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8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 861 - 899

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_861

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
8 Personalkostenmanagement846 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 846 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 847 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 8.4.1 Überblick Die operative Ebene des Personalmanagements befasst sich mit Formen und Methoden zur individuellen Entgeltbestimmung. Für die nachfolgend zu diskutierenden Entgeltformen soll dabei auf die (tarifrechtliche) Differenzierung zwischen Lohn und Gehalt verzichtet werden, also generell (wie auch in der Literatur in diesem Zusammenhang üblich) von „Lohn“ als Oberbegriff aller Formen des Arbeitsentgeltes gesprochen werden. Für die Entgeltdifferenzierung ergeben sich zwei Fragestellungen: • Welche Lohnform soll für den einzelnen Mitarbeiter beziehungsweise für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern angewendet werden? • Wie soll (im Rahmen eines gegebenen Entlohnungssystems) der individuelle Arbeitslohn festgesetzt werden? Rahmenbedingung für die Beantwortung dieser Fragen ist, den Arbeitslohn so festzusetzen, dass er zum einen die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigt und zum anderen die Unternehmensziele unterstützt. Insofern haben sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen Einfluss auf das Entlohnungssystem. Das Arbeitsentgelt und damit die Entgeltdifferenzierung basiert auf sechs Komponenten (Übersicht 8.21): den Anforderungen der Stelle, den erbrachten Leistungen, dem Sozialstatus des Betreffenden, seinem Lebensabschnitt sowie seiner Hierarchiestufe und dem Markt. Kriterium Ausprägungen anforderungsabhängig analytisch versus summarisch Reihung versus Stufung leistungsabhängig Zeitlohn Prämienlohn Akkordlohn Pensumlohn sozialstatusabhängig nach Familienstand nach Betriebszugehörigkeit lebensabschnittsabhängig in frühen/späten Lebensabschnitten in mittleren Lebensabschnitten hierarchieabhängig Führungskräfteentlohnung marktabhängig interne Allokation Transparenz Risikoprämie Arbeitsplatzsicherheit Übersicht 8.21 : Entgeltdifferenzierung Die Gewichtung der Komponenten hat sich in der Zwischenzeit geändert: Während in der Vergangenheit die Schwerpunktsetzung auf dem Zeitlohn lag, gefolgt vom Soziallohn und einem sehr geringen Anteil des Leistungslohns, ist in der 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 847 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 846 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 847 Zwischenzeit eine Umkehrung dieser Gewichtung und ihre Ergänzung um Lebensabschnitts- und Hierarchiebezug erfolgt, um dem Trend der Flexibilisierung und Individualisierung des Arbeitsentgelts gerecht werden zu können. Gerechtigkeit als Ziel Gerechtigkeit (Abbildung 8.13) ist ein vielschichtiger Begriff, der in mehreren Sinnzusammenhängen gebraucht wird (vgl. Folger/Cropanzano 1998, xiii-xxiv): • Eine Bedeutung des Begriffs liegt sehr nah an seinem philosophischen Ursprung. Dabei wird eine Handlung als gerecht angesehen, die im normativen Sinne „gut“ oder „richtig“ ist. • Im sozialwissenschaftlichen Sinn wird eine Handlung als gerecht angesehen, die subjektiv als gerecht wahrgenommen und kognitiv verarbeitet wird. Daneben gibt es auch eine objektive Gerechtigkeit, die als Beurteilungsmaßstab für soziale Regeln, Gesetze oder politische Verfassungen gilt. Dabei kann der Gerechtigkeitsbegriff unterteilt werden in – Verteilungsgerechtigkeit als wahrgenommene Fairness der Verteilung von Ergebnissen auf ein Individuum. Im Falle einer als ungerecht empfundenen Verteilung kann das dazu führen, dass Arbeitnehmer ihre Arbeitsleistung oder ihre Arbeitsqualität reduzieren; – prozedurale Gerechtigkeit als Bewertung des Prozesses einer Allokationsentscheidung. Dabei wird dieser Prozess auf Konsistenz, Verzerrungsfreiheit, Genauigkeit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität sowie basierend auf ethischen Standards bewertet; Beteiligten ethischen Standards - basierend auf vorherrschenden subjektives soziales Konstrukt der kognitiv verarbeiteten Wirklichkeit normative Gerechtigkeit in Bezug zu einem philosophischen System Bewertung des Prozesses einer Allokationsentscheidung wahrgenommene Fairness der Verteilung von Ergebnissen auf ein Individuum sozialwissenschaftlich Verteilungsgerechtigkeit prozedurale Gerechtigkeit Qualität der interpersonalen Behandlung interaktionale Gerechtigkeit philosophisch Gerechtigkeit - repräsentativ für alle - korrigierbar im Fehlerfall - genau - verzerrungsfrei - konsistent Abbildung 8.13 : Definitionen von Gerechtigkeit (nach Folger/Cropanzano 1998, xiii xxiv) 8 Personalkostenmanagement848 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 848 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 849 – interaktionale Gerechtigkeit als Qualität der interpersonalen Behandlung. Sie kann als fair oder unfair empfunden werden. Die Konsequenzen einer Nichtbeachtung von Gerechtigkeit sind ein Abfall der Arbeitsleistung, der Arbeitsqualität und der Motivation, was bis zur Kündigung führen kann. Basierend auf der Gerechtigkeitstheorie von John Adams ziehen gerade Führungskräfte permanent und unbewusst einen Vergleich zwischen dem eigenen Input- Output-Verhältnis und dem von Vergleichspersonen. Dabei haben sie ein genaues Bild davon, wer diese Vergleichspersonen sind: ihnen bekannte Führungskräfte des eigenen oder vergleichbarer Unternehmen, bei denen ein gewisser Einblick in die Lebensumstände vorliegt. Dieser ständige Vergleich kann im Extremfall zur Paralyse führen. Bei Abweichungen – vor allem zu ihren Ungunsten – verfügen Mitarbeiter über drei Reaktionsstrategien: – den eigenen Output vergrößern, – das Verhältnis der Referenzperson zu beeinflussen und/oder – den eigenen Input zu minimieren. Diese Strategien werden solange verfolgt, bis ein subjektiv vertretbares Gleichgewicht geschaffen ist. Da aber das Geld nicht allein die relevante Größe ist, ist für eine Führungskräfteentlohnung zu hinterfragen: • Gibt es andere relevante Output-Faktoren? • Was sind die anderen Input-Faktoren? • Was ist die Varianz des herangezogenen Input-/Output-Betrages? Unbestritten ist, dass hier beispielsweise Machtpotenziale einen wichtigen Faktor darstellen. 8.4.2 Anforderungsabhängigkeit 8.4.2.1 Systematik Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung orientiert sich an der vom Stelleninhaber zu erfüllenden Aufgabe. Diese Arbeitsschwierigkeit schlägt sich bei formalistischer Umsetzung nieder im Arbeitswert als der Summe der Anforderungen einer zu erledigenden Aufgabe. Im Sinne einer gerechten Entlohnung dienen diese Arbeitswerte als Grundlage für die Lohnabstufung. Individuelle Anstrengungen der Mitarbeiter bleiben unberücksichtigt. Der Lohnsatz hängt daher ausschließlich vom Arbeitswert ab. Die Bestimmung dieses Arbeitswertes über die Arbeitsbewertung kann analytisch oder summarisch erfolgen. • Beim analytischen Vorgehen wird die Arbeitsplatzschwierigkeit durch einzelne Anforderungsmerkmale explizit beschrieben, die – gegebenenfalls gewichtet – zum Arbeitswert führen. • Bei der summarischen Arbeitsbewertung wird eine globale Beurteilung der Schwierigkeit des Arbeitsplatzes vorgenommen. Diese qualitative Analyse der 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 849 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 848 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 849 Aufgaben wird ergänzt durch eine quantitative Komponente: Hier können zum einen als Reihung verschiedene Arbeitsplätze in Abhängigkeit von der Schwierigkeit der dort zu realisierenden Aufgabe in eine Rangordnung gebracht werden; zum anderen können die Aufgaben auf vorher definierte Stufen einer Skala zugeordnet werden. Aus diesen 2x2-Alternativen ergeben sich die vier klassischen Verfahren für die Arbeitsbewertung (Übersicht 8.22). Methode der Quantifizierung Methode der qualitativen Analyse analytisch Zerlegung der Aufgabe in einzelne Anforderungen summarisch Erfassung der an den Arbeitnehmer gestellten Anforderungen als Ganzes gebundene Gewichtung offene Gewichtung Reihung Quantifizierung durch skalenunabhängige Reihenfolge Rangreihenverfahren Rangfolgeverfahren Stufung Quantifizierung durch Zuordnung auf eine Skala Stufenwertzahlverfahren Lohngruppenverfahren Übersicht 8.22 : Verfahren der Arbeitsbewertung (nach Wibbe 1966, 30) 8.4.2.2 Analytische Arbeitsbewertung Analytische Verfahren der Arbeitsbewertung verlangen Antworten auf die Fragen nach Merkmalskatalog, Gewichtung, Zuordnungs- und Einordnungsvorschrift. Hinsichtlich der zu verwendenden Anforderungsmerkmale kann auf die bei der qualitativen Personalbedarfsbestimmung diskutierten Anforderungsprofile verwiesen werden. So stellt beispielsweise das Genfer Schema mit seinen Differenzierungsvorschlägen wie – Fachkönnen, – geistige Beanspruchung, – Umgebungseinflüsse und – Verantwortung einen sinnvoll nutzbaren Vorschlag zur Konstruktion eines solchen Kataloges von Anforderungen dar. Hinsichtlich der Gewichtung werden zwei Vorgehensweisen unterschieden: Bei der gebundenen Gewichtung wird die Gewichtung durch die Anzahl der Punkte berücksichtigt, die pro Stufe vergeben werden. Höhere Punkte für ein Merkmal bedeuten dann auch eine stärkere Gewichtung. Bei der offenen Gewichtung werden dagegen zunächst die tatsächlichen (ungewichteten) Merkmalsausprägungen erhoben und anschließend mit den entsprechenden Gewichten multipliziert. Die offene Gewichtung bringt zwar die Ergebnisse erst in einem zweiten Rechengang, führt aber zu einer höheren Transparenz. 8 Personalkostenmanagement850 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 850 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 851 Die konkrete Einstufung der Arbeitsplätze entsprechend ihrer Arbeitsschwierigkeit erfolgt nach dem Prinzip der Reihung (Rangreihenverfahren) oder dem der Stufung (Stufenwertzahlverfahren). Rangreihenverfahren Beim Rangreihenverfahren werden alle Arbeitsplätze bezüglich aller verwendeten Anforderungsmerkmale gereiht: Bei n Anforderungsmerkmalen führt dies zu n Rangreihen. Den Rangplätzen werden bei der gebundenen Gewichtung direkt Punktwerte zugeordnet, wobei die maximal erreichbare Punktzahl eines Merkmals Auskunft über seine Bedeutung gibt. Bei der offenen Gewichtung wird zunächst der Rangplatz umgerechnet in die Position der Rangreihe: Der höchste Rangplatz erhält hier den Wert 100 %. Dieser Rangprozentsatz führt dann nach Multiplikation mit dem jeweiligen Gewicht zum Einzelwert des Merkmals im betreffenden Arbeitsplatz. Illustration Übersicht 8.23 bringt einen Ausschnitt (4 Arbeitsplätze) aus dem Vergleich von zehn Arbeitsplätzen im Hinblick auf vier Anforderungen. Um den unmittelbaren Linearzusammenhang der beiden Rangreihenverfahren aufzuzeigen, wird dem niedrigsten Rangplatz bei der offenen Gewichtung der Wert 10 % zugemessen (= 100/n). Wenn die Summe der maximalen Wertzahlen der mit 100 multiplizierten Summe der Gewichte entspricht, führen beide Verfahren zum gleichen Ergebnis; ansonsten sind die Arbeitswerte linear transformierbar. gebundene Gewichtung Arbeitsplatz 1 2 3 4 Anforderungsmerkmal Wertzahlbereich Rang Wert Rang Wert Rang Wert Rang Wert Fachkönnen von 80 bis 8 1 80 10 8 5 48 3 64 körperliche Belastung von 40 bis 4 7 16 6 20 1 40 3 32 geistige Beanspruchung von 60 bis 6 4 42 8 18 6 30 1 60 Umwelteinflüsse von 20 bis 2 3 16 4 14 6 10 2 18 Arbeitswert 154 60 128 174 offene Gewichtung Arbeitsplatz (Skalierung: 1/2/3/4/5) 1 2 3 4 Anforderungsmerkmal Gewicht Rang % Wert Rang % Wert Rang % Wert Rang % Wert Fachkönnen 0,4 100 40 10 4 60 24 80 32 körperliche Leistung 0,2 40 8 50 10 100 20 80 16 geistige Beanspruchung 0,3 70 21 30 9 50 15 100 30 Umwelteinflüsse 0,1 80 8 70 7 50 5 90 9 Arbeitswert 77 30 64 87 Übersicht 8.23 : Beispiele zur analytischen Berechnung des Arbeitswertes nach dem Rangreihenverfahren mit gebundener und offener Gewichtung 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 851 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 850 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 851 Eine Weiterentwicklung des Rangreihenverfahrens stellt die Hay-Stellenwert-Profil-Methode dar (vgl. Hay Management Consultants, o.J.). Sie basiert auf der Überlegung, dass jede Stelle eines Unternehmens zur Erzielung einer Wertschöpfung dient. Dazu ist Wissen in bestimmter Form, Art und Abstufung notwendig, das zu ergebnisorientiertem Handeln führt. Die Analyse aller Stellen erfolgt anhand der drei Dimensionen „Wissen“, „Denkleistung“ und „Verantwortung“, für die differenzierte Bewertungstafeln erstellt wurden. Mit ihnen lassen sich abgestuft die Anforderungen jeder Stelle festlegen: Die Dimensionen werden durch Aufspaltung in einzelne Bewertungskriterien, die wiederum in maximal acht Stufen unterteilt sind, konkretisiert. Dabei wird jede Stufe mit Punktwerten belegt, aus denen die Gesamtsumme der jeweiligen Stelle ermittelt wird. Abbildung 8.14 gibt einen Überblick über die Hay-Bewertungsmethode. Stufenwertzahlverfahren Dieses Verfahren verwendet für jedes Anforderungsmerkmal verschiedene Bewertungsstufen, die jeweils unterschiedliche Höhen der Beanspruchung ausdrücken. Neben rein arithmetischen Wertzahlfolgen (1/2/3/4/5) sind auch progressive Wertzahlfolgen denkbar: Bei ihnen wird die steigende Belastung bei höheren Anforderungsausprägungen berücksichtigt. Ein Beispiel für eine derartig progressive Wertzahlreihe ist die Skala 0/2/4/8/16. Gesamtsumme der Stelle Bewertungskriterien Belegung mit Punktwert Belegung mit Punktwert Belegung mit Punktwert S ac ho de r F ac hw is se n M an ag em en ta nf or de ru ng en U m ga ng m it M en sc he n D en kr ah m en D en ka nf or de ru ng en H an de ls fre ih ei t A rt de r E in flu ss na hm e G el dg rö ße no rd nu ng 8 S tu fe n 7 S tu fe n 3 S tu fe n 8 S tu fe n 5 S tu fe n 8 S tu fe n 4 S tu fe n dy na m is ch Wissen Denkleistung Verantwortung Abbildung 8.14 : Bewertungskriterien (nach Hay, o.J.) 8 Personalkostenmanagement852 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 852 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 853 Auch das Stufenwertzahlverfahren kennt gebundene und offene Gewichtung (Übersicht 8.24): Bei der gebundenen Gewichtung drückt sich die Bedeutung des Anforderungsmerkmals in der Höhe der zu vergebenden Punkte aus. Bei der offenen Gewichtung haben alle Merkmale die gleiche Punktspanne; die Merkmalsausprägungen werden dann wieder mit implizierten Gewichten multipliziert und ergeben die Arbeitswerte. Unter Verwendung der oben aufgeführten progressiven Wertzahlen ergibt sich das in Übersicht 8.24 dargestellte Beispiel des Stufenwertzahlverfahrens zur Arbeitsbewertung mit offener Gewichtung. gebundene Gewichtung Arbeitsplatz 1 2 3 4 Anforderungsmerkmal Skalierung Ausprägung Ausprägung Ausprägung Ausprägung Fachkönnen 3/6/9/12/15 15 9 6 3 körperliche Belastung 1/2/3/4/5 3 3 1 2 geistige Beanspruchung 2/4/6/8/10 8 6 6 8 Umwelteinflüsse 1/2/3/4/5 1 4 2 3 Arbeitswert 27 22 15 16 offene Gewichtung (Skalierung:1/2/3/4/5) Arbeitsplatz 1 2 3 4 Anforderungsmerkmal Gewicht Auspr. Wert Auspr. Wert Auspr. Wert Auspr. Wert Fachkönnen 3 5 15 3 9 2 6 1 3 körperliche Leistung 1 3 3 3 3 1 1 2 2 geistige Beanspruchung 2 4 8 3 6 3 6 4 8 Umwelteinflüsse 1 1 1 4 4 2 2 3 3 Arbeitswert 27 22 15 16 Übersicht 8.24 : Beispiel zur analytischen Berechnung des Arbeitswertes nach dem Stufenwertzahlverfahren bei gebundener und offener Gewichtung Grundlohnberechnung Die durch das Rangreihenverfahren oder das Stufenwertzahlverfahren bestimmten Arbeitswerte dienen zur Entgeltfestsetzung, wobei Zuordnung und Verfahren vom jeweiligen Tarifvertrag abhängen. Im einfachsten Fall besteht eine lineare Beziehung zwischen dem Arbeitswert und dem Entgelt. Unter den Voraussetzungen, dass die untere und obere Lohngrenze (lu, lo) sowie die einzelnen Wertzahlen pro Arbeitsplatz (wi, wu, wo) bekannt sind, ergibt sich die arbeitsplatzspezifische Entlohnung (li) nach der durch die Extremwerte bestimmten Gleichung (vgl. Kilger 1986, 265): ( ) ( ) ( ) o u i u i u o u l l l l w w w w − = + ⋅ − − 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 853 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 852 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 853 Daraus ergibt sich beispielsweise bei den Werten lu = 10 € wu = 14,8 lo = 22 € wo = 21,6 der Lohn für einen Arbeitsplatz mit dem Arbeitswert wi = 19,4 ( ) ( ) ( ) − = + ⋅ − = −i 22 10 l 10 19,4 14,8 18,12 21,6 14,8 €. In der Praxis werden Verfahren verwendet, die erst die Arbeitswerte zu Arbeitswertgruppen zusammenfassen oder die Bestimmungsgleichungen mit unterschiedlichen Steigungen verwenden. Ein Beispiel für die tariflichen Arbeitswertlöhne und Arbeitswertakkordrichtsätze liefert Übersicht 8.25, die sich auf die aktuellen Grundlohnwerte der nordrheinwestfälischen Metall- und Elektroindustrie bezieht. Die hier aufgeführten Arbeitswerte ergeben sich noch aus einer analytischen Arbeitsbewertung von 1973. Die Arbeitswerte von 0–10 sind zusammengefasst und erhalten den Arbeitswertlohn, der dem jeweiligen Tariflohn der Lohngruppe 2 ab Vollendung des 21. Lebensjahres entspricht. Alle weiteren Arbeitswertlöhne werden durch Steigerungsbeträge ermittelt, die zu dem jeweils niedrigeren Wert addiert werden. Der Steigerungsbetrag für die Arbeitswerte über 45 liegt zurzeit bei 39,8584 €. Arbeitswert Arbeitswertlöhne und akkordricht sätze in EUR Arbeitswert Arbeitswertlöhne und akkordricht sätze in EUR 0–10 1.924,96 über 21–22 2.244,59 über 10–11 1.938,18 über 22–23 2.278,32 über 11–12 1.951,40 über 23–24 2.312,04 über 12–13 1.964,63 über 24–25 2.345,77 über 13–14 1.977,85 über 25–26 2.379,50 über 14–15 2.008,51 über 26–27 2.413,22 über 15–16 2.042,23 über 27–28 2.446,95 über 16–17 2.075,96 über 28–29 2.480,68 über 17–18 2.109,69 über 29–30 2.514,40 über 18–19 2.143,41 über 30–31 2.554,26 über 19–20 2.177,14 … über 20–21 2.210,87 über 44–45 3.112,28 Übersicht 8.25 : Tarifliche Arbeitswertlöhne und Arbeitswertakkordrichtsätze der „Metall NRW“ (Metall NRW 2012, 2) Analytische Bewertungsverfahren weisen eine hohe Beurteilungsschärfe auf und können damit einen Beitrag zur Lohngerechtigkeit leisten. Werden sie von paritätisch mit Vertretern von Arbeitgebern und Arbeitnehmern besetzten Beurteilungskommissionen angewendet, finden sie im Regelfall auch breite Akzeptanz. Dies gilt besonders dann, wenn die Bewertungskriterien transparent dargestellt werden und nachvollziehbar sind. Lohneinsparungen können allerdings auf diesem Wege 8 Personalkostenmanagement854 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 854 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 855 wegen der in Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen festgeschriebenen Lohnstruktur in der Regel nicht kurzfristig erreicht werden. 8.4.2.3 Summarische Arbeitsbewertung Unter summarischer Arbeitsbewertung versteht man solche Verfahren zur anforderungsabhängigen Entgeltdifferenzierung, bei denen die Anforderungen des Arbeitssystems an den Menschen als Ganzes erfasst werden; das Ergebnis wird meist als Entgeltgruppe ausgewiesen. Dies bedeutet, dass jeder Arbeitsplatz nur mehr durch einen summarischen Aufgabenwert repräsentiert wird (vgl. REFA 1991, 17). Auch die summarische Arbeitsbewertung folgt alternativ dem Prinzip der Reihung oder dem Prinzip der Stufung: Bei der (summarischen) Reihung im Rangfolgeverfahren werden alle Arbeitsplätze eines Unternehmens (beziehungsweise eines Analysebereichs) entsprechend der Arbeitsschwierigkeit in eine Rangfolge gebracht. Dies bedeutet, dass bei n Arbeitsplätzen insgesamt n · (n – 1)/2 Vergleiche vorgenommen werden müssen. Das Lohngruppenverfahren als (summarische) Stufung verwendet festgelegte Lohngruppen, die unterschiedliche Schwierigkeitsgrade der Arbeiten zum Ausdruck bringen sollen. Die eigentliche Arbeitsbewertung besteht dann in der Zuordnung von Tätigkeiten auf Lohngruppen, also in einer Katalogisierung (daher auch: Katalogverfahren). Dieses Verfahren wird häufig durch ein System von Richtbeispielen ergänzt und dadurch operationalisiert. Das Lohngruppenverfahren ist üblicherweise tarifvertraglich geregelt und in der Praxis äußerst beliebt, wobei die Regelungen nach Tarifgebiet und Branche unterschiedlich ausfallen. Eine neue Entwicklung in diesem Kontext ist das Entgeltrahmenabkommen (ERA), bei dem es darum geht, die traditionelle Aufteilung in Angestellte (erhalten Gehalt) und Arbeiter (erhalten Lohn) aufzuheben. Dabei werden Tarifverträge über die Vergütung von Arbeitern und Angestellten zusammengeführt und die Entgeltgruppen neu zusammengesetzt. Diese sind in Tarifgruppen gestaffelt von einfachen bis zu hohen Anforderungen. Übersicht 8.26 zeigt ein Beispiel für die Entgeltgruppen der Metall- und Elektroindustrie in Hessen (vgl. Schlick/Bruder/Luczak 2010, 648–650). Neben einer genauen Anforderungsdefinition der elf Gruppen ist zudem der Entgeltschlüssel hinterlegt. Dieser legt fest, um wie viel das Entgelt vom Basislohn (100 %) variiert. Im Jahr 2012 lag das Monatsentgelt des Basislohns bei 2.406 Euro. Die Forderungsmerkmale beziehen sich in der Regel auf das Können, das für eine sachgerechte Arbeitsausführung erforderlich ist und beinhalten beispielsweise unterschiedliche Anlernzeiten, Ausbildungsniveaus und/oder Berufserfahrungen. Gruppe Anforderungsdefinition Entgelt schlüssel 1 Einfache Tätigkeiten, die nach einer zweckgerichteten Einarbeitung und Übung von 4 Wochen verrichtet werden können. Es ist keine berufliche Vorbildung erforderlich. 84 % 2 Tätigkeiten, deren Ablauf und Ausführungen weitgehend festgelegt sind. Erforderlich sind Kenntnisse und Fertigkeiten, wie sie in der Regel durch ein systematisches Anlernen von bis zu 6 Monaten erworben werden. 86 % 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 855 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 854 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 855 Gruppe Anforderungsdefinition Entgelt schlüssel 3 Tätigkeiten, deren Ablauf und Ausführungen überwiegend festgelegt sind. Erforderlich sind Kenntnisse und Fertigkeiten, wie sie in der Regel durch ein systematisches Anlernen von bis zu 6 Monaten erworben werden. 89 % . . . 10 Ein Aufgabenbereich, der im Rahmen von allgemeinen Richtlinien erledigt wird. Erforderlich sind Kenntnisse und Fertigkeiten, wie sie durch den Abschluss einer mindestens vierjährigen Hochschulausbildung erworben werden und Fachkenntnisse durch mehrjährige spezifische Berufserfahrung. Diese Kenntnisse und Fertigkeiten können auch auf einem anderen Weg erworben werden. 170 % 11 Ein erweiterter Aufgabenbereich, der teilweise im Rahmen von allgemeinen Richtlinien erledigt wird. Erforderlich sind Kenntnisse und Fertigkeiten, wie sie durch den Abschluss einer mindestens vierjährigen Hochschulausbildung erworben werden sowie Fachkenntnisse und langjährige spezifische Berufserfahrung. Diese Kenntnisse und Fertigkeiten können auch auf einem anderen Weg erworben werden. 185 % Übersicht 8.26 : Entgeltgruppen des Entgeltrahmenabkommens der Metall und Elektroindustrie in Hessen (Schlick/Bruder/Luczak 2010, 649–650) Neben den Entgeltgruppen werden zur Erleichterung von Unternehmen bei der Entscheidung über Eingruppierungen spezifische Tätigkeitsbeschreibungen (Niveaubeispiele) zur Verfügung gestellt. So zählen beispielsweise zur Entgeltgruppe 1: Tätigkeiten im Empfang oder in der Poststelle, Punktschweißen, Helfer in der Blechbearbeitung oder die Bedienung von einzelnen Montagestationen in der Serienfertigung. 8.4.2.4 Ergebnis Die Anforderungsabhängigkeit stellt die Basis der individuellen Entlohnung dar. Sobald ein anforderungsabhängiges System eingeführt werden soll, ist eine transparente Kommunikation der Rahmenbedingungen wichtig, um das Aufkommen von Ungerechtigkeitsgefühlen zu verhindern. Die Verknüpfung von Entgelt und Stellenbeschreibung, wie dies bei den Lohngruppenverfahren der Fall ist, setzt zudem voraus, dass die Stellenbeschreibungen umfassend definieren, welche Leistungen zu erbringen sind, um eine gewisse Entgeltgruppe zu erreichen. Stellenbeschreibungen sind ebenso wie die Zuordnung von Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen zu kontrollieren, damit bei einer Erweiterung des Aufgabenspektrums einer Person zeitnah eine Änderung der Lohngruppe stattfindet: Kommt dieses Gleichgewicht aus der Balance, kann dies schwerwiegende Auswirkungen auf die Motivation und Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie die Akzeptanz des Entgeltsystems haben. 8 Personalkostenmanagement856 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 856 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 857 8.4.3 Leistungsabhängigkeit 8.4.3.1 Systematik Die leistungsabhängige Entlohnung bezieht sich auf das tatsächlich vom Mitarbeiter erbrachte Arbeitsergebnis pro Zeiteinheit. Die Leistung hängt unter anderem ab vom Leistungspotenzial und der Anforderungsstruktur, aber auch von der Leistungsbereitschaft. Anforderungsstruktur und (begrenzt) Leistungspotenzial finden ihren Niederschlag in den anforderungsabhängigen Komponenten des Entlohnungssystems. Sie sind zu ergänzen um eine leistungsabhängige Komponente, die auf die gezeigte Leistung und damit auf die Leistungsbereitschaft abstellt. Leistungslohn Für diese Leistungskomponente der Entlohnung hat sich in Theorie und Praxis eine Systematisierung durchgesetzt (vgl. z. B. REFA 1991, 26), die in Übersicht 8.27 zusammengefasst ist. Die in den nachfolgenden Abschnitten diskutierten traditionellen, aktualisierten und innovativen Entlohnungsformen leiten sich hieraus ab. Im Regelfall stellt der Leistungslohn lediglich eine Ergänzung zum Zeitlohn dar. Bis zu einer gewissen Leistungsgrenze kommt daher eine konstante Untergrenze Grundform Ausgestaltungsmöglichkeiten Bemessungsgrundlagen Zeitlohn plus Leistungszulage Beurteilungsmerkmale verhaltensorientierte Beurteilungsskalen Leistungsbewertung, Beurteilungsgespräch Prämienlohn Einzelprämie Gruppenprämie Qualitätsprämie Nutzungsprämie Betriebsdatenerfassung Zeitersparnisprämie Planzeiten, Vergleichen und Schätzen (u. U. BDE, Multimomentaufnahmen, Selbstaufschreibung) Kostenersparnisprämie Innovationsprämie kombinierte Prämien komponentenabhängige Datenermittlung (je nach Ausgestaltung) Akkordlohn Mengenprämie Zeitaufnahmen, System vorbestimmter Zeiten, Planzeiten, Vergleichen und Schätzen (u. U. BDE, Multimomentaufnahmen) Einzelakkord Geldakkord Gruppenakkord Zeitakkord Kombinationsformen Pensumlohn Einzelpensum Programmlohn Gruppenpensum Vertragslohn Festlohn mit vorgeplanter Tagesleistung Vergleichen und Schätzen (u. U. BDE, Multimomentaufnahmen) Übersicht 8.27 : Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 857 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 856 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 857 zum Tragen. Nach oben ist der Leistungslohn insofern begrenzt, als – zum Schutz gegen Überbelastung – üblicherweise ein maximales Entgelt fixiert wird. Zwischen Unter- und Obergrenze sind verschiedene Verläufe der Entgeltlinien möglich (vgl. z. B. Schlick/Bruder/Luczak 2010, 653–654): • Lineare Verläufe machen den Zusammenhang zwischen Leistung sowie Entlohnung unmittelbar deutlich. Sie sind zudem vom Arbeiter leicht nachvollziehbar. • Progressiver Verlauf fördert permanente Leistungssteigerung, bei der jede Leistungssteigerung zu einer überproportionalen Steigerung der Entlohnung führt. • Degressive Verläufe sollen das Erreichen hoher Werte weniger attraktiv machen. Diese Grundformen führen zu diversen Kombinationsmöglichkeiten. Zeitlohn plus Leistungsbewertung Bei dieser Entgeltfestsetzung wird zusätzlich zur anforderungsabhängigen Komponente eine leistungsbezogene Beurteilung vorgenommen. Sie führt zu einer Leistungszulage, die – implizit oder explizit – üblicherweise (vgl. Gaugler 1978, 151–152) in aggregierter Form – Leistungsergebnismerkmale, – Führungsmerkmale, – Verhaltensmerkmale, – Merkmale der angewandten Qualifikation, also der eingesetzten Fähigkeiten und Fertigkeiten, – Potenzialmerkmale im Sinne sonstiger Fähigkeiten und Fertigkeiten oder – Persönlichkeitsmerkmale verwendet. Anders als beim reinen Leistungslohn operiert die Leistungsbewertung weniger mit strikt objektiven Maßgrößen: Diese Eigenschaft grenzt die Leistungszulage vom Akkordlohn und vom Prämienlohn ab, die beide in der Regel auf eindeutig quantifizierbare Bezugsgrößen abstellen. Für diese Leistungszulage können insbesondere die in Kapitel 5 formulierten Verhaltensmerkmale herangezogen werden. Diese verhaltensorientierten Beurteilungsskalen eignen sich zur Bewertung von Führungs-, Planungs- und Forschungsaufgaben mit kreativen Arbeitsinhalten, aber auch zur Beurteilung von Mitarbeitern hinsichtlich ihres Verhaltens in kritischen Situationen. Das Beurteilungsgespräch ist zwingender Bestandteil einer solchen Leistungsbewertung (§ 82 II BetrVG). Hier sind die Ergebnisse der Beurteilung dem Mitarbeiter darzulegen und zu erörtern. Das Beurteilungsgespräch dient im Einzelnen (vgl. Eckardstein/Schnellinger 1978, 290–291; Selbach/Pullig 1992; Mentzel/Grotzfeld/Haub 2009, 131–183) – dazu, dem Mitarbeiter seine Schwachstellen aufzuzeigen, ihm Anregungen für Lernaktivitäten zu geben, – als positive Rückkopplung mit Verstärkungseffekt bei positiven Ergebnissen beziehungsweise vollzogenen Lernprozessen, – zur Kontrolle des Beurteilungsverfahrens durch den Beurteilten sowie – der Kommunikation über Aufgaben und Anforderungen im Unternehmen. Die Ausgestaltung einer Leistungsbeurteilung erfolgt analog zur Arbeitsbewertung: Bei analytischen Ansätzen wird die Leistung des Mitarbeiters anhand mehrerer Merkmale nach dem Prinzip der Reihung oder Stufung beurteilt und gebunden oder offen gewichtet; bei summarischen Vorgehensweisen kommt da- 8 Personalkostenmanagement858 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 858 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 859 gegen nur ein globales Kriterium zum Einsatz, das wiederum gereiht oder gestuft werden kann. In der Praxis existieren vielfältige Lösungen zur Festsetzung des leistungsabhängigen Entgelts. Ein Beispiel eines tarifvertraglich festgelegten Beurteilungsverfahrens zur analytischen Leistungsbeurteilung mit einer gebundenen Gewichtung zeigt Übersicht 8.28. Insgesamt werden fünf Leistungsmerkmale definiert, die durch fünf Beurteilungsstufen (A bis E) bewertet werden können. Jede Einzelbewertung hat eine feste Punktzahl. Die unterschiedliche Gewichtung einzelner Merkmale zueinander wird durch die Punktwerte realisiert. Die einzelnen Punktwerte werden im Ergebnis addiert und mit Hilfe einer tariflichen Berechnungsvorschrift in eine individuelle Leistungszulage umgewandelt. Prämienlohn Als besonders differenziertes und flexibles Instrumentarium im Rahmen eines Entgeltanreizsystems gilt der Prämienlohn, der gerade angesichts der Notwendigkeit zur operativen Anpassung der Entgeltsysteme auf strategische Ziele hin bedeutsam ist. Aus den Leistungszielen leiten sich mehrere Prämiengruppen ab (vgl. REFA 1985b, 45): • Mengenprämien dienen der Steigerung der Mengenleistungen, vorzugsweise wenn die Tätigkeiten wegen eines zu geringen Anteils der beeinflussbaren Zeit nicht akkordfähig sind. Dies gilt auch für nicht-körperliche Arbeiten wie Tätigkeiten in der Verwaltung, im Handel und speziell im Außendienst. • Prämien sollen Verluste beispielsweise durch Ausschuss oder Bruch senken. Sie werden in der Regel mit Stichprobenkontrollen des jeweiligen Erzeugnisses verbunden, sofern nicht bereits die automatisierte Betriebsdatenerfassung die Qualitätskennzahlen liefert. Ist Qualität nicht auf den einzelnen Arbeitnehmer zuordbar, so lässt sie sich als Gruppenprämie realisieren. • Ersparnisprämien werden eingesetzt, um speziell den Verbrauch von Roh-, Hilfsund Betriebsstoffen (Energie) sparsam ausfallen zu lassen. Auch das Einhalten von Wartungsvorschriften soll auf diese Weise gesichert werden, was allerdings nur bei sinnvoller Ausgestaltung der Ersparnisprämie (nicht zulasten von vorbeugenden Maßnahmen) möglich ist. • Nutzungsprämien kommen bei kapitalintensiven Anlagen zum Zuge und sollen eine optimale Kapazitätsnutzung herbeiführen. Diese vier Prämiengrundformen finden ihre Ergänzung in Sonderformen wie Terminprämien und Unfallverhütungsprämien. Hinzu kommen additive und funktionale Kombinationen aus den einzelnen Prämiengrundformen. Anders als bei der Leistungszulage orientiert sich die Prämienfestsetzung an objektiven (operablen) Bezugsgrößen: Neben Stückzahlen sind dies vor allem Zeitwerte. Ihre Umrechnung in Geldwerte kann prinzipiell den vorgestellten Grundformen folgen, wobei grundsätzlich negative Prämien auszuschließen und daher die Basisentgelte als Untergrenze anzusehen sind. Das Argument der Nachvollziehbarkeit spricht allerdings auch hier für lineare, das der Gefahr von Überbelastung für degressive Verläufe. Prämienlöhne werden in der Literatur seit Langem propagiert (z. B. Kosiol 1962, 94–193), wobei über die einfache Grundidee hinausgehend in einigen Fällen äu- 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 859 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 858 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 859 Merkmal Beurteilungsstufe A B C D E das Leistungsergebnis entspricht dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe das Leistungsergebnis entspricht im Allgemeinen den Erwartungen das Leistungsergebnis entspricht in vollem Umfang den Erwartungen das Leistungsergebnis liegt über den Erwartungen das Leistungsergebnis liegt weit über den Erwartungen Effizienz (wirksame Arbeitsausführung; termingerechte Arbeitsergebnisse; rationelle Durchführung) 0 2 4 6 8 Qualität (sorgfältige Durchführung von Aufgaben; Häufigkeit von Fehlern, Mängeln; Einhaltung von Zusagen, Absprachen; Ideenvielfalt) 0 2 4 6 8 Flexibilität (Erledigung wechselnder Aufgaben; Bewältigung veränderter Arbeitsbedingungen) 0 1 2 3 4 verantwortliches Handeln (Zielorientierung; Umgang mit Ressourcen; Selbstständigkeit; Übernahme von Verantwortung; Sauberkeit in der Arbeitsumgebung; Förderung von Arbeitsund Gesundheitsschutz) 0 1 2 3 4 Kooperation/Führungsverhalten (Zusammenarbeit bei gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben; Zusammenarbeit mit anderen Stellen; Weitergabe von Erfahrungen und Informationen zur Aufgabenerfüllung; Delegation, Inte gration, Motivation; Personalentwicklung) 0 1 2 3 4 Gesamtpunktzahl Übersicht 8.28 : Tarifliches Beurteilungsverfahren zur Ermittlung individueller Leistungszulagen in der Metall und Elektroindustrie in Hessen (nach Schlick/Bruder/Luczak 2010, 660) 8 Personalkostenmanagement860 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 860 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 861 ßerst komplexe Vorschläge zur Bezugsgrößenermittlung für den Zusammenhang zwischen Bezugsgröße und Prämienhöhe entwickelt werden. Als markante Beispiele für „klassische“ Prämiensysteme gelten Berechnungsmethoden nach Frederic Halsey, James Rowan und Charles Bedaux (vgl. z. B. Narsis 2009, 73–76): • Der „Halsey-Lohn“ stellt ein Verbindungsglied zwischen Stück- und Zeitlohn dar. Ausgehend von der Annahme, dass bei Normalleistung nach beiden Entlohnungsformen derselbe Lohn bezahlt wird, errechnet sich die Prämie für Mehrleistung anhand des Verhältnisses der erzielten Zeitersparnis zur tatsächlich aufgewandten Zeit. Die auszuzahlende Prämie wird durch Multiplikation mit einem Prämienfaktor (p) bestimmt. Dieser gibt den Anteil der Mehrleistung an, die dem Arbeitnehmer bei der Entlohnung zugerechnet wird. Der Prämienfaktor liegt in der Regel zwischen 0,33 und 0,67. Bei p = 0 würde ein reiner Zeitlohn, bei p = 1 Stücklohn vorliegen. • Im Unterschied zu Frederic Halsey wählte James Rowan das Verhältnis von ersparter zu vorgegebener Zeit zur Berechnung der Mehrleistungsprämie. • Das Bedaux-System (vgl. Rochau 1952; Böhrs 1980, 194–203) basiert auf einer eigenen Maßeinheit für die Leistung: Ein „B“ bezeichnet danach die Arbeitsmenge, die ein geübter und geeigneter Arbeitnehmer pro Minute bei normaler Arbeitsgeschwindigkeit erbringt, wobei dieser Wert auch Verteilzeiten und Erholungszeiten berücksichtigt. Aus dieser Definition folgt dann eine Normalleistung pro Stunde von 60 B. Bei Unterschreiten wird wieder der Mindestlohn, ansonsten eine entsprechende Prämie gezahlt. Leistungen von über 80 B pro Stunde gelten langfristig als problematisch, da hier die Gefahr besteht, dass der Arbeitnehmer die Dauergrenze überschreitet und/oder Quantität zulasten der Qualität geht. Übersicht 8.29 fasst die wichtigsten Vorschläge zu Prämienlohnsystemen zusammen. System Berechnungsformel Halsey − ⋅ ⋅ Vorgabezeit Istzeit Prämienfaktor Grundentgelt pro Stunde Istzeit Rowan − ⋅ ⋅ Vorgabezeit Istzeit Prämienfaktor Grundentgelt pro Stunde Vorgabezeit Bedaux − ⋅ ⋅ Ist B(edaux) 60 Prämienfaktor Grundentgelt pro Stunde 60 Übersicht 8.29 : Systeme zur Prämienberechnung im Vergleich Der charakteristische Unterschied dieser Systeme liegt primär in ihrem Verhältnis zwischen der Mehrleistung und der daraus resultierenden Prämienhöhe: Beim Verfahren von James Rowan entsteht bei der Prämienhöhe ein degressiver Verlauf, der sogar zu einem absoluten Absinken der Gesamtprämie führen würde, sofern nicht eine entsprechende Maximalprämie eingeführt wird. Die Verfahren von Frederic Halsey und Charles Bedaux führen zu linear steigenden Prämien. Das Halsey- und das Bedaux-System unterscheiden sich vor allem im Bestimmungsverfahren für 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 861 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 860 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 861 Ist- und Vorgabewert. Grundsätzlich lassen sich jedoch alle vorgestellten Prämiensysteme gemäß betrieblicher Erfordernisse kombinieren und modifizieren. Abbildung 8.15 zeigt eine Auswahl möglicher Verläufe von Prämienlohnlinien. Die Steigung der Proportional-Geraden ergibt sich dabei aus der Logik, wonach eine Verdopplung der Leistung auch zu einer Verdoppelung der Entlohnung führt. Auch wenn Abbildung 8.15 wegen ihres Bezuges zu heute nicht mehr so gängigen Bezeichnungen für Prämienverläufe antiquiert wirkt, hat sie doch wegen ihrer Kombinatorik aktuelle Relevanz. Sie spiegelt damit unmittelbar auch aktuelle Prämienverläufe einschließlich ihrer impliziten Manifestation in variablen Entgeltsystemen wider: • In der Praxis finden vor allem Prämien im unterproportionalen Bereich (p < 1) Anwendung, zu denen alle drei dargestellten Systeme zählen. Diese werden auch als Teilungslöhne bezeichnet, da lediglich ein Teil der Mehrleistung direkt an den Arbeitnehmer in Form einer Prämie fällt, die Restersparnis beim Unternehmen verbleibt. • Es sind aber auch Prämien im überproportionalen Bereich (p > 1) sinnvoll. In diesem Fall wird davon ausgegangen, dass es einen hohen Anreiz für Mitarbeiter 10 12 proportional unterproportionaler Bereich Bereich degressiv (z.B. Rowan) linear (z.B. Halsey und Bedaux) progressiv progressiv linear degressiv E U R 0 2 4 6 8 0 200 300 400 500 600 700 800 900100 1000 Leistung überproportionaler Stück 18 20 14 16 Abbildung 8.15 : Prämienverläufe im grafischen Vergleich (nach Baierl 1974, 183) 8 Personalkostenmanagement862 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 862 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 863 geben muss, Mehrarbeit zu leisten und dieser Anreiz nur dann für weitere Leistungssteigerung ausreicht, wenn er sukzessive (überproportional) ansteigt. Damit ergibt sich unmittelbar der Bezug zur Personalführung, da sich ohne Kenntnis der relevanten Wirkungsmechanismen zur Motivation das geeignete Prämiensystem nicht lokalisieren lässt. Akkordlohn Der Akkordlohn (vgl. REFA 1985b, 32–42) unterstellt einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Arbeitsintensität (Leistungsgrad) und dem erzielten Mengenergebnis pro Zeiteinheit; daraus leitet sich dann eine (üblicherweise) proportionale Beziehung zwischen Mengenergebnis und Entgelt ab: Jede prozentuale Verbesserung des Mengenergebnisses pro Zeiteinheit bedeutet danach eine Erhöhung des Entgelts um diesen Prozentsatz. Beim Akkordlohn sind zwei (ineinander transformierbare) Formen zu unterscheiden. Der Zeitakkord basiert explizit auf Vorgabezeiten; die Unterschreitung dieser Vorgabezeit führt zur Entgeltsteigerung. Beim weniger verbreiteten Geldakkord wird ein Geldbetrag für eine Arbeitsleistung vorgegeben und mit der Zahl der Leistungen multipliziert. Der Akkordlohn besteht im Allgemeinen aus einem garantierten (tariflichen) Mindestlohn und einem Akkordzuschlag, der 15 % bis 25 % des Mindestlohnes beträgt. Beides zusammen bildet den Akkordrichtsatz, der dem Stundenverdienst eines im Akkord arbeitenden Arbeitnehmers bei Normalleistung entspricht. Teilt man diesen Akkordrichtsatz durch 60, so ergibt sich der Minutenfaktor. Der Stundenverdienst bestimmt sich danach beim Zeitakkord als Stundenverdienst Stückzahl Minutenfaktor Vorgabezeit je Stückzahl in Minuten= ⋅ ⋅ Auch beim Geldakkord ist letztlich die Anzahl der hergestellten Teile Bezugsbasis; der Geldsatz je Stück (Stücklohn) entspricht dem Minutenfaktor multipliziert mit der Vorgabezeit je Stück. Zur Ermittlung der Vorgabezeit wird bei beiden Akkordformen von einer Normalzeit ausgegangen: Es wird also letztlich immer explizit (beim Zeitakkord) beziehungsweise implizit (beim Geldakkord) eine Vorgabezeit pro Stück festgelegt und mit dem Minutenfaktor multipliziert. Übersicht 8.30 bringt ein zusammentariflicher Mindestlohn/Stunde + 25 % Akkordzuschlag 12,00 € 3,00 € 15,00 € 0,25 €/Min. 15 Min. 4 Stück Akkordrichtsatz 15,00 Euro Minutenfaktor = 60 Min. Vorgabe (Normalleistung) Stückzeit = Stückzahl pro Stunde = Stücklohn 15 Min. ∙ 0,25 Euro/Min = 3,75 € Rechenbeispiel für 6 Stück in der Stunde (entspricht 90 Minuten) Zeitakkord : Stundenverdienst = 90 ∙ 0,25 = Geldakkord (6 Stück): Stundenverdienst = 6 ∙ 3,75 = 22,50 € 22,50 € Übersicht 8.30 : Rechenbeispiel zum Akkordlohn 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 863 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 862 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 863 fassendes Rechenbeispiel zum Akkordlohn: Ausgangspunkt bilden ein tariflicher Mindestlohn pro Stunde in Höhe von 12,00 Euro sowie ein Akkordzuschlag in Höhe von 25 %. Addiert man beides, erhält man den Akkordrichtsatz in Höhe von 15,00 Euro pro Stunde. Der Minutenfaktor drückt aus, wie viel ein Akkordarbeiter pro Minute verdient. Bei Normalleistung benötigt ein Akkordarbeiter 15 Minuten pro Stück und schafft somit in einer Stunde 4 Stück. Multipliziert man nun den Minutenverdienst mit der Stückzeit erhält man den Stücklohn in Höhe von 3,75 Euro. Sinkt die Akkordleistung unter die Normalleistung, so erhält der Arbeitnehmer den Grundlohn (plus Akkordzuschlag). Der Stundenverdienst ist somit nach unten abgesichert. Analoges kann für eine obere Schranke gelten, ab der sich Mehrleistung nicht in einer Erhöhung des Stundenverdienstes niederschlägt. Eine weitere Modifikation der Akkordlinie ergibt sich bei Aufgabe des linearen Zusammenhangs zwischen Ausbringung und Entlohnung durch die Verwendung von progressiven und/oder degressiven Kurvenelementen. Anders als beim Prämienlohn kommen die Einsparungen voll dem Arbeitnehmer zugute, allerdings nur bei Leistungswerten zwischen Unter- und Oberschranke. Abbildung 8.16 zeigt den Zusammenhang zwischen Stundenlohn und Stückkosten bei Zeitlohn und Akkordlohn. Die Anwendung eines Akkordsystems ist an eine Fülle von Voraussetzungen gebunden. Sie fallen wesentlich restriktiver aus als die Bedingungen für den Einsatz von Prämiensystemen. Die erste Voraussetzung für die Akkord-Einführung ist die Akkordfähigkeit der zu erbringenden Leistung (vgl. Baierl 1974, 97–98): Der Ablauf der Arbeit und der Zeitbedarf müssen in ihrer Grundstruktur beziehungsweise in ihren Determinanten konstant bleiben. Abläufe mit einem hohen Anteil an Verteilzeiten, die auf Störungen zurückzuführen sind, eignen sich im Regelfall 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 0 1,0 1,3 1,5 1,8 2,0 2,3 2,5 2,80,8 Zeitlohn Stückkosten (Zeitlohn) Stückkosten (Akkord) Akkord gesamt E U R (G es am tk os te n, S tü ck ko st en ) ME/Stunde Abbildung 8.16 : Akkordbasierte Entgeltbestimmung 8 Personalkostenmanagement864 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 864 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 865 nicht für eine Akkordentlohnung: Ausnahmen sind nur solche Abläufe, bei denen auch das Ausmaß der Störungen direkt vom Arbeitsverhalten des einzelnen Mitarbeiters abhängt. Ferner muss der Arbeitsablauf von allen Mängeln befreit sein (Akkordreife), damit er von einem Mitarbeiter nach entsprechender Übung und Einarbeitung beherrscht wird. Erforderlich ist schließlich als dritte Voraussetzung eine vom Mitarbeiter beeinflussbare Arbeitsgeschwindigkeit. Der Vorteil des Akkordlohnes (Anreiz zu erhöhter Leistung) kann zugleich auch als Nachteil angesehen werden: Da sich hier die Leistung des Mitarbeiters unmittelbar auf sein Entgelt auswirkt, ist die Gefahr einer Überforderung gegeben. Liegt die erbrachte Leistung grundsätzlich über der Normalleistung, kann dies zu einem permanenten Anstieg der Normalleistung und damit der Entlohnungsgrundlage führen. Nicht zuletzt aus diesem Grund werden die oben angesprochenen Unterund Obergrenzen für den Akkordverdienst eingeführt. Ein weiterer Nachteil besteht in der Gefahr von Qualitätsverlusten: Es bietet sich daher an, den Akkordlohn mit einer Qualitätsprämie zu koppeln. Lässt sich die Leistungserstellung nicht einem einzelnen Mitarbeiter zuordnen, so bietet sich – sofern ansonsten die Voraussetzungen für Akkord gegeben sind – Gruppenakkord an: Hier werden Vorgabezeit, Minutenfaktor und Stücklohn für eine Gruppe von Arbeitnehmern ermittelt. Probleme können bei der Verteilung des Akkordverdienstes auf die Gruppenmitglieder auftreten. Hier bietet sich eine Umverteilung nach Äquivalenzziffern an, die mit Hilfe der Arbeitsbewertung ermittelt werden. Um weitere mögliche Konflikte zu vermeiden, sollte bei der Zusammensetzung der Gruppe auf eine ausgewogene und aufeinander abgestimmte Leistungsfähigkeit der einzelnen Gruppenmitglieder geachtet werden. Eine weitere spezielle Form des Akkordlohns ist der Pauschallohn. Hierbei wird für eine zu verrichtende Tätigkeit ein konstanter Geldbetrag gezahlt, unabhängig von dem Zeitbedarf, den der entsprechende Mitarbeiter für die Erbringung der Leistung benötigt. Der Pauschallohn lässt sich über Werkverträge realisieren: Der Arbeitnehmer verpflichtet sich darin, gegen ein vorgegebenes Entgelt eine bestimmte Leistung zu erbringen. Es muss sich vorwiegend um arbeitszeitabhängige Mengenleistungen handeln, die sich auch durch den Leistungsgrad des Arbeitnehmers beeinflussen lassen. Pensumlohn Der Pensumlohn wird im Gegensatz zum Akkordlohn für eine erwartete Leistung gezahlt. Aufgrund einer Leistungsabsprache, die Leistungen der Vergangenheit berücksichtigt, ergibt sich das Pensum als Vorgabe. Die Basis für die Berechnung des Pensumlohnes ist ein garantierter Grundlohn (Zeitlohn), zu dem nach Vereinbarung bis zu 30 % als Zuschlag bei Erfüllung des Pensums zugerechnet werden. Bezugsgrößen des Pensums können unter anderem – wie bei der Prämie – Menge, Qualität oder Ersparnis sein. Wird das Pensum nicht eingehalten, wird der Lohn der geringeren Leistung angepasst. Eine höhere Leistung als im Pensum vorgegeben führt direkt zu einem höheren Lohn. Kurzfristige Leistungsschwankungen haben keine unmittelbaren Lohnauswirkungen. Bewertung und Konsequenz Bereits die Grundmodelle der leistungsabhängigen Entlohnung führen zu einer Vielzahl von Gestaltungsvarianten. Dieser Gestaltungsraum wird allerdings eingeschränkt, zum einen durch grundsätzliche Regelungen und Arbeitsverträge; zum anderen spielen aber auch psychologische 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 865 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 864 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 865 Arbeitsverträge eine wichtige Rolle. Variable Vergütungsanteile bringen zudem stets Unsicherheit mit in die Entgeltgestaltung, die nicht zwingend immer allein durch den Mitarbeiter selbst beeinflusst wird, sondern auch durch externe Faktoren wie der Wirtschaftslage. Um das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen zu stärken, ist es daher wichtig, Sicherheitsnetze zu installieren, die externe Einflüsse minimieren. 8.4.3.2 Individualisierung: Cafeteria-Modell Die Cafeteria-Idee gründet in der Annahme, dass jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit hat, innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen analog der Menüwahl in einer Cafeteria auszuwählen. Entgelt ist dabei nicht nur monetär zu betrachten. Das Modell ist in Deutschland seit etwa 30 Jahren bekannt und gewinnt mittels Aspekten, wie Lebensarbeitszeitkonten, an wachsendem Interesse. Der originäre Gedanke des Modells soll vornehmlich zur Profilierung im Kampf um gute Mitarbeiter dienen. Allerdings ist das ursprünglich auf die USA ausgelegte Konzept in Deutschland aufgrund bestehender Tarifverträge und sozialversicherungsrechtlichen Bedingungen nicht ganz so flexibel einsetzbar (Grawert 2012, 112). Ziel des Cafeteria-Ansatzes ist zum einen, ein auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters zugeschnittenes Entgeltsystem bereitzustellen, und zum anderen, angesichts abnehmender Spielräume bei Entgelterhöhungen die optimale Aufteilung des Personalkostenbudgets zu erreichen. Zu beachten bleibt allerdings, dass ein Cafeteria-Plan nur dann attraktiv für den einzelnen Mitarbeiter ist, wenn entweder sein bisheriges Netto-Einkommen steigt oder sich der bisher wahrgenommene Nutzen erhöht. Die Gestaltungsparameter eines Cafeteria-Systems sind im Wesentlichen das Leistungsangebot, der Verrechnungsmodus, die Wahlmöglichkeiten, der Wahlturnus, die Periodenfixierung und die Restsummen beziehungsweise der Zusatzbedarf (vgl. z. B. Wagner 2004, 633–636). Zunächst ist zu bestimmen, aus welchen Entgeltkomponenten der Mitarbeiter auswählen kann. Hier sind neben materiellen Leistungen wie Versicherungen, Beteiligungen und Sachleistungen vor allem Zeitleistungen wie Modifikationen der Perioden- und Lebensarbeitszeit zu nennen. Bei der Auswahl sind die Zielgruppen des Cafeteria-Systems, die Kosten (auch die Verwaltungskosten) und die rechtliche Lage zu beachten. Der Verrechnungsmodus legt die Austauschrelationen der einzelnen Leistungen fest (vgl. Dycke/Schulte 1986, 581). Die individuellen Wahlmöglichkeiten können hinsichtlich ihrer Freiheitsgrade in drei Gruppen unterteilt werden. Bei der ersten Gruppe der Auswahlpläne hat der Mitarbeiter die freie Wahl zwischen den einzelnen Leistungsangeboten. Bei den Kernplänen wird die Wahlfreiheit insofern beschränkt, als bestimmte Leistungen zu einem Kernblock zusammengefasst und als Pflichtbaustein für alle Mitarbeiter festgelegt sind. Beim alternativen Menüplan wird die Auswahlmöglichkeit auf die Selektion eines Standardpakets eingeengt, das auf die Bedürfnisse bestimmter Mitarbeitergruppen zugeschnitten ist. 8 Personalkostenmanagement866 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 866 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 867 Beim Wahlturnus werden die Zeiträume festgelegt, für die die Auswahlentscheidungen der Mitarbeiter gelten. Dabei ist zu beachten, dass sich die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Zeitablauf ändern, weshalb eine regelmäßige Revision der Wahlentscheidung eingeräumt werden muss. Die Periodenfixierung legt fest, ob das zur Verfügung stehende Budget durch die Einrichtung von Leistungskonten übertragen werden kann oder ob es periodenbezogen abgerechnet werden soll. Wird das dem Mitarbeiter zur Verfügung stehende Budget in einer Periode nicht ausgeschöpft oder überzogen (im Falle der Nicht-Übertragbarkeit auf spätere Perioden), so sind Regelungen in Bezug auf die Restsummen und Zusatzbedarfe zu finden. Ursprünglich stammte das System aus den USA, wobei auch in den Niederlanden eine weitere Verbreitung festzustellen ist (vgl. Wagner 2004, 632). In Deutschland überwiegen derzeit Kernpläne, bei denen die Möglichkeit einer Ja-/Nein-Auswahl bei den vorab definierten Zusatzleistungen besteht (vgl. Wagner 2004, 634). In einer Bestandsaufnahme häufig angebotener Boni fasst eine Studie folgende Aspekte zusammen (Dulebohn et al. 2009): – Pensionen, Pensionspläne und Ruhestandsregelungen, die aus einer Umstrukturierung der Arbeitszeit resultieren, – Gesundheitsmaßnahmen zur Vorbeugung von Krankheiten aber auch zur Rehabilitation und – Arbeits-Familien-Balance-Unterstützung in Form von Unterstützung beziehungsweise Ermöglichung Familienplanung und Beruf zu vereinen, beispielsweise durch betriebseigene Kinderbetreuungen oder Arbeitsauszeiten. Ziel und Ergebnis dieser Maßnahmen sind dabei nicht zwingend ethische Aspekte, sondern meist eine effektive Kosten-Nutzen-Relation für das Unternehmen, indem durch vorbeugende Maßnahmen antizipierte Aufwendungen verringert werden. Durch die Individualisierungs- und Flexibilisierungsmöglichkeiten hinsichtlich der Auswahl aus materiellen, wie Versicherungen oder Sachleistungen, und nicht materiellen Entgeltbestandteilen, wie eine Verschiebung der Arbeitszeiterbringung auf ein Lebensarbeitszeitkonto, wird ein Akzent in Richtung Gerechtigkeitsempfinden bei den Mitarbeitern angestrebt (Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr 2008, 169). Eine aktuelle Studie aus China (Lin/Kelly/Trenberth 2011) untersuchte die Einflussfaktoren und Konsequenzen der Einführung von Cafeteria-Systemen. Hierzu befragte die Studie 324 chinesische Unternehmen und konnte eine steigende Tendenz der Einführung individualisierter Entlohnungssysteme feststellen, unabhängig vom Standort und Inhaber der Firma. Gründe für die Einführung waren vornehmlich Pläne zur Kostensenkung, eine verbesserte Rekrutierungs- und Retentionsstrategie sowie das Ziel der Steigerung der Arbeitszufriedenheit und -produktivität. Administrative und Kostenaufwendungen stellten jedoch eine Eintrittsbarriere zur Nutzung der Systeme dar. Wurden Cafeteria-Systeme eingeführt, konnte ein signifikant negativer Zusammenhang mit der Fluktuation und einer verbesserten Rekrutierungsstrategie festgestellt werden. 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 867 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 866 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 867 In einer anderen Studie (Lee/Singhapakdi/Too 2008) wurde an zwei Hotels in Singapur untersucht, ob sich Cafeteria-Systeme auf die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber ihren Entlohnungssystemen und gegenüber der Organisation auswirken. Dabei zeigte sich eine höhere Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, die ihre Entlohnungskomponenten individuell wählen konnten. Mitarbeiter, die mit ihren Entlohnungskomponenten zufrieden waren, zeigten ein höheres Commitment und geringere Intentionen das Unternehmen zu verlassen. Die individuelle Wahl der Entlohnungskomponenten hatte jedoch keinen Einfluss auf deren Wertwahrnehmung (Abbildung 8.17). Bewertung und Konsequenz Cafeteria-Systeme bieten eine hohe Individualisierungsmöglichkeit, jedoch auch administrativen Aufwand. Ähnlich wie bei den Entgeltverhandlungen könnten standardisierte, kulturell angepasste Bonussysteme die Möglichkeit bieten, gruppenbezogene Pakete zu schnüren, um den administrativen Aufwand so gering wie möglich zu halten. Empirische Studien zur Umsetzbarkeit und effektiven Clusterung fehlen bislang. Die referierten Studien weisen jedoch darauf hin, dass kulturelle Unterschiede möglicherweise nicht Ausgangspunkt der Clusterung sein müssen, sondern vielmehr Lebensabschnitte als Gestaltungsmöglichkeit in Betracht gezogen werden könnten. So fanden beide referierten aktuellen Studien in asiatischen Ländern statt, die für ihr hohes Ausmaß an kollektivistischer Einstellung bekannt sind. Daher erscheinen die Ergebnisse auf einen zunehmenden Individualisierungswunsch asiatischer Unternehmen hinzuweisen, um Mitarbeiter trotz bereits bestehender intensiver Loyalität an ihr Unternehmen zu binden. 8.4.3.3 Beteiligungsmodelle Erfolgsbeteiligung Unter Erfolgsbeteiligung versteht man eine Zahlung des Unternehmens an den Mitarbeiter, die über die reine Entlohnung hinausgeht und die auf längerfristiger Basis (jährlich) an den wirtschaftlichen Erfolg einer „größeren Betriebseinheit“ (Berthel/Becker 2010, 569) gekoppelt ist: Bezugsbasis ist damit die Leistung einer Abteilung, eines Werkes oder des gesamten Unternehmens. Zufriedenheit mit der Entlohnung,561*** Signifikanzniveau: *: p < ,05; ***: p < ,001 Art des Entlohnungssystems ,556*** individuelle Wahl der Entlohnungskomponenten Commitment KündigungWert-wahrnehmung durch Prozess vorgegebene Entlohnungskomponenten ,214* ,525*** -,334*** Abbildung 8.17 : Strukturgleichungsmodell zu Cafeteria Systemen und der Wirkung auf das Commitment und die Fluktuation (Lee/Singhapakdi/Too 2008, 119) 8 Personalkostenmanagement868 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 868 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 869 Erfolgsbeteiligungen dienen in unterschiedlicher Intensität drei Zielen (vgl. Berthel/ Becker 2010, 572): • Als wirtschaftspolitisches Ziel kann mit Hilfe einer Erfolgsbeteiligung das Arbeitseinkommen an konjunkturelle Schwankungen angeglichen werden, ohne dass Tariflöhne verändert werden. • Als sozialpolitisches Ziel ist das Sozialisierungsargument zu nennen, bei dem (bei einigen Formen der Erfolgsbeteiligung) ein Miteigentum des Arbeiternehmers an den Produktionsmitteln realisiert wird. • Als betriebliche Ziele sind neben Motivationswirkungen auch Finanzierungseffekte für den Betrieb zu nennen, die dann eintreten, wenn die Erfolgsbeteiligung mit einer betrieblichen Vermögensbildung gekoppelt wird. Die Entscheidung über Grundlogik der Erfolgsbeteiligung ist auf der strategischen Ebene zu treffen. Sie wird aber entsprechend auf der operativen Ebene umgesetzt. Betrachtet man empirisch die Ziele, die Unternehmen mit der Einführung von Erfolgsbeteiligungssystemen verknüpfen, so lässt sich (allerdings ausschließlich bezogen auf Vermögensbildungsmodelle) folgende Rangordnung der Ziele aufstellen (vgl. Guski/Schneider 1983, 111): (1) Primäres Ziel ist die Motivation der Mitarbeiter. Man versucht durch Erfolgsbeteiligungssysteme das Interesse der Mitarbeiter am Unternehmen zu erhöhen, um auf diese Weise Arbeitsleistung, Produktivität, Einsatzbereitschaft, Kostenbewusstsein und eine Identifikation mit dem Unternehmen zu erreichen. (2) Im Hinblick auf das Finanzierungsziel kommen mehrere Faktoren zum Tragen: der Abfluss an Liquidität wird verringert, und statt gewerbesteuerpflichtigem Gewinn fallen Betriebsausgaben an (die dann allerdings in diesem Fall der Einkommensteuer des Erfolgsbeteiligten unterliegen). Zusätzlich erfolgt eine Liquiditätserhöhung dadurch, dass die Mitarbeiter eigene Mittel in das Unternehmen einbringen. (3) Als Teil der Personalpolitik dient eine betriebliche Vermögensbildung der Abrundung des Sozialleistungspakets des Unternehmens, der generellen materiellen Verbesserung sowie der zusätzlichen Altersversorgung. (4) Durch den Abbau der Konfrontation zwischen „Kapital und Arbeit“, durch verstärkte Mitverantwortung, Mitsprache und Mitwirkung soll eine Partnerschaft entstehen, die eine (Mit-)Eigentümermentalität hervorruft. (5) Betriebliche Vermögensbildung steht im Gegensatz zu einer überbetrieblichen Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand, wie sie beispielsweise von gewerkschaftlichen Fondslösungen propagiert wird. Mit einer betrieblichen Vermögensbildung wird dabei – durchaus im Einklang mit den Betriebsräten – eine gesellschaftspolitische Zielsetzung verfolgt. Nur 11 % der 1.000 befragten Unternehmen streben mit der Erfolgsbeteiligung als primäre Ziele Vermögensbildung und Verbesserung des Mitarbeiterpotenzials an. Dies ist insoweit nicht überraschend, als Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand primär kein Ziel des Unternehmens darstellt; auch dürfte sich die Verbesserung des Mitarbeiterpotenzials nur langfristig und nur in einem schwer quantifizierbaren Umfang positiv auf das Unternehmen auswirken. 2009 startete die Bundesregierung ein Programm, um die Vermögensbeteiligung von Arbeitnehmern zu erhöhen: Die Arbeitnehmersparzulage wurde beispielsweise von 18 % auf 20 % erhöht sowie die Einkommensgrenze der Begünstigten erhöht. Weiterhin wurde eine 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 869 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 868 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 869 Stärkung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung vorgenommen, indem der steuer- und abgabenfreie Höchstbetrag hinaufgesetzt wurde (vgl. z. B. Berthel/Becker 2010, 580). Bei der Erfolgsbeteiligung ist zwischen der Beteiligungsbasis als verwendete Erfolgsgröße, der Beteiligungsquote als Höhe der Erfolgsbeteiligung und der Form der Beteiligungsverwendung zu differenzieren (vgl. Berthel/Becker 2010, 574–578): • Die Beteiligungsbasis ist definiert als – die erwirtschafteten Leistungen in Form von Verbesserungen bei Gestaltung oder Durchführung von Arbeitsprozessen, – Produktions- oder Verarbeitungsvolumen als mengenmäßiger Güterausstoß, – Umsatz der betreffenden Abrechnungseinheit, – Wertschöpfung als Leistung, die den eingesetzten Materialien durch Bearbeitung, Verarbeitung oder Veredelung hinzugefügt wird sowie – (korrigierter) Gewinn. • Neben der Bestimmung des Anteils an der Beteiligungsbasis, der auf die Mitarbeiter verteilt werden soll, ist das Verteilungsprinzip festzulegen. Hierzu gibt es im Wesentlichen drei Möglichkeiten: – Gleichheitsprinzip (alle Mitarbeiter erhalten gleichen Betrag), – Sozialprinzip (z. B. Kinderzahl, Dienstalter) und – Leistungsprinzip (in Abhängigkeit vom regulären Entgelt). • Für die Anteilsverwendung gibt es wiederum drei Formen, nämlich – Ausschüttung als direkte Auszahlung an den Mitarbeiter, – Einbehaltung in Form von Eigenkapital (Aktien) oder – Umwandlung in Fremdkapital (Darlehen). Die meisten Ziele einer Erfolgsbeteiligung werden erfüllt bei der Kombination der Beteiligungsbasis „Gewinn“ (Jahresüberschuss), der Quotenbestimmung entsprechend dem Leistungsprinzip mit dem Einbehalten der Erfolgsanteile und der Überführung in Eigenkapital. Kapitalbeteiligung Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beteiligen, lassen sich von ihnen Eigenkapital oder Fremdkapital zur Verfügung stellen. Im Gegenzug geben sie Belegschaftsaktien oder (mit nur geringfügiger Bedeutung) Genussscheine aus, ermöglichen stille Beteiligungen oder gewähren Mitarbeiterdarlehen und Mitarbeiterschuldverschreibungen. Die Mittel zur Beteiligung am Unternehmenskapital bringen entweder die Mitarbeiter durch Eigenleistung oder das Unternehmen durch Zuwendungen, Erfolgsbeteiligungen oder kollektivvertraglich festgelegte vermögenswirksame Leistungen auf. Ziele sind (vgl. Drumm 2008, 532) – die private Vermögensbildung und breite Vermögensstreuung, – die Förderung von unternehmerischer Orientierung und Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeitern, – die Erhöhung der Unternehmensloyalität, – die Verbesserung des Images als Arbeitgeber sowie – die Verbreiterung der unternehmerischen Kapitalbasis. Für Erfolgsbeteiligungen ist die betriebliche Mitbestimmung über die Generalklausel des § 87 Abs. 1 (10) BetrVG abgedeckt, für Vermögensbeteiligungen darüber hinausgehend über § 88 (3) BetrVG. Zur Fremdkapitalbeteiligung ist das Mitarbeiterdarlehen am weitesten verbreitet: Mitarbeiter stellen dem Unternehmen einen Geldbetrag für eine vereinbarte Lauf- 8 Personalkostenmanagement870 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 870 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 871 zeit zur Verfügung und erhalten dafür einen meist über den Marktzinsen liegenden Zinssatz. Wenn die Unternehmen festverzinsliche Wertpapiere emittieren und an ihre Mitarbeiter verkaufen, dann handelt es sich um Mitarbeiterschuldverschreibungen, die mit einer Gewinnbeteiligungskomponente (Gewinnschuldverschreibungen) oder mit einer Wandlungsmöglichkeit in Aktien des Unternehmens (Wandelschuldverschreibung) ausgestattet werden können. Zur Eigenkapitalbeteiligung dominiert die Belegschaftsaktie, die von Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien gegeben werden kann: entweder durch Kauf eigener Aktien an der Börse, durch eine ordentliche Kapitalerhöhung, durch eine bedingte Kapitalerhöhung oder durch genehmigtes Kapital. Da der Kurs, zu dem die Aktie erworben werden kann, häufig unter dem jeweils aktuellen Börsenkurs liegt, ist die Gewinnchance, die nach Ablauf einer Veräußerungssperrfrist realisiert werden kann, gegenüber einer regulär erworbenen Aktie höher. Zudem räumt die Aktie den Inhabern die üblichen Beteiligungsrechte ein. Die Alternative einer stillen Beteiligung als vertraglich vereinbarte Einlage in das Vermögen des Inhabers eines Handelsgeschäfts impliziert, dass der Mitarbeiter als stiller Gesellschafter zwar keine Mitwirkungsrechte erlangt, aber neben Informationsrechten zwingend eine Gewinnbeteiligung erwirbt; die Verlustbeteiligung kann ausgeschlossen werden. 8.4.3.4 Ergebnis Um dem dramatischen Wandel der Arbeitswelt zu entsprechen, müssen innovative Entlohnungsformen gefunden werden. Da moderne Unternehmen flache und fließende Hierarchien besitzen und prozessorientiert sind, werden sich die Anforderungen an die Mitarbeiter verändern und in deren Folge auch die Entlohnungssysteme. Die traditionellen und aktualisierten Entlohnungsmethoden lösen das Problem allenfalls partiell: Ein verändertes Entlohnungssystem wird sich verstärkt am jeweiligen Beitrag eines Mitarbeiters zur Wertschöpfung orientieren und nicht mehr an der geleisteten Arbeitszeit. 8.4.4 Sozialstatusabhängigkeit Eine vergleichsweise eher untergeordnete Rolle nimmt die sozialstatusabhängige Entgeltdifferenzierung ein: Sie ist zwar existent, betrifft jedoch nur einen relativ geringen Anteil der Personalkostenaufwendungen. Differenziert wird beispielsweise nach Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit. Die Differenzierung nach dem Familienstand ist vor allem durch politische Entscheidungen bestimmt: Sie ergibt sich über die Wirkung der Steuerklassen und Steuerfreibeträge. Doch auch Unternehmen können freiwillige soziale Leistungen vom Familienstand abhängig machen, etwa Familienzulagen. Auch die Differenzierung nach Betriebszugehörigkeit wird als freiwillige soziale Leistung gewährt: von einmaligen Sonderzahlungen aus Anlass bestimmter Zugehörigkeitsdauern („Firmengeburtstag“) bis hin zu monatlichen Zahlungen ab bestimmten Daten. Häufig sind solche Zahlungen Bestandteil von Betriebsvereinbarungen. Steuerliche 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 871 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 870 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 871 Freibeträge für Jubiläumszuwendungen bei Arbeitnehmer- und Geschäftsjubiläen werden nach neuester Gesetzeslage nicht mehr gewährt. Teilweise ist die Sozialstatusabhängigkeit sogar tarifvertraglich geregelt. Ein Beispiel liefert der Öffentliche Dienst. Nach dem Tarifvertrag der Länder ergeben sich zu Beginn der Arbeitszeit vergleichsweise hohe Gehaltssteigerungen, die mit zunehmender Seniorität, also Betriebszugehörigkeitsdauer, geringer werden, jedoch weiter stetig steigen. Der Tarifvertrag für Melker sieht eine Differenzierung nach dem Familienstand vor, nach dem verheiratete männliche Melker eine höhere Grundentlohnung als unverheiratete sowie eine Dienstwohnung erhalten (Davier 2007, 93). 8.4.5 Lebensabschnittsabhängigkeit Die leistungsabhängigen Vergütungsmodelle gehen davon aus, dass sich bezogen auf einen messbaren Erfolg von kurz- und/oder langfristigen Projekten ein variabler Vergütungsanteil ergibt. Sie berücksichtigen allerdings nicht die Tatsache, dass sich die tatsächliche individuelle Leistung im Zeitablauf ändert und vom individuellen Lebenszyklus der Führungskraft abhängt. Notwendig ist daher ein Überdenken der Vergütungssysteme, die – nicht nur bei Führungskräften – zu einem Verlauf führen, der nicht lebensabschnittsadäquat erscheint. Dadurch kann eine zeitliche Synchronisierung von Leistung und Vergütung realisiert werden. Diese ist nicht unproblematisch, etwa im Fall eines Arbeitsplatzwechsels zu Unternehmen mit traditionellen Vergütungssystemen. Dennoch ist eine Veränderung von Vergütungssystemen in eine lebensabschnittsbezogene Richtung durchaus überlegenswert, da sich hierdurch Entsprechungen zu individuellen Arbeits-, Freizeit- und Konsumwerten sowie zu der sich in die Verantwortung der Mitarbeiter verlagernde Altersvorsorge herstellen lassen und letztlich auch deutliche Individualisierungspotenziale eröffnet werden. In den bestehenden Vergütungsmodellen wird im Regelfall zu Beginn und zum Ende eines Arbeitslebens eine Überbezahlung vorgenommen, die sich daraus ergibt, dass aufgrund noch fehlender Qualifikationen und Erfahrungen am Anfang die individuelle Wertschöpfung noch relativ gering sein kann. In der Mitte des Arbeitslebens jedoch, wenn die maximale Leistung erzielt wird, erfolgt eine unterproportionale Vergütung. Im Alter kann die Leistung wieder nachlassen – die Vergütung steigt jedoch weiter. Sie entspricht also nicht in jedem Fall der tatsächlichen Leistung, wird aber durch den Einfluss der Vergangenheits- und Zukunftsbewertung erklärbar: Zu Anfang der Karriere bezahlt man für das erwartete Potenzial eines Mitarbeiters, zu Ende der Karriere verstärkt für die bereits in der Vergangenheit erworbenen Verdienste. Im Übrigen entsprechen diese Modelle auch nicht den individuellen Präferenzen der Führungskräfte: Während sie ihre (familiäre) Existenz aufbauen und ausweiten, hätten sie gerne mehr finanzielle Mittel, könnten dafür aber im Alter auf einen Teil des Geldes verzichten. Lebensabschnittsabhängige Entlohnung wird auch als Senioritätslohn bezeichnet (Davier 2007, 93). Eine Untersuchung (Zwick 2012) mit deutschen Arbeitnehmer- Arbeitgeberdaten, die vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in den 8 Personalkostenmanagement872 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 872 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 873 Jahren 1997 bis 2004 erhoben wurden, zeigte, dass Mitarbeiter länger in Unternehmen verweilen, die einen hohen Senioritätslohn zahlen, als in Unternehmen, die nur geringe Entgeltanstiege durch lange Betriebszugehörigkeit verzeichnen. Allerdings stellen Unternehmen mit hohem Senioritätslohn weniger ältere Mitarbeiter ab 50 Jahren ein, sondern vermehrt junge Männer mit wenig Berufserfahrung. Der Autor leitet aus diesen Ergebnissen ab, dass „verschobene“ Gehälter zu einer längeren Betriebszugehörigkeit anregen, erfahrenen älteren Arbeitnehmern sowie jungen Frauen weniger Chancen geboten werden, im Unternehmen Fuß zu fassen. 8.4.6 Hierarchieabhängigkeit Die Entlohnung von Führungskräften stellt einen gesonderten Bereich im Personalkostenmanagement dar. Dies ergibt sich zwangsläufig nicht nur aus der exponierten Stellung der Führungskräfte, sondern auch durch die zu „entlohnende“ Leistung selbst: Leistungsanreize sind dabei in der Regel auf langfristigen Erfolg hin ausgerichtet. Zudem können sie weitgehend frei gestaltet werden, da sie keinen tarifvertraglichen Bindungen unterliegen. Das Ergebnis sind diverse Kombinationen aus festem Grundlohn, einer leistungsbeziehungsweise erfolgsabhängigen Komponente (Prämie, Tantieme oder Provision) sowie diversen Zusatzleistungen wie beispielsweise Altersversorgung, Firmenwagen, Versicherungen oder Weiterbildungsmöglichkeiten; hinzu kommen prestigehaltige Anreize wie aufwendige Büroausstattung oder Chauffeur. Die Gestaltung der Top-Management-Entlohnung hängt nicht nur von Alter, Anforderung und Leistung ab. Mit ausschlaggebend sind vor allem drei Faktoren (vgl. Barkema/Gomez-Mejia 1998, 140): • Die Entlohnung von Top-Managern ergibt sich oft nicht nur aus dem Erfolg des Unternehmens, sondern auch aus anderen Kriterien, die indirekt oder direkt qualitative Aussagen über die Führungskraft zulassen. • Die Entlohnung hängt ab von der Eigentümerstruktur des Unternehmens, von der Unternehmensverfassung samt ihrer Mitbestimmungsregelungen, von der demografischen Zusammensetzung der in Frage kommenden Führungskräfte, eventuell von einem Entlohnungskomitee, von den Kontrollinstanzen und -instrumentarien sowie von dem Einfluss der allgemeinen Öffentlichkeit. • Weitere Einflüsse auf die Top-Management-Entlohnung ergeben sich aus der Unternehmensstrategie, aber auch aus dem Niveau an Forschung und Entwicklung, dem Marktwachstum, der Nachfragestabilität, der Branchenregulation, der Nationalkultur sowie dem Steuersystem und den Kapitalmarktbedingungen. Das resultierende Vergütungssystem erstreckt sich auf die Regelung des Gehaltsniveaus, die Langfristorientierung der Maßnahmen sowie die Ausgestaltung der Beziehung zwischen Entlohnung und Leistung. Mit diesen Faktoren wird ein genereller Rahmen für die Führungskräfteentlohnung abgesteckt, in dem eine fallbezogene Ausgestaltung von Vergütungsinstrumenten und ihren Bezugsgrößen erfolgt. Im Rahmen der Führungskräfteentlohnung ist im Besonderen die Gestaltung der variablen Komponenten entscheidend: In der Vergangenheit war der Anteil an 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 873 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 872 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 873 variabler Vergütung in Deutschland im internationalen Vergleich eher gering und orientierte sich oftmals an operativen Zielgrößen. Dies hat sich stark verändert und inzwischen immer mehr an internationale Maßstäbe angepasst: So gelten als Bemessungsgrundlage beispielsweise das Wachstum von Marktanteilen, die Steigerung des Gewinns, die Erhöhung des Aktienkurses oder die Steigerung der Produktivität. In die Kritik sind viele dieser Praktiken vor allem während der Wirtschaftskrise 2008/2010 geraten, durch die die „Selbstbedienungsmentalität“ vieler oberer Führungskräfte offengelegt wurde. Ein Vorschlag, um dieses Problem einzudämmen, ist die Einführung einer unternehmenspolitisch definierten Bandbreite des Lohnsystems, die bestimmt, in welchem Verhältnis die Löhne des Top-Managements zu den Durchschnittslöhnen des gesamten Unternehmens stehen sollen. Andere Vorschläge gehen sogar bis zu einer bundesgesetzlichen Regelung, die eine Maximalvergütung (fixe Lohnbestandteile) von Managern postuliert. Diese Lösungsvorschläge basieren in vielen Fällen bereits auf gesetzlichen Regelungen und Vorschlägen, wie sie auch in Deutschland im Aktiengesetz sowie im Corporate Governance Index aufgenommen wurden. So heißt es im Aktiengesetz § 87, Absatz 1: „Die Vergütungsstruktur ist bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten. Variable Vergütungsbestandteile sollen daher eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben; für au- ßerordentliche Entwicklungen soll der Aufsichtsrat eine Begrenzungsmöglichkeit vereinbaren.“ Ebenso können die Aktionäre über das Vergütungssystem abstimmen (§ 120, Absatz 4): „Die Hauptversammlung der börsennotierten Gesellschaft kann über die Billigung des Systems zur Vergütung der Vorstandsmitglieder beschließen.“ „Weiche“ Parameter für die Höhe variabler Vergütungsbestandteile sind beispielsweise die Ergebnisse von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen sowie die künftige Entwicklung der Anzahl der Arbeitsplätze. Darüber hinaus ist es zudem denkbar, die Höhe variabler Vergütungsbestandteile auch an der nachhaltigen Entwicklung des Humankapitals festzumachen, wobei hierzu eine Messung und auch klare Zieldefinitionen erforderlich sind (vgl. Müller 2011, 305–306). Zielvereinbarungen haben neben dem Zweck des Leistungsanreizes auch die Absicht, die Motivation der Mitarbeiter hinsichtlich einer zu erreichenden Größe zu fördern und zu fordern. In der Saarbrücker Formel gilt Motivation als zusammengesetzter Wert aus – Commitment im Sinne von Leistungsbereitschaft („wollen“), – Context im Sinne von Arbeitsbedingungen („können“) und – Retention im Sinne von Bindungsbereitschaft („werden“). Eine Motivationswirkung kann demnach messbar und monetär bewertbar gemacht werden (Scholz/Stein/Müller 2007a), wobei die Motivationswirkung lediglich ein Indiz sein kann, jedoch noch keine Auswirkungen auf die tatsächliche Zielerreichung hat. Dennoch sind Zielvereinbarungen zur Steigerung der Motivation essentiell, um den Mitarbeitern einerseits klare Vorgaben hinsichtlich der Richtung ihrer Arbeit zu machen, andererseits aber auch festzuschreiben, wann zusätzliche variable Vergütungsbestandteile ausgezahlt werden. 8 Personalkostenmanagement874 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 874 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 875 Bisher waren Zielvorgaben oft an kalkulatorisch berechenbare Größen geknüpft, wie ein bestimmter Prozentsatz an Umsatz- oder Absatzsteigerung, oder auch Einsparungen. Dies hat vermehrt zur Nutzung kurzfristiger Schwankungen auf dem Markt geführt, welche langfristig nicht immer ganzheitlich sinnvoll für das Unternehmen sind, deren Auswirkungen jedoch meist erst zu spät erkannt werden. Dann hat der Mitarbeiter, der den Bonus für die kurzfristigen Erfolge erhalten hat, häufig bereits das Unternehmen verlassen und widmet sich anderen kurzfristigen Gewinnspannen anderer Unternehmen. Die Belohnung des Kurzfristdenkens und -handlens ist daher in die Kritik geraten. Um die Relevanz kurzfristiger Erfolge ohne Rücksicht auf die Zukunft des Unternehmens zu reduzieren, wird zunehmend versucht, nachhaltige Aspekte in die Vergütung miteinzubringen. Das 2009 erlassene Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) unterstützt diese Intention, indem Anreize zu risikofreudigen Entscheidungen und damit verbundenen Kurzfristgewinnen unterbunden werden sollen. Umsetzbar werden solche nachhaltigen Zielvereinbarungen beispielsweise, indem Boni durch Erreichen einer Zielvereinbarung erst mit einer zeitlichen Verzögerung ausgezahlt werden. So wird eine Umsatzsteigerung im Jahr 2013 beispielsweise erst 2014 entlohnt, wenn kurzfristige Schwankungen am Markt ausgeglichen sind. Stock Options Stock Options werden gemäß der Philosophie des Shareholder Value-Ansatzes zur leistungsabhängigen Vergütung von Führungskräften eingesetzt. Ziel von Stock Options ist es, Anreizstrukturen zu setzen und den am Börsenkurs gemessenen Unternehmenswert zu steigern. Unternehmen teilen Top-Managern kostenlos Aktienoptionen zu, die sie dazu berechtigen, innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zu einem festgelegten Bezugskurs eine bestimmte Zahl von Aktien des Unternehmens zu erwerben. Dazu müssen die Unternehmen entweder selbst Aktien am Aktienmarkt erwerben oder eine bedingte Kapitalerhöhung etwa in Form einer Wandelschuldverschreibung durchführen, durch die eine Ausübung der Aktienoptionen bedient wird. Für das Unternehmen entstehen dadurch entweder direkte Kosten oder Opportunitätskosten in Höhe der Differenz zwischen dem Bezugspreis und dem Börsenkurs, zu dem das Unternehmen eigene Aktien kauft oder emittiert. Letztlich sind auch die Aktionäre durch den eintretenden Verwässerungseffekt an der Finanzierung dieser Entlohnungsform beteiligt: Durch die unter Marktpreis abgegebenen Aktien sinkt der Wert der übrigen Anteile. Steigt der Börsenkurs des Unternehmens während des Ausübungszeitraumes über den Bezugskurs (üblicherweise der Aktienkurs am Ausgabetag der Option plus einen bestimmten Prozentsatz), dann lohnt sich die Ausübung, da die Aktien billiger als auf dem Kapitalmarkt erworben werden können. Lohnt sich eine Aus- übung nicht, so verfallen die Aktienoptionen nach Ablauf ihrer Laufzeit. Durch einen sofortigen Wiederverkauf der erworbenen Aktien lässt sich der Buchgewinn realisieren. Je stärker der Börsenkurs steigt, desto größer ist der Gewinn, was die Anreizwirkung begründet. Voraussetzung ist die Effizienz des Kapitalmarktes: Die Manager müssen den Unternehmenswert beeinflussen können, und Wertschwankungen müssen sich auch in den Börsenkursen niederschlagen. Hierbei 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 875 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 874 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 875 ist die Kapitalmarkteffizienz in Deutschland bereits aufgrund der geringeren Börsenumsätze niedriger als in den USA (vgl. Bernhardt/Witt 1997, 94–96). Bewertung und Konsequenz Aktienoptionen für Top-Manager haben den Vorteil, persönliche Gewinninteressen mit den Erfolgsinteressen des Unternehmens und letztlich der Aktionäre zu koppeln. Einer Erfolgsabhängigkeit wird allgemein eine höhere Gerechtigkeit zugesprochen als alternativen Vergütungssystemen für Top-Manager. Nachteile sind jedoch darin zu sehen, dass von generellen Kurssteigerungen an der Börse auch schlechtes Management profitiert und dass bei allgemeinen Kursverlusten an der Börse auch „gut führende“ Führungskräfte betroffen sind. Zudem gehen die Top-Manager keine persönlichen Risiken ein, solange die Aktienoptionen lediglich als Zusatzleistung gewährt werden. Fehlen Ausübungssperren und sind die Laufzeiten der Aktienoptionen zu kurz, so verkehrt sich der Anreiz zur langfristigen Unternehmenswerterhöhung in einen Anreiz, auch kurzfristige Börsenschwankungen zur individuellen Gewinnerzielung zu nutzen. Kritik besteht vor allem darin, dass durch Stock-Option-Programme ein Anreiz gesetzt werden kann, kurzfristig den Aktienkurs zu manipulieren, um mit hohen Optionen zu spekulieren. Zudem ist zu berücksichtigen, dass ein hoher Unternehmenswert nicht nur durch Aktienkurse zustande kommt, sondern auch andere Bestandteile, wie das immaterielle Vermögen, eine wichtige Rolle spielen. Des Weiteren bleibt anzumerken, dass Aktienkurse zwar die Erwartungen der Marktteilnehmer widerspiegeln können, diese aber nicht direkt darauf zurückgeführt werden können, dass die Öffentlichkeit das Verhalten des Managements belohnt. Vor dem Hintergrund der zuvor thematisierten Gerechtigkeitsüberlegungen werden inzwischen auch solche Faktoren gefordert, die unabhängig vom Kapitalmarkt auf die Höhe der variablen Vergütung einwirken können. Im US-amerikanischen Umfeld wird diskutiert, die Bezahlung von Managern vom Risikomanagement und einer längerfristigen Unternehmensstrategie abhängig zu machen (allerdings existiert hierzu noch keine konkrete Ausgestaltungsform für die Praxis). Ebenfalls sollen Aktionäre ein größeres Mitspracherecht bei der Bezahlung der Konzernleitung erhalten. 8.4.7 Marktabhängigkeit Die Diskussion um eine international vergleichbare Führungskräftevergütung wird seit vielen Jahren vehement geführt (vgl. Mundheim 1993); allerdings wird dabei häufig außer Acht gelassen, dass es sich hier um eine Vermischung der irrational-emotionalen Diskussion auf Basis subjektiven Gerechtigkeitsempfindens mit einer scheinrationalen Marktdiskussion handelt. Durch die Globalisierung verändert sich die Vergleichsbasis des Gerechtigkeitskalküls der Führungskräfte entscheidend: Neue Vergleichspersonen mit teilweise fundamental höheren Gehältern treten hinzu. Dadurch bekommt der Input-Faktor Geld eine höhere Bedeutung als zuvor. Die Marktdiskussion wird mit dem Argument geführt, dass in Deutschland hohe Vergütungen für die Unternehmensleitung gezahlt werden müssten, damit die 8 Personalkostenmanagement876 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 876 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 877 „guten Leute hierbehalten werden können“. Diese Argumentationskette hat allerdings Lücken: • Wenn auf der Basis der marktlichen Transaktion argumentiert wird, dann würde sich die internationale Allokation der Führungskräfte auch durch den Markt von selbst lösen. Wenn also die deutschen Führungskräfte wirklich so exzellent wären und Mut hätten, ihren Einsatzbereich zu wechseln, dann wären sie bereits in den USA oder an anderen Orten, wo für sie eine Nachfrage besteht. Wenn sie in Deutschland sind, dann ist das ebenfalls das Resultat einer marktlichen Koordination, die offensichtlich Gleichgewichtspreise gefunden hat. • Eine marktliche Vergütung setzt Transparenz des eigenen Handelns voraus. Während in den USA die Chief Executive Officers (CEO) als exponierte Vertreter ihrer Unternehmen permanent einer breiten Öffentlichkeit ausgesetzt sind, sehen sich deutsche Vorstände eher als Teil eines Kollektivs. Unternehmenskulturell und landeskulturell bestehen in Deutschland Strukturen, die eine marktliche Vergütung von Top-Führungskräften gar nicht zulassen: Vorstände verfügen weder über Feedback in Form von Mitarbeitergesprächen noch über kurzfristige Kontrollstrukturen in Form einer funktionierenden Analysten-Struktur. Dagegen entwickelt sich aufgrund einer relativen Abgegrenztheit eine homogene Führung mit der Gefahr des group thinks. • Die Güte der Führungskräfte müsste nach einem Kriterium beurteilt werden. Hier bietet sich der geschaffene Firmenwert an. Allerdings besteht kein empirisch nachweisbarer Zusammenhang zwischen bilanziellem Erfolg und steigender Vergütung. Zudem nimmt der Grenznutzen der steigenden Vergütung ab. • Gegen eine marktliche Vergütung in Deutschland spricht auch, dass, wenn tatsächlich jemand als Turnaround-Manager einen Wert schafft und dann erfolgsabhängig mit einem großen Wert entlohnt werden soll, trotz der geschaffenen Leistung der Neid aus der Umgebung diese Vergütung erschwert oder verhindert. Die deutsche Landeskultur ist eher auf Ausgleich und Gleichheit als auf Unterschiedlichkeiten ausgelegt. Selbst wenn Top-Manager in Deutschland für sich eine amerikanische Vergütung durchsetzen könnten und daraus Vorteile hätten, so würde sich für die nachgeordneten Hierarchieebenen die Vorteilhaftigkeit umkehren: Hier sind deutsche Führungskräfte in der Regel besser bezahlt als amerikanische. Gerade bei Fusionen zwischen diesen beiden Ländern liegt hier ein Konfliktpotenzial. Top-Manager der ersten Ebene, die eine Variabilisierung der Vergütung nach amerikanischem Muster auch in der zweiten und dritten Hierarchieebene durchsetzen, „verdienen“ ihre „amerikanische“ Vergütung im wahrsten Sinne des Wortes. Eine europäische Vergleichsstudie hat für die Niederlande, Großbritannien, Finnland und Deutschland untersucht, welche variablen finanziellen Vergütungsbestandteile zum Einsatz kommen (vgl. Poutsma/Kalmi/Pendleton 2006): Die Studie bezieht sich dabei auf Erfolgs- und Kapitalbeteiligung sowie Aktienoptionen und differenziert weiterhin danach, ob die Programme breit aufgestellt, also für mehr als 50 Mitarbeiter eines Unternehmens gelten (Übersicht 8.31). Es wird deutlich, dass beispielsweise im Bereich breit-aufgestellter Modelle Deutschland und die Niederlande eng beieinander liegen, wohingegen Großbritannien hier höhere Werte vorzuweisen hat. 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 877 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 876 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 877 Beteiligungsformen Deutsch land Finnland Groß britannien Nieder lande Erfolgsbeteiligung (alle Formen) 50 % 57 % 52 % 48 % breit aufgestellte Erfolgsbeteiligung 40 % 50 % 45 % 37 % Kapitalbeteiligungspläne 80 % 57 % 89 % 64 % Aktienoptionen 60 % 55 % 79 % 59 % breit aufgestellte Kapitalbeteiligungspläne 35 % 24 % 52 % 33 % Anteil der Unternehmen mit mindestens einem Plan 93 % 86 % 95 % 83 % Anteil der Firmen mit mindestens einem breit aufgestellten Plan 58 % 67 % 66 % 57 % Übersicht 8.31 : Verbreitung von Erfolgsbeteiligung, Aktienoptionen und Kapitalbeteiligungen in vier europäischen Ländern (Poutsma/Kalmi/Pendleton 2006, 649) Nach einer Studie der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz und der Technischen Universität München setzt sich die Vergütung von Vorstandsmitgliedern aus fixer Barvergütung (29 %), kurzfristiger variabler Barvergütung (40 %), variabler Barvergütung mit Mehrjahresbezug (10 %) sowie aktienkursbasierter Vergütung (21 %) zusammen (vgl. Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz/ Technische Universität München 2011). Insbesondere den letzten Punkt aufgreifend ist seit 2005 eine deutliche Zunahme an aktienbasierter Vergütung vorzufinden. Da aufgrund der Wirtschaftskrise 2008/2010 im Besonderen die Vergütung von Bankvorständen in der Kritik stand, wurden in der Folge einige Studien durchgeführt: Die Studie „Compensation Intelligence and Insights“ für Top-Banken belegt, das sich die Marktpraxis in der Vergütungsgestaltung von Bankvorständen verändert hat (vgl. Grochowitzki/Klein/Voggeser 2012). Dabei verwenden die Banken unterschiedliche Elemente, um den Gedanken der Nachhaltigkeit in die Vergütung zu transferieren: Zum einen werden Ansätze verwendet, bei denen variable Anteile zeitverzögert ausgeschüttet werden. Zum anderen werden zwei oder mehr Bemessungsgrößen bei der variablen Vergütung miteinander kombiniert, wobei immer noch finanzielle Ziel- und Messgrößen im Mittelpunkt stehen. Im Hinblick auf die Angemessenheit der Vergütung wird die Spanne zwischen Vorstandsmitglied und der nächsten untergeordneten Hierarchieebenen (Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Teamleiter) betrachtet: Hier beträgt der Vergütungsabstand zwischen Abteilungsleitern (Direktvergütung 195.000 Euro) und Teamleitern (Direktvergütung 171.000 Euro) den Faktor 1,14. Eine Studie zu internationalen Vergütungstrends (vgl. Watson Wyatt 1998) verdeutlicht die unterschiedliche Führungskräftevergütung in Großunternehmen zwischen den USA und Deutschland. In den USA bestand damals ein starkes Gefälle bei der Gesamtvergütung zwischen der ersten und den nachgelagerten Führungsebenen für alle Vergütungselemente. Mit steigender Hierarchiestufe kommt es zu einer deutlichen Zunahme des variablen Anteils an der Gesamtvergütung. Insgesamt lag hier die absolute Höhe der Gesamtvergütung der ersten Führungsebene 8 Personalkostenmanagement878 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 878 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 879 im internationalen Vergleich deutlich an der Spitze. Dagegen lag Deutschland in der absoluten Höhe der Gesamtvergütung für die zweite und dritte Führungsebene im internationalen Vergleich vorn (Übersicht 8.32). Vergütung in EUR USA Deutschland Führungsebene 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene rabattierter Aktien kauf 2.934 1.720 – 2.504 1.769 1.303 Firmenwagen 6.650 5.250 1.097 7.368 7.220 7.200 Altersversorgung 15.841 7.795 3.581 8.347 5.895 4.344 Leistungsbonus/ Erfolgsbeteiligung 68.447 28.656 14.613 46.076 20.632 15.204 Grundbarvergütung 195.562 114.625 73.063 166.941 117.896 86.880 Gesamtvergütung 289.434 158.046 92.352 231.235 153.392 114.931 Übersicht 8.32 : Vergütungsstrukturen der USA und Deutschland im Vergleich (umgerechnet von DM in Euro; nach Watson Wyatt 1998) Aktuelle Daten liefern ein ganz anderes Bild (Übersicht 8.33). Danach hat sich der Effekt, zwar nicht ganz so extrem wie 1998 aber dennoch sichtbar, umgekehrt. Daten aus dem Jahr 2013 der Online-Vergütungsdatenbank der Unternehmensberatung Hay Group deuten nun an, dass in Deutschland höhere Gesamtvergütungen gezahlt werden als in den USA. Dieses Ergebnis zeigt sich bereits beim Grundentgelt, welches mit Ausnahme des oberen Managements über dem in den USA gezahlten liegt. Bei der Interpretation von Übersicht 8.33 ist zu beachten, dass alle Angaben stets dem errechneten Median der Entlohnung einer Mitarbeitergruppe entsprechen. Eine Addition aller Entlohnungsbestandteile würde demnach – anders als in Übersicht 8.32 – zu einem anderen Ergebnis als der dargestellten Gesamtentlohnung führen, da auch hier der Median der Gesamtentlohnung dargestellt ist. Dies ist auch wichtig, denn nicht jeder Mitarbeiter einer Entgeltgruppe erhält identische Zusatzleistungen, wie einen Firmenwagen oder Ruhestandsvorsorge. Diese Medianberechnung dient vornehmlich der einheitlichen Interpretation der Daten. Zu bemerken sind an dieser Stelle die gravierenden Unterschiede im Bereich der Gesundheitsvorsorge, die in den USA sehr viel höher ausfällt. Dies ist auf den im Vergleich zu Deutschland schlecht ausgebauten Krankenversicherungsstandard zurückzuführen. Vorbild kann die USA jedoch hinsichtlich der langfristorientierten Incentives sein, die proportional einem Vielfachen der Kurzfristbelohnungen entspricht. Die höheren gesetzlichen Sozialleistungen in Deutschland weisen auf das soziale Sicherheitsnetz hin, das in den USA noch Entwicklungspotenzial aufweist. Diese Ergebnisse führen entsprechend zu einer veränderten Interpretation im Gegensatz zu 1998. Zwar schwelt in Deutschland immer noch der Wunsch nach vollkommen flexiblen und individualisierbaren Vergütungsmodellen, jedoch zeigen die Entlohnungsdaten, dass variable Risikoprämien heute nicht mehr angemessen 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 879 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 878 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 879 zu sein scheinen. Hier hat in den USA bereits ein Umdenken hinsichtlich nachhaltiger Entlohnungsbestandteile stattgefunden. Dennoch bleibt die Aufgabe, ein landeskulturell stimmiges System einzuführen und sich zudem zu vergegenwärtigen, dass es landeskulturell unterschiedliche Ideen von Gerechtigkeit gibt, bestehen. Daher ist vor der unkontrollierten Adaption beispielsweise von US-amerikanischen Artefakten zu warnen. 8.4.8 Zukunftsweisende Modelle Zukunftsweisende Vergütungsmodelle basieren auf der Idee, eine Angleichung der Vergütungsfunktion an die tatsächliche Leistungsfunktion zu realisieren, wodurch auch ältere Arbeitnehmer durchaus weniger verdienen können, sofern die Leistung nachlässt. Hierzu ist es notwendig, die Bewertung vergangener und zukünftiger Leistungen in immer realistischerem Maße in die Vergütung einfließen zu lassen, jedoch die Leistungskomponente genauer zu erfassen und zu bewerten. Dies führt dazu, dass sich statt eines traditionell steigenden Leistungsausgleichsbeitrages ein konstanter Leistungsausgleichsbeitrag ergibt, der – gekoppelt mit dem realen Leistungsverlauf – zu einem diesem Leistungsverlauf entsprechenden Vergütungsverlauf führt. Das zukunftsweisende Modell lässt sich grafisch als ein Korridor darstellen: Je nach Leistung (hoch oder niedrig) mit zunehmendem Alter steigt oder fällt die Gesamtvergütung (Abbildung 8.18). Deutschland (Median) in Euro USA (Median) in Euro Mitarbeitergruppe N ac h w u ch s fü h ru n g s kr af t m it tl er es M an ag em en t o b er es M an ag em en t N ac h w u ch s fü h ru n g s kr af t m it tl er es M an ag em en t o b er es M an ag em en t Grundentgelt 58.500 89.400 154.500 45.400 81.200 155.400 kurzfristorientierte Prämien 4.700 12.000 44.300 1.800 7.100 33.300 langfristorientierte Prämien 1.200 14.700 36.100 4.000 14.200 52.200 gesamte direkte Entlohnung 61.600 99.000 199.900 46.700 85.400 197.800 Ruhestandsvorsorge 2.000 4.400 12.200 2.100 4.000 8.000 Firmenwagen 11.200 12.800 14.400 7.800 8.200 8.700 Spareinlagen 500 500 1.000 4.900 3.500 3.500 Gesundheitsvorsorge 200 300 600 10.300 10.000 10.000 Boni 7.400 15.800 30.200 14.300 17.700 25.600 gesamte Entlohnung 74.300 118.900 239.500 58.400 104.300 235.700 gesetzliche Sozialleistungen 9.600 9.700 9.700 3.600 6.600 8.100 gesamte Entlohnung Plus 83.700 128.700 249.200 61.100 108.800 241.800 Übersicht 8.33 : Vergütungsstrukturen der USA und Deutschland im Vergleich anhand der Online Vergütungsdatenbank Hay Group PayNet (Hay Group 2013) 8 Personalkostenmanagement880 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 880 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 881 Individual Contractor Da in Zukunft ausgeprägte Kernkompetenzen und die Fähigkeit zum vernetzten Denken gefragt sind, benötigen die Unternehmen Mitarbeiter, die als Spezialisten ihre Kernkompetenzen über das gesamte Unternehmen hinweg verzahnen. Diese Mitarbeiter sind nicht mehr notwendigerweise unbefristet bei einem einzigen Arbeitgeber beschäftigt. Unter Umständen werden sie einen unbefristeten Teilzeitvertrag haben und sich die übrige Zeit als Individual Contractor selbst vermarkten. Dies ist derzeit auch im Rahmen der Diskussion um die External Workforce relevant, wenn nicht nur festangestellte Mitarbeiter einen Beitrag zur Wertschöpfung liefern, sondern auch solche, die für genau abgegrenzte Leistungen Teil des Unternehmens und der Wertschöpfung sind. Dabei wird das Leistungsprinzip immer mehr durch ein Marktprinzip ersetzt (vgl. Minssen 2012, 127): Bewertet wird also nicht mehr die Anstrengung, wie es beispielsweise bei Akkord- oder Prämienlohn der Fall ist, sondern das, was der Markt als Leistung definiert. Leistung bezieht sich in diesem Fall auf den Grad der Erreichung der Aufgabenstellung. Insgesamt werden durch das Marktprinzip zentrale Veränderungen bei der Leistungssteuerung bewirkt (vgl. Minssen 2012, 128): • Es erfolgt immer stärker eine Outputorientierung, bei der Unternehmenseinheiten über konkrete Vorgaben (Funktionsbeitrag) gesteuert und am gesamten Wertschöpfungsprozess beteiligt werden. • Es erfolgt eine marktliche/marktähnliche Steuerung, bei der die Bildung eines fiktiven oder realen internen Marktes fokussiert wird. • Die Arbeitsbereiche werden immer stärker mit Kennzahlen durchdrungen, was beispielsweise durch das Ableiten von Leistungsvorgaben vom Gesamtoutput erfolgt. • Notwendig wird eine zunehmende Flexibilisierung des Personaleinsatzes, durch den Rationalisierungspotenziale vollständig ausgeschöpft werden können. Diese neuartige Arbeitssituation hat weitreichende Konsequenzen für das Leistungsbeurteilungs- und Entlohnungssystem. Weil Arbeitsbewertungsverfahren herkömmlicherweise auf einzelne Stellen beziehungsweise Arbeitsplätze ausgerichtet Ve rg üt un g/ Le is tu ng ho ch ni ed rig Ve rg üt un g/ Le is tu ng ho ch ni ed rig Lebensalter Lebensalter 20 6745 20 6745 Ges amt verg ütun g mögliche Gesamtvergütung möglicher Leistungsverlauf möglicher Leistungsverlauf Abbildung 8.18 : Korridorvergütung bei der Leistungsorientierung 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 881 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 880 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 881 sind, sind sie nicht mehr geeignet, den zukünftigen Gegebenheiten gerecht zu werden. Die eng definierten Anforderungskriterien des Genfer Schemas werden ersetzt durch Kriterien, die sich an den jeweiligen Kernkompetenzen und ihrer Integration in den unternehmerischen Gesamtzusammenhang orientieren. Auch die Entgeltfindung gestaltet sich schwieriger, als das in der Vergangenheit der Fall war. Beispielsweise ist eine eindeutige Zuordnung auf die Rolle des Geführten und die der Führungskraft nicht mehr möglich. In Abhängigkeit von dem jeweiligen Projekt, in dem ein Mitarbeiter gerade tätig ist, kann er gleichzeitig als Kernkompetenzträger und Führungskraft für mehrere Mitarbeiter verantwortlich sein und als Geführter anderen Projektleitern zugeordnet sein. Demzufolge ist eine Orientierung des Entlohnungssystems an hierarchischen Kriterien nicht mehr sinnvoll. Denkbar wäre eine projektbezogene Entlohnung, die individuell die Rolle, die der einzelne Mitarbeiter in dem Projekt ausfüllt, berücksichtigt. Virtualisierung Die organisatorische Virtualisierung hat in mehrfacher Hinsicht Konsequenzen für zukünftige Entlohnungssysteme. Diese sind noch weitreichender als im Falle des Individual Contractors, wo eine projektbezogene und unterschiedliche Rollen (vom Geführten bis zur Führungskraft) berücksichtigende Entlohnung denkbar ist, die sich überdies an den jeweiligen Kernkompetenzen orientiert. Während der Individual Contractor selbst entscheidet, in welchen Projekten und Unternehmen er sich einbringt, und damit seine Entlohnung im Wesentlichen selbst bestimmt, hat der Mitarbeiter eines virtuellen Unternehmens beschränkte Wahlfreiheit insofern, dass er lediglich hinsichtlich verschiedener Projekte innerhalb des virtuellen Unternehmens auswählen kann. Demzufolge muss ein Entlohnungssystem in virtuellen Unternehmen noch mehr leisten als beim Individual Contractor: Es muss verstärkt motivationstheoretische Überlegungen wie die Gerechtigkeitstheorie von Stacy Adams (Kapitel 9) integrieren, da für den Mitarbeiter im Hinblick auf Lohngerechtigkeit mit dem virtuellen Unternehmen ein konstanter Bezugsrahmen existiert, in dem Vergleiche mit anderen Mitarbeitern stattfinden. Denkbar sind dabei Entlohnungssysteme, die Gehaltskomponenten enthalten, die vom Mitarbeiter mitbeeinflussbar sind, um so das individuelle Gerechtigkeitsgefühl zu erhöhen. Jedoch sind die heute zur Verfügung stehenden Entlohnungsformen wie etwa Lohn-Cafeteria-Systeme meist mit einem zu großen Verwaltungsaufwand verbunden, der im virtuellen Unternehmen möglichst wegfallen sollte. Im Falle des virtuellen Verbundunternehmens stellt sich zudem die Frage, wer der rechtliche Arbeitgeber und somit für die Entlohnung zuständig ist: Wer entscheidet letztlich über die Gewinnverwendung und damit über die Höhe der Entlohnung (denn es kann nur das verteilt werden, was auch tatsächlich erwirtschaftet wurde)? Ein möglicher Lösungsansatz dieses Problembereiches ist ein faktisches Ignorieren der rechtlichen Regelungen mit dem Hinweis auf die im virtuellen Unternehmen notwendige (und überlebenskritische) Vertrauenskultur, die keine rechtlichen Regularien benötigt, und eine sich daran anschließende, in etwa gleichverteilte Belastung der Virtualisierungspartner mit Personalkosten. Die dazu notwendigen Regelungen werden über ähnliche Verteilungsstandards geregelt wie die Gewinnverwendung. 8 Personalkostenmanagement882 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 882 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 883 Entlohnung im Darwiportunismus Geht man präskriptiv noch einen Schritt weiter (Abbildung 8.19), so führt dies unmittelbar zu einer Zuordnung zu den psychologischen Kontrakten aus der Darwiportunismusmatrix: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Guten alten Zeit gibt es überhaupt keine Prämienverläufe. Die Mitarbeiter haben einen klar vereinbarten Lohn, für den sie so viel arbeiten, wie sie es immer schon für richtig angesehen haben.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im Kindergarten müssen die Mitarbeiter überproportional animiert werden, wobei zudem ein progressiver Verlauf erforderlich ist. Nur dann werden sich die Mitarbeiter dauerhaft einbringen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Im Feudalismus genügt ein unterproportionaler Verlauf, da die Mitarbeiter aufgrund ihres nur gering auslebbaren Opportunismus bereits damit „zufrieden“ und auch durch einen degressiven Verlauf der Kurve motivierbar sind. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Im Kontrakt Darwiportunismus Pur gibt es wegen der Konstellation „auf Augenhöhe“ ausschließlich den proportionalen Verlauf als Lösung, der dann auch definitionsgemäß weder degressiv noch progressiv ausfällt. Diese präskripitven Aussagen zu plausiblen Verläufen von Prämiensystemen (und generell von variabler Entlohnung) müssten aber noch empirisch dahingehend geprüft werden, ob (a) wirklich dieser situative Zusammenhang zwischen Prämienform und Darwiportunismus-Kategorie vorliegt und ob (b) ein Wahlverhalten entsprechend dieser Zuordnung effektivitätsfördernd wirkt. ko lle kt iv er D ar w in is m us individueller Opportunismus Feudalismus Gute Alte Zeit Kindergarten Darwiportunismus Pur hochniedrig ho ch ni ed rig 1 2 3 4 Abbildung 8.19 : Erwartete Prämienverläufe in der Darwiportunismusmatrix 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 883 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 882 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 883 8.4.9 Zusammenführung Die Elemente der strategischen, taktischen und operativen Ebene des Personalkostenmanagements sind voneinander abhängig und bauen aufeinander auf. Diese Abhängigkeiten bedürfen eines ganzheitlichen Monitorings, welches im Konzept der Total Compensation verwirklicht werden kann. Die Total Compensation stellt die Gesamtvergütung der Mitarbeiter dar. Sie ergibt sich aus den fixen und variablen Vergütungsbestandteilen ergänzt um Zusatzleistungen. Total Compensation, welche auch als Total Rewards Strategie bezeichnet wird, setzt sich aus folgenden Dimensionen zusammen (WorldatWork 2007, 4–5): – Entgelt für geleistete Arbeit, – Boni (auch ruhestandsvorbereitende Maßnahmen), – Work-Life-Balance, – Leistung und Anerkennung und – Personalentwicklung und Karriereplanung. Beispiele Entlohnungselemente - Firmenwagen - Clubmitgliedschaften - Rabatte - Altersvorsorge - Gesundheitsmanagement - bezahlte Freistellung - statusbasierte Programme - Aktienbeteiligungen - Gewinnbeteiligung - jährliche Prämien - Bonus - Grundlohn/Stundenverdienst Vergünstigungen Unterstützungsleistungen langfristige Anreize kurzfristige Anreize fixes Gehalt - Arbeitsklima - Führungsklima - Karriere und Weiterbildung - Work-Life-Balance - passende Stellen - Anerkennung intrinsischer Wert intangible Komponente (nicht-monetär) tangible Komponente (monetär) Abbildung 8.20 : Zusammensetzung der Total Compensation (Hay Group 2009, 23) 8 Personalkostenmanagement884 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 884 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 885 Entscheidend bei der Total Compensation ist, dass sich die Gesamtvergütung unterschiedlich auf die drei Bestandteile aufteilen und sowohl monetäre (tangible) als auch nicht-monetäre (intangible) Komponenten umfassen kann (Abbildung 8.20). Intangible Vergütungsbestandteile können kaum monetär gemessen werden, stellen aber einen wesentlichen Faktor zur Leistungsmotivation dar. Hierzu zählen beispielsweise das Arbeitsklima oder Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten. Daneben liefern die tangiblen Komponenten klare monetäre Bezüge beziehungsweise können in einen monetären Wert umgerechnet werden. Beispiele sind hierfür Vergünstigungen wie Firmenwagen oder Rabatte bei Produkten, Unterstützungsleistungen wie die betriebliche Altersvorsorge, langfristige Anreize in Form von Gewinnbeteiligungen, kurzfristige Anreize in Form von Prämien oder das fixe Grundgehalt. Dabei sollen gerade die variablen Kosten helfen, die Höhe der Personalmanagementkosten insgesamt besser zu steuern und flexibel zu halten (vgl. Ivancevich 2010, 330). Zudem dienen sie dem Individualisierungsparadigma auf Seiten der Mitarbeiter, die je nach Situation gegebenenfalls aus unterschiedlichen Entgeltkomponenten die gerade passenden auswählen können. 8.5 Resümee und Vorschau Personalkosten stellen einen zentralen Kostenverursachungsfaktor im Unternehmen dar. Die Planbarkeit von Personalkosten ist, sofern von einem konstanten Personalbestand ausgegangen werden kann, relativ hoch, ihre Beeinflussbarkeit dagegen relativ gering. Differenziert man wieder nach den drei Managementebenen, ergibt sich folgendes Bild: • Die strategische Ebene beschäftigt sich mit der Personalkonfiguration als grundlegendem Planungs- und Gestaltungsobjekt. Sie liefert damit das mit Personalkosten bewertete Gegenstück zur strategischen Ebene der Bestandsanalyse mit ihrer (unbewerteten) Personalkonfiguration. Zentrale Kostendifferenzierungen auf der strategischen Ebene des Personalkostenmanagements sind Bestands-, Aktions- und Reaktionskosten mit ihren unterschiedlichen Beeinflussungsgraden. Des Weiteren steht die Personalkostenstrategie im Mittelpunkt der Überlegungen, die sich aus zentralen Prinzipien des strategischen Managements ableitet und sich auf kollektivvertragliche sowie internationale Belange konzentriert. • Die taktische Ebene mit der Personalkostenbudgetierung fokussiert auf die Erstellung von abteilungs- und bereichsbezogenen Personalkostenbudgets. Spezielle Formen der Budgeterstellung sind hier das Zero Base Budgeting, die Gemeinkostenwertanalyse und das Target Costing. Die Budgeterstellung wird ergänzt durch den Vorgang der Budgetkontrolle als Soll-Ist-Vergleich und der Abweichungsanalyse. • Auf der operativen Ebene steht die individuumsbezogene Personalentlohnung im Mittelpunkt. Hier unterstützen diverse Verfahren der analytischen und der summarischen Arbeitsbewertung eine anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung. Innovative Ansätze sind insbesondere bei der leistungsabhängigen Ent- 8.5 Resümee und Vorschau

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.