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8.1 Charakterisierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 812 - 817

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_812

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 797 8 Personalkostenmanagement 8 Personalkostenmanagement Inhaltsverzeichnis 8.1 Charakterisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 799 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 802 8.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 802 8.2.2 Menge und Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803 8.2.3 Unternehmen: Kostengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 805 8.2.3.1 Bestandskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806 8.2.3.2 Aktionskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 810 8.2.3.3 Reaktionskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 811 8.2.4 Umfeld: Lohnpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 817 8.2.4.1 Entgeltentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 817 8.2.4.2 Entgeltstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 819 8.2.4.3 Entgeltverhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 820 8.2.5 International: Entlohnungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 822 8.2.5.1 Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 822 8.2.5.2 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823 8.2.5.3 Logik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 827 8.2.6 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 827 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 829 8.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 829 8.3.2 Budgeterstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833 8.3.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833 8.3.2.2 Zero Base Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 835 8 Personalkostenmanagement798 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 798 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 799 8.3.2.3 Gemeinkostenwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 838 8.3.2.4 Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 839 8.3.3 Budgetkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843 8.3.3.1 Soll-Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843 8.3.3.2 Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844 8.3.4 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 846 8.4.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 846 8.4.2 Anforderungsabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 848 8.4.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 848 8.4.2.2 Analytische Arbeitsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 849 8.4.2.3 Summarische Arbeitsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854 8.4.2.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 855 8.4.3 Leistungsabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856 8.4.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856 8.4.3.2 Individualisierung: Cafeteria-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 865 8.4.3.3 Beteiligungsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 867 8.4.3.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 870 8.4.4 Sozialstatusabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 870 8.4.5 Lebensabschnittsabhängigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 871 8.4.6 Hierarchieabhängigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872 8.4.7 Marktabhängigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875 8.4.8 Zukunftsweisende Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 879 8.4.9 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883 8.5 Resümee und Vorschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884 8.6 Testfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 885 8.6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 885 8.6.2 Tagesaktuelles/Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886 8.6.3 Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886 8.6.4 International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886 8.6.5 (Multi)Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886 8.6.6 Klassiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 887 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 798 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 799 8.1 Charakterisierung Als Personalkosten gelten alle Kosten, die für die Bereitstellung und den Einsatz der menschlichen Arbeitskraft im Unternehmen anfallen. Personalkosten untergliedern sich in die tätigkeitsbezogenen Entgeltkomponenten (Lohn, Gehalt) und in die Personalnebenkosten (Übersicht 8.1). Personalnebenkosten ergeben sich aufgrund von gesetzlichen beziehungsweise tarifvertraglichen Vorschriften (wie Urlaubsgeld oder Arbeitgeberbeitrag zur Krankenversicherung) und aufgrund von freiwilligen Leistungen (wie Altersversorgung und Wohnungsbeihilfen). Personalkosten Entgelt für geleistete Arbeit Personalnebenkosten aufgrund von Tarif und Gesetz aufgrund freiwilliger Leistungen Lohn, Gehalt der Tarifangestellten, Gehalt der außertariflich Angestellten, sonstiges Entgelt Arbeitgeberbeiträge zur gesetzlichen Sozial- und Unfallversicherung, Tarifurlaub, Weihnachtsgeld, bezahlte Ausfallzeiten, werksärztlicher Dienst, Arbeitssicherheit, Schwerbehinderte, Kosten für Betriebsverfassung und Mitbestimmung, sonstige Kosten (Einmalzahlungen, Abfindungen etc.), vermögenswirksame Leistungen Küchen und Kantinen, Wohnungshilfen, Umzugsgeld, Fahrt- und Transportkosten, Spesen, soziale Fürsorge, Betriebskrankenkasse, Arbeitskleidung, betriebliche Altersversorgung, Versicherungen und Zuschüsse, Aus- und Weiterbildung, Firmenwagen, Firmenhandy, Kindergartenzuschüsse, sonstige Leistungen Übersicht 8.1 : Systematik der Personalkosten (erweitert nach RKW 1996, VII 498–501) Die Bedeutung der Personalkosten für den Unternehmenserfolg ist unbestritten. Besonders verkürzte Reaktionszeiten in Verbindung mit angespannter Budgetsituation machen rasche und exakte Personalkostenplanungen zur überlebenskritischen Herausforderung. Anders als bei Rohstoffen, Betriebsmitteln oder Zwischenprodukten wird bei Personalkosten nicht der Faktorverbrauch, sondern vorrangig immer noch die Anwesenheit der Arbeitnehmer bewertet. Abgesehen von reinen Verwaltungsaufgaben beschäftigt sich die Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen und das Personalmanagement im Speziellen mit Personalkosten primär unter vier Gesichtspunkten: 8.1 Charakterisierung 8 Personalkostenmanagement800 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 800 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 801 • Hinsichtlich der Entlohnung stellt sich die Frage nach Lohngerechtigkeit. Diese setzt sich aus – einer psychologischen Dimension (Gerechtigkeitsgefühl bei den Mitarbeitern), – einer unternehmenspolitischen Dimension (Gerechtigkeit des Entlohnungssystems), – einer rechtlichen Dimension (gesetzliche Regelungen zur Sicherstellung von Gerechtigkeit) sowie – einer ethischen Dimension (Anforderungs-, Leistungs- und Sozialgerechtigkeit) zusammen. • Zur Ausnutzung von Motivationswirkungen wird versucht, über Lohnanreizsysteme das Interesse der Mitarbeiter am Unternehmen und die individuelle Produktivität zu steigern. Während der überwiegende Teil der Autoren hier einen positiven Zusammenhang sieht, finden sich auch kritische Stimmen, die Anreizsysteme für alle Mitarbeiter als präventiven Rundumschlag nach dem Motto „Prävention ist besser als über die eigentliche Notwendigkeit von Behandlung nachzudenken“ kritisieren (Gneezy/Meier/Rey-Biel 2011, 192–193). • In der betrieblichen Realität befasst sich Personalkostenmanagement primär mit Personalkostenbudgets und der damit verbundenen Problematik der Personalkostenkontrolle. Hieraus leitet sich dann auch der gesamte Komplex des organisatorischen Downsizings (oder besser „Rightsizings“) ab (vgl. z. B. Cascio 2010), das im Wesentlichen über die Kostenwirksamkeit des Personalbestands operiert. • Im Zusammenhang mit Wachstums- und Strukturproblemen wird Personal als einzelwirtschaftlicher „Kostenverursachungsfaktor“ traditionell (vgl. Albach/Clemens/Friede-Mohr 1985) thematisiert, eine Diskussion, die angesichts der aktuellen Kostensenkungsprognosen in Unternehmen immer mehr in den Vordergrund rückt (z. B. Laudenbach 2006). Aus diesen Gründen gibt es im Personalmanagement explizit ein Kostenmanagement, zu verstehen als personalwirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der mit dem „Produktionsfaktor Arbeit“ verbundenen Kosten. Die aufgeführten Gesichtspunkte verdeutlichen das Spannungsfeld, in dem sich das Feld Personalkostenmanagement gerade im Rahmen von Nachhaltigkeit bewegt (vgl. Krüger 2010, 145): Zum einen sind Unternehmen aufgrund ihres Unternehmenszwecks darauf ausgerichtet, eine optimale Ressourcennutzung sicherzustellen und das bei möglichst geringen Kosten. Zum anderen besteht aber auch eine soziale Verantwortung für Mitarbeiter und die Gesellschaft. Personalkostenentscheidungen erfordern eine genaue Analyse von Kostenstruktur und Verursachungsfaktoren. Als Datenlieferanten für Personalkostenanalysen kommen das betriebliche Rechnungswesen sowie externe Statistiken in Frage (vgl. RKW 1996, 502–504): • Aus der Lohn- und Gehaltsabrechnung stammen Daten, die im Zuge der Entgeltermittlung für Lohn- und Gehaltszahlungen erhoben werden, sowie weitere regelmäßige oder einzelfallspezifische Zahlungen an Mitarbeiter und die daran gekoppelten Sozialversicherungsbeiträge des Unternehmens. • Die handelsrechtlichen Bestimmungen für die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) verlangen nach der Anpassung durch das Bilanzrichtliniengesetz 8.1 Charakterisierung 801 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 800 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 801 geschäftsjahrbezogene Personalkostendaten: So sind in der GuV in Position 6a die Löhne und Gehälter aufzuführen, in Position 6b die sozialen Abgaben und Aufwendungen für die Altersversorgung. Rückstellungen für Pensionen sind nach § 249 HGB grundsätzlich bilanzierungspflichtig. Problematisch ist die Zurechnung einzelner Personalaufwandsarten zur GuV-Position 8 „sonstige betriebliche Aufwendungen“ sowie Aufwendungen im Zusammenhang mit der Errichtung und dem Betrieb von Sozialeinrichtungen, da die relevanten Aufwandsarten in mehrere GuV-Positionen (7, 9, 13) eingehen. Weitere Zurechnungsprobleme werden durch periodenfremde Personalkosten ausgelöst. • Das interne Rechnungswesen liefert Entgelt und Personalnebenkosten als Einzelkosten sowie als Gemeinkosten, beispielsweise Kosten des Betriebsrates oder von Sozial- und Bildungseinrichtungen. Diese regelmäßigen oder ereignisbezogenen Personalkosten werden in der Regel nach Kostenstellen und Kostenträgern aufgeschlüsselt. • Ergänzt werden diese Informationen durch externe Erhebungen beispielsweise der Wirtschaftsverbände, der Kammern, der Bundesanstalt für Arbeit oder der Statistischen Ämter. Dazu zählen auch Untersuchungen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung im Hinblick auf Beschäftigtenzahl und Personalbasisaufwand. Mit Hilfe dieser Daten lassen sich wichtige und notwendige Erkenntnisse für die Personalkostenplanung gewinnen. Wie bei den übrigen Managementfeldern bietet sich eine Verteilung der Aufgaben auf die drei Managementebenen an: • Auf der strategischen Ebene steht die Entwicklung der Personalkostenstrategie im Vordergrund. Hierzu gehört die Analyse der Personalkostenstruktur: Neben einer Prüfung der internen und externen Bestimmungsfaktoren für die Personalkosten wird auf die Kostenstruktur und ihre Veränderungen beziehungsweise ihre Veränderbarkeit eingegangen. Auf dieser Ebene sind die Fragen bezüglich einer überbetrieblichen (sektoralen) Lohnpolitik zu beantworten. • Die Allokation des von der Finanzplanung festgeschriebenen Personalkostenbudgets fällt in den Aufgabenbereich der taktischen Ebene des Personalkostenmanagements. Hier kann ein gegebenes Personalkostenbudget restriktiv auf Aktivitäten im Personalbereich wirken und Modifikationen in der Entgeltstruktur sowie Beschränkungen bei Entwicklungs- und Beschaffungsmaßnahmen hervorrufen. Auf der taktischen Ebene als Personalkostenbudgetierung wird abteilungs-, projekt- oder kostenstellenbezogen geplant. • Auf der operativen Ebene steht die Personalentlohnung als mitarbeiterspezifischer Aspekt im Vordergrund. Unter Beachtung von Äquivalenz-, Anreiz- und Wirtschaftlichkeitsprinzip geht es hier um die Festlegung von (individuellen) Vergütungssystemen. Auch im Personalkostenmanagement gibt es also eine klare Trennung der logischen Managementfelder. Beim Personalkostenmanagement zeigt sich eine Dominanz der Top-down-Ableitung, wonach sich aus der Strategie das Budget und daraus schließlich die Entlohnung ergibt. 8 Personalkostenmanagement802 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 802 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 803 Betrachtet man allerdings die Zusatzrestriktion der nur geringen Variierbarkeit der Entlohnung, so wird deutlich, dass die Top-down-Komponente durch eine vorgeschaltete Bottom-up-Phase zu ergänzen ist. Hierbei müssen die nicht variierbaren Anteile der Entlohnung als „Fixkosten“ im Budget Berücksichtigung finden, was wiederum Einfluss auf die Strategie hat. Das Personalmanagement erfüllt auf allen drei Ebenen in mehrfacher Hinsicht Verbindungsfunktionen (Abbildung 8.1): Innerhalb des Personalbereiches werden die Kostenverursachungsfaktoren Bestand, Veränderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung) und Einsatz aufeinander abgestimmt; hinzu kommt die Verbindung zur übergeordneten Unternehmensplanung. 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung 8.2.1 Überblick Personalkostenstrukturierung bedeutet zum einen die Differenzierung der Personalkosten nach strategisch relevanten Kostenarten und zum anderen die daran anschließende Optimierung ihrer Zusammensetzung. Die Personalkostenstrukturierung bezieht sich auf drei zentrale Dimensionen (Abbildung 8.2): • Zunächst ist an den beiden Größen Menge und Preis anzusetzen. Die Menge bezieht sich dabei auf die geleistete Arbeitsmenge seitens der Mitarbeiter, die durch diverse Arbeitszeitmodelle und Belegschaftsstrukturen mehr oder we- 8.2 Strategische Ebene: Personalkostenstrukturierung Finanzplanung/ Unternehmensplanung P er so na lv er än de ru ng Personalkostenmanagement = Kostenverursachungfaktor= Information/Restriktion Freisetzung Entwicklung Beschaffung Personalbestand Personaleinsatz operativ: taktisch: strategisch: Strukturierung Budgetierung Entlohnung Abbildung 8.1 : Stellung des Personalkostenmanagements

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.