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8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 817 - 844

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_817

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
8 Personalkostenmanagement802 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 802 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 803 Betrachtet man allerdings die Zusatzrestriktion der nur geringen Variierbarkeit der Entlohnung, so wird deutlich, dass die Top-down-Komponente durch eine vorgeschaltete Bottom-up-Phase zu ergänzen ist. Hierbei müssen die nicht variierbaren Anteile der Entlohnung als „Fixkosten“ im Budget Berücksichtigung finden, was wiederum Einfluss auf die Strategie hat. Das Personalmanagement erfüllt auf allen drei Ebenen in mehrfacher Hinsicht Verbindungsfunktionen (Abbildung 8.1): Innerhalb des Personalbereiches werden die Kostenverursachungsfaktoren Bestand, Veränderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung) und Einsatz aufeinander abgestimmt; hinzu kommt die Verbindung zur übergeordneten Unternehmensplanung. 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 8.2.1 Überblick Personalkostenstrukturierung bedeutet zum einen die Differenzierung der Personalkosten nach strategisch relevanten Kostenarten und zum anderen die daran anschließende Optimierung ihrer Zusammensetzung. Die Personalkostenstrukturierung bezieht sich auf drei zentrale Dimensionen (Abbildung 8.2): • Zunächst ist an den beiden Größen Menge und Preis anzusetzen. Die Menge bezieht sich dabei auf die geleistete Arbeitsmenge seitens der Mitarbeiter, die durch diverse Arbeitszeitmodelle und Belegschaftsstrukturen mehr oder we- 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung Finanzplanung/ Unternehmensplanung P er so na lv er än de ru ng Personalkostenmanagement = Kostenverursachungfaktor= Information/Restriktion Freisetzung Entwicklung Beschaffung Personalbestand Personaleinsatz operativ: taktisch: strategisch: Strukturierung Budgetierung Entlohnung Abbildung 8.1 : Stellung des Personalkostenmanagements 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 803 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 802 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 803 niger beeinflussbar ist. Der Preis umfasst die Kosten für die Erbringung von Arbeitsleistung und sonstiger zusätzlicher Aufwendungen. • Eng daran schließt sich die Verortung der Personalkosten in Form interner und externer Kosten an. Interne Kosten entstehen dabei durch Mitarbeiter, die direkt beim Unternehmen beschäftigt sind, wohingegen externe Personalkosten durch eingekaufte Arbeitsleistungen bei Drittanbietern, wie beispielsweise Leih- oder Zeitarbeitsfirmen, verursacht werden. • Weiterhin ist die Kostenstruktur durch unterschiedliche Kostengruppen zusammengesetzt. Allgemein unterscheidet man zwischen Bestands-, Aktions- und Reaktionskosten , die sich aus dem Bestand sowie dem Personalveränderungsmanagement und sonstigen Umwelteinflüssen ergeben. Das Ergebnis ist dann die Personalkostenstruktur, die in der Regel durch die strategische Grundausrichtung des Unternehmens bestimmt wird. Hinzu kommen noch Einflüsse aus der Internationalisierung von Unternehmen. In Kombination wirken also alle hier aufgeführten Komponenten auf die Personalkostenstrukturierung, die in den nachfolgenden Abschnitten noch weiter vertieft werden. 8.2.2 Menge und Preis Eine Analyse der Personalkostenstruktur setzt an den zwei wichtigen Ausgangsgrößen der Personalkosten an, nämlich der Mengen- und der Preiskomponente (Übersicht 8.2). Das Unternehmen hat dabei – und dies ist die besondere Herausforderung bei der Personalkostenstrukturierung – nur zu einem geringen Umfang Dispositionsfreiheit hinsichtlich der Preiskomponente. Es kann in vielen Fällen lediglich über die Mengenkomponente steuern, allerdings auch hier nur im Rahmen von engen strukturellen und gesetzlichen Grenzen. Bestandskosten Aktionskosten Reaktionskosten Menge Preis Lohnpolitik strategische Grundausrichtung inklusive Internationalisierung inte rn (eig ene Mit arbe iter) exte rn (fre mde Mit arbe iter) Abbildung 8.2 : Dimensionen der Personalkostenstrukturierung 8 Personalkostenmanagement804 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 804 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 805 Grad der Disponierbarkeit niedrig mittel hoch Preis Lohnsätze Beitragsbemessungsgrenzen der Sozialversicherung Altersversorgung Zulagen für Schicht-, Akkord-, Sonn- und Feiertagsarbeit (tarifvertragliche Untergrenze) Zusatzleistungen Bemessungsgrundlagen ad hoc Prämien Menge Zusatzleistungen Arbeitstage personalbedingte Ereignisse (z. B. Krankheit, Umzug) Belegschaftsstruktur Alter, Geschlecht arbeitsrechtlicher Status Personaleinsatz Arbeitszeit Schichtarbeit Kurzarbeit Mehrarbeit Übersicht 8.2 : Beeinflussbarkeit der Personalkosten Unterschiede im Hinblick auf den Preis ergeben sich auch im Hinblick auf die gewählte Qualifikationsstruktur, da in der Regel akademisch ausgebildete Mitarbeiter einen höheren Preis einfordern können als Mitarbeiter anderer Qualifikationslevel. Somit besteht hier ein gewisser Grad an Steuerungsmöglichkeiten, was die Belegschaftsstruktur in qualitativer Hinsicht betrifft. Bedingt durch externe Umfeldentwicklungen ergeben sich zudem höhere Preise, wenn ein Knappheitsproblem vorliegt: Hier können (potenzielle) Mitarbeiter einen höheren Preis fordern, je nachdem, wie „selten“ ihre spezifische Qualifikation ist und wie „dringend“ diese benötigt wird. Gerade der vielzitierte Fach- und Führungskräftemangel signalisiert genau diese Problematik: Dabei bezieht sich der Preis nicht nur auf die direkten Kosten für die geleistete Arbeit, sondern auch auf gesteigerte Zusatzleistungen, die seitens der Mitarbeiter erwartet werden. Somit ist es oftmals für Arbeitgeber einfacher, die Mengenkomponente (direkt) zu beeinflussen, was beispielsweise durch das Personaleinsatzmanagement realisiert wird. Vor allem in Deutschland sind die Kosten für eine Arbeitsstunde im europäischen Vergleich sehr hoch, was immer häufiger Anlass ist, Produktionsstätten in das „billigere“ Ausland zu verlagern: Im Jahr 2011 zahlten Arbeitgeber in Deutschland durchschnittlich 30,10 € für eine geleistete Arbeitsstunde, in Bulgarien nur 3,50 € (Statistisches Bundesamt 2012). Die allgemeine Kostenstruktur drückt den Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten oder im Verhältnis zum Umsatz aus. Neben Entwicklungen im Zeitablauf sind hier vor allem Differenzierungen nach Unternehmensbereichen sinnvoll und möglich. Für Unternehmen, die eine Wettbewerbsstrategie der Preisführerschaft und die damit im Regelfall verbundene Zielsetzung einer auf der Kostenseite verbesserten Wettbewerbsposition anstreben, impliziert dies den unmittelbaren Vergleich der eigenen Personalkostenstruktur mit denen der Konkurrenzunternehmen. Auch wenn es im Einzelfall nicht möglich ist, die konkrete Kostenstruktur direkter Konkurrenzunternehmen zu ermitteln, lässt sich zumindest durch publizierte Informationen über die jeweiligen Unternehmen beziehungsweise anhand 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 805 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 804 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 805 des statistisch errechneten Branchendurchschnitts ermitteln, wo das eigene Unternehmen zu positionieren ist. Aus einer solchen Personalkostenanalyse und einer entsprechenden Kostenpositionierung leiten sich dann als strategische Vorgaben Kostensenkungsmaßnahmen ab. Generell machen neben den Löhnen und Gehältern vor allem die Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen wie Beiträge zur Sozialversicherung oder zur betrieblichen Altersvorsorge einen hohen Anteil an den Personalkosten aus (Übersicht 8.3). Entgelt für geleistete Arbeit (Direktentgelt) 75 % + Vergütung arbeitsfreier Tage 17 % + Sonderzahlungen 8 % = Bruttolohn und -gehalt 100 % + Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen 25 % + sonstige Personalzusatzkosten 4 % = Arbeitskosten insgesamt 129 % Übersicht 8.3 : Arbeitskostenstruktur im produzierenden Gewerbe im Jahr 2011 (vgl. Schröder 2012) Der Entscheidungsspielraum der Unternehmensleitung hinsichtlich der „freiwilligen Leistungen“ ist weitgehend durch Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge und sonstige Regelungen eingeschränkt, was größere Verschiebungen allenfalls sukzessive im außertariflichen Bereich erlaubt. Bei zunehmendem Wettbewerbsdruck versuchen Großunternehmen verstärkt, über Betriebsvereinbarungen eine Verschiebung der Mengenkomponente zu erreichen, wenn der Wettbewerbsdruck dies erzwingt: Voraussetzung für das Erreichen wirksamer Veränderungen ist allerdings die frühzeitige und transparente Einbindung der Betroffenen über die gesetzlichen Mindestbestimmungen hinaus. Hilfreich ist hierfür eine Unternehmenskultur, deren Inhalt auch kollektive Interessen in den Vordergrund stellt. 8.2.3 Unternehmen: Kostengruppen Zur Beantwortung der Frage, worin strategisch relevante Personalkosten bestehen, bietet sich eine Gliederung in drei Personalkostengruppen an: – Bestandskosten als Bereitstellungskosten, in Form von Entgelt für geleistete Arbeit sowie Personalnebenkosten, – Aktionskosten für Beschaffung, Entwicklung, Einsatz und Freisetzung sowie – Reaktionskosten als Folge von Umweltentwicklungen in Form von Kosten der Fluktuation und Fehlzeiten. Diese drei Kostengruppen werden in den nächsten Abschnitten näher behandelt. 8 Personalkostenmanagement806 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 806 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 807 8.2.3.1 Bestandskosten Bestandskosten im Personalbereich sind Kosten, die unmittelbar durch die Bereitstellung des „Potenzialfaktors Personal“ entstehen. Der Vorgabewert für die Personalbestandskosten ergibt sich aus der Personalbestandsprojektion sowie der Personalbedarfsprojektion, also dem geplanten Leistungsprogramm. Während die Kontrolle der einzelnen Budgets Aufgabe der taktischen Ebene ist, kontrolliert das Personalkostenmanagement auf der strategischen Ebene die Kostenstruktur auf Einhaltung der vorgegebenen Strukturparameter: Dabei sind aber Kostenstrukturen weniger durch die Preiskomponente als vielmehr durch die Mengenkomponente aktiv beeinflussbar. Aus diesem Grund besteht zwangsläufig eine enge Kopplung zwischen der strategischen Personalbestandsanalyse und der strategischen Betrachtung der Personalkosten. Die phasenbezogenen Aufgaben des strategischen Kostenmanagements ergeben sich dabei speziell – aus der Definition einer aus strategischer Perspektive als sinnvoll angenommenen individuellen Bestandskostenstruktur (Analysephase), – aus dem Vergleich dieser Kostenstruktur mit Konkurrenzunternehmen (Positionierungsphase) und – aus dem Einleiten möglicher Kostenveränderungsmaßnahmen (Aktionsphase). Das Durchlaufen dieser drei Phasen bringt das Unternehmen im Ergebnis der erforderlichen Soll-Personalkostenstruktur näher. Auch wenn der Umgang mit den Bestandskosten vielleicht auf den ersten Blick wegen ihrer geringen Beeinflussbarkeit und ihrer weitgehenden Konstanz trivial wirkt, sollte dennoch gerade auf der strategischen Ebene zwangsläufig die Frage genau nach dieser Ist-Analyse und der sich daran anschließenden Soll-Positionierung sowie letztendlich nach einzuleitenden Aktionen gestellt werden. Abgesehen von Intuition und Improvisation – die aus strategischer Sicht nur begrenzt angebracht erscheinen – gibt es vor allem zwei Verfahren, die eingesetzt werden können, nämlich die Simulation und die Kalkulation. Personalkostensimulation Mit System Dynamics als eine Möglichkeit einer ITgestützten Kostenanalyse lassen sich unternehmerische Kostenstrukturen in ihrer vernetzten Komplexität abbilden: Personalkosten sind darin vom Personalbestand und den jeweiligen Kosten der Arbeit abhängige Variablen. Diese wiederum sind durch betriebsinterne und -externe Faktoren wie Produktivität, Absatz, Produktionstechnik, Wirtschaftswachstum, Lebenshaltungskosten, Konkurrenzsituation, Verhandlungsmacht der jeweiligen Interessenvertreter sowie eine Reihe weiterer sich rückgekoppelt beeinflussender Faktoren determiniert. Abbildung 8.3 zeigt in Weiterführung zum Simulationsmodell der Personalbestandsanalyse ein einfaches System Dynamics Modell zur Simulation der Personalbestandskosten, in dem nur unternehmensinterne Entwicklungen berücksichtigt werden. Diese sind als Ein- und Austritte von zwei verschiedenen Einkommensgruppen (EG), die beispielsweise unterschieden werden können in Tarifmitarbeiter und außertariflich arbeitende Mitarbeiter, operationalisiert. Im Ergebnis werden die kumulierten Personalbestandskosten beider Einkommensgruppen angegeben, 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 807 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 806 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 807 die basierend auf Annahmen zur zukünftigen Mitarbeiterentwicklung in die Zukunft projiziert werden können. Zur vollständigen Betrachtung sind zusätzlich aber die externen Einflussfaktoren wie Lohnniveau und Wirtschaftswachstum miteinzubeziehen. Je mehr relevante Variablen in das Simulationsmodell eingerechnet werden, desto genauer können die erwarteten Personalkosten bestimmt werden. Nachteilig wirkt sich dabei allerdings die zunehmende Komplexität der Modelle aus. Personalkostenkalkulation Die Möglichkeit von Tabellenkalkulationsprozessen nutzen interaktive Modelle. Diese Modelle basieren auf Bestands- und Gehaltsdaten von Mitarbeitern, also auf Mengen- und Preiskomponenten: Für die Analysefunktion werden die Personalbestandsdaten in einer Mitarbeitermatrix zusammengefasst, die Informationen über die Anzahl der nach Tarifgruppen und Betriebszugehörigkeit gegliederten Mitarbeiter und ihre Entgelte enthält (Übersicht 8.4). Ausgehend von als relevant anzusehenden allgemeinen Parametern (Übersicht 8.5) ergeben sich dann als Ergebnis der interaktiven Personalkostenanalyse Aussagen über den geplanten Personalaufwand im Vergleich zum Ist-Aufwand in Form ei- PBEST EG1 PZU EG1 PAB EG1 Eintrittsrate EG1 Austrittsrate EG1 PBEST EG2 PZU EG2 PAB EG2 Eintrittsrate EG2 Austrittsrate EG2 durchschnittliche Kosten pro Mitarbeiter kumulierte PersonalkostenPersonalkosten Abbildung 8.3 : Personalkostensimulation anhand unternehmensinterner Faktoren 8 Personalkostenmanagement808 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 808 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 809 ner leicht erstellbaren Tabellenkalkulation (Übersicht 8.6). Als Ergebnisse sind die aktuellen und geplanten Gesamtaufwendungen für betriebliche Gehälter, Kindergeldzulagen, Fahrtkostenzuschüsse oder Sozialversicherungsbeiträge ableitbar. Die Planungsfunktion setzt an der Mitarbeitermatrix an, in der die geplante Anzahl der Beschäftigten für die nächste Periode eingetragen wird; Analoges erfolgt in der Parameterstruktur, wo die geplanten Werte der Einflussgrößen auf die Personalkosten anzugeben sind. Anzahl der Mitarbeiter Berufsjahr 1.–2. 3.–4. 5.–6. 7.–8. 9. 10. 11. Summe Tarifgruppe 1 4 3 3 2 1 13 Tarifgruppe 2 9 6 7 3 3 28 Tarifgruppe 3 14 16 14 19 20 14 97 Tarifgruppe 4 97 124 154 192 182 165 914 Tarifgruppe 5 74 83 98 105 96 83 71 610 Tarifgruppe 6 25 37 99 107 125 98 90 581 Tarifgruppe 7 19 28 44 69 77 81 69 387 Tarifgruppe 8 7 9 15 19 29 44 33 156 Tarifgruppe 9 2 7 18 19 27 44 39 156 Abteilungsleiter 5 14 26 44 52 69 59 269 Hauptabteilungsleiter 2 8 14 19 25 37 21 126 Abteilungsdirektor 2 2 7 3 10 6 30 Generaldirektor 1 3 2 5 3 14 Gehalt pro Mitarbeiter in EUR Berufsjahr 1.–2. 3.–4. 5.–6. 7.–8. 9. 10. 11. Durchschnitt Verteilung Tarifgruppe 1 2.067 2.159 2.247 2.339 2.428 2.248 2.199 Tarifgruppe 2 2.143 2.246 2.349 2.453 2.553 2.349 2.294 Tarifgruppe 3 2.256 2.347 2.439 2.531 2.622 2.715 2.485 2.493 Tarifgruppe 4 2.358 2.482 2.604 2.728 2.851 2.973 2.666 2.703 Tarifgruppe 5 2.456 2.594 2.733 2.874 3.014 3.153 3.297 2.874 2.872 Tarifgruppe 6 2.738 2.738 2.913 3.088 3.263 3.437 3.612 3.113 3.199 Tarifgruppe 7 3.120 3.120 3.120 3.327 3.530 3.737 3.956 3.414 3.515 Tarifgruppe 8 3.597 3.597 3.597 3.597 3.828 4.058 4.290 3.795 3.917 Tarifgruppe 9 4.123 4.123 4.123 4.123 4.123 4.382 4.638 4.234 4.325 Abteilungsleiter 3.254 3.981 4.398 5.104 5.819 6.199 6.963 5.074 5.759 Hauptabteilungsleiter 4.125 4.958 5.919 7.162 8.619 9.462 10.499 7.249 8.356 Abteilungsdirektor 5.099 6.288 7.704 9.391 11.204 12.265 14.013 9.423 11.135 Generaldirektor 7.211 8.853 11.028 14.875 17.992 19.334 22.189 14.497 17.933 Übersicht 8.4 : Mitarbeitermatrix für die Personalkostenstrategie 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 809 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 808 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 809 Eine solche interaktive Personalkostenanalyse bietet nicht nur die Möglichkeit des direkten Vergleiches der Ergebnisse von Ist- und Planwerten der Personalaufwendungen. Sie ermöglicht auch eine interaktive Sensitivitätsanalyse hinsichtlich der zukünftigen Gestaltung der Personalkosten eines Unternehmens, was bei der Entscheidung über die zu wählenden Aktionen hilft. Parameter Ist Soll Urlaub Gehaltsänderung Grenze Rentenversicherung für 50 % AG/50 % AN Rentenfaktor Kindergeldzulage Urlaubsgeld vermögenswirksame Leistungen Abschlussvergütung Fahrtkosten Essensgeld Anzahl Gehälter 30 Tage 0 % 10 % 0 % 75 € 17 % 2 % 2,2 % 830 € 270 € 13 30 Tage 3,1 % 10 % 0,7 % 75 € 17 % 2 % 2,2 % 850 € 280 € 13 Beitragsbemessungsgrenze (BBG) in EUR Beitrag in % Beiträge zur gesetzlichen … Ist Plan Ist Plan Krankenversicherung Rentenversicherung Arbeitslosenversicherung Pflegegeldversicherung 6.375 8.500 8.500 6.375 6.375 8.500 8.500 6.375 13,6 20,3 6,5 1,7 14,0 19,5 6,5 1,7 Übersicht 8.5 : Parameterstruktur für die Personalkostenstrategie Personalaufwendungen Ist Plan 1. Gehälter/Löhne 13. Monatsgehalt vermögenswirksame Leistungen Kindergeldzulage Urlaubsgeld Abschlussvergütung Fahrtkostenzuschuss Essensgeldzuschuss 2. Gesetzliche Sozialabgaben Krankenversicherung Rentenversicherung Arbeitslosenversicherung Pflegegeldversicherung 3. Altersversorgung Rentenzahlungen Pensionszuführung 146.983.200 12.248.600 3.184.636 253.575 2.082.262 3.503.100 2.806.230 912.870 32.128.676 10.179.005 15.662.280 5.015.016 1.272.376 4.100.568 8.125.006 151.539.679 13.019.784 3.283.360 253.575 2.146.812 3.611.696 2.873.850 946.680 32.686.780 10.749.977 15.473.587 5.157.882 1.305.354 4.129.272 8.206.256 Übersicht 8.6 : Ausgabetableau für die Personalkostenstrategie 8 Personalkostenmanagement810 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 810 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 811 8.2.3.2 Aktionskosten Aktionskosten sind Personalkosten, die vom Unternehmen durch Maßnahmen ausgelöst werden, die der Personalveränderung dienen, also auf Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung hinauslaufen. Auch wenn die Interdependenz zwischen den verschiedenen Einflussfaktoren auf die Personalkosten eine exakt verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten auf Verursacher erschwert, müssen dennoch die Aktionskosten zum Planungsobjekt gemacht werden. Aktionskosten im Personalbereich fallen auf den folgenden Managementfeldern an (Abbildung 8.4): • Kosten der Personalbeschaffung entstehen im Bereich des Personalmarketings, der Personalauswahl, der Einstellung und Einarbeitung. Höhe und Struktur dieser Kosten hängen von Zahl und Qualifikation des zu beschaffenden Personals sowie des anvisierten Beschaffungszeitraumes ab. • Zur Personalentwicklung gehören alle Kosten für Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung sowie generell für Mitarbeiterbeförderung. Exemplarisch zu nennen sind Kosten für Seminare, Fortbildungsmittel, Traineeprogramme und Umschulungen. • Falls Stellenaufgaben wegfallen, entstehen durch die Personalfreisetzung Kosten unterschiedlicher Art und Höhe, die aufgewendet werden müssen, um nachteilige Folgen für das betroffene Personal zu vermeiden oder zu mindern. Zwischen Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung besteht eine begrenzte Substitutionsmöglichkeit. Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Aktionskosten Personalmarketing Ausbildung frühzeitige Pensionierung - Umzugskosten - Einstellungsuntersuchung und -einarbeitung Personaleinstellung - Reisekosten - Auswahlverfahren - Beurteilungsgespräch Personalauswahl - Personalberater - Anzeigenwerbung - Umschulungen - Seminare Weiterbildung - Zeitschriften - Fortbildungsmittel Fortbildung - Learning-by-Doing - Traineeprogramm - Abfindungsbeträge - Ausgleichszahlungen Kündigung - Trainingsveranstaltungen - Outplacement-Beratung Outplacement - Vorruhestandsgeld sorgung - betriebliche Altersver- Abbildung 8.4 : Aktionskosten 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 811 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 810 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 811 Aus dem Charakter der Aktionskosten abgeleitet, aber auch gestaltbar, folgen zwei Teilaufgaben für das strategische Personalkostenmanagement: • Die erste Teilaufgabe der Kostenstrukturierung für die Aktionskosten ist die Entscheidung über die Schwerpunktsetzung zwischen diesen drei Managementfeldern. So bedeutet eine Abnahme der Personalentwicklungskosten dann eine Zunahme von Beschaffungs- und Freisetzungskosten, wenn Veränderungen in der Personalbedarfsstruktur nicht durch qualitative Veränderungen der eigenen Belegschaft aufgefangen werden können. Solche Kostenüberlegungen sind zwar nur eine Facette der Entscheidung zwischen alternativen Strategien der Personalveränderung, tragen aber dennoch zur Problemstrukturierung bei: Dies gilt speziell in Verbindung mit der bereits in Kapitel 6 thematisierten unternehmensinduzierten Arbeitsmarktstrategie (UAMS). • Die zweite Teilaufgabe der Strukturierung von Aktionskosten betrifft kostenbasierte Entscheidungsregeln innerhalb der Aktionsfelder Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung. Während bei Beschaffung und Freisetzung im Regelfall hinsichtlich der Kosten nur ein geringer Spielraum bestehen dürfte, sind im Bereich der Personalentwicklung erhebliche Wahlmöglichkeiten gegeben. Gerade die Entwicklung von Entscheidungen zwischen den Aktionsfeldern stellt aufgrund der deutlich vorhandenen Komplexität eine derartige Schwierigkeit dar, dass sie in der Praxis im Regelfall ausgelassen und durch ad-hoc Aktionen ersetzt wird. 8.2.3.3 Reaktionskosten Als Reaktionskosten gelten alle Personalkosten, die dem Unternehmen ohne unmittelbar eigene Entscheidungen entstehen; dazu zählen vor allem die Fluktuationskosten und die Fehlzeitenkosten. Fluktuation Hierunter versteht man den dauerhaften Personalabgang als Folge fehlender arbeitnehmerseitiger Austrittsbarrieren. Zu unterscheiden sind die gesteuerte Fluktuation, die ausschließlich organisationsinitiierte Faktoren umfasst, wie beispielsweise die Arbeitgeberkündigung oder Outsourcing, und die ungesteuerte Fluktuation, die nicht organisationsinitiiert ist, wie beispielsweise die Kündigung, die Invalidität oder der Tod von Arbeitnehmern. Fluktuation hat nicht nur Konsequenzen hinsichtlich der Personalbestandsveränderung, sondern auch gravierende Kostenimplikationen: Fluktuation ist gleichzusetzen mit einer Desinvestition von Humanvermögen. Dieses durch Anwerbung, Information, Aus- und Weiterbildung im Arbeitnehmer angehäufte Kapital scheidet aus dem Unternehmen aus. Die in den Mitarbeiter investierten und daher auch kostenwirksamen Vorleistungen kommen somit nicht in vollem Umfang wieder dem Unternehmen zugute. Diese Desinvestition kann je nach Dauer der Unternehmenszugehörigkeit unterschiedlich hoch ausfallen. Neue Mitarbeiter, die noch Training und Einarbeitung in die Unternehmensprozesse benötigen, bis sie ihre vollständige Produk tivität erreichen, verursachen weit weniger Kosten, als Mitarbeiter, die bereits länger im Unternehmen arbeiten und dadurch viel Wissen mitnehmen (Silva/Toledo 2009). Kostenwirkungen können in drei Kostenblöcke unterteilt werden, die abhängig vom betroffenen Mitarbeiter, seiner Stellung im Unternehmen, seiner Betriebszu- 8 Personalkostenmanagement812 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 812 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 813 gehörigkeit, in Maßen von seinem Verhandlungsgeschick und seinem Nachfolger abhängen. Hier ist zunächst auf Separations- und Entlassungskosten hinzuweisen, die die administrativen Formalitäten sowie Abgangsinterviews umfassen. Zusätzlich werden auch Abfindungszahlungen sowie anfallende Freistellungskosten ab Kündigungsdatum angeführt. Letztere sind insbesondere dann von Relevanz, wenn der betroffene Mitarbeiter mit unternehmenssensiblen Daten betraut ist und beispielsweise aus Ärger über die Entlassung Missbrauchsgefahr besteht. Unter den Minderleistungsnebenkosten werden Kosten für Leistungseinbußen nach der Fluktuationsentscheidung zusammengefasst. Diese sind sowohl bei der gesteuerten als auch ungesteuerten Fluktuation relevant und fallen bei Kündigung durch den Arbeitgeber tendenziell höher aus. Erhöhter Absentismus, Produktion von Ausschuss und Herauszögerung von Arbeiten sind hier die klassischen Verrechnungsposten. Stellenbesetzungskosten für die Nachfolge der Position formen einen weiteren erheblichen Kostenblock. Hierunter sind alle direkten und indirekten Kosten der Anwerbung, in Form von Stellenausschreibungskosten, Auswahl- und Einstellungskosten, Anfahrtskosten der Bewerber und Kosten des Rekrutierungsaufwands zu fassen. Zusätzlich sind eventuelle Zusatzzahlungen an den neuen Stelleninhaber, wie Umzugskosten oder Boni, sowie Einarbeitungs-, Anlern- und Trainingskosten anzuführen. In der Literatur werden vornehmlich Einflussfaktoren auf Fluktuation untersucht, um dadurch entstehende Kosten zu vermeiden. Eine empirische Studie (Kacmar et al. 2006) befasst sich darüber hinausgehend mit bisher unbeachteten indirekten Kosten, die dem Unternehmen durch Erfolgseinbußen entstehen können. Hierzu untersuchte die Studie 262 Burger King Restaurants in Amerika hinsichtlich der Fragestellung, ob sich Fluktuation im Management der Filialen auf die Fluktuation der Mitarbeiter auswirkt und ob diese über Mediatoren zur Effizienz der Arbeit Auswirkungen auf den Absatz sowie den Gewinn hat (Abbildung 8.5). Die Studie kam mittels eines Strukturgleichungsmodells zu dem Ergebnis, dass der Effizienzfaktor Wartezeit der Kunden sowohl den negativen Zusammenhang zwischen den beiden Fluktuationsarten und dem Filialabsatz wie auch dem -gewinn mediiert. Die durch die Fluktuation verursachte verlängerte Wartezeit der Kunden in den Fast Food Restaurants senkt also den Absatz und den Gewinn. Dies zeigt, dass die Fluktuation Auswirkungen auf die noch im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter hat. Der Effizienzfaktor Produktion von Essensabfällen konnte hingegen nicht als Mediator des Zusammenhangs bestätigt werden. Zusammenfassend identifiziert die Studie damit Fluktuation, unabhängig auf welcher Unternehmensebene, als indirekte Kosten durch einen Verlust an Effizienz bei den verbleibenden Mitarbeitern und an Erfolg. Ein anderes Beispiel liefert eine Studie für eine Universitätsklinik in Arizona (Schloss et al. 2009, 33). In die Berechnung gingen drei Kostenarten ein: – Einkommensverluste der Klinik, als Einnahmeverluste ab dem Zeitpunkt des Ausscheidens eines Mitarbeiters bis zur Neubesetzung der Stelle unter Abzug der Einsparungen durch nicht gezahlte Löhne und sonstige mitarbeiterbezogene Aufwendungen, 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 813 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 812 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 813 – Recruitingkosten, in Form von Lohnzahlungen an die Recruiter sowie Bewerbungsnebenkosten, wie beispielsweise die Einladung zu Essen bei Einstellungsgesprächen, oder Anfahrts- und Übernachtungskosten der Bewerber, und – Einstellungskosten, als Umzugskosten und Einarbeitungskosten des neuen Mitarbeiters. Um genaue Kostenangaben zu gewinnen, untersuchte die Studie gezielt den Ersatzprozess einzelner Berufsgruppen in den Jahren 1999 bis 2004. Übersicht 8.7 zeigt eine Aufschlüsselung der Gesamtkosten der Fluktuation über diesen Zeitraum, die durchschnittlichen Fluktuationskosten der Universitätsklinik von Arizona und in der Studie zusammengetragene Vergleichswerte anderer Universitätskliniken. Neuere Studien versuchen neben Einflussfaktoren und Bezifferungen der Kosten unternehmensbezogene Konsequenzen aufzuzeigen. So liefern praktische Implikationen zur Reduktion der Fluktuationskosten aus dem Bereich der Netzwerkforschung (Ballinger et al. 2011) interessante Lösungsansätze. Sie stellen auf die Identifikation von Netzwerken beziehungsweise Kommunikationsflüssen ab, um Mitarbeiter zu identifizieren, die für viele andere Mitarbeiter ein wichtiger Anker im Unternehmen sind und ihnen Energie liefern. Gerade diese Mitarbeiter müssen Qualität des Restaurantstandorts ,57 ,30 Verkäufe im Jahr 2002 Fluktuation Manager erstes Halbjahr 2001 Fluktuation Angestellte erstes Halbjahr 2001 Wartezeit Jahr 2001Zahl der Angestellten Lebensmittelabfälle im Jahr 2001 Gewinn im Jahr 2002 Wartezeit im Jahr 2001 ,51 ,92 ,24 -,24 -,23 ,17,29 ,32 ,23 ,25 ,25 Alle angezeigten Pfade sind signifikant, wobei das Signifikanzniveau aber nicht angegeben wurde. Abbildung 8.5 : Strukturgleichungsmodell zum Zusammenhang zwischen Fluktuation und Erfolg (Kacmar et al. 2006, 139) 8 Personalkostenmanagement814 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 814 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 815 gehalten werden: Da sie von mehreren Mitarbeitern als energieliefernd betrachtet werden, verursachen sie beim Verlassen des Unternehmens zeitversetzt eine hohe Fluktuation ihrer „Anhänger“. Fehlzeiten Hierunter versteht man die aus Arbeitgebersicht ungeplanten Abwesenheiten des Arbeitnehmers vom Arbeitsplatz. Eine wichtige Ursache für Fehlzeiten ist der betriebliche Krankenstand; ein Teil davon ist der Absentismus, bei dem sich der Arbeitnehmer zwar offiziell krank erklärt, in Wahrheit aber nur „keine Lust“ hat (vgl. z. B. Nieder 1998). Generell lassen sich Fehlzeiten auf vier Ursachen zurückführen: – unfallbedingte Fehlzeiten infolge von Arbeits- oder Freizeitunfällen, – gesetzliche oder vertragliche Fehlzeiten wie Urlaub, Mutterschutz, Zivil- beziehungsweise Wehrdienst oder auch Kuren, – „medizinisch-biologisch“ bedingte Fehlzeiten, die einerseits durch das Individuum, aber auch auf Grund von arbeitsplatzspezifischen Verhältnissen (und somit durch das Unternehmen) verursacht sein können, sowie – motivationale Fehlzeiten, die unter anderem auf Unzufriedenheit der Mitarbeiter zurückzuführen sind. Dabei haben Arbeitnehmer das Recht auf Entgeltfortzahlung in Höhe von 100 % ihres Entgelts bis zu einer Dauer von sechs Wochen. Nach diesen sechs Wochen zahlt die gesetzliche Krankenversicherung Krankengeld in Höhe von 70 % des Einkommens über einen Zeitraum von maximal 78 Wochen. Aufgrund der Höhe der durch Fehlzeiten verursachten Kosten überrascht es nicht, dass sich eine Vielzahl empirischer Untersuchungen mit dieser Materie auseinandersetzen. So hat beispielsweise die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin geschätzt, dass im Jahr 2010 durch Fehlzeiten 39 Milliarden Euro Ausfall an Produktion entstanden ist (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2010, 1). Solche Untersuchungen sind interessant, wenngleich die Übertragbarkeit ihrer Ergebnisse im Einzelfall geprüft werden muss. Für ein betriebliches Personalmanagement ist jedoch die Tatsache bedeutsam, dass derartige Untersuchungen Einrichtung Berufsgruppe des Mitarbeiters Anzahl Kosten pro Suche in $ Gesamt kosten in $ University of Arizona College of Medicine Generalist 1 115.554 115.554 Subspezialist (Unterarzt) 9 286.503 2.578.527 Chirurg 7 587.125 4.109.875 Gesamt 6.803.956 Durchschnitt 400.233 Southern Public College of Medicine Durchschnitt 113.000 Nothern Private College of Medicine Durchschnitt 261.000 Southwestern U.S. College of Medicine Durchschnitt 154.333– 185.254 Übersicht 8.7 : Fluktuationskosten amerikanischer Universitätskliniken (Schloss et al. 2009, 35) 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 815 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 814 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 815 auf Basis von Fragebögen durchführbar sind und statistisch signifikante Ergebnisse liefern können. Für ein strategisches Personalmanagement ergibt sich die Notwendigkeit (und die Chance), mit Hilfe eines differenzierten Analyseinstrumentariums detaillierte Auskünfte über Verursachungsfaktoren für Fehlzeiten im eigenen Unternehmen zu erhalten. Unabhängig von der verfolgten Grundstrategie lässt sich durch daraus abgeleitete Maßnahmen versuchen, über das Senken der Fehlzeiten eine Kostenreduktion herbeizuführen. Für die strategische Analyse ist eine differenzierte Beschreibung der Fehlzeiten notwendig. Die Gruppe der Mitarbeiter mit Fehlzeiten kann etwa dahingehend analysiert werden, inwieweit sich das Geschlecht als Bestimmungsfaktor auf unterschiedliche Fehlzeitendauern auswirken (Übersicht 8.8). Kurzzeiterkran kungen (1–3 Tage) längere Erkran kungen (4–30 Tage) Langzeiterkran kungen (über 30 Tage) Rehabilitations maßnahmen Frauen 17 % 50 % 31 % 2 % Männer 15 % 50 % 34 % 2 % Gesamt 16 % 50 % 33 % 2 % Übersicht 8.8 : Fehltage nach Dauer und Geschlecht im Bundesministerium des Inneren 2010 (vgl. Radunz/Kretschmer 2011, 398) Ähnliche Analysen gibt es zudem nach Altersgruppen (Abbildung 8.6): Hier wird deutlich, dass die krankheitsbedingten Fehltage mit zunehmendem Alter ebenfalls steigen. Beschäftigte im Alter zwischen 55 und 59 Jahren fehlen in diesem Beispiel durchschnittlich an ca. 24 Tagen, wohingegen Mitarbeiter zwischen 25 und 29 Jahren etwa elf Fehltage vorweisen. Weitere Beschreibungsmöglichkeiten betreffen die Schwankungen der Fehlzeiten im Jahresverlauf und deren zusätzliche Aufschlüsselung nach Persönlichkeitskriterien oder nach Stellen. Eine Analyse von Fehlzeiten basiert in der Regel auf zwei Grundlagen: • Objektive Fakten wie Familienstand, Alter, Abteilung, Tätigkeit, Betriebszugehörigkeit oder Ausbildung lassen sich unmittelbar aus den Mitarbeiterdaten ableiten. • Subjektive Daten wie Arbeitszufriedenheit, Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzanordnung, Selbstständigkeit, Schwierigkeit oder Strukturiertheit der Arbeit lassen sich beispielsweise mit Hilfe von Likert-Skalen erheben. Dabei ist es keine zwingende Voraussetzung, dass Arbeitsabläufe tatsächlich schwierig oder unstrukturiert sind; wichtiger ist die subjektive Einstufung der entsprechenden Tätigkeiten durch die Beschäftigten selbst. Eine solche Analyse von Fehlzeiten muss allerdings organisatorisch strikt von personenbezogenen Auswertungen getrennt werden: Dies bedeutet, dass auf keinen Fall Rückschlüsse auf 8 Personalkostenmanagement816 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 816 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 817 das Fehlzeitverhalten einzelner Personen möglich sein dürfen, was für den Einsatz unternehmensexterner Forscher und Berater spricht. Bei der Beurteilung von Fehlzeiten als strategischem Kostenfaktor sind neben ihrer absoluten Höhe drei Differenzierungen wichtig: • Innerhalb eines Unternehmens lassen unterschiedliche Fehlzeiten bei vergleichbaren Abteilungen oder Betrieben wichtige Rückschlüsse auf spezielle Einflussfaktoren in diesen Bereichen zu. Hier können Fehlzeitenstatistiken als vergleichendes Kontrollinstrument zu einem wichtigen Steuerungsfaktor im Unternehmen werden. • Ferner ist die relative Höhe der Fehlzeiten im Vergleich zu unmittelbaren Konkurrenzunternehmen entscheidend. Sind Unternehmen in der Lage aufgrund von geringen Fehlzeiten kostengünstig zu produzieren, so hat dies einen unmittelbaren Einfluss auf die strategische Erfolgsposition des Unternehmens, was die Bedeutung derartiger Fehlzeitenvergleiche rechtfertigt. • Wichtig ist darüber hinaus die relative Höhe der Fehlzeiten im internationalen Vergleich. Hier schneiden Deutschland, Österreich und Großbritannien mit einer Fehlzeitenquote von 3 % sehr gut ab, während die Fehlzeitenwerte in Norwegen mit 8 % sowie in Belgien mit 5–7 % höher liegen (vgl. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2010, 3–7). Nicht zuletzt aufgrund der Kostenwirkungen stellt damit die Fehlzeitenanalyse ein wichtiges Instrumentarium für das strategische Personalkostenmanagement dar. Fehltage 7 11 15 19 23 27 Männer Frauen Altersgruppen 9 13 17 21 25 < 25 insgesamt = 6055-5950-5445-4940-4435-3930-3425-29 Beschäftigte insgesamt Abbildung 8.6 : Fehlzeiten nach Geschlecht und Altersgruppen (vgl. Radunz/Kretschmer 2011, 399) 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 817 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 816 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 817 Sie entschlüsselt die Fülle an Einflussfaktoren und impliziert, dass Aktionen zur Beseitigung isolierter Verursachungsfaktoren nur äußerst selten von Erfolg gekrönt sein dürften. Abbildung 8.7 zeigt zusammenfassend die verschiedenen Formen der Fehlzeiten sowie das Ausmaß, in dem sie direkt oder indirekt zu beeinflussen sind. 8.2.4 Umfeld: Lohnpolitik 8.2.4.1 Entgeltentwicklung Die Entwicklung der Beschäftigungsentgelte ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor, der sich direkt im Personalaufwand niederschlägt. Übersicht 8.9 bringt einen Vergleich der Arbeitskosten im Dienstleistungssektor für die Jahre 2008, 2010 und 2011. Man erkennt deutlich die Zunahme der Arbeitskosten: Im Jahr 2011 insgesamt um 2,4 %, wobei bei den Finanzdienstleistern und den Unternehmensdienstleistungen ein Anstieg von 3,3 % zu verzeichnen ist. Ebenfalls sind immer noch Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschland vorhanden (Übersicht 8.10): Greift man als Beispiel das produzierende Gewerbe heraus, so ist zwar das geleistete Entgelt in Ostdeutschland leicht höher, dafür aber Urlaub und Sonderzahlungen geringer. beeinflussbar durch betriebliche Gesundheitsförderung beeinflussbar durch systematische Gesprächskonzeption z. B. Bewegungstraining, Rückenschule, Gesundheitsteams z. B. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche 3 % 2 % gesetzliche Regelungen 1–2 % (abhängig vom Frauenanteil) Kuren, Rehabilitation 0,5 % Krankenstand 5 % oder höher entschuldigte Fehlzeiten 1 % unentschuldigte Fehlzeiten 0,5 % motivationsbedingte Abwesenheit medizinische Notwendigkeit Fehlzeiten ca. 9% Abbildung 8.7 : Fehlzeiten und ihre Beeinflussbarkeit (Brandenburg/Nieder 2009, 15) 8 Personalkostenmanagement818 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 818 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 819 Westdeutschland Ostdeutschland 2008 2010 2011 2008 2010 2011 Entgelt für geleistete Arbeitszeit 75 % 75 % 75 % 78 % 78 % 78 % Vergütung arbeitsfreier Tage 17 % 18 % 17 % 17 % 17 % 17 % Urlaub 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % Entgeltzahlung im Krankheitsfall 3 % 3 % 4 % 3 % 4 % 4 % bezahlte Feiertage 4 % 4 % 4 % 4 % 4 % 4 % Sonderzahlungen 8 % 7 % 8 % 5 % 5 % 5 % Vermögensbildung 0,4 % 0,4 % 0,4 % 0,3 % 0,3 % 0,3 % fest vereinbarte Sonderzahlungen 7 % 7 % 7 % 5 % 5 % 5 % Sozialversicherungsbeiträge Arbeitgeber 19 % 19 % 19 % 20 % 20 % 20 % Betriebliche Altersversorgung 6 % 6 %% 6 % 2 % 2 % 2 % sonstige Personalzusatzkosten 4 % 4 % 4 % 4 % 4 % 4 % Arbeitskosten insgesamt 129 % 129 % 129 % 126 % 126 % 127 % Übersicht 8.10 : Personalkosten im produzierenden Gewerbe; gerundet in Prozent des Bruttogehalts (vgl. Schröder 2012, 12) Für die wissenschaftliche Forschung ist nicht nur die Entwicklung absoluter Entgeltzahlungen interessant, sondern vielmehr die daraus resultierenden Folgen. So befasst sich eine Studie (Wilkinson 2012) mit dem Zusammenhang des gewohnten Lebensstandards mit der Entgeltentwicklung und der generellen ökonomischen Entwicklung der letzten 150 Jahre in England. Dabei identifizierten die Forscher vier interagierende Prozesse: 2008 2010 2011 Arbeitskosten (in EUR) Handel 41.641 42.900 44.120 Verkehr und Lagerei 40.761 41.910 42.930 Finanzdienstleistungen 71.870 73.860 76.290 Unternehmensdienstleistungen 60.495 62.060 64.120 darunter Bruttolohn und -gehalt (in EUR) Handel 32.855 33.870 34.790 Verkehr und Lagerei 31.709 32.610 33.340 Finanzdienstleistungen 54.505 56.000 57.710 Unternehmensdienstleistungen 48.555 49.830 51.400 Personalzusatzkosten (in EUR) Handel 16.190 16.670 17.230 Verkehr und Lagerei 16.784 17.320 17.840 Finanzdienstleistungen 31.970 32.170 33.510 Unternehmensdienstleistungen 22.541 23.020 24.030 Übersicht 8.9 : Arbeitskosten im Dienstleistungssektor von 2008, 2010 und 2011 (vgl. Schröder 2012, 14) 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 819 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 818 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 819 – einen progressiven Anstieg des Produktionspotenzials des Systems, – eine Durchdringung an mengenmäßiger und variantenreicherer Konsumgütervielfalt und einer damit verbundenen Anhäufung von Produkten bei Konsumenten und die Nutzung von Krediten, – eine Verschmelzung der Lebensstandards mit realen Löhnen und ein kollektives Sparen, und – eine Verbreitung eines gehobenen Lebensstandards durch kollektives Sparen und ein Wachstum des Wohlfahrtstaates, in dem ein Nichterreichen des Lebensstandards mit Armut gleichgesetzt wird. Dieser Kreislauf, in dem die Entgeltentwicklung eine treibende Kraft spielt, kann somit sowohl zu einem positiven virtuous circle führen, andererseits aber auch in einer Abwärtsspirale als vicious circle enden, was insbesondere in wirtschaftlichen Krisenzeiten beobachtbar wird. 8.2.4.2 Entgeltstrukturen Tarifverträge stellen strategische Barrieren einer unternehmerischen Entgeltpolitik dar, da sie unternehmensextern Leistungsnormen, Kostenstrukturen und Flexibilitätsrestriktionen vorgeben. Gleichzeitig wirken sie aber auch komplexitätsreduzierend, weil viele Einzelfälle generalisiert werden. Tarifverträge stellen nicht nur Rahmenbedingungen für das betriebliche Personalkostenmanagement dar, auf die ein Unternehmen reagiert, sondern dienen auch als Ausgangspunkt für strategische Überlegungen: Abhängig von den festgelegten Vereinbarungen können Flexibilisierungs- und Motivationspotenziale unterschiedlich genutzt werden. In Deutschland herrschen bislang Flächentarifverträge vor, die zwischen den Tarifparteien abgeschlossen werden und in der Regel durch die Bundesregierung als allgemeinverbindlich erklärt werden. Diese Praxis wird derzeit kritisch hinterfragt, da sie die betriebliche Flexibilität einschränken kann, die infolge von Rezession, Globalisierung und Technisierung stark beansprucht ist: Flächentarifverträge führen in der Tendenz Lohnerhöhungen für alle tarifgebundenen Arbeitnehmer und Arbeitgeber einer Region ohne Berücksichtigung des Produktivitätszuwachses des einzelnen Unternehmens, seiner Rentabilität und Leistungsfähigkeit in gleicher Weise herbei. Seit einigen Jahren ist in Deutschland eine abnehmende Tarifbindung zu beobachten (vgl. Bispinck 2010, 10): Im Jahr 2008 arbeiteten in Deutschland 61 % der Beschäftigten in tarifgebundenen Unternehmen. Im Vergleich dazu waren es im Jahr 1998 durchschnittlich noch 74 %. Ursachen für den Rückgang liegen beispielsweise darin, dass sich Unternehmen durch Aufspaltung und Outsourcing aus Tarifverträgen herauslösen. Neu gegründete Unternehmen vermeiden dann den Beitritt zum Arbeitgeberverband und schließen auch keine Firmentarifverträge ab (vgl. Bispinck 2010, 10). Betrachtet man exemplarisch die aktuelle Situation im Baugewerbe, so ergibt sich folgendes Bild (Statistisches Bundesamt 2013): • Laufzeiten und Wochenarbeitszeit sind in den Tarifverträgen West-, Ostdeutschland und Berlin identisch; lediglich die Tarifhöhe variiert. Im Bau- 8 Personalkostenmanagement820 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 820 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 821 hauptgewerbe beispielsweise liegt das tarifliche Einstiegsgehalt eines Facharbeiters mit einer mindestens dreijährigen Berufsausbildung bei 17,07 Euro im früheren  Bundesgebiet, bei 15,54 Euro in den neuen Ländern und bei 16,86 Euro in Berlin. • In Deutschland gelten im Bauhauptgewerbe allgemeinverbindliche Mindestlöhne. Im früheren Bundesgebiet und in Berlin liegt der Mindestlohn für Werker und Maschinenwerker bei 11,05 Euro und für Fachwerker, Maschinisten und Kraftfahrer bei 13,70 Euro. In den neuen Ländern gilt für beide Gruppen ein Mindestlohn von 10,25 Euro. • Zudem besitzen die Lohntarifverträge Öffnungsklauseln, bei denen tarifgebundene Unternehmen in wirtschaftlich schlechteren Zeiten die vereinbarten Tariflöhne um bis zu 6 % absenken können, wobei der Mindestlohn aber nicht unterschritten werden darf. Gerade der letztgenannte Punkt ist wichtig, da er auf eine zumindest partielle Verlagerung von Regelungen auf die Betriebsebene hinausläuft. Als Konsequenz vieler dieser Regelungen ist es für das Personalkostenmanagement eine mögliche strategische Option, auf die Individualisierung und „Verbetrieblichung“ der Entlohnungsgestaltung hinzuwirken, um somit die Restriktionen der Tarifverträge spezifisch anpassen zu können. „Verbetrieblichung“ führt aber zu einer Erhöhung der Transaktionskosten für das Unternehmen, ist also durchaus differenziert zu betrachten. 8.2.4.3 Entgeltverhandlungen Egal, ob die Verhandlungen um Entgelt und weitere Aspekte der betrieblichen Arbeitsverhältnisse auf Unternehmensebene oder überbetrieblich gelöst werden, dreht es sich immer um Verhandlungen, die entsprechend zu gestalten sind. In einer explorativen Studie lokalisierte Dudo von Eckardstein (1997b) drei auch heute noch gültige Kooperationsmuster zwischen Betriebsrat und Management zur Entwicklung betrieblicher Entlohnungssysteme: • Das Co-Management basiert auf gegenseitigem Verständnis für die Ziele und Konsens darüber, dass unternehmerische Effizienz die Voraussetzung der Realisierung der Ziele ist. Vorteile liegen darin, dass Vertrauen die Lösungsfindung erleichtert, durch das Einbringen der Lösungskompetenz beider Seiten die informatorische Basis verbreitert und die kollektivvertraglichen Spielräume voll genutzt werden können. Eine Gefahr für diesen Typ besteht für den Fall des Vertrauensbruchs in der Gefährdung des gesamten Verhandlungsprozesses sowie in dem Risiko, dass die Verhandlungspartner ihren Bezugsgruppen als illoyal und schwach erscheinen. Aus Sicht der kollektiven Ebene steht der Chance einer Erprobung innovativer Einzellösungen das Risiko der Schwächung der Verbandspolitik gegenüber. • Das Expertenmodell basiert auf der Auffassung, dass sich am ehesten spezialisierte Fachleute auf betriebliche Entlohnungsmodelle einigen können, welche dann im Handlungsrahmen des Tarifvertrages durch ein paritätisch besetztes Gremium ausführlich ausgearbeitet werden. Ziel ist der Interessenausgleich zwischen Effizienzsteigerung und Verteilungsinteressen. Vorteil dieses Typs ist die Versachlichung von Verteilungskonflikten; er setzt aber die Gewährung fachlicher 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 821 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 820 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 821 Eigenständigkeit und daraus abgeleiteter Entscheidungsautonomie sowie die Verfügbarkeit von Experten voraus. Damit ergeben sich als mögliche Nachteile eine tendenziell geringe Innovationsrate über die fachliche Entlohnung hinaus und die Vernachlässigung von Akzeptanzüberlegungen. • Das Zwei-Parteien-Modell basiert auf der eindeutigen Rollentrennung in Arbeitgeber als Initiatoren und Betriebsrat als Begutachter neuer Entlohnungsmodelle. Der Betriebsrat lässt sich kaum in die Konzeptionierung von Vorschlägen einbinden und verfolgt andere Interessen als die betriebliche Effizienzerhöhung. Gefundene Lösungen orientieren sich eng an dem tarifvertraglich vorgegebenen Rahmen und werden mit geringem Verhandlungsaufwand erreicht. Vorteile und Nachteile sind denen des Co-Managements entgegengesetzt: Stabile Rollengefüge und Machtstrukturen ermöglichen die Realisierung tarifvertraglicher Vereinbarungen auf Unternehmensebene, allerdings fließen spezifische betriebliche Belange kaum in die Entlohnungssysteme ein. Da diese Kooperationsmuster nicht rechtlich vorgegeben sind, sondern Verhandlungsspielräume abbilden, können sie Gegenstand strategischer Entscheidungen für das Personalkostenmanagement werden: Ein Kooperationsmuster muss keine emergente Strategie darstellen, sondern kann proaktiv gewählt und von beiden Verhandlungspartnern zur Erreichung ihrer Ziele verantwortet werden. Die jüngere Forschung entwickelt Konzepte zur Entgeltverhandlung, die auf der Spieltheorie basieren und für beide Seiten angenehm erscheinen (Olderanti/Li/ Wilde 2012). In Form eines Entscheidungsunterstützungssystems werden bei diesem Vorschlag Unsicherheiten, wie Umsatzentwicklung, Inflation, die Anzahl an Wettbewerbern oder Produktionskosten, durch eine Entgeltformel berücksichtigt, was die Unsicherheiten und wahrgenommene persönliche Vor- oder Nachteile auf beiden Seiten verringern soll. Die empirische Forschung zur Entgeltverhandlung befasst sich mit den Auswirkungen und möglichen Ausgängen der Verhandlungen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. In einer Studie (Kuang/Moser 2011) wurde untersucht, ob sich die Option einer Entgeltverhandlung im Gegensatz zu Festlohnverträgen auf die Arbeitsanstrengung des Mitarbeiters sowie den Unternehmensumsatz auswirken. Dabei unterstellten die Autoren keine Informationsasymmetrien zwischen den Vertragsparteien, um den psychologischen Effekt der Verhandlungsoption isoliert zu betrachten. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass sowohl die Arbeitsanstrengung der Mitarbeiter als auch der Unternehmensgewinn bei ergebnisbasierten Verträgen geringer ausfielen, wenn die Möglichkeit zu Entgeltverhandlung bestand. Bei Festgehaltsverträgen konnte kein Einfluss festgestellt werden. Dieses auffällige Ergebnis widerspricht nach Ansicht der Autoren der gängigen Auffassung, dass Mitarbeiter in die Entgeltfindung eingebunden werden sollten, um die Zufriedenheit mit dem Kontextfaktor Geld zu erhöhen. Die Studienergebnisse deuten jedoch eindeutig darauf hin, dass das Unternehmen durch Anbieten einer Verhandlungsoption geringere Leistungsmotivation einkauft. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine andere Studie (Bárcena-Ruiz/Campo 2009), die Unterschiede zwischen der simultanen Gehaltsfestlegung und der sequenziellen Entgeltverhandlung hinsichtlich der Ausgaben für Forschung und Entwicklung untersuchte. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die Investitionen 8 Personalkostenmanagement822 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 822 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 823 bei einer sequenziellen Entgeltverhandlung geringer ausfallen und sich damit auf die Unternehmensproduktivität auswirken. Entgeltverhandlungen sind nach diesen Ergebnissen differenziert zu betrachten. Sie eröffnen zwar einerseits Partizipation der Mitarbeiter am eigenen Fortkommen, andererseits rufen sie psychische Prozesse hervor, die bei Mitarbeitern zu einem Gefühl führen, nicht das Beste herausgeholt zu haben, ähnlich wie bei Preisverhandlungen für Produkte, und damit unzufrieden stimmen. 8.2.5 International: Entlohnungsstrategie 8.2.5.1 Problematik Die Personalkostenstruktur ist aufgrund internationaler Unterschiede eine zentrale Basis für Entscheidungen der internationalen Unternehmensführung und eine entsprechende Entlohnungsstrategie daher unverzichtbar. Dass Lohn- und Lohnnebenkosten international unterschiedlich hoch sind (Übersicht 8.11), ist hinlänglich bekannt und regelmäßig Gegenstand in der politischen und tariflichen Auseinandersetzung. Dementsprechend ist dieses Argument auch Grundlage von Produktionsstandortentscheidungen. Bei der Diskussion der absoluten Höhe der Entgelte sind allerdings die unterschiedliche Kaufkraft sowie auch Produktivität, Qualitätsstandard und Infrastruktur in den einzelnen Ländern zu berücksichtigen. Arbeitskosten je Stunde Privatwirtschaft (in EUR) auf 100 EUR Bruttoverdienst entfielen zusätzlich x EUR Lohnnebenkosten Belgien Bulgarien Dänemark Deutschland Frankreich Griechenland Italien Luxemburg Österreich Polen Großbritannien 39,30 3,50 38,90 30,10 34,20 16,40 26,70 33,70 29,20 7,10 20,10 47,00 19,00 15,00 28,00 50,00 29,00 41,00 15,00 37,00 20,00 16,00 Übersicht 8.11 : Arbeitskosten und Lohnnebenkosten ausgewählter EU Länder 2011 (nach Statistisches Bundesamt 2011) Das Personalmanagement ist von der Unterschiedlichkeit der Arbeitskosten insofern betroffen, als sie den Auslandseinsatz von Mitarbeitern betrifft. Aufgrund der länderspezifischen Besonderheiten wirft gerade diese Entlohnung von Mitarbeitern im Auslandseinsatz besondere Schwierigkeiten auf. Unterschiedliche Währungssysteme und damit verbundene Kaufkraftdifferenzen, abweichende Steuerbelastungen und gesetzlich festgelegte Sozialleistungen erklären die Probleme, ein angemessenes Entlohnungssystem für die im Auslandseinsatz tätigen Mitarbeiter zu entwickeln. 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 823 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 822 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 823 Aus diesem Grund gelten die allgemeinen Anforderungen an Vergütungssysteme in besonderem Maße auch für die Entlohnung der im Ausland eingesetzten Mitarbeiter. Dazu zählen vor allem – Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit, – Generalisierbarkeit und Differenzierbarkeit, – Einfachheit und Transparenz, – Flexibilität und Universalität, – Marktgerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit sowie – Strategiebezogenheit und Umsetzbarkeit. Diese Kriterien sind bereits im nationalen Kontext schwer umsetzbar und bereiten erst Recht in Verbindung mit auslandsspezifischen Besonderheiten (wie Gesetzeslage und „übliche Praxis“) erhebliche Schwierigkeiten. Aus den zuvor genannten allgemeinen Anforderungen ergeben sich drei spezifische Anforderungen: • Die Vergleichbarkeit des Gesamteinkommens von Mitarbeitern, die in unterschiedlichen Ländern in gleichwertigen Positionen tätig sind, sollte gewährleistet sein. • Es sollte eine Gleichstellung von Angehörigen des Stammhauses unabhängig vom jeweiligen Einsatzort hinsichtlich der Gesamtentwicklung des Gehaltsniveaus und der sozialen Absicherung erfolgen. • Es sollte die Entlohnung von Mitarbeitern des Stammhauses und von Landesangehörigen nach gleichen Grundsätzen erfolgen. Die Regelung des Entgelts bei Auslandsentsendung ist besonders wegen der systemimmanenten Zielkonflikte äußerst problematisch und hat zu einer entsprechenden Variantenvielfalt geführt, die eine entsprechende systematische Vorgehensweise erforderlich macht. 8.2.5.2 Systematik Aufgrund der in ihren Konsequenzen sehr weitreichenden Problematik der Entlohnung von Mitarbeitern im Ausland überrascht es nicht, dass zu diesem Thema eine Flut unterschiedlichster Antworten entwickelt wurde. Sie lassen sich aber immer wieder auf folgende vier Varianten zurückführen (vgl. Wirth 1996, 377–379). Stammlandbezogen Bei dieser Variante erfolgt die Vergütung durch die Orientierung am Gehaltsniveau des Stammlandes (home country based). Ziel dieses Ansatzes ist es, dem entsandten Mitarbeiter ein Gehalt zu zahlen, das er für eine vergleichbare Tätigkeit im Heimatland erhalten würde. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, dass der Mitarbeiter auf keinen Fall schlechter gestellt wird als Mitarbeiter auf vergleichbaren Positionen im Stammland, da finanzielle Nachteile durch entsprechende Zulagen ausgeglichen werden. Die Problematik dieser Vorgehensweise besteht darin, dass Mitarbeiter gleicher Qualifikation, aber unterschiedlicher Herkunft, unterschiedlich entlohnt werden. Zudem können Mitarbeiter im Auslandseinsatz durch Zulagen eine höhere Vergütung erhalten als Mitarbeiter auf vergleichbaren Positionen im Heimatland, ohne notwendigerweise besonderen Belastungen ausgesetzt zu sein. 8 Personalkostenmanagement824 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 824 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 825 Eine Möglichkeit zur Umsetzung dieses Ansatzes ist der „Balance Sheet Approach“. Hier wird davon ausgegangen, dass sich das Grundgehalt an dem Gehaltsniveau des Heimatlandes orientiert und dann um ausländische Gehaltskomponenten ergänzt wird (Übersicht 8.12). inländisches Bruttogrundgehalt (Basislohn) – inländische Steuern – inländische Sozialabgaben – inländische Wohnkosten = verfügbares inländisches Nettogrundgehalt +/–Kaufkraftausgleich + allgemeine Auslandszulage + ausländischer Mieteigenanteil = ausländisches Nettosollgehalt in Landeswährung + ausländische Sozialabgaben + ausländische Steuern = ausländisches Bruttosollgehalt Übersicht 8.12 : Berechnung des ausländischen Bruttosollgehalts (vgl. Wirth 1996, 385–387) Mit dem Grundgehalt sollen die Anforderungen der Stelle unabhängig von dem jeweiligen Einsatzort abgegolten werden. Der getrennte Ausweis erleichtert dabei die Entsendung und Rotation von Mitarbeitern im Auslandseinsatz: Denn zum einen dient das Grundgehalt als Bemessungsgrundlage für die variablen Auslandszulagen sowie von Pensionszuwendungen und Gewinnbeteiligungen. Zum anderen können Unterschiede im Bruttogehalt dem Entsandten leichter verständlich gemacht werden. Weiterhin wird die Rückgliederung ins Heimatland erleichtert, da das Grundgehalt der Gehaltsentwicklung im Heimatland angeglichen werden kann. Vom inländischen Bruttogrundgehalt werden inländische Steuern und Sozialabgaben abgezogen. Gastlandbezogen Eine vollkommen andere Philosophie liegt dieser Variante zugrunde. Hier erfolgt die Vergütung durch Orientierung am Gehaltsniveau des Gastlandes (host country based). Ziel dieses Ansatzes ist eine einheitliche Gehaltsstruktur für alle Mitarbeiter eines Standortes. Ins Ausland entsandte Mitarbeiter werden also in gänzlicher Hinsicht den ausländischen Mitarbeitern gleichgestellt. Hier stellt sich allerdings das Problem, Mitarbeiter für den Auslandseinsatz zu motivieren, wenn das Gehalt im Gastland deutlich unter dem des Heimatlandes liegt. Die gastlandbezogene Vergütung ist sicherlich ein relativ extremer Ansatz, der – soweit erkennbar – nur selten zum Einsatz kommt. Gemischte Ansätze Diese versuchen, eine gastlandbezogene Vergütung zu realisieren, gleichzeitig aber auch die hierdurch entstehenden Härten zu reduzieren. 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 825 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 824 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 825 Dabei orientiert sich das Grundgehalt des Mitarbeiters am Einkommensniveau des Gastlandes. Der Mitarbeiter erhält aber Zulagen, um Differenzen zu seinem ursprünglichen Einkommensniveau auszugleichen. Das Entgelt im Auslandseinsatz setzt sich somit aus verschiedenen Bestandteilen zusammen: Zu dem Grundgehalt des Mitarbeiters kommen Vergütungsbestandteile, die den jeweiligen länderspezifischen Gegebenheiten und Erfordernissen Rechnung tragen. Internationaler Referenzansatz Eine besondere Form des gemischten Ansatzes ergibt sich, wenn der Basislohn laut Übersicht 8.12 standardisiert für das gesamte Unternehmen gilt. Ein europäischer Konzern hätte bei diesem Modell ein beispielsweise in Euro ausgearbeitetes Gehaltsschema, auf das dann die länderspezifischen Zulagen kommen würden. Dieser Referenzansatz bietet den Vorteil der Vergleichbarkeit und erfüllt auch sonst die oben genannten Anforderungen weitgehend. Er könnte aber auf Akzeptanzprobleme stoßen, wenn er entsandte Mitarbeiter der Muttergesellschaft schlechter stellt als das reine stammlandbezogene System. In der Praxis wird der stammlandbezogene Ansatz präferiert (Übersicht 8.13). Europa zeigt dabei mit 49 % in 2012 beziehungsweise 43 % in 2009 eine unterdurchschnittliche Orientierung am stammlandbezogenen Vergütungsansatz, während der gastlandbezogene Ansatz und der mitarbeiterorientierte Ansatz (Gehaltsorientierung am besser zahlenden Land) überdurchschnittlich vertreten sind. Dies weist für Europa eine Tendenz zum stammlandbezogenen Ansatz aus, wohingegen die anderen betrachteten Regionen keine Änderungstendenzen aufweisen. Individuell variable Verhandlungen stellen mit 7 % in 2012 und 9 % in 2009 in Europa immer noch einen nicht zu vernachlässigenden Anteil an Entlohnungsstrategien dar. Gänzliche Standardisierung scheint hier demnach noch nicht erreicht. Vergütungsmodell Europa Amerika Asien gesamt stammlandbezogen 2009 43 % 68 % 57 % 60 % 2012 49 % 68 % 58 % 60 % gastlandbezogen 2009 21 % 5 % 16 % 11 % 2012 19 % 6 % 19 % 11 % unternehmenszentralstandortbezogen 2009 4 % 11 % 11 % 9 % 2012 4 % 10 % 9 % 8 % mitarbeiterbezogen höheres Gehalts niveau Gast-/oder Stammland 2009 16 % 5 % 3 % 8 % 2012 12 % 4 % 2 % 7 % individuelle Verhandlung 2009 9 % 9 % 8 % 8 % 2012 7 % 8 % 7 % 8 % andere 2009 7 % 2 % 5 % 4 % 2012 8 % 3 % 5 % 5 % Übersicht 8.13 : Einsatz von Vergütungsmodellen zur internationalen Entsendung von Mitarbeitern (KPMG 2012, 31; KPMG 2009, 50–51) 8 Personalkostenmanagement826 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 826 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 827 Die bevorzugten Entlohnungspraktiken hängen stets von der institutionellen und kulturellen Umwelt des Heimatlandes ab, und führen so zu unterschiedlichen Entlohnungspräferenzen zwischen deutschen und spanischen Expatriates (Warneke/ Schneider 2011). Aus diesen kulturellen Differenzen leiten die Autoren große Behandlungsnotwendigkeiten für Unternehmen ab, um individuelle Verhandlungen mit einzelnen Expatriates zu vermeiden. Die internationale Entlohnungsstrategie stellt sich als diffizil dar, da sie nicht nur Auswirkungen auf den betroffenen Expatriate hat, sondern auch die Mitarbeiter im Entsendungsland betrifft, besonders, wenn aufgrund großer Entlohnungsdifferenzen ein soziales Ungerechtigkeitsempfinden entsteht. Eine Meta-Studie (Leung/ Wang/Hon 2011) hat sich mit diesen negativen Auswirkungen der Entlohnungsdifferenzen zwischen lokalen Mitarbeitern und Expatriates beschäftigt. Sie kam zu dem Ergebnis, dass die Differenzen zu negativen Reaktionen gegenüber den Expatriates führen und kein Klima der Inclusion entstehen kann. Hoher Unternehmenserfolg wirkte zudem auf die negative Beziehung zwischen wahrgenommenen Entlohnungsunterschieden einerseits und der Arbeitszufriedenheit sowie dem Commitment gegenüber der Organisation andererseits. Dies bedeutet, dass sich die Kluft der Entlohnungsunterschiede sowohl auf die Arbeitszufriedenheit als auch auf das Commitment bei hohem Unternehmenserfolg hochgradig negativ auswirkt (Übersicht 8.8), da die Unterschiede hier noch intensiver wahrgenommen werden und eine Ungleichbehandlung unfair erscheint. Bei niedrigem Unternehmenserfolg gibt es hingegen keine Auswirkungen von Entlohnungsunterschieden auf das Commitment und die Arbeitszufriedenheit. 3,0 3,5 4,0 4,5 2,5 Missbilligung von Entlohnungsunterschieden hochniedrig A rb ei ts zu fri ed en he it geringer Unternehmenserfolg hoher Unternehmenserfolg 3,0 3,5 4,0 4,5 2,5 Missbilligung von Entlohnungsunterschieden hochniedrig or ga ni sa tio na le s C om m itm en t Abbildung 8.8: Moderatoreffekt des Unternehmenserfolgs auf den Zusammenhang von organisationalem Commitment und der Missbilligung von Entlohnungsunterschieden zwischen lokalen Mitarbeitern und Expatriates (Leung/Wang/Hon 2011, 63) 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 827 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 826 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 827 8.2.5.3 Logik Sucht man nach einer Entscheidungsregel für die Wahl des anzuwendenden Gehaltssystems, so wird man bei der „pragmatischen Machbarkeit“ fündig: Danach dürfte das im Normalfall für die Entsandten günstigste System die höchste Präferenz genießen. Expatriates aus Deutschland werden daher meist für die stammlandbezogene Vergütung votieren, sofern sie das deutsche Gehaltsniveau dem Gastland gegenüber als höher einstufen. Aus strategischer Sicht ergibt sich das Entgeltsystem zwingend aus der Internationalisierungsstrategie und ist gleichzeitig auch ein wichtiges Mittel, um die internationale Personalstrategie zu kommunizieren. Das Unternehmen entscheidet also über das Entlohnungssystem in Abhängigkeit von der gewählten Internationalisierungsstrategie (Übersicht 8.14): • Danach ist das stammlandbezogene System ausschließlich für eine zentralistische Monokulturstrategie angebracht, da nur hier die extreme Dominanz des Stammhauses systemimmanent zwingend ist. • Das gastlandbezogene System ist zwingend für die dezentrale Multikulturstrategie, aber auch bei allen anderen multikulturellen oder dezentralen Ansätzen wählbar. • Das Mischsystem bietet sich als zulässige Option bei nicht-zentraler Monokulturstrategie an. • Der internationale Referenzansatz ist bei föderalistischer Mischkultur zwingend, ansonsten bei allen multi- oder mischkulturellen Strategien wählbar. Ausgenommen ist die „reine Form“ der polyzentrischen Strategie, also die dezentrale Multikulturstrategie. Diese Überlegungen sind beim gegenwärtigen Erkenntnisstand jedoch allenfalls als plausibilitätsgestützte Tendenzaussagen zu bewerten und bedürfen der weiteren empirischen Erforschung. Entscheidungs strategie Kulturstrategie Monokultur Multikultur Mischkultur zentral zwingend stammlandbezogen gastlandbezogen oder internationaler Referenzansatz gastlandbezogen oder internationaler Referenzansatz dezentral gastlandbezogen oder gemischter Ansatz zwingend gastlandbezogen gastlandbezogen oder internationaler Referenzansatz föderalistisch gemischter Ansatz oder internationaler Referenzansatz gastlandbezogen oder internationaler Referenzansatz zwingend internationaler Referenzansatz Übersicht 8.14 : Tendenzaussagen zu internationalen Entlohnungssystemen 8.2.6 Zusammenführung Für die Personalkostenstrukturierung als zentraler Bestandteil des strategischen Personalkostenmanagements gibt es – wie auch bei den anderen Managementfeldern – drei Varianten: 8 Personalkostenmanagement828 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 828 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 829 • Im Hinblick auf eine reaktive Strategie ist eine Struktur zu wählen, die sich bewusst am stärksten Wettbewerber ausrichtet. • Im Hinblick auf eine kontingenzaktive Strategie ist eine Belegschaftsstruktur zu wählen, die aufgrund ihrer Flexibilitätspotenziale unterschiedlichen Umweltzuständen gerecht werden kann. • Im Hinblick auf eine initiativaktive Strategie ist dagegen eine Personalstruktur zu wählen, die sich ausschließlich an dem beabsichtigten Wettbewerbsvorteil ausrichtet, der sich durch die realisierte Personalkostenstrategie ergibt. Damit ist für ein strategisches Personalkostenmanagement neben der Analyse- und Positionierungsphase auch die Implementierung handlungsleitend. Die reaktive ebenso wie die kontingenzaktive Strategie setzt ein möglichst zentrales strategisches Controlling der Personalkosten voraus. Eine Überlegung dazu wurde Ende der 1980er Jahre an der Universität des Saarlandes zusammen mit einem großen Chemieunternehmen gemacht und führte zum Konzept des Personalleitstandes. Auf Basis eines auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnittenen Kommunikationssystems kann dabei ein über eine Vielzahl von Schnittstellen vernetzter Datenleitstand aufgebaut werden, der zum einen den direkten Zugriff auf alle Personalstamm-, Abrechnungs-, Zeit-, Arbeitsplatz- und Personalkostendaten sowie die Personalstatistik- und die Personalplanungsdaten gestattet und zum anderen die Simulations- und Projektergebnisse des strategischen Personalplanungsprozesses enthält (vgl. Maasch 1996). Der Einsatz eines solchen Personalleitstands ist seit vielen Jahren bekannt. Er bietet gerade der Unternehmensleitung die Möglichkeit, eine aktuelle und komprimierte Übersicht über den Kostenstatus und weitere Informationen zu erhalten. Alle Varianten der strategischen Personalkostenstrukturierung setzen in der Analysephase eine hinreichende Durchdringung der Bestandskosten voraus, was auch eine adäquate Fortschreibung beziehungsweise Projektion in die Zukunft beinhaltet. Dazu gehören auch Kenntnisse, wie sich Bestand, Aktions- und gegebenenfalls auch Reaktionskosten beeinflusst durch das Unternehmensumfeld verändern können und welche Interdependenzen zwischen den Kostengruppen bestehen. In der Gestaltungsphase führt dies auf strategischer Ebene zu klaren Entlohnungsregeln, die für alle Unternehmensmitglieder in gleicher Form gelten. Somit ergibt sich die Personalkostenstrukturierung als Zusammenspiel von Menge und Preis, Kostengruppen und der strategischen Grundausrichtung, die Lohnpolitik und Internationalisierungsüberlegungen beinhaltet. Um die Personalkosten einer strategischen Handhabung zugänglich zu machen, kann somit auf die vier Grundprinzipien des strategischen Managements (vgl. Scholz 1997c, 44–133) zurückgegriffen werden und daraus Implikationen für eine Personalkostenstrategie abgeleitet werden: • Nach dem Prinzip des strategischen Verhaltens baut ein strategisches Personalkostenmanagement durch eine geeignete Personalkostenstruktur hinsichtlich Bestands-, Aktions- und Reaktionskosten ein strategisches Erfolgspotenzial im Unternehmen auf. Dies geht einher mit einer methodischen Beschränkung auf das als relevant Erachtete sowie Merkmale der Aktionsorientierung, beispielsweise gezieltes Benchmarking hinsichtlich der Personalkostenstruktur. Während 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 829 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 828 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 829 die allgemeine Kostenstruktur lediglich den Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten beziehungsweise am Umsatz ausweist, operiert die Personalkostenstruktur differenzierter: Sie unterscheidet zwischen den verschiedenen Anteilen der Entgeltbestandteile. Auch dies kann absolut (in Euro) oder relativ (in Prozenten) erfolgen. Mögliche Bezugsbasen sind dabei Unternehmensbereiche und/oder die Entwicklung im Zeitablauf. Die Personalkostenstruktur ergibt sich im Wesentlichen aus den Tarifabschlüssen, die durch Branche und Region determiniert sind, sowie durch Veränderungen der Sozialversicherung. • Das Prinzip der strategischen Effektivität verlangt eine klare Zielformulierung im Hinblick auf die Bestands-, Aktions- und Reaktionskosten unter Berücksichtigung der Stakeholderinteressen. Im Falle des Personalkostenmanagements sind das primär die Mitarbeiter und Führungskräfte, der Betriebsrat, die Gewerkschaften und die Anteilseigner. • Personalkosten werden zum strategischen Potenzial, wenn es gelingt, durch entsprechende Entlohnungssysteme eine (im Vergleich zur Konkurrenz) herausragende Qualitätsorientierung der Mitarbeiter oder aber einen belastungsarmen Personalkostenumfang zu erreichen. Strategische Bewegungen im Umfeld des Personalkostenmanagements, etwa die „Verteuerung“ der Arbeit in Deutschland bei gleichzeitiger Personalkostenreduktion im Ausland, wirken sich auf die Wettbewerbsfähigkeit aus. Strategische Barrieren sind vor allem in tarifvertraglichen Regelungen, Betriebsvereinbarungen und Mindestlöhnen zu finden. • Strategische Stimmigkeit bedeutet die konsistente Ausrichtung der Personalkostenkomponenten untereinander sowie zum unternehmerischen Gesamtsystem. Wenn beispielsweise über die Unternehmenskultur Qualitätsorientierung kommuniziert werden soll, muss auch das Entlohnungssystem darauf abgestimmt sein. Erst die stringente Ausrichtung des Personalkostenmanagements an den vier strategischen Prinzipien kann zu langfristig sinnvollen Lösungen führen. Hierbei spielt gerade die Personalkostenstrukturierung eine wichtige Rolle. 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 8.3.1 Überblick Die Aufgabe der taktischen Ebene liegt auch beim Personalmanagement in der Verbindungsfunktion zwischen strategischer und operativer Ebene: Auf der einen Seite disaggregiert sie zentrale Rahmendaten in bereichs- oder abteilungsbezogene Vorgaben, auf der anderen Seite aggregiert sie Planwerte, aber vor allem Istwerte. Diese Personalkostenbudgetierung entspricht somit den Grundcharakteristika der taktischen Planungsebene, indem sie Informationen aus der strategischen Ebene entsprechend dem Planungszusammenhang zerlegt und umgekehrt – vom einzelnen Mitarbeiter und vom einzelnen Arbeitsplatz abstrahierend – aus der operativen Ebene verdichtet. Zur Konkretisierung der Personalkostenbudgetierung ist zunächst auf die Budgetgrundlagen einzugehen, um dann die Methoden der Budgeterstellung zu diskutieren, gefolgt von Vorschlägen zur Budgetkontrolle. 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.