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1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 81 - 97

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_81

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 61 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 60 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 61 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien Die Entwicklung personalwirtschaftlicher Konzepte lässt sich von klaren Verhaltenspostulaten leiten, will sie nicht systemlos und simplizistisch vorgehen. Derartige Postulate (Abbildung 1.12) spiegeln immer auch die aktuellen Herausforderungen und Defizite wider, erheben aber – um zufälliges Aufspringen auf Modewellen zu verhindern – den Anspruch auf kontinuierliche Geltung. Sie sind Richtschnur für das Verhalten und gleichzeitig Prüfkriterien, anhand deren Erfüllungsgrades der Erfolg des Personalmanagements beurteilbar ist. 1.4.1 Basispostulate Die hier als „Basispostulate“ bezeichneten Anforderungen an das Personalmanagement beziehen sich auf übergeordnete Fragestellungen, die das Personalmanagement insgesamt betreffen und die später durch die Einzelpostulate ihre Konkretisierung finden. 1.4.1.1 Erfolgsorientierung „Erfolgsorientierung“ bedeutet, die personalwirtschaftlichen Aktivitäten explizit auf ökonomische Zielgrößen auszurichten. Personalarbeit ist kein Selbstzweck. Personalarbeit dient dazu, den Unternehmenserfolg zu steigern, da letztlich Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze nur in einem erfolgreichen Unternehmen erhalten können. Dies bedeutet natürlich nicht Verzicht auf 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien Erfolgsorientierung Professionalisierung N ac hh al tig ke it St im m ig ke itIndividualisierung Flexibilisierung Kundenorientierung Qualitätsorientierung Akzeptanzsicherung Abbildung 1.12 : Grundpostulate für ein effektives Personalmanagement 1 Aktualität62 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 62 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 63 die (Mit-)Verfolgung von sozialen Zielen. Zwangsläufig ergeben sich in diesem Zusammenhang schwer lösbare Zielkonflikte. Das Postulat der Erfolgsorientierung verlangt daher zum einen die Ausrichtung an Zielen, zum anderen und weitergehend die Existenz von ökonomischen Zielen in der Zweck-Mittel-Relation. Ob diese an letzter Stelle (Aktion → Mitarbeiterzufriedenheit → Unternehmensgewinn) oder an vorletzter Stelle (Aktion → Unternehmensgewinn → positive Arbeitssituation) stehen, ist in diesem Zusammenhang nicht bedeutsam. Der Erfolg des Personalmanagements ist über das tatsächliche Erreichen objektiver und subjektiver Erfolgskriterien messbar. Erfolgreiches Personalmanagement trägt zum Gesamterfolg des Unternehmens bei (Abbildung 1.13). Je nach zugrunde liegender Situation im Sinne von interner sowie externer Umwelt sind hierzu unterschiedliche aus der Personalstrategie abzuleitende Personalmanagementaktivitäten erfolgreich. Abgesehen von der Beziehung zur externen Umwelt ist daher immer von wechselseitigen Relationen auszugehen (Doppelpfeile): So hängt der Erfolg von der Personalarbeit ab, beeinflusst aber gleichzeitig die zur Verfügung stehenden Aktivitätspotenziale. Dies ändert aber nichts an der Relevanz des Postulats nach Erfolgsorientierung. Gerade für die Erfolgsrelevanz des Personalmanagements liegen eine Vielzahl fundierter wissenschaftlicher Erkenntnisse vor (vgl. z. B. Überblick bei Gmür/Schwerdt 2005 oder Metastudie von Subramony 2009). Ob Manager sie nutzen, hängt von ihrer Fähigkeit ab, sich bewusst auf dieses Basispostulat einzustellen und Personalarbeit mit Erfolgswirkung zusammenzubringen: Es zählt also nicht die Aktivität, sondern das Ergebnis. (interne) Umwelt Personalarbeit (Unternehmens-/Personal-)strategie (externe) Umwelt Erfolg Abbildung 1.13 : Erfolgsorientierung im Personalmanagement 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 63 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 62 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 63 1.4.1.2 Nachhaltigkeit „Nachhaltigkeit“ verlangt mach einer ressourcenschonenden Zukunftsorientierung, die bei der Personalarbeit ökologische, ökonomische und soziale Aspekte berücksichtigt. Dieses Postulat knüpft unmittelbar an die Ausführungen aus Abschnitt 1.2.1 zur Ökologie an. Geht man wie von einer verzögert einsetzenden und langfristig wirkenden Erfolgswirkung des Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg aus, so wird bereits an dieser Stelle die Notwendigkeit eines zukunftsorientierten Personalmanagements deutlich (z. B. Lähteenmäki/Storey/Vanhala 1998). Neben diesem zeitlichen Aspekt wird zudem auf die inhaltliche Ausrichtung des Personalmanagements abgestellt: • Da systemtheoretisch argumentiert (Bertalanffy 1968) die drei Dimensionen (ökologisch, ökonomisch, sozial) idealer Weise in einem Fließgleichgewicht münden und sich durch Rückkopplungsschleifen wechselseitig verstärken, führt ein nachhaltiges Personalmanagement langfristig zu einem besseren Personalmanagement und zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg (vgl. z. B. Colbert/ Kurucz 2007). • Diese Forderung nach Nachhaltigkeit gilt dabei nicht nur für Personalarbeit und Personalmanagement, sondern für die organisatorische Institution „ Personalabteilung“. Ihr kommt im günstigsten Fall eine Doppelfunktion zu: Zum einen richtet sie ihre eigenen Aktivitäten hinsichtlich zeitlicher und inhaltlicher Anforderungen nachhaltig aus. Zum anderen wirkt sie mit ihren Aktivitäten als Multiplikator im Unternehmen, um Nachhaltigkeit generell in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern (vgl. z. B. Gloet 2006, 407–411; Jabbour/Santos 2008). • Dies führt im Ergebnis zu positiven Effekten für das Unternehmen. Zum einen arbeitet das Unternehmen langfristig effizient: durch den bewussten Umgang mit Ressourcen (Menschen – sozial und Kapital – ökonomisch). Zum anderen führen Nachhaltigkeitsaktivitäten beim ökologischen Aspekt zu positiven Effekten für das (Arbeitsgeber-)Image des Unternehmens (vgl. z. B. Bauer/Aiman-Smith 1996, 455). Dies alles führt zur nahe liegenden Forderung von Adrian Wilkinson (2005, 1079), Nachhaltigkeit als integrativen Bestandteil des Personalmanagements zu prägen. 1.4.1.3 Stimmigkeit „Stimmigkeit“ bezieht sich nicht nur auf die Richtigkeit der Einzelaktivitäten, sondern vielmehr auf das Zusammenspiel der relevanten Faktoren. In Anlehnung an die bereits mehrfach (vgl. z. B. Waterman 1982; Scholz 1987a) thematisierte Stimmigkeit von Managementbestandteilen und -entscheidungen gelten auch für die Personalarbeit Stimmigkeitserfordernisse. In einem derartigen Stimmigkeitsansatz sind vor allem Stimmigkeiten zwischen – Unternehmensstrategie, – Personalstrategie, – Personalmanagementsystem, – Unternehmenskultur, 1 Aktualität64 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 64 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 65 – Unternehmensstruktur und – Unternehmensumwelt zu realisieren (Abbildung 1.14). Neben diesen „Inter-Fits“ zwischen den Komponenten sind die „Intra-Fits“ innerhalb von Personalstrategie und Personalmanagementsystem herzustellen. 1.4.1.4 Professionalisierung „Professionalisierung“ umfasst die konkrete Anwendung und die laufende Erweiterung der eigenen Kompetenzen im Sinne von Befähigungen und Befugnissen. Professionalisierung im Personalbereich ist mit zunehmender Differenzierung und funktionaler Spezialisierung in der Personalarbeit verbunden. Es manifestierte sich ursprünglich besonders deutlich im amerikanischen Sprachraum, wo vor allem zwei Schwerpunkte betont wurden: • Im Bereich der Personalführung wurden zunehmend Systeme gesucht, die eine Verbindung vom betrieblichen Personalmanagement zum strategischen Management realisieren; dies soll durch verbesserte Information, Personalentwicklung, Anreizstruktur und globalen Führungsstil die Abstimmung zwischen Mitarbeiterfähigkeit und strategischer Anforderung verbessern (vgl. Vicere 1987). • Im Hinblick auf das Personalmanagement als betriebliche Institution wurde nicht nur der Charakter von Mitarbeitern als Produktionsfaktor betont, sondern auch die Produktivität der Personalabteilung (vgl. Layton/Johnson 1987). Personalarbeit ist demzufolge an weit mehr zu messen als an der Zahl von „verwalteten Personen“. Vielmehr sind originäre, strategische Ziele zu entwickeln und umzusetzen. Unternehmensumwelt Unternehmensstrategie Personalstrategie Personalmanagementsystem Unternehmenskultur Unternehmensstruktur Abbildung 1.14 : Personalwirtschaftliche Gestaltungsbereiche für das Stimmigkeitspostulat 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 65 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 64 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 65 In Deutschland hat die von Hartmut Wächter (1987) ins Leben gerufene Professionalisierungsdiskussion durch die Rezession Mitte der 90er Jahre an neuer Aktualität gewonnen und auch empirische Untersuchungen nach sich gezogen. Professionalisierung ist der Prozess, Professionalität das Ergebnis. Professionalität bedeutet zunächst, dass Personen ihren Beruf besonders gut aus- üben. Innerhalb der beruflichen Tätigkeit wendet man Wissen so an, dass der Beruf auf einem „Profiniveau“ ausgeübt wird. Professionalisierung bedeutet weiterhin, dass bestimmte Aspekte bei der Ausübung des Berufes beachtet werden (Stein 2008, 38–39): • Professionalisierung bezieht sich auf das Wissen, in welchem Gebiet man professionell sein möchte oder muss und Verantwortung übernehmen wird. • Professionalisierung bezieht sich auf das hohe Kompetenzniveau im Sinn einer fachlich einwandfreien Anwendung des berufsspezifischen Fachwissens. • Professionalisierung bezieht sich auf die Verantwortlichkeit im Sinne eines Mitund Vorwärtsdenkens aus der Perspektive des Unternehmens, um dessen Zukunftsfähigkeit zu sichern. Allerdings sind zumindest in der Praxis die Ansätze zur Professionalisierung eher spärlich. Auf den ersten Blick sind in diesem Zusammenhang die Erkenntnisse der Professionalisierungsstudie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (2008) positiv einzustufen: Greift man sich exemplarisch die Teilnahme von Personalverantwortlichen an Weiterbildung heraus, so geben von den 149 befragten Mitgliedunternehmen – eins an, dass 0 %, – 10 an, dass circa 25 %, – 29 an, dass circa 50 %, – 36 an, dass circa 75 % und – 24 an, dass circa 100 % regelmäßig an berufsbezogenen Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen (DGFP e.V. 2008, 77). Offen bleibt aber, wie viele Mitarbeiter an wie vielen Qualifikationsmaßnahmen welcher Qualität teilgenommen haben. Wegen der zunehmenden Komplexität der Personalmanagementinhalte darf sich Professionalisierung aber nicht nur auf das Leistungsangebot zur Entwicklung von Methoden erstrecken. Vielmehr benötigt man zu diesem technisch-rationalen Paradigma eine reflektorische Professionalität (vgl. Freimuth 1997): Diese zeigt sich in der Fähigkeit – zu dialogischen Prozessen, – zur Generierung spezifischer Problemlösungen gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern und – zur intuitiven Bearbeitung komplexer Situationen. Professionalisierung beinhaltet demnach auch die Entwicklung sozialer Kompetenz. Professionalität verlangt nach standardisierter Ausbildung, klar definierten Berufsbildern und anspruchsvoll realisierter Aufgabenerfüllung. 1 Aktualität66 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 66 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 67 Die Professionalität in der Personalabteilung in der Praxis ist derzeit durch drei Entwicklungen gebremst (vgl. Dilger 2010, 211–215): • Outsourcing stellt eine Bedrohung für Personalabteilungen dar, da wesentliche Teilaufgaben der Personalarbeit ausgelagert werden, was im schlimmsten Fall zu einer Auslagerung der gesamten Personalabteilung führen kann. Die neu geschaffenen Stellen in den Fremdfirmen (oftmals auch mit ehemaligen Mitarbeitern der outgesourcten Personalabteilung) sind viel effizienter, was den Bedarf an Personal in diesen spezialisierten (administrativen) Bereichen im Vergleich zu den alten Personalabteilungen senkt. Zwar nimmt der Grad der Spezialisierung zu, die Gesamtzahl für Spezialisten für Personalfragen nimmt jedoch ab. • Rationalisierung erfolgt dann, wenn für die Erledigung einer Aufgabe nicht länger Arbeitskräfte, sondern Maschinen oder Computer eingesetzt werden. Im Personalbereich betrifft diese Entwicklung vor allem die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Dadurch wird zwar eine Erhöhung der Arbeitsproduktivität erreicht, aber zugleich die Personalabteilung mit ihren Mitarbeitern bedroht. Diese müssen dann eine höherwertige, komplexere Aufgabe erhalten, die nicht vollständig durch den Computer erledigt werden kann; andernfalls droht ein Bedeutungsverlust bis hin zur Auflösung der Personalabteilung. • Substituierung liegt dann vor, wenn die Personalarbeit nicht extern, sondern intern zu den Linienmanagern verlagert wird. Linienmanager übernehmen dabei nahezu alle Personalmanagementfelder: von der Führung über die Einstellungsentscheidung bis hin zur Leistungsbeurteilung. Diese Linienmanager sind zwar keine Spezialisten, aber Generalisten für solche Führungsaufgaben. Wo dies hinführt, liegt auf der Hand. Diese drei Entwicklungen verschlechtern die Stellung der Personalabteilung, denn auf der einen Seite lassen sich viele Personalaktivitäten auslagern oder gänzlich auflösen und auf der anderen Seite gibt es zwar unverzichtbare Kernaufgaben, die wiederum aber bei den Linienführungskräften angesiedelt sind. Hinzu kommt, dass gerade das Berufsfeld „Personalmanager“ häufig von Personen ausgeübt und gestaltet wird, die nicht wirklich die Systemzusammenhänge des Personalmanagements aus betriebswirtschaftlicher Sicht gelernt haben, da oftmals auch Quereinsteiger ohne betriebswirtschaftlichen Hintergrund Personalarbeit leisten (vgl. Stein 2008, 39). Diese Entwicklungen führen im Ergebnis dazu, dass eine anzustrebende Professionalisierung über zwei Wege erfolgen kann: Zum einen müssen die benötigten Fähigkeiten bekannt und im Personalbereich vorhanden sein; zum anderen ist die Personalabteilung mit den entsprechenden Befugnissen auszustatten, um – im Sinne einer Verantwortlichkeit – ihre Arbeit zu erledigen. 1.4.2 Einzelpostulate 1.4.2.1 Flexibilisierung „Flexibilisierung“ bedeutet den Erwerb von Fähigkeiten zur Anpassung an unterschiedliche und auch unvorhersehbare Umweltzustände. Die klassische Diskussion um „Fungibilität und Elastizität“ im Personalbereich wird heute unter der Bezeichnung Flexibilität geführt und impliziert die System- 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 67 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 66 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 67 eigenschaft der Anpassungsfähigkeit an Änderungen. Flexibilität erhält gerade unter strategischer Perspektive zentrale Bedeutung, da sie sich auf eine breite Palette unterschiedlichster Anwendungsfelder beziehen kann (Übersicht 1.21). Anwendungsfeld Umsetzung Personalbestand Stammaushilfskräfte; Leiharbeitnehmer; Vergabe von Teilaufträgen nach außen Arbeitsorganisation Berücksichtigung individueller Unterschiede der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, Bedürfnisse und Wertvorstellungen Arbeitszeitstrukturen Flexibilität bezüglich Chronometrie und/oder Chronologie; Zusammenhang von dynamischen, flexiblen und variablen Arbeitszeiten mit Soll-Personalbestand Personalqualifikation Vermittlung arbeitsplatzunabhängiger Schlüsselqualifikationen materielle Anreizsysteme Maßnahmen und Instrumente, die der Bedürfnisbefriedigung, der Aktivierung und Motivierung der Mitarbeiter dienen Vergütungssysteme Unternehmensseite: flexible Personalkosten; Mitarbeiterseite: Op tionen, die den Präferenzen des Einzelnen entgegenkommen sollen Personalführung situationsangemessenes Führungsverhalten Leistungen des Personalbereichs Personalmanagement als Dienstleistungsfunktion orientiert an der Nachfrage der Betroffenen Übersicht 1.21 : Potenzielle Flexibilisierungsaspekte (nach Kolb 1989, 216–217) Ein intelligentes Beispiel für eine Umsetzung von Flexibilisierungsbemühungen, die nicht zu Lasten von Mitarbeitern geht, ist das Konzept der Flexicurity, das vor allem in Dänemark stark praktiziert wird und auf den drei Säulen – vereinfachte Möglichkeiten zur arbeitgeberseitigen Kündigung von Mitarbeitern, – finanzielle Absicherung der freigesetzten Mitarbeiter durch öffentliche Mittel und – proaktive Arbeitsmarktpolitik zur Vermeidung von Arbeitslosigkeit basiert (vgl. Nielsen et al. 2008). Um allerdings ein derartiges Modell in Deutschland einzuführen, müsste sowohl der Kündigungsschutz gesenkt, als auch die Arbeitslosenversicherung grundlegend verändert werden (Peter 2007, 3). Bei dem Konzept des Flexicurity geht es damit weniger um den Schutz von Arbeitsplätzen als um den Schutz von Menschen. Diese Förderung der arbeitgeberseitigen Flexibilität setzt damit Sicherheit und Anpassungsfähigkeit auf Seiten der Mitarbeiter voraus. Empirische Studie In einer Studie (vgl. Ngo/Loi 2008) wurde untersucht, inwiefern ein Zusammenhang zwischen HR-Flexibilität, Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg besteht. Dazu definieren die Autoren zunächst verschiedene Formen von Flexibilität, die sich je nach Träger ergeben. Dies führt mit – Fähigkeitsflexibilität der Mitarbeiter, – Verhaltensflexibilität der Mitarbeiter, – Systemflexibilität der Personalarbeit sowie – Anpassungsflexibilität der Kultur zu vier Formen der Flexibilität. 1 Aktualität68 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 68 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 69 Diese Formen werden dann in einer empirischen Untersuchung bei 181 multinationalen Unternehmen in Hong Kong näher betrachtet, indem HR-Leiter und Manager mit Hilfe eines Fragebogens befragt werden. Im Anschluss werden die vier Formen in Zusammenhang mit der „human resource-related performance“ als HR-Leistung sowie mit der „market-related performance“ als Unternehmensleistung gebracht. Im Ergebnis zeigt sich, dass alle Flexibilitätsformen untereinander hoch positiv korrelieren (Übersicht 1.22). Variablen Mittelwert Standardabweichung Korrelationen 1 2 3 4 5 1 Fähigkeitsflexibilität 4,31 ,76 2 Verhaltensflexibilität 4,14 ,84 ,53** 3 Flexibilität in der Personal arbeit 4,20 ,84 ,42** ,56** 4 Anpassungsfähigkeit 4,48 ,89 ,37** ,65** ,57** 5 HR-Leistung 3,36 ,57 ,33** ,37** ,31** ,38** 6 Unternehmensleistung 3,49 ,65 ,26** ,36** ,25** ,29** ,55** Signifikanzniveau für Korrelationen: **: p < ,01 Übersicht 1.22 : Zusammenhang von HR-relevanter Flexibilität und Erfolg (Ngo/Loi 2008, 1661) Die Autoren gehen aber noch einen Schritt weiter und berücksichtigen die Tatsache, dass Korrelation nicht Kausalität bedeutet. Deshalb führen sie eine pfadanalytische Analyse durch (Abbildung 1.15). Sie zeigt, dass ausschließlich die Verhaltensflexibilität und die Flexibilität in der Personalarbeit die Anpassungsfähigkeit prägen und diese (nur) über die HR-Leistung die Unternehmensleistung beeinflussen. Gefahren Neben den positiven Wirkungen der Flexibilisierung, die in einer erhöhten Variabilität des Unternehmens, etwa in Form einer besseren Ressourcenauslastung oder rascheren Anpassung an Märkte und Kunden bestehen, dürfen die damit verbundenen Probleme nicht außer Acht gelassen werden: • Ineffizienzfalle. Nicht jede zusätzliche Flexibilisierung ist produktiv, da eine zunehmende Flexibilisierung immer auch zu einem Effizienzverlust wegen abnehmender Standardisierung führt. • Bürokratiefalle. Flexibilisierung muss verwaltet werden und neigt daher zur Bürokratie. Diese können sich Unternehmen gerade in einer Zeit der Diskussion um virtuelle Organisationen und grenzenlose Unternehmen kaum mehr leisten. • Zielkonfliktfalle. Im Idealfall decken sich die Flexibilisierungsinteressen des Unternehmens mit den Individualisierungsinteressen des Mitarbeiters. Ein solcher Automatismus ist jedoch nicht zwingend. Vielmehr entwickelt sich gerade bei 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 69 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 68 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 69 angespannter Wirtschaftslage ein Zielkonflikt, der durch den stärkeren Partner gewonnen wird. • Reduktionismusfalle. Es besteht die Gefahr, sich bei der Suche nach Flexibilisierung zu einseitig auf isolierte Aktionsfelder zu begeben. Ein flexibles Arbeitszeitsystem wird daher ohne ein flexibles Führungssystem nicht realisierbar sein. • Misfitfalle. Eine Flexibilisierung wird letztlich nur dann erfolgreich sein, wenn innerhalb des Unternehmens Stimmigkeit zwischen System, Strategie und Kultur besteht. Flexibilisierung heißt danach auch immer ein unternehmerisches Abwägen von Kosten und Nutzen der Flexibilisierungsbemühungen, um negative Konsequenzen zu vermeiden. 1.4.2.2 Individualisierung „Individualisierung“ bezieht sich auf die Mitarbeiter und meint das Schaffen von Freiräumen zur Erfüllung ihrer persönlichen Ziele. Individualisierung ist das Abrücken von kollektiven Regelungen; stattdessen sollen verstärkt Bedürfnisse und Wertvorstellungen der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigt werden (vgl. Drumm 2008, 467). Bereits im Zusammenhang mit dem Wertewandel wurde auf das Individualisierungsbedürfnis der Mitarbeiter hingewiesen. Dies führt zwangsläufig zum Postulat der Individualisierung (auch) im Personalmanagement. Anpassungsfähigkeit HR-Leistung Unternehmensleistung Fähigkeitsflexiblität Flexibilität in der Personalarbeit -,21 ,67* ,40* ,48* ,02 ,60* Verhaltensflexibilität *: p < ,05 Abbildung 1.15 : Pfad- beziehungsweise kausalanalytische Betrachtung von HR-relevanter Flexibilität und Erfolg (vgl. Ngo/Loi 2008, 1662) 1 Aktualität70 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 70 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 71 Individualisierung soll als Akquisitionsinstrument potenzielle Mitarbeiter anziehen, als Motivationsinstrument aktuelle Mitarbeiter zu höherer Leistung anspornen und als Profilierungsinstrument das Image des Unternehmens (positiv) prägen. Grundsätzlich bieten alle personalwirtschaftlichen Teilfunktionen die Möglichkeit zur Individualisierung. Gegenwärtig erscheinen speziell folgende Bereiche vielversprechend für die Ausgestaltung: • Bei der Entlohnung sind Konzepte wie das Cafeteria-Prinzip richtungweisend. So kann ein älterer Mitarbeiter eher die Finanzierung des Ruhestandes anstreben, ein jüngerer die Finanzierung seines Eigenheims. • Bei der Arbeitszeit lässt sich Individualisierung durch diverse Auswahlmöglichkeiten hinsichtlich der Tages-, Wochen-, Jahres- und Lebensarbeitszeit realisieren. • Für die Personalentwicklung ergeben sich individuelle Karriereplanungen anstelle von standardisierten Laufbahnmodellen, wozu auch individuell angepasste und möglichst vom Mitarbeiter selbst initiierte Bildungsmaßnahmen gehören. • Hinsichtlich der Personalführung orientiert sich die Führungskraft an den individuellen Merkmalen der Mitarbeiter (wie Interessenlage und aufgabenbezogener Reifegrad) und operiert entsprechend situativ. • Auch der Personaleinsatz lässt sich individualisieren, wozu die frei wählbare Gestaltung des Arbeitsplatzes genauso gehört wie die Berücksichtigung persönlicher Eigenheiten („Morgenmensch/Abendmensch“). Die Fülle der in der Literatur (vgl. z. B. Scholz 1997a; Drumm 2008; Kuhn 2009) genannten Ansatzpunkte für eine Individualisierung fasst Übersicht 1.23 zusammen. Bereich Umsetzung Inhalt Arbeitszeit flexible Perioden und Lebensarbeitszeit Dem einzelnen Mitarbeiter werden Arbeitszeitoptionen angeboten, zwischen denen er wählen kann. Das Zeitangebot ist auf die Wünsche der Mitarbeiter angelegt. Vergütung Potenziallohn Cafeteria-System Abhängigkeit der Entlohnung von der tätigkeitsfeldnotwendigen Qualifikation; Lohnkomponenten können gemäß der eigenen Bedürfnisse zusammengestellt werden. Personalentwicklung Orientierung am Entwicklungsbedarf des Einzelnen Angebot von mehreren Optionen, aus denen der Mitarbeiter seinen Bedürfnissen entsprechend wählen kann. Führung Abkehr von Einheitskonzepten Differenziertes Führungsverhalten und differenzierter Einsatz von Führungsinstrumenten gegenüber jedem Mitarbeiter; Erhöhung der Entscheidungstransparenz durch Informationspolitik. Personalbeurteilung Abkehr von standardisierten Beurteilungssystemen Beurteilung nur bei konkretem Anlass; Berücksichtigung der Wertehaltungen; Aufwärtsbeurteilungen. Übersicht 1.23 : Ansatzpunkte für eine Individualisierung Individualisierung hat aber nicht nur Vorteile, wie zu erwartende Motivationseffekte, sondern stellt auch höhere Anforderungen an das gesamte Personalmanage- 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 71 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 70 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 71 ment und führt zudem zu einem Verzicht auf kostengünstige Standardisierung. Denn die traditionelle Sichtweise der betrieblichen Individualisierung geht dabei zwangsläufig von dem „gönnerhaften“ Unternehmen aus, welches den Individualisierungswünschen seiner Mitarbeiter entspricht. Tendenziell wird sich ein Individuum aus traditionellen Bindungen und Verflechtungen lösen und nach neuen identitätsstiftenden Mitteln – beispielsweise dem Internet – suchen (vgl. Scholz 1997a). Eine bedeutende Rolle spielen vor diesem Hintergrund die IT-Spezialisten als Berufsgruppe, die sich im Zuge der technologischen Entwicklung immer mehr verselbstständigt und eine eigene Welt mit eigenen Gesetzen, Ritualen und einer eigenen Wirklichkeit aufbaut: die „Cyber-Realität“. Sieht man die daraus entstehende „Cyberculture“ als Metapher für die zukünftige Gesellschaft und begründet hiermit ein „postmaterialis tisches Paradigma“, ist es diskutierbar, inwiefern hier eine Individualisierung  überhaupt möglich ist. Das Ergebnis sind zwei extreme Entwicklungsrichtungen, die sich anhand zweier populärliterarischer Beispiele veranschaulichen lassen: • Douglas Coupland (1996) schildert in seinem Buch „Mikrosklaven“ beispielsweise mit kaum zu überbietender Ironie zukünftige Mitarbeiter eines Softwareunternehmens als uniforme Mikrosklaven, deren Karriere begründet wird durch die Aufgabe jeglicher Individualität. • William Gibson (1987) prognostiziert mit seinen „Neuromancern“ eine Gruppe der Cyberpunks, die ihre narzistische Individualität verstärkt hervorkehren, dabei allerdings jeglichen Bezug zu einer sozialen Sinngemeinschaft in der Cyberculture verlieren. Unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit beider Szenarien besteht die unternehmerische Konsequenz in der Flexibilisierung und nicht in der Individualisierung. Dies führt zur noch unbeantworteten Frage, inwieweit sich künftig die persönliche Individualisierung des Mitarbeiters durch die Arbeit selbst vollzieht beziehungsweise ob die Arbeit nur ein Instrument zur Individualisierung außerhalb der Freizeit darstellt. 1.4.2.3 Kundenorientierung „Kundenorientierung“ verlangt, dass die Empfänger der Leistungen subjektiv und objektiv zufrieden sind. Unabhängig von der sich hier aufdrängenden Querbeziehung zwischen Produktmarketing und Personalmarketing stellt Kundenorientierung (Abbildung 1.16) auch für das betriebliche Personalmanagement ein wichtiges Postulat dar, das in der US-amerikanischen Literatur speziell seit Randall Schuler (1992, 84) unter der Bezeichnung „customizing the HRM-function“ diskutiert wird und ein striktes Ausrichten aller personalwirtschaftlichen Aktivitäten an den Wünschen der vorhandenen und potenziellen Kunden fordert. Dabei zielt Kundenorientierung – analog zum Produktmarketing – darauf ab, die Kundenwünsche richtig zu erfassen und in den Augen der Kunden befriedigen zu können. Im Extremfall überwiegt die subjektive Perzeption des Kunden sogar die objektiven Produkteigenschaften. 1 Aktualität72 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 72 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 73 Konzentriert man sich zunächst auf die Personalabteilung, so hat sie sieben Kunden: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Personalabteilung ist Ansprechpartner für gegenwärtige Mitarbeiter im Unternehmen. Sie sind Abnehmer von in der Personalabteilung erbrachten Service- Leistungen. Neben der obligaten Lohn- und Gehaltsabwicklung sind Beratungen im Bereich von Karriereverläufen und Entwicklungsmaßnahmen wichtig. Diese Funktionen gewinnen besonders dann an Bedeutung, je mehr die Postulate nach Flexibilisierung und Individualisierung umgesetzt werden.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Ferner setzt sich die Personalabteilung mit dem externen Arbeitsmarkt auseinander, also mit potenziellen Mitarbeitern. Sie steht hier in Konkurrenz zur Personalarbeit anderer Unternehmen, wenn einzelne Segmente des externen Arbeitsmarktes hart umkämpft sind. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kunden der Personalabteilung sind auch die jeweiligen Führungskräfte als Linienmanager. Sie erwarten Dienstleistungen und werden die Personalabteilung letztlich danach beurteilen, inwieweit diese den gestellten Anforderungen gerecht wird, vor allem Aufgaben im Bereich der Personalbeschaffung und der Personalentwicklung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Personalabteilung ist zwangsläufig in den gesamtbetrieblichen Planungsprozess integriert. Sie hat deshalb vor- und nachgelagerte Planungsinstanzen sowie interne Service-Bereiche mit entsprechenden Informationen zu versorgen. Wenngleich sich auch hier das erforderliche Maß der Kundenorientierung erst im Einzelfall ergibt, bleibt doch die Maxime eines Ausrichtens an Kundenwünschen: Sie wird durch eine Statistik, die für niemanden relevant ist, genauso verletzt wie durch ein Ausklinken aus dem zeitlichen Planungsraster. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ein zentraler Kunde für die Personalabteilung ist die Unternehmensleitung. Sie gibt auf der einen Seite personalwirtschaftliche Rahmendaten vor und erwartet deren unternehmensweite Umsetzung in entsprechende Personalmanagement- Arbeitnehmervertretung Unternehmensleitung diverse PlanungsinstanzenÖffentlichkeit i.w.S. Personalabteilung Führungskraft potenzielle Mitarbeiter gegenwärtige Mitarbeiter r it r rtr t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 17 Abbildung 1.16 : Kundenorientierung im Personalmanagement 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 73 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 72 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 73 Aktivitäten. Auf der anderen Seite erwartet sie aber auch personalstrategische Impulse von der Personalabteilung: Gerade dabei zeigt sich deutlich, dass „Kundenorientierung“ nicht passives Abwarten und Reagieren bedeutet; gefragt ist vielmehr aktives Gestalten im Interesse des Kunden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Auch über das reine Personalmarketing hinaus agiert die Personalabteilung in Richtung auf die Öffentlichkeit im weitesten Sinne. Hier geht es hinsichtlich der Unternehmenskommunikation um eine sinnvolle Darstellung des Unternehmens, aber auch (zunehmend) um Krisenkommunikation beispielsweise nach ungünstiger Fernsehberichterstattung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Schließlich sollte sich die Personalabteilung auch mit der Arbeitnehmervertretung auseinandersetzen, die Informations- und Mitgestaltungsrechte hat. Im Konfliktfall entscheidet die Personalstrategie über die Priorisierung zwischen diesen Kundengruppen. In gleicher Weise bietet es sich für die Unternehmensleitung an, sich in personalwirtschaftlicher Hinsicht „kundenorientiert“ zu verhalten: Dies gilt für die Darstellung in der 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Öffentlichkeit ebenso wie im Kontakt mit den 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Planungsinstanzen, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Führungskräften sowie ganz besonders 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 den gegenwärtigen Mitarbeitern. Da sich Personalmanagement auf die Aktivitäten von Personalabteilung und Fachführungskraft erstreckt, müssen sich auch die Führungskräfte am Postulat der personalwirtschaftlichen Kundenorientierung messen lassen. Dies führt zu den analogen Kundenbeziehungen im Hinblick auf 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 potenzielle Mitarbeiter, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20   Planungsinstanzen und 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Geschäftsleitung. Interessant wird das Postulat nach Kundenorientierung vor allem dann, wenn es sich auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und dem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 gegenwärtigen Mitarbeiter bezieht: Hier führt es zu einem aktiven und individualisierten Eingehen auf die Wünsche der Mitarbeiter, um diese in einen Kompromiss zu den Unternehmenszielen zu bringen. Die Fachführungskräfte konkurrieren dabei mit anderen Führungskräften („gute Mitarbeiter suchen sich gute Führungskräfte aus“), aber auch mit den in anderen Unternehmen gebotenen Entwicklungsaspekten und Führungssystemen. Kundenorientierung kann allerdings weder als alleiniges noch als dominantes Postulat bestehen. Würde die Personalabteilung tatsächlich konsequent ein „Marketing in eigener Sache“ praktizieren, müsste sie nicht nur eine bestehende Nachfrage befriedigen, sie hätte zusätzlich das Recht und die Pflicht, Bedürfnisse zu wecken und somit Nachfrage zu schaffen. Ob und inwieweit dies aus übergeordneter Sicht sinnvoll ist, hängt von der Gesamtstrategie und der Organisationsform ab. Schließlich erfordert die Arbeit der Arbeitnehmervertretung auch eine richtig verstandene Kundenorientierung, sicherlich in Richtung auf die 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 gegenwärtigen Mitarbeiter, je nach vertretener Ideologie aber auch gegenüber 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 der Personalabteilung. Schließlich brauchen auch die gegenwärtigen Mitarbeiter ein kundenorientiertes Verständnis für 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 potenzielle Mitarbeiter, da gegenwärtige Mitarbeiter ein wichtiges akquisitorisches Potenzial darstellen. Eine „kundenorientierte Personalabteilung“ stellt sich den Wünschen ihrer Kunden. So müssen die für den Kunden jeweils kompetenten Ansprechpartner transparent gemacht werden, die Leistungen der Personalabteilung müssen ständig an geänderte Wünsche der Kunden angepasst werden, was nicht nur eine Variation bestehender Leistungen bedeutet, sondern auch die Kreation völlig neuartiger Produkte. 1 Aktualität74 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 74 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 75 1.4.2.4 Qualitätsorientierung „Qualitätsorientierung“ bedeutet Integration der personalwirtschaftlichen Systeme in ein Total Quality Management und Sicherstellung von Qualität durch die Personalarbeit und in der Personalarbeit. In der Managementtheorie und vor allem in der Managementpraxis gewinnt der Qualitätsfokus zunehmend an Bedeutung. Qualität definiert sich nach der ISO- Norm 8402 als „die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen“. Der Kunde legt also Spezifikationen fest, die zu erfüllen sind. Die Facetten eines Qualitätsmanagements sind vielfältig: • Unter einer Qualitätsphilosophie als umfangreichstem Ansatz versteht man die grundsätzliche und intern initiierte Bestimmung von qualitätsbezogenen Unternehmenszielen sowie die Einstellung und Denkhaltung der Unternehmensleitung. Ein derartiges Total Quality Management (TQM) ist ein langfristiges integriertes Konzept, das sich auf die Qualität von Produkten und Dienstleistungen aller Unternehmensbereiche bezieht. • Die Qualitätszertifizierung nach den Normen der DIN EN ISO 9000ff. oder nach dem EFQM-Modell erfolgt anhand einer externen und unabhängigen Auditierung, die sich an verschiedenen, genau definierten Qualitätselementen orientiert. Je nach Nachweisstufe sind dies bis zu zwanzig Elemente, die eher operativ ausgelegt und als Qualitätssystem zu bezeichnen sind. • Im Rahmen zahlreicher nationaler und internationaler Qualitätswettbewerbe, wie dem Malcolm Baldridge Award oder dem European Quality Award, erfolgt üblicherweise zunächst ein umfassendes Self-Assessment. Der Teilnehmer wird anhand einer Punkte-Skala bewertet und entsprechend als Qualitäts-Unternehmen eingestuft. Obwohl es unbestritten ist, dass eine stringente Qualitätsorientierung einer der zentralen Erfolgsfaktoren sein kann, scheitert die Umsetzung im Unternehmen häufig. Problemfelder sind unzureichende Information der Betroffenen oder Selbst- überschätzung und/oder mangelnde Selbstkritik („Qualität machen wir doch sowieso“). Qualität durch die Personalarbeit Der Erfolgsfaktor Qualitätsmanagement wird in letzter Zeit immer mehr im Zusammenhang mit einem professionellen Personalmanagement thematisiert (vgl. z. B. Yang 2006; Bröckermann/Müller-Vorbrüggen/ Witten 2007). Dies bezieht sich sowohl auf die Qualität des Personalmanagements selbst als auch auf den Beitrag der Personalarbeit zum Qualitätsmanagement des gesamten Unternehmens. Es wird unmittelbar deutlich, dass zur Bewältigung der zuvor genannten Konflikte dem Personalmanagement eine zentrale Rolle zukommt, vor allem in seiner Funktion als Beeinflusser unternehmenskultureller Prozesse sowie als „Coach“ für die einzelnen Mitarbeiter. TQM in der Personalarbeit verlangt weitere Maßnahmen zur Schaffung von Qualitätsbewusstsein, die auf der Ebene der Qualitäts-Qualifikation der Mitarbeiter im Personalbereich ansetzen. Hierzu zählen beispielsweise die Bildung abteilungs- übergreifender Projektgruppen- und Qualitätszirkelarbeit, die Durchführung 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 75 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 74 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 75 qualitäts- und personalorientierter Weiterbildungsmaßnahmen und die Analyse der Prozessausführungen und -ergebnisse. Eine so erfolgte Adaption der TQM- Philosophie im Personalmanagement dient nicht nur als Prämisse für die qualitätsorientierten Aktivitäten des betrieblichen Qualitätsmanagements: Gleichzeitig wird der Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements optimiert und demonstriert und damit seine strategische Bedeutung für das gesamte Unternehmen untermauert. Qualität in der Personalarbeit Voraussetzung für TQM durch Personalarbeit ist TQM in der Personalarbeit. Dies verlangt ein am Prinzip des internen Kunden orientiertes, prozessgerichtetes Streben nach ständiger Verbesserung der Personalmanagement-Aktivitäten. Die Schwierigkeit liegt dabei in der Darstellung und Messung dieser Tätigkeiten, deren wesentliches Merkmal der Dienstleistungscharakter ist. Ein Vorschlag zur Operationalisierung findet sich in Übersicht 1.24. Kriterium Inhalt Beispiel Zuverlässigkeit Grad der Übereinstimmung zwischen den versprochenen und realisierten Leistungsmerkmalen termingerechte Bereitstellung von Personaldaten; termingerechter telefonischer Rückruf bei internen Kunden Reaktionsgeschwindigkeit Bearbeitungsdauer zwischen Leistungsnachfrage und -bereitstellung Dauer bis zu der Besetzung einer offenen Stelle; Dauer der Bereitstellung von gewünschten Weiterbildungsmaßnahmen Zugänglichkeit psychologischer, zeitlicher und materieller Aufwand der Kunden, um ihre Leistungsnachfrage dem Personalbereich gegenüber zu artikulieren Errichtung von Sprechstunden der Personalreferenten; Berücksichtigung der Terminwünsche von internen Kunden Kompetenz erkennbare Nutzung fachlicher Kompetenzen zur Erbringung einer anforderungsadäquaten Leistung Fachwissen zu spezifischen Weiterbildungsfragen; Verfügbarkeit von aktuellen Urteilen zum KSchG Kommunikation Erläuterung der eigenen Vorgehensweisen und Ergebnisse dem Kunden gegenüber Erklärung der Ablehnung eines Fortbildungsantrages; Verständlichkeit der Erläuterungen zu einem neuen Arbeitszeitmodell Bedürfnisorientierung/Empathie aktives Eingehen auf individuelle Kundenbedürfnisse bei flexibler Anpassung von einzelfallspezifischen Leistungsangeboten Wissen um persönliche Situationen der Mitarbeiter; Unterstützung von Führungskräften bei Fehlzeitengesprächen Übersicht 1.24 : Kriterien zur Operationalisierung der Prozessqualität im Personalmanagement (Gerpott 1996, 258) 1.4.2.5 Akzeptanzsicherung „Akzeptanzsicherung“ bedeutet sicherzustellen, dass Mitarbeiter Veränderungen unterstützen und nicht blockieren. Veränderungen rufen Reaktanz hervor. Hier steht das Personalmanagement vor der wichtigen Aufgabe, die Akzeptanz für notwendige Organisationsentwick- 1 Aktualität76 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 76 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 77 lungsprozesse herzustellen und damit Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeiter auch in Zeiten des Wandels ihre Aufgaben erfüllen können und wollen. Außerhalb des Personalbereichs gibt es seit 25 Jahren eine Fülle von Aussagen, die sich mit der Einführung von Modellen aus dem Bereich von Operations Research sowie Management Science befassen und die sich unter der Sammelbezeichnung „OR/MS-Implementation“ zusammenfassen lassen (vgl. Wysocki 1979; Scholz 1984). Als vorrangige Probleme, die einer Akzeptanz im Wege stehen, werden dort – Fehler bei der Einführung der Modelle, – unverständliche Struktur der Modelle, – fehlende Abbildungseigenschaften der Modelle und – zu großer Aufwand der Modellanwendung aufgeführt. Insgesamt enthalten die oben referierten Quellen rund 100 Empfehlungen dazu, wie formale Planungsmodelle im Unternehmen eingeführt werden sollten. Diese Aussagen gelten analog auch für personalwirtschaftliche Planungsansätze. Als konzeptioneller Rahmen für die Akzeptanzsicherung bietet sich das Akzeptanztheorem an. Seine Grundlage bildet eine Studie (Drumm/Scholz 1988) zur Frage, wann beziehungsweise warum formale/formalisierte Modelle der Personalplanung (nicht) eingesetzt werden. Das Akzeptanztheorem postuliert fünf Bedingungen, bei deren Erfüllung Praktiker auch „anspruchsvolle“ Planungsmethoden und Managementsysteme akzeptieren (vgl. Drumm/Scholz 1988, 34–37): • Der Personalverantwortliche muss (subjektiv) einen nicht bewältigten Problemdruck spüren. So ist zum Beispiel das Planungsproblem nicht überschaubar, das Datenvolumen zu groß oder der zur Verfügung stehende Zeitrahmen für eine sinnvolle Lösung mit der herkömmlichen (einfachen) Methode zu klein. • Damit ein Personalverantwortlicher ein Verfahren akzeptiert, muss nach seinem Einsatz bei mindestens einem der mit der Methodenverwendung anvisierten Ziele der Grad der Zielerreichung erhöht werden (Methodeneffektivität); darüber hinaus müssen die Kosten von Entwicklung, Einführung und Anwendung der Methode geringer als ihr Nutzen sein (Methodeneffizienz). • Für die Entwicklung und den Einsatz des neuen Systems ist ein Promotorenteam zuständig. Dazu gehört ein (unter Umständen externer) Fachpromotor, dem grundsätzliche Lösungen zur Beseitigung des Problemdrucks bekannt und zugänglich sind. Er wird unterstützt durch einen ranghohen Machtpromotor. • Zwischen dem primären Benutzer der Methode bis hin zum letzten Verwender der erzeugten Lösung muss eine durchgängige Kommunikation bestehen. Diese Implementationskette kann bis in die Unternehmensleitung reichen, wenn sich dort die eigentliche Zielgruppe für die Ergebnisse befindet. Die Existenz dieser Verbindungen ist nicht nur während der Einführungsphase einer Methode notwendig, sondern auch für ihre kontinuierliche Anwendung: So kann das Ausscheiden eines Stelleninhabers trotz erfolgreicher Ersteinführung einen Riss in der Implementationskette hervorrufen. • Die Verwendung der neuen Methode darf nicht als Bedrohung eigener Kompetenzen empfunden werden, es darf also keine Kompetenzangst entstehen. Ein solches Bedrohungsgefühl entwickelt sich besonders dann, wenn die Planungs- 1.5 Resümee und Vorschau 77 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 76 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 77 methode Ermessensspielräume (subjektiv) reduziert oder intellektuell nicht verstanden wird. Akzeptanzsicherung stellt einen Balanceakt dar: Zu geringe Akzeptanz bringt die Gefahr mit sich, dass die intendierten Maßnahmen nur teilweise von den Mitarbeitern mitgetragen werden. Bei extrem hoher Akzeptanz stehen die Mitarbeiter den Maßnahmen unkritisch und euphorisch gegenüber. Akzeptanzsicherung bedeutet daher, situativ einen optimalen Akzeptanzgrad zu erreichen. 1.4.3 Zusammenfassung: Handlungsdruck Verzichtet man auf die Umsetzung der fünf Einzelpostulate und erst recht der vier Basispostulate, so führt dies zu einer Personalarbeit als Selbstzweck: Es werden also beispielsweise Schulungen abgehalten und in der Durchführung bereits der Erfolg gesehen. Oder aber es werden Entlohnungssysteme und Führungskonzepte eingeführt, ohne sich mit den Verhaltenswirkungen und Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Besonders fatal ist der Verzicht auf Stimmigkeit: Danach gibt es keinen absoluten und immer richtigen Weg. Vielmehr hängt es unter anderem von der Strategie und der Kultur ab, was sich als effektiv herausstellt. Festzuhalten bleibt, dass es zwar Hinweise auf das Aufstellen der Postulate gibt, aber wenig empirisch Verwertbares zu ihrer Umsetzung. Defizite und damit Handlungsdruck gibt es auch bei der methodischen Unterstützung. Beides ändert aber nichts am daraus resultierenden Handlungsdruck: Die Anwendung der vier Basispostulate und der fünf Einzelpostulate führt zu einem auf Effektivität ausgerichteten Personalmanagement. Dies zeigt sich besonders deutlich vor dem Hintergrund der gerade aus der Berater-Szene intensivierten Diskussion über einen „Change“ in Richtung auf die Rolle der Personalmanager als Business Partner. Während in diesen Publikationen überwiegend auf eine eher unverbindliche und vor allem nicht-mit-Verantwortung gekoppelte Aufwertung der Personalarbeit gesprochen wird, würde die Anwendung der hier skizzierten Postulate tatsächlich die weitreichende Veränderung implizieren, die für ein effektives Personalmanagement tatsächlich nötig ist und die Bezeichnung „Business Partner“ rechtfertigen würde. 1.5 Resümee und Vorschau Personalmanagement ist trotz aller Faszination nicht Selbstzweck: Personalmanagement ergibt sich vielmehr als Konsequenz aus konkreten Herausforderungen, die vom Markt, vom Unternehmen selbst und von seinen Mitarbeitern ausgehen. Personalmanagement als Funktion bezieht sich nicht nur auf die Personalabteilung, sondern hat in Managementaktivitäten der Fachabteilungen einzugehen. Grundlage dafür sind Postulate, die als Messlatte zur Realisation des Personalmanagements dienen können: Neben der Professionalisierung und der Akzeptanzsicherung sind dies vor allem die Postulate nach Individualisierung und Flexibilisierung. 1.5 Resümee und Vorschau

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.