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7.1 Charakterisierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 653 - 661

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_653

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 637 7 Personaleinsatz 7 Personaleinsatz Inhaltsverzeichnis 7.1 Charakterisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641 7.2 Strategische Ebene: Unternehmensoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646 7.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646 7.2.2 Zeitlich: Verfügungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649 7.2.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649 7.2.2.2 Flexibilisierung: Permanente Leistungsbereitschaft. . . . . . . . . . . . 652 7.2.2.3 Individualisierung: Persönliche Work-Life-Balance . . . . . . . . . . . . 656 7.2.2.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 7.2.3 Sachlich: Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 659 7.2.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 7.2.3.2 Flexibilisierung: Zeitarbeit (Leiharbeit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 660 7.2.3.3 Individualisierung: „Independent Contractor“ . . . . . . . . . . . . . . . . 662 7.2.3.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 7.2.4 Räumlich: Verortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 7.2.4.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 7.2.4.2 Flexibilisierung: Räumliche Entgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 667 7.2.4.3 Individualisierung: Mobile Work und Homeworking . . . . . . . . . . 669 7.2.4.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 7.2.5 Inhaltlich: Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 7.2.5.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 7.2.5.2 Flexibilisierung: Ressourcenelastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673 7.2.5.3 Individualisierung: Humanisierung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . 676 7 Personaleinsatz638 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 638 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 639 7.2.5.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 681 7.2.6 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682 7.3 Taktische Ebene: Gruppenoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 7.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 7.3.2 Zeitlich: Organisatorische Strukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 7.3.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 7.3.2.2 Teilautonome Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 7.3.2.3 Qualitätszirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688 7.3.2.4 Lernstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691 7.3.2.5 Projektgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692 7.3.2.6 Virtuelle Büros und Abteilungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694 7.3.2.7 Emergente Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 696 7.3.2.8 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698 7.3.3 Sachlich: Personelle Zusammensetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698 7.3.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698 7.3.3.2 Ressourcenkombination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698 7.3.3.3 Fähigkeitskombination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 701 7.3.3.4 Persönlichkeitenkombination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 707 7.3.3.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709 7.3.4 Räumlich: Mediale Überbrückung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709 7.3.4.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709 7.3.4.2 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711 7.3.4.3 Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 712 7.3.4.4 Kollaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 7.3.4.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714 7.3.5 Inhaltlich: Optimale Zielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715 7.3.5.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715 7.3.5.2 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715 7.3.5.3 Interaktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719 7.3.5.4 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720 7.3.5.5 Inclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724 7.3.5.6 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 727 7.3.6 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 728 7.4 Operative Ebene: Tätigkeitsoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 729 7.4.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 729 7.4.2 Zeitlich: Verteilungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 732 7.4.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 732 7.4.2.2 Verteilungsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733 7.4.2.3 Schichtmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736 7.4.2.4 Pausenmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 741 7.4.2.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743 7.4.3 Sachlich: Arbeitssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 744 7.4.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 744 7.4.3.2 Generell und individuell: Das Belastungs-Beanspruchungskonzept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 748 7.4.3.3 Ort und Zeit: Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 758 7 Personaleinsatz 639 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 638 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 639 7.4.3.4 Anforderung und Fähigkeit: Das Zuordnungsmodell . . . . . . . . . . 760 7.4.3.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 770 7.4.4 Räumlich: Entsendesystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771 7.4.4.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771 7.4.4.2 Auslandsentsendung: Vorbereiten auf das Fremde . . . . . . . . . . . . 772 7.4.4.3 Reintegration: Vorbereiten auf das Bekannte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 778 7.4.4.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 779 7.4.5 Inhaltlich: Wertesystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 780 7.4.5.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 780 7.4.5.2 Ethnische Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 780 7.4.5.3 Organische Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782 7.4.5.4 Mechanische Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787 7.4.5.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791 7.4.6 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 792 7.5 Resümee und Vorschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 794 7.6 Testfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 794 7.6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 794 7.6.2 Tagesaktuelles/Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795 7.6.3 Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795 7.6.4 International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795 7.6.5 (Multi)Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795 7.6.6 Klassiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796 7 Personaleinsatz Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 640 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 641 7.1 Charakterisierung Das Personaleinsatzmanagement führt Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und Stellen beziehungsweise Aufgaben mit ihren Anforderungen in Abhängigkeit von einer gegebenen Arbeitssituation zusammen, kommt also immer dann zum Zuge, wenn eine konkrete Aufgabe mit konkreten Mitarbeitern zu erledigen ist. Der Objektbereich des Personaleinsatzmanagements ergibt sich dementsprechend aus vier Teilaufgaben, die gleichzeitig immer eine unternehmensbezogene Flexibilisierungskomponente sowie eine mitarbeiterbezogene Individualisierungskomponente beinhalten (Abbildung 7.1): • In zeitlicher Hinsicht geht es um die Fragestellung, wann und wie lange der Arbeitseinsatz stattfindet. Diese Entwicklung wird vor allem von der Marktdynamik forciert, die ein immer rascheres und flexibleres Agieren verlangt. Deshalb geht es hier vor allem um Fragen der Arbeitszeitflexibilisierung, die auf der einen Seite aufgrund der permanent geforderten Leistungsbereitschaft seitens der Unternehmen und aufgrund des mitarbeiterseitigen Wunsches nach einer Work-Life-Balance notwendig wird. • In sachlicher Hinsicht interessiert die Zuordnung von Arbeitsplatz und Mitarbeiter. Hier spielen Belastung und Beanspruchung wichtige Rollen, aber auch die Strukturierung der Zusammenarbeit, wie sie sich unter anderem aus prozeduralen Erfordernissen ergibt. Relevant sind hier vor allem Konzepte der Zeitarbeit und Modelle zur personellen Zusammensetzung von Gruppen. • In räumlicher Hinsicht sind Voraussetzungen zu schaffen, die sich auf den Einsatzort des Mitarbeiters beziehen. Neben dem regionalen und dem nationalen Kontext greift hier die Globalisierung als zentraler Treiber. Hinzu kommt die räumliche Entgrenzung, die sich in mobilen Arbeitsorten widerspiegelt und eine entsprechende mediale Überbrückung für die Zusammenarbeit erfordert. • In inhaltlicher Hinsicht ist festzulegen, wie der Arbeitseinsatz an die Mitarbeitererfordernisse und -interessen angepasst wird, so dass ein optimaler Output erzielt werden kann. In diesem Zusammenhang spielt auch die Interessenlage der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Deshalb wird diese Dimension besonders stark von der Wertedynamik getrieben. Quer über diese vier Aufgaben liegt integrativ die von Ökologie- und Technologiedynamik geprägte Dimension der Nachhaltigkeit, wonach beim Personaleinsatz ökologische, ökonomische und soziale Gesichtspunkte zu berücksichtigen sind. Auf dem Weg zu einer ressourcenschonenden Arbeitsgestaltung sind dann auch Zielkonflikte aufzulösen und möglichst in Zielkomplementaritäten zu transformieren: So kann eine Reduktion von Überstunden positive Konsequenzen für alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen haben. Das Personaleinsatzmanagement umfasst dabei unterschiedliche Bereiche: In einem engeren Verständnis ergibt sich Personaleinsatzmanagement als Konsequenz aus der Personalbedarfsbestimmung (Anforderungen), der Personalbestandsanalyse (Fähigkeiten) und schließlich der Personalveränderung (Beschaffung und 7.1 Charakterisierung 7 Personaleinsatz642 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 642 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 643 Entwicklung). In einem weiteren Kontext gehört auch das „Work Design“ dazu, das sich mit der Gestaltung der Arbeitssituation befasst. Im amerikanischen Umfeld spricht man integrativ von „Workforce Planning“, das Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse und Personaleinsatzmanagement beinhaltet. Eine umfassende Zusammenstellung der historischen und aktuelleren theoretischen Grundlagen zum Work Design liefern Adam Grant und Sharon Parker (2009) in ihrem Artikel für die Academy of Management Annalen. Sie beschreiben, dass – nach einer vierzigjährigen Hochphase der Forschung auf diesem Gebiet – bis vor kurzem die Meinung geherrscht habe, alle grundlegenden Forschungsfragen seien geklärt, und daher auch über einen längeren Zeitraum nur wenige wissenschaftliche Publikationen zu dieser Thematik veröffentlicht wurden. Aufgrund massiver gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen, die sich auch auf die Arbeitsgestaltung auswirken, wird das Thema wieder aktuell. Hier spielen vor allem der globale Wandel von einer Produktionswirtschaft hin zu einer Wissensund Dienstleistungsgesellschaft, die Überbrückung kultureller und geografischer Grenzen verbunden mit einer Angleichung von Produkten und Dienstleistungen und nicht zuletzt neue Arbeitsformen wie virtuelle Teams eine entscheidende Rolle. Diese neuen Erkenntnisse fassen Adam Grant und Sharon Parker zusammen, wobei sich die Autoren dabei zweier Perspektiven bedienen: der relationalen Perspektive, die auf die soziale Einbettung von Arbeit und Aufgaben abzielt (verhaltenstheoretisch), und der proaktiven Perspektive, die proaktives, antizipierendes Verhalten beinhaltet, das in einem Umfeld erhöhter Unsicherheit und Dynamik immer wichtiger wird. Individualisierung Wertedynamik GlobalisierungMarkt-dynamik Organisationsdynamik TTechnologiedynamikNachhaltigkeitÖkologie-dynamik inhaltliche Dimension räumliche Dimension sachliche Dimension zeitliche Dimension Fl ex ib ilis ie ru ng Abbildung 7.1 : Ebenensystematik im Personaleinsatz 7.1 Charakterisierung 643 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 642 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 643 Mit Blick auf die relationale Perspektive (Abbildung 7.2) schlagen die Autoren ein Modell vor, das den Zusammenhang zwischen dem sozialen Umfeld und den psychologischen sowie gesundheitlichen Auswirkungen auf den Mitarbeiter beschreibt. Dabei wirken relationale und emotionale Mechanismen, wie etwa der wahrgenommene Einfluss auf Andere oder der wahrgenommene soziale Wert, als Mediator, während kontextbezogene und individuelle Moderatoren diese Wirkkette beeinflussen. Zu den kontextbezogenen Moderatoren werden beispielsweise Gruppendiversität sowie Vertrauen und Unterstützung gezählt; zu den individuellen Moderatoren gehören Persönlichkeitsmerkmale wie Verträglichkeit oder Gewissenhaftigkeit, wie sie aus der Persönlichkeitspsychologie bekannt sind. Deutlich an dieser Zusammenstellung von Adam Grant und Sharon Parker wird, dass Personaleinsatzmanagement im Allgemeinen und Work Design im Speziellen weniger eine rein technokratische Abwicklung von mechanischen Optimierungsmodellen darstellen, sondern gerade die verhaltensorientierten Aspekte immer mehr an Bedeutung gewinnen. soziales Umfeld relationale und emo-tionale Mechanismen Ergebnis - Unterstützung - zwischenmenschliche Interaktion - Einfluss auf Andere - Abhängigkeitsgrad von Aufgaben - zwischenmenschliches Feedback - Regeln für den Ausdruck von Emotionen - relationale Koordination - zwischenmenschliche Kohäsion - wahrgenommener Einfluss - wahrgenommener sozialer Wert - affektives zwischenmenschliches Commitment - Einnehmen fremder Perspektiven - emotionale Dissonanz - Motivation und Leistung - Absentismus und Fluktuation - Einstellung und Burnout - Hillfsbereitschaft und Corporate Citizenship - Kreativität - Reaktionen der Kunden - Koordination von Teams und Wahrnehmung kontextbezogene Moderatoren - Gruppendiversität - Ziele und Belohnungen - Vertrauen und Unterstützung - Eigenschaften der Aufgabe individuelle Moderatoren - Extraversion - Verträglichkeit - Gewissenhaftigkeit - prosoziale Werte Abbildung 7.2 : Work Design in der relationalen Perspektive (nach Grant/Parker 2009, 339) 7 Personaleinsatz644 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 644 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 645 In der wissenschaftlichen Literatur zum Personaleinsatzmanagement sind dabei zwei unterschiedliche Forschungsrichtungen zu beobachten: • Zum einen beschäftigen sich Untersuchungen mit Hilfe von linearen Optimierungsüberlegungen eher operativ und prozessgesteuert mit Personaleinsatzmanagement. Hier wird in der Regel mathematisch aufgezeigt, wie Stellen (mit ihren an sie gebundenen Attributen) mit dem am besten geeigneten Mitarbeiter (ebenfalls mit den benötigten Attributen) besetzt werden können, wozu entsprechende Informationen zur Weiterverarbeitung benötigt werden. Historisch betrachtet lag hierauf in den vergangenen Jahren ein starker Fokus. • Zum anderen werden zunehmend verhaltensorientierte Fragestellungen aufgegriffen, die sich mit den Auswirkungen von „Arbeit“ im Allgemeinen auf den Mitarbeiter beziehen. Hier tauchen Fragestellungen auf, wie zum Beispiel welcher Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen Fit von Stelleninhaber und Arbeitsplatz und der Leistungsbereitschaft oder Bindung von Mitarbeitern besteht. Gerade diesen letzten Punkt aufgreifend beschäftigen sich Forschungsarbeiten damit, wie solche „Mismatches“ zwischen Stelle und Stelleninhaber entstehen können und was Unternehmen zur Vermeidung tun können (vgl. Kalleberg 2008). Die Arten der Mismatches ergeben sich aus unterschiedlichen Dimensionen und sind immer kontextbezogen (Übersicht 7.1). Art des „ Mismatches“ Erklärung qualitativ – bezieht sich auf eine Nichtpassung der mitarbeiterbezogenen Fähigkeiten, die für die Ausübung des Jobs benötigt werden – kann sich als Unter- oder auch Überqualifizierung ergeben räumlich – entsteht z. B. durch Unternehmensverlagerungen, wenn qualifizierte Mitarbeiter nicht bereit sind, ihre gewohnte Umgebung zu verlassen zeitlich – entsteht durch zu viele oder zu wenige Arbeitsstunden (Vollzeit/Teilzeit), je nachdem, was ein Mitarbeiter bevorzugen würde wertmäßig – bezieht sich auf die Vergütung, die der Mitarbeiter als zu niedrig einstuft und die bei einigen Berufen auch nicht dazu ausreicht, seinen Lebensunterhalt zu bestreiten sozial – bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Familie (beziehungsweise soziales Umfeld) und Arbeit – ergeben sich als zeitliche, emotionale oder verhaltensbezogene Konflikte Übersicht 7.1 : „Mismatches“ bei der Stellenzuordnung (nach Kalleberg 2008, 27–37) Diese Mismachtes sind problematisch für Mitarbeiter und ihr soziales Umfeld, aber auch für die Arbeitgeber und die Gesellschaft. Jedes Mismatch verursacht Unzufriedenheit und kann sich dann bei den Mitarbeitern negativ auf Leistungsbereitschaft und Bindung auswirken, wodurch für das Unternehmen ein Schaden entstehen kann, der sich letztlich auch auf die gesellschaftliche Ebene ausweiten kann. Um diese Mismachtes zu reduzieren beziehungsweise gar nicht erst entstehen zu lassen, ist das Personaleinsatzmanagement gefragt und resultiert beispielsweise bei sozialen Mismatches in Richtung auf Konzepte zur Work-Life-Balance. 7.1 Charakterisierung 645 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 644 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 645 Aus diesen Entwicklungen heraus ergibt sich die Kombination aus informationsorientiertem und verhaltensorientiertem Personaleinsatzmanagement, das aber inzwischen stärker in Richtung Verhaltensorientierung ausgerichtet ist (Abbildung 7.3). Die Zunahme der verhaltensorientierten Ausrichtung des Personaleinsatzmanagements ergibt sich aufgrund der strategischen Relevanz durch den unterstellten Zusammenhang von „weichen“ Faktoren zum Unternehmenserfolg. Eine wesentliche Entwicklung ist dabei beispielsweise die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten, wodurch positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit oder die Work-Life- Balance zu erwarten sind, was inzwischen auch durch empirische Befunde belegt wird (vgl. Kattenbach/Demerouti/Nachreiner 2010, 280). Modelle flexibler Arbeitszeiten sind auch in der unternehmerischen Praxis weit verbreitet. Schwieriger hingegen ist die Frage zu beantworten, wie man einen „Fit“ zwischen Stelle und Mitarbeiter gewährleisten kann, was, wie bereits thematisiert, kritische Effekte auf Motivation und Bindung ausüben kann (vgl. Scroggins 2008). Ebenenbezug Wie bei anderen Managementfeldern enthalten auch im Personaleinsatzmanagement alle drei Managementebenen originäre Planungsinhalte: • Strategische Überlegungen zielen darauf, durch den Personaleinsatz die Zielerreichung bei den Unternehmenszielen langfristig zu maximieren, was unter anderem durch Flexibilisierung seitens des Unternehmens und Individualisierung seitens der Mitarbeiter erreichbar ist. Die strategische Ebene dient also der generellen Unternehmensoptimierung. Personaleinsatz (Work Design) Personaleinsatz (Work Design) Personalbestand Personalbedarf Personalführung Personalentwicklung Personalbestand Personalbedarf Personalführung Personalentwicklung informationsorientiert informationsorientiert informationsorientiert informationsorientiert informationsorientiert informationsorientiert informationsorientiert informationsorientiert informationsorientiert ve rh al te ns o rie nt ie rt ve rh al te ns o rie nt ie rt ve rh al te ns o rie nt ie rt ve rh al te ns o rie nt ie rt ve rh al te ns o rie nt ie rt ve rh al te ns o rie nt ie rt Abbildung 7.3 : Verstärkte Verhaltensorientierung (rechts) im modernen Personaleinsatzmanagement 7 Personaleinsatz646 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 646 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 647 • Die taktischen Überlegungen befassen sich gruppenbezogen mit Einsatzprinzipien, die vom konkreten Einzelfall abstrahierende Aussagen zur Gestaltung des Arbeitssystems machen. Sie betreffen als Gruppenoptimierung wiederum die zeitliche, sachliche, räumliche und inhaltliche Ebene. • Die Tätigkeitsoptimierung der operativen Ebene berücksichtigt Belastungs-Beanspruchungs-Strukturen einzelner Arbeitsplätze beziehungsweise einzelner Mitarbeiter. Ergonomie ist daher ebenso Inhalt dieser Ebene wie die Spezifizierung von Arbeitszeitmodellen und die Konkretisierung des internationalen Personaleinsatzes. Unmittelbar wirksam werden auch die Marktdynamik und die Technologiedynamik, die laufend die Gestaltung der Mitarbeiter-Arbeitsaufgabe-Zuordnung beeinflussen. Neu hinzu kommt auch die bereits oben angesprochene Technologiedynamik, die vor allem die räumliche und inhaltliche Dimension beeinflusst. 7.2 Strategische Ebene: Unternehmensoptimierung 7.2.1 Überblick Für das strategische Personaleinsatzmanagement steht die Diskussion der Determinanten des Personaleinsatzes mit dem Ziel der Unternehmensoptimierung im Vordergrund, die simultan vier Dimensionen erfordert: • Bei der zeitlichen Dimension dominiert die Idee der Verfügungsgewalt über die Arbeitskraft. Hier geht es zum einen darum, das Personaleinsatzsystem so zu realisieren, dass Unternehmen auf unterschiedliche Entwicklungen im Zeitablauf mit möglichst geringen Kosten reagieren können – den Personalbestand also flexibel auf- und abbauen können. Zum anderen ist aber auch eine Individualisierung der Arbeitszeit gefordert, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenzukommen und eine ausreichende Work-Life-Balance zu gewährleisten. Somit stellt sich bei der zeitlichen Dimension die Frage, wer im Unternehmen (Arbeitgeber oder Arbeitnehmer) die Verfügungsrechte über die Arbeitskraft ausübt. • Bei der sachlichen Dimension ist die zentrale Zielgröße die Steigerung von Effizienz und Effektivität. In diesem Zusammenhang werden sich Unternehmen verstärkt mit neuen Beschäftigungsformen wie der Leiharbeit auseinandersetzen, die neben einem flexiblen Auf- und Abbau der Mitarbeiteranzahl auch unternehmenskulturelle Herausforderungen eröffnet. Zudem gibt es die Tendenz, dass sich der Mitarbeiter immer weniger vertraglich fest an Unternehmen bindet, sondern als „Individual Contractor“ auftritt, der auf eigene Rechnung zeitlich begrenzte Dienstleistungen für ein Unternehmen erbringt. Es stellt sich bei der sachlichen Dimension die Frage, wer (Arbeitnehmer oder Arbeitgeber) die vertragliche Gestaltung der Arbeitsbeziehung maßgeblich steuert. • Bei der räumlichen Dimension ergibt sich die Notwendigkeit, mittels Personaleinsatz die Globalisierungsstrategien vor Ort umzusetzen und trotz weiter räumlicher Entfernungen und der zunehmenden Virtualisierung unter identitätssi- 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.