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6.6 Testfragen in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 649 - 653

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_649

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6 Personalveränderung632 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 632 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 633 • Auf der operativen Ebene erfolgt die personelle Einzelmaßnahme als Beschaffung (gegebenenfalls Einstellung), Entwicklung und Freisetzung (gegebenenfalls Entlassung): – Bei der Personalbeschaffung geht es zum einen um die Verbesserung der informatorischen Basis. Neben dem Aufbau einer Datenbasis über erfolgreiche/ erfolglose Beschaffungsaktivitäten ist auch hier das Flexibilitätspotenzial zu erhöhen und auf das differenziert zu diskutierende Instrument des Personalleasings hinzuweisen. – Bei der Personalentwicklung müssen zum einen generalisierende Vorschriften für die Festlegung der Entwicklungsadressaten definiert, zum anderen erfolgversprechende Entwicklungsrichtungen ausgewählt werden. – Bei der Personalfreisetzung ist neben der Wahl der Freisetzungsform (sie reicht von Kurzarbeit bis zur frühzeitigen Pensionierung) auch auf die gesetzlich festgeschriebenen Regelungen zur Freisetzungsabwicklung hinzuweisen. Hier kommen neben prozeduralen Problemen primär rechtliche Aspekte zum Tragen. Gravierende methodische Schwierigkeiten ergeben sich dabei – im Hinblick auf eine effektive und effiziente Personalauswahl bei der Suche nach validen Mechanismen zur Bewerberselektion sowie – im Hinblick auf eine effektive und effiziente Personalentwicklung beim Versuch der Bestimmung von Entwicklungspotenzial und Entwicklungsmaßnahmen. Ein systematisches Personalveränderungsmanagement benötigt neben einer verhaltensorientierten Fundierung (speziell bei Beschaffung und Freisetzung) eine umfangreiche Informationsbasis, die sich nicht nur auf Mitarbeiter und Stellen, sondern auch auf geplante und historische Veränderungsmaßnahmen bezieht. Nach Herstellung der Kongruenz zwischen Personalbestand und Personalbedarf erfolgt der Personaleinsatz, der im nächsten Kapitel behandelt wird. 6.6 Testfragen 6.6.1 Grundlagen (1) Entwickeln Sie ein Phasen-Schema für die Formulierung, Implementation und Kontrolle einer betrieblichen Personalentwicklungsstrategie. (2) Im Jahr 2015 werden Unternehmen vollständig auf Personalentwicklung verzichten. Unter welchen Rahmenbedingungen ist diese Aussage sachlich logisch? (3) Wie unterscheiden sich Weiterbildung auf der strategischen Ebene von der auf taktischer sowie operativer Ebene? (4) „Soweit auf dem internen oder dem externen Arbeitsmarkt potenzielle Mitarbeiter vorhanden sind, deren Fähigkeitsprofil dem gewünschten Anforderungsprofil genau entspricht, wird eine Personalentwicklungsplanung überflüssig.“ Diskutieren Sie diese These! (5) Mit welcher generellen Entscheidungsregel lässt sich der Einsatz alternativer Selektionsverfahren regeln? 6.6 Testfragen 6.6 Testfragen 633 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 632 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 633 (6) An einem neu eingerichteten Lehrstuhl ist die Stelle einer Büroassistenz zu besetzen. Neben den „normalen“ Stellenaufgaben (Administration, Budget- überwachung, Umgang mit den Studierenden) sind gute Kenntnisse in Englisch sowie Grundkenntnisse in Französisch erforderlich. Gewünscht sind ferner Kenntnisse im Umgang mit MS Office, insbesondere mit einem Textverarbeitungsprogramm. Entwerfen Sie ein umfassendes Testdesign für die Personalselektion und gehen Sie dabei auch auf „operative“ Details ein. (7) „Auf Anweisung unseres Leiters der Führungskräfteentwicklung erhalten alle externen Referenten den gleichen Honorarsatz.“ Welche Rückschlüsse könnte man aus dieser (fiktiven) Aussage auf den Entwicklungsstand der Personalarbeit dieses Unternehmens ziehen? Welches Entwicklungsprogramm würden Sie für diesen Personalplan entwerfen? (8) 100 Personen werden zwei Jahre lang betrieblich weitergebildet; die Trainingskosten pro Person betragen 500 €. Das Rechnungswesen schätzt ferner die Standardabweichung der Arbeitsleistung in Geldeinheiten der untrainierten Gruppe (SDy) als 10.000 € sowie die Differenz in der Arbeitsleistung zwischen durchschnittlich trainierten und untrainierten Mitarbeitern (dt) als 0,31. Welcher Payoff des Trainingsprogramms ergibt sich mit diesen Informationen? (9) Diskutieren Sie alternative Maßnahmen der Personalfreisetzung unter Berücksichtigung ökonomischer und sozialer Ziele. (10) Nehmen Sie zu der Aussage Stellung, dass im Zuge der Personalselektion bei niedriger Selektionsrate auch Prädiktoren mit niedriger Validität eingesetzt werden können, ohne dass sich dadurch das Ergebnis der Auswahlentscheidung verschlechtert. (11) Entwickeln Sie einen Vorschlag für eine Kosten/Nutzen-Analyse bei der Personalbeschaffung! Welche Konsequenzen leiten sich aus Ihrem Vorschlag ab? 6.6.2 Tagesaktuelles/Recherche (12) Der damalige Personalvorstand der Deutschen Lufthansa AG, Dr. Heiko Lange, hatte im Jahre 2000 sieben herausragende Handlungsfelder für die nächsten drei Jahre bei der Lufthansa lokalisiert: • Fortführung der partnerschaftlichen Tarifpolitik, die zwar institutionell Gegnerschaftsbezüge aufweist, uns aufgrund unseres faktischen Haustarifvertrages jedoch zur Integration von Vertrauenselementen geradezu herausfordert. • Ausweitung unserer Flexibilisierungsmodelle sowohl was Arbeitszeit als auch Beschäftigung betrifft (Stichwort: „Virtuelle Organisation“). • Intelligente Weiterentwicklung von Modellen der Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmensvermögen zur Förderung einer „Unternehmer-Kultur“. • Ausbau der Lufthansa School of Business zum Kulturkern des Lufthansa Konzerns. • Verankerung des Employability-Gedankens, aber auch Etablierung entsprechender Bildungsinitiativen in der breiten Belegschaft. • Verbesserung der Führungsqualität, die für mich neben Führungsverhalten auch Charakter einschließt. 6 Personalveränderung634 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 634 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 635 • Verbesserung der Dienstleistungsqualität aller Mitarbeiter den Kunden gegenüber und im Unternehmen selbst. Prüfen Sie durch eine Internet-Recherche (!), welchen dieser Herausforderungen in welcher Form begegnet wurde und wie sich die Herausforderungen verändert haben. (13) Vergleichen Sie die Inhalte und die Botschaften von drei DAX30-Unternehmen auf der Firmenhomepage, in sozialen Netzwerken und gesonderten Bewerberportalen. Gibt es Unterschiede und worin sehen Sie diese begründet? 6.6.3 Statistik (14) Beschreiben Sie den Prozess der Entwicklung und Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung. (15) Welche statistischen Kenngrößen sind bei der Bewertung einer Person durch mehrere andere Personen, wie beispielsweise dem 360°-Feedback, zu berechnen? (16) Ist die CUBE-Formel ein subjektives oder objektives Bewertungsverfahren für Karrierewebseiten? Begründen Sie Ihre Antwort. (17) Wie kann ein Imageprofil statistisch erhoben werden? (18) Recherchieren Sie die Definition der Prognosevalidität und suchen Sie eine Kenngröße zur ihrer Erfassung. 6.6.4 International (19) Inwiefern beeinflussen die drei Kulturstrategien die Personalbeschaffung? Welches Problem taucht bei einer gemischt-kulturellen Strategie auf, und wie kann dieses gelöst werden? (20) Erklären Sie, was man unter Kulturakzeptanz versteht und beleuchten Sie vor diesem Hintergrund den Competitive Acceptance Ansatz. (21) Sie haben ein internationales Unternehmen, welches eine multikulturelle Strategie verfolgt, und beabsichtigen einen Mitarbeiter für 3 Jahre nach China zu entsenden. Wie bereiten Sie diesen Auslandsaufenthalt vor? (22) Inwiefern unterscheiden sich die Freisetzungspraktiken international? Vergleichen Sie hierbei amerikanische, chinesische und europäische Unternehmen. 6.6.5 (Multi)Media (23) Authentische interne Kommunikation ist ein wichtiges Element des erfolgreichen Employer Branding. Wie kann Social Media Technologie eingesetzt werden, um dieses Ziel zu erreichen? (24) Erläutern Sie, wie sich eRecruiting in Web 1.0, Web 2.0 und Web 3.0 unterscheidet. (25) Was ist der Unterschied zwischen eRecruiting und „Personalbeschaffung über Mobile Media“? 6.6 Testfragen 635 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 634 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 635 (26) Das Internet bietet Markt- und Kommunikationsplätze für Unternehmen und (potenzielle) Mitarbeiter. Erläutern Sie, wie beide Seiten diese Plätze in Abhängigkeit von Web 1.0, Web 2.0 und Web 3.0 nutzen können. Wer ist jeweils Sender und wer Empfänger der Informationen? (27) Kommunikation im Internet kann als ein Spannungsverhältnis von Standardisierung und Individualisierung beschrieben werden. Ordnen Sie Web 1.0, Web 2.0 und Web 3.0 in dieses Raster ein und diskutieren Sie, welche Konsequenzen dies für Unternehmen und insbesondere für Personalabteilungen hat. (28) Beschreiben Sie mit Hilfe des LAMBDA-Modells, wie sich Personalmarketing durch den vermehrten Einsatz von Social Media Technologien verändert. (29) Diskutieren Sie die Aussage von Marshall McLuhan: „Das Medium ist die Botschaft“. Finden Sie personalwirtschaftliche Beispiele, anhand derer Sie Ihre Aussage stützen können? 6.6.6 Klassiker (30) John Kotter stellt in seinem Klassiker „The New Rules“ (1995, 173) folgende Regel auf: „In a rapidly changing and competitive environment, formal K-12-university education is very important, but insufficient. Success at work demands huge growth after a terminal degree to learn new approaches, skills, techniques, and more. A turbulent environment offers many opportunities for growth for those willing to take some risks and to reflect honestly on their experiences.“ Diskutieren Sie diese Aussage vor dem Hintergrund der abnehmenden Bindungsbereitschaft von Mitarbeitern. (31) Diskutieren Sie folgende Aussage von Peter Drucker (1998): „It has never been proven that management can be taught or can be learned.“ Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 637 7 Personaleinsatz 7 Personaleinsatz Inhaltsverzeichnis 7.1 Charakterisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641 7.2 Strategische Ebene: Unternehmensoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646 7.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646 7.2.2 Zeitlich: Verfügungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649 7.2.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649 7.2.2.2 Flexibilisierung: Permanente Leistungsbereitschaft. . . . . . . . . . . . 652 7.2.2.3 Individualisierung: Persönliche Work-Life-Balance . . . . . . . . . . . . 656 7.2.2.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 7.2.3 Sachlich: Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 659 7.2.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 7.2.3.2 Flexibilisierung: Zeitarbeit (Leiharbeit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 660 7.2.3.3 Individualisierung: „Independent Contractor“ . . . . . . . . . . . . . . . . 662 7.2.3.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 7.2.4 Räumlich: Verortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 7.2.4.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 7.2.4.2 Flexibilisierung: Räumliche Entgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 667 7.2.4.3 Individualisierung: Mobile Work und Homeworking . . . . . . . . . . 669 7.2.4.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 7.2.5 Inhaltlich: Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 7.2.5.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 7.2.5.2 Flexibilisierung: Ressourcenelastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673 7.2.5.3 Individualisierung: Humanisierung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . 676

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.