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9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 911 - 1013

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_911

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 897 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 896 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 897 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement Die Berücksichtigung der Unternehmenskultur auf der strategischen Führungsebene ist eine Notwendigkeit, da gerade im strategischen Management ganzheitliche Führung als holistischer Steuermechanismus nicht nur von Wissenschaftlern gefordert, sondern auch von erfolgreichen Managern praktiziert wird. 9.2.1 Überblick Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das im Gegenzug das Verhalten der Individuen steuert. Unabhängig von ihrer systemimmanenten Dualität – auf die später noch einzugehen sein wird – ist das Entscheidende an der Unternehmenskultur ihre unausweichliche Existenz. Dementsprechend hat sich bereits Sigmund Freud in seinem Werk „Das Unbehagen in der Kultur“ mit dem auseinandergesetzt, was wir heute (auch) unter dem Schlagwort „Unternehmenskultur“ diskutieren: „Die Schicksalsfrage der Menschenart scheint mir zu sein, ob und in welchem Maße es ihrer Kulturentwicklung gelingen wird, der Störung des Zusammenlebens durch den menschlichen Aggressions- und Selbstvernichtungstrieb Herr zu werden.“ (Freud 1930/1997, 108). 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement strategische Ebene taktische Ebene operative Ebene Bezug: Gesamtunternehmen Bezug: Gruppe Bezug: Einzelperson Unternehmenskultur Teamführung Individualführung „Führung durch Kultur“ vs. „Kultur durch Führung“, internationale Personalführung Führungsgrundsätze, Team-Charta, Hochleistungsteams, Vielfalt betonende vs. reduzierende Führung Führungsstile, Motivation, transaktionale vs. transformationale Führung Abbildung 9.2 : Gliederungslogik für eine ebenenspezifische Personalführung 9 Personalführung898 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 898 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 899 Kultur ist danach vor allem ein geeignetes Mittel zur Triebabwehr, damit der Todes- und Destruktionstrieb der Menschen nicht ausgelebt wird. Entsprechend hat Unternehmenskultur vor allem die Funktion eines „Kultur-Über-Ichs“, das die triebhaften Absichten der Unternehmensmitglieder überwacht, gegebenenfalls sanktioniert und ein (harmonisches) Zusammenleben ermöglicht. Diese Funktion spiegelt sich auch in den fünf klassischen Definitionen zur Unternehmenskultur wider, die Übersicht 9.2 zusammenfasst. Definitionen zur Unternehmenskultur Fast alle Formen menschlichen Verhaltens sind teilweise kulturell bestimmt, individuelles Verhalten ebenso wie soziales. Umso mehr umfasst das kollektive Verhalten von Menschen in Organisationen eine starke kulturelle Bedingtheit: Bestimmte Verhaltensformen unterscheiden die Mitglieder einer Organisation von denjenigen anderer Organisationen (Hofstede 1980b, 1169). The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relations to those problems (Schein 1992, 12). … culture is basically holographic. It’s a system of attitudes, inclinations, capacities, values, beliefs, and social practices where characteristics of „the whole“ are latent within the parts. Culture is something that unfolds: It emerges and „comes alive“ as people enact its characteristics (Morgan 1993, 10). Organizational culture is and is likely to remain a complex and contested concept […]. This is reflected in the varied nature and characteristics of the identified instruments, which offer dimensional, typological, quantitative and qualitative approaches, as well as combinations thereof (Jung et al. 2009, 1092). … the two main disciplinary foundations of organizational culture are sociological (organizations have cultures) and anthropological (organizations are cultures). A review of the literature on culture in organizational studies reveals that a majority of writers agree that the concept of culture refers to the taken-for-granted values, underlying assumptions, expectations, and definitions that characterize organizations and their members. That is, the functional, sociological perspective has come to predominate (Cameron/Quinn 2011, 18). Übersicht 9.2 : Zentrale Aussagen zur Unternehmenskultur Kulturelemente Jeder, der ein Unternehmen betritt, wird sofort mit einer Fülle von markanten Objekten und Verhaltensweisen konfrontiert: Dies beginnt mit dem Empfangsritual und reicht bis zum (mehr oder weniger) unterwürfigen Verhalten der Mitarbeiter gegenüber ihrem Chef (Übersicht 9.3). So ist die Architektur ein wichtiges Kulturelement: Sie strahlt kulturelle Botschaften auf die Unternehmensmitglieder aus und erzeugt einen kulturtragenden Rahmen im Unternehmen. Sachbezogenheit, Extravaganz oder Unauffälligkeit lassen sich bereits an der Struktur der Gebäude ablesen. Ähnliches gilt auch für Logos oder Kleiderordnungen als Kennzeichen von Unternehmen. Es geht aber nicht nur um physikalische Objekte; es gibt eine ganze Reihe weiterer Medien, über die Aussagen der Unternehmenskultur transportiert werden. Ein derartiges und vor allem in der amerikanischen Managementliteratur häufig genanntes Kulturmedium sind „Helden“: Als exponierte Persönlichkeiten stehen sie für spezifische Leistungen des Unternehmens, symbolisieren also bevorzugte Werte und Erfolge (vgl. z. B. Deal/Kennedy 1982, 37–57). Ebenso vermittelt Sprache 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 899 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 898 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 899 Unternehmenskultur: So deuten Form, Ort und Zeit von bestimmten Redewendungen auf konkrete Bedeutungsinhalte hin. Insbesondere Slogans können Unternehmenskultur vermitteln, sofern sie nicht nur als Werbebotschaft nach außen dienen, sondern tatsächlich auf kulturellen Werten beruhen. Sieben historische Entwicklungsphasen Obgleich es – wie in Abschnitt 9.2.2 zu zeigen ist – in anderen Disziplinen seit Langem Hinweise auf die Bedeutung von Wert- und Denkmustern gibt, dauerte es relativ lange, bis sich ein derartiges Denken auch in der Betriebswirtschaftslehre durchsetzen konnte. Hier lassen sich sieben Phasen unterscheiden, die in Übersicht 9.4 dargestellt sind. Die erste Phase der Kulturforschung lässt sich mit Kulturignoranz der Betriebswirtschaftslehre bezeichnen. Zwar gab es vor 60 Jahren bereits in der Anthropologie mehr als 150 verschiedene Kulturdefinitionen (vgl. Kroeber/Kluckhohn 1952), dennoch wurden in der Betriebswirtschaftslehre kulturelle Phänomene als irrelevant angesehen – eine Einstellung, die sich bei dem eher finanzdatenorientierten Teil der deutschen Betriebswirtschaftslehre bis heute fortgesetzt hat. Mit Beginn der 60er Jahre erweiterte sich die betriebswirtschaftliche Forschung auf länderübergreifende Vergleiche. Das Cross Cultural Management postulierte zunächst einen kulturfreien Ansatz („culture free thesis“), bei dem etwaige Unterschiede zwischen festgestellten Managementformen auf nicht-kulturellen Situationsfaktoren beruhen. Es folgte der kulturbezogene Managementansatz („culture bound thesis“), der in der Landeskultur eine wichtige Variable zur Erklärung von Managementverhalten in unterschiedlichen Ländern sieht. In einer nächsten Stufe befasste sich das Comparative Management mit wechselseitigen Einflüssen von Landeskultur und Managementverhalten. In diese Forschungslinie gehören auch die Arbeiten zur japanischen Kultur und Unternehmensführung. Objekt Beispiele Architektur Baustil, Vorplatz, Parkanlagen, Trennung von Verwaltung und Produktion Inneneinrichtung Entrée, Farbgestaltung, Kunstgegenstände, Vorzimmer, Möbel, Casino, Pausenräume Arbeitsplätze Teppiche, Vorhänge, Wandschmuck, Pflanzen, Türschilder, ergonomische Gestaltung Arbeitsorganisation Größe des Arbeitsplatzes, Großraumbüro, Einzelzimmer, Gruppenzimmer, Lagereinrichtungen Arbeitsmittel Telefonanlage, EDV, PCs, Maschinen, Anlagen Bekleidung Freizeitkleidung, Business Dress, Uniform Art der Überwachung Zeitkontrolle, Stechuhren, Kontrollpersonal Sonstiges Titelhierarchie, Logos, Embleme, Fahnen, Visitenkarten, Ausweise, Freistempler, Briefpapier, Firmenwagen, Jahresbericht, Führungsgrundsätze, Organigramme, Incentives, Veranstaltungen Übersicht 9.3 : Sichtbare Objekte als potenzielle Indikatoren der Unternehmenskultur 9 Personalführung900 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 900 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 901 Die Auseinandersetzung mit wechselseitigen Einflüssen von Kultur und Managementverhalten führte zur Betrachtung der Mikroebene, also der Unternehmenskultur als intern bedingte und beeinflussbare Variable. In dieser Unternehmenskulturforschung sind vor allem drei Linien von Bedeutung, nämlich die Verhaltensforschung, die Organisationstheorie und das strategische Management. Mit Beginn der 90er Jahre begann die Kulturintegration. Hierbei werden nicht nur individuelle Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder im landeskulturellen Kontext untersucht, sondern auch die Beziehungen zwischen Unternehmens- und Landeskultur hergestellt. In dieser Phase dominierte auch die Zielvorstellung von möglichst einheitlichen Kulturen. Zu Beginn des neuen Jahrtausends dominierte angesichts der zunehmenden Globalisierung und dem Trend zu grenzenlosen Unternehmen ein pointillistischer Kulturansatz. Danach entwickeln unternehmerische Einheiten, die nicht dauerhaft, sondern lediglich über einen gewissen Zeitraum in konstanter Besetzung miteinander arbeiten, ebenfalls eine eigenständige Kultur. Die Gesamtkultur setzt sich punktuell aus zahlreichen unterschiedlichen „Kleinstkulturen“ zusammen. Geert Hofstede (1998) fasste dies in seiner Forschung unter dem Begriff „organizational subcultures“ zusammen. Im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise zeigte sich auch, dass sich Unternehmen doch deutlich in ihren Kulturen unterscheiden – vor allem auch im Umgang mit Zeit Ausgangsebene Stadium Betrachtungsweise bis 1960 betriebswirtschaftliche Kulturignoranz Kultur als nicht-existierendes Phänomen ab 1960 Makroebene Cross Cultural Management a) kulturfreier Managementansatz b) kulturgebundener Managementansatz (Landeskultur als unabhängige Variable) ab 1970 Comparative Management Wechselbeziehungen zwischen Landeskultur und Managementverhalten ab 1980 Mikroebene Unternehmenskulturforschung Untersuchung/Beeinflussung der Unternehmenskultur weitgehend ohne landeskulturellen Kontext: a) Ansatz der (individuellen) Verhaltensforschung b) organisationstheoretischer Ansatz c) Ansatz des strategischen Managements ab 1990 Makro- und Mikroebene Kulturintegration Wechselbeziehungen zwischen Unternehmens- und Landeskultur ab 2000 Globalebene Kulturpointillismus kleinste Kultureinheiten in einem grenzenlosen Raum, die je nach Perspektive zu unterschiedlichen Kultur ansichten führen ab 2010 eingebettete Mikroebene Kultursituativität Unternehmen gestalten in Abhängigkeit von Strategie und Kontext bewusst ihre individuelle Kultur Übersicht 9.4 : Entwicklungsphasen der betriebswirtschaftlichen Kulturforschung 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 901 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 900 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 901 ihren Mitarbeitern. Unternehmenskultur kristallisierte sich also als ein wichtiges Abgrenzungsmerkmal heraus, das in der jeweiligen Situation unterschiedlich nutzbar erscheint. Gleichzeitig dürfte sich die Logik der Kultursituativität durchsetzen, wonach es nicht die „eine richtige“ Kultur und auch nicht ein „je mehr, desto besser“ gibt: Vielmehr hängt es unter anderem von Strategie, System und Umfeld ab, welche Kultur besonders erfolgreich ist. Unternehmenskultur stellt also seit Langem einen Handlungsrahmen für Führungskräfte dar, auch wenn dieser – was Wirkungsweise und Ausprägung betrifft – in den sieben Phasen unterschiedlich bewertet und instrumentalisiert wird. Trotzdem geht es in allen sieben Phasen darum, mit der Unternehmenskultur oder zumindest durch ein entsprechendes Verstehen der Unternehmenskultur positive Effekte für das Unternehmen zu erzielen. 9.2.2 Kulturbasis Die forschungsmethodische Basis der Unternehmenskultur erstreckt sich – auch wenn die teilweise eher trivialen Beraterkonzepte einen anderen Eindruck suggerieren – auf eine ganze Reihe ausgereifter und inhaltsreicher Wissenschaftsdisziplinen. Als wichtigste Vertreter zu nennen sind die Anthropologie, der Konstruktivismus sowie der Symbolismus. Sie alle münden in einen betriebswirtschaftlich geprägten Funktionalismus. 9.2.2.1 Anthropologie Die Anthropologie ist die Wissenschaft vom prähistorischen und vom modernen Menschen in seiner generalisierenden Lebensweise sowie seiner kollektiven Entwicklung. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf dem kommunikativen Handeln. Die Anthropologie, die über die Völkerkunde (Ethnologie) und die Volkskunde hinausgeht, strebt nach einem ganzheitlichen Bild vom Menschen, wobei gerade die Kommunikation beziehungsweise (weitergefasst) das kommunikative Handeln im Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses steht. Hierdurch ergeben sich komplexe und kontinuierliche Verhaltensmuster, die überliefert werden und letztlich zu Tradition sowie Kultur führen. Vor diesem Hintergrund befasst sich die Anthropologie mit mehreren höchst unterschiedlichen Themenstellungen. Dabei stehen im Regelfall drei Fragen im Vordergrund (vgl. Bargatzky 1985, 21): • Welche Rollen spielen biogenetische Faktoren für das kulturelle Verhalten? • Welches Verhältnis besteht zwischen menschlichen Systemen und ihrer Umwelt? • Welche Beziehungen bestehen zwischen Geist, Verhalten und Umwelt? Die treibende Kraft ist dabei die generalisierende Suche nach allgemeinen Verhaltensmustern. Die Anthropologie sucht generalisierend nach wiederkehrenden Verhaltensmustern und nach Strukturgleichheiten, also nach Isomorphien. 9 Personalführung902 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 902 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 903 In diesem Vorgehen entspricht die Anthropologie der Allgemeinen Systemtheorie, wie sie unter anderem Ludwig von Bertalanffy (1968) propagierte: Danach gibt es natürliche Gesetzmäßigkeiten, die für physikalische wie auch für soziale Systeme gleichermaßen Gültigkeit haben und die deren Überlebensfähigkeit sichern. Auch die Anthropologie sucht nach Verhaltensformen, die sich dann in analoger Form in unterschiedlichen Gesellschaften manifestieren. Anthropologische Standard-Ansätze Um diese Fragen zu beantworten, bedient sich die Anthropologie mehrerer Einzeldisziplinen (vgl. Vivelo 1995, 42–44): • Die physische Anthropologie befasst sich mit der menschlichen Evolution, wie sie sich in fossilen Belegen manifestiert, mit menschlicher Bevölkerung, Biologie, Genetik sowie mit der Primatologie, zu verstehen als tierische und menschliche Entwicklungslehre. • Die Kulturanthropologie kann in die Teilgebiete Linguistik sowie Ethnographie und Ethnologie unterteilt werden. Die Linguistik analysiert Sprachen im Allgemeinen sowie Einzelsprachen im Besonderen. Der Schwerpunkt aus anthropologischer Sicht liegt dabei auf der Funktion der Sprache als kulturelles Phänomen. Die Ethnographie beschreibt Kulturen, die Ethnologie vergleicht sie. Interessant sind dabei vor allem Technologien und Institutionen, aber auch Verhaltensmuster, Ideologien, Werte und Symbole. • Dazwischen liegt als Bindeglied die Archäologie, welche sich mit der Prähistorie und der Historie einschließlich der klassischen Archäologie befasst. Sie hat die Rolle als Bindeglied inne, da sie einerseits Kenntnisse aus der physischen Anthropologie benötigt, um beispielsweise Fossilien besser bewerten und einordnen zu können, andererseits durch ihre Erkenntnisse auch Basistheorien zur sozialen Organisation für die Kulturanthropologie liefert. Wichtig für die Diskussion der Unternehmenskultur ist danach vor allem die Kulturanthropologie als Zusammenführung von Ethnographie und Ethnologie. Damit stellt sich unmittelbar die Frage, die mit der Unternehmenskultur methodisch umzugehen ist. Hierfür gibt es zwei Varianten (vgl. Vivelo 1995, 45–49): • Auf der einen Seite kann sich der Forscher selbst einbringen, indem er seine Kultur als Maß aller Dinge betrachtet (Ethnozentrismus). • Auf der anderen Seite kann er andere Kulturen bewusst nicht nach den Standards der eigenen Kultur beurteilen (Kulturrelativismus). Diese Differenzierung zeigt sich sowohl in der Datensammlung wie auch in der Datennutzung, wo ein auf sich selbst bezogenes Vorgehen ebenso möglich ist wie eine neutrale Herangehensweise. Soziale Anthropologie Das Bewusstmachen von Kultur und ihre potenzielle Beeinflussung ist nicht nur ein Prozess, der zwischen der Kultur und dem Forscher stattfindet. Wichtiger ist vielmehr die soziale Interaktion, durch die Kultur erfasst, (unbewusst) verstanden und verstärkt wird. Hierfür gibt es zwei Ansätze (vgl. Harris 1989, 20–25): • Die Enkulturation bezeichnet einen bewussten oder unbewussten Lernprozess, bei dem die jüngere Generation von der älteren traditionelle Denk- und Verhaltensmuster übernimmt, und damit die Kontinuität einer Kultur sicherstellt. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 903 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 902 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 903 • Die Kulturdiffusion drückt den Übertragungsprozess kultureller Verhaltensweisen und Prozesse auf andere Kulturen aus. Enkulturation ist also eine Übertragung im Zeitablauf innerhalb einer Gruppe, Kulturdiffusion eine Übertragung zwischen Gruppen. Hinter diesen Überlegungen steht ein mit dem Behaviorismus verbundener Ansatz. Der kulturelle Materialismus, den Marvin Harris (1968) postulierte, geht davon aus, dass Menschen und Kulturen nicht zwingend bewusst eigenverantwortlich agieren, sondern durch die Umwelt gelenkt sind. Der kulturelle Materialismus von Marvin Harris ist ein streng behavioristischer Ansatz, der dem Individuum die freie („intentionale“) Entscheidung weitgehend abspricht. Kernelement dieses Ansatzes, dessen Ziel es ist, kausale Erklärungsansätze für die Ähnlichkeiten und Unterschiede im menschlichen Verhalten und Denken zu liefern (Johnson/Johnson 2001), ist die Aussage, dass Kultur nicht durch den Verstand, sondern durch die vorgefundenen Umweltbedingungen bestimmt wird. Entsprechend dieser Theorie wird sich ein Mitarbeiter im Kontext der Organisation stets an die vorherrschenden Bedingungen anpassen. Bewertung und Konsequenz Abbildung 9.3 zeigt eine Synthese der für die Kulturforschung relevanten Aspekte der Anthropologie. Neben den bereits erläuterten Ansätzen wird hier auch die Sozialanthropologie aufgegriffen, welche über die Sozialisation, ähnlich wie die Linguistik, die Kulturwirkung beobachtbar macht. Die Unternehmenskulturforschung hat rückblickend eine ganze Reihe von Ideen aus der Anthropologie übernommen, darunter auch die später noch zu diskutierenden Konzepte „Symbol“ und „Artefakt“: Sie sind Steuerungsinstrumente, denen Feldforschung Artefakten und Symbolen) (nach Sprache, Ethnozentrismus Kulturrelativität Enkulturation Kulturdiffusion Sozialisation Kulturbegriff Kulturanalyse Rolle des Kulturanalytikers Kulturwirkung physische Anthropologie kulturelle Anthropologie soziale Anthropologie Ethnografie Ethnologie Linguistik Anthropologie Abbildung 9.3 : Anthropologie und Unternehmenskulturforschung (erweitert nach Vivelo 1995, 43–49) 9 Personalführung904 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 904 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 905 sich das Individuum nicht entziehen kann. Wichtig ist auch der Beitrag der Anthropologie zum Erfassen und zum Verstehen der Kultur – wobei der Erklärungsbereich und das Handwerkszeug der Anthropologie weit über das hinausreicht, was man heute üblicherweise daraus in der Unternehmenskulturforschung verwendet. 9.2.2.2 Konstruktivismus Im Konstruktivismus ergibt sich die Realität nicht durch physische Existenz, sondern durch sinnschaffende Kommunikation und soziale Übereinkunft. Bei Peter Berger und Thomas Luckmann geht es in ihrem Grundlagenwerk „Die Gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit“ (1980) in zweifacher Weise um das Entstehen von Gesellschaften: • Die Gesellschaft als objektive Wirklichkeit entspricht einer von Menschen geschaffenen Gesellschaftsordnung. Die spezifische Umwelt eines jeden, der in die Gesellschaftsordnung hineingeboren wurde, wird von dieser bestimmt. Die Habitualisierung als Gewöhnung an die objektive Wirklichkeit ist daher grundlegend für das Leben in dieser Ordnung. Zudem prägen und beeinflussen die Institutionalisierung, zu verstehen als allgemein anerkannte Rolle, unabhängig von der sie verkörpernden Person, sowie die Legitimation, zu verstehen als teilsymbolische Schutzmechanismen zur Rechtfertigung der institutionellen Ordnung, die objektive Wirklichkeit (Berger/Luckmann 1980, 49–138). • Im subjektiven Schaffen von Wirklichkeit geht es um Subwelten, die durch Interaktion und Arbeitsteiligkeit entstehen. Durch diese Arbeitsteiligkeit, welche auch als wissensbezogene Abgrenzung verstanden werden kann, entsteht der Bedarf nach (für die Arbeitsbewältigung notwendigem) Wissen. Dies wird in der sekundären Sozialisation als rollenspezifisches Spezialwissen erlernt. Durch Abgrenzung identifiziert sich ein Individuum mit einer bestimmten Rolle und schafft sich dadurch seine subjektive Wirklichkeit (Berger/Luckmann 1980, 139–196). In der Diskussion um das Konstrukt der Unternehmenskultur ist insbesondere die Habitualisierung aufgrund ihrer umfassenden und einbeziehenden Wirkung relevant, da sie grundlegend für die Einbindung neuer Mitarbeiter in die Kultur des Unternehmens sowie das Gewöhnen an die Kultur ist. Institutionen wie Vorstand, Führungskräfte und Betriebsrat verkörpern durch ihre kulturprägenden Aktivitäten wichtige Grundpfeiler einer jeden Unternehmenskultur. Entsprechend den Grundannahmen des Konstruktivismus bestehen selbst bei einer erfolgreichen Sozialisation stets Differenzen zwischen objektiver Wirklichkeit und individueller Wahrnehmung beziehungsweise Bewusstsein (Loenhoff 2011, 153). Diese Aussage beinhaltet weitreichende Impulse für die Diskussion der Unternehmenskultur, da eine objektive Betrachtung der Kulturmerkmale kaum möglich scheint, während die subjektive Interpretation durch die Kulturträger maßgeblich zur Kulturgestaltung beiträgt. Während sich betriebswirtschaftlich-funktionalistische Ansätze zur Unternehmenskultur damit befassen, wie man die „wirkliche“ Unternehmenskultur „objektiv“ entdecken und dann gestalten kann, ist im Konstruktivismus Unterneh- 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 905 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 904 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 905 menskultur nichts, was gefunden oder erfunden werden kann, sondern etwas, das sich selbst erfindet. Die Unternehmenskultur wird also erst durch den Prozess ihrer Bestimmung konstruiert und verwirklicht. Gerade das macht den Konstruktivismus für die Kulturforschung und letztlich auch für die daran ansetzenden Führungskonzepte so wertvoll. Bewertung und Konsequenz Die konstruktivistische Perspektive ist essenziell für das Personalmanagement. Dies gilt insbesondere auch für die Diskussion der Unternehmenskultur, wenngleich im Konstruktivismus das Konzept „ Kultur“ zumindest explizit im Regelfall nur eine untergeordnete Rolle spielt. Die simple funktionalistische Mechanik dominiert also die konstruktivistische Komplexität. 9.2.2.3 Symbolismus Symbolismus ist eine Denkrichtung, die Objekten und Handlungen nicht nur eine physisch-funktionale Bedeutung beimisst: Vielmehr erhalten sie zum einen eine Stellvertreterfunktion („… steht für“), zum anderen eine tiefere und nur aus dem komplexen Kontext entschlüsselbare Sinngebungsfunktion („… soll ausdrücken“). Der Symbolismus stellt eine zentrale Grundlage der modernen Unternehmensforschung dar, weil er eine breite wissenschaftstheoretische Basis beinhaltet, gleichzeitig aber auch einen pragmatischen Handlungsbezug impliziert. Beides leitet sich – mit etwas unterschiedlicher Akzentsetzung – aus mehreren Wurzeln ab, von denen sich die älteste im Bereich der Literaturgeschichte lokalisieren lässt. Zusätzlich zu den nachfolgend behandelten Bereichen ist auf die schon diskutierten Impulse aus der Anthropologie und dem Konstruktivismus hinzuweisen, die sich ebenfalls mit Bedeutung und Funktion von Symbolen beschäftigen. Literaturgeschichte Der Symbolismus entstand als literarische Kunstrichtung zwischen 1880 und 1920 (vgl. Fritz 1994, 413–415). Als gegenläufige Strömung zu Realismus und Naturalismus betont der Symbolismus, dass sich der sinnlichen Wahrnehmung einzelner Individuen lediglich Bilder der Realität erschließen. Darzustellende Objekte werden im Zuge subtiler, metaphorischer Prozesse entrealisiert und symbolisch interpretiert. Sie bergen also einen tieferen Bedeutungszusammenhang in sich, als dem Menschen durch eine einfache Sinneswahrnehmung zugänglich ist: Die tiefere Bedeutung zeigt sich in Form einer komplexen Chiffre, die durch die reine Beschreibung äußerer Wirklichkeit nicht entschlüsselt werden kann. Soziologie Auch in dieser Forschungsrichtung spielen Symbole an verschiedenen Stellen eine wichtige Rolle. Wegen der unmittelbaren Nähe zur Unternehmenskultur ist der symbolische Interaktionismus von besonderer Bedeutung, der auf George Herbert Mead zurückgeht. Sein Gedankengut (vgl. z. B. Mead/Morris 1934; Mead 1968) basiert auf folgenden drei Prämissen (vgl. Blumer 2004, 322): • Menschen handeln „Dingen“ gegenüber mit der Bedeutung, die diese Dinge für sie besitzen. 9 Personalführung906 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 906 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 907 • Die Bedeutung der Dinge leitet der Mensch aus der sozialen Interaktion mit seinen Mitmenschen ab. • In einem interpretativen Prozess setzt sich der Mensch mit den ihm begegnenden Dingen auseinander, was zu einer Modifikation ihrer Bedeutung führen kann. Wobei als „Dinge“ alles das zu verstehen ist, was ein Mensch wahrnehmen kann. Dazu gehören physische Gegenstände (wie Stühle), Menschen, Institutionen, und Ideale (wie Ehrlichkeit). Diese Prämissen für den symbolischen Interaktionismus führen zu folgenden Hauptaussagen im Ansatz von George Herbert Mead (vgl. Preglau 2007, 53–64): • Der Mensch wird als ein spezielles Tier interpretiert, weil nur er in der Lage ist, überhaupt Symbole zu verwenden. • Symbole sind vor allem als signifikante Symbole im Bewusstsein der Beteiligten verankert. • Symbole unterstützen die Interaktion, die über die Sprache läuft, in der sich kulturell inventarisierte Werte, Normen und Bedeutungen widergespiegeln. • Das Ergebnis ist Identität als die kognitive Fähigkeit, sich selbst zum Objekt zu machen und ein Bewusstsein für die eigene Bedeutung zu schaffen. • Dies führt dann zur Schaffung einer Gesellschaft als Summe der Personen, mit denen das Individuum Interaktionsbeziehungen unterhält. Vor diesem Hintergrund vermitteln Symbole und symbolische Handlungen Sinnzusammenhänge. Wichtig für das Schaffen von Unternehmenskultur im symbolischen Interaktionsmus ist die sich wechselseitig bedingende Rekonstruktion von Individuum und Gruppe: Symbole initiieren also Handlungen, wozu neben Aktionen auch Reaktionen gehören. Damit stellen Symbole auch ein Bindeglied zwischen Handlungsauslösung und Handlungsreaktion dar. Organisationstheorie Bereits seit über 20 Jahren befassen sich Autoren aus der Organisations- und Managementlehre mit Symbolen und ihren Wirkungen. Beginnend bei einigen Aufsätzen (vgl. z. B. Peters 1978; Dandridge/Mitroff/Joyce 1980) und zentralen Sammelbänden (vgl. z. B. Pondy et al. 1983; Gagliardi 1990) entwickelte sich eine beeindruckend lange Forschungstradition (vgl. Czarniawska-Joerges 1997), deren Wurzeln bereits als historisch bezeichnet werden (Lang/Winkler/Weik 2005, 229–230). Die Vertreter dieser Forschungsrichtung gehen davon aus, dass Symbolbildungen eine Grundstruktur menschlicher Existenz darstellen, die das zwischenmenschliche Sozialgefüge beeinflussen. Damit entsprechen organisationale, ebenso wie dramatische oder literarische Symbolbildungen bestimmten Mustern menschlicher Bedürfnisse. So lassen sich in Organisationen Heldenverehrungen oder Verhaltensmuster festmachen, die mit Symbolen oder symbolischen Handlungen verknüpft sind. Das alles setzt aber Sprache voraus. Deshalb wird Sprache auch als „prototype of symbolism“ (Bachika 2011, 204) bezeichnet und zum zentralen Instrument, durch das sich symbolische Darstellungen und symbolische Bedeutungen entwickeln 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 907 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 906 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 907 können. Typisch für diese in manchen Unternehmen sehr spezifisch und markant ausfallende Spache sind Abkürzungen sowie spezielle Funktions- und Projektbezeichnungen. Die Bedeutung von Sprache wird spätestens dann deutlich, wenn Außenstehende oder neue Mitarbeiter in Besprechungen zwangsweise stärker mit der Übersetzung der unternehmensinternen Sprache beschäftigt sind, als sich überhaupt für Inhalte zu interessieren. Erst wenn die Kulturneulinge verstehen, – welche Symbolkraft hinter neutral klingenden Worten (wie „Morgenbesprechung“) steckt und – wie Sprache als Instrument zur Schaffung von Symbolen eingesetzt wird, können die tatsächlichen Inhalte in den Vordergrund rücken. Systematik Um das von Mitarbeitern und Führungskräften erwartete Verhalten erkennbar zu machen, müssen Symbole in ihrer gesamten Variantenvielfalt eingesetzt und entschlüsselt werden (vgl. Dandridge/Mitroff/Joyce 1980, 79; Daft 1983, 203): „Symbolism is an emergent characteristic of organized human behavior that may provide a key for unlocking new understanding of organizational activities and processes.“ (Daft 1983, 200–201). Der organisationale Symbolismus kann als eine Kombination aus Symboltypen und Symbolfunktionen gesehen werden (Dandridge/Mitroff/Joyce 1980, 79–80): Typen von Symbolen können sich – kommunikationsorientiert über das Medium des geschriebenen oder gesprochenen Wortes artikulieren, – handlungsorientiert an Aktionen festmachen oder – objektbezogen auf physische Artefakte beziehen. Symbole spiegeln auf diese Weise in einer mitunter überspitzten, stark pointierten Weise wider, was als wichtig im betreffenden Unternehmen gilt. Auf diese Weise erfüllen Symbole folgende Funktionen (Dandridge/Mitroff/Joyce 1980, 79–80): – Sinnvermittlung (deskriptive Funktion), – Sinnverstärkung (stabilisierende Funktion) und – Sinnveränderung (aktivierende Funktion). Symbole wirken demnach nicht nur auf Außenstehende, sondern spielen auch in der Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle, indem sie Sinn stiften und bestehende Werte nachhaltig transportieren. Dabei vermitteln sie Inhalte (Daft 1983, 202–205) auf einem Kontinuum zwischen – instrumenteller Ebene mit dem Ziel der Erfüllung der Unternehmensaufgaben und – expressiver Ebene mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung der Organisationsmitglieder. Führt man die Ansätze zur Variantenvielfalt des organisationalen Symbolismus zusammen, so besitzen Symbole nicht nur erklärenden Charakter im Hinblick auf die Kultur, sondern auch instrumentelle Wirkung (Übersicht 9.5). 9 Personalführung908 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 908 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 909 Typen kommunikationsorientiert handlungsorientiert objektbezogen Mythen Stories Slogans Witze Glaubenssätze … Rituale Zeremonien Pausenregelung Festessen Planungsabläufe … Statussymbole Logo Architektur Organisationsstruktur Informationssysteme … Fu n kt io n en Sinnvermittlung (Aufgabenorientierung) Symboltypen mit instrumentellem Gehalt Ziel: Mittel zur Erfüllung der Unternehmensaufgaben Symboltypen mit expressivem Gehalt Ziel: Bedürfnisbefriedigung der Organisationsmitglieder, der Öffentlichkeit bzw. Stakeholder (Beziehungsorientierung) Sinnstärkung Sinnveränderung Übersicht 9.5 : Symboltypen und Symbolfunktionen (modifiziert nach Dandridge/Mitroff/Joyce 1980, 79; Daft 1983, 203) Beispiel Abgesehen von der katholischen Kirche ist kaum eine Organisation derartig aufgeladen mit Symbolen wie Apple Computer. Dies beginnt schon mit Werbespots. So werden in „Think different“ Personen wie Albert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King, Richard Branson, John Lennon, Thomas Edison, Mahatma Gandhi, Alfred Hitchcock sowie Picasso dargestellt und impliziert, dass diese Personen alle – wie letztlich auch Apple – wegen ihrer Andersartigkeit erfolgreich waren. Gleiches gilt für den Spot „1984“ mit seinen symbolträchtigen Anspielungen auf IBM. Auch die Slogans wie „Simplicity“ und „Be perfect“ sind dementsprechend handlungsleitend: So soll Steve Jobs sogar einen Platinenentwurf für den Apple II abgelehnt haben, weil ihm die Linien nicht gerade genug waren. Simplicity war aber nicht nur ein persönliches Stilmerkmal von Steve Jobs, sondern ein kultureller Grundwert von Apple, der sich auch auf Grundrisse von Gebäuden und die Klarheit von Organisationsstrukturen bezieht. Durch symbolhaftes Ablehnen der Platine machte Steve Jobs zweierlei klar: zum einen die Relevanz von Simplicity, zum anderen seine unbegrenzbare Führungsrolle. Die Symbolik setzte sich fort bei den Präsentationen von Steve Jobs, wo es nicht nur auf immer die gleiche Bekleidung (schwarzer Rollkragenpullover) und die immer gleiche Redewendung („One last thing“) ankam, sondern auch auf fallspezifische Symbolik, wie die Präsentation des MacBookAir in einem Briefumschlag. Bewertung und Konsequenz Vor allem Übersicht 9.5 zeigt durch die Integration von Symboltypen mit Symbolfunktionen die Breite des Erklärungs- und Einsatzbereiches der Symbole (als Objekt) beziehungsweise der Symbolik (als Prozess) in Organisationen ebenso auf wie die damit verbundene Zielsetzung. Dies alles belegt damit die Relevanz der Symbole für das Verständnis der Unternehmenskultur und macht Steuerungsmöglichkeiten bei konkreten Zielen deutlich. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 909 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 908 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 909 9.2.2.4 Funktionalismus Der Funktionalismus versucht Rollen und Auswirkungen einzelner Elemente eines Ganzen zu identifizieren, um ihre spezifischen Wirkungen zu bestimmen. Die Unternehmenskultur wird üblicherweise als relevant für das Bestehen und den Erfolg eines Unternehmens angesehen. Deshalb sind im Funktionalismus vor allem die Analyse der Kulturwirkungen sowie die Betrachtung der Intensität der Kultur – also auch die Kulturstärke – wichtig. Beide Funktionen sind im Regelfall zumindest impliziter Bestandteil jedes Kulturmodells. Kulturwirkungen Seit Beginn der Diskussion um die Unternehmenskultur werden ihr vor allem von Vertretern eines unternehmenskulturellen Funktionalismus positive Effekte zugerechnet. Inzwischen sind es vor allem fünf Funktionen, die Unternehmenskultur interessant machen: • Sie vermittelt Mitarbeitern den Sinn von Arbeit und steigert dadurch deren Leistungsbereitschaft (Motivationsfunktion). • Sie steuert Verhalten, indem sie Richtungen vorgibt und Grenzen absteckt (Koordinations funktion). • Sie erhöht das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen (Identifikationsfunktion). • Sie erlaubt die Abgrenzung zu anderen Unternehmen (Profilierungsfunktion). • Sie wirkt als Anreiz auf Externe, sich bei dem Unternehmen zu bewerben (Akquisitions funktion). Aus diesen primären Funktionen leiten sich sekundäre Auswirkungen ab, wie die Senkung der Abwesenheitsquoten, die Steigerung der Innovationsleistung oder die Optimierung des Arbeitgeberimages. Auch wenn der Unternehmenskultur früher immer eher positive Wirkungen unterstellt wurden, so geht man inzwischen zumindest davon aus, dass diese Wirkungen auch negativ sein können. Also auch wenn die Funktionen der Unternehmenskultur zumindest in den älteren Arbeiten zur Unternehmenskultur eher als positiv gesehen werden, so können sie spiegelbildlich zu den fünf positiven Effekten im Einzelfall auch negative Konsequenzen haben: So kann sich – die Motivation als „systematisches Eindämmung von Innovation“, – die vorgegebene Richtung als Handlungsimpuls auf „Der Kunde als Störfaktor“, – die Identifikation mit dem Unternehmen als „Selbstbedienungsladen“, – die Abgrenzung zu anderen als „offensive Abkopplung“ und – die Akquisitionsfunktion als „Anlocken falscher Mitarbeiter“ manifestieren und damit durchaus kontraproduktiv wirken. Auf diese Weise bleibt zwar der Funktionalismus mit seinen unterstellten Kulturwirkungen eine der treibenden Kräfte bei der Umsetzung von unternehmenskulturellen Überlegungen, wird inzwischen aber differenzierter gesehen – worauf vor allem bei den Kulturmodellen und Kulturprinzipien noch näher einzugehen sein wird. Kulturstärke Seit Beginn der Kulturdiskussion in der neueren Betriebswirtschaftslehre gilt immer wieder die Logik, wonach besonders eine starke Kultur 9 Personalführung910 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 910 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 911 wünschenswert ist. Denn je stärker die Kultur ist, desto eher prägt sie das Verhalten und umso wahrscheinlicher ist ein positiver Kultureffekt. Ob es aber tatsächlich zu einer starken Kultur kommt, hängt von mehreren, größtenteils noch unerforschten Faktoren ab: Zu vermuten ist, dass sich eine starke Unternehmenskultur mit einer höheren Wahrscheinlichkeit entwickelt, wenn – die Wertvorstellungen der Mitarbeiter nicht gegenläufig sind, – die Wertemuster für die Unternehmensmitglieder transparent sind, – die Organisation alt genug ist, damit alle Mitarbeiter die Kultur internalisieren konnten, – die sichtbaren Objekte stimmig zu den Kulturwerten sind und – die grundlegenden Landeskulturwerte nicht konträr zu den Wertemustern der Organisation verlaufen. Diese fünf Bedingungen sind in dieser Form nicht als empirischer Befund zu bewerten, sondern stellen lediglich einen plausibilitätsgestützten Ansatz von notwendigen, aber nicht zwingend hinreichenden Bedingungen für das Auftreten einer starken Kultur dar. Die Kulturstärke, als quantitative Ausprägung der Unternehmenskultur, ist eine Funktion der Verbundenheit (Konvektivität), Interaktionsdichte, Werttransparenz sowie der Ereignisdynamik. Neben diesen theoretisch-abstrakten Determinanten der Kulturstärke (Bleicher 2011, 232), gibt es drei pragmatisch-konkrete Indikatoren für starke Kulturen (Scholz 1987a, 89–90): • Geschichten sind Spiegel einer Kultur. Ihr permanentes Weitererzählen lässt auf eine Kongruenz zur Unternehmenskultur schließen. Geschichten spielen eine prägende Rolle, da sich aktuelles und zukünftiges Verhalten an ihren Pointen orientiert. • Symbolik liegt in vielen organisierten oder gewachsenen Handlungsmechanismen. Dies gilt für Zeremonien genauso wie für Kommunikationsformen. Je intensiver die Symbolik, umso stärker dürfte auch die Unternehmenskultur ausfallen. • Clans sind dominante und innerlich stark verbundene Personengruppen. Ihr Auftreten erhöht die Wahrscheinlichkeit einer starken Organisationskultur. Starke Kulturen fördern die notwendige Stimmigkeit in der Organisation. Starke Unternehmenskulturen wurden früher im Regelfall als positiv eingestuft. Inzwischen erkennt man auch ihre Schattenseiten. Denn starke Kulturen bringen die Tendenz zur Abschottung mit sich und produzieren emotionale Barrieren, die bis hin zur kollektiven Vermeidungshaltung führen können. Insbesondere können folgende negative Kultureffekte auftreten (Schreyögg 2003, 477–478): • Es besteht die Gefahr, dass das unternehmenskulturell verankerte Wertesystem zu einer alles beherrschenden Kraft wird. Änderungen in der Umwelt werden igno riert. • Starke Unternehmenskulturen wehren sich gegen Veränderungen im Wertesystem und sind nur schwer zu beeinflussen. • Der Umsetzung neuer Ideen begegnen starke Kulturen oft mit Angst, da sie ihre Sicherheit gefährdet fühlen. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 911 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 910 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 911 • Die Orientierung von starken Kulturen an traditionellen Verhaltensmustern und Denkstilen führt zu mangelnder Offenheit und Kritikfähigkeit. • Es besteht die Gefahr, dass starke Kulturen ein kulturkonformes Denken erzwingen und dadurch Kritik für illegitim erklären. Zwar bleibt an dieser Stelle offen, unter welchem Bedingungssatz die starken Kulturen zu als negativ einzustufenden Effekten führen, es wird aber ihre potenzielle Problematik zweifelsfrei deutlich. Bewertung und Konsequenz Traditionell ist die Stärke der Kultur eine Eigenschaft, der eine hohe Bedeutung zugemessen wird. Denn nur „starke“ Kulturen können die positiven Effekte wie Motivation und Abgrenzung schaffen. Gleichzeitig steigt die Gefahr der negativen Effekte. Starke Unternehmenskulturen haben daher einen deutlich ambivalenten Charakter: Einerseits bieten sie Handlungsorientierung durch Stabilität und Zuverlässigkeit. Andererseits ist dies gleichzeitig ihre größte Schwäche, da die Fixierung auf historische Erfolgsmuster zu Inflexibilität führen kann und keinen Raum für Kreativität lässt. 9.2.3 Kulturmodelle Um „Kultur“ für den Objektbereich des Unternehmens und damit auch für das Personalmanagement zu optimieren, haben sich eine Fülle von deskriptiv-erklärenden sowie präskriptiv-gestaltenden Modellen herauskristallisiert, die Aussagen darüber machen, wie sich Kultur darstellt und wie Kultur gestaltet werden sollte. Die erste Modellgruppe befasst sich primär mit dem Entstehen von Kulturen: • Die Strukturmodelle, wie das zentrale Modell der drei Kulturebenen von Edgar Schein (1985, 14), orientieren sich dabei primär an den Komponenten, die – beobachtbar oder unsichtbar – das Phänomen „Kultur“ ausmachen. • Die Prozessmodelle, wie beispielsweise die Modelle von Mary Hatch (1993, 660) und Pasquale Gagliardi (1986, 132), beschreiben das zeitliche Ineinandergreifen von kulturbildenden und kulturverstärkenden Phasen. Beide Modellarten sollen vor allem beim Verständnis des Entstehens von Unternehmenskultur helfen und eignen sich auch für die Konzeptionalisierung des Umgangs mit Unternehmenskultur. Die zweite Modellgruppe zielt auf die Erhebung von Kulturausprägungen, will also Möglichkeiten aufzeigen, wie man die Manifestation von Unternehmenskultur erfassen kann. Hier gibt es – wie unter anderem in einem Überblick über Analyseinstrumente (Jung et al. 2009) ausführlich beschrieben – zwei Vorgehensweisen: Die dimensionale Vorgehensweise basiert auf Kulturdimensionen und charakterisiert Kultur anhand mehrerer Messvariablen. Innerhalb dieser dimensionalen Vorgehensweise gibt es zwei Unterformen: – Die normativen Ansätze gehen von einer generellen Maximierung dieser Dimensionen aus, wie es beispielsweise Thomas Peters und Robert Waterman (1982) in ihrer Exzellenz-Studie gemacht haben, während – die deskriptiven Ansätze lediglich mögliche Dimensionen beschreiben, die – wie beispielsweise bei Geert Hofstede (1980a) quer über unterschiedliche Länder – unterschiedliche Ausprägungen annehmen können. 9 Personalführung912 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 912 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 913 Beide Vorgehensweisen können bei entsprechender Umsetzung sinnvolle Ergebnisse liefern. Die typologischen Ansätze fassen explizit oder implizit eine Vielzahl von Merkmalen zusammen und verdichten diese zu komplexen Kulturtypologien, die immer auch mit einem mehr oder weniger aussagefähigen Namen, wie beispielsweise Hierarchiekultur, belegt werden. Innerhalb dieser zweiten Modellgruppe kann (bei beiden Unterformen) zwischen qualitativen und quantitativen Analysemethoden unterschieden werden, wobei ein klarer Trend zu den mehr quantitativen Ansätzen beobachtbar ist (Jung et al. 2009, 1092). Waren also früher eher Begriffe wie „Process Culture ja oder nein“ üblich, so werden jetzt einzelne Dimensionen oder Typen von Kulturen gemessen, was auch ein Resultat der zunehmenden Empiriedurchdringung der Personalwirtschaftslehre und Kulturforschung ist. Abbildung 9.4 gibt einen Überblick über die nachfolgend näher behandelten Modelle. qualitativ quantitativ qualitativ quantitativ qualitativ quantitativ normativ deskriptiv Strukturmodelle Prozessmodelle Kulturdimensionen Kulturtypologien Kulturentstehung Kulturmanifestation Kulturebenen (Schein) Dualitätsprinzip (Scholz) Kulturkorridor (Scholz) Hierarchieprinzip (Scholz) Cultural Dynamics (Hatch) Spiralmodell (Gagliardi) Exzellenz- Kultur (Peter/ Waterman) FOSI (Scholz/ Hofbauer) Durchdringung (Denison) Kausalitätsprinzip (Scholz) Grundannahmen (Schein) Wertorientierung (Kobi/Wüthrich) Kulturcharting (Scholz) Geschäftskulturen (Hofstede) Führungsformen (GLOBE) Führungspole (Trompenaars) Zeitperspektiven (Ansoff) Kulturtypen (Deal/ Kennedy) Pathologieprinzip (Kets de Vries/ Miller) Stimmigkeitsprinzip (Scholz) Competing Values (Cameron/ Quinn) Competitive Acceptance (Scholz/Stein) Kulturmodelle Abbildung 9.4 : Klassifikation von Kulturmodellen 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 913 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 912 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 913 9.2.3.1 Die Kulturebenen von Schein Das Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein dürfte eines der einflussreichsten Modelle der Kulturforschung darstellen. Aus der individuellen Verhaltensforschung resultiert die Betrachtung der Unternehmenskultur als eine der zentralen Einfluss- und Steuergrößen des Verhaltens von Mitarbeitern. Ein einflussreicher Vertreter dieser Forschungsrichtung ist der Organisationspsychologe Edgar Schein (1985, 1992), der die Unternehmenskultur als Zusammenspiel von drei Kulturschichten erklärt (Abbildung 9.5): • Auf der obersten Ebene zeigt sich die Kultur in Artefakten als künstlich geschaffene Objekte und Verhaltensweisen wie Architektur und Zeremonien, die sichtbar und/oder hörbar direkt zu erfassen sind. Obwohl diese Ebene einfach zu beobachten ist, liegt die Schwierigkeit in ihrer eindeutigen Entschlüsselung. • Auf der zweiten Ebene liegen die kollektiven Werte . Sie beziehen sich auf das im Laufe der Zeit entstandene Werte-Kompositum und steuern (mehr noch als die Artefakte der ersten Ebene) das Verhalten der Organisationsmitglieder. Bei „an- Artefakte Architektur, Bekleidungsvorschriften, Bürogestaltung, Dokumente Slang, Jargon Rituale, Zeremonien Geschichten, Legenden, Anekdoten, Mythen angenommene Werte: z. B. Unternehmensgrundsätze internalisierte Werte: z. B. Leistung Beziehung zur Umwelt Wesen von Realität, Zeit und Raum Menschenbild Wesen menschlicher Aktivität Wesen menschlicher Beziehungen Werte Grundannahmen Abbildung 9.5 : Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein (1985, 14) 9 Personalführung914 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 914 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 915 genommenen“ Werten, wie sie durch Unternehmens- oder Führungsgrundsätze vermittelt werden, ist dabei der Einfluss auf das Verhalten allerdings geringer als bei „internalisierten“ Wertvorstellungen. • Die kontinuierliche Bestätigung eines Wertes führt zur Aufnahme in die Grundannahmen, die sich auf der dritten und tiefsten Kulturebene befinden. Sie stellen kaum noch diskutierte und langfristig konstante Auffassungen über Umwelt, Realität, menschliches Wesen, menschliche Handlungen und menschliche Beziehungen dar. Das Infragestellen dieser Grundannahmen widerspricht dem menschlichen Bedürfnis nach kognitiver Stabilität. Grundannahmen lassen sich somit als psychologische Verteidigungsmechanismen begreifen, die Kontinuität und Funktionalität sichern. Diese kulturtragenden Annahmen haben den größten Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder, lassen sich aber nur schwer ermitteln. Das Verständnis dieser Kulturschichten ist erfolgskritisch für das Unternehmen, da dysfunktionale Kulturelemente die gesamte Leistungserstellung des Unternehmens beeinträchtigen können. Durch die Berücksichtigung einer kulturellen Gesamtperspektive dagegen werden Anomalien und Widerstände gegen Veränderung sowie Konflikte besser verstehbar. Für Edgar Schein ist besonders die Entschlüsselung der Grundannahmen wichtig. In diesem Zusammenhang stellt er die Validität und Reliabilität von Kulturfragebogen in Frage, thematisiert also ihre Problematik (vgl. Schein 1999, 60–63): • Die Komplexität der Unternehmenskultur in der unternehmerischen Realität übersteigt die Kapazität eines Fragebogens. Häufig wird simplifizierend lediglich das Betriebsklima erfasst; die Grundannahmen werden aber vernachlässigt, unter anderem deshalb, weil vor der Befragung noch gar nicht klar sein kann, auf welche unternehmensspezifischen Grundannahmen der Fragebogen fokussieren könnte. • Zur Eruierung eines geteilten Gruppenphänomens einzelne Individuen zu befragen, erscheint in sich widersprüchlich und damit inadäquat. • Selbst wenn die Befragten Daten bereitstellen, können die von ihnen gewünschten Änderungen unabänderlich sein, weil sie fester Bestandteil der existierenden  Kultur sind. Es müsste also nicht nur abgefragt werden, ob eine Sollkultur erreicht ist oder nicht, sondern auch, warum dies geschieht, wo also Grundannahmen erwünschte Veränderungen auf der Ebene der Artefakte blockieren. Bereits in dieser Auflistung steckt die Gefahr eines oberflächlichen Umgangs mit der Unternehmenskultur. Edgar Schein warnt eindringlich davor, unkritisch und funktionalistisch Unternehmenskultur zu analysieren und zu gestalten. Konsequenterweise vertritt Edgar Schein damit den „Clinical Approach“: Nur professionell Geschulte, vor allem Außenstehende, können danach Kultur „richtig“ erfassen (vgl. Schein 1999, 68), wobei in Einzel- und in Gruppeninterviews versucht wird, tieferliegende Schichten der Unternehmenskultur zu erfassen. Bewertung und Konsequenz Das Modell der drei Kulturebenen von Edgar Schein (1985) ist zweifelsohne das bekannteste Modell zur Beschreibung der inneren Lo- 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 915 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 914 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 915 gik der Unternehmenskultur. Es liefert ein prägnantes Suchraster, mit dem man Phänomene sortieren und Kulturen verstehen kann. Mit seinen Grundannahmen („Basic Assumptions“) macht er zudem eine inhaltliche Aussage über mögliche Kulturarten, die – weil sie keine Messvorschrift beinhalten und weil sie mehrdimensional sind – zu den qualitativen Kulturdimensionen gehören. Leicht übersehen wird beim Drei-Ebenen-Modell die Aussage, wonach auch die Elemente auf der obersten Ebene Kultur darstellen. Damit unterscheidet sich dieses Modell von anderen Ansätzen wie dem LAMBDA-Modell (Scholz 1989b; 1992), bei dem Kultur ausschließlich mit dem unsichtbaren Wertesystem gleichzusetzen ist. In jedem Fall aber dürfte das Modell von Edgar Schein den wichtigsten Einzelbeitrag zur Entwicklung eines professionellen Umgangs mit dem Phänomen „Unternehmenskultur“ darstellen – bezogen sowohl auf das Verstehen von Kultur, wie auch auf das Gestalten von Kultur. 9.2.3.2 Das Cultural Dynamics Modell von Hatch In diesem Modell wird deutlich, dass sich „Kultur“ permanent und intensivierend in mindestens zwei Kreisläufen verändert. Aufbauend auf den Kulturebenen aus dem Drei-Ebenen-Modell entwickelte Mary Hatch (1993) ihr Cultural Dynamics Modell. Sie interessiert sich dafür, wie sich Kultur aus Grundannahmen, Werten, Artefakten und Symbolen in einem dynamischen Prozess konstituiert. Ihr Modell erklärt Kultur prospektiv über die Prozesse, durch die Artefakte und Symbole kreiert werden; retrospektiv werden die Werte und Grundannahmen durch Symbole und Artefakte erhalten. Beide Verläufe im Modell von Mary Hatch (1993) implizieren vier Aktivitäten (Abbildung 9.6): • Manifestierung bezieht sich in prospektiver Hinsicht auf die Bildung von Werten, indem die Grundannahmen bestimmte Erwartungen wecken. Die retroaktive Manifestierung beschreibt den Transformationsprozess von Werten in Grundannahmen, vor allem wenn neue Werte zu alten Grundannahmen in Widerspruch stehen. • Realisierung beschreibt prospektive die Transformation von Werten in Handlungen, die sich dann in Artefakten widerspiegeln. Die retroaktive Perspektive bezieht sich auf die Veränderungen von Werten, wenn Handlungsergebnisse sich nicht mit dem Wertesystem decken. Darüber hinaus können „importierte“ Artefakte einen Einfluss auf die Werte im Unternehmen besitzen. • Symbolisierung bedeutet prospektiv, dass bewusst oder unbewusst Artefakte mit einer abstrakten Sinngebung assoziiert werden. Umgekehrt wird retrospektiv eine Ent-Symbolisierung beschrieben, nach der ein Artefakt wieder seine generelle Bedeutung erlangt. • Interpretation ist möglich aufgrund von Erfahrungen und versieht Wahrnehmung mit Bedeutung. Prospektiv werden die Grundannahmen durch neue Informationen verändert. Retrospektiv spiegelt die Interpretation das bereits Gewusste als Kultur in Form der Grundannahmen wider. Diese vier Aktivitäten werden zweifach – also prospektiv und retrospektiv – erlebt. 9 Personalführung916 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 916 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 917 Im Cultural Dynamics Modell steht der Manager inmitten der Kultur (Hatch 1997, 365): Damit ist er entsprechend der Logik von „Unternehmenskultur als Root Metapher“ Teil der Kultur. Dementsprechend sind Kontrolle und bewusste Veränderungen der Kultur weder möglich noch erwünscht. Vielmehr liegt die Forderung an die Führungskraft darin, Sensibilität gegenüber den eigenen interpretativen Vorgängen zu entwickeln. Bewertung und Konsequenz Auch wenn sich dieses Modell in der Praxis nur begrenzt durchgesetzt hat, ist es doch das erste Modell, das in prägnanter Form die zeitliche Dimension berücksichtigt, wenngleich die Idee der wechselseitigen Beeinflussung das Modell für die Praxis schwer umsetzbar und für die empirische Forschung schwer greifbar macht. Kritisch zu sehen ist an diesem Modell die unmittelbare Verbindung zwischen Symbolen und Grundannahmen: Sie basiert implizit auf der nicht bewiesenen Annahme, dass Grundannahmen durch neue Informationen „einfach“ veränderbar sind. 9.2.3.3 Das Spiralmodell von Gagliardi Dieses Spiralmodell thematisiert explizit und fundiert den Prozess der Kulturentstehung und die dann entstehenden Effekte. Pasquale Gagliardi (1986) betrachtet die kulturelle Identität eines Unternehmens als wesentlichen Erfolgsfaktor. Durch sie entsteht eine Kettenreaktion, die er als Virtuositätszyklus bezeichnet: Der Unternehmensgründer startet mit einer Vision als spezifische Kompetenz, mit der er im Wettbewerb bestehen will 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Die Mitar- Grundannahmen no Int pret a t i er S y mb oli si e ru n g Symbole Werte M an ife sti eru ng Artefakte Realisierung Abbildung 9.6 : Das Cultural Dynamics Modell von Mary Hatch (1993, 660) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 917 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 916 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 917 beiter können zu dieser Zeit unterschiedliche Wertesysteme besitzen; diese nähern sich jedoch aneinander an, wenn gemeinsame Erfolge auftreten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Der Erfolg wird auf das kollektive Wertesystem zurückgeführt, wodurch eine Idealisierung erfolgt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Die Mitarbeiter fühlen sich als ein Teil einer kulturellen Gemeinschaft 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Dies ermöglicht Komplexitätsreduktion und Motivation, letztlich also eine verbesserte Effizienz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Den Erhalt der kulturellen Identität bezeichnet Pasquale Gagliardi als primäre Strategie, die durch instrumentelle sekundäre Strategien unterstützt wird. Diese sekundären Strategien äußern sich im Wettbewerbsauftritt sowie in der Durchführung bestimmter Verfahren. Solange das Unternehmen mit seiner kulturellen Identität und seinen Strategien erfolgreich ist, besteht keine Notwendigkeit einer kulturellen Änderung. Lässt allerdings der Erfolg nach und erweisen sich die traditionellen Methoden als nicht länger praktikabel, erweitert sich der Virtuositätszirkel zum Spiralmodell (Abbildung 9.7): Das Unternehmen muss sich neue Kompetenzen suchen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 und neue kollektive Erfolgserfahrungen erleben 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Dies führt zu einer neuerlichen Idealisierung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 und dem Angleichen der neuen Werte an die alten über die Mythisierung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Schließlich erfolgt eine Integration der neuen Werte in das bestehende Wertesystem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 , was wiederum den Zusammenhalt und die organisatorische Effizienz verbessert 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Zusammenhalt und organisatorische Effizienz Zusammenhalt und organisatorische Effizienz Ausübung einer spezifischen Kompetenz kollektive Erfolgserfahrung kollektive Erfolgserfahrung Erprobung neuer Kompetenzen Idealisierung Idealisierung der neuen Erfahrungen Entstehung von Mythen Integration neuer Werte in das bestehende Wertesystem Konsolidierung der neuen Kompetenzen (...) Stabilisierung des Werte- und Symbolsystems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Abbildung 9.7 : Das Spiralmodell von Pasquale Gagliardi (1986, 132) 9 Personalführung918 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 918 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 919 Dieser Kulturwandel setzt eine regelmäßige Abstimmung zwischen den Mitarbeitern voraus, damit ein gemeinsames Strategieverständnis entwickelt werden kann. Bewertung und Konsequenz Dieses nur in Expertenkreisen bekannte Modell zielt weniger auf die Aktivitäten innerhalb des komplexen Konstruktes „Kultur“, als vielmehr auf die Aktivitäten, die sich im Interventionsprozess ergeben beziehungsweise ergeben sollten. Es ist damit fast schon ein Modell für die Organisationsentwicklung, das zumindest in vereinfachter Form durchaus praxistauglich ist, wenngleich wenig Aussagen über Gestaltungsformen und konkrete Wirkungen der Interventionen vorliegen. 9.2.3.4 Die Exzellenz-Kultur von Peters und Waterman Auch wenn vom Peters-Waterman-Modell inzwischen wenig überlebt hat, so hat es doch ganze Generationen von „Exzellenzstudien“ geprägt, in denen man immer von einigen wenigen als „exzellent“ eingestuften Fällen auf ein generell gültiges Erfolgsmuster schließt. Die beiden (damaligen) McKinsey-Berater Thomas Peters und Robert Waterman (1982) suchten in „führenden“ US-amerikanischen Unternehmen nach Gründen für deren Erfolg. Ausgehend von 62 im Zeitablauf als erfolgreich eingestuften Unternehmen verblieben nach einer Expertenbefragung zur Innovationsorientierung 43 „exzellente“ Unternehmen; in 21 davon wurden zusätzlich Interviews durchgeführt. Diese Interviews führten zu den acht Erfolgsmerkmalen – Primat des Handelns, – Kundennähe, – unternehmerischer Freiraum, – Produktivität durch Menschen, – sichtbar gelebtes Wertesystem, – Fokussierung auf das angestammte Geschäft, – flexible, überschaubare Aufbauorganisation und – straff/lockere Unternehmensführung. Aus dieser Untersuchung ergibt sich eine klare Handlungskonsequenz: Wenn sich ein Unternehmen eine Kultur „schafft“, die genau diese Merkmale aufweist, ergibt sich aus ihr unmittelbar ein positiver Erfolgsbeitrag. Die Problematik der von Thomas Peters und Robert Waterman eingesetzten Forschungsmethodik ist seit Langem bekannt (vgl. Hitt/Ireland 1987). Ein wichtiger Kritikpunkt ist dabei die unbestimmte Kausalitätsrichtung: So kann ein gutes Betriebsklima im Sinne eines gelebten Wertesystem nicht nur Ursache für Erfolg sein, sondern auch dessen Konsequenz. Auch sind einige dieser „exzellenten“ Unternehmen (wie PanAm) bereits kurze Zeit nach der Studie in ernsthafte Schwierigkeiten geraten. Bewertung und Konsequenz Sicherlich gibt es eine Flut von potenziellen Kritikpunkten an diesem Modell. Trotzdem gebührt den Verfassern der Studie der Verdienst, eindringlich auf die Relevanz (auch) der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg hingewiesen und damit als erste eindrucksvoll diesen Gedanken in den Köpfen von Praktikern verankert zu haben. Deshalb spielt es fast keine Rolle, dass sich heute kaum einer mehr an die konkreten Exzellenzkriterien 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 919 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 918 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 919 erinnert und kaum eines der damals als exzellent eingestuften Unternehmen noch existiert. 9.2.3.5 Das Durchdringungsmodell von Denison Kulturdurchdringung zielt nicht auf eine spezifische Art von Kultur, sondern bewertet ausschließlich, wie stimmig und einheitlich verbreitet die Mitglieder einer Organisation ihre Kultur wahrnehmen. Einen ersten Einstieg in das Modell von Daniel Denison liefert sein bekannter und wichtiger Aufsatz im Academy of Management Review (1996), in dem er sich mit dem Unterschied zwischen Organisationskultur und Organisationsklima befasst. Obwohl er dort richtigerweise klare konzeptionelle Unterschiede hinsichtlich – aktueller Situation und konkreter Beeinflussung (Organisationsklima) sowie – generellem Kontext und sozialer Konstruktion (Organisationskultur) vornimmt, kommt er letztlich zu dem vielbeachteten Ergebnis, wonach letztlich beides lediglich unterschiedliche Sichtweisen auf das identische Phänomen sind. Dies hat insofern methodologische Implikationen, als bei ihm eine ad-hoc-Befragung per Fragebogen zur Kulturanalyse unmittelbar zulässig wird. Gleichzeitig eröffnet diese Quantifizierbarkeit die Möglichkeit, den Bezug zum Unternehmenserfolg herzustellen. Genau dieser Bezug zum Unternehmenserfolg ist der zweite Einstieg in dieses Modell. In ihrem parallel dazu erschienenen Aufsatz in Organizational Science (1995) entwickeln Daniel Denison und Aneil Mishra nicht nur ein analytisches Modell, sondern postulieren auch gleich die unmittelbare Erfolgswirkung einer Kultur, sofern diese nur klar ausgeprägt und von allen so wahrnehmbar ist. Das Modell von Daniel Denison kann als „Durchdringungsmodell“ bezeichnet werden, da es nicht um die Art der Kultur geht, sondern ausschließlich um die Perzeption ihrer einheitlichen Wahrnehmung. Dieses Modell basiert auf vier Schlüsselkonzepten, die jeweils durch drei Indizes konkretisiert werden (vgl. Denison 2006): • Mitwirkung entspricht der Idee, dass Organisationen immer dann erfolgreich sind, wenn ihre Mitglieder teamorientiert an Entscheidungen und Prozessen mitwirken. Hinter diesem Konzept stehen als Indizes – Übertragung von Verantwortung, – Teamorientierung sowie – Kompetenzentwicklung, wobei Letzteres zwar nur mittelbar mit „Mitwirkung“ in Zusammenhang steht, aber dennoch einen wichtigen Erfolgsindex darstellt. • Konsistenz als erforderliches Kulturmerkmal folgt aus der Logik, wonach Unternehmenskulturen immer dann erfolgreich sind, wenn sich im Zeitablauf eine gemeinsame Denk- und Handlungsweise entwickeln konnte. Zur Konsistenz gehören demnach die Indizes – Kernwerte, – Übereinstimmung sowie – Koordination und Integration, die im Idealfall einheitlich gesehen werden. 9 Personalführung920 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 920 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 921 • Anpassungsfähigkeit ist ebenfalls ein plausibler Erfolgsfaktor, da Unternehmen sich immer auch an ihr internes und externes Umfeld anpassen müssen. Die hierzu vorgeschlagenen Indizes – Wandel schaffen – Kundenorientierung sowie – organisatorisches Lernen wirken dabei zwar auf den ersten Blick eher speziell, beziehen sich aber zweifelsohne auf kritische Punkte der Organisationsentwicklung. • Mission bezieht sich auf die Notwendigkeit, den angestrebten Zielzustand für das Unternehmen in den Köpfen der Akteure zu verankern. Dazu gehören – strategische Ausrichtung und Absicht, – Ziele und Richtwerte sowie – Vision, wobei diese drei Indizes zwangsläufig erfolgswirksam sind, aber nicht von allen Forschern zu „Kultur als Normen und Wertesystem“ gezählt werden. Über diese vier Schlüsselkonzepte lassen sich dann noch die Dimensionen „externer Fokus und interner Fokus“ sowie „flexibel und stabil“ spannen, die es in allen vier Ausprägungen zu erfüllen gilt. Im Ergebnis führt dies zum Denison-Kulturprofil mit seinen vier Schlüsselkonzepten, seinen zwei Dimensionen und seinen insgesamt 12 Messvariablen (Abbildung 9.8). externer Fokus interner Fokus fle xi be l stabil Ku nd en ori en tie run g W an de l sc ha ffe n organ isatio nales Lerne n strategische Ausrichtung und Absicht Ziele und Richtwerte Vision Ko or di na tio n un d In te gr at io n Üb erein sti mm un g Kernw erte Kompetenz-entwicklung Teamorientierung Ü bertragung von Verantw ortung Mitwirkung An pa ss un gs fäh igk eit Ko ns ist en z Mission Überzeugungen und Annahmen Abbildung 9.8 : Das Durchdringungsmodell von Daniel Denison (2006, 15) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 921 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 920 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 921 Dieses Modell wurde laut Daniel Denison (2006, 14) in über 6.000 Organisationen unterschiedlichster Art angewendet, wobei der immer wieder betonte Zusammenhang zum Unternehmenserfolg eine wichtige Rolle spielt. Aufgrund der umfassenden Testung des Modells wird Daniel Denisons Durchdringungsmodell sogar als „objektives Tool“ bezeichnet (Dawson 2010, 69), um Unternehmenskultur akkurat zu messen. Interpretation Gerade weil dieses Modell zu den am meisten verbreiteten Modellen zählt, das sich gleichermaßen in Wissenschaft wie in Praxis großer Beliebtheit erfreut, ist es wichtig, sich genau vor Augen zu halten, was dieses Modell misst. Denn es misst in keinster Weise auch nur ansatzweise „Kultur“. Deshalb ist immer wieder zu betonen, dass das Modell keine spezifischen Werte oder organisationale Eigenschaften identifizieren will, sondern ausschließlich die Fähigkeit eines Unternehmens misst, seine Werte deutlich und konsistent zu artikulieren, unabhängig davon, um welche Werte es sich dabei handelt (Dawson 2010, 18). Bei diesem Modell werden die Mitarbeiter befragt, ob und inwieweit sie beispielsweise die Ziele des Unternehmens als klar vermittelt ansehen. Hier stellt sich aber das Problem, dass die Antwort dann eher negativ ausfallen wird, wenn die Befragten das Gefühl von generellen Schwierigkeiten haben. Umgekehrt kommt es eher dann zu positiven Antworten, wenn auch der allgemeine Eindruck positiv ist (Abbildung 9.9). Damit gibt es wechselseitige Beziehungen: • Zum einen fördert es den Unternehmenserfolg, wenn beispielsweise Ziele und Kultur klar kommuniziert werden. • Zum anderen fällt das Gefühl bei Befragten zu klar kommunizierten Zielen und Kulturaussagen positiver aus, wenn das Unternehmen erfolgreich ist. Zustimmung zu „Ziele und Kultur werden klar vermittelt“ gutes Gefühl mit der Unternehmensentwicklung Unternehmenserfolg Abbildung 9.9 : Exemplarische Verdeutlichung der Zusammenhänge im Durchdringungsmodell von Daniel Denison 9 Personalführung922 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 922 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 923 Aus diesem Grund sind auch statistische Zusammenhänge zum Unternehmenserfolg wahrscheinlich, auch wenn eigentlich keine Kultur gemessen wird. Im Extremfall könnte man sogar behaupten, dass der Erfolg dieses Modells in seiner falschen Interpretation seiner Aussage bei den Anwendern liegt – was aber seine grundsätzliche Bedeutung und seine empirische Relevanz nicht schmälert. Empirie Wegen seiner starken Verbreitung und seiner nachvollziehbar hohen Akzeptanz wurde das Modell von Daniel Denison häufig empirischen Überprüfungen unterzogen. Eine besonders interessante Studie (Kotrba et al. 2012) – weil aktuell und umfangreich – legte ein um Daniel Denison herum aufgebautes Forscherteam vor, das rund 90.000 Personen aus 137 Unternehmen untersuchte und dabei auf die Kulturanalysen von Daniel Denison zurückgreifen konnte. Interessant an dieser Studie ist der zeitversetzte Bezug zum Unternehmenserfolg: So wird die Kulturstärke mit – Markt-Buchwert-Relation (MBR), – Umsatzwachstum (UW) und – Return on Asset (ROA) im nächsten beziehungsweise übernächsten Jahr nach der Mitarbeiterbefragung in Verbindung gebracht. Man erkennt (Übersicht 9.6), dass einfache Korrelationsanalysen positiv-sigifikante Beziehungen zur Markt-Buchwert-Relation des nächsten und vor allem des übernächsten Jahres ausweist. Dies spricht in extensiver Interpretation dafür, dass die Ergebnisse des Durchdringungsmodells von Daniel Denison durchaus prognostische Kraft für den Unternehmenserfolg haben beziehungsweise die Durchdringung dem Erfolg kausal vorgelagert ist. Mitwirkung Konsistenz Anpassungsfähigkeit Mission Mitwirkung Konsistenz ,78* Anpassungsfähigkeit ,73* ,65* Mission ,79* ,77* ,73* MBR Jahr 1 ,24* ,16 ,15 ,19* MBR Jahr 2 ,30* ,20* ,22* ,23* UW Jahr 1 zu Jahr 2 –,06 –,02 –,08 –,04 UW Jahr 2 zu Jahr 3 –,19 –,17 –,08 –,17 ROA Jahr 1 ,04 ,14 –,02 ,04 ROA Jahr 2 ,04 ,08 –,11 –,08 Signifikanzniveau: *: p < ,05 Übersicht 9.6 : Korrelationswerte in der Studie von Lindsey Kotrba et al. (2012, 252) Ob das Ergebnis dieser Studie tatsächlich Kausalität impliziert, kann man sicherlich kontrovers diskutieren: So kann es durchaus sein, dass gute Geschäftsführung sich vielleicht schneller in einem guten Gefühl als in guten Zahlen niederschlägt. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 923 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 922 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 923 Trotzdem bleibt aber die Verstärkung der Vermutung, dass starke Unternehmenskulturen den Erfolg steigern. Die Wirkung der vier Schlüsselkonzepte ist nicht unabhängig voneinander, wobei an dieser Stelle exemplarisch zwei Befunde aus dieser Studie und die dazu gehörenden Moderatorvariablen referiert werden sollen: • Die Beziehung zwischen Konsistenz und Markt-Buchwert-Ratio ist positiv, wenn es als Moderatorvariable hohe Werte für „Mission“ gibt; sie ist negativ, wenn niedrige Werte für „Mission“ vorliegen (vgl. Abbildung 9.10 links). • Die Beziehung zwischen Konsistenz und ROA ist stark positiv, wenn als Moderatorvariable „Anpassungsfähigkeit“ niedrig ist; bei einer hohen Anpassungsfähigkeit als Moderatorvariable ist sie dagegen praktisch konstant (vgl. Abbildung 9.10 rechts). Zumindest das letztgenannte Ergebnis entsprach nicht der ursprünglich formulierten Hypothese, zeigt aber, dass gerade hier von einer komplexen und noch näher zu analysierenden Beziehungsstruktur auszugehen ist. Bewertung und Konsequenz Der Durchdringungsansatz hat gerade in seinem Bezug zum Unternehmenserfolg und in seiner leichten Handhabbarkeit seine zentralen Stärken. Dies erklärt seine Verbreitung in der Praxis. Dem entgegen steht aber als erster Kritikpunkt die fehlende Situativität: Nach dem Modell gilt es, unabhängig von Größe, Branche sowie Land und unabhängig von Strategie, Struktur sowie Ressourcen, immer alle 12 Merkmale zu maximieren. Ein zweiter Kritikpunkt ergibt sich daraus, dass im Modell von Daniel Denison streng genommen keine Unternehmenskultur gemessen beziehungsweise beurteilt, sondern eigentlich „nur“ das Vorhandensein einer professionellen Unternehmenskommunikation abgefragt wird. – 0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 – 1 – 0,8 – 0,6 – 0,4 Konsistenz hochniedrig M ar kt -B uc hw er t-R el at io n – 0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 – 1 – 0,8 – 0,6 – 0,4 MF 1 (niedriger Erfolg) Konsistenz hochniedrig R O A β = ,57 β = ,04 β = ,18 β = -,33 geringe Mission hohe Mission geringe Anpassungsfähigkeit hohe Anpassungsfähigkeit Abbildung 9.10 : Moderatoreffekt von Mission und Anpassungsfähigkeit auf den Zusammenhang von Konsistenz und Markt-Buchwert-Relation (Kotrba et al. 2012, 254+255) 9 Personalführung924 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 924 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 925 9.2.3.6 Die pragmatische Werteorientierung von Kobi und Wüthrich Dieser Ansatz steht stellvertretend für viele Ansätze, die jeweils Grundorientierungen abfragen und dabei mit einem Soll-/Ist-Vergleich arbeiten. Bei dieser Typologie wird das Unternehmen durch Basisannahmen beschrieben, die sich an betriebswirtschaftlichen Kerngrößen orientieren (Kobi/Wüthrich 1986, 91–92), nämlich: – Kundenorientierung als Kenntnis und Wertschätzung von Kunden sowie Orientierung an Kundenproblemen, – Mitarbeiterorientierung als Ausdruck von Wertschätzung, Vertrauen, Partizipation und Kommunikation, – Ergebnis- und Leistungsorientierung als Zielbewusstsein, Einsatzbereitschaft und Arbeitsintensität, – Innovationsorientierung als Ergebnis von Risikoneigung, Lernbereitschaft, Innovationshäufigkeit und Flexibilität, – Kostenorientierung als Kostenbewusstsein und Sparsamkeit, – Kommunikationsorientierung als internes und externes Informations- und Kommunikationsverhalten, – Unternehmensorientierung als Ausdruck von Identifikation, Teamwork, Toleranz und Konfliktverhalten sowie – Technologieorientierung als Ergebnis des Technologiebewusstseins, der verwendeten Technologie und aufgeschlossener Denkhaltung. Zur Ermittlung der Kultur schlagen die Autoren (Kobi/Wüthrich 1986) einen Fragebogen vor, über den Ist-Situation und Soll-Situation ermittelt werden können (Übersicht 9.7). unwichtig mittel wichtig sehr wichtig Kundenorientierung – überdurchschnittliche Wertschätzung des Kunden – profunde Kunden- und Kundenproblemkenntnisse – regelmäßige Kundenkontakte – enge Kundenbeziehungen – intensive Kundenpflege Übersicht 9.7 : Kundenorientierung bei Jean-Marcel Kobi und Hans Wüthrich (1986, 138) Bewertung und Konsequenz Dieser Ansatz ist ein Beispiel für eine typische Vorgehensweise, die seit den 1980er Jahren zur Erfassung der Kultur herangezogen wird. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass man die Dimensionen im Regelfall auch über empirisch korrekte Skalenbildung reliabel gestalten kann. Derartige Dimensionen mit ihren zugeordneten Fragen konnten dann in größerem Umfang bei Mitarbeiterbefragungen erhoben oder aber im „single informant approach” bei einer einzigen Person abgefragt werden. Die Tendenz zu sozial erwünschten Antworten ist unbestreitbar: Problematisch bei dieser Form von Fragebogenerhebung ist, dass subjektive Einschätzungen erfasst werden, die unter Umständen eher Wunschvorstellungen als tatsächliche Wertorientierungen wiedergeben. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 925 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 924 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 925 9.2.3.7 Die intern induzierten Zeittypen von Ansoff Auch wenn selten in Zusammenhang mit Unternehmenskultur genannt, beschreibt dieser „Klassiker“ prägnant Unternehmenskulturen durch unterschiedliche Bezüge zur Zeit. Igor Ansoff (1979) beschreibt Unternehmenskultur besonders prägnant anhand der Dimensionen „Zeitbezug“ und unterscheidet damit fünf Arten von Unternehmenskultur. Das Spektrum reicht hier von der auf Stabilität ausgerichteten Vergangenheitsorientierung bis hin zu einem kreativen Erfinden neuer Spielregeln für die Zukunft (Übersicht 9.8). Zeitperspektive Kulturart Kulturbeschreibung Ausrichtung Risikoein stellung Hauptslogan Vergangenheit stable introvertiert Risikoaversion „Don’t rock the boat“ Gegenwart reactive introvertiert risikominimierend „Roll with the punches“ bekannte Zukunft anticipating extrovertiert introvertiert bekanntes Risiko eingehen „Plan ahead“ unbekannte Zukunft exploring extrovertiert Trade-off Risiko/Nutzen „Be where the action is“ neuartige Zukunft creative extrovertiert Risikofreude „Invent the future“ Übersicht 9.8 : Die Zeittypen nach Igor Ansoff (1979, 120) Igor Ansoff sieht in seinem Modell die Einstellung des Unternehmens zurzeit als verhaltensleitend an. Steht beispielsweise die Vergangenheit der Organisation im Mittelpunkt des Denkens, führt dies zu einem risikoaversen Verhalten. Eine Gegenwartsorientierung wirkt nach Igor Ansoffs Zeittypen risikominimierend. Bewertung und Konsequenz Igor Ansoff gilt als einer der Väter des heutigen strategischen Managements. Seine wichtigsten Arbeiten entstanden in den 1970er Jahren, als sich noch kaum ein Betriebswirt mit dem Konzept der Unternehmenskultur befassen wollte. Deshalb war gerade das, was Igor Ansoff mit seinen Zeittypen so herausragend vorstellte, damals weniger ein explizites Plädoyer für Unternehmenskultur. Vielmehr vermittelte er eher implizit die extreme Bedeutung, die in derartigen unterschiedlichen Denkmustern steckt. Die leichte Diagnostizierbarkeit und hohe Plausibilität der Kulturarten sind eindeutige Vorteile dieser Typologisierung. 9.2.3.8 Die umweltgetriebenen Kulturtypen von Deal und Kennedy Bekannt wurde dieses Modell primär durch seine vier Kulturtypen, wenngleich die modellinherent-determinierende Wirkung der Umwelt und die Tendenz zur „work-hard/play-hard-Kultur“ die heute eigentlich relevanten Aussagen darstellen. Die Beziehung des Unternehmens zur Umwelt prägt die Unternehmenskultur. Dieser Überlegung folgend untersuchten Terrence Deal und Allan Kennedy (1982) Kultur und Umwelt von annähernd 80 Unternehmen und konnten zwei Faktoren identifizieren, von denen die Unternehmenskultur entscheidend geprägt wird: 9 Personalführung926 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 926 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 927 • Zum einen prägt das mit einer Entscheidung verbundene Risiko. • Zum anderen prägt das Feedback, das auf eine Aktion eintritt. Anhand dieser beiden Faktoren extrahierten die Autoren vier Typen von Unternehmenskulturen (Übersicht 9.9) Feedback Risiko niedrig hoch rasch work-hard/play-hard („Harte Arbeit/Viel Spaß“) Teamkult Kundenorientierung Spielrituale Wert = Umsatz (Sport = Basketball) tough-guy/macho („Macho-Kultur“) Starkult, Spielertypen „Alles oder nichts“ Schutzrituale Wert = Risiko (Sport = Squash) langsam process („Verfahrenskultur“) Bürokratiekult Dienstwegorientierung Hierarchierituale Wert = Kontinuität (Sport = Jogging) bet-your-company („Risikokultur“) Techniker/Tüftler-Kult Technologieorientierung Konferenzrituale Wert = Erfahrung (Sport = Golf) Übersicht 9.9 : Extern induzierte Kulturdimensionen (Deal/Kennedy 1982, 107–123) Nach dieser Typologie sind relativ gut voneinander abgrenzbare Kulturnormen unterscheidbar. Jedoch wird das Modell dem komplexen Phänomen „Unternehmenskultur“ durch die ausschließliche Konzentration auf externe Faktoren nur begrenzt gerecht. Dies reflektieren Terrence Deal und Allan Kennedy auch in der Fortsetzung ihrer Arbeit (1999, 14–16). Ihrer Meinung nach lassen sich Unternehmenskulturen vor dem Hintergrund externer und interner Veränderungen nur noch schwer in klaren, charakteristischen Formen bewahren; die meisten Unternehmen trachten danach, die für sie besten Elemente der Kulturtypen in eine Gesamtkonfiguration zu bringen, die trotz des ständigen Wandels hohen Erfolg begünstigt. Damit ist die Typologie zwar noch für einen Einstieg in die Analyse des Unternehmenskulturprofils nützlich; wesentlicher erscheint jedoch die Wiedererrichtung eines sozialen Kontexts, der den unternehmenskulturellen Folgen der Arbeitswelt der 90er Jahre wie Misstrauen, Angst, Zynismus und Eigennutz die Arbeitsfreude, die Identifikation mit dem Unternehmen und die Loyalität entgegensetzt (vgl. Deal/Kennedy 1999, 18). Es hat damit den Anschein, dass die Autoren implizit und versteckt die Dominanz von nur noch einer ihrer Kulturdimensionen – nämlich der work-hard/play-hard-Kultur – prognostizieren. Bewertung und Konsequenz Ein Verdienst der Autoren ist ihre Vierer-Klassifikation, die es in die Umgangssprache von Managern und Forschern geschafft hat. Darüber hinaus gab es anfangs die oben skizzierte Skepsis, wonach fast exklusiv der externe Bezug als treibende Kraft die Unternehmenskultur prägt. Danach können Unternehmen nicht frei wählen. Vielmehr müssen sie entsprechend ihrer 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 927 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 926 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 927 Umwelt die Kultur gestalten, wollen sie nicht vom Markt aussortiert werden. Diesen Punkt sprechen die Autoren zwar nicht explizit an: Trotzdem ist zumindest ex-post hier ein wichtiger Beitrag erkennbar, den Terrence Deal und Allan Kennedy geleistet haben. Nach Terrence Deal und Allan Kennedy gibt es letztlich nichts mehr, was man als „kulturelle Selbstbestimmung“ bezeichnen könnte. Es könnte sein, dass die Autoren mit ihrer Abkehr von der einfachen Kulturgestaltbarkeit näher an der Realität liegen, als sie Anfang der 1980er Jahre geahnt haben: Zumindest legt dies das in Abschnitt 9.2.4.6 zu behandelnde Kausalitätsprinzip nahe. Auch in der von ihnen indirekt prognostizierten Kulturbewegung in Richtung auf „work-hard/play-hard“ dürften sie ihrer Zeit voraus gewesen sein, da diese Kultur sehr stark dem Darwiportunismus entspricht. 9.2.3.9 Das „Competing Values Framework“ von Cameron und Quinn Empirisch fundiert und originell in seiner These von konkurrierenden Werten in der Kultur ist dieser Ansatz hoch anspruchsvoll, trotzdem aber gut anwendbar. Auf den ersten Blick entspricht dieses Modell dem bereits oben vorgestellten Durchdringungsmodell von Daniel Denison, da es ebenfalls von den Dimensionen „intern – extern“ und „flexibel – stabil“ ausgeht. Es gibt allerdings insofern einen ganz zentralen Unterschied, als Kim Cameron und Robert Quinn (1999) in ihrem Ansatz nicht die simple Erfüllung aller Kriterien unterstellen: Das „Competing Values Framework“ geht von konkurrierenden Werten aus, weshalb ein Unternehmen beispielsweise nicht gleichzeitig vollständig flexibel und vollständig stabil sein kann. Forschungsbasis Dieses Modell basiert auf zwei Forschungsarbeiten, die beide im Jahr 1983 in der Zeitschrift Management Science veröffentlicht wurden: Im Artikel von Robert Quinn und John Rohrbaugh (1983) werden faktoranalytisch Effektivitätskriterien zusammengeführt und zu den Dimensionen „intern – extern“ und „flexibel – kontrolliert“ verdichtet. Gleichzeitig impliziert dies vier Kulturformen, zwischen denen – und das ist der Schwerpunkt des Artikels von Robert Quinn und Kim Cameron (1983) – ein zeitlicher Entwicklungsverlauf besteht (vgl. Scholz 2000, 210–212). Die Zusammenführung dieser Gedanken erfolgt in der Monographie von Kim Cameron und Robert Quinn (1999), in der Kulturquadrate mit den Effektivitätskriterien verbunden werden (Abbildung 9.11): • Die Adhokratie-Kultur verbindet Flexibilität und externe Orientierung, wobei „Adhokratie“ als Gegenteil zu Bürokratie beziehungsweise Hierarchie zu verstehen ist. Sie findet man üblicherweise am Anfang des organisatorischen Lebensszyklus wieder, wo sich Unternehmen frei und spontan auf die Umwelt einstellen. Gerade diese hierarchiefreie Schnelligkeit und das unmittelbare Aufgreifen von Umwelt- beziehungsweise Marktveränderungen begründen den Erfolg dieser Kultur. Die Kulturform entspricht auch dem Open-Systems-Model der Systemtheorie. • Die Clan-Kultur bringt die interne Orientierung ins Spiel und betont den Zusammenhalt innerhalb des Unternehmens. Hierzu gehören dann Konzepte wie 9 Personalführung928 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 928 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 929 das Wir-Gefühl, das Unternehmen als Familie und generell alle Überlegungen, die auf den inneren Zusammenhalt abstellen. Dies geht allerdings im Regelfall zulasten der externen Orientierung am Wettbewerb. Diese Kulturform findet sich auch in der Human-Relations-Bewegung . • Die Hierarchie-Kultur bleibt intern orientiert, substituiert aber Flexibilität durch klare Regeln, Prozeduren und eindeutig abgesprochene arbeitsteilige Prozesse. Deshalb rücken aus Effizienzkriterien Wirtschaftlichkeitsüberlegungen in den Vordergrund: Es geht nicht länger darum, als Reaktion auf Veränderungen im Markt neue Ideen rasch zu entwickeln beziehungsweise im Interesse der Mitarbeiter eine positive Arbeitswelt zu schaffen, sondern es geht ausschließlich um kostengünstige Produktion. Diese Denkweise entspricht daher dem Internal- Process-Modell . • Die Markt-Kultur schließlich behält die Hierachieorientierung mit ihrer Bürokratie bei, versucht aber diese extern auszurichten. Es geht also – anders als bei umgangssprachlicher Integration oder wie in anderen Forschungen (Scholz /Hummel 2009) unterstellt – nicht um eine Anpassung an Markterfordernisse (auch) durch flexible Organisationen, sondern um eine zentral und bürokratisch organisierte Anpassung, wodurch sich auch die Nähe zum Rational-Goal-Modell erklärt. Da zwischen diesen Kulturarten zumindest partielle Gegenläufigkeiten bestehen, können nie alle vier Kulturarten gleichzeitig die volle Ausprägung erreichen. externe Orientierung interne Orientierung Flexibilität Stabilität 10 20 30 40 10 20 30 40 10 20 30 40 10 20 30 40 Soll-Kultur Ist-Kultur AdhokratieClan Hierarchie Markt Abbildung 9.11 : Das „Competing Values Framework“ von Kim Cameron und Robert Quinn (1999, 97) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 929 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 928 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 929 Pointe Das Besondere an diesem Modell ist, dass es – dem eigentlichen Sinn der Unternehmenskulturidee entsprechend – keine Wertungen vornimmt, also lediglich die Existenz einer bestimmten Kultur feststellt. Gleichzeitig fällt die „Jemehr-desto-besser“-Bedingung weg, wie sie beispielsweise Daniel Denison in seinem Ansatz propagiert. Die Bewertung einer bestehenden Kultur ergibt sich in diesem Modell nicht aus einer Maximierung aller Dimensionen, sondern allenfalls durch Gegenüberstellung einer Ist-Kultur mit einer beispielsweise aus der Strategie abzuleitenden Soll- Kultur. Gerade wegen seiner Theoriekonformität kommt dieser Ansatz vor allem in wissenschaftlichen Publikationen häufig zum Zuge. So wurde beispielsweise der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur sowie Innovation untersucht und festgestellt, dass – Adhokratie-Kulturen Innovationen fördern, während – Hierarchie-Kulturen eher zu einem Imitationsverhalten führen, also unterschiedliche Effektrichtungen vorliegen (vgl. Naranjo-Valencia/Jiménez- Jiménez/Sanz-Valle 2011, 63). Bewertung und Konsequenz Das Competing Values Framework wird selten kritisiert, was angesichts seiner Theoriekonformität und seiner plausiblen Vorgehensweise auch nicht überrascht. Soweit erkennbar, gibt es lediglich zwei relevante Diskussionspunkte: • Zum einen konnte die Bipolarität der beiden grundlegenden Dimensionen „interne und externe Orientierung“ sowie „Stabilität und Flexibilität“ empirisch nicht gänzlich nachgewiesen werden; deshalb bestehe auch die Möglichkeit, dass es sich nicht um zwei Pole einer Dimension handelt, sondern die Werte orthogonal zu einander stehen könnten (Howard 1998, 243). • Zum anderen wird es zwar als ein mächtiges Messinstrument bezeichnet, in Anwendungsstudien wurde jedoch festgestellt, dass Organisationskulturen selten einzig und allein einem Kulturprofil zuordenbar sind (Yu/Wu 2009, 39–40). Der erste Kritikpunkt bedarf sicherlich weiterer Untersuchungen, der zweite ist ein Hinweis auf Subkulturen, was lediglich mehrere Kurvenverläufe verlangt. Das Competing Values Framework zur Unternehmenskultur ist sowohl empirisch fundiert als auch insofern theoriekonform, als es Unternehmenskultur als ein kontextuales Normen- und Wertesystem begreift. Je nach Situation sind daher unterschiedliche Kulturen in unterschiedlicher Ausprägung sinnvoll. Gleichzeitig bringt es eine angemessene Komplexitätsreduktion mit sich, was es auch für Praktiker interessant macht. Es ist aber in der Umsetzung wesentlich anspruchsvoller als einfache (normative) Ansätze zur Kulturdimensionalität – was aber definitiv keinen Nachteil darstellt. 9.2.4 Kulturprinzipien Diese teilweise bereits in den früheren Auflagen dieses Lehrbuches sowie einer entsprechenden Monographie (Scholz/Hofbauer 1990) eingeführten „Kulturprinzipien“ erfüllen einen doppelten Zweck: Zum einen erklären sie die Komplexität des 9 Personalführung930 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 930 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 931 Phänomens Unternehmenskultur, zum anderen geben sie in ihrer Gestaltungsfunktion Hinweise zum Umgang mit ihm. 9.2.4.1 Das Dualitätsprinzip Das Dualitätsprinzip verlangt die explizite Berücksichtigung der wechselseitigen Beeinflussung von kulturellen Vorgaben (Grundannahmen, Werte, Normen und Einstellungen) und gelebtem Verhalten. Für einen sinnvollen Umgang mit Unternehmenskultur ist die Frage nach ihrem Entstehen zu klären: Unternehmenskultur ist immer Verhaltensergebnis einerseits und Orientierungssystem andererseits. Dieses Kulturverständnis (Abbildung 9.12) betont zwei Richtungen: • Auf der einen Seite entsteht Unternehmenskultur aus dem laufenden Verhalten der Mitarbeiter. Unternehmenskultur als Ansammlung von gemeinsam geteilten Werten und Normen im Unternehmen ist in dieser Hinsicht eine Ergebnisgröße. • Auf der anderen Seite wirkt die Unternehmenskultur als „kollektive Programmierung“ (Hofstede 1980b, 1169). Sie prägt Verhalten und ist aus diesem Grund eine Inputgröße. Durch diese wechselseitige Beeinflussung kommt es zu einer sukzessiven Annäherung von Unternehmenskultur und Unternehmensverhalten. Natürlich gibt es auch Fälle, in denen Mitarbeiter sich nicht an die Spielregeln der Kultur halten. Dieser Kulturkonflikt führt langfristig zur (gegebenenfalls inneren) Kündigung von Mitarbeitern oder aber zu einer graduellen Veränderung der Unternehmenskultur, sofern viele Mitarbeiter in einheitlicher Form neue Spielregeln favorisieren. sichtbar Unternehmenskultur unsichtbar Unternehmensverhalten Abbildung 9.12 : Das Dualitätsprinzip 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 931 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 930 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 931 Die zwei Schichten im Dualitätsprinzip entsprechen der aus der Anthropologie kommenden Unterscheidung zwischen Konzeptas und Perzeptas: Kulturelle Perzeptas befinden sich als Unternehmensverhalten auf der sichtbaren Ebene, kulturelle Konzeptas im unsichtbaren Bereich, also der Unternehmenskultur. Bewertung und Konsequenz Nach dem Dualitätsprinzip gibt es streng genommen keine „sichtbare Schicht“ der Unternehmenskultur, sondern vielmehr nur Indikatoren, die als markante Objekte und Verhaltensweisen ansatzweise Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur zulassen. Diese sichtbare Ebene ist aber nicht – wie von Unternehmensberatern häufig verwendet – die Spitze eines Eisbergs. Gleichzeitig bleibt aber bestehen, dass sich die (unsichtbare) Unternehmenskultur nur über das (sichtbare) Unternehmensverhalten analysieren sowie eventuell verändern lässt, die Unternehmenskultur selber aber permanent das Unternehmensverhalten prägt. 9.2.4.2 Das Hierarchieprinzip Das Hierarchieprinzip verlangt die Berücksichtigung der Tatsache, dass es nicht eine Unternehmenskultur als konsistente Einheit gibt, wohl aber unterschiedlichste horizontale und vertikale Subkulturen. Unternehmenskultur setzt sich aus funktions- und ebenenbezogenen Subkulturen zusammen. Gleichzeitig ist sie Teil eines übergreifenden Systems, in dem diverse Unternehmenskulturen untereinander sowie mit einer Vielzahl von anderen Organisationskulturen (Vereine, Politik, Kunst) interagieren. Das Ergebnis dieser Interaktion ist dann die Landeskultur: Sie nimmt Werte der einzelnen Kulturen in sich auf, gleichzeitig prägt sie die Einzelkulturen (vgl. Abbildung 9.13). Aus den Interaktionen der Landeskulturen ergibt sich schließlich die Globalkultur, die im weitesten Sinne mit der „Kultur vom Menschen“ gleichgesetzt werden kann. In ihr spiegelt sich das historisch-evolutionäre Geschehen „der Menschheit“ wider. Antagonismus Die Herausforderungen, die sich aus dem Hierarchieprinzip für das betriebliche Personalmanagement ergeben, liegen als allererstes in der Bewältigung des Antagonismus, der sich mit der Zusammenführung mehrerer Subkulturen ergibt: Antagonismus ist das kybernetische Konzept der gegenläufigen Kräfte, das zur Stabilisierung von Systemen erforderlich ist. Übertragen auf das Hierarchieprinzip bedeutet dies die Notwendigkeit einer Auseinandersetzung mit der potenziellen Gegenläufigkeit zwischen der Kultur des Gesamtunternehmens und der Kultur einzelner organisatorischer Subsysteme. Widersprüche können sich auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen, aber auch zwischen unterschiedlichen Funktionsbereichen (Marketingkultur, F&E- Kultur, Controlling-Kultur) herausbilden. Da sich die Kultur einer Gruppe immer nur in Abgrenzung zu anderen Kulturen definiert, sind die positiven Effekte der Unternehmenskultur (wie die Motivationsfunktion) immer dann besonders stark, wenn es eindeutig abgrenzbare und somit relativ kleine Einheiten gibt. 9 Personalführung932 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 932 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 933 Umgekehrt ist aber zur Koordinationsfunktion gerade die Kompatibilität zum Gesamtverbund wichtig. Dieses permanente Konfliktpotenzial zwischen Koordination und Differenzierung stellt zwar ein Problem dar, fördert aber als Teil eines evolutionären Gesamtkonzeptes die Lernfähigkeit von Organisationen. Identität Ein weiterer zentraler Punkt in Organisationen ist die Frage nach der Identität innerhalb einer Kultur. Identität im Sinne von Identifikation mit dem Unternehmen führt zu – steigender Mitarbeiterzufriedenheit, – positiver Einstellung gegenüber dem Beruf, – verstärkter Motivation und Leistungsbereitschaft, – geringerer Fluktuation und – erhöhter Entscheidungsfreude, letztlich also zu verbesserter Leistung (Bligh/Hatch 2011, 39). Subkulturen Eine Unternehmenskultur hat nicht nur als monolithische Einheit Bezugspunkt für die Identitätsbildung. Seit Langem wird auch gerade Subkulturen, die gesellschaftliche Unterschiede, wie beispielsweise ethische, geografische, oder professionelle, in Unternehmen widerspiegeln (Trice/Beyer 1993), großes Potenzial für die Identitätsstiftung zugeschrieben. Gleichzeitig können Individuen aber auch mehreren Subkulturen angehören. Für die Unternehmenskultur bedeutet dies, dass der Stolz, Mitglied einer Subkultur zu sein, nicht zwingend dazu führt, dass sich ein Individuum nicht auch als Mitglied der übergeordneten Kultur des Unternehmens betrachtet und sich entsprechend mit ihr identifiziert (Ogbor 2001, 595–597). Dies unterstellt, entsprechend A S ub ku ltu r A 1 S ub ku ltu r A 2 S ub ku ltu r B 1 S ub ku ltu r B 2 Unternehmenskultur Unternehmenskultur B Landeskultur Abbildung 9.13 : Das Hierarchieprinzip 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 933 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 932 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 933 dem Hierarchie prinzip, eine Parallelität der Zugehörigkeit zu einer oder mehreren Subkulturen, sowie zum Unternehmen. Das Ergebnis dieser Zusammenhänge ist ein mehrfaches Spannungsfeld (vgl. Bligh/ Hatch 2011): • Zwischen der Unternehmenskultur als Kollektiv und dem Individuum ergibt sich zwangsläufig ein permanentes Wechselspiel, das sich aber in den dazwischen geschalteten Subkulturen manifestiert, die – gleichlaufend (also verstärkend), – gegenläufig oder – unabhängig voneinander auftreten. • Dieses Wechselspiel verläuft dabei vor dem Hintergrund einer Dualität aus Schaffen von – Einheit („Unity“) und – Vielfalt („Multiplicity“), das sich in Pendelbewegungen verstärkt. • Das Ergebnis ist dann eine kulturelle Konstruktion, bei dem sich Kultur zwischen dem Entstehen von – allgemeinen Denkschemata („Generality“) und – spezifischen mentalen Modellen entwickelt. Auf diese Weise zeigt sich die Identitätsfindung auf verschiedenen hierarchischen Ebenen als Zusammenspiel von Unternehmenskultur und individueller Identifikation (Abbildung 9.14). Durchgezogene Pfeile stehen dabei für Einflussprozesse zwischen der individuellen Identifikation und der kollektiven Unternehmenswahrnehmung, gestrichelte Pfeile für Einflussprozesse, die zu und von der sichtbaren Ebene laufen. Bewertung und Konsequenz Das Hierarchieprinzip hat als die zentrale Erkenntnis, dass zum einen Unternehmenskulturen keine monolithischen Blöcke darstellen, sondern aus einzelnen Subkulturen bestehen. Diese Subkulturen stehen zum anderen nicht einfach nur neutral nebeneinander, sondern sind durch ein komplexes Interaktionsgefüge miteinander verbunden, woraus sich dann auch das Identifikationspotenzial der Gesamtkultur im Gegensatz zum Identifiaktionspotenzial der Subkulturen ergibt. Aus dem Hierarchieprinzip leiten sich drei Handlungsanweisungen für das betriebliche Personalmanagement ab: • Erstens sind im Rahmen der Diagnostik die zentralen Subkulturen und ihre Ausprägungen zu bestimmen; bei international tätigen Unternehmen gehört dazu auch die Evaluierung von nationalen Unterschieden. Ein Teil dieser Diagnose betrifft die Bestimmung von neurotischen und pathologischen Tendenzen, wie sie im Pathologieprinzip erläutert werden. • Danach ist eine Entscheidung darüber zu fällen, welche Subkulturen aus Sicht der Unternehmenskultur sinnvoll sind und wo kritische Unstimmigkeiten vorliegen (Stimmigkeitsprinzip), vor allem wo Subkulturen eindeutig gegenläufig sind. 9 Personalführung934 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 934 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 935 • Gegebenenfalls folgt daraus die Notwendigkeit zur Anpassung der personalwirtschaftlichen Instrumente an die gewünschte Konfiguration der Subkulturen, also beispielsweise Führungsrichtlinien oder Anreizsysteme entsprechend der jeweiligen Subkultur zu differenzieren. Insgesamt erhöht die Umsetzung des Hierarchieprinzips durch die Berücksichtigung vielschichtiger Subkulturen die Erfolgswahrscheinlichkeit von unternehmenskulturellen Maßnahmen. 9.2.4.3 Das Pathologieprinzip Das Pathologieprinzip verlangt die explizite Auseinandersetzung mit dem Irrationalen, Unbewussten und Pathologischen im Unternehmen: Erst durch eine solche Sensibilisierung kann das Etablieren einer „kranken Organisationskultur“ verhindert beziehungsweise die Notwendigkeit für Therapiemaßnahmen erkannt werden. Affektive, emotionale oder irrationale Verhaltensweisen wie Intrigen, Korrup tion und Günstlingswirtschaft bleiben in der Sichtweise des rationalen Betriebswirtes meist unberücksichtigt. Sie gelten als vernachlässigbare Umweltfaktoren oder später in ihren Wirkungen zu kompensierende Störgrößen. Langsam fasst jedoch eine Überlegung Fuß, wonach gerade diese üblicherweise als negativ oder krankhaft einzustufenden Phänomene zentrale Faktoren bei der Personalführung darstellen. Unternehmenskultur (kollektiv) unabhängige Subkultur verstärkende Subkultur gegensätzliche Subkultur Identifikation (individuell) Resultate aus Verhalten und Einstellung allgemein spezifisch Einheit Vielfalt Abbildung 9.14 : Zusammenhänge zwischen Kultur und Identifikation (nach Bligh/Hatch 2011, 42) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 935 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 934 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 935 Als dominanter Ausgangspunkt zur Analyse von Pathologien dient die von Sigmund Freud geprägte Psychoanalyse: Danach liegen die Gründe für viele unbewusste Vorgänge in der Kindheit (vgl. Freud 1924, 42–54). Derartige Schlüsselepisoden wirken auch auf das Verhalten in der Phase des Erwachsenseins nach: Denn um die Kindheitserlebnisse zu verarbeiten, tritt man später anderen Personen so gegenüber, als wären sie Bezugspersonen aus der Vergangenheit. Diese Übertragungen werden als Mechanismus verstanden, konfliktäre Situationen aufzuarbeiten, indem man sie als Erwachsener erneut durchspielt. Definitionen Auch wenn die Auseinandersetzung mit pathologischen Kulturen nicht zum üblichen Repertoire der Kulturforschung zählt, soll sich wegen der un bestreitbaren Relevanz das Pathologieprinzip versuchsweise dieser Materie nähern. Dazu dient zunächst eine definitorische Abgrenzung der verwendeten Begriffe: Neurosen als psychische Störungen kennzeichnen ein auffallendes Verhalten, das mit einem als unangenehm erlebten Symptom oder einer Leistungsbeschränkung in einem oder mehreren wichtigen Funktionsbereichen einhergeht. Pathologien (oder synonym „pathologisches Verhalten“) geht über diese Neurosen hinaus und entsteht, wenn einzelne neurotische Züge die Oberhand gewinnen. Kennzeichnend sind – das exzessive und – das situationsunspezifische Auftreten eines bestimmten neurotischen Stils, was zu Leistungsbeeinflussungen führt. Letztlich sind es dabei für die Unternehmenskultur mit ihrer dominanten Prägewirkung vor allem die Pathologien, die hier im Mittelpunkt stehen. Pathologien lassen sich auf drei Ebenen lokalisieren, nämlich auf der Ebene des Individuums, der Gruppe und des gesamten Unternehmens (Abbildung 9.15). Wie Menschen zeigen also auch Organisationen verschiedene Formen von Persönlichkeits- und Verhaltensstörungen. Neurotische Stile auf der Ebene des Individuums Manfred Kets de Vries und Danny Miller (1984) untersuchten bei US-amerikanischen Top-Managern den Zusammenhang zwischen psychischer Verfassung und Konsequenzen für die Organisation. Sie fanden fünf Wahnvorstellungen („fantasies“) als Prädispositionen für neurotische Stile und pathologische Verhaltensweisen (vgl. Kets de Vries/Miller 1986, 268–277): Verfolgungswahn bedeutet, niemandem vertrauen zu können und jederzeit bereit zu sein, auf imaginäre oder reale Angriffe reagieren zu können. Konsequenz ist der neurotische Stil des Misstrauens, verbunden mit Übererregbarkeit und Überempfindlichkeit. Handlungen anderer werden missverstanden und gestört, da man von anderen immer betrügerische und irreführende Handlungen erwartet. Manager dieses Zuschnittes besitzen (nur) eine extrem eingeengte Problem sicht und neigen zur Geheimnistuerei. Hilflosigkeitswahn basiert auf der Selbsteinschätzung, dem Lauf der Dinge hoffnungslos gegenüberzustehen und für die Welt nicht tauglich zu sein. 9 Personalführung936 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 936 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 937 Hier dominiert der neurotische Stil der Depression. Depressiven Managern fehlt Selbstbewusstsein und Initiative; sie streben nach Vermeidung und Abhängigkeit: Um sich beliebt zu machen, passen sie sich an und geben Verantwortung ab. Ärger über die eigene Machtlosigkeit führt zur Vorsicht im Umgang mit anderen: Die daraus abgeleitete Feindseligkeit projizieren sie in sich hinein („moralischer Masochismus“) und sehen psychischen Schmerz als Mittel, Schuldgefühl wegen unerreichter Ziele zu mildern. Gleichzeitig suchen diese Manager einen Erlöser, der sie vor vermeintlichen Gefahren beschützt. Daraus leitet sich das Bestreben ab, andere Personen zu idealisieren, vor allem Unternehmensberater. Großartigkeitswahn beinhaltet die Überbetonung der eigenen Person und das permanente Bedürfnis, Aufmerksamkeit auf sich zu lenken. Dies manifestiert sich in der zentralen Neurose der Dramatik. Manager mit dramatischen Zügen wollen ständig andere beeindrucken, übertreiben eigene Leistungen und sind emotionsgeladen. Ihre Selbstdisziplin ist minimal. Oft geben sich solche Manager warmherzig und charmant, sind aber in Wirklichkeit rücksichtslos. Ihre interpersonellen Beziehungen neigen daher zur Instabilität: Sie pendeln zwischen euphorischer Überidealisierung und brutaler Abwertung. Kontrollwahn führt bei Managern dazu, alle Details durch perfektionistische Regeln festlegen zu wollen. Unternehmenspathologien paranoide Kultur, depressive Kultur, dramatische Kultur, zwanghafte Kultur, schizoide Kultur gruppenbezogene Pathologien Kampf-/Fluchtmentalität, Abhängigkeitsmentalität, Utopiementalität individuelle Pathologien Verfolgungswahn, Hilflosigkeitswahn, Großartigkeitswahn, Kontrollwahn, Abkopplungswahn Abbildung 9.15 : Das Pathologieprinzip 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 937 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 936 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 937 Das Ergebnis ist Zwanghaftigkeit. Solche Manager sehen Beziehungen zu anderen immer als Dominanz und Unterordnung: Sie bestehen darauf, dass ihre Mitarbeiter ihre Handlungs- und Denkmuster übernehmen. Gleichzeitig treten sie ihrer Führungskraft achtungsvoll und einschmeichelnd gegenüber. Diese Unpersönlichkeit führt zu Übergenauigkeit und Dogmatismus. Zwanghafte Manager besitzen weder Spontaneität noch die Fähigkeit zur Entspannung. Zur Kaschierung ihrer Probleme stürzen sie sich in (repetitive) Routinetätigkeiten. Abkopplungswahn basiert auf der Annahme, die Umwelt könne keinerlei Befriedigung (mehr) bieten, weshalb sie gemieden wird. Persönliche Beziehungen werden als problematisch angesehen und verursachen persönlichen Schmerz. Dies führt zur Neurose der Distanzierung. Manager mit diesem neurotischen Stil vermeiden persönliche Kontakte und „emotionales Involvement“. Sie erscheinen daher leicht sanftmütig und reserviert, ohne Möglichkeit, Freude oder Enthusiasmus ausdrücken zu können. Diese Manager gehen auch keine Beziehung nach dem Prinzip „Geben und Nehmen“ ein. Diese Strukturierung der Denkstrukturen bei Führungskräften von Manfred Kets de Vries und Danny Miller ist zweifelsohne faszinierend und hat zumindest heuristischen Wert: Zum einen deckt sie sich offenkundig mit unzähligen Alltagserlebnissen, zum anderen wirken die Auslöser von Pathologien plausibel. Gleichzeitig liegt aber auch die Kritik an dieser Klassifikation auf der Hand: Die Beschreibungen bleiben relativ oberflächlich, ohne dass Aussagen darüber getroffen werden, wie die konkrete Führungsstileinordnung und -analyse erfolgt. Trotzdem liefern die Autoren eine Reihe von wichtigen Denkanstößen: Vor allem lässt sich mit Hilfe dieser Typologisierung die Pathologisierung von Organisationen zumindest ansatzweise erklären. Zudem lassen sich Stabilitätshypothesen ableiten: So stellt die Kombination einer „dramatischen“ Führungskraft mit einem „depressiven“ Mitarbeiter eine stabilere Konstellation dar, als es mit einem „Misstrauer“ der Fall wäre. Psychopathie auf der Ebene des Individuums Eine neuere Forschungslinie befasst sich mit den Auswirkungen psychopathischer Verhaltensweisen in Unternehmen und lässt sich deshalb ebenfalls in das Pathologieprinzip integrieren. Diese sind von neurotischen Stilen dahingehend abzugrenzen, dass Psychopathie nicht zwingend auf lebensgeschichtliche Ereignisse zurückgeht, wie dies bei Neurosen der Fall ist (Rohde-Dachser 2004a, 91), sondern dass es sich hierbei um organische Persönlichkeitsstörungen handelt, die beispielsweise aufgrund von Krankheit oder Funktionsstörungen im Gehirn entstehen (Vetter 2007, 65). Diese Störung äußert sich in fest in der Persönlichkeit verankerten Erlebensund Verhaltensweisen, die merklich von den Erwartungen der Umwelt abweichen (Rohde-Dachser 2004b, 103). Der Begriff Psychopathie wird in der klinischen Psychologie mittlerweile aufgrund seiner negativen Konnotation ersetzt durch den Begriff Persönlichkeitsstörung (vgl. Herpertz/Habermeyer/Bronisch 2011, 990). Dennoch bestehen andere Forscher (z. B. Boddy/Ladyshewsky/Galvin 2010) aufgrund der Besonderheit dieser Persönlichkeitsstörung auf dem Begriff „Psychopathie“. 9 Personalführung938 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 938 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 939 Eine valide und reliable Methode (Boddy/Ladyshewsky/Galvin 2010, 122) zur Identifikation von Psychopathen wurde von Robert Hare (1991, 17–28) vorgelegt und umfasst als „Psychopathie Checkliste“ 20 Merkmale, die den vier Katego rien – Zwischenmenschliches, – Affektives, – Lebensstilbezogenes und – Antisoziales zugeordnet werden können. Anhand dieser Merkmale werden Personen hinsichtlich markanter Eigenschaften positioniert und das Ausmaß an psychopathischem Verhalten erfasst. Gleichzeitig wird auf diese Weise auch definiert, welche Merkmalskombination für Psychopathen typisch ist. Danach fällt ein Psychopath insbesondere unter anderem durch – verlogenes und betrügerisches Verhalten, – ständiges Stimulationsbedürfnis, – fehlende Selbstreflexion, – fehlendes Schuldbewusstsein, – mangelnde Verhaltenskontrolle, – mangelnde Empathie und – mangelnde Planungsfähigkeit auf (Babiak/Neumann/Hare 2010). Psychopathie ist als exzessives Verhalten eine extreme Form der Persönlichkeitsstörung, bei der fehlende Selbstreflexion und die mangelnde Verhaltenskontrolle eine Korrektur aus eigenem Antrieb erschweren. Psychopathen im Unternehmen werden als Unternehmenspsychopathen („Corporate Psychopaths“) bezeichnet (vgl. Boddy/Ladyshewsky/Galvin 2010) und als solche auch empirisch erforscht. Ihr Auftreten lässt sich wie folgt beschreiben (Babiak/ Neumann/Hare 2010): • Der Anteil von Managern mit psychopathischen Verhaltensmustern ist prozentual höher als in der übrigen Bevölkerung. Manager sind also mit einer größeren Wahrscheinlichkeit Psychopathen als andere Menschen. • Das Ausmaß individueller Psychopathie hängt positiv mit Kommunikationsfähigkeit und der Fähigkeit zur Selbstpräsentation zusammen, weshalb Psycho pathen oft als Charismatiker wahrgenommen werden. Gerade kom munika tions begabte Manager sind also mit einer höheren Wahrscheinlichkeit Psycho pa then. • Es besteht ein negativer Zusammenhang individueller Psychopathie mit Managementfähigkeiten, mit erbrachter Leistung und mit der Eigenschaft zu Teamarbeit. Damit sind also Psychopthen im Ergebnis die schlechteren Manager. Immerhin handelt es sich hierbei um eine Untersuchung bei 203 Managern. Damit liefert dieser Befund gerade in Verbindung mit der umfassenden Forschung vor allem dieses Autorenteams (z. B. Babiak/Hare 2006) einen deutlichen Hinweis auf die Relevanz dieses Problems. Dieser wird noch verstärkt durch zwei weitere Befunde aus einer Studie bei 346 Managern unterschiedlicher Managementebenen (Boddy/Ladyshewsky/Galvin 2010): 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 939 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 938 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 939 • Im oberen Management gibt es deutlich mehr Psychopaten als im mittleren Management, was den Schluss nahelegt, dass gerade Psychopaten leichter auf der Unternehmensleiter nach oben steigen können als andere Personen. • Psychopaten im Unternehmen verkörpern eine Gruppe von Menschen, die ohne jegliche ethische Basis vorgehen und damit auch zu einer Gefahr für ihr Unternehmen werden. Gerade dieser Punkt ist bedeutsam, da er letztlich dazu führt, dass ethische Prinzipien sukzessive auch aus der Unternehmenskultur verschwinden. Auch diese Studie macht die Gefahr deutlich, die von den Corporate Psychopaths auf das Unternehmen ausstrahlt. Sie wird noch dadurch verstärkt, dass man Psychopathen aufgrund ihrer charismatischen Ausstrahlung und ihrer Manipulationsfähigkeit nur selten als solche wahrnimmt: Psychopathen werden im Gegenteil meist als kreativ, innovativ und strategisch denkend wahrgenommen, was den hohen Anteil an Psychopathen in höheren Managementebenen erklären könnte (Babiak/Neumann/Hare 2010, 189). Eine andere Argumentationslinie geht sogar noch einen Schritt weiter, indem sie diejenigen für einen hohen Anteil an Corporate Psychopaths verantwortlich macht, die diese tolerieren und fördern (Allio 2007, 16). Hier richtet sich der Appell implizit, aber eindeutig an die Personalabteilung: Ihre Aufgabe sollte es danach sein, sich auch mit Psychopathen angemessen auseinanderzusetzen – was aber in der Realität angesichts der existierenden Machtverhältnisse nicht einfach sein dürfte. Dies wird besonders dann schwierig, wenn die Personalabteilung selber zumindest ansatzweise bipolare Tendenzen aufweist (vgl. Scholz 2008b): Da gibt es dann die euphorische Aufbruchstimmung mit unbegrenzten Möglichkeiten, kurz darauf aber Phasen der absoluten Niedergeschlagenheit mit blockierter Aktivität. Diese Strukturen sind dann insofern problematisch, als dass sie für den Betroffenen selbst schwer zu diagnostizieren sind und sie sich in ihrer Wirkung zwangsläufig verstärken: So unterbleiben sowohl in der depressiven wie auch in der manischen Phase diejenigen Aktivitäten, die für einen sinnvollen Umgang mit der Zukunft nötig sind. Typisch für die Personalabteilung ist dann auch noch die Zwanghaftigkeit im Umgang mit der erlebten Fremdbestimmung und der damit verbundenen Realitätsbewältigung. Übersicht 9.10 fasst die zentralen Merkmale von Unternehmenspsychopathen zusammen, die sich als Analogie aus den allgemeinen Merkmalen von Psychopaten und dem Ergebnis aus den oben referierten Studien ergeben. ausgeprägte Merkmale weniger ausgeprägte („gedämpfte“) Merkmale Kommunikationsfähigkeit Charisma Selbstpräsentationsfähigkeit Neugierde Kreativität Ego-Needs Empathie Ehrlichkeit Mitleid Reue Treue und Verlässlichkeit ethische Fundierung Übersicht 9.10 : Merkmale von Unternehmenspsychopathen (erweitert nach Babiak/ Neumann/Hare 2010, 185; Boddy/Ladyshewsky/Galvin 2010, 123+124) 9 Personalführung940 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 940 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 941 Letztlich wird – unabhängig von einer normativen Wertung – ein neues Menschenbild verstärkt an Relevanz und Beachtung gewinnen: der „homo pathologicus“. Genau dadurch ergibt sich aber auch der Bezug zur Unternehmenskultur, da derartige Personen zwangsläufig – entweder komplementäre Unternehmenskulturen schaffen oder aber – ihr Stil als Vorbild gilt, also zu einem selbstreferenziellen Clonen der Kultur führt. Soweit erkennbar gibt es aber bisher keine Forschungsergebnisse dazu, welche dieser beiden Varianten empirisch häufiger vorkommt. In jedem Fall aber beeinflussen individuelle Pathologien die Kultur des Unternehmens. Gruppenbezogene Pathologien Die Ausbreitung neurotischer Tendenzen bleibt nicht nur auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beschränkt; vielmehr kommt es auch zur Übertragung von Pathologien auf Gruppenebene: Wie einzelne Individuen können auch ganze Gruppen regressive Denk- und Verhaltensmuster entwickeln. Gruppenbezogene Pathologien entstehen durch Übertragung von individuellen Pathologien auf die Gruppe. Von besonderer empirischer Relevanz sind dabei folgende drei Kulturmuster, die sich jeweils durch eine spezifische Denk- und Verhaltensmentalität charakterisieren lassen (vgl. Bion 1961; Kets de Vries/Miller 1984, 54–70): • Kampf-/Flucht-Mentalität („Fight/Flight-Fantasy“) ist dadurch gekennzeichnet, dass das Umfeld konsequent nach Freunden und Feinden unterteilt wird. Der Kampf gegen den imaginären Feind bestimmt das Verhalten und verstärkt den Gruppenzusammenhalt. Der Zeithorizont dieser aus der Verfolgungs-Übertragung entstehenden Kultur ist kurz, das Weltbild undifferenziert und von Verfolgungsangst geprägt. Indem Gruppenmitglieder während des Arbeitsgeschehens laufend unterschwellig mit Feindbildern konfrontiert werden, übernehmen sie die Fight/Flight-Mentalität. Sind einzelne Gruppenmitglieder in diesem Sinne nicht programmierbar, werden sie zu Feinden. • Abhängigkeitsmentalität („Dependency-Fantasy“) wird durch eine charismatische Führungspersönlichkeit geprägt, der man sich blind unterordnet. Konkurrenz und Konfrontation werden beim Wettbewerb um die Gunst der Führungskraft spürbar. Diese hat alle Möglichkeiten der Beeinflussung ihrer Anhänger, die nur eine passive Rolle spielen und sich dem Bann der Führungskraft nicht mehr entziehen können. Diese ist in ihrer Omnipotenz durch eine fast schon biblisch anmutende Moral legitimiert und bemüht, die Gruppenmitglieder mit ständigem Aktivismus in Atem zu halten. • Utopie-Mentalität („Pairing-Fantasy“) zeichnet sich durch Zukunftsorientierung, Sendungsbewusstsein und Enthusiasmus aus. Man hat sich einer großen Idee verschrieben, die innerhalb der Gruppe verwirklicht werden soll. Die mitrei- ßende Idee der Führungspersönlichkeit hält die Gruppenmitglieder zusammen und fördert ihren Tatendrang. Trotzdem steht im Unterbewusstsein eines fest: Der ersehnte Messias, der alle anstehenden Probleme löst, wird nie kommen. Alle diese Mentalitäten resultieren darin, dass sich in der Gruppe starke Konformitäten etablieren, die zu verzerrter Wahrnehmung, irrealen Weltbildern und 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 941 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 940 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 941 falschen Entscheidungen führen können. Dieses pathologische Gruppendenken ist den einzelnen Gruppenmitgliedern nicht einmal bewusst. In Weiterführung der individuellen Psychopathie als eine Form der individuellen Pathologie spricht vieles dafür, dass diese sich auch auf Gruppen übertragen kann und man demnach von einer gruppenbezogenen Psychopathie-Mentalität sprechen kann. Bei dieser vierten und neu hinzugekommenen gruppenbezogenen Pathologie gibt es analog zur individuellen Psychopathie vor allem die Kombination aus fehlender Selbstreflexion, mangelnder Verhaltenskontrolle und ein ständiges Stimulationsbedürfnis als permanente Suche nach Reizsteigerung. Kulturpathologien auf der Ebene des Unternehmens Intensiviert sich dieses pathologische Denken sowie Handeln und wird es vom oberen Management verstärkt beziehungsweise initiiert und/oder in paralleler Form in mehreren Gruppen weiter entwickelt, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Pathologie auf das  gesamte Unternehmen ausweitet und damit die Unternehmenskultur berührt. Aufgrund ihrer Verbreitung in der Praxis und ihrer fatalen Konsequenzen sind hier vor allem folgende fünf pathologische Kulturen hervorzuheben (vgl. Kets de Vries/Miller 1984, 22–42): Die paranoide Kultur ist durch Misstrauen und einen repressiven, autoritären Führungsstil geprägt. Die Suche nach Sündenböcken und Strategien für deren Ausschaltung gehört zu den vorrangigen Maßnahmen in dieser Kultur. Die Arbeitsatmosphäre ist betont rational. Die Unternehmensumwelt wird intensiv im Hinblick auf eine mögliche Bedrohung analysiert. Paranoide Kulturen besitzen einen differenzierten Kontrollapparat, um potenzielle Gefahrenquellen schon im Ansatz zu vernichten. Die Entscheidungskompetenz liegt in den Händen weniger Personen, die eine restriktive Informationspolitik betreiben. Das Aktionspotenzial des Einzelnen ist stark eingegrenzt, Kreativität unerwünscht. Die depressive Kultur entsteht aus einer hilf- und hoffnungslosen Grundeinstellung der Schlüsselfiguren. Hier behindern unangenehme Ereignisse, die als unkontrollierbar empfunden werden, die Lernfähigkeit und die Effizienz des Handelns. Die Motivation zum initiativ-aktiven Handeln lässt nach, da die Beeinflussbarkeit der eigenen Situation angezweifelt wird. Somit ist das Weltbild von Fatalismus geprägt, der mit einem Mangel an Selbstbewusstsein, mit Schuldgefühlen, Machtlosigkeit und Apathie einhergeht. Die depressive Kultur besitzt keine Führungspersönlichkeiten, allenfalls Verwaltungsfiguren. Der Mangel an Initiative und neuen Ideen lässt die Kultur in einem bequemen, passiven Konservativismus verharren. Die Atmosphäre ist unpersönlich: Kommunikation und Interaktion bleiben an der Oberfläche. Strategien und Ziele sind vage beziehungsweise nicht vorhanden. Die depressive Kultur zeigt starke Hierarchisierung und Formalisierung. Rigidität, Bürokratisierung und Mechanisierung bestimmen den Arbeitsablauf. Der Umwelt wird wenig Bedeutung geschenkt. 9 Personalführung942 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 942 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 943 Die dramatische Kultur basiert auf dem Bedürfnis einzelner Vertreter des oberen Managements, permanent die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen und ständig im Mittelpunkt des Interesses zu stehen. Manager, die eine dramatische Kultur verkörpern, zeigen Tendenzen zu oberflächlichem Aktivismus und versuchen durch spektakuläre Aktionen zu beeindrucken. Unter diesem Deckmantel mangelt es jedoch an Durchhaltevermögen und Substanz. Stattdessen dominieren Selbstüberschätzung, Narzissmus und Exzentrik. Innerhalb der dramatischen Kultur besteht eine starke Idealisierung der Führungskraft, deren Selbstinszenierung für diese Rolle prädestiniert ist. Dementsprechend mangelt es den Anhängern an Eigeninitiative und kritischer Distanz, nicht jedoch an Motivation und Enthusiasmus. Die Atmosphäre ist gefühlsgeladen, impulsiv und hyperaktiv. Dramatische Kulturen sind zentralisiert, Koordination und Information erfolgen nach dem Zufallsprinzip. Das unternehmerische Umfeld wird in die ohnehin seltene Planung kaum miteinbezogen, was zu einer überzogenen Risikofreudigkeit führt. Die zwanghafte Kultur schenkt dem Detail krampfhafte Beachtung, verliert aber den Blick für das Wesentliche. Im Vordergrund bei dieser Kultur steht der Drang nach Kontrolle aller Eventualitäten durch überzogenen Perfektionismus. Den Zufall, das unvorhergesehene Moment, gilt es zu bekämpfen. Vom Mitarbeiter wird sklavische Ergebenheit gefordert und mit umfangreichen Kontrollmechanismen sichergestellt. Spontaneitäts fördernder Handlungsspielraum fehlt. In einer zwanghaften Kultur sind Planung und Kontrolle ausschließlich nach innen gerichtet. Zwanghafte Kulturen weisen einen umfangreichen Strukturapparat auf, der durch Formalismen, Ritualisierung sowie exzessive hierarchische und funktionale Differenzierung geprägt ist. Innovation und Wandlung sind innerhalb des schwerfälligen Rahmens kaum zu realisieren. Die schizoide Kultur entsteht meist aus einem Führungsvakuum und wird durch Manager mit einer emotionslosen Gleichgültigkeit geprägt. In einer schizoiden Kultur fehlen Enthusiasmus und Engagement völlig. Das Risiko eines emotionalen Kontaktes wird um jeden Preis vermieden: Distanz und Kälte sind die einzigen Mechanismen, bei denen sich schizoide Führungspersönlichkeiten zurechtfinden. Die schizoide Kultur entwickelt häufig eine zweite Garde als „Second-Tier-Manager“. Von ihnen werden Führungsaufgaben übernommen ohne Befugnisse und ohne Befähigung. So müssen sie fallweise versuchen, Anhänger um sich zu scharen, die sie in ihren Interessen unterstützen. Koordinations- und Kooperationsprobleme bleiben aber letztlich ungelöst, da die eigentlichen Spielmacher angesichts des Führungsvakuums um Macht und Positionen ringen. In Ergänzung zu diesen fünf pathologischen Kulturarten soll zusätzlich von der psychopathischen Kultur gesprochen werden, auch, da diverse Arbeiten (vgl. z. B. Boddy 2011) bereits explizit Ausdrücke wie „Corporate Psychopath“ verwenden. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 943 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 942 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 943 Deshalb soll gelten: Die psychopathische Kultur basiert auf der mangelnden Fähigkeit zur Selbstreflexion, und vor allem auf der Bereitschaft zu verlogenem und betrügerischem Verhalten. Die Beschreibung der psychopathischen Kultur orientiert sich strikt an der Grunddefinition von Psychopathen, wie sie oben erläutert wurde. Begriffsbestimmend ist hier damit etwas, was die vorangegangenen Pathologien nicht kannten: nämlich die bewusste und explizite Aufnahme von unethischem Verhalten in die Unternehmenskultur. Damit wird Betrug zum Teil des genetischen Codes der Organisation und seine prinzipielle Zulässigkeit als gegeben eingestuft. Grundsätzlich stellen pathologische Kulturen auf Unternehmensebene und damit auf Systemebene eine ernste Gefahr für jedes Unternehmen dar, wenngleich sie durchaus vor allem in Verbindung mit charismatischen Führungspersonen kurzund mittelfristig positiv auf den Unternehmenserfolg wirken könnten. Bewertung und Konsequenz Aus dem Pathologieprinzip leitet sich die Forderung nach expliziter Beschäftigung mit dem Irrationalen, Unbewussten und Pathologischen in Organisationen ab: Durch die Sensibilisierung und rechtzeitige Auseinandersetzung mit diesen Vorgängen kann die Entstehung einer krankhaften Organisation eingedämmt, vielleicht sogar verhindert werden. Ist dies nicht der Fall, sind Therapiemaßnahmen unumgänglich, will man fatale Auswirkungen auf die Organisation und ihren Erfolg verhindern. Für diese Verhinderung gibt Abbildung 9.15 mit ihren zwei Pfeilsträngen wichtige Hinweise: Danach ergeben sich Pathologien auf allen drei Ebenen immer nur, wenn es zu einem Zusammentreffen von den zwei Faktoren – konkrete Übertragung (Freud 1912) und – situative Günstigkeit kommt. Pathologien entstehen nur dann, wenn es gleichzeitig eine auslösende Übertragung und eine unterstützende Situation gibt. Dies bedeutet, dass psychopathisches Verhalten von Führungskräften bei kontrollierter Realisation durchaus wichtige Impulse generieren kann und sich nicht zwingend auf das ganze Unternehmen ausweiten muss. Letztlich sind aber in jedem Fall Aktivitäten notwendig, die Störungen auf den verschiedenen Ebenen diagnostizieren und kollektiv-pathologische Kultureinflüsse reduzieren. Die Methodik einer Auseinandersetzung mit Pathologien im organisationskulturellen Pathologieprinzip reicht dabei bis zur Metakommunikation als dem altbekannten Versuch einer Kommunikation über Kommunikation (vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 1985). 9.2.4.4 Das FOSI-Prinzip Das FOSI-Prinzip verlangt die Verbindung der funktional-objektiven mit der subjektiv-interpretativen Vorgehensweise. In diesem Zusammenhang eignet sich die Systematik von Gibson Burrell und Gareth Morgan (1979) als zentraler Bezugsrahmen für die Unternehmenskultur: Sie ergibt 9 Personalführung944 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 944 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 945 sich aus der Soziologie der Regulation und führt in Verbindung mit den zwei polaren Grundannahmen gegenüber der Natur (objektiv/subjektiv) zur funktionalobjektivistischen und subjektiv-interpretativen Perspektive (Übersicht 9.11). soziologisch orientierte Kulturansätze anthropologisch orientierte Kulturansätze resultierende Kulturperspektive funktionale Soziologie: „die Organisation hat eine Kultur“ (Variable) kulturelle Perzeptas deskriptives Konzept Kultur als integrierter Bestandteil des soziokulturellen Systems funktionalistischer Ansatz funktionalobjektivistische Per spektive strukturalistischfunktionalistischer Ansatz ökologisch-adaptionistischer Ansatz historisch-diffusionistischer Ansatz interpretative Soziologie: „die Organisation ist eine Kultur“ (Basismetapher) kulturelle Konzeptas explikatives Konzept Kultur als Ideensystem kognitiver Ansatz interpretativsubjektivistische PerspektiveÄquivalenzansatz strukturalistischer Ansatz symbolischer Ansatz Übersicht 9.11 : Einordnung der Unternehmenskulturforschung und ihre Zusammenhänge Diese Differenzierung leitet über zu den beiden zentralen Kulturparadigmen der Organisationstheorie (vgl. Morgan/Smircich 1980; Smircich 1983): • In einem Fall ist die Kultur als Variable zu konzeptionalisieren; demnach haben Organisationen eine Kultur. Diese ist integrierter Bestandteil des soziokulturellen Systems. Hierunter fallen der funktionalistische, der strukturalistischfunktionalistische, der ökologisch-adaptionistische sowie der historisch-diffusionistische Kulturansatz. • Im anderen Fall gilt die Kultur als Basismetapher („Root-Metaphor“); Organisationen sind Kulturen. Die Kultur stellt hier eine allumfassende organisatorische Erklärungsvariable dar. Demnach ist Kultur dann als eigenständiges Bedeutungssystem zu konzipieren. Hierzu zählen der kognitive, der strukturalistische, der Äquivalenz- sowie der symbolische Ansatz. Beide Paradigmen machen ganz zentrale Aussagen über das, was Unternehmenskultur eigentlich darstellt und sind in ihrer fundamentalen Unterschiedlichkeit prägend für die gesamte Kulturforschung. Auch wenn sich Forschergruppen oft nur entweder auf das Paradigma „Kultur als Variable“ oder auf das Paradigma „Kultur als Basismetapher“ konzentrieren, sind beide Paradigmen gleichrangig und nach dem FOSI-Prinzip zumindest alternierend einzusetzen. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 945 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 944 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 945 Aus Übersicht 9.11 ergeben sich zwei Richtungen der Unternehmenskulturforschung und damit auch zwei Ansätze zur kulturbezogenen Personalführung (Abbildung 9.16): • Im funktional-objektivistischen Ansatz ist die Unternehmenskultur eine von mehreren Komponenten, die tendenziell gleichrangig auf der strategischen Ebene analysiert und gestaltet werden. So stehen beispielsweise IT-System und Unternehmenskultur gleichrangig nebeneinander. Hier ist zu untersuchen, wie Unternehmenskultur durch Personalführung vermittelbar ist und/oder Funktionen der Personalführung übernehmen kann. • Im interpretativ-subjektivistischen Ansatz liegt die Unternehmenskultur quasi über allem. Hier ist beispielsweise das IT-System genauso Teil der Unternehmenskultur wie das Entgeltsystem und das Beförderungsritual. Hier ist die Personalführung ein Teil im vernetzten System organisatorischer Variablen, dem hinsichtlich des Aufbaus eines organisatorischen Realitätssystems wichtige Bedeutung zukommt. Beide Richtungen haben die gleiche Relevanz für das Personalmanagement und sind damit als gleichwertig anzusehen. Trotzdem gehen Ansätze von und für Praktiker im Regelfall vom ersten Ansatz aus, wissenschaftliche Ansätze (manchmal) vom zweiten. Aus diesen Paradigmen und ihren Erläuterungen über die entsprechenden Wortpaare ergeben sich vier konkrete Vorgehensweisen, die sich auf die Kulturerfassung und die Kulturbeeinflussung beziehen. Objektive Kulturerfassung Voraussetzung für die Annäherung einer bestehenden Istkultur an eine geplante Sollkultur ist die zuverlässige Erfassung und Be- Technologie . . . . . . Organisationsstruktur Technologie . . . . . . P er so na lfü hr un g du rc h U nt er ne hm en sk ul tu r Unternehmenskultur als Einzelkomponente Unternehmen als Kultur Entgeltsystem Entgeltsystem Organisationsstruktur Personalführung U nt er ne hm en sk ul tu r du rc h P er so na lfü hr un g Personalführung Unternehmenskultur Abbildung 9.16 : Personalführung in den zwei zentralen Kulturparadigmen 9 Personalführung946 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 946 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 947 schreibung der bestehenden Kultur. Bei der objektiven Erforschung von Organisationen und speziell der Unternehmenskultur ist der Kulturanalytiker ausschließlich Beobachter: Er sucht Regelmäßigkeiten in den sozialen Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder und sieht sich selbst außerhalb der von ihm beobachteten sozialen Welt: Das darin enthaltene positivistische Wissenschaftsverständnis basiert auf der Grundannahme, dass auf diese Weise Befunde objektiv erhebbar und mit anderen Ergebnissen vergleichbar sind. Zur Erfassung dieser Regelmäßigkeiten und Kausalgesetze bedient sich der Kulturanalytiker der Methoden klassischer Sozialforschung. Hierzu gehören Fragebögen (zum Beispiel für die Mitarbeiter- oder Klimabefragung), Beobachtungen und/oder Interviews sowie die daran ansetzenden statistischen Auswertungsmethoden wie Häufigkeitstabellen, Korrelationsanalysen und Faktorenanalysen. Diese standardisierten Messmethoden sollen Validität und Reliabilität der Forschungsergebnisse garantieren, so dass man von intersubjektiv nachprüfbaren und in ausreichendem Ausmaß objektivierbaren Erkenntnissen sprechen kann. Subjektive Kulturerfassung Vollkommen anders verläuft die Kulturerfassung nach dem subjektivistischen Paradigma: Wirklichkeit existiert an sich nicht, sondern ist sozial konstruiert. Bestehende Ordnungen sind ausgehandelt und vereinbart. Sie sind nicht objektiv, sondern objektiviert: Was (objektive) Realität ist, muss erst entschlüsselt und interpretiert (also objektiviert) werden (vgl. Berger/Luckmann 1980, 21–26). Die Organisationsmitglieder kreieren ihre eigenen und daher subjektiven Auffassungen der organisatorischen Realität. Ähnliches gilt auch für den Kulturanalytiker, der dem subjektivistischen Paradigma folgt: Er sucht überhaupt nicht erst eine intersubjektiv nachprüfbare Objektivität. Stattdessen setzt er sein konkretes Erleben und Erfühlen des Unternehmens in sein eigenes Weltbild um, um auf diese Weise zu einer individuellen Kulturperzeption zu gelangen: Subjektive Kulturanalytiker bauen also auf ihren Erfahrungsschatz, weshalb die Qualität und Gültigkeit ihrer Analyse letztlich von der Substanz dieses Erfahrungsschatzes abhängt. Funktionale Kulturbeeinflussung Aus funktionaler Sicht ist Unternehmenskultur eine instrumentelle Größe zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades. Auch wenn diese Absicht selten explizit im Vordergrund der Diskussion steht, stellt sie doch ein wichtiges Motiv zur Auseinandersetzung mit Unternehmenskultur dar. Trotz der Problematik simplifizierender Ansätze zum Kulturmanagement entspricht die funktionalistische Kulturperspektive dem gängigen betriebswirtschaftlichen Verständnis. Organisationen sind demnach offene Systeme, in denen interne und externe Faktoren möglichst kontrolliert zusammenwirken. Soziale Phänomene werden analog zu naturwissenschaftlichen Gesetzmäßigkeiten behandelt und Kulturaspekte ähnlich wie Strategie, Struktur und Planungssystem als Gestaltungsvariable aufgefasst. Interpretative Kulturbeeinflussung Die Organisationen sind Miniaturgesellschaften mit eigenen Gesetzmäßigkeiten, die erst durch die interpretative Perspektive der Organisationsmitglieder Bedeutung erlangen (Putnam 1983, 44–45). Der Begriff der Interpretation hat hier eine Doppelbedeutung: Einerseits bezieht er sich organisationsintern auf die Verstehensleistung der Mitarbeiter, andererseits orga- 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 947 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 946 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 947 nisationsextern auf die Rekonstruktion dieser Bedeutungen durch den Analytiker (Habermas 1985, 128–129). Dem interpretativen Paradigma folgend, entstehen die eigentlichen Kulturwirkungen ausschließlich durch individuelle Deutungen, die dann in ein spezifisches Sinnverständnis münden (Berger/Luckmann 1980). Letztlich wird Wirklichkeit dadurch geschaffen, dass sich innerhalb des Unternehmens sozialer Konsens darüber einstellt, was „wirklich“ ist. Ohne Berücksichtigung der Eigenperspektive der Organisationsmitglieder kann daher vom Kulturanalytiker nicht hinreichend erklärt werden, warum Personen auf ganz bestimmte Art und Weise handeln. Sichtbare Kulturphänomene sind demnach immer interpretationsbedürftig: Deshalb kann auch nicht aus sichtbaren Objekten (kulturellen Perzeptas) in generalisierender Form auf Grundannahmen, Werte, Normen und Einstellungen (kulturelle Konzeptas) geschlossen werden. Ergebnis Letztlich reichen keine der Einzelansätze aus, um das Phänomen „Unternehmenskultur“ im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur umzusetzen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich objektive und subjektive Kulturer fassung ebenso ergänzen wie die funktionale und interpretative Kultur beeinflussung. Die funktional-objektivistische Kulturperspektive kann nicht alle in einer Organisation vorhandenen Tatbestände erfassen. Wesentliche Punkte wie Entstehung, Aufbau und Wirkung eines organisatorischen Sinnsystems und eines systemsubjektiven Realitätsbegriffes können nicht erklärt werden. Die subjektiv-interpretative Kulturperspektive dagegen liefert zwar eine Beschreibung der organisatorischen Realität bis zur Sinnebene, jedoch fehlt ihr eine pragmatisch-operable Gestaltungsbasis: Ohne Referenzsystem sind ihre Ergebnisse nicht objektivierbar und kaum übertragbar. Aus diesem Grund propagiert das FOSI-Prinzip den Einsatz aller vier Einzelansätze. Damit sind alle vier Einzelansätze und vorgelagert die beiden Kulturparadigem sinnvolle Strategien der Kulturerfassung beziehungsweise der Kulturgestaltung (Abbildung 9.17). funktional objektiv interpretativ subjektiv K ul tu rb ee in flu ss un g K ul tu re rfa ss un g Kulturparadigmen Kultur als Basismetapher Kultur als Variable Abbildung 9.17 : Das FOSI-Prinzip 9 Personalführung948 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 948 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 949 Bewertung und Konsequenz Zunächst einmal ist davon auszugehen, dass alle vier genannten Ausprägungen des FOSI-Prinzips sinnvoll sein können, aber bei unprofessioneller Umsetzung fatale Effekte produzieren. Daher gibt es für jedes Teilprinzip zwei Varianten (Übersicht 9.12): • Seriöse Vertreter, die dem funktionalen Paradigma folgen, verstehen Kulturmanagement als zeitintensiven Prozess, der ernsthaft vorbereitet und gründlich durchgeführt werden muss (Ingenieur-Strategie). Im Gegensatz dazu suggeriert der „24-Stunden-Service“, bereits durch geringfügige Kosmetik eine essenzielle Verbesserung der Unternehmenskultur erzielen zu können. • Das objektive Paradigma impliziert entweder eine Reporter-Strategie, bei der das wertneutrale Erhebungsinteresse im Mittelpunkt steht, oder einen Ferndiagnostiker, der das Unternehmen im Extremfall nicht wirklich kennt. • Analoges gilt für das subjektive Paradigma, wo der Mystiker (als positive Ausprägung) tatsächlich aus seiner Erfahrung heraus operiert und dem Unternehmen dadurch helfen kann, während der Allround-Guru (als negative Ausprägung) mit extremem Subjektivismus allenfalls wohlklingende Trivialitäten von sich gibt. • Dem interpretativen Paradigma folgend, landet das Unternehmen mit seinen Neurosen und Pathologien bei der Psychiater-Strategie quasi auf der Couch des Analytikers, der – anders als ein simpler Kaffeesatzleser – ernsthaft vermittelnd Probleme des Unternehmens angeht und diese bereits durch deren Analyse leichter lösbar macht. Spätestens diese Gegenüberstellung zeigt, warum der Umgang mit Unternehmenskultur nicht immer den gewünschten positiven Effekt hat: Denn nicht die Paradigmen selbst sind sinnvoll oder unsinnig, sondern ausschließlich die jeweilige Umsetzung. Gleichzeitig besteht die Notwendigkeit zur Kombination der unterschiedlichen Vorgehensweisen. Paradigma Positive Ausprägung Negative Ausprägung funktional Ingenieur-Strategie 24-Stunden-Service objektiv Reporter-Strategie Ferndiagnostiker subjektiv Mystiker Allround-Guru interpretativ Psychiater Kaffeesatzleser Übersicht 9.12 : Positive und negative Umsetzung der Kulturparadigmen im FOSI-Prinzip 9.2.4.5 Das Stimmigkeitsprinzip Im Personalmanagement bezieht sich das Stimmigkeitsprinzip auf die Abstimmung zwischen Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie, Personalmanagementsystem und Unternehmensumwelt. Die Abstimmungsnotwendigkeiten betreffen die Elemente innerhalb der Komponenten in gleicher Weise wie die Beziehungen zwischen den Komponenten (Abbildung 9.18). 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 949 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 948 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 949 Intra-Kultur-Fit Das Stimmigkeitsprinzip verlangt Stimmigkeit innerhalb der Unternehmenskultur: Diese Stimmigkeit gilt als relativ unproblematisch, da ex definitione nur konsistente Verhaltensmuster in eine Unternehmenskultur eingehen können. Eine Ausnahme ist die Existenz von Subkulturen innerhalb des Unternehmens, da sie nicht zwingend stimmig sein müssen. Eine weitere Situation, die zu mangelnder Stimmigkeit führen kann, besteht bei Kulturänderungen im Zeitablauf, da sich Kulturaspekte meist nur langsam ändern. Kultur-Strategie-Fit Im Gegensatz zum Intra-Kultur-Fit stellt die Stimmigkeit der Strategie mit der Unternehmenskultur ein Problem dar. Hier sind dezidierte Analysen der Unternehmenskultur und der expliziten sowie impliziten Unternehmensstrategie erforderlich, um fatale Konsequenzen einer fehlenden Strategie- Kultur-Abstimmung zu verhindern. Bei Unstimmigkeiten zwischen Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie gibt es drei Handlungsmöglichkeiten: • Die Anpassung der Strategie an die Kultur stellt nach dem Dualitätsprinzip insofern eine wichtige Alternative dar, als die Kultur sich aus dem Verhalten und damit auch aus der impliziten Strategie ergibt. Eine Diskrepanz zwischen Kultur und Strategie bedeutet damit automatisch eine Abweichung zwischen impliziter und expliziter Strategie. Deshalb bietet es sich an, von vorneherein die Strategie innerhalb des vorgegebenen Kulturkorridors zu positionieren. Verhaltensorientierung Informationsorientierung Personalmanagementsystem Kultur-Strategie-Fit Unternehmensumwelt In tra -Strategie-Fit Ku ltu r-U m w el t-F itK ul tu r-S ys te m -F itStrategie-System -Fit Int ra-K ultur-Fit UnternehmenskulturUnternehmensstrategie Abbildung 9.18 : Das Stimmigkeitsprinzip 9 Personalführung950 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 950 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 951 • Die Anpassung der Kultur an die Strategie ist bei geringer Unstimmigkeit zwischen Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie vielversprechend. Das Ergebnis ist eine behutsame Veränderung der Kultur in Richtung Strategie. Bei einem grundlegenden Strategiewechsel stellt eine starke Kultur jedoch ein schwerwiegendes Hindernis dar, das sich nur durch massive und bewusste Beeinflussungsmechanismen aus dem Weg räumen lässt. • Das Umgehen der Kultur bei der Strategieumsetzung bedeutet ein Vermeiden der zentralen Kulturbarrieren. Ansonsten werden aber weder Kultur noch Strategie geändert, sondern vielmehr durch Detailänderungen im Rahmen der Strategie-Implementation die negativen Konsequenzen einer Unstimmigkeit abgemildert. Neben diesen reinen Formen existieren als pragmatische Alternativen auch situationsspezifische Kombinationen, beispielsweise aus einer Teilanpassung der Strategie und einer Teilveränderung der Kultur. Kultur-System-Fit Von der Unternehmenskultur gehen (implizite) Steuerungsimpulse für Führungskraft und Mitarbeiter aus: Diese spüren den Einfluss der Unternehmenskultur und fühlen sich dementsprechend verunsichert, wenn personalpolitische Instrumente (explizit) in eine andere Richtung deuten. Deshalb sind Maßnahmen des betrieblichen Personalmanagements immer dann auf die bestehende Unternehmenskultur auszurichten, wenn die vorhandene Istkultur weitgehend der angestrebten Sollkultur entspricht, damit eine Stabilisierung (freezing) eintritt. Ist Letzteres nicht der Fall und soll die Unternehmenskultur eine Änderung erfahren, so kann ein bewusstes Verletzen des Kultur-System-Fits als erster Schritt in Richtung einer Kulturmodifikation wirken. Kultur-Umwelt-Fit Die Unternehmenskultur spiegelt die Wertvorstellungen der Mitarbeiter sowie die umfassende Landeskultur mit den Wertvorstellungen der Bevölkerung wider: Wie aber bereits im Zusammenhang mit dem Phänomen des Wertewandels diskutiert, kann daraus aber nicht auf eine unmittelbare Deckungsgleichheit von Unternehmenskultur und Landeskultur geschlossen werden. Bewertung und Konsequenz Das unternehmenskulturelle Stimmigkeitsprinzip liefert in mehrfacher Hinsicht eine weitreichende Aussage: • Es löst sich in seiner Strategie- und Situationsabhängigkeit von der vereinfachenden Annahme, dass es allgemein gültige Kulturdimensionen gibt, die immer und damit in allen Situationen erfolgswirksam sind. Damit widerspricht es allen Vollständigkeitsmodellen, die unterstellen, dass bestimmte Kulturen immer positiv wirken und generell ein „je mehr – desto besser“ gilt. • Es zeigt die Notwendigkeit zu Stimmigkeit auf, weist aber auch auf die Schwierigkeit der Bestimmung des Grades der Stimmigkeit hin. Hier gibt es ein eklatantes Forschungsdefizit, das sich bereits in der forschungstechnischen Problematik manifestiert, Stimmigkeit zu messen und nicht nur aus dem Erfolg auf Stimmigkeit zu schließen. • Es gibt keine generelle Optimierungsregel, weshalb man – sofern man eine Unstimmigkeit lokalisiert – nur schwer analysieren kann, auf welchem Wege die Stimmigkeit am besten hergestellt werden kann, wobei diese dabei grundsätzlich nie optimierbar ist. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 951 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 950 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 951 Die ungelösten Teilschritte bei seiner Umsetzung schmälert aber nicht die Relevanz dieses in der Praxis soweit erkennbar kaum eingesetzten Prinzips. 9.2.4.6 Das Kausalitätsprinzip Das organisationskulturelle Kausalitätsprinzip verlangt bei Erklärungs- und Gestaltungsansätzen zur Unternehmenskultur eine konsequente Berücksichtigung der Wirkungsrichtung zum Erfolg: Danach ist „Unternehmenskultur beeinflusst Unternehmenserfolg“ zu trennen von „Unternehmenserfolg beeinflusst Unternehmenskultur“. Unabhängig von der Diskussion darüber, ob das Unternehmen eine Kultur darstellt oder eine Kultur hat, gilt es sich mit dem Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg zu beschäftigen. Denn spätestens seit Anfang der 1980er Jahre, als Thomas Peters und Robert Waterman (1982) die Unternehmenskultur als wichtigen Erfolgsfaktor lokalisiert haben, ist sie als Teil moderner Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken und gilt zumindest implizit auch immer als einer der zentralen Erfolgsfaktoren. Trotzdem erfordert diese scheinbar so klare Beziehung eine tiefergehende Betrachtung, die an den potenziellen Wirkungsrichtungen ansetzt. Wirkungsrichtungen Für den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg gibt es vier Erklärungsansätze (Abbildung 9.19): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bei der Kulturkoinzidenz ohne Wirkungsvermutung wird lediglich ein gleichzeitiges Auftreten von Kultur und Erfolg unterstellt. Die statistische Methode hierfür ist die Korrelationsanalyse. Dabei bleibt der Grund für diese Gleichzeitigkeit ungeprüft.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bei der Kulturkoinzidenz mit Wirkungsvermutung gibt es entweder keine empirischen Daten oder lediglich Korrelationswerte beziehungsweise Regressionskoeffizienten, die allerdings kausallogisch (über-)interpretiert werden. Man unterstellt also (auch wenn empirisch nicht untersucht) die durchaus reizvolle kausale Beziehung von Kultur zu Erfolg. Mit der Regression kann jedoch empirisch lediglich der Erklärungsbeitrag der unabhängigen Variable (hier Kultur) an der Varianz der abhängigen Variable (hier Erfolg) geschätzt werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bei Kultur als Erfolgsfaktor wird eine klare Kausalität hin zum Unternehmenserfolg unterstellt und auch empirisch überprüft. Eine Methode dazu sind Strukturgleichungsmodelle, die mit spezieller Software wie LISREL oder SmartPLS berechnet werden können. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bei Kultur als erfolgsabhängige Größe wird die umgekehrte Kausalität unterstellt. Auch dies lässt sich pfadanalytisch untersuchen. Auch wenn nachfolgend alle vier Varianten behandelt werden, gehen Theorie und Praxis nahezu ausschließlich von Variante (2) aus. Kulturkoinzidenz ohne/mit Wirkungsvermutung Inzwischen gibt es eine Vielzahl von Übersichtsartikeln über den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg. Nimmt man dazu exemplarisch einen publizierten Vergleich der wichtigsten Arbeiten (vgl. Baetge et al. 2007), so werden hier 16 Studien aufgelistet, die alle einen klaren derartigen Zusammenhang sehen. Allerdings gehen die meisten dieser Studien von Korrelationen im Sinne von gleichzeitigem 9 Personalführung952 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 952 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 953 Auftreten zweier Phänomene aus, unterstellen dann allerdings regelmäßig implizit immer eine Kausalität von Kultur zu Erfolg. Dementsprechend gibt es auch im Aufsatz von Jörg Baetge et al. (2007) nur drei Studien, bei denen eine Kausalitätsbeziehung empirisch nachweisbar erscheint. Es hat sich generell in der Kulturforschung und noch mehr in der Kulturberatung eingebürgert, mit Korrelationen zu arbeiten, wobei manchmal auch Regressionen und das Zauberwort „erklärte Varianz“ zum Einsatz kommen, wenngleich sich auch hierdurch keine Kausalität belegen lässt. Der Grund hierfür ist in der noch immer existierenden Dominanz von Kulturarbeiten vom Typ Thomas Peters und Robert Waterman zu suchen, die sich überhaupt nicht die Mühe machen, Kulturmanifestation und Kulturwirkung zu messen, wohl aber an einzelnen Fallstudien beides belegen. Dementsprechend bringen auch umfassende Tiefeninterviews mit Akteuren in Unternehmen im günstigsten Fall plausibel klingende Begründungen für diese Beziehungsrichtung, aber keine Beweise. Kultur als Erfolgsfaktor Konzentriert man sich auf Arbeiten, die tatsächlich die Kulturwirkung auf den Erfolg empirisch-kausal nachweisen, so hält sich diese Anzahl an Studien in Grenzen. Allerdings gibt es zumindest mehrere wichtige und methodisch anspruchsvolle Studien, die eine Kausalität von Unternehmenskultur zu Unternehmenserfolg nachweisen. Kultur wurde dabei operationalisiert – als Organisationszweck, organisatorische Werte, Aufgabenorientierung, Organisationsklima und indidviduelle Werte (vgl. Marcoulides/Heck 1993), – als Ausrichtung auf Humanismus, Leistung und Anpassung (vgl. Xenikou/ Simosi 2006) sowie – als Innovations-, Bürokratie-, und Supportkultur (vgl. Berson/Oreg/Dvir 2008). Kultur Erfolg Kultur als erfolgsabhängige Größe Kultur Erfolg Kultur als Erfolgsfaktor Kultur Erfolg Kulturkoinzidenz ohne Wirkungsvermutung Kultur Erfolg Kulturkoinzidenz mit Wirkungsvermutung 1 2 3 4 Abbildung 9.19 : Vier Wirkungsvarianten zum organisationskulturellen Kausalitätsprinzip 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 953 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 952 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 953 Alle drei Studien kommen bei durchaus unterschiedlicher Operationalisierung der Messgrößen zu dem Ergebnis, dass von Unternehmenskultur zu Unternehmenserfolg ein Kausalzusammenhang besteht. Eine vierte und besonders aussagefähige Studie analysiert 194 Manager des mittleren und oberen Managements (Prajogo/McDermott 2011), erforscht den Zusammenhang zwischen – den vier Kulturtypen aus dem Competing-Values-Ansatz von Kim Cameron und Robert Quinn (1999) in einer ursprünglicheren Form von Robert Quinn und Gretchen Spreitzer aus dem Jahr 1991 sowie – den Effektivitätskriterien wechselseitige Produktqualität, Prozessqualität, Produktinnovation und Prozessinnovation, und weist signifikante Kausalitäten nach (Abbildung 9.20). In dieser Studie wird also klar gezeigt, dass eine Zunahme beispielsweise der Vernunftkultur die Prozessqualität verbessert. Kultur als erfolgsabhängige Größe Die Frage, ob die Unternehmenskultur im Wesentlichen eine Resultante aus dem Unternehmenserfolg ist, wird in der Literatur kaum gestellt und erst recht nicht beantwortet. So konnte die zuvor bereits erwähnte umfangreiche Studie (vgl. Baetge et al. 2007, 194) lediglich zwei Arbeiten finden, die diese Wirkrichtung in Betracht ziehen: • Ein Übersichtsartikel argumentiert, dass es eine Rückkopplung zwischen dem Erfolg und der Unternehmenskultur geben muss (vgl. Saffold 1988). • Eine Fallstudie kommt zu dem Schluss, dass Erfolg auch das Verhalten der Organisationsmitglieder und zwar speziell das eigennützige Verhalten prägt, also auch die Kultur verändert (vgl. Lewis 1994). Gruppenkultur Entwicklungskultur Hierarchiekultur Vernunftkultur Produktqualität Prozessqualität Produktinnovation Prozessinnovation ,42** ,36** ,20** ,44** ,31** ,17* ,19** ,25** ,10** ,34** ,30** Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01 Abbildung 9.20 : Das pfadanalytische Ergebnis von Daniel Prajogo und Christopher McDermott (2011, 724) 9 Personalführung954 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 954 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 955 Es scheint also durchaus plausibel, dass sich gerade Veränderungen des Unternehmenserfolges auch auf die Unternehmenskultur auswirken. Eigene Studie zum Wirkungsvergleich Unterstellt man jetzt, dass zwischen Kultur und Erfolg eine wechselseitige Beziehung besteht, so führt dies zur Frage, welche der beiden Beziehungen stärker ist. Streng wissenschaftlich lässt sich diese Frage nur schwer sauber beantworten, da man generell immer nur eine Wirkungsrichtung hypothetisch unterstellt und diese dann testet. Trotzdem bleibt die Frage interessant. Vor diesem Hintergrund wurde ein Gemeinschaftsprojekt der Bertelsmann Stiftung und dem Institut für Managementkompetenz (Universität des Saarlandes) gestartet, das „Unternehmenskultur“ theoretisieren, systematisieren, operationalisieren und zumindest ansatzweise kausalanalytisch untersuchen sollte. Basierend auf Vorstudien wurden 42 Kulturdimensionen formuliert und mit Erhebungsfragen belegt. Es folgte eine Kulturerhebung: Die Daten dieser Erhebung wurden in 92 Unternehmen mit deutschen Hauptsitz erfasst. In 73 Unternehmen wurden persönliche Interviews mit ranghohen HR-Mitarbeitern geführt, während weitere 19 Unternehmen mittels Online-Fragebögen befragt wurden. Die durchschnittliche Größe der Unternehmen betrug dabei 17.034 Mitarbeiter, wobei sowohl kleine Unternehmen mit unter 50 Mitarbeitern als auch große Unternehmen mit über 100.000 Mitarbeitern aus verschiedenen Branchen, wie beispielsweise dem Dienstleistungsbereich, dem Einzelhandel oder dem Finanzsektor befragt wurden. Grundsätzlich bleibt dabei die Problematik, wonach nur eine Person befragt wurde („Single-Informant-Survey“). Sie ist aber als abgeschwächt einzustufen, weil die Interviewten – anders als beispielsweise bei einer Befragung im Zusammenhang mit einem Arbeitgeberwettbewerb – weniger Interesse an einer geschönten Darstellung gehabt haben dürften. Insgesamt konnten 92 verwertbare Fragebögen gewonnen werden. Als Ergebnis von Selektion und Verdichtung der ursprünglichen 42 Kulturdimensionen wurden neun Kulturdimensionen identifiziert und dann mit SmartPLS (Ringle/Wende/Will 2005) analysiert. Die Ergebnisse können wie folgt zusammengefasst werden (Übersicht 9.13): • Man erkennt im Vergleich der Kulturdimensionen, dass Leistungsorientierung und Kundenorientierung als Normen auf einer Skala von 0 bis 100 am stärksten ausgeprägt sind. Ebenfalls hoch sind die Werte für Partnerschaft und Innovationsorientierung. • Die untersuchten Unternehmen konnten durchaus klare Schwerpunkte setzen. So waren insgesamt sieben der neun Dimensionen bei mindestens einem Unternehmen an erster Stelle: Nur die Risikoorientierung („Risk is fun“) und „Cleverness Wins“ war in keinem Unternehmen das dominante Kulturmerkmal. • Bei der Untersuchung der Koinzidenzhypothese wurden durchgängig hohe und signifikante Ergebnisse erzielt, was die Korrelationen zwischen den neun Kulturdimensionen und dem Unternehmenserfolg betrifft. So ist beispielsweise der Wert „Partnerschaft“ hoch signifikant korreliert mit dem sowohl in ökonomischen als auch nicht-ökonomischen Erfolgsgrößen gemessenen Unternehmenserfolg. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 955 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 954 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 955 • Bei der kausalanalytischen Wirkungsrichtung „Kultur determiniert Erfolg“ zeigen sich Bestätigungen. So führt ein Mehr an Partnerschaft, eine Vorliebe für „Risk is Fun“ und eine verstärkte Innovationsneigung zu einem höheren Unternehmenserfolg. Trotzdem liegt nur eine Erklärungssubstanz (R2) in Höhe von 33 % vor. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf den Erfolg ist also vorhanden, aber weniger stark ausgeprägt, als man bislang vermutet hat. • Bei der kausalanalytischen Wirkungsrichtung „Erfolg determiniert Kultur“ gibt es für alle betrachteten Kulturdimensionen eine hohe Erklärungssubstanz, die vom Unternehmenserfolg ausgeht. Gerade unternehmerischer Erfolg macht also eine Reihe von normativ wünschenswerten Kulturausprägungen möglich. Umgekehrt wird sinkender Unternehmenserfolg dazu führen, dass beispielsweise die normativ wünschenswerten Werte Fairness, Loyalität und Partnerschaft massiv abgebaut werden. Damit scheint die Wirkung von „Erfolg auf Kultur“ deutlich größer als von „Kultur auf Erfolg“. Deskription Koinzidenz Kausalität Mittelwert Standardabweichung Unternehmenskultur und Erfolg (Korrelationskoeffizient) Kultur determiniert Erfolg (Pfadkoeffizient) Erfolg determiniert Kultur (Pfadkoeffizient) K u lt u rd im en si o n Innovations orientierung 81,0 16,6 ,238* ,175 ,404**** Kundenorientierung 87,2 13,2 ,220* ,119 -,272**** Leistungs orientierung 88,8 11,3 ,248* -,049 -,285**** Fairness 74,5 17,2 ,331** -,023 ,352**** Loyalität 71,9 13,6 ,359** ,155 ,432**** Partnerschaft 83,2 14,1 ,407** ,272* ,492**** Trust in People 72,9 16,8 ,366** ,0845~ ,445**** Cleverness Wins 49,5 17,3 -,112 -,118 -,245**** Risk is Fun 41,7 15,5 -,230* ,165* ,309**** Signifikanzniveau: ****: p ≤ ,0005; **: p ≤ ,01; *: p ≤ ,05; : p ≤ ,1; : p ≤ ,15; ~: p ≤ ,2 Übersicht 9.13 : Kulturdimensionen und Wirkungsrichtungen Abbildung 9.21 zeigt die zugrundeliegenden pfadanalytischen Modelle, wobei die linke Seite der Abbildung die Kultur als Erfolgsfaktor, die rechte Seite die Kultur als erfolgsabhängige Größe betrachtet. Auch wenn sich eine Reihe von Einschränkungen auflisten lassen, die gegen eine Generalisierbarkeit der Studienergebnisse sprechen (Stichprobengröße, Einzelpersonenbefragung, generelle Problematik von SmartPLS) so bleibt doch der heuristische Wert als Denkanstoß: Die Studie fiel teilweise in die Finanz- und Wirtschaftskrise, weshalb unmittelbar die Frage nach den Empfehlungen aufkam, die gerade in wirtschaftlich schlechten Zeiten für den Umgang mit Unternehmenskultur angebracht erscheinen. 9 Personalführung956 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 956 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 957 Das Ergebnis dazu findet sich als eine situationsspezifische Umsetzung des organisationskulturellen Kausalitätsprinzips in Abbildung 9.22: Danach scheint die Grundlage für eine erfolgversprechende Wechselbeziehung zwischen Unternehmenskultur und -erfolg in einer wirtschaftlich ungünstigen Zeit in der 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Entkopplung der Wirkung des Unternehmenserfolgs auf die Unternehmenskultur zu liegen. Zudem ist der Aufnahme verbleibender negativer Einflüsse durch schlechte Unternehmensergebnisse entgegenzusteuern 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Ferner sollten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 als positiv eingestufte Kulturmerkmale forciert werden, damit sich ihre positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg entfalten kann. Um den Prozess der Wechselbeziehung nicht dem Zufall zu überlassen, ist ein 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Monitoring dieses Kulturmanagementprozesses nötig. In einer günstigen Konjunkturlage dagegen ist vor allem die starke Kausalität von außen nach innen zu nutzen: Danach werden gerade die externen Erfolgsgeschichten nach innen kommuniziert, um die Kultur positiv zu beeinflussen. Zudem wirkt – allerdings etwas weniger stark – die Kultur auf den Erfolg. Bewertung und Konsequenz Auch wenn breite und aussagefähige empirische Befunde noch fehlen, spricht vieles dafür, dass die Kausalität „Kultur führt zu Erfolg“ als alleinige Beziehung nicht vorliegt. Trotzdem bleibt natürlich der Einfluss in allen seinen Facetten unbestritten, ist aber in Erklärungs- und Gestaltungsansätzen kausal differenziert zu betrachten. Aus diesem Grund gilt es, sich nicht nur darauf zu beschränken, auf die positiven Effekte im Sinne von Automatismen zu hoffen. Es sind vielmehr die negativen Effekte zu kontrollieren, die beispielsweise durch Wirtschafts- und Erfolgskrisen in Richtung auf die Unternehmenskultur generiert werden. -,023 ,155+ ,272* -,049 ,119° ,175° ,085~ ,118° ,165* Loyalität Fairness Leistungsorientierung Kundenorientierung Innovationsorientierung Risiko ist Spaß Klugheit gewinnt Vertrauen in Menschen Partnerschaft Effektivität ,33 ,352**** ,432**** ,492**** ,285**** -,272**** ,404**** ,445**** -,245**** ,309**** Loyalität ,19 Fairness ,12 Leistungsorientierung Kundenorientierung Innovationsorientierung Risiko ist Spaß .10 Klugheit gewinnt ,06 Vertrauen in Menschen Partnerschaft ,24 ,20 ,08 ,07 .16 Effektivität Signifikanzniveau: ****: p ≤ ,0005; **: p ≤ ,01; *: p ≤ ,05; : p ≤ ,1; : p ≤ ,15; ~: p ≤ ,2 Abbildung 9.21 : Strukturgleichungsmodell der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor und erfolgsabhängige Größe 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 957 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 956 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 957 9.2.5 Kulturumsetzung Für die Umsetzung des Konzeptes der Unternehmenskultur auf der strategischen Ebene der Personalführung gibt es zwei Möglichkeiten: Auf der einen Seite wird die Personalführung durch die Unternehmenskultur unterstützt, auf der anderen Seite wirkt die Personalführung auf die Unternehmenskultur. 9.2.5.1 Kulturwirkung: Personalführung durch Kultur „Personalführung durch Kultur“ bedeutet, Elemente der vorhandenen Unternehmenskultur im Rahmen der Personalführung gezielt als Mittel der Verhaltenssteuerung einzusetzen. Eine wichtige Führungsinformation für Mitarbeiter geht von den grundlegenden Werten und Normen aus, die das jeweilige Unternehmen prägen. Im Gegensatz zu schriftlich fixierten Unternehmens- oder Führungsgrundsätzen, die oft nur Absichtserklärungen sind, steuern diese unternehmenskulturellen Grundannahmen tatsächlich das tägliche Verhalten der Organisationsmitglieder (Abbildung 9.23). Unternehmenskultur als Lenkungsinstanz Die Führungswirkung der Unternehmenskultur hängt ab von Kulturstärke und Kulturart: Die Stärke der Unternehmenskultur beeinflusst die Führungsintensität, die Art der Unternehmenskultur die Führungsrichtung. Jede starke Unternehmenskultur übt also eine Führungsfunktion aus, unabhängig davon, ob die Kulturart im Einzelfall den Unternehmens- beziehungsweise den Mitarbeiterzielen entspricht. Unternehmenserfolg X Entkopplung positive Kulturmerkmale wirken lassen Gegensteuerung Monitoring Unternehmenskultur 12 3 4 Abbildung 9.22 : Umsetzung des organisationskulturellen Kausalitätsprinzips in einer Wirtschafts- und Finanzkrise 9 Personalführung958 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 958 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 959 Hier stellt sich allerdings die bereits im Stimmigkeitsprinzip angesprochene Frage nach der Verträglichkeit (Übersicht 9.14): • Ist die Unternehmenskultur nur schwach ausgeprägt, so ist die Stimmigkeit zum übrigen Führungsinstrumentarium und zum Zielsystem des Unternehmens kein Problem (Fall 1 und Fall 3). • Analoges gilt für die Existenz von vagen Zielen bei einer starken Unternehmenskultur (Fall 2). • Bei einer präziseren Zielsetzung, gut ausgebauten Führungsinstrumenten und einer starken Unternehmenskultur (Fall 4) besteht dagegen die Gefahr von Dysfunktionalitäten. Andererseits ist nur eine starke Unternehmenskultur in der Lage, eine entsprechende Führungsfunktion zu realisieren. Hervorzuheben ist damit eindeutig Fall 4, da hier die größten Gefahren, aber auch die größten Chancen liegen. Sofern die Führungsinformationen der Unternehmenskultur in die gleiche Richtung weisen und sich die Unternehmenskultur funktional zum strategischen Zielsystem des Unternehmens verhält, führt diese Konstellation nicht nur zu einer umfassenden Personalführung durch Kultur, sondern berücksichtigt zudem langfristig-strategische Ziele genauso wie kurzfristige Detailziele. Angesichts der Tatsache, dass Unternehmen im Regelfall eine – wie auch immer geartete, aber schwer zu verstehende – Unternehmenskultur haben und „moderne“ Unternehmensführung viel in Führungsinstrumente beziehungsweise Führungsinhalte investiert, spricht vieles dafür, dass Fall 4 nicht unwahrscheinlich ist: Hier treffen starke Steuerungsimpulse der Kultur mit formalen Steuerungsimpulsen zusammen. Das kann dann leicht dazu führen, dass die Mitarbeiter zwar formale Unternehmenserfolg Kulturmanagement gelebtes Wertesystem symbolisches Management sichtbar Personalführung Zielerreichbarkeit Zielakzeptanz Zielintendierung Unternehmenskultur stark stimmig strategiebezogen Abbildung 9.23 : Personalführung durch Unternehmenskultur 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 959 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 958 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 959 Richtungsimpulse bekommen, die Kultur mit ihren ungeschriebenen Regeln aber in eine ganz andere Richtung zeigt. Die ungeschriebenen Regeln mit Steuerungswirkung Vor allem die „ungeschriebenen Regeln“ der Unternehmenskultur haben eine erhebliche verhaltensprägende Wirkung. Sie geht teilweise weit über das hinaus, was basierend auf der offiziellen Unternehmenspolitik als Impuls generiert wird. Um die verhaltensprägenden Aspekte der Unternehmenskultur zu erkennen, ist das System der ungeschriebenen und unausgesprochenen Regeln zu dechiffrieren, zu verstehen und zu nutzen. In diesem Zusammenhang kritisierte als Erster besonders pointiert Peter Scott- Morgan (1994) in seinem Bestseller „The Unwritten Rules of The Game“, dass Manager und Berater viel zu häufig auf die Wirksamkeit von geschriebenen Regeln wie Organisationsstrukturen und unternehmenspolitische Grundsätze setzen, die ungeschriebenen Regeln jedoch außer Acht lassen. So folgen Unternehmen oft nicht etwa der offiziellen Regel „Karriere durch breite und tiefe Erfahrung“, sondern der ungeschriebenen Regel „wechsle möglichst rasch als Job-Hopper den Arbeitsplatz aufwärts“. Es ist unmittelbar ersichtlich, dass vor allem diese Widersprüche zu kontraproduktiven Effekten führen (vgl. Abbildung 9.24). Diese Beispielliste von Peter Scott-Morgan lässt sich für deutsche Unternehmen leicht ergänzen, speziell im Hinblick auf Innovation, Kritikfähigkeit und Internationalisierung: So steckt hinter der offiziellen Regel „Karriere bedingt Auslandsaufenthalt“ häufig die ungeschriebene Regel „Auslandsaufenthalt = Umweg“, was man prägnant an den Karrierewegen derjenigen ablesen kann, die eine derartige Internationalisierung postulieren. Um organisatorischen Wandel zu ermöglichen, müssen die „ungeschriebenen Regeln“ dekodiert und verändert werden. operatives und taktisches Führungsinstrumentarium Unternehmenskultur schwach stark kaum ausgeprägt Fall 1 wenig Führungsimpulse keine Zielkonflikte Fall 2 Führung durch Unternehmens kultur geringe Zielkonflikte umfassend ausgeprägt Fall 3 Führung durch (formales) Führungs system geringe Zielkonflikte Fall 4 starke Führung durch Unternehmenskultur und durch das (formale) Führungssystem hohe Wahrscheinlichkeit für widersprüchliche Führungssignale Übersicht 9.14 : Konsequenzen einer Personalführung durch Unternehmenskultur 9 Personalführung960 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 960 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 961 Dies gelingt nach Peter Scott-Morgan nur, wenn Blockaden, die sich aus Konflikten zu den – Motivatoren der Mitarbeiter, – Enablern als Personen oder Gruppen, die wichtige Dinge ermöglichen können, sowie – dinglichen Auslösern wie beispielsweise Verfahren oder Anweisungen ergeben, bewusst aufgebrochen werden. Dies verlangt zunächst nach einer entsprechenden Thematisierung der Problematik und dann nach einer umfassenden Organisationsentwicklung. Gelingt dies nicht, sind fatale Konsequenzen vorprogrammiert. Peter Scott-Morgan (1994, 42–50) fasst diese neun möglichen Eskalationsformen zusammen: • „From rebellion to anarchy“ (von Rebellion zu Gesetzlosigkeit) beschreibt einen Zustand, bei dem eine leichte Unzufriedenheit so ausufert, dass es zu einer Rebellion kommt. Ursache kann beispielsweise ein neues Formular sein, das in einer Abteilung eingesetzt werden soll, aber nicht akzeptiert wird. • „From camouflage to gridlock“ (von Tarnung zu Stillstand) kennzeichnet eine Situation, in der Mitarbeiter als Reaktion auf Veränderungen zu selbsternannten Experten werden und obskure Anforderungen definieren, die letztlich keiner mehr versteht. • „From paranoia to panic“ (von Paranoia zu Panik) ergibt sich, wenn neue Verfahren oder Ziele widersprüchlich zu den alten formuliert werden. Nehmen die Be mühungen, sich gegen die Widersprüchlichkeit abzusichern, exponentiell zu, kann es zu einer panikartigen Schockstarre des gesamten Unternehmens kommen. Problemeungeschriebene Regelngeschriebene Regeln Beförderung nach Leistung Berechenbarkeit und Verantwortung sich von der Masse abheben „keep your boss happy” nie mit Fehlern in Verbindung gebracht werden eigene Spielplätze abschotten auf kurzfristige Zahlen achten keine Ehrlichkeit chronische Kurzfristigkeit kein Risiko keine Fehlertoleranz keine Kooperation schlechtes TeamworkKarriere durch schnellesAufwärts-Job-Hopping Karriere durch breite Erfahrung Abbildung 9.24 : Beispiel für ein Regelsystem (modifiziert nach Scott-Morgan 1994, 25+27) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 961 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 960 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 961 • „From isolation to impotence“ (von Isolation zu Ohnmacht) stellt sich dann ein, wenn eine größere Anzahl von Enablern zwar wichtige Entscheidungen zu verantworten hat, diese mangels Macht aber nicht realisieren kann. Nimmt deren Anzahl überhand, so führt dies zu einer totalen Blockade und Entscheidungsunfähigkeit des Unternehmens. • „From power play to civil war“ (von Macht zu Bürgerkrieg) ist die Eskalation eines gesunden Konkurrenzdenkens, beispielsweise zwischen Abteilungen. Wird dieses „Power Play“ zu extrem, weil die Rollen oder der Führungsstil unklar sind, wendet das Unternehmen letztlich mehr Energien für interne Kämpfe auf als für die Unternehmensziele. • „From conspiracy to treachery“ (von Verschwörung zu Verrat) beginnt, wenn beispielsweise gegen eine unbeliebte Person oder Gruppe intrigiert wird, die über soviel Macht verfügt, dass keine offene Konfliktaustragung möglich ist. Dies kann sich soweit auf das gesamte Unternehmen ausbreiten, dass Verrat und Intrigen an der Tagesordnung sind. • „From lipservice to cynism“ (von Lippenbekenntnissen zu Zynismus) stellt eine Entwicklung dar, die durch Veränderungen auf der motivatorischen Ebene ausgelöst wird. Stimmen die Betroffenen zunächst nach außen hin zu, kann sich im Extremfall eine zynische Grundstimmung entwickeln, wenn Unternehmensmitglieder tagtäglich mit Dingen konfrontiert werden, die sie nicht wichtig finden. • „From subversion to torture“ (von Umsturz zu Tortur) ist die Folge, wenn Visionen forciert werden, die letztlich nicht realisierbar sind, weil sie den persönlichen Zielen entgegenlaufen. Die Mitarbeiter fühlen sich dann zwischen den widersprüchlichen Wertesystemen hin- und hergerissen, wodurch letztlich die Leistung leidet. • „From sabotage to suicide“ (von Sabotage zum Suizid) stellt die problematischste Situation dar. Hier werden die Bemühungen des Unternehmens von den Mitarbeitern sabotiert, weil diese sich in ihrem moralischen Kontrakt mit dem Unternehmen verletzt fühlen. Dauert dieser Zustand an, ist das Unternehmen nicht mehr wettbewerbs- und überlebensfähig. Die Kenntnis dieser Fenster zur Realität – wie Peter Scott-Morgan sie nennt – ist die Voraussetzung, um die darin beschriebenen Konflikte zu vermeiden und Regelveränderungen in Gang zu setzen. Denkt man die Thesen von Peter Scott-Morgan weiter, so führen sie zu einer völlig neuen und in Deutschland untypischen Form der organisatorischen Gestaltung als Bewusstseinsmacher für organisationskulturelle Grundannahmen. Oder im FOSI-Prinzip ausgedrückt: Der dominante objektive Funktionalismus wird also ersetzt (zumindest aber ergänzt) durch einen subjektivistischen Interpretationsvorgang. Dieser entzieht sich aber einer tayloristischen Ablaufoptimierung und geht damit über den Erfahrungsschatz der meisten Unternehmensberater ebenso weit hinaus wie über die Anspruchshaltung der Klienten. Bewertung und Konsequenz Eine Personalführung durch Unternehmenskultur braucht weder schriftlich noch bewusst zu erfolgen. Es geht also nicht darum, wie eine Führungskraft ihr Verhalten zu ihren Mitarbeitern gestalten möchte. Die Unternehmenskultur legt vielmehr auch implizit und unbewusst fest, wie man 9 Personalführung962 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 962 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 963 üblicherweise im betreffenden Unternehmen führt – unabhängig davon, ob dieses Führungsverhalten im konkreten Einzelfall zieladäquat ist. 9.2.5.2 Kulturgestaltung: Kultur durch Personalführung „Unternehmenskultur durch Personalführung“ bedeutet, im Rahmen der Führung Kultursignale zu setzen, was auch unabhängig von ihrer konkreten Intention und unbewusst passieren kann. Anders als im obigen Abschnitt geht es jetzt darum, durch Führungsimpulse die Unternehmenskultur funktionalistisch zu verändern (Abbildung 9.25). Anlässe Für eine solche Kulturbeeinflussung durch Personalführung existiert eine Vielzahl von fallspezifischen Notwendigkeiten. Ein Anlass ist die Neugründung eines Unternehmens. Ein junges Unternehmen hat allenfalls eine in schwachen Konturen ausgeprägte Kultur. Hier ist den Mitarbeitern durch die Personalführung der angestrebte – zumeist durch den Firmengründer verkörperte (Schein 1983) – Grundcharakter der Unternehmenskultur zu vermitteln. Stellt dagegen das zu gründende Unternehmen eine Tochter beziehungsweise eine Niederlassung dar, so kann es sinnvoll sein, die Kultur des Stammunternehmens auf den neuen Betrieb zu übertragen. Ein weiterer Anlass ist die Existenz einer dysfunktionalen Subkultur, deren Grundannahmen und Grundwerte von der Unternehmenskultur abweichen, was zu Inter-Gruppenkonflikten führen kann. Treten neue Mitarbeiter in das Unternehmen ein, so müssen diese erst die spezifische Kultur des Unternehmens kennenlernen. Eine „Kulturvermittlung bei Neueinstellungen“ dient auch dazu, den Einfluss des Neueingestellten auf die Unternehmenskultur zu reduzieren. Eine Ausnahme ist die Absicht, durch Neueinstellung gezielt die Kultur des Unternehmens zu verändern. Unternehmenserfolg positive Kultureffekte Koordination Integration Identifikation Motivation Unternehmenskultur stark stimmig strategiebezogen sichtbar Personalführung bewusste speziell Sinnvermittlung Vermittlungsanlass Abbildung 9.25 : Unternehmenskultur durch Personalführung 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 963 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 962 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 963 Voraussetzung Um Kultur erfolgreich gestalten zu können, bedarf es einer entsprechenden Offenheit der Organisationsmitglieder. In Analogie zum Akzeptanztheorem steigt die Akzeptanz der zu vermittelnden Unternehmenskultur, – wenn die Führungskräfte von der Existenz konkreter Führungsprobleme überzeugt sind, – wenn sie von der (neuen) Unternehmenskultur eine Reduktion ihrer Führungsprobleme erwarten, – wenn Fachpromotor (Personalabteilung) und Machtpromotor (Vorstand) die Unternehmenskultur als wichtiges Managementinstrumentarium sehen, – wenn durch die neue Kultur bei keinem relevanten Organisationsmitglied Kompetenzangst ausgelöst wird und – wenn alle Instanzen bei der Kulturdiskussion involviert wurden. Gefährlich und unrealistisch wäre es aber, von einer vollständigen „Gestaltbarkeit“ der Unternehmenskultur auszugehen, wie es extreme Vertreter der funktionalen Richtung unterstellen. Kulturanalyse als Ausgangsbasis Startpunkt für eine derartige Veränderung und damit jeglicher Aktivität in Richtung auf „Unternehmenskultur durch Personalführung“ ist eine Kulturanalyse, deren Form sich am jeweils verwendeten Kulturbegriff und Kulturansatz orientiert. Nimmt man exemplarisch den Ansatz von Edgar Schein als einen der wichtigsten Vorschläge, so schlägt er für dieses „Culture Assessment as Part of Managed Change“ eine inzwischen auf zehn Schritte angewachsene Schrittfolge vor (Schein 2010, 317–325): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Gerade wenn man plant, die tatsächlichen Grundannahmen der Organisation zu entschlüsseln und aus den Analyseergebnissen Aktivitäten ableiten will, geht es zunächst um ein Gewinnen vom Top-Management-Commitment.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Für die eigentliche Analyse sind dann im Zusammenspiel von Unternehmensleitung und externem Berater (in der Sprache von Schein „facilitator“) die Gruppen für das Self-Assessment festzulegen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Typisch für einen Psychologen ist als nächster Schritt die Entscheidung für ein angenehmes Ambiente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Das eigentliche Assessment sollte mit einer umfassenden Erklärung des Ziels des Gruppentreffens beginnen (15 Minuten). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Danach folgt ein kurzer Vortrag über das 3-Ebenen Modell (15 Minuten). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dem Modell entsprechend beginnt der aktive Part der Teilnehmer mit einer umfassenden Beschreibung der kulturellen Artefakte der Gruppe, basierend auf der Frage „Was passiert hier?“ (60 Minuten). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Es folgt die Ebene 2, also das Identifizieren von Werten mit der Frage „Warum machen wir das, was wir tun?“ (15–30 Minuten). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Das gleiche Zeitkontingent wird für die Identifikation der Grundannahmen angesetzt, wobei hier die Vorgehensweise nicht beschrieben und somit in die individuelle Kompetenz des Beraters gelegt wird (15–30 Minuten). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Schließlich werden die Faktoren identifiziert, die als kulturelle Hilfen und Blockaden wirken (30–60 Minuten). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 13 14 15 16 17 18 19 20 Danach lassen sich dann die nächsten Schritte zur Umsetzung der Kulturänderung festlegen (30 Minuten). 9 Personalführung964 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 964 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 965 Interessant an dieser Vorgehensweise ist, dass sie maximal einen Tag dauert und letztlich trotz ihres funktionalistischen Anscheins dem interpretativen Paradigma folgt, wonach die Kulturänderung bereits mit der Kulturanalyse beginnt. Danach ist es sehr wohl möglich, in einer einzigen derartigen Sitzung die Kultur und vor allem die Kulturprobleme zu lokalisieren. Ob dies zum Erfolg führt, hängt aber ganz eindeutig von der Fähigkeit des „Facilitators“ und seiner Akzeptanz beim Management ab. Gestaltungsmaßnahmen Die anschließende Vermittlung der Kultur hängt dann davon ab, inwieweit sich Ist- und Sollkultur entsprechen beziehungsweise ob weitergehende Veränderungen geplant sind. Danach gibt es rein formal drei Formen der Kulturvermittlung, die sich in ihrer Art und Intensität unterscheiden: • Decken sich Ist- und Sollkultur in Stärke und Art, so entspricht die von der Unternehmenskultur ausgehende Führungsinformation der gewünschten Richtung. Dieser Fall erfordert eine Kulturpflege in Form des Erhaltens kulturell stimmiger Verhaltensweisen. • Entspricht die Istkultur in ihrer qualitativen Ausprägung der Sollkultur, muss die notwendige Intensität über eine Kulturverstärkung hergestellt werden. • Ein Wechsel der Unternehmensstrategie kann eine Veränderung der Sollkultur erfordern, was eine entsprechende Anpassung der Istkultur notwendig macht. In günstigen Ausnahmefällen vollzieht sich dieser Prozess selbstständig und ohne eine gezielte Einflussnahme. Meistens ist es jedoch erforderlich, über das gesamte Spektrum unternehmenskultureller Phänomene und Artefakte eine Kulturänderung herbeizuführen, um so die notwendige Anpassung der Istkultur an die (neue) Sollkultur vorzunehmen. Jede dieser drei Formen stellt damit besondere Anforderungen an das Personalmanagement. Zur eigentlichen Gestaltung der Unternehmenskultur bieten sich mehrere Vermittlungsformen an: (allgemeine) Kommunikation, (gezielte) Beeinflussung einschließlich der Nutzung von Artefakten und Symptomen sowie diverse anlassspezifische Maßnahmen: • Bei der Überzeugungsstrategie übermittelt der Informationssender Informationen, die deutlich erkennbar den Zweck der Kommunikation offenlegen, nämlich eine freiwillige Veränderung beim Informationsempfänger herbeizuführen. • Bei der Manipulationsstrategie sollen die Werte und Grundannahmen des Informationsempfängers verändert werden, ohne dass sich dieser dessen bewusst wird. Dabei kann absichtlich irreführende Information vermittelt werden. Um von den tatsächlichen Zielen des Informationssenders abzulenken, kann dieser auf Sekundärbotschaften, emotionale Appelle oder Vergleiche mit anderen Organisationsmitgliedern sowie Hinweise zur Gruppensolidarität zurückgreifen. Die Frage, ob Manipulation grundsätzlich als Instrument zur Kulturvermittlung abzulehnen ist, hängt vom normativen Werterahmen ab. Eine gezielte Beeinflussung der Kultur kann über bewusst geschaffene Kulturträger erfolgen. Solche Artefakte als sichtbare Manifestation einer Unternehmenskultur vermitteln den Organisationsmitgliedern die spezifischen Grundannahmen und Werte. Im Führungsprozess geschieht dies durch das Erzählen charakteristischer 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 965 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 964 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 965 Geschichten, Hervorhebung von Helden oder die Ausgestaltung von Belohnungsritualen und -zeremonien. Ähnliches gilt für Entgelt- und Arbeitszeitregelungen (Übersicht 9.15). Instrument Beispiel Aussage Artefakte Geschichten AT&T installierte innerhalb von nur 22 Tagen mit 4.000 Mitarbeitern rund 3.000 Tonnen technische Ausrüstung, um eine durch Feuer vernichtete Schaltzentrale für 170.000 Telefonanschlüsse wiederherzustellen. universeller Service rund um die Uhr Riten/Rituale „rites de passage“ Paten-Prinzip Zugehörigkeitsgefühl neuer Mitarbeiter stärken Slogans „Wir machen den Weg frei“ „Nichts ist unmöglich“ „Vorsprung durch Technik“ „Ich bin doch nicht blöd“ „Weil ich’s mir wert bin“ Kundenorientierung Innovationsorientierung Technologieorientierung Preisorientierung Qualitätsorientierung Anreizsysteme Lohn/Gehalt Provisionen Qualitätsprämien Nutzungsprämien Leistungsorientierung Qualitätsorientierung Kostenorientierung Arbeitszeit flexible Arbeitszeit eigenverantwortliches Handeln Belohnungen Orden, Pokale, Aufkleber, Plaketten, T-Shirts, Incentive-Reisen, Firmenwagen soziale Anerkennung Wir-Gefühl stärken Statussymbole Macht Personalentwicklung Beförderung Inhouse-Recruiting Mitarbeiterorientierung Weiterbildung Fremdsprachen-Kurse Internationalität Personalbetreuung Sportangebot Teamsportarten Einzeldisziplinen Teamgeist Wettbewerbsdenken Übersicht 9.15 : Ansatzpunkte zur Kulturvermittlung durch Personalführung Eine besondere Problemstellung ergibt sich bei einer intendierten Kulturänderung, die über marginale Anpassungen hinausgeht und eine generelle Neuausrichtung zum Ziel hat. Nach dem Dualitätsprinzip besitzt eine Unternehmenskultur stabilisierende Kräfte, die jeglicher Änderung massiv entgegenwirken. Daher ist eine aktivierende Energie nötig, um das Unternehmen auf Änderungen vorzubereiten. Für die Neuausrichtung kann auf den bekannten Gestaltungsansatz von Kurt Lewin (1947) zurückgegriffen werden, der aus drei Phasen besteht: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Auftauphase wird das Unternehmen für die Kulturänderung vorbereitet. Für diese Auftauphase gibt es zwei grundlegend unterschiedliche Ansatz- 9 Personalführung966 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 966 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 967 punkte: zum einen ein extremes Angstgefühl bei Mitarbeitern, zum anderen eine angstfreie, dem Wert „Vertrauen“ Rechnung tragende Situation.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nach der Auftauphase sind Veränderungen durchzuführen. Sie zielen auf einen Wechsel des Wertesystems im Unternehmen, gegebenenfalls auch der Grundannahmen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Schließlich ist das neue Wertesystem im Unternehmen zu verankern. Spätestens bei dieser Stabilisierungsphase ist wieder eine angstfreie Grundatmosphäre im Unternehmen herzustellen. Damit zeigt sich, dass „Unternehmenskultur durch Personalführung“ ein interessantes, aber diffiziles Ziel darstellt. Bewertung und Konsequenz Personalführung prägt die Unternehmenskultur und trägt im günstigsten Fall zu einer starken, stimmigen, strategiebezogenen und sichtbaren Kultur bei, deren Indikatoren für alle Mitarbeiter erkennbar sind, so dass sie sich ihr nur schwerlich entziehen können. Nur wenn eine solche Kultur vorliegt, sind positive Kultureffekte (Koordination, Integration, Identifikation und Motivation) zu erwarten. 9.2.6 Interkulturelle Führung Eine ganz spezielle Facette im strategischen Personalmanagement ergibt sich aus dem internationalen Aspekt der Personalführung als Beantwortung der Frage, wie über die Kultur des Unternehmens hinausgehend mit unterschiedlichen Landeskulturen umzugehen ist. Diese internationale Kulturforschung blickt mittlerweile auf eine lange Tradition zurück, die sich von Kulturvergleichen über interkulturelle Interaktionen bis hin zu integrativ-strategischen Ansätzen bewegt. 9.2.6.1 Kulturdimensionen von Hofstede Im internationalen Kontext wird seit über 30 Jahren der Ausdruck „Kulturdimension“ zu Recht meist mit der Studie „Culture’s Consequences“ von Geert Hofstede in Verbindung gebracht. Diese Studie war eine der ersten großen und einflussreichen Arbeiten zur betriebswirtschaftlichen Kulturforschung. So kennt alleine Google Scholar über 25.000 Zitate, die sich auf das Buch „Culture’s Consequences“ beziehen. Auch wenn immer wieder versucht wurde, die Hauptaussagen von Geert Hofstede zu falsifizieren, so hat sich seine Arbeit nahezu ungeschmälert über mehr als 30 Jahre an der Spitze der Kulturforschung gehalten. Später wurde diese Originaldatenbasis um weitere Daten ergänzt. Geert Hofstede wählte eine äußerst anspruchsvolle Methodik (vgl. z. B. Hofstede 1980a; Hofstede/Hofstede/Minkov 2010): Seiner Untersuchung liegen rund 117.000 Fragebogen mit jeweils über 60 Items zugrunde. Sie stammen von IBM-Mitarbeitern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen, die in den Jahren 1967–1969 und 1971–1973 in ihrer Landessprache nach arbeitsbezogenen Wertehaltungen befragt wurden. In die erste Auswertung gingen die Daten von 40 Ländern ein. Später wurde die Auswertung auf 50 Länder und 3 Regionen ausgeweitet. Insgesamt 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 967 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 966 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 967 erhielt Geert Hofstede Fragebogen aus 67 Ländern. Neben demografischen Merkmalen wurden auch Zielvorstellungen, Arbeitszufriedenheit sowie individuelle Kognitionen und Perzeptionen hinsichtlich Arbeit und Umwelt über semantische Differentiale erfasst. Die gesammelten Daten wurden statistisch mit Hilfe von Faktoren- und Varianzanalysen sowie Korrelationsrechnungen ausgewertet. Hinzu kamen qualitative Interpretationen. Die Basishypothese ist die Annahme, dass IBM wegen einer weltweit gleichartigen Aufstellung auch eine Unternehmenskultur mit einheitlichen Grundannahmen aufweist. Wenn im Rahmen der Einheitlichkeit von IBM ausschließlich IBM-Mitarbeiter befragt werden, können abweichende Ansichten und Einstellungen der („einheimischen“) Befragten einzig und allein von einer unterschiedlichen Landeskultur herrühren. Als Ergebnis stellte Geert Hofstede fest, dass sich Landeskulturen über – Machtabstandstoleranz, – Maskulinität, – Unsicherheitsvermeidung sowie – Individualismus beschreiben lassen. Ergänzt wurden diese vier Basisdimensionen 1991 durch eine fünfte, die Langfristorientierung (Hofstede 1991). 2010 kam in Zusammenarbeit mit Gert Hofstede und Michael Minkov eine sechste Dimension hinzu, welche den Hang zu Genussstreben beziehungsweise zur Zurückhaltung („indulgence versus restraint“) beschreibt (Hofstede/Hofstede/Minkov 2010). Übersicht 9.16 zeigt die Ausprägungen der Dimensionen für einzelne Länder: Die Dimensionen wurden dabei auf einer ursprünglich für den Bereich 0 bis 100 normierten Skala ausgedrückt; einige Länder (z. B. Griechenland) lieferten jedoch Aggregationswerte, die über dieses Intervall hinausreichten, weshalb bei der Dimension „Unsicherheitsvermeidung“ Werte von bis zu 112 auftreten. Diese Basisdimensionen von Geert Hofstede bilden einen zumindest heuristisch interessanten Rahmen für eine international ausgerichtete Personalarbeit. Individualismus Diese Dimension (Übersicht 9.17) beschreibt das Verhältnis zwischen Individuum und Gruppe in einer Gesellschaft: Individualistisch orientierte Länder erwarten eine emotionale Unabhängigkeit des Individuums von einer Organisation. Eine kollektive Orientierung drückt sich dagegen in einer hohen Bedeutung inner- und außerorganisatorischer Beziehungen aus. Vom Organisationsmitglied wird moralisches Engagement in der Organisation sowie Wertschätzung von Gruppenentscheidungen erwartet. Individualistische Länder haben meist eine hohe Arbeitsmobilität, ein hohes Ich- Bewusstsein und eine Präferenz für Individualentscheidungen. Genau das Gegenstück ist bei kollektivistischen Ländern der Fall, die durch eher geringe Arbeitsmobilität, ausgeprägtes Wir-Bewusstsein und Präferenz für Gruppenentscheidungen charakterisiert sind. Ein kollektivistisch orientiertes Land, wie beispielsweise Griechenland, sieht sich daher nach Geert Hofstede als eine „Gemeinschaft“, die auf gegenseitiger Sympa- 9 Personalführung968 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 968 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 969 thie und Verständnis aufbaut und bereit ist, die Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu erfüllen. Hingegen gelten die USA als Inbegriff einer individualistisch orientierten Gesellschaft. Romanische Länder wie Belgien und Frankreich besitzen ein starkes Bedürfnis nach Autorität und Hierarchie; gleichzeitig wollen aber die Individuen ihre Unabhängigkeit bewahren. Geert Hofstede (1980a, 214–221) bezeichnet sie daher als „abhängige Individualisten“. Gänzlich andere Verhaltensmuster gelten beispielsweise Individualität Maskulinität Unsicherheitsvermeidung Machtabstand Langzeitorientierung Genussstreben (IND) (MAS) (UAI) (PDI) (LTO) (IVR) Argentinien 46 56 86 49 20 62 Australien 90 61 51 38 21 71 Brasilien 38 49 76 69 44 59 Belgien 66 52 95 64 82 57 China 20 66 30 80 87 24 Dänemark 74 16 23 18 35 70 Deutschland 67 66 65 35 83 40 Finnland 63 26 59 33 38 57 Frankreich 71 43 86 68 63 48 Griechenland 35 57 112 60 45 50 Großbritannien 89 66 35 35 51 69 Indien 48 56 40 77 51 26 Italien 76 70 75 50 61 30 Japan 46 95 92 54 88 42 Kanada 80 52 48 39 36 68 Mexiko 30 69 82 81 24 97 Niederlande 80 14 53 38 67 68 Norwegen 69 8 50 31 35 55 Österreich 55 79 70 11 60 63 Philippinen 32 64 44 94 27 42 Portugal 27 31 104 63 28 33 Russland 39 36 95 93 81 20 Schweden 71 5 29 31 53 78 Schweiz 67 65 63 48 74 66 Spanien 51 42 86 57 48 44 Südafrika 65 63 49 49 34 63 USA 91 62 46 40 26 68 Übersicht 9.16 : Kulturindizes ausgewählter Länder (Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 57–59, 95–97, 141–143, 192–194, 255–258, 282–285) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 969 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 968 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 969 für Österreich: Hier herrscht keine starke Autorität, aber eine große persönliche Abhängigkeit von der Gemeinschaft, so dass er die Österreicher zutreffend als „unabhängige Kollektivisten“ bezeichnet (vgl. Hofstede 1980a, 222). Die Individualismusdimension wird in einem hohen Maße von wirtschaftlichen, geografischen und demografischen Faktoren beeinflusst. Eine stark positive Korrelation besteht zwischen dem Individualismusindex und dem Wohlstand einer Nation. Reiche Länder sind demnach deutlich individualistischer orientiert als arme Länder. Dasselbe trifft für Länder in gemäßigten beziehungsweise kälteren Klimazonen zu (vgl. Hofstede 1980a, 231–256). Auf die Organisation bezogen bedeutet niedrige Individualität, also eine starke kollektive Denkhaltung, ein familiäres Organisationsbewusstsein. Interessen der Mitarbeiter werden ernst genommen und erfüllt. Eine Förderung des Mitarbeiters kommt nur von innen und richtet sich nach dem Senioritätsprinzip. Vor allem aber sind die Mitarbeiter ganz bewusst ein Teil „ihres“ Unternehmens, in dem sie langfristig aufgehen und das sie als ihre (prägende und schützende) Familie ansehen. In individualistisch orientierten Ländern entscheidet man sich für ein Unternehmen, weil der „Job“ dort gerade interessant erscheint, sieht aber auch gar kein Problem darin, den Arbeitsplatz bei erstbester Gelegenheit wieder zu wechseln. Die eigentliche Herausforderung für das betriebliche Personalmanagement beginnt, wenn man die Personalarbeit im Unternehmen explizit auf diese Kulturdimension ausrichtet. In einer eher individualistischen Kultur ist beispielsweise Individualismus niedrige Ausprägung hohe Ausprägung emotionale Abhängigkeit vom Unternehmen/der Gesellschaft, moralisches Involvement, Kinder lernen als „wir“ zu denken, Streben nach Konformität und Ordnung, Präferenz für Gruppenentscheidungen, partikuläres Denken emotionale Unabhängigkeit vom Unternehmen/der Gesellschaft, berechnendes Involvement, Kinder lernen als „ich“ zu denken, Streben nach Führung und Abwechslung, Präferenz für Individualentscheidungen, Autonomie steht bei den Managern im Vordergrund gesellschaftliche Norm Wir-Bewusstsein, Gemeinschaftsorientierung, soziales System als Basis für Identität Ich-Bewusstsein, Selbstorientierung, Individuum als Basis für Identität Konsequenzen für das Personalmanagement Erwartung der Mitarbeiter, dass die Organisation ihre Interessen vertritt, Beförderung nach Seniorität, Unternehmenspolitik sollte sich an der Loyalität und dem Aufgabenbewusstsein der Mitarbeiter orientieren Erwartung gegenüber den Mitarbeitern, dass sie selbst ihre Interessen vertreten, Beförderung nach Leistung, Unternehmenspolitik sollte Eigeninitiative der Mitarbeiter fördern Übersicht 9.17 : Aussagen zum Individualismus (nach Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 113+124) 9 Personalführung970 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 970 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 971 von einer höheren Fluktuation auszugehen: Kann ein Mitarbeiter seine individuellen Ziele nicht verwirklichen, verlässt er das Unternehmen. Daher sind alle Personalmanagementsysteme unmittelbar auf die Basisnorm „Individualismus“ auszurichten: So dürften bei individualistischen Kulturen Teamprämien auf wenig Gegenliebe stoßen, während Wettbewerb über personenbezogene „Rennlisten“ für Umsatzwerte oder die Wahl eines „Verkäufers des Monats“ durchaus akzeptiert werden. Maskulinität Der Maskulinitätsindex (Übersicht 9.18) drückt aus, wie stark in einer Gesellschaft die als „maskulin“ bezeichneten Werte wie Selbstbehauptung, Leistung, Ehrgeiz, Wettbewerb und materieller Erfolg im Vordergrund stehen. Bei einem niedrigen Maskulinitätsindex richtet man sich dagegen mehr an Werten aus, die – zumindest nach Geert Hofstede – als „feminin“ gelten, wie zum Beispiel die Präferenz für berufliche Sicherheit, Aufrechterhaltung von sozialen Kontakten und Lebensqualität. Maskulinität niedrige Ausprägung hohe Ausprägung Beziehungen und Lebensqualität sind wichtig, Männer und Frauen sollten sich bescheiden verhalten, Eltern teilen ihren Verdienst und die Rollen in der Familie, sowohl Männer als auch Frauen müssen sanftmütig sein und auf Beziehungen fokussieren Herausforderungen, Verdienst, Anerkennung und Vorankommen sind wichtig, Männer müssen sicher, ambitioniert und taff sein, alte Rollenverteilung: der Vater verdient, die Mutter kümmert sich um Familie, nur Frauen müssen sanftmütig sein und sich um Beziehungen kümmern, Männer sind dagegen hart und weinen nicht gesellschaftliche Norm Beziehungsorientierung, Lebensqualität ist wichtig: „Arbeiten um zu leben“, Intuition spielt im Management eine wichtige Rolle, Geschlechterrolle fließend, Freizeit ist wichtiger als Geld, Konfliktlösung durch Kompromisse Sach- und Geldorientierung, Leistung und Wachstum sind wichtig: „Leben um zu arbeiten“, Entschiedenheit und Aggressivität sind im Management wichtig, klare Trennung der Geschlechterrolle, Geld ist wichtiger als Freizeit, Konfliktlösung nach dem Motto „der Stärkere gewinnt“ Konsequenzen für das Personalmanagement wenig karrierebewusste Jugend, strikte Trennung von Beruf und Privatleben, geringerer Arbeitsstress, mehr Frauen in qualifizierten Jobs, Gruppenentscheidungen, Kontakte mit Führungskräften, Kooperation und angenehme Arbeitsatmosphäre, Gruppenintegration bei Reorganisation karrierebewusste Jugend, berufsbedingter Einfluss auf die Privatsphäre, höherer Arbeitsstress, weniger Frauen in qualifizierten Jobs, individuelle Entscheidungsfindung, Führungs-, Unabhängigkeits- und Selbstverwirklichungsideal, individuelle Leistungsorientierung bei Reorganisation Übersicht 9.18 : Aussagen zur Maskulinität (nach Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 155+159) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 971 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 970 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 971 Äquatornahe Länder zeigen tendenziell höhere Maskulinitätswerte. Länder mit überwiegend katholischer Bevölkerung sind nach Geert Hofstede (1980a, 293) maskuliner als protestantische Länder. Deutschsprachige Länder haben hohe, angloamerikanische Länder sehr hohe Werte in der Maskulinitätsdimension. Romanische Länder weisen niedrige, die nordischen Länder sehr niedrige Werte in dieser Dimension auf. Typisch für maskuline Kulturkreise ist eine starke Karriereorientierung sowie der berufsbedingte Einfluss auf die Privatsphäre. Als typisch für feminine Kulturkreise gilt der Wunsch nach Ausgeglichenheit, der Verzicht auf Wettbewerb sowie die Abneigung gegen Stress und Hektik. Dies äußert sich in einer größeren Ruhe und Gelassenheit während der Arbeit, Förderung der Gruppenintegration bei Reorganisationen sowie einem höheren Anteil von Frauen auf qualifizierten Arbeitsplätzen. Dies bedeutet für die Personalarbeit in maskulinen Ländern eine Betonung von Hierarchie, Wettbewerb, Leistungsmotivation und Herausforderung. Im Gegensatz dazu legt eine eher feminin ausgerichtete Personalarbeit nach Geert Hofstede mehr Wert auf eine angenehme Arbeitsatmosphäre, den Kontakt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie generell die Beziehungsorientierung. Unsicherheitsvermeidung Die Zukunftssicherung ist ein Grundbedürfnis menschlichen Lebens. Unsicherheit dagegen erzeugt Angst. Beispielsweise dienen gesellschaftliche Regelungen, Verordnungen und Verhaltensregeln sowie diverse Managementtechniken in Unternehmen dazu, diese Unsicherheit zu reduzieren. Unsicherheitsvermeidung (Übersicht 9.19) beschreibt daher das Ausmaß, mit dem eine Gesellschaft versucht, die Unsicherheit aus dem täglichen Leben zu nehmen. Länder wie Österreich, Deutschland und Japan, die erst nach dem Ersten beziehungsweise Zweiten Weltkrieg zu demokratischen Regierungsformen fanden, zeigten in der von Geert Hofstede durchgeführten Studie tendenziell ein stärkeres Streben nach Unsicherheitsvermeidung als alte Demokratien wie England, die USA oder die Schweiz. Romanische Länder sind dagegen als „Erben“ des Römischen Reiches, das ein effektives System formeller Kontrolle etablierte, durch ein deutliches Streben nach Unsicherheitsvermeidung gekennzeichnet. Für die Personalarbeit bedeutet ein geringes Maß an Unsicherheitsvermeidung auch ein geringes Maß an geschriebenen Regeln, an Standardisierung und Spezialisierung. Im Gegensatz dazu verlangt eine hohe Unsicherheitsvermeidung nach größerer Standardisierung und Absicherung im Detail (Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen). Machtabstandstoleranz Diese von Geert Hofstede (1980a, 99) als Power Distance Index bezeichnete Dimension gibt an, in welchem Ausmaß eine Gesellschaft ungleiche Machtverteilungen akzeptiert (Übersicht 9.20). Auf Organisationen übertragen entspricht dies beispielsweise der Toleranz hinsichtlich starker Hierarchieunterschiede. Die Machtabstandstoleranz spiegelt sich daher sowohl in Werten und Verhaltensmustern von Organisationsmitgliedern mit geringem Machtpotenzial als auch in den Werten und Verhaltensmustern von Organisationsmitgliedern mit hohem Machtpotenzial wider. Die Machtabstandstoleranz weist Zusammenhänge zur geografischen Lage, zur Bevölkerungsdichte und zum Wohlstand eines Landes auf: Sie ist in südlichen bezie- 9 Personalführung972 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 972 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 973 hungsweise tropischen Ländern höher als in gemäßigten oder kalten Klimazonen. Länder mit hoher Bevölkerungsdichte weisen eine höhere Machtabstandstoleranz auf. Der Wohlstand eines Landes und die Machtabstandstoleranz sind negativ korreliert, wobei (als Ausnahme) Frankreich und Belgien trotz einer relativ hohen Machtabstandstoleranz hohe Wohlstandswerte aufweisen. Flache Hierarchien, Abbau von Statusunterschieden, hierarchiefreie Räume zum alternativ-kreativen Denken und flexible Projektorganisationen sind nur einige der sich bietenden Perspektiven für den Rahmen der Personalarbeit in Ländern mit niedriger Machtabstandstoleranz. Ebenso deutlich ist aber auch eine Tendenz zur Instabilität, Desorganisation und Verunsicherung. Im Gegensatz dazu führt Unsicherheitsvermeidung niedrige Ausprägung hohe Ausprägung Bereitschaft, in den Tag hineinzuleben, geringer Arbeitsstress, höhere Risikobereitschaft, ähnliches Verhalten gegenüber anderen, Neues/Anderes ist spannend, milde Regeln für Kinder hinsichtlich Tabus, Familienleben ist entspannt größere Furcht vor der Zukunft, höherer Arbeitsstress, geringere Risikobereitschaft, differenziertes Verhalten gegenüber anderen, Neues/Anderes ist gefährlich, straffe Regeln für Kinder hinsichtlich Tabus, Familienleben ist sehr anstrengend gesellschaftliche Norm Motivation durch Leistung, Wertschätzung und Zugehörigkeit, es sollte nicht mehr Regeln geben als notwendig, harte Arbeit ist keine Tugend per se, Zeit ist ein Orientierungsrahmen, Toleranz hinsichtlich Uneinigkeiten und Chaos, Glaube an Generalisten und mehrheitliche Meinung Motivation durch Sicherheit, Anerkennung oder Zugehörigkeit, emotionales Bedürfnis nach Regeln, auch wenn sie nicht funktionieren, innerer Zwang zur harten Arbeit, Zeit ist Geld, Bedürfnis nach Präzision und Formalisierung, Glaube an Experten und ihr Spezialwissen Konsequenzen für das Personalmanagement weniger geschriebene Regeln, geringere Standardisierung, strategisches Denken bei Managern, eher beziehungsorientierte und flexible Manager, individuelle und risikofreudige Entscheidungsfindung, höhere Fluktuation, Verhalten wenig ritualisiert, Leistungsprinzip, größere Leistungsmotivation mehr geschriebene Regeln, größere Standardisierung, Detaildenken bei Managern, eher aufgabenorientierte und führungsstiltreue Manager, kollektive und weniger risikoreiche Entscheidungsfindung, niedrigere Fluktuation, Verhalten stark ritualisiert, Senioritätsprinzip, geringe Leistungsmotivation Übersicht 9.19 : Aussagen zur Unsicherheitsvermeidung (nach Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 203+217) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 973 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 972 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 973 eine große Machtabstandstoleranz zu zentralistisch koordinierten Systemen mit hoher Stabilität, in denen akzeptierte Status-, Qualifikations- und Entlohnungsunterschiede anzutreffen sind. Langfristorientierung Länder, in denen eine langfristige Orientierung vorherrscht, sind eher auf die Sachzwänge ausgerichtet, die ihnen in der Zukunft einen konstanten Nutzen versprechen. In weniger langfristig ausgerichteten Ländern ist es dagegen wichtiger, in jedem Augenblick seinen Status zu wahren und seine Nutzenerwartungen erfüllt zu bekommen. Respekt für die die eigene Bedeutung unterstreichenden Traditionen spielt – im Gegensatz zu den langfristig ausgerichteten Ländern – eine stärkere Rolle. Dominierend sind Ausdauer, Beharrlichkeit, Ordnung, Sparsamkeit und Tugend (Übersicht 9.21). Die Langfristorientierung griff Geert Hofstede erstmalig in seinem 1991 erschienen Buch auf. Für 23 Länder stellte er damals Indizes dar, die auf der Datenbasis des Machtabstandstoleranz niedrige Ausprägung hohe Ausprägung antiautoritäre Erziehung, Entscheidungsfindung nach Beratung mit Mitarbeitern, strenge Überwachung aus Sicht der Mitarbeiter negativ, Manager eher zufrieden mit partizipativen Führungskräften, geringe Angst der Angestellten vor Meinungsdifferenzen mit Führungskräften autoritäre Erziehung, autokratische oder paternalistische Entscheidungsfindung, strenge Überwachung aus Sicht der Mitarbeiter positiv, Manager eher zufrieden mit autokratischen Führungskräften, Angst der Angestellten, ihren Führungskräften zu widersprechen gesellschaftliche Norm Minimierung der gesellschaftlichen Ungleichheit, Hierarchie als Rollenungleichheit aufgrund funktioneller Angemessenheit, Mitarbeiter und Führungskraft als Menschen wie Du und Ich, gleiche Rechte für alle, Streben nach Belohnung, Expertenmacht gesellschaftliche Ungleichheit ist Basis gesellschaftlicher Ordnung, Hierarchie als existenzielle Ungleichheit mit Abhängigkeit von Mächtigeren, Mitarbeiter und Führungskräfte als Menschen unterschiedlicher Art, Privilegien für die Mächtigen, Streben nach Macht, um Zwang auszuüben Konsequenzen für das Personalmanagement Dezentralisation und flacher hierarchischer Aufbau, geringer Anteil an Führungskräften, geringe Lohnunterschiede, hohe Qualifikation auch bei niedrigen Hierarchie stufen, keine Statusunterschiede zwischen White- Collar- und Blue-Collar-Jobs Zentralisation und steiler hierarchischer Aufbau, hoher Anteil an Führungskräften, große Lohnunterschiede, niedrige Qualifikation bei niedrigen Hierarchie stufen, größerer Status der White-Collar-Jobs Übersicht 9.20 : Aussagen zur Machtabstandstoleranz (nach Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 72+76) 9 Personalführung974 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 974 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 975 Chinese Value Survey von 1985 begründet waren. Basierend auf dieser „chinesischen Sicht“ erhielten China und weitere ostasiatische Länder, wie Japan, sehr hohe Scores auf dieser Dimension. Um eine eher westliche Sichtweise auf diese Dimension zu werfen, leitete Michael Minkov 2007 Rückschlüsse aus seiner Analyse des World Values Survey ab. Daraus konnte eine neue Berechnungsweise für die Langfristorientierung definiert werden, die allerdings die „alten“ Indizes teilweise verändert (Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 235–240, 252–259): So wächst der Index für Deutschland beispielsweise von 31 auf 83 Punkte für die Langfristorientierung an. Australien sinkt im Index hingegen von 31 auf 21 Punkte. Langfristorientierung niedrige Ausprägung hohe Ausprägung sozialer Druck in Richtung auf Ausgaben, Suche nach raschen Ergebnissen, Interesse an sozialem Status, Alter als negativ-erlebter Lebensabschnitt, Kinder bekommen Geschenke für Spaß und aus Liebe sparsamer Umgang mit Ressourcen, Suche nach nachhaltigen Ergebnissen, Interesse an einer „guten“ Sache, Alter als positiver Lebensabschnitt, Kinder bekommen als Geschenk Erziehung und Entwicklung gesellschaftliche Norm Freizeit ist wichtig, Besitz der Wahrheit ist wichtig, Priorität für abstrakte Rationalität fehlende Konsistenz stört, generelle Ergebnisorientierung, Wahrung des Gesichts, Arbeitswerte sind Freiheit, Leistung und Eigeninteresse Freizeit ist weniger wichtig, Beachtung der Tugend ist wichtig, Priorität für praktische Vernunft, Widerspruch ist zulässig, Orientierung an der Marktposition, Schamgefühl, Arbeitswerte sind Lernen, Ehrlichkeit und Selbstdisziplin Konsequenzen für das Personalmanagement Loyalität hängt von der Art der jeweiligen Geschäftsbeziehung ab, Wichtigkeit von Work-Life-Balance, Relevanz von Jahreszielen, Suche nach Stabilität, Bereitschaft zur Einordnung, Trennung zwischen Managern und „normalen“ Angestellten Loyalität ist generell und vor allem zum Unternehmen stark ausgeprägt, Arbeit ist Teil des Lebens, langfristige Vergütungssysteme, Suche nach Anpassung, Bereitschaft zur Unterordnung, alle Mitarbeiter sind gleichermaßen Teil des Unternehmens Übersicht 9.21 : Aussagen zur Langfristorientierung (nach Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 243+251) In eher kurzfristig orientierten Ländern muss sich die Personalarbeit auf Mitarbeiter und Führungskräfte einstellen, die sich vor allem ihren eigenen Status erarbeiten wollen, wohingegen in langfristig orientierten Kulturen das Verfolgen langfristiger Unternehmensziele den Einstellungen der Mitarbeiter entspricht. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 975 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 974 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 975 Genussstreben Diese sechste Dimension wird im Original als Indulgence versus Restraint (IVR) bezeichnet und spannt ein Kontinuum zwischen zwei Polen auf (vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 277–298): • Genussstreben (Indulgence) ist dabei zu verstehen als die Tendenz, menschliche Grundbedürfnisse, die auf Spaß und den Genuss des Lebens zielen, großzügig zu befriedigen. • Zurückhaltung (Restraint) hingegen steht für die Überzeugung, dass diese Bedürfnisbefriedigung unterdrückt werden sollte und durch strikte soziale Normen zu regulieren ist. Auch die Werte für diese Dimension beruhen auf der Datenbasis des World Values Survey, stammen also nicht auf der ursprünglichen Studie von Geert Hofstede. Trotzdem sind sie insofern wichtig, weil sie zu einem gewissen Maß das Spannungsfeld ausdrücken, das aus dem Spannungsfeld um die Generation X, Y sowie Z entstand und entsprechend intensiv diskutiert wurde. Genussstreben niedrige Ausprägung („Restrained“) hohe Ausprägung („Indulgent“) „geschlossene“ (enge) Gesellschaft, nur wenige bezeichnen sich als glücklich, Gefühl der Hilflosigkeit, da das Leben nicht selbst-, sondern fremdbestimmt ist offene Gesellschaft, man bezeichnet sich selbst als glücklich, das Leben wird als selbstbestimmt wahrgenommen gesellschaftliche Norm Freizeit und Freunde sind weniger wichtig, Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit sind zentrale Werte, Zynismus, viele Neurotiker, moralische Disziplin, eher Pessimismus Freizeit und Freunde sind wichtig, Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit sind nicht sehr wichtig, positive Grundhaltung, Extrovertiertheit, geringe moralische Disziplin, starker Optimismus Konsequenzen für das Personalmanagement Mitarbeiter brauchen klare Rahmenbedingungen und Vorgaben, die Arbeit und Arbeitsfeld strukturieren, anspruchsvolle Personalentwicklung, Motivation durch Vorgabe ambitionierter Ziele und durch klares, leistungsorientiertes Feedback Schaffen von (angemessenen) Freiräumen, um das Genussstreben (angemessen) ausleben zu können, abwechslungsreiche Personalentwicklung, Motivation durch Spiel, Spaß und Genuss, z. B. Tischfußball im Pausenraum, gutes Kantinenessen Übersicht 9.22: Aussagen zum Genussstreben (nach Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, 291) Sicherlich mag „Genussstreben“ auf den ersten Blick nicht wie ein Aspekt mit betriebswirtschaftlicher Relevanz erscheinen. Trotzdem ist dieser kulturelle Wert für die Personalarbeit wichtig, wenn man sich auf die Generation Y und die Generation Z einstellen will. Denn gerade in diesem Umfeld zählt nicht nur, was Unternehmen beispielsweise hinsichtlich der Work-Life-Balance praktizieren („sichtbare Verhaltensebene“), sondern ist langfristig vor allem wichtig, inwieweit 9 Personalführung976 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 976 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 977 „Genussstreben“ in den Grundannahmen Verankerung und damit Akzeptanz findet. Denn nur wenn das der Fall ist, kann das Personalmanagement versuchen, einen tragfähigen Kompromiss zwischen widersprüchlichen Werten wie „Leistungsorientierung“ und „Genussstreben“ zu suchen und in entsprechende Maßnahmen umzusetzen. Bewertung und Konsequenz Geert Hofstede (1980a) selbst nutzte Alternativstudien und verglich die Ergebnisse seiner Studie jeweils mit denen einer Vielzahl anderer Studien und fand hohe Übereinstimmung zu seinen Kulturdimensionen; zusätzlich stellte er länder-, alters- und berufsspezifische Vergleiche mit ökonomischen, geografischen und demografischen Indikatoren an und konnte so zunehmend seine Befunde erklären. Der Verdienst von Geert Hofstede besteht darin, international tätige Unternehmen auf „Kultursensibilisierung statt Kulturignoranz“ und international tätige Forscher auf die Faszination dieses Forschungsfeldes hingewiesen zu haben. International agierende Unternehmen erhalten mit seinen vier beziehungsweise sechs Landeskulturdimensionen sowie den Ländergruppen-Systematiken zudem konkrete Kriterien für ihre organisationsspezifische Kulturstimmigkeitsanalyse. Aber auch eine Reihe weiterer Replikationsstudien belegt die Existenz und Bedeutung von Kulturunterschieden. So konnte in einer Untersuchung von Piloten aus 19 Ländern gezeigt werden, dass – mit Abstrichen unter anderem bei der Maskulinität – durchaus ähnliche Dimensionen ähnlich zu denen von Geert Hofstede lokalisierbar waren (Merritt 2000). Allerdings war auch dies eine sehr homogene Untersuchungsgruppe und zudem – wie die IBM-Mitarbeiter bei Geert Hofstede – eine stark „amerikanisierte“: Dies ändert nichts an der Gültigkeit der Ergebnisse, könnte aber ihre Generalisierbarkeit in Frage stellen. Wegen dieser und ähnlicher Fragen gibt es inzwischen eine ganze Reihe von durchaus kritischen Untersuchungen zum Vorgehen von Geert Hofstede. Die drei wichtigsten Kritiker argumentativeren dabei wie folgt: • Mikael Søndergaard (1994) verglich 61 Replikationsstudien zur Hofstede-Studie und fand nur vier Bestätigungen, was ihn zu dem Schluss führte, dass zwar nur eine begrenzte Replizierbarkeit gegeben ist, die Leistung des Ansatzes aber vor allem darin liegt, andere Arbeiten mit diesen bekannten und allseits akzeptierten Dimensionen argumentativ zu unterstützen. • Brendan McSweeney (2002a) setze sich mit der Methodik von Geert Hofstede auseinander und kritisierte unter anderem – die Unangemessenheit des Einsatzes von Fragebögen, – die unplausible Nutzung von Ländern als Bezugsbasis, – die Nutzung von Mittelwerten als Norm (würden also 50 frierende Eskimos mit 50 erhitzten Sudanesen zusammengefasst, wo würde dies zu 100 durchschnittlich temperierten Münchnern führen), – die mangelnde Generalisierbarkeit von IBM-Arbeitsumfeldfragen, – das Verwenden von veralteten Daten, – die Unterstellung von homogenen Landeskulturen und – das „Nachbessern“ durch Nachschieben von neuen Dimensionen, 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 977 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 976 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 977 weshalb aus seiner Sicht die Studie von Geert Hofstede nicht einmal ansatzweise als zeitgemäß einzustufen ist. Im Übrigen reagierte Geert Hofstede (2002) vor allem auf diesen Kritiker extrem heftig, was im Vorwurf gipfelte, Brendan McSweeney sei kein Antrophologe, sondern nur ein Buchhalter – was seine eingeschränkte Sichtweise erkläre. Das konnte dieser wiederum nicht auf sich sitzen lassen und spricht ihm in einem ausgezeichnet argumentierenden Artikel jeglichen Anspruch auf wissenschaftliche Redlichkeit ab (McSweeney 2002b). • Linda Orr und William Hauser (2008) beschäftigten sich mit dem generellen Vorgehen und vor allem mit den Dimensionen. Ihr Ergebnis zeigte, dass die gefundene Dimension nur dann zumindest teilweise replizierbar ist, wenn extrem homogene Grundgesamtheiten zugrunde gelegt werden und generell die Dimension empirischer Überprüfung kaum standhält. Auch diese Kritik ändert nichts daran, dass Geert Hofstede zu den meist zitierten (aber selten kritisierten) Kulturforschern der Betriebswirtschaftslehre zählt. Es gibt aber noch einen Diskussionspunkt, der die Umsetzung seiner Befunde betrifft. Üblicherweise geht man davon aus, dass die Umsetzung der Kulturdimension in der Richtung der Kulturdimension verläuft. Ist also ein Land beispielsweise eher auf Genussstreben ausgerichtet, so sollten auch die Personalmanagementsysteme in diese Richtung ausgelegt werden. Man kann aber mit der Gegenläufigkeitshypothese – und darauf wird in Abschnitt 9.2.6.4 mit der Competitive Acceptance Matrix noch näher eingegangen – auch genau andersherum argumentieren: Ist also in einer Kultur das Genussstreben hoch, so sollte man mit dem Personalmanagement dagegen steuern, ist es niedrig, sollte man vielleicht sogar die Freude am Genuss wecken. 9.2.6.2 Kulturpole von Hampden-Turner und Trompenaars Charles Hampden-Turner und Fons Trompenaars betonen explizit Kulturpole und sehen darin ein kulturell zu bewältigendes Spannungsfeld. Dieser Ansatz ist auf den ersten Blick aufgebaut wie die Systematik von Geert Hofstede und dürfte sich auch an die gleiche Zielgruppe richten. Trotzdem liegt hier insofern ein eigenständiger Ansatz vor, als andere Dimensionen zum Einsatz kommen und zudem vorrangig abgestellt wird auf das Spannungsfeld aus jeweils zwei diametral entgegengesetzten Werten (vgl. Hampden-Turner/Trompenaars 1993). • Universalismus vs. Partikularismus charakterisiert die Befolgung von Regeln: Wird eine unerwartete Situation mit Hilfe einer bestehenden, aber kaum passenden Vorschrift gelöst oder als einmaliger Fall betrachtet? • Analyse vs. Integration beschäftigt sich mit der Effektivität des Handelns: Ist diese höher, wenn schwerpunktmäßig eine detaillierte Analyse stattfindet oder wenn Beziehungen integrativ zusammengeführt werden? • Individualismus vs. Kommunitarismus fokussiert auf folgende Frage: Wird eher dem Wohlergehen der Individuen oder der gesamten Organisation Aufmerksamkeit geschenkt? • Innengerichtete vs. außengerichtete Orientierung bezieht sich auf die Ausrichtung von Handlungsrichtlinien: Sind die intraorganisatorischen Urteile, Entscheidungen und Verpflichtungen relevant oder die Signale und Trends der organisatorischen Umwelt? 9 Personalführung978 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 978 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 979 • Zeitablauf vs. Zeitsynchronisation kennzeichnet folgende Fragestellung: Sollen Aufgaben in einer möglichst kurzen Zeit(-folge) erledigt werden, oder ist es besser, die Anstrengungen zu synchronisieren, um damit eine höhere Gesamtkoordination zu erreichen? • Erworbener Status vs. festgelegter Status bezeichnet die Handhabung der Mitarbeiterstellung: Kommt es eher auf die erzielten Ergebnisse an, oder wird das Senioritätsprinzip präferiert? • Gleichheit vs. Hierarchie stellt das Führungsverhalten in den Mittelpunkt der Betrachtung: Wird eine Gleichstellung bevorzugt, um das Beste aus den Mitarbeitern herauszuholen, oder wird eine hierarchische Führung und Bewertung installiert? Zwischen einzelnen Nationen variieren die relativen Bedeutungen dieser Werte erheblich. In den USA dominieren beispielsweise Universalismus und Individualismus, während in Japan das Wohlergehen der Gesamtheit und eine partikularistische Sichtweise im Vordergrund stehen. Ökonomischer Erfolg wird sich nur dort einstellen, wo eine Ausbalancierung der Kulturdimensionen gelingt und konträre Ausprägungen in Einklang gebracht sind. Allerdings sind auch der Machbarkeit Grenzen gesetzt. Die jeweils vorherrschende Wertekombination ist für ein Land so spezifisch wie ein Fingerabdruck: Manager und damit ihre Organisation werden durch diesen Fingerabdruck geprägt; sie können dieser Kultur auch niemals wirklich entrinnen. Bewertung und Konsequenz Die erste aussagefähige Bewertung des Ansatzes von Charles Hampden-Turner und Fons Trompenaars stammt – auch wenn das eigentlich nicht überrascht – von Geert Hofstede (1996; 1997): Er setzt sich kritisch mit dieser Studie auseinander, indem er die statistische Analyse auf ihre Stichhaltigkeit überprüft. Die entstehenden Zweifel an Fons Trompenaars Methodologie und (teilweise präskriptiven) Schlussfolgerungen resultieren in den Vorwürfen des „riding the waves of commerce“ und „fast food approach to intercultural diversity and communication“ (Hofstede 1996, 198). Charles Hampden-Turner und Fons Trompenaars (1997) verweisen in ihrer Entgegnung darauf, dass kulturelle Kategorien nicht linear verlaufen und statistische Verfahren bei weitem nicht die einzigen Forschungsmethoden darstellen. Diese fast schon wie Feindschaft wirkende „Fach“-Diskussion zeigt, dass kulturelle Polarisierungen nicht nur zwischen Landeskulturen, sondern auch zwischen Wissenschaftskulturen entstehen. In der Umsetzung führt auch diese Studie dazu, dass Unternehmen ein Gefühl dafür bekommen, wie sich Länder kulturell unterscheiden. Dazu eignen sich die hier vorgestellten Dimensionen in ähnlicher Form wie die zuvor behandelten. Auch die Polarität ist im Kern ähnlich, wenngleich sie hier stärker thematisiert wird. Zudem berücksichtigen Charles Hampden-Turner und Fons Trompenaars im Gegensatz zu Geert Hofstede zumindest ansatzweise den so wichtigen Bezug zum Geschäftserfolg und machen mehr Aussagen über die Komplexität von Kultur, suggerieren also weniger die einfache Umsetzbarkeit. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 979 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 978 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 979 9.2.6.3 Kulturangepasste Führung in der Globe-Studie Mit rund 1000 Unternehmen und 200 Forschern ist die GLOBE-Studie eine der umfangreichsten Führungsstudien, die sich vor allem auf ein komplexes theoretisches Wirkungsmodell auf den Zusammenhang zur Führungseffektivität stützt. Teilweise aufbauend auf den beiden zuvor beschriebenen Arbeiten wurde im Jahre 1991 das „Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program“ (GLOBE) ins Leben gerufen und ist inzwischen auf weit über 200 Forscher aus der ganzen Welt angewachsen: Gegründet wurde das Forschungsprogramm Anfang der 90er Jahre von Robert House, 2007 übernahm Mansour Javidan die Leitung und seit 2010 Peter Dorfman. Befragt wurden 17.300 Manager aus 62 Kulturen in 951 Unternehmen (House et al. 2004, xv) Forschungshintergrund Hinter GLOBE steht ein komplexes theoretisches Modell, bei dem Führung durch gesellschaftliche und organisationsspezifische Gegebenheiten beeinflusst wird, aber auch durch strategische Rahmenbedingungen; die Akzeptanz und der Erfolg bestimmter Führungsstile werden mit gesellschaft lichen und organisationalen Rahmenbedingungen sowie mit Kultur in Verbindung gebracht (Abbildung 9.26). Im Ergebnis führt dies dann zu einer culturally endorsed implicit leadership theory (CLT), bei der eine Gesellschaft ein gemeinsames Bild darüber hat, wie „Führung“ auszusehen hat. Wie die Studienergebnisse zeigen, variiert dieses Bild in verschiedenen Kulturen. Grundlegendes Ziel der GLOBE-Studie ist es, sechs Forschungsfragen zu beantworten (vgl. House/Javidan 2004, 10): • Gibt es Führungsverhalten, Attribute und organisationale Praktiken, die über alle Kulturen hinweg allgemein akzeptiert und effektiv sind? • Gibt es Führungsverhalten, Attribute und organisationale Praktiken, die nur in einigen Kulturen akzeptiert und effektiv sind? • Wie beeinflussen gesellschaftliche und organisationale Kulturattribute die Akzeptanz und Effektivität spezifischen Führungsverhaltens? • Wie beeinflussen gesellschaftliche und organisationale Kulturattribute organisationale Praktiken? • Wie beeinflussen gesellschaftliche Kulturattribute das ökonomische, physikalische und psychologische Gemeinwohl der Gesellschaftsmitglieder? • In welcher Beziehung stehen gesellschaftliche Kulturvariablen und internationale Wettbewerbsfähigkeit? Diese Forschungsfragen machen deutlich, wie thematisch breit die GLOBE-Studie aufgestellt ist, was sich zum Teil natürlich auch aus der Menge und der Unterschiedlichkeit der involvierten Forscher ergibt. Trotzdem bleibt der eigentlich sehr simple Kern, nämlich die Beschäftigung mit Führungsverhalten vor dem Hintergrund landesspezifischer Unternehmenskulturen. Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen wurde die GLOBE-Studie in vier Phasen untergliedert (vgl. Chhokar/Brodbeck/House 2008a, 9): • Phase 1 bestand aus der Entwicklung eines theoretischen Kausalmodells als Leitmodell und der Definition von Forschungsinstrumenten zur quantitativen und qualitativen Datenerhebung. 9 Personalführung980 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 980 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 981 • In Phase 2 sollten die Gesellschaftskulturen der teilnehmenden Länder intensiv erforscht werden. In dieser Phase fand die Datenerhebung statt. Das Ergebnis der ersten beiden Phasen präsentierte das Forscherteam in ihrem 2004 erschienen Buch (House et al. 2004). • Phase 3 ist Gegenstand des 2008 erschienen Werks (Chhokar/Brodbeck/House 2008a) und erforschte zum einen den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und der Einstellung sowie der Performance der untergebenen Mitarbeiter. Zum anderen wurden hier Langzeiteffekte bezüglich des Einflusses von Führung und organisationalen Praktiken auf den Unternehmenserfolg untersucht. • In Phase 4 sollen zukünftig Feld- und Laborstudien die bisherigen Ergebnisse und Kausalbeziehungen vertiefen und ergänzen. Möglicherweise begründet durch das große Forscherteam der Studie und deren weitreichenden Interessen halten sich die Mitwirkenden weitere Studienphasen offen. wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Gesellschaften physisches und psychisches Wohlergehen von Gesellschaften Akzeptanz der Führungskraft Merkmale und Verhalten der Führungskraft strategische Möglichkeiten der Organisation Effektivität der Führungskraft Organisationsform, Kultur und Verhaltensweisen Gesellschaftskultur, Normen und Verhaltensweisen durch die Kultur gebilligte, implizite Führungsansätze Abbildung 9.26 : Theoretisches Modell der GLOBE-Studie (House/Javidan 2004, 18) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 981 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 980 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 981 Kulturdimensionen In der ersten Phase des Projektes galt es geeignete Forschungsinstrumente zu definieren. Hierzu gehörte die Definition von gesellschaftlichen und organisationalen Kulturvariablen. Die Charakterisierung von Kultur geht dabei auf die Klassiker bekannter Kulturforscher zurück, wie Geert Hofstede (2001), Florence Kluckhohn und Fred Strodtbeck (1961) oder David McClelland (1961). Basierend auf diesen Arbeiten und eigenen Ideen, wird in der GLOBE-Studie letztlich nach neun Kulturdimensionen unterschieden (House/Javidan 2004, 11–14): • Machtdistanz (Power Distance) ist wie bei Geert Hofstede das Ausmaß, zu dem man erwartet und akzeptiert, dass Macht ungleich verteilt ist. • Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) bezieht sich auf den ebenfalls bereits bei Geert Hofstede thematisierten Grad, zu dem Gesellschaften versuchen, durch soziale Normen oder bürokratisch-formale Praktiken Unsicherheit aus dem täglichen Leben zu nehmen. • Zukunftsorientierung (Future Orientation) bezieht sich auf das Maß, in dem Planungen und Handlungen nicht auf „heute“, sondern auf „morgen“ ausgerichtet sind. Dies entspricht der Dimension „Langfristorientierung“ von Geert Hofstede. • Geschlechtergleichheit (Gender Egalitarianism) ist das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft die Gleichbehandlung der Geschlechter fördert; dies entspricht nicht der scheinbar ähnlichen Dimension „Maskulinität“ bei Geert Hofstede, die auf die Art des Wertesystems abstellt. • Institutionaler Kollektivismus (Insitutional Collectivism) bezieht sich auf die Frage, inwieweit generell gemeinsame Ressourcenverteilung und gemeinsames Handeln belohnt wird. Dies entspricht in etwa der umgekehrten Ausprägung von „Individualisierung“ bei Geert Hofstede. • Gruppenbezogener Kollektivismus (In-Group Collectivism) bezieht sich auf den Zusammenhalt, die Loyalität und den Stolz innerhalb von beziehungsweise auf Familien und Unternehmen. • Durchsetzungsfähigkeit (Assertiveness) bezeichnet das Ausmaß eines nicht nur selbstbewussten, sondern eines bereits konfrontativ-aggressiven Verhaltens. • Leistungsorientierung (Performance Orientation) drückt aus, inwieweit Hochleistung und Exzellenz durch die Gesellschaft oder die Organisation belohnt werden. • Humanorientierung (Humane Orientation) bezieht sich auf Unterstützung beziehungsweise Belohnung von fairem, altruistischem und humanem Verhalten. Dem gegenüber Geert Hofstede geäußerten Vorwurf der zu geringen Zahl an Dimensionen und der zu geringen Komplexität geht die GLOBE-Studie mit ihren neun Dimensionen eindrucksvoll aus dem Weg. Gesellschaftscluster Die Kulturdimensionen spannen einen breiten Raum an Komplexität auf, weshalb es nahe liegt, Mechanismen zur Komplexitätsreduktion einzusetzen. Dies wurde im GLOBE-Project mittels Gruppierungen von Ländern mit ähnlichen Kulturausrichtungen umgesetzt. Insgesamt konnten durch Diskriminanzanalysen zehn Gesellschaftscluster aus einer Stichprobe von 61 Ländern identifiziert werden. Dazu gehören beispielsweise das Germanische Europa, Lateinamerika, oder der Mittlere Osten. Übersicht 9.23 zeigt die Gesellschaftscluster (Ländergruppen), die extreme Werte hinsichtlich der neun Kulturdimensionen erzielten. Ländergruppen mit mittleren Ausprägungen auf den einzelnen Kulturdimensionen werden in dieser Übersicht nicht aufgeführt. Den einzelnen Gesell- 9 Personalführung982 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 982 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 983 schaftsclustern gehören zwischen drei (Nord-Europa) und zehn (Lateinamerika) Länder an. Kulturdimension Gesellschaftscluster niedrig hoch Leistungsorientierung Latein-Europa Ost-Europa Konfuzianisches Asien Germanisches Europa Anglo Durchsetzungsfähigkeit Nord-Europa Germanisches Europa Ost-Europa Zukunftsorientierung Mittlerer Osten Lateinamerika Ost-Europa Germanisches Europa Nord-Europa Humanorientierung Latein-Europa Germanisches Europa Süd-Asien Sub-Sahara Afrika institutioneller Kollektivismus Germanisches Europa Latein-Europa Lateinamerika Nord-Europa Konfuzianisches Asien gruppenbezogener Kollektivismus Anglo Germanisches Europa Nord-Europa Süd-Asien Mittlerer Osten Ost-Europa Lateinamerika Konfuzianisches Asien Geschlechtergleichheit Mittlerer Osten Ost-Europa Nord-Europa Machtdistanz Nord-Europa Unsicherheitsvermeidung Mittlerer Osten Lateinamerika Ost-Europa Nord-Europa Germanisches Europa Übersicht 9.23 : Ausprägung der Kulturdimensionen der Gesellschaftscluster (vereinfacht nach Gupta/Hanges 2004, 193) Die empirische Klassifizierung von kulturell ähnlichen Gesellschaftsclustern konnte als erster Erfolg der GLOBE-Forschung identifiziert werden. Führungsdimensionen Anschließend an die Identifikation der Gesellschaftscluster widmeten sich die GLOBE-Forscher der Fragestellung, ob Führungsprozesse ebenfalls kulturell beeinflusst sind, ob also einzelne Führungsstile in verschiedenen Gesellschaftsclustern unterschiedliche Erfolgsaussichten haben oder dysfunktional sind. In mehreren Pilotstudien leiteten die GLOBE-Forscher in der zweiten Phase des Projektes aus 112 Führungsverhaltens- und Eigenschaftsbeschreibungen 21 Führungsskalen ab, die sie mittels einer mehrebenen Faktoranalyse auf Unternehmens- und Gesellschaftsebene zu sechs übergeordneten Führungsstildimensionen reduzierten (Chhokar/Brodbeck/House 2008b, 22–23). Übersicht 9.24 verdeutlicht die sechs Führungsstildimensionen, die in den Gesellschaftsclustern unterschiedliche Relevanz und Erfolgsaussichten besitzen. Eine Studie (Brodbeck/Frese/Javidan 2002) zur Umsetzung der Führungsstildimensionen in den 61 Ländern der GLOBE-Studie zeigte, dass der praktizierte und als 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 983 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 982 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 983 richtig angesehene Führungsstil quer über Kulturen differiert (Abbildung 9.27). Die Studie befasste sich intensiv mit dem idealen Führungsstilprofil für Deutschland, dessen Ergebnisse innerhalb der Box-Plots (Darstellung der Varianz der Angaben in Quartilen) als weiße Kreise dargestellt sind. In Abbildung 9.27 erkennt man, dass charismatische/verbesserungsorientierte sowie teamorientierte Führung in allen 61 GLOBE-Ländern als Merkmal einer außerordentlichen Führungskraft wahrgenommen wird, Selbstschutz hingegen als hinderlich betrachtet wird. In Deutschland sind diese Dimensionen ebenfalls sehr hoch bewertet, auch wenn sie im Ländervergleich eher im unteren Bereich liegen. Beim partizipativen Führungsstil erzielt Deutschland hingegen einen Score überhalb des Medians. Die Autoren argumentieren, dass beide Fakten durch den hohen Individualismus und den hohen Institutionalisierungsgrad in Deutschland begünstigt sein könnten. Der vergleichsweise geringe Score Deutschlands im menschenorientierten und der hohe Score im autonomieorientierten Führungsstil lassen sich durch die hohe Ausprägung an Durchsetzungsfähigkeit und die geringe Humanorientierung Deutschlands erklären. Der autoritäre (autonome) Führungsstil ist in Deutschland eher überdurchschnittlich ausgeprägt, was die Scheu vor offenem Konflikt und das Streben, das Gesicht zu wahren zeigen (Brodbeck/Frese/Javidan 2002, 23–24). Die Autoren der Studie kommen damit zusammenfassend zu dem Ergebnis, dass der ideale Führungsstil für Deutschland die identifizierten kulturellen Werte der Gesellschaft widerspiegelt. In Fortsetzung zu dieser Darstellung zeigt Übersicht 9.25 die Zusammenführung der kulturellen Gesellschaftscluster der GLOBE-Länder mit den als effektiv wahrgenommenen Führungsstilen, jeweils in einer relativen Position zu den anderen Gesellschaftsclustern. Diese Phase des GLOBE-Projects liefert damit zwar Aussa- Führungsstildimensionen GLOBE charismatisch teamorientiert charismatisch visionär charismatisch inspirierend charismatisch selbstaufopfernd integer entschlussfreudig leistungsorientiert gemeinschaftliche Teamorientierung teamintegrierend diplomatisch böswillig (invers kodiert) kompetente Kontrolle autoritär partizipativ ich-bezogen statusbewusst Konflikt verleitend sein Gesicht wahrend verfahrensorientiert autokratisch (invers kodiert) nicht-partizipativ (invers kodiert) humanorientiert autonomieorientiert bescheiden menschenorientiert autonom/selbstständig Übersicht 9.24 : Führungsstildimensionen und zugeordnete Führungsverhaltensskalen in der GLOBE-Studie (Chhokar/Brodbeck/House 2008b, 23) 9 Personalführung984 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 984 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 985 gen zu den sozial beziehungsweise kulturell erwünschten Führungsstilen in den verschiedenen Gesellschaftsclustern, zum tatsächlichen Erfolg der Führungsstile werden jedoch keine Aussagen gemacht. Bewertung und Konsequenz Bemerkenswert im Sinne von Stärken ist an diesem Modell die umfassende empirische Basis, als Kombination quantitativer und qualitativer Erhebungsverfahren, die durch das riesige Forscherteam zusammengetragen werden konnte. Durch seine komplexe theoretische Basis ist das Modell auf vielfältige Weise in der kulturvergleichenden Forschung anwendbar. Ferner schlägt die GLOBE-Studie die Brücke zwischen reiner Kulturforschung und der Managementpraxis durch die Analyse bevorzugter und effektiver Führungsstile. Als Schwäche dieses Modells ist auf die gerade aus der Forschervielfalt resultierende vergleichsweise gering ausgeprägte Stringenz des Vorgehens hinzuweisen, wo (wie bei der Kollektivismus-Dimension) schon einmal zwei Dimensionen zum Einsatz kommen, weil offenbar zwei Forscher unterschiedliche Ziele berücksichtigt finden wollten. charismatischer/ transformationaler teamorientierter partizipativer autonomer menschenorientierter selbstschützender hindert eine Person... trägt... stark teilweise kaum ... daran, eine außergewöhnliche Führungskraft zu sein. kaum teilweise stark ... dazu bei, dass eine Person eine außergewöhnliche Führungskraft ist. keinen Einfluss. Ein ... ... Führungsstil ... Median Box-Plot für 61 Länder hoch 25% niedrig 25% höchste 25% niedrigste 25% hat... Deutschland Abbildung 9.27 : Wahrnehmung effektiver Führung in Deutschland im Vergleich mit 60 GLOBE-Countries weltweit (nach Brodbeck/Frese/Javidan 2002, 18+23) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 985 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 984 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 985 9.2.6.4 Kulturhinterfragende Führung („Competitive Acceptance“) Die Entscheidungslogik der kulturhinterfragenden Führung („Competitive Acceptance”) bedeutet im Bereich der interkulturellen Führung eine klare Trennung zwischen den Bereichen, in denen der Landeskultur zu folgen ist und solchen Bereichen, wo zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen eine anders ausgerichtete Führung angebracht ist. Geert Hofstede und seine diveresen Nachfolger gehen davon aus, dass man im Regelfall der Landeskultur schon allein deshalb folgen soll, um unangenehmen Konsequenzen eines Misfits aus dem Weg zu gehen. Allerdings gibt es hierzu eine durchaus diskutierbare Alternative, wie am Beispiel der Daten aus dem Global Performance Project (Kapitel 1) exemplarisch und in Anlehnung an die an anderer Stelle ausführlicher behandelte Grundüberlegung (vgl. Scholz/Stein 2012, 10–12) zu sehen ist. Exemplarische Datenanalyse Übersicht 9.26 zeigt dazu sechs Länder mit jeweils 15 Kulturdimensionen. In Anlehnung an die Arbeit von Geert Hofstede wurde zur besseren Verdeutlichung der Grundtendenz eine Skalentransformation vorgenommen („Index“), die aus dem ursprünglichen Skalenbereeich von „1“ bis „5“ für jede Führungsstildimension Gesellschaftscluster niedrig hoch charismatisch Mittlerer Osten Anglo Lateinamerika Süd-Asien Germanisches Europa Nord-Europa teamorientiert Mittlerer Osten Lateinamerika partizipativ Ost-Europa Süd-Asien Konfuzianisches Asien Mittlerer Osten Germanisches Europa Nord-Europa Anglo humanorientiert Latein-Europa Nord-Europa Süd-Asien Sub-Sahara Afrika Anglo autonomieorientiert Ost-Europa Germanisches Europa Konfuzianisches Asien Süd-Asien Nord-Europa Anglo Mittlerer Osten Latein-Europa Sub-Sahara Afrika Lateinamerika autoritär Anglo Germanisches Europa Nord-Europa Süd-Asien Mittlerer Osten Konfuzianisches Asien Ost-Europa Übersicht 9.25 : Gesellschaftscluster und als effektiv angesehene Führungsstile (nach Dorfman/Hanges/Brodbeck 2004, 682) 9 Personalführung986 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 986 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 987 der 15 Kulturdimensionen über die sechs Länder eine Schwankung zwischen 0 und 100 realisiert. Deutschland n = 51 Österreich n = 49 USA n = 13 Frankreich n = 37 Schweiz n = 26 Spanien n = 43 Mittelwert Korr. Korr. Mittelwert Korr. Mittelwert Korr. Mittelwert Korr. Mittelwert Korr. Bindung 3,52 .41 ** 3,61 ,42 ** 3,57 ,39 3,73 -,05 3,36 ,08 3,64 ,33 * Bürokratie 2,16 -,19 2,00 -,23 2,64 -,06 2,31 ,20 1,95 -,18 2,64 -,04 Geschwindigkeit 3,30 ,25 3,29 ,32 * 2,97 -,58 * 3,30 ,17 3,34 ,11 3,21 ,24 Innovation 3,29 ,35 * 3,25 -,19 2,98 ,50 3,35 ,49 ** 3,09 ,26 3,23 ,54 ** Intrapreneur 3,47 ,47 ** 3,58 ,41 ** 3,46 ,48 3,35 ,29 3,51 ,18 3,26 ,40 * Kommunikation 3,35 ,42 ** 3,45 ,34 * 3,37 ,31 3,48 ,38 * 3,46 ,10 3,47 ,40 ** Kosten 3,41 -,13 3,72 ,42 ** 3,38 ,42 3,73 ,09 3,64 ,14 3,83 -,04 Kunde 3,97 ,19 3,95 ,45 ** 3,54 ,43 3,97 ,08 3,84 ,29 3,37 ,38 * Kurzfristigkeit 2,18 ,23 2,29 -,12 2,79 -,61 * 2,52 ,15 2,13 ,30 2,81 0 Leistung 3,43 ,11 3,44 ,29 * 3,36 ,35 3,45 ,41 * 3,41 ,27 3,54 ,58 ** Qualität 4,13 .33 * 4,08 ,43 ** 4,00 ,45 4,15 ,23 4,14 ,23 3,67 ,35 * Risiko 2,38 ,04 2,33 ,15 2,75 -,17 3,05 ,30 2,42 -,05 2,61 ,16 System 4,28 ,12 4,19 ,37 ** 3,87 0 4,12 -,25 4,17 ,30 3,98 ,14 Technologie 3,35 ,02 3,76 ,14 3,31 -,14 3,27 ,12 3,37 ,16 3,45 -,19 Verantwortung 3,43 ,10 3,74 ,13 2,85 ,36 3,44 ,23 3,60 -,11 3,20 ,20 Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01 Übersicht 9.26 : Kulturdimensionen des Global Performance Projects, Index und Korrelation mit dem Erfolg (erweitert nach Scholz/Stein 2012, 43) Betrachtet man jetzt zunächst in der jeweils ersten Landesspalte die aufgeführten Indizes der Kulturorientierungen in den einzelnen Ländern, so wird deutlich, wie die dort ansässigen Unternehmen „im Durchschnitt“ denken und agieren. Entsprechend dem Chamäleon-Ansatz sollte eine Anpassung an die dort vorherrschenden Kulturorientierungen vorgenommen werden. In Frankreich wäre also eine hohe Leistungs- und Qualitätsorientierung angeraten. Hingegen sollten Kurzfirstplanungen vermieden werden. Diese wäre aber in den USA angebracht, weil dort die Kurzfristorientierung hoch ist. Interessant wird es aber dann, wenn man zusätzlich in der jeweils zweiten Landesspalte die Korrelationen zum Erfolg betrachtet. Denn hier besteht beispielsweise bei den USA für die Kurzfristorientierung eine negativ signifikante Korrelation zum Erfolg, was bedeutet, dass sich entgegen der Kultur Langfristigkeit auszahlt: Unternehmen, die gegen die Kultur arbeiten, haben hier also einen Vorteil. Anhand signifikanter Korrelationen mit dem Erfolg kann festgestellt werden, ob ein bestimmtes Verhalten in unterschiedlichen Kulturen erfolgversprechend ist, 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 987 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 986 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 987 oder ob ein Verhalten entgegen den vorherrschenden kulturellen Verhaltensweisen vielversprechender ist. Nimmt man als ein weiteres Beispiel zur Illustration des Unterschiedes zwischen Kulturakzeptanz und Gegensteuerung die Kombination „Spanien – Qualitätsorientierung“, so zeigt Übersicht 9.26, dass zwar die Kultur eher gegen eine Qualitätsorientierung arbeitet, Unternehmen mit Qualitätssorientierung aber tendenziell eher erfolgreicher sind. Die Competitive Acceptance-Matrix als Führungsinstrument Bereits in Kapitel 6 wurde im allgemeinen Zusammenhang auf die aus diesen Überlegungen resulturerende Competitive Acceptance Matrix als Verbindung von „Cultural Acceptance“ und „Competitive Advantage“ hingewiesen. Das Ergebnis sind die drei jetzt im Zusammenhang mit der Personalführung zu formulierenden interkulturell intelligenten Führungsformen: • „Akzeptiere die Kultur und folge ihr.“ Hier wird analog zu Geert Hofstede der Kultur gefolgt, also so geführt, wie es die Landeskultur fordert. • Agiere gegen die Kultur. Jetzt folgt man implizit Michael Porter und sucht den Wettbewerbsvorteil, der hier darin besteht, gegen die Kultur zu agieren. • Ignoriere die Kultur und tue nichts. Hier ist – und das ist anders als bei Geert Hofstede – Komplexitätsreduktion angesagt, weil diese Zellen völlig ignoriert werden dürften. Diese Zusammenhänge resultieren in der Competitive Acceptance Matrix (Abbildung 9.28). E rfo lg sw irk sa m ke it Kulturausprägung hochniedrig si gn ifi ka nt gl ei ch lä uf ig mittel ni ch t si gn ifi ka nt si gn ifi ka nt ge ge nl äu fig Kulturdimension akzeptieren und damit befolgen Kulturdimension nicht akzeptieren und entgegengesetzt handeln Kulturdimension nicht akzeptieren und entgegengesetzt handeln Kulturdimension akzeptieren und damit befolgen Kulturdimension nicht berücksichtigen Abbildung 9.28 : Competitive Acceptance Matrix (nach Scholz/Stein 2012, 45) 9 Personalführung988 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 988 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 989 Beispiel Frankreich Die Logik der Competitive Acceptance Matrix und daran ansetzenden Führungsimplikationen soll nun am Beispiel von Frankreich näher erläutert werden (Scholz/Stein 2012, 20–23): • Nach der Competitive Acceptance Matrix aus Abbildung 9.29 sollten die Leistungsorientierung, die Innovationsorientierung und die Qualitätsorientierung als landeskulturelle Besonderheiten akzeptiert und adaptiert werden. Hintergrund ist die hohe Ausprägung dieser kulturellen Verhaltensweisen und deren positive Korrelation zum Erfolg in Frankreich. • Gegen die französische Kultur sollte hinsichtlich der Dimension Entrepreneurship agiert werden. Die geringe Ausprägung der Dimension in Frankreich und ihre hohe Korrelation zum Erfolg weisen auf potenzielle Wettbewerbsvorteile bei einem nicht angepassten Verhalten hin. Alle anderen Kulturdimensionen sind für den Erfolg in Frankreich irrelevant und können daher im Sinne einer Vereinfachungsstrategie bei der Personalführung vom Unternehmen außer Acht gelassen werden. Bewertung und Konsequenz Die Logik der Competitive Acceptance Matrix und die daran ansetzenden Führungsimplikationen sind angesichts der Dominanz von Vorschlägen, die auf eine kulturelle Anpassung hinauslaufen, eher außerhalb der üblichen Führungskonzepte anzusiedeln. Trotzdem erscheinen sie gerade in Verbindung mit Interkulturstrategien (Kapitel 1) durchaus interessant. Vor allem aber lenkt die Logik der Competitive Acceptance den Blick auf ein Defizit der E rfo lg sw irk sa m ke it Kulturausprägung hochniedrig si gn ifi ka nt gl ei ch lä uf ig mittel ni ch t si gn ifi ka nt si gn ifi ka nt ge ge nl äu fig Kulturdimension akzeptieren Kulturdimension nicht akzeptieren Kulturdimension nicht akzeptieren Kulturdimension akzeptieren Kulturdimension nicht berücksichtigen Entrepreneurship Kommunikationsorientierung Leistungsorientierung Innovationsorientierung Qualitätsorientierung Bürokratieorientierung Kurzfristorientierung Geschwindigkeitsorientierung Technologieorientierung Risikoorientierung Bindungsorientierung Kundenorientierung Kostenorientierung Verantwortungsorientierung Abbildung 9.29 : Competitive Acceptance Matrix für Frankreich (Scholz/Stein 2012, 46) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 989 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 988 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 989 empirischen Forschung: Es gibt zwar eine Flut von Arbeiten zu den vorhandenen Landeskulturen, aber nur wenige mit Aussagen dazu, ob eine Führung entsprechend den landeskulturellen Werten erfolgssteigernd oder eine genau gegenläufige Verhaltensweise angebracht ist. 9.2.6.5 Kulturverbindende Führung (Pre-Merger-Management) Eine ganz spezielle Frage im interkulturellen Management ist die Frage nach der Partnerkompatibilität, da aus ihrer Beantwortung unmittelbare Rückschlüsse auf die (kulturbasierte) Personalführung möglich sind. Besonders dramatisch stellt sich die Frage der Partnerkompatiblilität bei internationalen Allianzen und Unternehmenszusammenschlüssen, was besonders in zwei Ansätzen entsprechend thematisiert wird. Der Ansatz von Yvonne Stüdlein Bei diesem eher prozedural ausgerichteten Ansatz wird zunächst thematisiert, ob das Kulturprofil des potenziellen Partners im Hinblick auf das gemeinsam geplante Unternehmen passt beziehungsweise überhaupt passen muss (vgl. Stüdlein 1997, 252–255): • Ähnliche Kulturen zeichnen sich durch geringe landes- und unternehmenskulturelle Unterschiede aus. Sie gelten deshalb als besonders geeignet, wenn kulturelle Unterschiede zum Erreichen des Allianzzieles hinderlich sind. • Eine Kompatibilität der Kulturen besteht dann, wenn die Landes- und Unternehmenskulturen miteinander vereinbar beziehungsweise verträglich sind. Dies kann auch der Fall sein, wenn die Distanz zwischen den Kulturen groß ist. • Die Komplementarität von Kulturen stellt die gegenseitige Ergänzung dar. Vor dem Hintergrund des Zieles, Synergiepotenziale zu nutzen, sind die kulturellen Unterschiede zum Erreichen des Allianzzieles zweckdienlich und deshalb erwünscht. • Ein Misfit besteht, wenn die Kulturen weder als ähnlich, noch als vereinbar, noch als sich ergänzend bewertet werden können. Beim Zusammentreffen zweier Kulturen ist also zunächst zu bestimmen, welche Art des Zusammentreffens vorliegt und ob – wie beim Misfit – unmittelbare Aktionen erfoderlich sind. Häufig bedarf es dabei mehrerer Durchgänge, um alle kooperationsrelevanten Bereiche angemessen zu berücksichtigen (Abbildung 9.30). Das Management der Kulturunterschiede verlangt in der Phase der Verhandlung beziehungsweise der Vorbereitung auf die Kooperation ein sequenzielles Vorgehen mit (Stüdlein 1997, 316) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 kulturbezogenem Vorbereiten der Verhandlungen,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 interkulturell kompetentem Führen der Verhandlungen, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Thematisierung von Interkulturalität als Teil der Zusammenarbeit sowie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Berücksichtigung des Faktors Kultur beim Kooperationsabkommen. Auf diese Weise wird durch die in Abbildung 9.31 zusammengefasste Vorgehensweise ein gewisses Maß an Vollständigkeit sichergestellt, ebenso die Berücksichtigung zumindest der zentralen Kulturdivergenzen, die eine interkulturell kompetente Verhandlungsführung auf diese Weise überbrücken kann. 9 Personalführung990 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 990 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 991 Der Ansatz von Christian Schawel Dieser Ansatz zielt darauf, Ansatzpunkte für ein kulturelles Schnittstellenmanagement in der Pre-Merger-Phase zu identifizieren, die zu einem grenzüberschreitenden Mergervertragsabschluss beitragen (Schawel 2002, 5). Das kulturelle Schnittstellenmanagement soll der Vorbeugung kulturbasierter Differenzen zwischen den Vertragsparteien dienen und so bereits vor dem eigentlichen Unternehmenszusammenschluss eine integrative Basis für die folgende Zusammenarbeit schaffen. Christian Schawel leitete die Ansatzpunkte aus einer empirischen Erhebung bei deutschen Unternehmen ab, die in Zusammenschlussverhandlungen mit britischen, französischen und skandinavischen Unternehmen standen. Zusammenfassend stellt er fest, dass kulturelle Kompetenz der Verhandlungspartner, die Beachtung kulturbezogener Sachverhalte bei der Partnerauswahl und Haben diese Unterschiede Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Kooperationsfeld? Stellen diese Unterschiede unüberwindbare Hindernisse dar? Können sich diese Unterschiede sinnvoll ergänzen? Können diese Unterschiede sinnvoll überbrückt werden oder sind sie vereinbar? Misfit Ähnlich-keit Komplementarität nein nein nein nein nein ja ja ja ja ja Kompatibilität Sind Unterschiede vorhanden? Abbildung 9.30 : Vorgehen zur Ermittlung des kulturellen Fits oder Misfits (Stüdlein 1997, 254) 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 991 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 990 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 991 Berücksichtigung des Faktors Kultur beim Kooperationsabkommen Antizipation der Verhandlung kulturbezogene Verhandlungsvorbereitungen Planung der Verhandlung Erweiterung der interkulturellen Kompetenz zu einer interkulturellen Verhandlungskompetenz Berücksichtigung kultureller Unterschiede Überbrückung kultureller Unterschiede moderate Verhaltensanpassung Einbezug der interaktiven Perspektive interkulturell kompetente Verhandlungsführung Sicherung der Effektivität der Verhandlung - Identifikation der Thematisierung der interkulturellen Dimension der Zusammenarbeit Planung der kulturellen Integration und der interkulturellen Zusammenarbeit Maßnahmendefinition - Integrationskonzept und Problem- und Konfliktfelder - Ermittlung potenzieller Unterschiede Konzept Situation Personen Prozess Delegation Mitglieder Strategie 1 2 3 4 si tu at io ns sp ez ifi sc he S tra te gi e Abbildung 9.31 : Management von Kulturunterschieden in der Phase der Verhandlung und des Kooperationsabkommens (Stüdlein 1997, 316) 9 Personalführung992 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 992 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 993 eine gute kulturbezogene Vor- und Nachbereitung der interkulturellen Verhandlungsprozesse eher zu einem Vertragsabschluss zwischen den Partnern führen. Die Beauftragung externer Kompetenzträger mit den Vertragsverhandlungen hat hingegen einen gegenteiligen Effekt. Ein hohes Bewusstsein über kulturelle Unterschiede und die Kompatibilität der beteiligten Kulturen erwiesen sich ebenfalls als relevante Faktoren für ein Zustandekommen des Mergers. Kulturcharting Über diese Technik lassen sich sowohl die Kultur von Unternehmen, wie auch die Landeskultur einschließlich der damit verbundenen Unschärfte darstellen. Die Existenz von Informationen über Unternehmens- beziehungsweise Landeskulturen vorausgesetzt, können die Ergebnisse mit Kultur-Radar-Charts dargestellt und zur Basis weitergehender Analysen gemacht werden. Der nachfolgende Vorschlag dazu enthält auf den Hauptachsen die vier ursprünglichen Dimensionen nach Geert Hofstede. Auf den übrigen Strahlen stehen weitere wichtige Merkmale der Unternehmenskultur, die in den vorangegangenen Abschnitten hergeleitet wurden. In Abbildung 9.32 wurde exemplarisch das Kulturprofil einer fiktiven, amerikanischen Softdrink-Firma eingezeichnet. In dieser Kultur der XYZ-Softdrink Inc. sieht man deutliche Ausprägungen im Bereich der work-hard/play-hard culture, der Kundenorientierung, der Leistungsorientierung sowie der Maskulinität. Niedrige Ausprägungen finden sich im Bereich von reaktivem Verhalten, der process culture und Ansätzen zum Hilflosigkeitswahn. Maskulinität work hard/play hard bet your company process Unsicherheitsvermeidung Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Kostenorientierung Leistungsorientierung Technologieorientierung Machtabstandstoleranz Großartigkeitswahn Hilflosigkeitswahn Verfolgungswahn Individualität reaktiv antizipativ tough-guy/macho Abkopplungswahn Kontrollwahn kreativ 100 100 100 100 50 50 50 50 Abbildung 9.32 : Kulturprofil für die XYZ-Softdrink Inc. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 993 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 992 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 993 Kultur-Radar-Charts lassen sich aber auch zur Visualisierung der Landeskultur verwenden, um auf diese Weise eine mögliche Übereinstimmung zwischen Landes- und Unternehmenskultur zu erkennen. In Abbildung 9.33 sind die vier Grunddimensionen nach Geert Hofstede an den Hauptachsen exemplarisch für die USA eingetragen: Die unscharfe Positionierung beim Fahnensymbol soll dabei signalisieren, dass es sich hier um einen Kulturkorridor handelt. Denn auch wenn die zuvor beschriebenen Studien wie die von Geert Hofstede im Prinzip immer ein „scharfes“ Landeskulturprofil unterstellen, liegt letztlich doch ein unscharfer Bereich vor, in dem sich eine Kultur zuhause fühlt. Abbildung 9.33 enthält ansonsten lediglich einige anhand von Plausibilitätsüberlegungen abgeleitete Tendenzaussagen: So hängt eine hohe Maskulinität eher mit Großartigkeitswahn und Leistungsorientierung zusammen als mit Hilflosigkeitswahn und process culture. Auch wenn wenig zuverlässige Quellen zu den Korridoren der Landeskulturen vorliegen, müssen sich Unternehmen doch darüber klar werden, in welchen Ziel- Korridoren sie eigentlich operieren sollten: Denn die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass Unternehmen, die mit ihrer Unternehmenskultur den Kulturkorridor verlassen, in Schwierigkeiten geraten. Abbildung 9.34 zeigt das Kulturprofil der XYZ-Softdrink Inc. und den vermuteten Kulturkorridor der USA in einem Kultur-Radar-Chart. Man erkennt, dass sich Maskulinität work hard/play hard bet your company process Unsicherheitsvermeidung Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Kostenorientierung Leistungsorientierung Technologieorientierung Machtabstandstoleranz Großartigkeitswahn Hilflosigkeitswahn Verfolgungswahn Individualität reaktiv antizipativ tough-guy/macho Abkopplungswahn Kontrollwahn kreativ 100 100 100 10060 60 60 60 Abbildung 9.33 : Hypothetischer Kulturkorridor USA 9 Personalführung994 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 994 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 995 die XYZ-Softdrink Inc. weitgehend im Kulturkorridor bewegt. Ein vollkommen anderes Ergebnis wäre entstanden, wenn man statt der Landeskulturwerte der USA beispielsweise die Werte für Dänemark oder Portugal eingezeichnet hätte. Da eine Stimmigkeit zwischen Landes- und Unternehmenskultur nicht zwangsläufig vorliegt, sind Gefahren vorprogrammiert, wenn sich Unternehmen ohne substanzielle Kenntnis der eigenen Unternehmenskultur in eine unbekannte Landeskultur vorwagen. Die Problematik gilt umso mehr für den Fall, wenn ein Unternehmen seine Unternehmenskultur in ein anderes Land exportieren will, die nicht oder nur sehr schlecht mit der dortigen Landeskultur zu vereinbaren ist. Abbildung 9.35 zeigt die daraus resultierende Problematik am Beispiel des potenziellen Konfliktes zwischen einer französischen Muttergesellschaft und ihrer Tochtergesellschaft in Dänemark: Während die geringe Ausprägung der Machtabstandsdimension in der dänischen Landeskultur einen flachen hierarchischen Aufbau impliziert, führt die hohe Ausprägung dieser Dimension bei den Franzosen zu einem stark hierarchischen Aufbau. Konflikte sind dann zu erwarten, wenn eine nach Dänemark entsandte Führungskraft der französischen Muttergesellschaft denselben autoritären Führungsstil wie im Stammland anwendet, ohne dabei die Partizipationserwartungen der dänischen Mitarbeiter zu berücksichtigen. Maskulinität work hard/play hard bet your company process Unsicherheitsvermeidung Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Kostenorientierung Leistungsorientierung Technologieorientierung Machtabstandstoleranz Großartigkeitswahn Hilflosigkeitswahn Verfolgungswahn Individualität reaktiv antizipativ tough-guy/macho Abkopplungswahn Kontrollwahn kreativ 100 100 100 10050 50 50 50 Abbildung 9.34 : Landeskultur und Unternehmenskultur im Kultur-Radar-Chart 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 995 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 994 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 995 Obwohl der bewusste Umgang mit Unternehmens- und Landeskultur ein aufwendiger Prozess ist, dem sich nur wenige Unternehmen unterziehen, stellt gerade dies eine notwendige Bedingung zur Realisation strategischer Erfolgspotenziale im internationalen Management dar. Bewertung und Konsequenz Bei allen hier beschriebenen Ansätzen geht es um eine Analyseform, die gerade in der Pre-Merger-Phase das Kulturthema in den Vordergrund rückt. Demnach sind Merger & Akquisitionen mehr als nur technokratische Zusammenführungen von vorher selbstständigen Einheiten. Vor allem bei Merger & Akquisitionen kommt es auf ein Zusammenführen von Kulturen an, was substanzielle und nicht nur zufällig-emergente Personalführung verlangt. Auch wenn keine der beiden erstgenannten Ansätze intensiv und explizit auf die Rolle von Landeskulturen eingeht, so gilt das dort Gesagte erst Recht, wenn es sich um Zusammenschlüsse aus mehreren Kulturkreisen handelt. Expliziter arbeitet das Kultur-Radar-Chart, das aber auch nur eine Methode ohne empirische Basis darstellt. Es ist also lediglich ein Visualisierungsmittel. Vor allem aber wenn man mit Unschärfebereichen arbeitet, kann trotzdem zumindest die Diskussion über Kulturkonflikte unterstützt werden. Maskulinität Maskulinität Maskulinität Maskulinität Individualität Individualität Individualität Individualität Machtabstandstoleranz Machtabstandstoleranz Machtabstandstoleranz Machtabstandstoleranz Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung Landeskultur Frankreich Landeskultur Dänemark dänische gesellschaft Tochter-Unternehmenskultur: französische Muttergesellschaft Unternehmenskultur: Abbildung 9.35 : Kulturanalyse im internationalen Personalmanagement 9 Personalführung996 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 996 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 997 Gerade weil die Praxis sich dieses Themas der Kulturverbindung eines wie auch immer gearteten Pre-Merger-Kulturmanagements eher selten annimmt und mehr versucht, Bilanzen sowie Tecchnologien zusammenzuführen, lenken sie doch das Augenmerk auf den zentralen Schlüsselfaktor bei Unternehmenszusammenschlüssen: nämlich die Menschen als Repräsentanten von Kulturen. 9.2.6.6 Kulturkonvergenz oder -divergenz? Landeskulturelle Unterschiede im Managementverhalten lassen sich anhand vieler empirischer Studien belegen. Es stellt sich allerdings die Frage, ob diese Unterschiede in Zukunft größer oder kleiner werden und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Von der Beantwortung dieser Frage hängt es dann ab, inwieweit es eine spezielle „interkulturelle“ beziehungsweise „internationale“ Führung überhaupt gibt. Denn wenn sowieso die landeskulturellen Unterschiede verschwinden, braucht sich das Personalmanagement auch nicht darauf einzustellen. Dementsprechend gibt es gegenwärtig zwei alternative Thesen. Kulturkonvergenz-These Nach dieser These wird davon ausgegangen, dass kulturelle Unterschiede kleiner werden. Gerade westeuropäische Manager vertreten oft die These der zwangsläufigen Kulturkonvergenz: „Vereintes Europa“ impliziert danach ein kulturelles Zusammenwachsen der Landeskulturen als Folge der zunehmenden Harmonisierung von Gesetzen und Wirtschaftssystemen. Auch die europäischen Bemühungen hinsichtlich einer Angleichung der Steuergesetzgebung, die Einführung des EURO und vieles andere belegen den Wunsch nach europaweiter Standardisierung. Ziel ist eine gemeinsame europäische Identität. Das Ergebnis sind dann Konstrukte wie der „Euro-Konsument“ oder der „Euro-Manager“, der unabhängig von seiner landeskulturellen Herkunft „europäisch“ denkt und handelt. Er beherrscht mehrere Sprachen, sieht im Zimmer der austauschbaren Hotelketten sein standardmäßiges Kabelfernsehen und ernährt sich vom typischen Euro-Standard-Food. In letzter Konsequenz führt dies zu „Euro-Mitarbeitern“ mit relativ homogenen Motivationsstrukturen, aus denen sich eine entsprechend europäische Arbeits- und Anreizgestaltung ableiten lässt. Kulturdivergenz-These In die genau umgekehrte Richtung argumentiert die Divergenz-These. Das Wiedererstarken einzelner nationaler und ethnischer Identitäten, das Auseinanderfallen der ehemaligen sowjetischen, jugoslawischen und tschechoslowakischen Staaten sowie die Schwierigkeiten im europäischen Einigungsprozess sind offensichtliche Indikatoren, die zur Zeit gegen die Konvergenz-These sprechen. Dies bedeutet notwendigerweise, dass das internationale Personalmanagement zunehmend auf landeskulturelle Unterschiede eingehen muss. Deutlich wird dies auch, wenn man die verschiedenen Formen des Personalmanagements in Europa miteinander vergleicht (Scholz/Böhm 2008): Obwohl es Zonen der Konvergenz gibt, versuchen doch zumindest die europäischen Länder zunehmend ihren eigenen Stil und damit auch ihre spezifischen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Auch die Entwicklungen in Europa in Folge der (europäischen) Finanz- und Wirtschaftskrise signalisieren Entwicklungen in Richtung einer zunehmenden Divergenz auf der Werteebene. 9.2 Strategische Ebene: Kulturorientiertes Personalmanagement 997 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 996 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 997 Die Kulturkorridor-These Eine dritte Position unterstellt Gleichzeitigkeit von Konvergenz und Divergenz, in dem sie – aufbauend auf dem Ebenenmodell von Edgar Schein – unterschiedliche Entwicklungen auf unterschiedlichen Ebenen zulässt. Dieser Kulturkorridor (vgl. Scholz 1991) kann sich in zwei extreme Richtungen entwickeln: In einem Fall (Abbildung 9.36 links) ist von einer schmalen gemeinsamen Basis bei den Grundannahmen auszugehen, gleichzeitig von einer starken Standardisierung im sichtbaren Bereich. Die Vereinheitlichung auf sichtbarer Ebene der Verwaltung und Kommunikation wird akzeptiert, nicht aber die Folgerung, dass aus dieser Oberflächenharmonisierung eine kulturelle Konvergenz der Werte und Grundannahmen resultiert. Danach ist auch die Schlussfolgerung falsch, dass Länder, die gleiche Systeme auf der Ebene der Artefakte haben, langfristig auch eine Einheitskultur entwickeln. Zudem ist diese Situation gefährlich, weil Kulturen gleich scheinen, tatsächlich aber andere Basiswerte haben. Im anderen Fall (Abbildung 9.36 rechts) weisen die Grundannahmen klare Ähnlichkeiten auf, ihre Interpretation und Transformation auf der Werteebene und bei den Artefakten erfolgt aber länderspezifisch. Beispielsweise führt eine starke Religionsausübung in Portugal oder Irland zum Abtreibungs- beziehungsweise Scheidungsverbot, was innerhalb der meisten übrigen EU-Länder in dieser Strenge nicht durchsetzbar ist. In diesem Fall wird der Kulturkorridor durch ähnliche Grundannahmen, beispielsweise hinsichtlich Religion, Menschenbilder, politische und wirtschaftliche Systeme gebildet, wobei diese Basisvariablen jedoch auf der Werteebene und teilweise auch auf der sichtbaren Ebene der Artefakte nationenspezifisch interpretiert werden. Zwischen diesen beiden Extrempunkten spielt sich die noch näher empirisch zu erforschende Realität ab: Mit der Identifizierung dieses Kulturkorridors wird es dann möglich, den gemeinsamen Rahmen internationalen Kulturverständnisses abzustecken. Bewertung und Konsequenz Der Diskurs aus Konvergenz und Divergenz produziert gegenwärtig eine extreme Unsicherheitszone, die sich auch auf die Entwicklung innerhalb Europas bezieht (vgl. z. B. Heichel/Pape/Sommerer 2005): Während bis Grundannahmen Werte Artefakte Grundannahmen Werte Artefakte Abbildung 9.36 : Exemplarische Kulturkorridore 9 Personalführung998 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 998 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 999 vor kurzem allein die Konvergenztheoretiker die Überhand hatten, ist inzwischen auf Grund einer Vielzahl von Entwicklungen ein Trend in Richtung auf Konvergenz bei gleichzeitiger Divergenz eingetreten (vgl. Scholz/Müller 2010). Diese Überlegungen sind gerade für das strategische Personalmanagement wichtig: Denn gäbe es ausschließlich Konvergenz, würde am Ende die Differenzierung zwischen einem nationalen Unternehmen, Globalisierung, Internationalisierung und Europäisierung hinfällig werden. So aber müssen sich Unternehmen gleichzeitig auf noch zu lokalisierende Konvergenz- und Divergenzpunkte einstellen, was das Thema anspruchsvoll und interessant macht. Auch aus dem Konzept des Kulturkorridors lassen sich unmittelbare Implikationen für das Personalmanagement ableiten: Ein Unternehmen, das sich in mehreren Ländern engagiert, muss je nach Standort der Aktivitäten verschiedene Kulturkorridore berücksichtigen. Will ein Unternehmen in Harmonie zu seiner externen Umwelt existieren, so muss es eine Mindestanpassung bezüglich des Minimalkorridors vornehmen. 9.2.7 Zusammenführung Unternehmenskulturen fördern erst durch Stimmigkeit langfristigen Erfolg, allerdings in einer dynamisch-variablen Form. Unternehmen sind dabei zu einem gewissen Grad immer pathologisch: Das macht ihren Reiz und ihren Erfolg aus, erhöht aber die Schwierigkeiten im zielgerichteten Umgang mit der Unternehmenskultur. Gestaltungsmittel einer kulturbewussten Personalführung sind primär Kulturartefakte und Kultursymptome. Der erfolgreiche Einsatz erfordert jedoch deren Interpretation vor dem Hintergrund der organisatorischen Grundannahmen und des Wertesystems der Unternehmensmitglieder. Hierzu erfährt man – aus dem Dualitätsprinzip die komplizierte Entstehung von Kultur, – aus dem FOSI-Prinzip die zentralen Wege zum Verständnis von Kultur, – aus dem Hierarchieprinzip das Zusammenwirken von Inter- und Subkulturen, – aus dem Stimmigkeitsprinzip die kulturbedingten Abstimmungsnotwendigkeiten, – aus dem Pathologieprinzip die mögliche Gefahr „kranker“ Unternehmenskulturen und – aus dem Kausalitätsprinzip die Relevanz der Wirkungsrichtungen. Die Kenntnis dieser Prinzipien sowie der daran ansetzenden Gestaltungsvorschläge hilft, Unternehmenskultur in Organisationen jeglicher Art zu analysieren und zu nutzen. Im Ergebnis ist eine Beschäftigung mit unternehmenskulturellen Phänomenen unabdingbar. Auch wenn nicht bewusst versucht wird, die Unternehmenskultur als strategisches Instrument zu nutzen, kommt die Unternehmenskultur voll zum Tragen (Abbildung 9.37). Gerade weil neben den funktionalen Aspekten immer auch interpretative Effekte auftreten, spricht immer weniger für eine technokratische „Nutzung“ der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur uneingeschränkt instrumentell nutzen und statt Kulturentwicklung totalitären Wertedrill einführen zu wollen, hieße 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 999 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 998 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 999 letztlich, eine neue Form der Manipulation zu schaffen. Nach interpretativ-subjektiver Sichtweise sind Organisationen das gedankliche Bild real existierender Phänomene: Durch die Interaktionen der Organisationsmitglieder entstehen (identische) kognitive Schemata. Dieser Prozess führt dazu, dass sich die Organisationsmitglieder ihre „Realität schaffen“ und ihr Sinn beimessen. Kulturbewusste Personalführung bedeutet für die Führungskraft, Situationen explizit herauszustellen und zu interpretieren, um auf diese Weise den Perzeptionen und Interpretationsvorgängen der Mitarbeiter einen möglichst einheitlichen Rahmen zu geben. Diese kollektiv geschaffenen Wirklichkeitsvorstellungen stecken dann den Verhaltensrahmen ab, in dem die Mitarbeiter ihr Unternehmen als ein System gemeinsam geteilter und sozial geschaffener Wirklichkeitsvorstellungen begreifen. Als Konsequenz im internationalen Kontext ist zu fordern, Landeskulturen in ihrer spezifischen Einmaligkeit zu erfassen und zu verstehen: Dies impliziert die Notwendigkeit zur Entwicklung eines kultursensiblen Managements. Es bedeutet auch das bewusste Abschiednehmen von der Ähnlichkeitsprämisse zwischen Ländern, über die Manager gerne ihre eigene Unfähigkeit verdecken, kulturinduzierte Konfliktfelder zu erkennen und konstruktiv zu bewältigen. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung Die im vorangegangenen Abschnitt behandelte Unternehmenskultur ist ein wirkungsvoller Lenkungsmechanismus, aber schwer steuerbar. Deshalb sind zusätzliche Instrumente erforderlich, die sich auf der taktischen Ebene speziell auf Gruppen von Mitarbeitern konzentrieren, also auf Teamführung abstellen. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung Unternehmenserfolg Kulturmanagement gelebtes Wertesystem symbolisches Management positive Kultureffekte Koordination Integration Identifikation Motivation Unternehmenskultur stark stimmig strategiebezogen sichtbar Personalführung bewusste speziell Sinnvermittlung Vermittlungsanlass Zielerreichbarkeit Zielakzeptanz Zielintendierung Abbildung 9.37 : Personalführung und Unternehmenskultur

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.