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6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 542 - 648

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_542

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 525 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 524 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 525 den Chancen und erlauben eine Abschätzung der möglichen Entwicklung des Personalmarketings. In einer solchen „Vision“ wird das Personalmarketing zu einer ganzheitlichen Konzeption, die von den kulturellen Grundannahmen des Unternehmens geprägt und von allen anderen betrieblichen Teilfunktionen getragen wird. Setzt man Personalmarketing in dieser Form um, so ist es mehr als ein revitalisiertes Modewort. Es kann vielmehr dazu beitragen, das Personalmanagement über die Personalabteilung hinausgehend professionell im Unternehmen zu verankern. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 6.4.1 Überblick Die operative Ebene der Personalveränderung beschäftigt sich mit den einzelfallbezogenen Veränderungsmaßnahmen. Hier steht der konkrete Arbeitsplatz und/ oder der konkrete Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betrachtung. Gerade diese operativen Einzelmaßnahmen sind für das Personalmanagement erfolgskritische Faktoren: • Im Rahmen der Personalbeschaffung geht es um die Suche nach Personal und die Selektion von Bewerbern. Hier greifen die aus der strategischen und taktischen Ebene festgelegten Rahmenbedingungen: Durch den Einsatz eines strategischen und zielgruppenspezifischen Personalmarketings gelingt es Unternehmen, auf sich als Arbeitgeber aufmerksam zu machen. Im nächsten Schritt müssen Stellenanzeigen sinnvoll und ebenfalls zielgruppenspezifisch formuliert und platziert werden – sofern, neben einer internen Besetzungsmöglichkeit, die externe Beschaffungsversion gewählt wird. Der angebotene Arbeitsplatz muss also entsprechend so vermarket werden, dass sich die richtigen Leute auf die Stelle bewerben. Aus diesen Bewerbungen heraus, müssen dann diejenigen herausgefunden werden, denen man die größte Erfolgswahrscheinlichkeit zuspricht. Schließlich muss es dem Unternehmen auch gelingen, die Wunschkandidaten zu erhalten und sie während ihrer Probezeit an das Unternehmen zu binden. • Nachdem die Mitarbeiter für das Unternehmen gewonnen wurden, müssen diese sowie die bereits vorhandenen Mitarbeiter regelmäßig weitergebildet werden, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Personalentwicklung beschäftigt sich also neben der Auswahl personen- und themenbezogener Entwicklungsschwerpunkte mit spezifischen Personalentwicklungsaktivitäten. Dazu müssen zunächst die Wissenslücken bei den Mitarbeitern aufgedeckt werden, um diese dann gezielt mit den richtigen Maßnahmen wieder zu schließen. Weiterhin spielt gerade die Personalentwicklung eine wichtige Rolle im Hinblick auf Karrierepfade, Führung sowie Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters. • Schließlich konzentriert sich die Personalfreisetzung auf die eigentlichen Freisetzungsmaßnahmen sowie ihre Implikationen. Es geht zunächst darum, diejenigen Mitarbeiter zu identifizieren, die freigesetzt werden. Hier spielen vor allem juristische Vorgaben eine wesentliche Rolle. In diesem Zusammenhang müssen 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 6 Personalveränderung526 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 526 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 527 Unternehmen auch überlegen, inwiefern sie die freizusetzenden Mitarbeiter unterstützen, beispielsweise in Form von Outplacementmaßnahmen. Die hier formulierten Einzelmaßnahmen haben auch Auswirkungen auf andere Personalmanagementfelder beziehungsweise werden durch diese begründet: So ergibt sich die Notwendigkeit einer Personalentwicklungsmaßnahme aus einem Abgleich von qualitativem Personalbedarf und -bestand. Gleichzeitig können solche Entwicklungsmaßnahmen aber auch als Führungsinstrument für Motivationszwecke dienlich sein. Ein Schema für die Darstellung der Personalveränderung zeigt Übersicht 6.37. Personalveränderung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung mitarbeiterinduziert Bundeswehrrückkehr unbezahlt beurlaubter Mitarbeiter Mitarbeiter leitet eigenständig Entwicklungsmaßahmen ein Kündigung Pensionierung Invalidität Todesfälle unternehmensinduziert Übernahme von Mitarbeitern aus dem Ausbildungsverhältnis Unternehmen leitet für Mitarbeiter Entwicklungsmaßnahmen ein Entlassungen Abstellung von Langzeit-/Fortbildungsmaßnahmen Übersicht 6.37 : Arten der Personalveränderung Es gibt zwei Gruppen von Personalveränderungen. Die mitarbeiterinduzierte charakterisiert sich dadurch, dass der Mitarbeiter selbst die Initiative ergreift und das Unternehmen darauf keinen Einfluss hat; dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn ein unbezahlt beurlaubter Mitarbeiter die Tätigkeit wieder aufnimmt oder der Mitarbeiter selbst kündigt. Dem gegenüber steht die unternehmensinduzierte, also vom Arbeitgeber ausgelöste Personalveränderung, die sich beispielsweise durch die Übernahme von Auszubildenden oder Entlassung von Mitarbeitern manifestiert. Die operative Darstellung der Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung wird im Folgenden anhand eines einheitlichen Prinzips erfolgen: Zuerst wird die Systematik vorgestellt, an der entsprechende Maßnahmen aus dem Bereich anknüpfen, anschließend werden mediale, internationale, controllingbezogene und rechtliche Seiten beleuchtet. Zuletzt fasst ein Ergebnis alle relevanten Schlussfolgerungen zusammen. 6.4.2 Personalbeschaffung 6.4.2.1 Systematik Die Personalbeschaffung erhält als Input den Personalnettobedarf: Dieser ergibt sich aus dem termin-, wert- und ortsbezogenen Vergleich des quantitativen und qualitativen Personalbestandes mit den entsprechenden Bedarfswerten. Ausgehend von der durch die Personalbedarfsermittlung zeitlich, räumlich, quantitativ und qualitativ spezifizierten Personalunterdeckung sowie von der aus der unternehmensindividuellen Arbeitsmarktstrategie hervorgehenden Identifizie- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 527 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 526 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 527 rung des relevanten Beschaffungsmarktes ist festzulegen, wo und wie Mitarbeiter gesucht beziehungsweise beschafft werden sollen (Abbildung 6.25). Daraus leiten sich dann operative Aktivitäten ab. Hierfür gibt es zwei Aktionslinien: Auf der einen Seite beginnt die interne und/oder externe Personalsuche. Diese mündet in eine Bewerbervorauswahl sowie nachfolgend in die Durchführung von Testverfahren, bevor selektierte Bewerber eingestellt werden. Die Kontrolle des Beschaffungserfolges stellt Feedback-Informationen für die vorangegangenen Prozessschritte bereit. Auf der anderen Seite steht die Beschaffung von Gruppen, die nicht arbeitsrechtlich zu Mitarbeitern werden. Hier geht es vor allem um Leiharbeiter (Zeitarbeiter) und um mehr oder weniger wirkliche Selbstständige (Individual Contractors). Diese Personengruppen unterliegen jedoch weniger dem eigentlichen Beschaffungsprozess, sondern müssen vielmehr im Rahmen des Personaleinsatzmanagements sinnvoll koordiniert werden. Ermittlung des Personalbedarfs Leiharbeit und „Individual Contractors” Identifizierung des relevanten Beschaffungsmarktes interne Personalsuche Personalvorauswahl Durchführung von Testverfahren Einstellung Kontrolle des Beschaffungserfolges z. B. Interviews, Fragebögen, formale Kriterien z. B. Persönlichkeitstests, Assessment Center quantitativ qualitativ externe Personalsuche Entscheidung über die Beschaffungsart Abbildung 6.25 : Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung 6 Personalveränderung528 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 528 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 529 Die Effizienz des für die Personalbeschaffung gewählten Verfahrens ist von Rahmenbedingungen abhängig, vor allem von – der Berücksichtigung von Mitbestimmungsvorschriften und der sinnvollen Kooperation mit dem Betriebsrat, – der Existenz funktionierender Verbindungen zu Arbeitsverwaltung, Hochschulen und anderen Bildungsträgern, – der Begleitung durch ein umfassendes Personalmarketing sowie – dem Vorhandensein einer Kooperationsstrategie mit Werbepartnern, Zeitungen oder externen Dienstleistern im Bereich der Personalbeschaffung. Diese Rahmenbedingungen können durch das Unternehmen selbst geschaffen werden. 6.4.2.2 Personalbeschaffungsmaßnahmen Personalbeschaffung setzt sich vereinfacht zusammen aus Personalsuche und Personalauswahl. Dabei bezieht sich die Personalsuche auf unterschiedliche Beschaffungswege (klassisch und im Web 1-2-3) sowie Beschaffungsmärkte (intern und extern). Die Personalauswahl konzentriert sich auf die Bewerberselektion, indem diverse Auswahlverfahren zur Anwendung kommen. Personalsuche Generell stehen diverse Beschaffungswege zur Auswahl: Sie reichen von der internen Beschaffung bis hin zum initiativen Arbeitnehmer, der unaufgefordert seine Arbeitskraft anbietet. Kann der Personalbedarf nicht durch den internen Beschaffungsmarkt gedeckt werden, kommen externe Beschaffungswege zum Tragen. Hierbei ist ein bereits im Vorfeld betriebenes aktives Personalmarketing von entscheidender Bedeutung. Grundsätzlich lassen sich die externen Beschaffungsmaßnahmen in eher passive und eher aktive Maßnahmen unterscheiden (Übersicht 6.38), wobei der Aufwand des Unternehmens bei den passiven Maßnahmen im Regelfall geringer ausfällt. eher passive Maßnahmen der externen Personalbeschaffung eher aktive Maßnahmen der externen Personalbeschaffung Eigenbewerbung Bewerberpool Arbeitsvermittlung über die Bundesagentur für Arbeit Zeitarbeit Praktika/Werkverträge Personalberater und -vermittler Stellenanzeigen (Print und Internet) Personalbeschaffung via Internet Hochschul-Recruiting Schulkooperationen Kontakte von Betriebsangehörigen (virtuelle) Absolventenmessen Social Media Nutzung Bewerberspiele Recruitainment Öffentlichkeitsarbeit wie Imagevideos, Arbeitgeberbroschüren, Fachvorträge, Fachartikel Scouting Übersicht 6.38 : Maßnahmen der Personalbeschaffung 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 529 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 528 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 529 Interne Beschaffung Von zunehmender Bedeutung ist die unternehmensinterne Personalbeschaffung. Wird ein Arbeitsplatz frei, so ist zunächst die Möglichkeit einer internen Besetzung zu prüfen. Im Bereich der Personalbeschaffungsmaßnahmen kann der Betriebsrat die Ausschreibung freiwerdender oder neugeschaffener Arbeitsplätze im Unternehmen verlangen (§ 93 BetrVG). Der Arbeitgeber darf diese Stelle darüber hinaus aber auch auf anderen Wegen ausschreiben, beispielsweise über eine Zeitungsannonce oder die Meldung bei der Arbeitsagentur. Allerdings besteht kein Zwang, interne Bewerber vorrangig zu berücksichtigen. Der Arbeitgeber ist nur dann verpflichtet, sie mit einem internen Bewerber zu besetzen, wenn dies aus einer entsprechenden innerbetrieblichen Auswahlrichtlinie (§ 95 BetrVG) zwingend folgt. Stellenanzeige Bei Maßnahmen der eher aktiven externen Beschaffung wendet sich das Unternehmen direkt an den Arbeitsmarkt, gibt Informationen über seinen konkreten Personalbedarf weiter und wirbt aktiv für zu besetzende Stellen. Eine der wichtigsten Maßnahmen dieser Kategorie ist die Stellenanzeige. Als Kernpunkte sollte sie Aussagen über das Unternehmen, die vakante Stelle, die gestellten Anforderungen und den Bewerbungsvorgang machen und inhaltlich so gestaltet sein, dass sie die Aufmerksamkeit der anvisierten Zielgruppe erregt. Stellenangebote können über eine Vielzahl von Werbemedien einer Vielzahl von potenziellen Kandidaten zugänglich gemacht werden. Das Zeitungsinserat zählt dabei zu den klassischen Werbemitteln und stellt eines der bei der Personalakquisition am häufigsten eingesetzten Instrumente dar. Auch im Internet lassen sich Stellenangebote platzieren. Die Bundesagentur für Arbeit Die Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg und die ihr untergeordneten Agenturen für Arbeit auf örtlicher Ebene unterstützen die betriebliche Personalbeschaffung durch Beratung des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers sowie durch Auswahl und Vermittlung der geeigneten Bewerber. Das breite Spektrum an Aktivitäten umfasst die Veröffentlichung von Stellenangeboten über das Internet. Für Fach- und Führungskräfte stehen überregionale Vermittlungsstellen zur Verfügung, wie die Zentrale Auslands- und Fachvermittlung ebenso für besondere Berufsgruppen und Aufgaben. Für eine europäische Stellensuche existiert ein Netzwerk europäischer Arbeitsberater, der „European Employment Service (EURES)“. Für die Einarbeitung schwervermittelbarer Arbeitsloser trägt die  Bundesagentur für Arbeit unter bestimmten Voraussetzungen Teile der anfallenden Kosten als Einarbeitungszuschüsse beziehungsweise Eingliederungsbeihilfen. Personalberater/-vermittler Neben den Stellenanzeigen gehört auch die Einschaltung von externen Experten im Rahmen der Personalbeschaffung zu den aktiven Maßnahmen. Früher besaß die Bundesagentur für Arbeit die Verpflichtung, auf Antrag Vermittlungsgenehmigungen an Personalberater, Executive Searchers oder Headhunter zu erteilen. Seit 2002 ist die gesamte private Arbeits- und Ausbildungsvermittlung nicht mehr erlaubnispflichtig. Jeder erwerbsmäßige Vermittler hat einen Rechtsanspruch auf das Erfolgshonorar von der Bundesagentur für Arbeit, das sich aus dem Vermittlungsgutschein ergibt. Die Vermittlungsgutscheine sind auf 2.000 Euro beschränkt, wobei seit 2008 für Langzeitarbeitslose und Schwerbehinderte bis zu 2.500 Euro erhalten werden können. 6 Personalveränderung530 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 530 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 531 Personalvermittlern stehen vielfältige Tätigkeitsfelder offen: Hierzu zählen Gespräche mit Auftraggebern und Stellenbewerbern, Pflege und Aufbau eines Bewerberpools, Erstellung von Anforderungsprofilen, Lohn- und Gehaltsfindung, Bewerbervorauswahl, Planung und Durchführung von Auswahlverfahren, Begleitung beim Bewerbergespräch und Betreuung von Arbeitgebern und Bewerbern. In der praktischen Umsetzung wird heute oftmals der Begriff des Personalvermittlers für Mitarbeiter der Bundesagentur für Arbeit und für solche Berater, die einfache sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse aus der Arbeitslosigkeit heraus vermitteln, verwendet. Executive Searcher und Headhunter ist als Bezeichnung eher im Bereich der Führungskräftevermittlung und der Direktvermittlung üblich. Unternehmen sollten im Vorfeld die Fähigkeit der Vermittler prüfen. Je mehr Personalabteilungen schrumpfen und je schwieriger der War for Talent wird, umso größer wird die Wahrscheinlichkeit, auf inkompetente Vermittler zu stoßen. Vor allem auf drei Gefahren ist hinzuweisen: • Der Edel-Faktor kommt vor allem im oberen Management zum Zuge. Wenn hier ein Personalvermittler in einem beeindruckenden Sitzungszimmer mit einer beeindruckenden Fotogalerie einen Kunden empfängt oder in einem teuren Maßanzug mit Einstecktuch den Kunden besucht, so verdeckt das geschickte Name-Dropping teilweise die völlige Inkompetenz. Wenn dann auch noch ein „fundiertes“ Kompetenzmodell als Auswahlhilfe zum Zuge kommt – das aber keinerlei wissenschaftlichen Angemessenheitskriterien standhält –, ist der teure Auftrag rasch erteilt. • Der Keine-Fachkompetenz-Faktor bezieht sich auf die Argumentation von Vermittlern für obere Führungskräfte, wonach für diese Zielgruppe lediglich Sozialkompetenz zählt. Diese Rhetorik hat mehrere Vorteile: Erstens muss keine Fachkompetenz abgeprüft werden – eine Logik, deren Unsinnigkeit sich spätestens in der letzten Finanz- und Wirtschaftskrise gezeigt hat. Zweitens ist der Pool an Bewerbern größer, wenn quer durch alle Branchen und Funktionen gesucht werden kann. Drittens fühlt sich der Auftraggeber nicht gekränkt, wenn er selber Defizite in seiner Fachkompetenz fühlt. • Der Einer-Von-Euch-Faktor wird immer dann ins Spiel gebracht, wenn der Vermittler selber vorher in der Praxis gearbeitet und aus diesem Tätigkeitsfeld hinausgewechselt hat beziehungsweise hinausgewechselt wurde. So ist es eine beliebte Beschäftigung von Ex-Personalverantwortlichen, in die Personalberatung zu gehen. Im Ergebnis müssen sich Unternehmen selber ein Bild von der Eignung jeglicher Vermittler, Headhunter und Executive Searcher machen. Offensive Suche Eine weitere Möglichkeit zur Personalbeschaffung ergibt sich aus der Kooperation mit Ausbildungsinstitutionen. Ein gezieltes, frühzeitiges Ansprechen potenzieller Mitarbeiter kann durch (in-)direkte Anwerbung in Schulen, Fachhochschulen und Universitäten umgesetzt werden. Angesichts sektoraler Knappheit an Arbeitskräften gewinnt dieses Hochschul-Recruiting als besondere Form externer Personalbeschaffung an Bedeutung und manifestiert sich in – Bereitstellen von Praktikantenstellen, – Zusammenarbeit bei Abschlussarbeiten, 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 531 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 530 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 531 – Unterstützung von Dissertationen, – Firmenpräsentationen (durch Studentenvereinigungen wie AIESEC oder MTP), – Besichtigungen, – Fachvorträgen, – Aushängen und – Bewerbertagen. Diese direkte Art der Personalbeschaffung/-werbung an Universitäten, Fach(hoch-) und Berufsschulen ist besonders bei kontinuierlicher Aktivierung in Form eines langfristigen Kontaktes erfolgversprechend. Gefährlich ist es deshalb, in einer rezessiven Phase das Hochschul-Recruiting schlagartig einzustellen und potenzielle Bewerber durch Absagen bei Praktika beziehungsweise Studienarbeiten zu verärgern, was mit langfristigem Schaden zu einer Verschlechterung der Arbeitgeberattraktivität führt. Gerade in Arbeitsmarktsegmenten, in denen es wenig geeignete Kandidaten für ein Unternehmen gibt, ist es auch eine Strategie, Young Professionals, die in einem Unternehmen erst wenige Jahre ihre Karriere vorantreiben, als potenzielle Wechselkandidaten anzusprechen. Sie lassen sich insbesondere durch attraktive Angebote locken, die eine Motivationswirkung auslösen. Hierzu zählt neben einer finanziellen Verbesserung (vor allem das Überschreiten psychologisch wichtig erscheinender Schwellen wie „sechsstelliges Jahresgehalt“) auch das Bereitstellen von Entwicklungsperspektiven in fachlicher und persönlicher Hinsicht. Da diese Zielgruppe stark umworben ist, ist das kritischste Kriterium die Reaktionsgeschwindigkeit. Hier bietet es sich an, Bewerber und angesprochene Personen innerhalb kürzester Zeit, im Idealfall sogar innerhalb eines Tages, konkrete Vertragsangebote zu unterbreiten. Eine weitere Alternative offensiver Suche, die zunehmend beobachtet werden kann, besteht in der Einmalzahlung eines Signing Bonus bei Vertragsunterzeichnung. Stehen für eine zu besetzende Stelle mehrere Kandidaten zur Verfügung, so stellt sich das Problem der Bewerberselektion. Berücksichtigt man die hohen Kosten, die eine falsche Entscheidung zur Folge hat, wird die Bedeutung der Bewerberauswahl offenkundig. Prozess Nachdem im Vorfeld der Bewerbungsausschreibung festgelegt wurde, welche Anforderungen Bewerber für eine konkrete Stelle mitbringen müssen, können die Bewerbungsunterlagen zunächst danach gesichtet und erste Entscheidungen getroffen werden. Zusätzlich kommen beispielsweise auch Personalfragebögen zum Einsatz, die helfen, Bewerbungsunterlagen zu systematisieren. Hiernach wird ausgewählt, welche Kandidaten in die engere Wahl kommen. Im Anschluss erfolgen in der Regel persönliche Einstellungsinterviews, die entweder direkt oder im Anschluss mit psychologischen Testverfahren, wozu beispielsweise auch ein Assessment Center gehört, kombiniert werden können. Schließlich erfolgt die Einstellungsentscheidung, sofern ein geeigneter Kandidat gefunden wurde. Sofern unter den Absagen interessante Kandidaten gegebenenfalls für andere Jobs zu finden sind, können diese auch in einen Bewerberpool überführt werden (Abbildung 6.26). Bewerbungsanalyse Bestandteile einer vollständigen Bewerbung sind Anschreiben, Zeugnisse, Lebenslauf, beruflicher Werdegang, Lichtbild, gegebenenfalls Ge- 6 Personalveränderung532 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 532 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 533 sundheitszeugnisse, Arbeitsproben und Referenzen. Wenn aus einer großen Menge von Bewerbern nur eine kleine Anzahl eingestellt werden soll, kommen als erstes formale Kriterien zum Zuge. So weisen die aus Anschreiben und Lebenslauf zu entnehmenden Informationen wie Schulabschluss oder Zeugnisnoten bereits auf Bewerber hin, die nicht den (formalen) Wünschen des Unternehmens entsprechen. Zwar ist die Validität speziell von Zeugnisnoten umstritten (vgl. Schuler 2010, 604) – aus pragmatischen Gründen scheinen sie aber in einigen Fällen zumindest als Indikator für die Anpassungsfähigkeit des Bewerbers verwendbar (vgl. Berthel/Becker 2010, 333). Weiterhin sind Leserlichkeit, Übersichtlichkeit, Aufbau, Vollständigkeit, Orthographie und ordentliches Erscheinungsbild der Bewerbung Kriterien, die unter Umständen sehr schnell die Anzahl der Bewerber verringern (Übersicht 6.39). Fragebögen Personalfragebögen bieten sich an, um die Informationen der Bewerbungsunterlagen zu überprüfen und zu vervollständigen. Weiterhin ermöglichen sie einen direkten Vergleich zwischen den Bewerbern. Zu beachten ist, dass der Betriebsrat bei der Erstellung von Fragebögen Zustimmungsrecht bezüglich des Inhalts hat (§ 94 BetrVG). Einfache Fragebögen beschränken sich auf das Erheben von harten Fakten, also primär auf explizite Einstellungskriterien. Anforderungsprofil festlegen und Stelle ausschreiben psychologische Testverfahren anwenden schriftliche Bewerbungsunterlagen sichten Einstellungsinterview durchführen Einstellungsentscheidung geeignet geeignet geeignet ungeeignet ungeeignet ungeeignet Absage gegebenenfalls Aufnahme in Bewerberpool Abbildung 6.26 : Selektionsprozess 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 533 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 532 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 533 Beurteilung von Bewerbungsschreiben Analyseobjekt Kriterium Bewertungshinweise Bewerbungsschreiben allgemein • Aufbau: Systematik erkennbar? (Bewerbungsgrund, Selbstdarstellung …) • Stil: Wortschatz? (flüssig, unbeholfen …) • Motivation (sachliche Gründe, persönliche Gründe) • Sind Anhaltspunkte zu Eigenschaften wie Sorgfalt, schriftliches Darstellungsvermögen zu erkennen? • Gibt es Anhaltspunkte für das schriftliche Ausdrucksvermögen? • Bewertung des Bewerbungsgrundes Anschreiben ausgeschriebene Stelle • Gibt es einen konkreten Bezug zur Anzeige und den Anforderungen? • Ist die Motivation an der Stelle erkennbar? • Inwieweit hat sich der Bewerber mit der Stelle auseinandergesetzt? Anschreiben freie Bewerbung • Warum richtet sich die Bewerbung an diese Firma? • Grenzt der Bewerber seine Interessenbereiche ab? • Begründet er dies? • Zeigt der Bewerber ein konkretes Interesse an dieser Firma? • Ist die Begründung schlüssig? Welche Haltung steht dahinter (z. B. Sicherheitsdenken)? Beurteilung von Zeugnissen Analyseobjekt Kriterium Bewertungshinweise Schulzeugnisse • Sind aus den Noten besondere Begabungen erkennbar? (Beschränkung der Analyse auf Abschlusszeugnisse) • Zeugnisnoten lassen gewisse Rückschlüsse auf das Leistungsverhalten zu. • Aussagen sollten überprüft werden. Hochschulzeugnisse • Ist aus der Wahl der Studienschwerpunkte eine Zielsetzung erkennbar? • Sind die Noten der Schwerpunkte relativ gut? • Stimmt die Zielsetzung mit den Anforderungen überein? • Steht die Diplomarbeit in Bezug zum Arbeitsgebiet? Arbeitszeugnisse • Beachtung auffälliger Formulierungen • Vergleich mehrerer Arbeitszeugnisse • Unterscheidung: individuelle Form (eher aussagekräftig) Lebenslauf Kriterium Bewertungshinweis Zeitfolgenanalyse • Häufigkeit des Stellenwechsels • Zeitdauer der einzelnen Beschäftigungsverhältnisse • Analyse der Gründe für einen Stellenwechsel (Über-/Unterforderung, Unstetigkeit usw.) Anhaltspunkt für Leistung Positionsanalyse • beruflicher Auf- bzw. Abstieg • Sind Trends erkennbar? • Besonderheiten im Lebenslauf • Ist eine Steigerung oder Kontinuität der beruflichen Entwicklung erkennbar? (Eindeutige Aussagen können hier meist nicht getroffen werden.) Bewertung des Lichtbildes Kriterium Bewertungshinweis • Einschätzung der äußeren Erscheinung • sehr subjektiv – nur selten aussagekräftig • bei bestimmten Positionen (z. B. Repräsentationsaufgaben) eher wichtig Übersicht 6.39 : Bewerberbewertung (modifiziert nach Jung 2011, 157–160) 6 Personalveränderung534 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 534 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 535 Andere Personalfragebögen gehen weiter und erheben Daten, die das Verhalten des Bewerbers in der Vergangenheit sowie seine zukünftigen Pläne widerspiegeln (sollen): Mit Hilfe dieser biografischen Fragebögen werden auf der einen Seite objektive Daten, auf der anderen Seite subjektive Daten erfasst. So beantwortet der Bewerber eine Vielzahl von Fragen, beispielsweise nach Erziehung und Freizeitinteresse. Aus dem Vergleich der Antworten des Bewerbers mit historischen (empirischen) „Erfolgsprofilen“ soll mit Hilfe spezifischer Analyseprinzipien Berufserfolg (Übersicht 6.40) prognostiziert werden. Man geht also davon aus, dass bestimmte biografische Daten für konkrete Karrieren oder Berufsfelder prototypisch sind (vgl. z. B. Kals/Gallenmüller-Roschmann 2011, 150–151). Es werden diejenigen Merkmale im Lebenslauf fokussiert, die mit dem Berufserfolg bisheriger Mitarbeiter positiv korreliert sind, wie zum Beispiel berufliche Wechsel. Prinzip Themenbeispiel vergangenheitsbezogen vs. zukunftsbezogen Anzahl beruflicher Wechsel tatsächliches Verhalten vs. hypothetisches Verhalten Vorgehen in erlebten Konfliktsituationen nachprüfbar Schulnoten faktisch vs. interpretativ Anzahl der Arbeitsstunden äußere Ereignisse vs. innere Vorgänge Kündigung konkret vs. allgemein Umsatz des Hauptprodukts aktivitätsbezogen Klassensprecher leistungsbezogen erstes eigenes Einkommen anforderungsbezogen Führungserfahrung Übersicht 6.40 : Prinzipien und Themenbereiche biografischer Fragebogen (Schuler 2000, 95) Zwei spezielle Ausgestaltungsformen des biografischen Fragebogens sind der „Weighted Application Blank“ (WAB) und der „Biographical Information Blank“ (BIB). Beim WAB (vgl. Cascio/Aguinis 2011, 256) wird aus in der Vergangenheit beobachteten Merkmalen auf die Eignung des Bewerbers für eine genau definierte Tätigkeit geschlossen. Die Charakterisierung von „nicht erfolgreich“ und „erfolgreich“ orientiert sich an unternehmensspezifischen Gegebenheiten: Sie kann auf das reine Verbleiben im Unternehmen genauso abstellen wie auf den Aufstieg innerhalb der Unternehmenshierarchie. Die Verwendung des WAB-Ansatzes besteht aus vier Phasen: In der Erhebungsphase gilt es, die „Erfolgsprofile“ zu bestimmen. Dies verlangt die Erhebung einer Vielzahl von (durchaus spekulativen) Merkmalen für eine größere Gruppe von Mitarbeitern, die zurzeit bereits im betreffenden Tätigkeitsbereich arbeiten. Für sie wird entsprechend der oben angesprochenen Zielsetzung ihr Erfolg bestimmt. Bei einem zumindest ordinal skalierten Erfolgskriterium ergibt sich dann die Trennung zwischen „nicht erfolgreich“ und „erfolgreich“ durch Halbierung der sortierten Probandenmenge. Die beiden resultierenden Teilmengen 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 535 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 534 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 535 werden dann nach einem Zufallskriterium weiter aufgespalten: in eine Teilmenge, aus der sich die „Erfolgskriterien“ ableiten, und in eine Validierungsgruppe. Die beiden (gleich großen!) Teilmengen sollten im Hinblick auf statistische Signifikanz jeweils mindestens 125 Personen umfassen; in der weiteren Aufteilung soll die Validierungsgruppe um ein Drittel kleiner sein als die Datenbasis zur Ableitung der Einstellungskriterien. Übersicht 6.41 zeigt einen Vorschlag für diese Einteilung: In diesem Beispiel besteht das Sample aus 250 Mitarbeitern mit je 125 „erfolgreichen“ und „nicht erfolgreichen“ Probanden. Innerhalb der Gruppen erfolgt dann die Aufteilung in die Datenbasis zur Ableitung der Erfolgskriterien (insgesamt 150 Mitarbeiter) sowie in die Datenbasis zur Validierung der Kriterien (insgesamt 100 Mitarbeiter). nicht erfolgreiche Mitarbeiter erfolgreiche Mitarbeiter Datenbasis zur Ableitung der Einstellungskriterien (1) n = 75 (2) n = 75 Datenbasis zur Validierung der Einstellungskriterien (3) n = 50 (4) n = 50 Übersicht 6.41 : Gruppeneinteilung beim WAB (nach Cascio 1982, 192) In der Ableitungsphase kommen als Berechnungsvorschrift (Übersicht 6.42) zunächst nur die Merkmalsausprägungen der Gruppen (1) und (2) zum Zuge. Da die Aussagekraft eines Merkmals davon abhängt, inwieweit sich die Belegungszahlen von Spalte (a) und (b) unterscheiden, ergibt sich die Diskriminierungskraft in der Ableitungsphase aus der (zeilenweisen) Division von (a) durch (c). Der in Spalte (d) ausgewiesene Prozentsatz führt dann gerundet in Spalte (e) zur Wertungszahl. Sie gibt Auskunft über die (empirische) Bedeutung des entsprechenden Merkmals in der Untersuchungsgruppe: Wertungszahlen unter 5 signalisieren nach dieser Berechnungsvorschrift eine geringe Erfolgswahrscheinlichkeit, solche über 5 eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit. Die Validierungsphase (Cross-Validation) bestimmt die Prognosekraft der anhand der Gruppe (1) und (2) festgelegten Wertungszahlen. Grundlage zur Prüfung der Prognosequalität sind die Daten der Kontrollgruppen (3) und (4): Für die Mitglieder dieser beiden Gruppen wird ausgehend von den ermittelten Kriterien (e) eine Aussage darüber getroffen, ob dem betreffenden Mitarbeiter nach Bewertung mit dem WAB eine „erfolgreiche“ Zukunft am entsprechenden Arbeitsplatz prognostiziert wird. Dabei ist es wichtig, dass die Kontrollgruppen aus der gleichen „Mitarbeiterpopulation“ stammen wie die Testgruppe, damit Vergleichbarkeit gewährleistet ist. Diese „Prognose“ wird dann mit dem tatsächlichen Erfolg verglichen. Diese Validierung sollte – als doppeltes Minimum – sowohl merkmalsbezogen als auch en bloc für den gesamten Merkmalssatz erfolgen. Ab einem (vorher) festgelegten Prozentsatz (zum Beispiel 80 %) wird ein Merkmal beziehungsweise der Merkmalssatz als valide angesehen. In der Anwendungsphase können mit Hilfe der Wertungszahlen aus Spalte (e) konkrete Bewerber im Hinblick auf ihre Erfolgswahrscheinlichkeit „bewertet“ werden. 6 Personalveränderung536 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 536 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 537 Zu diesem Zweck wird für jeden Bewerber ein Durchschnittswert über alle erzielten Wertungszahlen gebildet: Auch hier prognostizieren Punktsummen unter 5 Misserfolg, Punktsummen über 5 dagegen Erfolg. Die Grundidee von biografischen Fragebögen und speziell vom WAB lässt sich am Merkmal „Größe des gegenwärtigen Wohnortes“ verdeutlichen: Zwischen diesem Merkmal und dem beruflichen Erfolg existiert keine plausible Kausalität. Dennoch kann die gesuchte Gruppe von Mitarbeitern durchaus eine Präferenz für bestimmte Wohngegenden haben und „Wohngegend“ deshalb als sinnvoller Prädiktor verwendet werden. Der WAB unterstellt nicht die Existenz einer Kausalität zwischen biografischen Daten und Berufserfolg: Er berücksichtigt lediglich Koinzidenz zwischen biografischer Vergangenheit und Berufserfolg. Diese Koinzidenz gilt als durch ein drittes Merkmal hervorgerufen, das die Ausprägungen der beiden Koinzidenzvariablen in gleicher Weise beeinflusst, aber nicht bekannt und daher nicht abfragbar ist. Der BIB (vgl. Milkovich/Glueck 1985, 300; Cascio/Aguinis 2011, 256–257) geht ähnlich vor: Hier kommen allerdings biografische Daten zum Einsatz, die bewusst extrem auf subjektive Einstellungen und Eigenbeurteilungen des Bewerbers abstellen (Übersicht 6.43). Aus diesem Grund fällt auch die Erstellung eines empirisch überprüfbaren Ansatzes im Regelfall schwerer als beim WAB. Kriterien mit ihren Ausprägungen Erhebung Auswertung Ergebnis erfolgreich nicht erfolgreich Summe Prozent Wertungszahl (a) (b) (c) (d) (e) Anzahl abhängiger Angehöriger • keine • 1 oder 2 • 3 oder 4 • mehr als 4 29 16 17 13 18 6 14 37 47 22 31 50 62 73 55 26 6 7 5 3 Summe 75 75 150 Größe des gegenwärtigen Wohnortes • größer 100 000 • 20 000 bis 100 000 • 2 000 bis 20 000 • unter 2 000 10 16 31 18 37 19 8 11 47 35 39 29 21 46 79 62 2 5 8 6 Summe 75 75 150 Ausbildungsabschluss • Universität • Fachhochschule • Abitur • Mittlere Reife • Volksschule 7 26 12 19 11 4 6 22 26 17 11 32 34 45 28 64 81 35 42 39 6 8 4 4 4 Summe 75 75 150 Übersicht 6.42 : Berechnungsvorschrift für WAB (modifiziert nach Cascio 1982, 193) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 537 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 536 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 537 Auch der BIB wird als valide bezeichnet: So weisen Wayne Cascio und Hermann Aguinis (2011, 257–258) auf eine Untersuchung hin, in der man im Zweiten Weltkrieg anhand der Antwort auf die Frage nach dem flugfähigen Modellflugzeug die Eignung zum Piloten fast so gut vorhersagen konnte wie die gesamten Testbatterien der Air Force. historisch Wie alt waren Sie bei Ihrer ersten bezahlten Arbeitsstelle? zukünftig Welche Position werden Sie in 10 Jahren besetzen? extern Wurden Sie jemals entlassen? intern Welche Einstellung haben Sie gegenüber Freunden, die Haschisch rauchen? objektiv Wie viele Stunden haben Sie für Ihre Führerscheinprüfung gelernt? subjektiv Würden Sie sich als scheu beschreiben? aus erster Hand Wie pünktlich kommen Sie zur Arbeit? aus zweiter Hand Wie würden Ihre Lehrer Ihre Pünktlichkeit beschreiben? Einzelfrage Mit welchem Alter haben Sie Ihren Führerschein gemacht? summarisch Wie viele Stunden lernen Sie durchschnittlich pro Woche? verifizierbar Was war Ihr Notendurchschnitt im Abitur? nicht verifizierbar Wie viel Frischobst essen Sie pro Tag? kontrollierbar Wie viele Versuche brauchten Sie für Ihr Examen? nicht kontrollierbar Wie viele Geschwister haben Sie? gleiche Zugangschance Waren Sie Klassensprecher? ungleiche Zugangschance Waren Sie Kapitän einer Fußballmannschaft? arbeitsrelevant Wie viel Einheiten des Produktes X haben Sie im letzten Kalenderjahr verkauft? nicht arbeitsrelevant Sind Sie ein Experte in Kreuzworträtseln? nicht eindringend in Privates Waren Sie im Sportteam Ihrer Hochschule? eindringend in Privates Wie viele Kinder haben Sie? Übersicht 6.43 : Beispiele für biografische Fragen (nach Mael 1991, 773) Unabhängig von der mitbestimmungsrechtlichen Beurteilung eines derartigen WAB/BIB-Fragebogens bleibt die Möglichkeit des impliziten Einsatzes dieser Fragen im Einstellungsinterview. Einstellungsinterviews Die zentrale Informationsquelle für die Personalauswahl bleibt das Vorstellungsgespräch. Es bietet sich als weitere Informationsquelle vor allem deshalb an, weil ein persönlicher Eindruck von Bewerbern gewonnen werden kann. Zudem bietet sich die Möglichkeit, die vom Bewerber schriftlich gemachten Aussagen zu überprüfen und Differenzen gegebenenfalls zu klären. Wie bei allen Interviews gibt es auch hier eine Reihe von Ausgestaltungsformen (Übersicht 6.44): • Der Freiheitsgrad der Interviews drückt aus, inwieweit der Interviewer das Interview gestalten und auf Antworten des Bewerbers reagieren kann. 6 Personalveränderung538 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 538 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 539 – Beim strukturierten Interview sind die Fragen vor dem Interview fixiert und werden allen Bewerbern mit gleichem Wortlaut sowie in gleicher Reihenfolge gestellt. – Das halbstrukturierte Interview ermöglicht dem Interviewer, Fragen zu reformulieren. Dabei kann der Interviewer durch nur vage vorformulierte Fragen („Leitfaden“) auf die besondere Situation eingehen und den Bewerber individuell unterstützen. – Beim freien Interview ist der Interviewer an keinen Leitfaden gebunden, er kann somit Fragen frei formulieren und eine beliebige Thematik anreißen. Auch wird ermöglicht, dass der Interviewer auf die Antworten des Bewerbers spontan eingeht. • Eine weitere Unterscheidung des Interviews ergibt sich aus der Anzahl der beteiligten Personen. Beim Einzelgespräch sind nur Interviewer und Bewerber beteiligt; im Gegensatz dazu stehen serielles Interview (mehrere Interviews in Folge), Juryinterview (mehrere Interviewer) und Gruppeninterview (mehrere Bewerber). • Darüber hinaus gibt es diverse Sonderformen für Interviews. Beim Stressinterview versucht der Interviewer, den Bewerber unter Druck zu setzen, dabei die psychische Beanspruchungsfähigkeit des Bewerbers zu testen und Widersprüche aufzudecken. Das Tiefeninterview dient dazu, ähnlich wie in der Psychoanalyse, die Persönlichkeitsstruktur des Bewerbers offenzulegen. Dabei sollen unbewusste Einstellungen, Werte oder Motive ans Tageslicht gebracht werden. Tiefeninterviews werden in der Regel als Einzelgespräche geführt. Mit steigendem Freiheitsgrad des Interviews nehmen die Anforderungen an den Interviewer zu. Für das freie Interview ist ein größerer Zeitaufwand erforderlich und die Vergleichbarkeit a priori nicht gegeben. Diesen Nachteilen steht jedoch der Vorteil gegenüber, individuell auf den Befragten eingehen zu können und den Bewerber zu aussagekräftigeren Antworten zu ermutigen. Eine größere Validität ist bei Tiefeninterviews, welche nur als Einzelgespräche existieren, anzunehmen. Hier haben die Unternehmen die Möglichkeit, sich mit einer Person intensiv zu beschäftigen, wodurch die Urteilsbildung gefestigt wird. Freiheitsgrad beteiligte Personen Einzelgespräch mehrere Teilnehmer serielles Interview Juryinterview Gruppeninterview strukturiertes Interview halbstrukturiertes Interview freies Interview Stressinterview Tiefeninterview Übersicht 6.44 : Klassifikation von Interviews Immer mehr Unternehmen führen auch mehrstufige Interviewrunden durch. Insbesondere aufgrund der immer wichtiger werdenden sozialen Kompetenzen der 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 539 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 538 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 539 Bewerber kommt es in der ersten Runde zu einem reinen Warm-up und einem „lockeren“ Kennenlernen. Daher beginnen sinnvollerweise die Unternehmen mit einer Eigendarstellung und einer Erläuterung des Betriebsprofils, um eine gute Gesprächsatmosphäre aufzubauen und Ängste abzubauen. In der zweiten Fragerunde, die in vielen Fällen zu einem anderen Termin stattfindet, rücken fachliche und organisatorische Fragestellungen in den Vordergrund. Das Vorstellungsgespräch bietet – je nach Ausgestaltung – ein großes Potenzial zur Informationsgewinnung. Dennoch finden sich Gründe, die die Validität des Interviews negativ beeinflussen können (vgl. z. B. Cascio/Aguinis 2011, 269–274): • Die verwendeten Fragen weisen einen fehlenden oder mangelhaften Anforderungsbezug auf. • Der Interviewer ist nicht in der Lage, die Informationen richtig zu verarbeiten. • Oftmals suchen Interviewer stärker nach negativen als nach positiven Informationen, wodurch eine Wahrnehmungsverzerrung entstehen kann. • Interviewer fällen oft bereits nach wenigen Minuten ein später nur schwer korrigierbares Urteil über den Bewerber oder lassen sich durch frühere Gesprächseindrücke leiten. • Oftmals üben Geschlecht und physische Attraktivität des Bewerbers einen starken Einfluss auf das Urteil des Interviewers aus. Mit steigendem Gesprächsanteil des Bewerbers, mit zunehmender Erfahrung des Interviewers und mit zunehmender Information des Interviewers/Bewerbers über die zu besetzende Stelle steigt allerdings die Qualität eines aufgrund von Interviews getroffenen Urteils. Eine weitere Verbesserung verspricht das „Multimodale Interview“ (vgl. Schuler/Moser 1995; Schuler 2000, 88–91). Dieses Auswahlverfahren verbindet unterschiedlichste Interviewelemente (Übersicht 6.45). Aufbau eines multimodalen Interviews 1. Gesprächsbeginn: Kurze informelle Unterhaltung; Bemühen um angenehme und offene Atmosphäre; Vorstellung; Skizzierung des Verfahrensablaufs; keine Beurteilung. 2. Selbstvorstellung des Bewerbers: Bewerber spricht einige Minuten über seinen persönlichen und beruflichen Hintergrund. Beurteilung nach drei anforderungsbezogenen Dimensionen auf einer fünfstufigen Skala. 3. Freies Gespräch: Interviewer stellt offene Fragen in Anknüpfung an Selbstvorstellung und Bewerbungsunterlagen. Summarische Eindrucksbeurteilung. 4. Biografiebezogene Fragen: Biografische (oder „Erfahrungs-“)Fragen werden aus Anforderungsanalysen abgeleitet oder anforderungsbezogen aus biografischen Fragebogen übernommen. Die Antworten werden anhand einer dreistufigen (einfache Fragen) bzw. fünfstufigen (komplexe Fragen) verhaltensverankerten Skala beurteilt. 5. Realistische Tätigkeitsinformation: Ausgewogene Information seitens des Interviewers über Arbeitsplatz und Unternehmen. Überleitung zu situativen Fragen. 6. Situative Fragen: Auf Critical-Incident-Basis konstruierte situative Fragen werden gestellt, die Antworten werden auf fünfstufigen verhaltensverankerten Skalen beurteilt. 7. Gesprächsabschluss: Fragen des Bewerbers; Zusammenfassung; weitere Vereinbarungen. Übersicht 6.45 : Aufbau des multimodalen Interviews (Schuler 2000, 90) Eine spezielle Form des Einstellungsinterviews ist das computergestützte Interview als Teil der Eignungsdiagnostik: Bei einem solchen System werden dem Bewerber 6 Personalveränderung540 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 540 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 541 sukzessive Fragen auf dem Bildschirm vorgelegt, wobei die Fragen von den bisherigen Antworten abhängen. Gegenüber dem herkömmlichen Personalfragebogen kommen aber die Vorteile des computergestützten Interviews (Vollständigkeit, keine nonverbale Interaktion, Zeiteffizienz) nur dann zum Tragen, wenn die Gestaltung der Fragen tatsächlich in hohem Maße von den vorangegangenen Antworten abhängt. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Einflussfaktoren beim Auswahlinterview zeigt Übersicht 6.46. Hierbei werden Charakteristika von Bewerbern und Interviewern aufgezeigt, die in der gegenseitigen Perzeption der Beteiligten für das Ergebnis des Auswahlinterviews von Bedeutung sind. Hinzu kommen situative Faktoren, die ebenfalls das Auswahlinterview beeinflussen. Bewerber Situation Interviewer Alter, Geschlecht physischer Druck Ausbildung/beruflicher Hintergrund berufliches Interesse/ Karriereplanung psychologische Merkmale: Einstellung, Intelligenz, Motivation … Erfahrung und Übung als Interviewter Wahrnehmungen bezüglich Interviewer, Stelle, Firma … verbales und nonverbales Verhalten politische, rechtliche und wirtschaftliche Kräfte am Markt und in der Organisation Rolle des Interviews im Auswahlprozess Auswahlrate physikalische Bedingungen: Atmosphäre, Anzahl an Interviewern Interviewstruktur Alter, Geschlecht physischer Eindruck psychologische Merkmale: Einstellung, Intelligenz, Motivation … Erfahrung und Übung als Interviewer Wahrnehmung der Stellenanforderung Vorwissen über den Bewerber Ziele des Interviews verbales und nonverbales Verhalten Übersicht 6.46 : Einflussfaktoren im Auswahlinterview (nach Arvey/Campion 1982, 283) Betrachtet man die Validität von Einstellungsinterviews in Relation zu anderen Auswahlverfahren, so erkennt man eine Diskrepanz zwischen subjektiver Wertschätzung und empirischer Bedeutung: Die Ursachen dieses Validitätsdefizites liegen in (vgl. Schuler 2000, 86) – mangelndem Anforderungsbezug der Fragen, – unzulänglicher Verarbeitung der aufgenommenen Informationen, – tendenziell geringer Beurteiler-Übereinstimmung, – dominierendem Gewicht früherer Gesprächseindrücke, – Überbewertung negativer Informationen, – emotionalen Einflüssen auf die Urteilsbildung sowie – Beanspruchung des größten Teils der Gesprächszeit durch den Interviewer. Daher bietet es sich an, weitere Testverfahren zur Informationssammlung über Bewerber einzusetzen. Psychologische Testverfahren Diese Verfahren beziehen sich auf Persönlichkeitsmerkmale und auf Fähigkeiten. Sie basieren auf psychologischen Kriterien (vgl. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 541 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 540 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 541 Überblick bei Simon 2006) als Instrument der Personalauswahl und erfassen individuelle Verhaltensmerkmale, um daraus auf Eigenschaften oder Leistungen der betreffenden Personen zu schließen: Sie lassen sich demnach in Persönlichkeitsund in Leistungstests untergliedern (Übersicht 6.47). Persönlichkeitstests subjektive Tests Persönlichkeitsfragebogen Interessen- und Neigungstests objektive Tests Testbatterie apparative Verfahren z. B. zur Ermittlung von Lernkurven projektive Tests Formdeuteverfahren verbalmathematische Verfahren zeichnerische und gestalterische Verfahren Fähigkeitstests allgemeine Leistungstests Aufmerksamkeitstests Konzentrationstests Willenseinsatztests Intelligenztests allgemeine Intelligenztests spezielle Intelligenztests spezielle Fähigkeiten sensorische Fähigkeiten motorische Fähigkeiten Einzelfunktionen des Bewegungsapparates Übersicht 6.47 : Klassifikation psychologischer Testverfahren (nach Simon 2006, 40–41) Persönlichkeitstests sollen Merkmale des Bewerbers erfassen, die weitgehend situationsabhängig und zeitlich konstant sind. Sie zielen auf offene und freie Reaktionsmöglichkeiten, da im Gegensatz zu Fähigkeitstests nicht auf eine vorgeschriebene Leistung abgestellt wird. Schwerpunkt des Persönlichkeitstests ist das „Wie“ der Problemlösung im Test: • Bei subjektiven Tests ist das Testprinzip für den Probanden durchschaubar. Er kann durch seine Antworten das Testergebnis beeinflussen und verfälschen. • Bei objektiven Tests bleibt dem Probanden das Prinzip des Tests verborgen. Da er nicht weiß, wie sein Verhalten interpretiert wird, kann er das Ergebnis nicht vorsätzlich beeinflussen. Bekannte Testverfahren in diesem Umfeld sind beispielsweise der revidierte deutsche CPI (California Psychological Inventory) sowie der revidierte deutsche HPI (Hogan Personality Inventory), die als Persönlichkeitstests zum Einsatz kommen (vgl. Weinert 2004, 352–353). Der CPI fokussiert dabei auf den interpersönlichen Bereich (z. B. Durchsetzungskraft, Selbstbewusstsein), den intrapersönlichen Bereich (z. B. Verantwortungsbewusstsein), das Leistungspotenzial sowie die Ausdrucksformen des Intellekts. Der HPI hingegen zielt auf Dienstleistungsorientierung, Stresstoleranz, Zuverlässigkeit, erwartetes Verwaltungspotenzial, Verkaufspotenzial und Managementpotenzial. • Bei projektiven Tests wird versucht, durch psychologische Techniken die tieferliegende Persönlichkeitsstruktur von Bewerbern zu ergründen. Dazu wird von dem 6 Personalveränderung542 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 542 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 543 in der Tiefenpsychologie entwickelten Phänomen der „Projektion“ ausgegangen: Die sich im Unterbewusstsein abspielenden Vorgänge werden in die Umwelt hineinprojiziert. Um diese Projektion offenzulegen, muss sich das Individuum während des Tests mit „Stimuli“ beschäftigen und dabei versuchen, in natürlicher Weise darauf zu reagieren. Die Reaktionen werden analysiert und daraus Rückschlüsse auf die Persönlichkeitsstruktur sowie auf die zugrundeliegenden Motive gezogen. Beispiele für projektive Tests sind der Rorschach-Test und der TAT (Kirchmair 2011, 354–360). In der Praxis wenden jedoch viele Unternehmen und Beratungen „hausgemachte“ Tests an, die einer wissenschaftlichen Überprüfung kaum zugänglich sind (vgl. Weinert 2004, 353). Hinzu kommt, dass Persönlichkeitstests oft auf einer Selbsteinschätzung des Kandidaten beruhen, und somit nicht das tatsächliche Potenzial sondern dessen Selbstbild abbilden. Somit könnten Kandidaten mit einem überzogenen Selbstbild bei der Auswahl bevorzugt, selbstkritische hingegen benachteiligt sein (vgl. Simon 2006, 42). Fähigkeitstests verlangen eine klar vorgegebene Leistung. Beim Geschwindigkeitstest sind daher in der vorgegebenen Zeit so viele Aufgaben wie möglich zu  lösen, beim Niveautest möglichst viele Aufgaben mit zunehmender Schwierigkeit. • Allgemeine Leistungstests nehmen Bezug auf Grundvoraussetzungen für jede geistige Leistung. Diese Merkmalsgruppe mit Allgemeinheitscharakter umfasst die Merkmale Konzentration, Aufmerksamkeit, Willensstoßkraft sowie Willenseinsatz. • Intelligenztests sollen die intellektuelle Leistungsfähigkeit ermitteln, und zwar hinsichtlich der relativen Intelligenzhöhe als Intelligenzquotient (bezogen auf die jeweilige Altersgruppe) sowie hinsichtlich der Intelligenzstruktur als qualitative, mehrdimensionale Konkretisierung. • Spezielle Fähigkeitstests zielen auf sensorische Fähigkeiten wie Sehschärfe, Farbwahrnehmung, Gehörsinn oder motorische Fähigkeiten wie Muskelkraft, Handgeschicklichkeit, Reaktionszeit. Fähigkeitstests sind zeit- und kostenintensiv, da sie in der Regel nur individuell unter psychologisch geschulter Leitung durchgeführt werden können. Hinzu kommt, dass Intelligenztests nur sehr begrenzt Rückschlüsse auf die berufliche Eignung erlauben. Der einfachen Regel, im Zweifelsfall den intelligenteren Bewerber einzustellen, steht das potenzielle Motivationsproblem überqualifizierter Mitarbeiter entgegen. Problematisch bei Leistungstests ist teilweise die inhaltliche Umsetzung: Nimmt man beispielsweise den sogenannten Pauli-Test, bei dem der Bewerber möglichst schnell unterschiedliche Zahlen addieren soll, so stellt sich die Frage, was dieser Test letztlich eigentlich misst. Um diese Schwierigkeiten zu reduzieren, werden in situativen Tests die Bewerber mit realistischen Situationen aus dem Arbeitsleben konfrontiert und ihre Verhaltensweisen in ihrem zukünftigen Tätigkeitsfeld beobachtet. Beispiele für situative Verfahren sind Plan- und Rollenspiele sowie Gruppendiskussionen. Bei Gruppendiskussionen beispielsweise werden mehrere Bewerber mit der Lösung einer Aufgabe beauftragt; dadurch können die Bewerber direkt miteinander verglichen und ihre sozialen Verhaltensweisen beobachtet werden. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 543 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 542 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 543 Learning-Styles Inventory LSI Dieser Test vergleicht Stärken und Schwächen im individuellen Lernverhalten. Die Ausgangsbasis bilden für die klassisch-historische Variante neun beziehungsweise in der neueren, von dem Autor weiterentwickelten Version, 12 Reihen (9 Fragen beziehungsweise 12 Fragen) aus jeweils vier Worten, zwischen denen die Testperson eine Bewertung vornehmen muss: Das den Lernstil nach eigener Einschätzung am ehesten beschreibende Wort enthält 4 Punkte, das dem Lernstil am wenigsten entsprechende einen Punkt (Abbildung 6.27 oben). Die vier Spalten repräsentieren jeweils vier Dimensionen des individuellen Lernstils: Für jede Dimension werden schließlich die Einzelpunkte addiert (der niedrigste Wert ist im neuen Modell dabei 12 und der höchste 48); zudem wird eine Gesamtsumme über alle erreichten Punkte gebildet (Abbildung 6.27 unten). Hohe Werte in den einzelnen Dimensionen haben folgende Bedeutung: • Konkrete Erfahrung (KE) ist ein fokussiertes Lernverhalten auf Beispiele, in die die Person direkt involviert ist. Dieser Lernstil impliziert ein interessiertes, of- Bewerten Sie die vier Worte in jeder Reihe danach, inwieweit sie Ihren Lernstil beschreiben. Vergeben Sie dazu Werte zwischen eins (schlechteste Charakterisierung) und vier (beste Charakterisierung). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 differenzierend versuchend interessiert praktisch aufnahmefähig anwendbar analytisch unbefangen fühlend betrach-tend denkend ausführend akzeptierend risikoreich bewertend wahrnehmend intuitiv produktiv logisch fragend abstrakt beobach-tend greifbar aktiv gegenwartsbezogen reflektierend zukunftsbezogen pragmatisch Erfahrung Beobachtung Vorstellung Experiment intensiv zurück-haltend rational verantwortlich 4 1 3 2 1 3 4 2 3 1 4 2 4 1 3 2 2 1 3 4 1 2 4 3 1 2 4 3 1 3 4 2 4 1 3 2 9 9KE= RB= AV= AE= AV-KE= 21 12 AE-RB= 13 4 Abbildung 6.27 : „Historisches“ Berechnungsschema zum LSI (nach McBer & Company 1976, 1) 6 Personalveränderung544 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 544 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 545 fenes und vorurteilsfreies Lernverhalten. Theoretische Lernsituationen werden abgelehnt, da Personen mit hoher KE-Ausprägung jede Situation als einzigartig ansehen. • Personen mit einer hohen Ausprägung der Dimension abstrakte Vorstellung (AV) zeichnen sich durch analytisches konzeptionelles Lernverhalten aus, das zum größten Teil auf logischem Denken und rationaler Einschätzung beruht. Dies impliziert ein sachbezogenes Denken und Handeln. Diese Personen erzielen den größten Lernerfolg in autoritären und unpersönlichen Lernsituationen. • Aktives Experimentieren (AE) ist ein aktiver Lernstil, gekennzeichnet durch Freude am Experimentieren (Learning by doing). Personen, die nach dieser Methode lernen, sind eher extrovertiert und lehnen passive Lernsituationen ab. Der Lernerfolg ist am größten in Situationen wie Projektarbeit oder Gruppendiskussionen. • Ein hoher Wert bei der Dimension reflektierendes Beobachten (RB) zeigt einen objektiven und überdenkenden Lernstil an. Personen mit diesem Lernstil verlassen sich hauptsächlich auf sorgfältige Beobachtungen bei ihren Entscheidungen. Sie bevorzugen Lernsituationen, wie beispielsweise Vorlesungen, die es ihnen ermöglichen, die Rolle eines objektiven Beobachters einzunehmen. Diese Personen sind eher introvertiert. Die Ausprägungen der einzelnen Dimensionen werden in ein Koordinatensystem eingetragen; durch Linien miteinander verbunden führen sie zum LSI-Profil (Abbildung 6.28). abstrakte Vorstellung (AV) konkrete Erfahrung (KE) reflektierendes Beobachten (RB) aktives Experimentieren (AE) 24 20 16 12 8 4 8 12 16 20 24 812162024 8 12 16 20 24 Abbildung 6.28 : LSI-Beispielprofil (nach McBer & Company 1976, 3) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 545 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 544 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 545 Durch die Kombination von zwei Dimensionen will der LSI zusätzlich Informationen über das individuelle Lernverhalten liefern: • Die Kombination von AV und KE drückt aus, inwieweit die Person abstraktes Lernen konkreten Lernsituationen vorzieht. • Die Kombination von AE und RB drückt aus, inwieweit die Person die Aktion der Reflexion vorzieht. Kombination bedeutet in diesem Fall nicht Addition, sondern Aggregation in eine einzige Kennzahl, wodurch letztlich ein Kontinuum von beispielsweise „hoher Wert bei AV“ (und niedriger Wert bei KE) bis „hoher Wert bei KE“ (und niedriger Wert bei AV) entsteht. Die aus diesen beiden Dimensionen resultierenden Kombinationen werden in ein Koordinatensystem mit vier Quadranten eingetragen. Dies führt zu vier Lernstiltypen: • Die größte Stärke des Convergers ist die praktische Anwendung, in welcher er sein Wissen in deduktiver Art und Weise unmittelbar auf spezifische Probleme anwenden kann. Er ist rational und sachorientiert (zum Beispiel bei Ingenieuren). • Die Stärke des Divergers ist seine Vorstellungskraft, mit der er Situationen aus unterschiedlichen Blickwinkeln analysiert. Er ist emotional und personenorientiert (charakteristisch beispielsweise für Organisationsentwicklungsspezialisten oder Personalmanager). • Die Stärken des Assimilators liegen in der Konstruktion theoretischer Modelle, die er induktiv aus Einzelaspekten zusammensetzt; im Gegensatz zum Converger ist er aber nicht an deren praktischer Umsetzung interessiert (charakteristisch für Mitarbeiter von Forschungs- und Planungsabteilungen). • Die Stärken des Accommodators liegen – im Gegensatz zum Assimilator – primär im unmittelbaren Tätigkeitsbezug, das heißt in der Umsetzung von Plänen oder wenn ihm neue Erfahrungen ermöglicht werden; er zeichnet sich vor allem durch Risikobereitschaft, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität aus (charakteristisch für Mitarbeiter in Marketing/Verkauf). Abbildung 6.29 fasst diese Überlegungen zusammen und zeigt in einer Matrix zugeordnet die vier Lernstiltypen abhängig von der Ausprägung der Dimensionen. Zusätzlich dazu werden auch präferierte Lernsituationen der vier Dimensionen postuliert (vgl. Kolb 2000, 17): So ist die Dimension konkrete Erfahrung (KE) am besten durch Erfahrungen, Rollenspiele, Gruppenfeedback und Diskussion zu vermitteln, bei der der Lehrer/Dozent/Trainer die Rolle eines Coachs einnimmt. Bei der Dimension abstrakte Begriffsbildung (AB) ist eher das Lesen oder das Selbststudium sinnvoll. Ein interessantes Anwendungsbeispiel für den LSI im Bereich der internationalen Personalarbeit ist ein Vergleich zwischen Lernstilen von über 300 Studierenden aus Deutschland, Frankreich und Quebec (vgl. Barmeyer 2000; 2004). Die Ergebnisse zeigen (Übersicht 6.48), dass deutsche Studierende die Dimension KE niedriger bewerten als ihre Kommilitonen in Frankreich und Quebec. Hinzu kommt, dass dieses Ergebnis hoch signifikant ist. Höher bewerten deutsche Studierende im Vergleich zu den beiden anderen Gruppen die Dimensionen AV und AE. Diese Ergebnisse zeigen eine Präferenz für theoretische Stimuli und eine Betonung auf logischem Lernen. Die Ergebnisse der französischen und der Studierenden aus Quebec sind ähnlich. 6 Personalveränderung546 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 546 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 547 Dimension Studierende Frankreich Studierende Deutschland Studierende Quebec Signifikanz KE 28,1667 22,4898 27,2114 ,0000 *** RB 28,6667 29,5918 29,7724 ,3496 AV 32,2424 35,0918 32,3984 ,0103 ** AE 30,9242 32,8265 30,6179 ,0392 * Signifikanzniveau: *: p ≤ ,05; **: p ≤ ,01; ***: p ≤ ,001 Übersicht 6.48 : Lernstile der drei untersuchten Studierendengruppen (vgl. Barmeyer 2004, 587) Überträgt man die Ergebnisse auf die Lernstiltypen (vgl. Barmeyer 2004, 588), so befindet sich eine Mehrzahl der deutschen Studierenden (43 %) in der Zelle „Assimilator“ (bei Frankreich sind es 34 % und bei Quebec 38 %). Eine weitere Mehrheit der deutschen Studierenden ist in der Zelle „Converger“ zu finden (33 %). Eher gering sind die beiden anderen Zellen („Accommodator“, „Diverger“) ausgeprägt mit jeweils 12 %. Hier liegen Frankreich und Quebec deutlich höher. Implikationen aus diesen Ergebnissen ergeben sich für die Lehrpersonen selbst, die je nach Landeskultur ihren Lernstil auf die Zielgruppe anpassen sollten. So bevorzugen Studierende mit einem hohen Wert bei der Dimension AE Interaktion, Simulations- und Rollenspiele; Teilnehmer mit einem hohen KE-Wert hingegen kognitive Informationen vermittelt über Vorlesungen oder Artikel. Accomodator Diverger Converger Assimilator AV-KE AE-RB –6 –6 –4 –4 –2 –2 0 0 2 2 4 4 10 10 12 12 14 14 16 16 18 18 6 6 8 8 Abbildung 6.29 : Lernstiltypen des LSI (nach McBer & Company 1976, 5) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 547 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 546 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 547 Das Instrument hat in der wissenschaftlichen Forschung einen hohen Stellenwert erreicht, was die zahlreichen Forschungsarbeiten belegen (vgl. Kolb/Kolb 2009). Wichtigster Kritikpunkt zu diesem Ansatz ist das Fehlen eines Theoriebezuges. Auch Reliabilität und Validität der Messung sind diskutierbar. Strong-Campbell Interest Inventory SCII Das an der Stanford University entwickelte Testverfahren versucht individuelle Interessen zu erheben; nicht erhoben werden aber individuelle Fähigkeiten. Die Interessen werden in einem 325 Fragen umfassenden Fragebogen erfasst. Aufgrund dieser Ergebnisse wird auf die berufliche Eignung der Probanden hinsichtlich bestimmter Berufe beziehungsweise Berufsgruppen geschlossen. Die Testpersonen werden über ihre Interessenlage hinsichtlich – Beruf, – Schulfächer, – sonstige Aktivitäten (z. B. eine Rede halten oder eine Uhr reparieren), – Freizeitbeschäftigungen sowie – tägliche Kontakte zu verschiedenen Personengruppen (z. B. alte Menschen oder Personen, die gefährlich leben) befragt. Durch Mustererkennung wird bei diesem Test das Interessenprofil der Testpersonen mit Interessenprofilen von Referenzpersonen verglichen. Diese Referenzpersonen haben diesen Test bereits durchgeführt und gelten als beruflich erfolgreich. Die Analyse des Fragebogens basiert im Wesentlichen auf einem Vergleich mit sechs allgemeingültigen Mustern, die allgemeine Bereiche beruflichen Interesses darstellen. Aus dieser Liste der General Occupational Themes charakterisiert jedes Wort nicht nur einen Personentyp, sondern auch die Art der Arbeitsumwelt, die dieser Personentyp bevorzugt: • Realistic charakterisiert Personen, die sich lieber mit Dingen als mit Menschen beschäftigen und neuen Ideen eher ablehnend gegenüberstehen. Sie bevorzugen Berufe wie Mechaniker, Konstrukteur, Militärberufe oder Berufe in der Landwirtschaft. • Investigate beinhaltet das Interesse an wissenschaftlichen Aktivitäten. Personen mit starker Ausprägung dieser Dimension sind in der Regel aufgabenorientiert und lösen gern abstrakte Probleme. Diese Personen bevorzugen Berufe wie zum Beispiel Biologe, Meteorologe oder Physiker. • Artistic charakterisiert eher künstlerisch orientierte Personen. Typische Berufe sind Autor, Sänger oder Schauspieler. • Social charakterisiert Personen, die sich vor allem um das Wohlergehen anderer bemühen. Bevorzugte Berufe sind zum Beispiel Hochschullehrer, Psychologe oder Sprachtherapeut. • Enterprising charakterisiert Personen, die eine Abneigung gegen längere geistige Anstrengungen haben. Hier finden sich oft Berufe wie Hotelmanager, Berater oder Fernsehproduzent. • Conventional charakterisiert Personen, die es vorziehen, nach genau definierten Regeln zu arbeiten. Bevorzugte Berufe sind zum Beispiel Bankangestellte, Buchhalter oder Steuerberater. Eine Berücksichtigung dieser Merkmale erleichtert gegebenenfalls die Wahl des richtigen Jobs. 6 Personalveränderung548 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 548 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 549 Ein umfassendes Testdesign setzt die Bundesagentur für Arbeit im Bereich der Berufsberatung ein. Auch Universitäten arbeiten mit derartigen Testverfahren, um im Vorfeld sinnvolle Studienrichtungen aufzudecken. Aber auch immer mehr Unternehmen bieten in Form von Self-Assessments solche Testverfahren an. Die Kritik am SCII schließt sich an die Kritik aller Persönlichkeitstests, hier speziell der Interessentests, an: Im Allgemeinen ist es sehr problematisch, ausschließlich von Interessen auf die berufliche Eignung und den beruflichen Erfolg zu schließen. Berufliche Erfolgskriterien sind nicht definiert, ihre Erhebung bleibt unklar. Hinzu kommt, dass über den Zusammenhang der Referenzgruppe nur vage Informationen gegeben werden. Weiterhin ist es durchaus denkbar, dass Personen mit den gleichen Interessen in unterschiedlichen Berufen erfolgreich sind beziehungsweise Personen, die den gleichen Beruf erfolgreich ausüben, unterschiedliche Interessen verfolgen, zumal die Interessen sich im Zeitablauf ändern (können). Assessment Center Dieses Auswahlsystem (vgl. Obermann 2009; Eck/Jöri/Vogt 2010) ist ein komplexes und standardisiertes Verfahren zur Ermittlung und Feststellung von Verhaltensleistungen, in dem – mehrere Kandidaten (meist 8–12), – von mehreren geschulten Beobachtern (meist 4–6 Linienführungskräfte höherer Hierarchiestufen aber auch Psychologen oder externe Berater), – in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen, – über einen längeren Zeitraum (meist 2–3 Tage), – im Hinblick auf wichtige Managementkriterien sowie – nach festgelegten Regeln beurteilt werden. Assessment Center gibt es in den verschiedensten Varianten und Professionalisierungsniveaus. Beispiele für Assessment-Übungen sind – In-Basket-Methode („Postkorbübung“), bei der ein „zufällig“ zusammengestellter Inhalt eines Posteingangskorbes sortiert und die daraus resultierenden Aktionen in eine Prioritätenfolge gebracht werden, – führerlose Gruppendiskussionen mit oder ohne Rollenvorgabe, – Simulation von Interviews, – Fallstudienanalysen, – Präsentationsverfahren sowie – schriftliche Übungen. Jede dieser Aufgaben zielt auf spezifische Fähigkeits- und Verhaltensmerkmale des Kandidaten (Übersicht 6.49): So lässt sich mit Hilfe eines Postkorbes die Problemanalysefähigkeit des Bewerbers bestimmen. Für das Merkmal „Entschlossenheit“ bietet sich dagegen das Managementspiel an. Die gesuchten Fähigkeitsmerkmale des Bewerbers werden jeweils durch mehrere Verfahren erfasst: Diese Redundanz dient dem Ausgleich von Beurteilungsfehlern. Auch der Einsatz mehrerer Beobachter dient der Fehlerkompensation. Empirie Die praktische Relevanz von Assessment Centern in deutschen Unternehmen untersucht eine Studie aus dem Jahre 2007 (Kanning/Pöttker/Gelléri 2007). Die per Telefon durchgeführten standardisierten Interviews mit 97 Großunternehmen brachten zum Vorschein, dass der Einsatz von Assessment Centern im Rahmen 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 549 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 548 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 549 der Personalauswahl und der Personalentwicklung relativ hoch ist. Vor allem bei externen Bewerbern und auf der höheren Managementebene wird es häufig angewandt (Übersicht 6.50). Merkmale Aktivitäten I MS PI FGo FGm DE AP IS SÜ Energie/Tatkraft (x) x (x) x x x x x mündlicher Ausdruck x x x x x x x x (x) mündliche Präsentation (x) x (x) schriftlicher Ausdruck x (x) (x) (x) Kreativität x x x x Interessenbereich (x) x Stresstoleranz x x x (x) x Motivation (x) Arbeitsnormen (x) x Karriereorientierung (x) Führungsfähigkeit x (x) (x) (x) Sensibilität x x (x) x x x x (x) Zuhören können x x (x) x Flexibilität x (x) x (x) x (x) Beharrlichkeit x x x x (x) x x Risikobereitschaft x (x) x x Initiative x x x x x Unabhängigkeit x x x x x Planen/Organisieren x x (x) x x x Steuern/Kontrollieren x (x) Delegieren x (x) Problemanalyse x x x x (x) (x) x x x Urteilsfähigkeit x x (x) x (x) (x) x x Entschlossenheit x (x) (x) (x) I Interview MS Managementspiel PI Postkorb und Interview FGo Führerlose Gruppendiskussion (ohne Rollenvorgabe) FGm Führerlose Gruppendiskussion (mit Rollenvorgabe) DE Daten sammeln und entscheiden AP Analyse/Präsentation (falls Gruppendiskussion) IS Interview-Simulation SÜ Schriftliche Übung x starke diagnostische Qualität (x) schwache diagnostische Qualität Übersicht 6.49 : Assessment-Übungen und beobachtbare Merkmale (nach Byham 1975, 77; Jeserich 1981, 123) 6 Personalveränderung550 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 550 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 551 Personalauswahl Personalentwicklung Häufigkeit 65 % 75 % Assessment Center pro Jahr 1–500 0,3 bis 175 Dauer in Tagen 0,5 bis 3 0,7 bis 4,5 Kandidaten pro Assessment Center 1 bis 25 1 bis 25 Art der Kandidaten interne Bewerber: 3,1 % externe Bewerber: 60,9 % sowohl als auch: 35,9 % Führungskräfte: 75,7 % Kundenbetreuer: 28,4 % Sachbearbeiter: 16,2 % Trainees: 13,5 % Übersicht 6.50 : Assessment Center Einsatz in deutschen Großunternehmen (Kanning/Pöttker/Gelléri 2007, 160). Bezogen auf die unterschiedlichen Übungen konnten die Autoren feststellen, dass insbesondere Gruppendiskussionen (86,6 %), Rollenspiele (76,3 %), Selbstvorstellung (63,9 %), Präsentationsaufgaben mit Vorbereitung (76,3 %) und Interview (70,1 %) zum Einsatz kommen (Kanning/Pöttker/Gelléri 2007, 163). Aus der Studie konnten unterschiedlich positive und bedenkliche Ergebnisse in Bezug zur Anwendung von Assessment Centern in deutschen Großunternehmen festgestellt werden, welche in der Übersicht 6.51 dargestellt sind. positive Ergebnisse bedenkliche Ergebnisse Mehr als 75 % der Unternehmen setzen Psychologen als Beobachter ein. Nur ca. 8 % der Unternehmen weisen ein eher ungünstiges quantitatives Verhältnis zwischen Beobachtern und Teilnehmern auf. In 90 % der Fälle werden Beobachtung und Bewertung voneinander getrennt. Fast 90 % der Unternehmen achten darauf, dass jede Merkmalsdimension in mindestens zwei voneinander unabhängigen Übungen bewertet wird. Nahezu alle Unternehmen führen ein individuelles Feedbackgespräch durch. In nahezu 50 % der Unternehmen werden die Beobachter gezielt mit Vorinformationen versorgt. Fast 80 % der Unternehmen ermöglichen eine Kommunikation zwischen Beobachtern und Assessment Center Teilnehmern jenseits der Übungen. Ebenso problematisch ist die wechselseitige Beeinflussung der Beobachter untereinander, die in jedem Falle ausgeschlossen sein sollte. In etwa 40 % der Unternehmen dürfen sich die Beobachter aber zwischen den Übungen über die Assessment Center Teilnehmer austauschen. Eine systematische Evaluation des Assessment Centers findet nur in etwa 25 % der Unternehmen statt und dies, obwohl das Assessment Center immer eine für den jeweiligen Anwendungsfall maßgeschneiderte Methode ist, die nicht in einem Schritt vom Schreibtisch aus optimal gestaltet werden kann. Übersicht 6.51 : Positive und bedenkliche Ergebnisse der Studie (Kanning/Pöttker/Gelléri 2007, 164–165) Die Übersicht zeigt, dass sich Unternehmen durch den Einsatz von Psychologen, die Trennung von Beobachtung und Bewertung sowie die Testung der Merkmals- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 551 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 550 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 551 dimensionen über mehrere Übungen bemühen, ein objektives und valides Ergebnis über ihre Kandidaten zu erhalten. Dennoch zeigt die rechte Spalte, dass in einigen Bereichen Optimierungsbedarf besteht, da durch Vorinformationen und Austauschmöglichkeiten, auch durch erwartungsgesteuerte Urteilsbildung oder Sympathie oder Antipathie die Bewertung verzerrt sein kann. Als Vorteile von Assessment Centern (vgl. Jeserich 1981, 33–34; Heitmeyer/Thom 1982, 23–24, Ridder 2009, 112–113) gelten – ihr systematischer Ablauf, – ihre Fokussierung auf direkt beobachtbare Verhaltensmerkmale aus dem zukünftigen Tätigkeitsfeld, – die mehrfache Erfassung desselben Fähigkeitsmerkmals im Methodenverbund, – die Einsatzmöglichkeit mehrerer Beobachter und – die direkte Vergleichsmöglichkeit zwischen den Bewerbern. Die Validität der mit dem Assessment Center erzielten Ergebnisse wird als äußerst hoch bezeichnet (vgl. Kleinmann/Strauß 1996, Meriac et al. 2008). Thornton et al. (1992) führten eine Meta-Analyse von 50 Studien zum Assessment Center mit insgesamt 107 Validitätskoeffizienten durch: Danach wurde eine besonders hohe Validität bei weiblichen Testpersonen, mehreren Bewertungsmöglichkeiten sowie Psychologen und Kollegen als Beurteiler erzielt, während das Alter der Beurteilten, die Dauer des Beurteilungstrainings oder die Zahl der Beurteilungstage keinen Einfluss auf die Validität hatten; ein entsprechend dem spezifischen Verwendungszweck gut ausgestaltetes Assessment Center kann nach dieser Untersuchung als „mit Sicherheit prädikativ valide“ angesehen werden. Damit hebt sich das Assessment Center deutlich von den übrigen Verfahren zur Bewerberselektion ab. In einer Metastudie für den deutschsprachigen Raum wurden 24 Einzelbefunde aus insgesamt 19 Studien (Zeitraum 1987 bis 2007) analysiert (vgl. Holzenkamp/ Spinath/Höft 2010). Dabei wurde als Effektgröße die Korrelation zwischen dem Assessment Center-Ergebnis und einem erfassten Kriterium zum Berufserfolg festgelegt. Die Ergebnisse der Metaanalyse zeigen, dass es sich insgesamt um ein valides Instrument handelt (Validität = ,36). Weiterhin haben die Autoren relevante Variablen identifiziert, die die Assessment Center-Validität moderieren. Hier spielt zunächst die Art des Kriteriums eine Rolle: Gute Vorhersagen gelingen für Indikatoren des Ausbildungs- und (geschätzten) Berufserfolgs, wohingegen kaum Zusammenhänge zu objektiven Leistungskriterien bestehen. Valide Ergebnisse wurden zudem erzielt, wenn die Teilnehmer jünger als 30 Jahre sind, was die Autoren auf die geringere Berufserfahrung zurückführen, da so das  Potenzial der Teilnehmer unmittelbar widergespiegelt wird. Auch der Einsatz von Intelligenztests im Rahmen von Assessment Centern erhöht deren Validität. Als Nachteil ist zum einen auf den großen Aufwand hinzuweisen. Zum anderen werden die im Assessment Center interessierenden interaktiven Prozesse in der Regel über Einstufungsmethoden erhoben, bei denen der Beobachter das Ausmaß eines bestimmten Verhaltens abschätzt und auf einer Einstuf- oder Schätzskala einträgt. Diese Vorgehensweise birgt verschiedene Beobachtungs- und Beurteilungsfehler (vgl. Musolesi 1996, 42–43; Durnwalder 2001, 200–201): 6 Personalveränderung552 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 552 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 553 • Es besteht bei Beobachtern die Tendenz, Bewerber besser zu bewerten, die einem in Verhalten und/oder Herkunft ähneln (Ähnlichkeitsphänomen). • Beobachter laufen Gefahr, sich bei der Beurteilung von Persönlichkeitseigenschaften von einer anderen hervorstechenden Eigenschaft leiten zu lassen (Halo- Effekt). • Es besteht die Neigung wie beim Einstellungsinterview, die Bewerber nach dem ersten Eindruck zu bewerten und Folgewertungen selektiv als Bestätigung der bereits getroffenen Bewertung zu treffen (Primacy-Effekt). • Viele Beobachter bevorzugen bei der Verhaltenseinschätzung mittlere Skalenbereiche zum Teil aufgrund einer zu ungenauen Operationalisierung der relevanten Verhaltensweisen, zum Teil aber auch wegen einer mangelnden und unzureichenden Schulung der Beobachter (Regression zur Mitte). • Bei der Verwendung von Schätzskalen erfolgt die Messung zumeist realnormorientiert, das heißt die einzelne Leistung bestimmt sich über den Gruppendurchschnitt, so kann dieselbe Leistung in einer „schwachen“ Gruppe als stark und in einer „stärkeren“ Gruppe als durchschnittlich eingestuft werden (realnormierte Messung). • Die Beobachter registrieren mit ihren Einschätzungsskalen meist lediglich die isolierte Auftrittswahrscheinlichkeit bestimmter Verhaltensweisen. So erlauben die in Übersicht 6.52 operationalisierten Verhaltensweisen zum Beispiel keine Unterscheidung hinsichtlich ihrer Wirkungen (Fokussierung auf isolierte Verhaltensweisen). Entscheidend ist, dass man geschulte Beobachter und Beurteiler einsetzt, die solche Fehler kennen und auch darin trainiert sind, diese gar nicht erst aufkommen zu lassen. Selbstkontrollverhalten Teilnehmer 1 Teilnehmer 2 hört zu, lässt andere ausreden trifft nicht zu trifft zu trifft nicht zu trifft zu nimmt sich Zeit für das Gespräch trifft nicht zu trifft zu trifft nicht zu trifft zu wirkt ruhig und gelassen trifft nicht zu trifft zu trifft nicht zu trifft zu reagiert besonnen auf verbale Attacken trifft nicht zu trifft zu trifft nicht zu trifft zu Übersicht 6.52 : Beispiel einer Verhaltenseinschätzung im Assessment Center (modifiziert nach Musolesi 1996, 41) Vor dem Hintergrund gestiegener Anforderungen an die Bewerber werfen Kritiker dem klassischen Assessment Center eine mangelnde Realitätsnähe und Flexibilität vor. Insbesondere der fest vorgegebene Zeitplan der standardisierten Abläufe lässt nach dieser Meinung zu wenige Handlungsspielräume. So wird die Assessment Center Methode ständig ergänzt und es gibt inzwischen verschiedene Vorschläge zur Weiterentwicklung (vgl. z. B. Obermann 2009, 360–417): • Das Development Center dient der Entwicklung der Teilnehmer durch das Absolvieren typischer Assessment Center Aufgaben, wozu auch ein umfangrei- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 553 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 552 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 553 ches Feedback gehört. Zielsetzung dabei ist, Entwicklungslücken aufzudecken und geeignete Maßnahmen abzuleiten. Inhaltlich kommen dabei Methoden zur Selbsteinschätzung, Self-Assessments oder Peer-Feedbacks zum Einsatz. • Das dynamische Assessment Center versucht, den Mangel an Realitätsnähe durch Wahlfreiheiten beim Lösungsweg und bei der zeitlichen Bearbeitungsintensität auszugleichen. Es startet mit der Aushändigung eines Postkorbes oder einer Fallstudie. Die Bewerber entscheiden selbst, mit welchem Detailproblem sie beginnen und welchen Lösungsweg sie wählen. Aus dieser Entscheidung ergeben sich dann die weiteren Schritte. • Beim partiell-flexiblen Assessment Center wird die Gesamtzeit in verschiedene Zeitblöcke aufgeteilt. Als Vorinformation erhalten die Teilnehmer vor der Veranstaltung Informationen über den Unternehmenshintergrund (Gesamtszenario). Jeder der Teilnehmer legt daraufhin einen individuellen Arbeitsplan fest und entscheidet, welche Themen er schriftlich, im Zweiergespräch oder in der Gruppendiskussion bearbeiten will. • Das Management-„Audissment“ oder Management-„Appraisal“ verbindet das klassische Management-Audit mit den relativ strengen Beobachtungs- und Beurteilungsmethoden der Assessment Center Methode. Das bedeutet die Ausweitung eines Personalauswahlverfahrens auf die Personalentwicklung von Führungskräften. • Multimedia- und IT-gestützte Assessment Center sind ebenfalls möglich. Dabei können bestehende Testverfahren auf den PC übertragen werden (Computer Aided Testing), beispielsweise aus Gründen der einfacheren Administration und des schnelleren Feedbacks. Weiterhin können aber auch komplexe (Management-)Simulationen mit Hilfe von IT-Lösungen eingesetzt werden oder Tests beispielsweise mit Videosequenzen genutzt werden, wodurch Items viel realistischer werden. • Die interkulturellen und internationalen Assessment Center sind aufgrund der zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen ebenfalls eine spezifische Weiterentwicklung klassischer Assessment Center. Inzwischen finden sich Assessments für Expatriates (Prüfung und Passung auf spezielle Zielkultur), interkulturelle Assessments (Ermittlung von interkultureller Kompetenz als Teil einer grundsätzlichen Potenzialanalyse) und internationale Assessments (macht keine Unterschiede zwischen den Kulturen). Assessment Center müssen also nicht immer in festdurchstrukturierten Standardprozeduren ablaufen. In vielen Fällen ist je nach Situation eine Flexibilisierung sinnvoll. Planspiele Unternehmensplanspiele simulieren einen bestimmten Ausschnitt der betriebswirtschaftlichen Realität; die Teilnehmer übernehmen in der Regel in Arbeitsgruppen praktisch alle Aufgaben der Geschäftsleitung und analysieren anhand von Periodenberichten die Geschäftslage „ihres“ Unternehmens. Ihre Entscheidungen fließen in ein mathematisches Funktionsmodell ein, welches die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen der Entscheidungen schnell und objektiv ermittelt. Grundsätzlich werden so bei jedem Spiel verschiedene Handlungsqualifikationen von Bewerbern sichtbar. In Abhängigkeit von der Variabilität des Planspiels können spezifische Schwerpunkte gesetzt werden (vgl. Scholz/Stein 1997c, 262–269): 6 Personalveränderung554 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 554 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 555 • Bei der innovativen Erforschung komplexer Systeme werden in die Simulationen charakteristische Fallen eingebaut, die bei komplexen Fragestellungen zu typischen Fehlverhaltensweisen führen, wie – die Handlung ohne vorherige Situationsanalyse, – die Nichtbeachtung von Fern- und Nebenwirkungen und Rückkopplungen, – die Tendenz zu Methodismen oder – die Hilflosigkeitsreaktionen in Form von ungerichtetem Aktionismus oder Zynismus. Diese Fallen werden während der Spielphasen durchlaufen und als potenzielle Probleme der Planspieler beobachtet. • Bei der situativen Vermittlung zeitgemäßen Managements können Anforderungen des strategischen, taktischen und operativen Managements kombiniert werden. Hier bieten sich viele Alternativen an, etwa die Unterteilung in Teilspiele, bei denen der Bewerber sukzessive verschiedene Rollen übernehmen muss, oder interaktive Spiele, in denen sich die Bewerber in direkter Konkurrenz gegen- überstehen. • Bei der adaptiven Berücksichtigung neuer Herausforderungen wie Lernkreativität, Virtualität oder Multiperspektivität werden Planspiele durch Supervisor-Funktionen situativ beeinflusst: Die Planspielleiter verändern die Spielbedingungen in laufenden Spielrunden, um eine flexible Reaktion auf aktuelle Problemstellungen zu überprüfen. Die verschiedenen Varianten sind abhängig von dem Entwicklungsstand der Simulationsmethode, der verwendbaren Computertechnologie sowie den inhaltlichen Anforderungen des Unternehmens. Planspiele lassen sich durch ihre Variabilität sinnvoll als Assessment Center nutzen. Sie unterstützen eine Vielzahl von Auswahlzielen und nachgelagert von Qualifizierungszielen. Die Verwendung von Planspielen als Assessment Center setzt allerdings hohe Anwendungskompetenz voraus, denn sonst besteht die Gefahr, sie als mechanische Instrumente aufzufassen und Situationen, die nicht in eine vorgegebene Spielanleitung passen, nicht objektiv zu bewerten. Bewertung und Konsequenz Insgesamt steht Unternehmen eine breite Palette an Möglichkeiten zur Personalsuche und Personalauswahl zur Verfügung. Dabei spielen immer auch Kosten-Nutzen-Überlegungen eine zentrale Rolle: So ist beispielsweise darauf zu achten, dass Stellenanzeigen in überregionalen Printmedien nur bei High Potentials oder bei auf dem Arbeitsmarkt knappen Fachkräften sinnvoll sind. Ähnliche situative Faktoren gelten für die Auswahlverfahren: Kleine oder mittelständische Unternehmen sind oftmals aufgrund ihrer Ressourcenausstattung nicht in der Lage, Assessment Center anzubieten – zudem ist es auch nicht zwingend notwendig. 6.4.2.3 eRecruiting Neben den klassischen Möglichkeiten zur Personalsuche und Personalauswahl bietet inzwischen auch die IT umfangreiche Hilfestellung. Hier ist im Besonderen das Internet als Beschaffungsmarkt und Beschaffungsweg zu nennen. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 555 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 554 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 555 Personalsuche im WWW Ein inzwischen schon fest etabliertes Medium zur Platzierung von Stellenanzeigen ist das Internet. Unternehmen können dabei beispielsweise Anzeigen in Jobbörsen veröffentlichen. Übersicht 6.53 zeigt Jobbörsen gelistet nach bestimmten Kriterien für das Jahr 2013. Wie ersichtlich bieten Jobbörsen mit Abstand die meisten Jobangebote. Die Kosten pro Anzeige beziehen sich auf eine Standardanzeige. Die Zugriffskosten werden in der Regel nach Anzahl der durchgesehenen Lebensläufe (CV) oder nach Monaten abgerechnet. Jobbörse Anzahl Jobs Seitenabrufe pro Monat Kosten pro Anzeige in EUR Anzahl Bewerber (CV) in Datenbank Zugriffskosten in EUR New Media* Jobnetzwerk 287.6700 keine Angaben kostenlos oder ab 200 1.395.945 kostenlos über Vermittler oder ab 70 € (20 CV) keine Angebote Bundesagentur für Arbeit 903.230 110 Mio. keine 3.010.370 keine optimierte Webseite 1a Stellenmarkt 320.300 keine Angaben ab 149 nicht vorhanden nicht vorhanden keine JobScout24 250.000 3,36 Mio. ab 995 65.000 ab 995 (1 Monat, 300 CV/Tag) Apps QR-Codes SR Jobomat 131.800 keine Angaben ab 99 nicht vorhanden nicht vorhanden keine Angebote Monster/ Jobpilot 76.100 4,49 Mio. ab 795 243.000 ab 295 (1 Monat, 50 CV) SR Apps StepStone 48.040 6,3 Mio. ab 725 270.000 ab 195 (1 Monat, 50 CV) Apps Berufsstart.de 44.999 keine Angaben ab 190 30.000 keine Angaben keine Angebote Stellenmarkt.de 17.200 keine Angaben ab 220 20.000 ab 500 (6 Monate, beliebig viele CV) keine Angebote Stellenanzeigen.de 14.000 1,75 Mio. ab 790 340.000 kostenlos ohne Kontaktaufnahme ab 500/Monat Vollzugriff optimierte Webseite Süddeutsche Zeitung 4.760 6,48 Mio. SZ gesamt ab 995 23.000 keine Angaben Apps *www: für mobile Endgeräte optimierte Webseite SR: Social Recruiting Apps: Apps für Bewerber Übersicht 6.53 : Stellenangebote und Nachfrage in Jobbörsen (Stand Januar 2013) Jobbörsen bieten gegenüber Zeitungsinseraten einen entscheidenden Vorteil für Stellensuchende: Sie brauchen nicht das gesamte Angebot zu durchsuchen, sondern können nach bestimmten Kriterien wie Tätigkeitsbereichen, Branchen, Berufen, 6 Personalveränderung556 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 556 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 557 Regionen und Firmennamen selektieren. So wird ein sehr schneller Zugriff auf die in Frage kommenden Stellenangebote ermöglicht. Das Unternehmen kann kostengünstiger, gezielter und flexibler neue Mitarbeiter suchen (Übersicht 6.54). Vorteile Nachteile U n te rn eh m en – Präsentation der Stellenanzeige bis zur Stellenbesetzung möglich – Erfolgschancen bei einer vierwöchigen Schaltdauer im Netz höher als bei gedruckter Anzeige zu einem bestimmten Tag – Kostenersparnis – Erschließung neuer interessanter Bewerbergruppen – direkte Kontaktaufnahme (eMail) zu Bewerbern möglich – vom Bewerber können über Online-Kurzbewerbung sehr schnell wichtige Angaben ermittelt werden – Imagegewinn in der Öffentlichkeit – Stellenanzeigen unabhängig von festen Erscheinungsterminen – breite Streuung von Stellenangeboten (weltweit) – detaillierte Erfolgsauswertung – neben Jobangebot im Internet muss für einige Positionen noch parallel in Printmedien eine Stelle angeboten werden – Gefahr, dass Flut von Bewerbungen eingeht (sowohl von „echten“ Bewerbern als auch von Spaßvögeln), die aber alle gelesen und bearbeitet werden müssen – unklare Erfolgsaussichten B ew er b er – nahezu kostenloser Zugriff auf Stellenanzeigen rund um die Uhr, weltweit – Zeitersparnis, weil die umfangreichen Stellenteile großer Tageszeitungen nicht mühsam durchsucht werden müssen – einfache und komfortable Suchroutinen – gezielte Recherchen (z. B. nach Angeboten in bestimmten Branchen, bei einzelnen Unternehmen) möglich – direkte Kontaktaufnahme (eMail) zu potenziellem Arbeitgeber möglich – keine starren Erscheinungstermine einer Stellen anzeige – ständig aktuelle und umfassende Stellenangebote abrufbar – Möglichkeit, aktuelle Stellenangebote für das eigene Profil per eMail zu erhalten – eingeschränktes Angebot bezüglich Berufsgruppen und Branchen (v. a. IT-Bereich) – zunehmende Informationsflut, wenn zukünftig noch mehr Jobbörsen und Social Media Portale Stellen im Internet anbieten Übersicht 6.54 : Vor- und Nachteile von Jobbörsen (erweitert nach Mülder 1999, 20) Zusätzlich gibt es Seiten, die versuchen, die Vielzahl an Stellenbörsen zu systematisieren, und dem Nutzer einen Überblick zu verschaffen, welche Jobbörse für seine Zwecke in Frage kommt: Die Internetseite stellenboerse.de differenziert beispielsweise nach Praktika, Studentenjobs, bundesweiten Stellenbörsen, regionalen Stellenbörsen, Ausbildungsbörsen, berufs- und branchenspezifischen Stellenbörsen, Jobs in Österreich, Jobs in der Schweiz, internationalen Stellenbörsen, Meta-Suchmaschinen, Jobs und Aufträgen für Freelancer, Diplom- und Doktorarbeiten oder Zeitungen und Zeitschriften. Jedes dieser Kriterien ist dann weiter differenziert. Umgekehrt gibt es für Unternehmen Internetanbieter, die eine passende Jobbörse 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 557 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 556 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 557 für eine Stellenanzeige finden. Dabei gehen Unternehmen so vor, dass sie zunächst eine Spezialisierung im Sinne der Branche beziehungsweise der Berufsart wählen müssen, danach muss man angeben, welche Vertragsart (z. B. Praktikum, Festanstellung) angeboten wird und schließlich, welche Portalart bevorzugt werden soll (z. B. Jobbörse, Social Media). Derzeitige Entwicklungen gehen stark in Richtung auf spezialisierte Jobbörsen für bestimmte Berufsprofile, wie zum Beispiel „pharmajob.de“ für die Pharmabranche. Eine wichtige Unterstützung der bewerberseitigen Lokalisation der Stellenanzeige bilden zudem spezialisierte Suchroboter wie Zeit-Robot, Yovadis, Cesar, Jobscanner, Jobworld oder Jobrobot: Sie durchsuchen täglich gezielt das Internet nach Stellenanzeigen und stellen sie potenziellen Bewerbern zur Verfügung. Unternehmen nutzen auch ihre unternehmenseigenen Homepages zum direkten Angebot freier Stellen. Hier kann das Internet gleichzeitig strategiegerichtet zur Eigenpräsentation des Unternehmens eingesetzt werden. Häufig wurden kommerzielle Jobbörsen oder externe Anbieter nur deshalb eingeschaltet, weil die Unternehmen keine eigenen Homepages hatten oder die Personalabteilung nicht über entsprechende Kapazitäten verfügte, um internetfähige Anzeigen zu schalten. Beide Restriktionen zeigen sinkende Tendenzen, weshalb die Unternehmen selbst auf ihren eigenen Kommunikationsplattformen Personalanzeigen platzieren, die dann preiswerter, aktueller und gleichzeitig authentischer werden. Hier spielen dann auch wieder die aus der taktischen Ebene aufgezeigten Gestaltungstechniken wie die CUBE-Formel eine wichtige Rolle. Immer mehr Unternehmen nutzen vorgefertigte Online-Bewerbungsformulare insbesondere aus Vereinfachungsgründen und zum Zweck der Standardisierung der Bewerbungsunterlagen. Durch die Anwendung von Online-Formularen wird auch eine elektronische Vorauswahl von Bewerbern möglich. Hier kann das IT- System die Eingaben mit vorher definierten Selektionskriterien abgleichen und gegebenenfalls – unter Berücksichtigung von Rückwirkungen auf das Unternehmensimage – den jeweiligen Bewerbern direkt eine Absage oder eine Einladung zum Vorstellungsgespräch beziehungsweise die Einladung zu einem Online-Assessment zukommen lassen. Ein negatives Bild kann jedoch bei den Bewerbern zurückbleiben, die eine Absage erhalten. Würden sich Unternehmen im Rahmen ihrer Personalsuche mehr an den Grundgedanken des Marketings halten, der besagt, dass man nicht mehr Kunden anlocken soll, als man bedienen kann, wäre dies aus Kosten- und Imagegründen der sinnvollere Weg: Es muss darum gehen, nur wenige Kandidaten zu bekommen, unter denen dann die richtigen sind. Auch findet auf den Karriereseiten vermehrt Recruitainment – als Verknüpfung von Entertainment und Recruiting – statt, mit dem Ziel, einen besseren Zugang zu Digital Natives als potenzielle Mitarbeiter zu erhalten. Hierbei gibt es inzwischen ganz unterschiedliche Applikationen, wie beispielsweise Self- und Online-Assessments. Self-Assessments sind dabei eher anonymisiert und dienen dazu, herauszufinden, ob man als Kandidat überhaupt für einen bestimmten Beruf geeignet ist. Mit Online- oder eAssessments testen Unternehmen gezielt die Eignung eines Kandidaten für einen konkreten Job. Bei dem Unternehmen Tchibo durchlaufen die Kandidaten in etwa einer Stunde sieben Module, in denen Merkmale wie Kon- 6 Personalveränderung558 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 558 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 559 zentration oder sprach- und zahlengebundene kognitive Denkfähigkeit getestet werden. Die Testverfahren sind darüber hinaus in das Corporate Design des Unternehmens eingepasst und thematisch auf das Unternehmensgeschäft abgestimmt (vgl. Roos 2011, 72). Allerdings gibt es Faktoren, die das Ergebnis von Online-Selbstbewertungstests beeinflussen. In einer Studie (Laumer/Eckhard/Weitzel 2012) mit 1.882 Stellensuchenden wurde die Absicht, eAssessments zu nutzen, gemessen und auf wahrgenommene Selektionsfairness, wahrgenommenen Schutz der Privatsphäre, wahrgenommenen Spaß der Nutzung, wahrgenommene Nützlichkeit und wahrgenommene Bedienerfreundlichkeit zurückgeführt. Die Ergebnisse der Studie zeigt Abbildung 6.30. Wie das Strukturmodell zeigt, gibt es zwei signifikante Mediatoreffekte: Zum einen übt die Fairness der Selektion einen signifikanten Einfluss auf die wahrgenommene Nützlichkeit aus, was wiederum in einem positiven Zusammenhang zur Absicht Selbstbewertungstests zu nutzen steht. Zum anderen wirkt sich der erwartete Spaß der Nutzung über die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit positiv auf die Absicht Selbstbewertungstests zu nutzen aus. Vergleicht man beide Mediatoreffekte, so ist anhand der Koeffizienten zu erkennen, dass die Absicht an eAssessments teilzunehmen stärker von einem utilitaristischen Nutzen als von einem hedonistischen Ziel abhängt. Stellensuchenden ist es wichtiger, dass Unternehmen eine faire Selektion durchführen und dass eine gewisse Benutzerfreundlichkeit gegeben ist, als dass ein hoher Unterhaltungsfaktor gegeben ist. Weiter zeigt sich in dem Strukturmodell, dass der wahrgenommene Schutz der Privatsphäre keinen Einfluss auf die Absicht, Self-Assessment Center zu nutzen, ausübt. Da Unternehmen regelmäßig den Bewerbern versichern, dass ihre Daten nicht für sonstige Dinge verwendet werden, geht hiervon kein Effekt aus (Laumer/ Eckhard/Weitzel 2012, 236). wahrgenommener Spaß ,5753*** wahrgenommener Schutz der Privatsphäre wahrgenommene Fairness der Selektion wahrgenommene Nützlichkeit R2 = ,7489 ,3710*** ,2969*** Absicht, an Self- Assessments teilzunehmen R2 = ,5537 wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit R2 = ,4020 ,6341*** ,2901*** ,2728*** –,097 6 –,0183 ,0417 Signifikanzniveau: ***: p ≤ ,001 Abbildung 6.30 : Ergebnisse des Strukturmodells von Online-Assessment (nach Laumer/Eckhard/Weitzel 2012, 232) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 559 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 558 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 559 Personalauswahl im WWW Es bestehen vielfältige Möglichkeiten, Personalauswahl auch mit Hilfe des Internets sowie mit neueren Informations- und Kommunikationsinstrumenten durchzuführen. Standardisierte Auswahlinstrumente lassen sich leicht multimedial abbilden. Bei Online-Formularen etwa überprüft das elektronische Bewerbersystem die Eingaben und vergleicht sie mit K.O.-Kriterien, die man im Vorfeld hinterlegt hat. Im Extremfall erhält der Bewerber „postwendend“ eine Absage oder aber eine Einladung, am weiteren Verfahren teilzunehmen. Diese Online-Selektion ist nicht ganz unproblematisch: Der Bewerber weiß sinnvollerweise nicht, nach welchen Kriterien das System die Daten weiterverarbeitet. Das Unternehmen wiederum hat den Nachteil, dass die elektronische Vorauswahl die Einstellung genormter Standardtypen fördert und die Vielfalt unterschiedlicher Charaktere minimiert. Hinzu kommt, dass im Vorfeld Recherchen über die Kandidaten vor allem in den sozialen Netzwerken wie facebook durchgeführt werden können. Daher sollten Bewerber darauf achten, welche Inhalte über sie frei zugänglich im Internet zu finden sind. Zur Auswahl wird jedoch häufig der persönliche Eindruck vom Bewerber benötigt. Aus diesem Grund können multimediale Auswahlverfahren nur im Vorfeld, im Rahmen einer Vorauswahl oder als Instrument während der Personalselektion sinnvoll sein. Inzwischen verwenden Unternehmen neben Telefoninterviews auch die Möglichkeiten, über das Internet Videogespräche zu führen. Den engsten Kreis an Bewerbern kann man dann beispielsweise zum Assessment Center persönlich einladen. Bewertung und Konsequenz Gerade das eRecruiting verändert den Bewerbermarkt grundlegend. So ist als Konsequenz eine Erhöhung der Marktdynamik absehbar: • Die Informationsflut des Internets führt für Bewerber dazu, dass das direkt einsehbare Angebot an offenen Stellen steigt. Gleichzeitig scheint eine Bewerbung durch das Internet einfacher zu sein. Dies führt dazu, dass sich die Bewerber häufiger bewerben. • Durch die steigende Zahl an Bewerbungen steigt zwangsläufig auch die Ablehnungsrate und führt bei einer gleichbleibenden Zahl zu besetzender Stellen zu einer Potenzierung von Aktivitäten bei steigenden Ablehnungsraten. Insgesamt muss sich durch eRecruiting der Arbeitsaufwand für die Personalabteilungen nicht zwingend verringern. Der gesamte Prozess der Personalauswahl ist komplex und zudem einer der erfolgskritischsten in der gesamten personalwirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs um Fach- und Führungskräfte tun Unternehmen gut daran, auch sich selbst gegenüber dem Kandidaten gut zu präsentieren. Denn auch der Kandidat bildet sich einen Eindruck über das Unternehmen und seine Qualitäten als Arbeitgeber. Um abgesagte Kandidaten nicht gänzlich zu verlieren, führen inzwischen immer mehr Unternehmen einen Bewerberpool. Dort werden die Daten der Kandidaten verwaltet und das System überprüft regelmäßig, ob eine Passung zu einer anderen Stellenausschreibung vorliegt. 6 Personalveränderung560 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 560 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 561 6.4.2.4 Internationale Personalbeschaffung Bereits im Zusammenhang mit der Personalbedarfsbestimmung erfolgte eine Diskussion von relevanten Merkmalen im Anforderungsprofil von ins Ausland zu entsendenden Mitarbeitern. Besonders bei der Monokulturstrategie spielen diese Expatriates eine zentrale Rolle. Auch wenn im Hinblick auf eine systematische Ausgestaltung internationalen Personalmanagements besondere Anforderungsprofile unausweichlich erscheinen, konnte Ekkehard Wirth (1992, 156) in seiner Untersuchung von 63 deutschen Unternehmen mit internationaler Ausrichtung nur in 11 % spezifische Anforderungsprofile und nur in 19 % spezifische Stellenbeschreibungen lokalisieren. Dies deutet bereits auf eine gewisse Kluft zwischen präskriptiver Notwendigkeit und deskriptiver Realität hin, ein Ergebnis, das noch durch die tatsächlich verwendeten Auswahlkriterien bestätigt wird (Übersicht 6.55): Danach liegt das Schwergewicht eindeutig auf der fachlichen Qualifikation. Die persönlichkeitsbezogenen Merkmale werden zwar ebenfalls relativ hoch bewertet, aber nur 37 % der Befragten sehen eine stärkere Relevanz dieser Merkmale im Vergleich zum inländischen Einsatz. Die kulturbezogene Eignung spielt nach dieser Untersuchung eine nur geringe Rolle; hier überrascht vor allem der eher niedrige Wert für „Kommunikationsfähigkeit“. Familienbezogene Kriterien können dagegen aus Sicht der Befragten nahezu vernachlässigt werden. Auswahlkriterien Anwendung fachliche Eignung fachliche Qualifikation Berufserfahrung 95 % 64 % persönliche Eignung Persönlichkeit Belastbarkeit 75 % 65 % kulturelle Eignung Sprachkenntnisse Vertrautheit mit der Unternehmenskultur Kommunikationsfähigkeit Lern- und Anpassungsfähigkeit Organisations- und Improvisationstalent pädagogisches Geschick 68 % 64 % 56 % 48 % 35 % 3 % familiäre Eignung stabile Familienverhältnisse 16 % Übersicht 6.55 : Auswahlkriterien deutscher Unternehmen bei Auslandsentsendungen in der Studie von Wirth (1992, 157) Empirische Untersuchungen zu Expatriates belegen die Bedeutung von vier Persönlichkeitsdimensionen für den Erfolg der Auslandsentsendung (Mendenhall/ Oddou 1985, 40–43): • Die Ich-Dimension („self-oriented dimension“) umfasst neben technischen Kompetenzen und Stressbewältigungsfähigkeit auch die Fähigkeit zur „Genuss-Substitution“. Darunter verstehen die Autoren das erfolgreiche Suchen nach verwandten Wegen zur Zufriedenheit (Football statt Fußball, roher Fisch statt Wiener Schnitzel). • Die Sozialdimension („others-oriented dimension“) beschreibt die Fähigkeit zur Entwicklung zwischenmenschlicher Beziehungen und die Bereitschaft zur interkulturellen Kommunikation. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 561 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 560 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 561 • Die Wahrnehmungsdimension („perceptual dimension“) ist die Fähigkeit zum Verstehen anderer Nationen und zum richtigen Zuordnen von Verhaltensmustern auf Bedeutungen. • Die Kulturstabilitätsdimension („cultural-toughness dimension“) bezieht sich auf die Notwendigkeit, in fremden Kulturen auch mehr oder weniger extreme Situationen zu überleben. Diese Anforderungsmerkmale lassen sich zwar relativ leicht definieren, ihre konkrete Abprüfbarkeit bereitet aber Schwierigkeiten. Aufgrund der generell noch bestehenden Unsicherheiten überrascht es jedoch nicht, wenn gerade Personalberater häufig bei der Suche nach dem geeigneten Expatriate auf heuristisch hergeleitete, leicht abprüfbare biografische Merkmale wie (vgl. Fritsch 1990, 153) – mehrsprachige Erziehung, – Ausbildung, insbesondere Studium in mehr als einem Land, – Auslandspraktika, – Abschluss einer internationalen Business School, – Alter 35–45 Jahre und – Berufserfahrung bei mehr als einem Arbeitgeber und in mehr als einem Land zurückgreifen. Dies bietet sich allenfalls als Ersatzstrategie für die internationale Personalbeschaffung an, solange empirisch abgesicherte Erkenntnisse fehlen. Die für den eigentlichen Auswahlvorgang vorgeschlagenen Verfahren entsprechen den im nationalen Bereich üblichen Methoden, zielen allerdings auf zusätzliche Merkmale: So dient das Assessment Center auch dem Erkennen von Eigen schaften wie interkulturelle Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit. Zudem bietet es sich an, bewusst auch den Ehepartner in den Auswahlprozess zu integrieren: Dabei geht es um das Lokalisieren von potenziellen Hemmnissen, die letztlich die Entscheidung des zu Entsendenden beeinflussen könnten („doña inmóvile“). Grundlegende Voraussetzung für den Erfolg internationaler Personalbeschaffung ist die Mobilitätsbereitschaft von Fachkräften. Nur wenn diese die Absicht haben im Ausland zu arbeiten, können die Unternehmen um deren Gunst werben. Eine umfassende Studie, welche sich mit der Mobilität von Fachkräften aus 66  Ländern auseinandergesetzt hat, bringt wichtige Erkenntnisse zu diesem Thema zusammen (Roobol/Oonk 2011). • Grundsätzlich kann ein positiver Trend bei der Absicht, im Ausland zu arbeiten, festgestellt werden. So ist der Prozentsatz in Europa von 62 % (2006) auf 72 % (2011) gestiegen. • Zu den beliebtesten Zielländern gehören vor allem die USA, Großbritannien, Kanada, Deutschland und Singapur. • Die fünf stärksten Motivationsfaktoren für die Auslandstätigkeit sind das Gehalt, die Karrieremöglichkeiten, die Arbeitsatmosphäre, die Arbeitsbedingungen sowie die Ausbildungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. • Bei der Suche nach Arbeitsstellen im Ausland nutzen die Bewerber überwiegend das Internet: Jobseiten, Unternehmenswebseiten und Suchmaschinen befinden sich auf den oberen Rängen. Weiter spielen auch das persönliche Netzwerk sowie Karriereevents eine wichtige Rolle. 6 Personalveränderung562 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 562 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 563 Als Ergebnis dieser Befragung stellen die Autoren fest, dass Unternehmen gezwungen sind Maßnahmen zu ergreifen, die die eigene Arbeitgebermarke stärken. Gerade vor dem Hintergrund, dass die Jobsuche insbesondere im Internet erfolgt, brauchen die Unternehmen ein internationales Employer Branding. Eine weitergehende Verschärfung erfährt das Problem der internationalen Personalbeschaffung, wenn es um die Auswahl von Mitarbeitern in einem internationalen Umfeld geht. Aufgabe des internationalen Personalmanagements ist es dabei, auf vergleichbare Startbedingungen von Bewerbern aus den unterschiedlichen Ländern zu achten, wobei sich allerdings zwei konträre Positionen etabliert zu haben scheinen (Übersicht 6.48): Die optimistisch-generalisierende Position unterstellt eine länderunabhängige Eignung der Selektionsverfahren, während die kritischrelativierende Position von besonderen Problemen bei den Auswahlmechanismen im internationalen Kontext ausgeht. optimistisch-generalisierende Position (z. B. Guillaume/Stolz 1992, 80–81) kritisch-relativierende Position (z. B. Zimmermann 1992, 44–46) Dem Interview kommt der höchste Stellenwert zu. Es bietet die beste Möglichkeit zur Überprüfung der Kriterien im Rahmen eines internationalen Personalmanagements. Für das Einstellungsinterview gelten im internationalen Raum prinzipiell die gleichen Probleme wie im Inland. Darüber hinaus sind die gerade bei internationalen Einsätzen geforderten Persönlichkeitsmerkmale nur scheinbar durch ein Interview zu erfassen. Das Assessment Center ist als Baustein eines integrativen Ansatzes unverzichtbar. Das Assessment Center birgt bei multinationaler Zusammensetzung erhebliche Gefahren. Die Selbstbewertung eines Mitarbeiters liefert bei der Auswahl für internationale Einsätze sehr valide Daten. Das (halb-)strukturierte Interview reduziert Objektivierungsprobleme. Job Rotation als bewusstes Versetzen von Mitarbeitern beinhaltet gleichzeitig einen Lern- und Prüfungsprozess. Die Manager-Disputation als Bearbeitung einer komplexen Fallstudie erlaubt am ehesten, „ganzheitliches Denken“ und „Stimmigkeit“ zur Unternehmenskultur zu beurteilen. Übersicht 6.56: Exemplarische Aussagen zur internationalen Bewerberauswahl Beim gegenwärtigen Stand der empirischen Forschung lassen sich keine eindeutigen Aussagen für eine der beiden Positionen treffen, wenngleich gerade die Kritik zum Beispiel an der Übertragbarkeit von Assessment Centern in den internationalen Bereich plausibel ist: Danach entwickelt das Ausbildungssystem in Großbritannien nahezu ideale Kandidaten für diesen Wettbewerb, zusätzlich unterstützt durch die Dominanz von Englisch in Assessment Centern; gegen ein internationales Assessment Center spricht auch, dass gerade Merkmale wie Leistungsstreben oder Anpassungsbereitschaft landeskulturell geprägt sind und zu unterschiedlichen Verhaltensweisen (vom Eindruck „unernst“ bis „verbissen“) führen, letztlich aber wenig über nationale oder internationale Eignung aussagen (vgl. Zimmermann 1992, 44–45). Als Fazit einer empirischen Untersuchung in 190 europäischen Unternehmen geben Heinz Schuler, Dörthe Frier und Monika Kauffmann (1993) unter anderem an, 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 563 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 562 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 563 ungelernte Arbeiter Auszubildende Facharbeiter Angestellte ohne Führungsaufgaben Trainees Führungskräfte technische kaufmännische untere mittlere obere Analyse Bewerbungsunterlagen 80 93 99 89 97 95 98 97 93 91 100 100 93 100 100 100 100 100 zusätzliche Referenzen 12 6 4 14 19 11 37 64 68 9 56 27 36 45 57 63 71 73 strukturiertes Interview mit der Personalabteilung 19 48 62 39 60 68 57 58 49 46 89 82 79 90 86 93 88 93 unstrukturiertes Interview mit der Personalabteilung 52 28 28 41 41 28 40 47 35 27 0 9 7 10 29 13 18 7 strukturiertes Interview mit der Fachabteilung 11 15 20 21 32 32 36 37 35 36 33 55 50 50 50 63 59 47 unstrukturiertes Interview mit der Fachabteilung 52 25 19 56 65 40 53 48 45 46 67 46 50 45 36 44 53 53 Gruppengespräche bzw. Diskussionen 0 18 35 1 10 33 17 12 11 0 0 27 0 0 4 19 12 0 Persönlichkeitstests 2 10 10 3 6 7 7 8 5 0 22 36 0 25 50 75 71 67 Leistungstests 5 39 40 5 5 11 4 3 2 9 0 18 14 20 29 56 53 60 Intelligenztests 2 28 35 0 5 8 4 2 0 0 22 27 0 25 57 63 47 53 Arbeitsproben 8 27 12 22 17 12 9 9 8 18 44 9 21 10 14 13 12 7 biografische Fragebogen 9 10 12 12 11 17 16 15 15 46 44 94 50 55 64 50 41 40 Assessment Center 0 0 11 3 9 40 14 15 12 0 11 9 0 0 0 13 12 20 graphologische Gutachten 0 0 0 0 0 1 2 7 11 0 0 0 0 0 14 13 18 27 medizinische Begutachtung 71 70 60 72 54 53 52 53 53 64 100 91 71 55 71 50 41 33 Übersicht 6.57 : Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur externen Personalauswahl in Deutschland (schwarze Zahlen, links) und den Benelux-Ländern (blaue Zahlen, rechts) in Prozent der Unternehmen, welche die jeweilige Berufsgruppe auch beschäftigen (maximal n = 105) (nach Schuler/Frier/Kauffmann 1993, 32) 6 Personalveränderung564 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 564 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 565 dass der Anteil methodisch anspruchsvoller, valider Verfahren in europäischen Unternehmen zunimmt. Zugleich werden Auswahlverfahren differenzierend und kritisch betrachtet, was allerdings landesspezifisch unterschiedlich ausfällt (Übersicht 6.57). Dies können auch weitere Studien bestätigen (Kabst/Giardini 2009, 26–28), wobei diese nur Teilaspekte von unterschiedlichen Verfahren aufgreifen. 6.4.2.5 Beschaffungscontrolling Personalbeschaffung manifestiert sich wie gezeigt in mehreren Schritten, an deren Ende die Controllingphase zu stehen hat. Das Controlling orientiert sich an prozeduralen, quantitativen und qualitativen Aspekten. Das prozedurale Controlling definiert vor allem die – Analyse der Beschaffungsmärkte, – Wahl des Beschaffungsweges, – Wahl des Beschaffungszeitpunktes sowie – Bewerberauswahl als Controllingobjekte. Dies bedingt die Entwicklung entsprechender Controllingmechanismen. Das prozedurale Controlling prüft lediglich, ob die vorgesehenen Maßnahmen im geplanten Umfang und zum festgelegten Zeitpunkt stattfanden. An diese Informationen knüpft das ergebnisorientierte Controlling an, das auf den quantitativen und qualitativen Aspekt fokussiert. Das Controlling des quantitativen Beschaffungserfolges prüft, ob die gewünschte Anzahl von Bewerbern eingestellt wurde. Dies kann bei negativen Ergebnissen zu einer anderen Abgrenzung des Arbeitsmarktes, anderen Beschaffungsstrategien und/oder früheren oder späteren Startpunkten für die Personalbeschaffung führen. Dazu gehören auch konkrete Messzahlen, die Auskunft über den Erfolg des eRecruiting geben, das in vielen Unternehmen inzwischen die klassische Personalbeschaffung ersetzt oder zumindest ergänzt. In der Literatur (vgl. z. B. Lee 2007, 84) finden sich beispielsweise Vorschläge wie – Anzahl der Online-Bewerbungen, – Quote qualifizierter Bewerbungen bei den Online-Bewerbungen, – Zeit bis zur Einstellung oder – wahrgenommene Informationsqualität über den Job. Dabei ist jedoch fraglich, ob solche Kennzahlen wirklich Aussagen über den Erfolg des eRecruiting machen. Hier müsste viel konkreter auf wirkliche Erfolgsfaktoren abgestellt werden, wie die Frage, mit welchem Instrument beziehungsweise mit welchem Instrumentenmix die qualifiziertesten Bewerbungen erzielt werden können. Validität der Bewerberauswahl Die Auswahl unter potenziellen Bewerbern erfolgt letztlich immer subjektiv. Über die oben dargestellten Selektionsmechanismen wird jedoch versucht, einen höheren Grad an Objektivität zu gewinnen. Betrachtet man die Prognosevalidität der oben genannten Verfahren als Fähigkeit zur Vorhersage eines Berufserfolges, so zeigen Einstellungstests und Leistungstests nur sehr geringe Validitätswerte (Übersicht 6.58). Lediglich das Assessment Center verspricht ein akzeptables Sicherheitsniveau. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 565 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 564 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 565 Stehle 1980 Reilly/ Chao 1982 Schmidt/Hunter 1998 Cascio/Aguinis 2011 Intelligenztest ,20 – ,30 ,38 ,51 Leistungstest ,10 – ,20 ,35 Persönlichkeitstest ,20 – ,40 ,30 biografischer Fragebogen ,20 – ,50 ,30 Personalfragebogen BIB,WAB ,35 ,35 situative Verfahren gesamt ,20 – ,30 (1) Postkorb (2) Business Game (1) + (2) Peer Rating ,30 – ,50 ,41 ,36 ,49 Assessment Center ,40 – ,70 ,37 Interview ,00 – ,25 ,19 ,35 (1) unstrukturiertes (2) strukturiertes ,51 Arbeitsproben ,54 Leistungsbeurteilung nach Probezeit Schulnoten (für Ausbildungserfolg) Schulnoten (für Berufserfolg) Ausbildungsdauer ,20 Bewerbungsunterlagen Arbeitszeugnisse, Referenzen ,23 ,26 graphologisches Gutachten ,02 Übersicht 6.58 : Prognosevaliditätswerte im Vergleich (nach Stehle 1980, 95; Reilly/Chao 1982, 15; Schmidt/Hunter 1998, 266; Cascio/Aguinis 2011, 312) Auswahlverfahren sollen eine Vorhersage der zukünftigen Arbeitsleistung eines neu einzustellenden Mitarbeiters ermöglichen. Ihre Validierung erfordert die Messung des Ziel-(Außen)Kriteriums, nämlich der realisierten Arbeitsleistung zu einem späteren Zeitpunkt. Deshalb ist die Validierung auf die Prognosevalidität auszurichten (vgl. Ghiselli/Campbell/Zedeck 1981, 270–271; Rumpf 1981, 103). Als Validitätskriterium ist somit der tatsächlich realisierte Arbeitserfolg des eingestellten Mitarbeiters entscheidend. Die Bestimmung der „realisierten Arbeitsleistung“ erfolgt dabei häufig noch mit Hilfe eindimensionaler Globalkriterien („composite criteria“, vgl. Blum/Naylor 1968, 184–187) wie erreichte Gehaltsstufe/ 6 Personalveränderung566 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 566 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 567 Hierarchieebene. Die eindimensionale Erfassung, beziehungsweise Erfassung von Arbeitserfolg sowie anderer Konstrukte mit lediglich einem Item (Frage/ Kennzahl), ist kritisch zu betrachten. Zwar werden eindimensionale Erhebungen (auch Single-Item Measure) immer dann empfohlen, wenn die Zielvariable eindeutig nur durch dieses Item bestimmt wird (Rossiter 2002, 313), jedoch ist der Arbeitserfolg definitionsgemäß sehr unterschiedlich interpretierbar. So kann Arbeitserfolg in Umsatzzahlen, in der Anzahl von Endprodukten, in gesteigerter Leistungsfähigkeit oder Steigerung der Bindung anderer Mitarbeiter an das Unternehmen durch geeignete Führung und anderen monetären und nicht monetären Größen abgebildet werden. Zudem wirken zahlreiche Beeinflussungsvariablen auf die bisher zur eindimensionalen Messung genutzten Variablen Gehaltsstufe/ Hierarchieebene, wie die Entgelt- und Beförderungspolitik eines Unternehmens. Die eindimensionale Messung des Arbeitserfolges ist daher allenfalls begrenzt sinnvoll. Eine Alternative bietet eine mehrdimensionale Erfassung der Arbeitsleistung mit mehreren Außenkriterien („multiple criteria“): • Bei der explizit mehrdimensionalen Validierung (vgl. Blum/Naylor 1968, 187–189; Wernimont/Campbell 1968) werden zur Leistungsbewertung verschiedene Dimensionen in Form von Leistungskennzahlen oder Verhaltensmerkmalen herangezogen. Dieser multiple criteria Ansatz sieht Leistung damit weniger als ein eindimensionales Konstrukt, sondern vielmehr als vielfältig interpretierbares Konstrukt mit vielen Dimensionen im mehrdimensionalen Raum. Zur explizit mehrdimensionalen Validierung werden während des Arbeitsprozesses mehrere im Vorfeld je nach Funktion im Unternehmen zu definierende Leistungsmerkmale erhoben, die dann mit den während des Selektionsprozesses erhobenen Fähigkeitswerten verglichen beziehungsweise korreliert werden. Durch diese Berechnung entstehen mehrere Validitätskoeffizienten je erhobenem Fähigkeitsmerkmal (Prädiktor). Wichtig dabei ist die personelle Trennung der Fähigkeitserhebung (bei der Personalselektion) und der Leistungsbewertung (als Indikator für den Arbeitserfolg), da sonst die erhöhte Gefahr von Verfälschungen der Validierung („self fulfilling prophecies“) auftritt. • Bei der implizit mehrdimensionalen Validierung („composite criterion“) wird der in einer aggregierten Maßzahl ausgedrückte Arbeitserfolg mit einer während der Bewerberauswahl erstellten (summarischen) Fähigkeitsprognose korreliert. Die Aggregation von einzelnen Fähigkeitsdimensionen zu einer Fähigkeitsvariablen und von einzelnen Leistungsindikatoren zu einer Arbeitserfolgsvariablen spiegelt zwar auch mehrere Dimensionen der Zielvariablen wider, jedoch ist die Gewichtung der einzelnen Indikatoren unklar. Zudem kann die Erfolgs- beziehungsweise Fähigkeitsvariable nicht mehr transparent auseinander dividiert werden. Die Vielschichtigkeit von Fähigkeit und Arbeitsleistung wird also nur implizit berücksichtigt (vgl. Schmidt/Kaplan 1971). Vorteil dieser Methode ist jedoch das einfach zu interpretierende Ergebnis der Validierung, da hier lediglich ein Prognosekoeffizient errechnet wird. Diese Einfachheit sollte jedoch nicht über die Problematik der beschriebenen Konstruktdefinition hinwegtäuschen. In jüngerer Forschung wird vermehrt auf die Operationalisierung mehrdimensionaler Konstrukte mittels latenter Variablen zurückgegriffen, die eine Aggregation 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 567 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 566 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 567 einzelner konstituierender Elemente, wie bei der implizit mehrdimensionalen Validierung, überflüssig macht, und die zu betrachtenden Zusammenhänge transparenter und weniger fehlerbehaftet analysiert. Die latenten Variablen, die definitionsgemäß mehrdimensional gemessen werden, finden oft in Strukturgleichungsmodellen Anwendung. In mehreren Simulationsstudien konnte festgestellt werden, dass die mehrdimensionale Messung einer Zielvariable eine signifikant höhere Prognosevalidität aufweist als eindimensionale Messungen (Diamantopoulos et al. 2012). Die unterschiedlichen Validierungsarten zeigt Abbildung 6.31. Mit der Prognosevalidität von Assessment Centern hat sich weiter eine Meta-Studie aus dem Jahre 2011 beschäftigt, welche sich im Rahmen der Analyse auf Unternehmen im deutschsprachigen Raum beschränkt (Becker et al. 2011). Diese kommt zu dem Ergebnis, dass acht unterschiedliche Moderatoren die Validität von Assessimplizit mehrdimensionale Validierung explizit mehrdimensionale Validierung Item 1Fähig+ ... + Item nFähig = Fähigkeitsvariable Item 1Erfolg + ... + Item nErfolg = Arbeitserfolgsvariable - oder - Gewichtungsfaktor 1 ∙ Item 1Fähig + ... + Gewichtungsfaktor n ∙ Item nFähig= Fähigkeitsvariable Gewichtungsfaktor 1 ∙ Item 1Erfolg + ... + Gewichtungsfaktor n ∙ Item nErfolg= Erfolgsvariable Korrelations-/Varianzanalyse der Fähigkeits- mit den Erfolgsvariablen 1 Prognosevaliditätskoeffizient Definition Item 1Fähig; ... ; Item nFähig Item 1Erfolg; ... ; Item nErfolg Korrelations-/Varianzanalyse der Fähigkeits- mit den Erfolgsvariablen Item 1Fähig Item nFähig Item 1Erfolg ... Item nErfolg Korrelation/Varianz 1 Prognosevaliditätskoeffizient je Prädiktor (Fähigkeitsvariable) Außenkriterium Indikatoren der Zielvariablen (Verhaltensmerkmale zur Bewertung der Arbeitsleistung) v1 v2 vn ZielvariableKorrelationPrädiktor oder Abbildung 6.31 : Validierungsarten 6 Personalveränderung568 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 568 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 569 ment Centern beeinflussen. Das Ergebnis der Untersuchung ist in Übersicht 6.59 zusammengefasst. Moderatoren Prognosevalidität Erfolgsgrößen (Verkaufszahlen, Beurteilungen von Betreuer) ,396 Zweck des Assessment Centers (Personalselektion, -entwicklung, Potenzialanalyse) ,394 Alter (über/unter 30) ,398 Nutzung von Intelligenztest (ja/nein) ,40 Anzahl der Instrumente (über/unter 10) ,391 Dauer des Assessment Centers (ein/mehrere Tag(e)) ,387 verstrichene Zeit (mehr/weniger 2 Jahre) ,407 Zielgruppe (intern/extern) ,392 Übersicht 6.59 : Ergebnisse der Meta-Analyse zu den Moderatoren (nach Becker et al. 2011, 64) Die Übersicht zeigt, dass alle acht Moderatoren die Prognosevalidität von Assessment Centern beeinflussen. Betrachtet man die genaue Ausprägung der acht Moderatoren, so ist die Validität dann am höchsten wenn (Becker et al. 2011, 65): – Erfolgsgrößen berücksichtigt werden, – der Zweck des Assessment Centers in der Potenzialanalyse liegt, – die Kandidaten jünger als 30 Jahre sind, – Intelligenztests genutzt werden, – die Anzahl der Instrumente bei über 10 liegt, – das Assessment Center nicht länger als einen Tag dauert, – die verstrichene Zeit zwischen mehreren Assessment Centern über zwei Jahren liegt, und – vor allem interne Kandidaten daran teilnehmen. Aus diesen Ergebnissen heraus empfehlen die Autoren für die Durchführung von Assessment Centern, dass diese zwar kurz, aber dennoch komplex und vielfältig gehalten werden sollten. Basisrate und Selektionsrate Wichtig für eine Personalselektion sind auch zwei spezifische Kennzahlen, die ihrerseits Einfluss auf die Validität der Bewerberselektion ausüben. Die Basisrate ist definiert als der Anteil einer nicht vorsortierten Bewerberpopulation, der apriori bei gegebenen Auswahlverfahren (und Anforderungen) als erfolgreich gilt. Die Basisrate spiegelt somit die Qualität des Bewerberpools wider (vgl. Cascio/Aguinis 2011, 330). objektiv geeignete Bewerber Basisrate Gesamtzahl der Bewerber = Die Eignung eines Bewerbers wird durch die vorher festgelegten Anforderungen bestimmt. Hohe Anforderungen führen generell zu niedrigeren Basisraten, da we- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 569 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 568 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 569 niger Bewerber existieren, die die Anforderungen erfüllen, niedrige Anforderungen hingegen zu hohen Basisraten. Bei einer Basisrate von 1 erfüllen alle Bewerber die gestellten Anforderungen. Bei einer extrem niedrigen Basisrate (die gegen 0 geht) wäre zur Personalselektion eine unrealistisch hohe Anzahl von (zusätzlichen) Bewerbern notwendig, um den „Richtigen“ zu finden. Die Selektionsrate ist das Verhältnis der Anzahl der einzustellenden neuen Mitarbeiter zur Gesamtzahl der Bewerber (vgl. Cascio/Aguinis 2011, 328–330). Die Selektionsrate spiegelt somit den Grad der Akzeptanz von Bewerbern wider. akzeptierte Bewerber Selektionsrate Gesamtzahl der Bewerber = Durch die Gegenüberstellung von Basisrate (Eignung oder Nichteignung) und Selektionsrate (Akzeptanz oder Ablehnung) kann der zu erwartende Erfolg der anstehenden Personalauswahl eingeschätzt werden. Am einfachsten lässt sich der Zusammenhang zwischen Basisrate und Selektionsrate an einem Schaubild erklären (Abbildung 6.32). Dazu werden Basisrate und Selektionsrate als Linien über die übliche Verteilung von Bewerbern (blaue Fläche) gelegt. Welcher konkrete Bewerber sich wo innerhalb dieser Fläche befindet, weiß das Unternehmen nicht. Klar ist nur: Weiter oben innerhalb der Fläche werden die beruflichen Anforderungen eher erfüllt. Liegen hohe Anforderungen an die Bewerber vor (beispielsweise nur 300 der 1.000 Bewerber erfüllen die Anforderungen), ergibt sich eine niedrige Basisrate (hier b = 0,3), da nur wenige Bewerber diese Anforderungen erfüllen. In unserem Beispiel befinden sich jetzt 30 % der Fläche über und 70 % unterhalb der Linie, es werden also 70 % der Fläche „abgeschnitten”. Die 30 % über der Linie ist der Anteil der Bewerber, der grundsätzlich für die Position geeignet wäre. Jetzt kann das Unternehmen über seine Auswahlentscheidung steuern, wie viele Bewerber es annehmen möchte. Bei niedrigen Selektionsraten befindet sich nur ein kleiner Teil der Fläche rechts von der vertikalen Linie. Stellt das Unternehmen beispielsweise 50 neue Mitarbeiter ein (Selektionsrate s = 0,05), liegen 5 % der Fläche rechts und 95 % links von der vertikalen Linie. Durch dieses Vorgehen teilt man die Fläche in vier Varianten auf. Im oben beschriebenen Fall werden sehr viele Bewerber zu Recht (C) und einige zu Unrecht abgelehnt (A). Unter den 50 akzeptierten Bewerbern befinden sich sowohl zu Recht akzeptierte (B) als auch zu Unrecht akzeptierte Bewerber (D). Die Angemessenheit einer Auswahlentscheidung hängt davon ab, wie hoch der Anteil der falschen Selektionsentscheidungen im Vergleich zur Gesamtzahl der Selektionsentscheidungen ist. Von größtem Interesse in der Praxis ist aber auch das Verhältnis von „erfolgreich“ zu „nicht erfolgreich“ bei den akzeptierten Bewerbern: Das unternehmerische Entscheidungskalkül erfordert eine Minimierung der Zahl der akzeptierten, jedoch ungeeigneten Bewerber. Hinsichtlich gesellschaftlicher Nutzenüberlegungen ist aber eine Minimierung der abgelehnten, jedoch geeigneten Bewerber zu fordern. Es entsteht also ein unternehmerisch-gesellschaftlicher Zielkonflikt, der auf eine „soziale Validität“ der Personalselektion (vgl. Schuler/ Stehle 1983) abstellt und zudem auch ethische Gesichtspunkte berührt (Schuler 2000, 188–201). 6 Personalveränderung570 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 570 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 571 6.4.2.6 Rechtliche Aspekte Auf den Vorgang der Bewerberselektion treffen eine Reihe von gesetzlichen Vorschriften zu, die Selektion und Einstellungsinterviews regeln. Sie reichen von Vorschriften zum Erstellen von Auswahlrichtlinien bis hin zur Unzulässigkeit von „persönlichen“ Fragen. Auswahlrichtlinien Bewerberselektion mit Hilfe obengenannter Verfahren impliziert zumindest indirekte Anwendung von Auswahlrichtlinien. Hierfür gibt es ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach § 95 I BetrVG, sofern der Bewerber (nach § 5 BetrVG) unter dieses Gesetz fällt. In Betrieben mit mehr als 500 Mit arbeitern kann der Betriebsrat die Aufstellung von Auswahlrichtlinien im Hinblick auf fachliche, persönliche und soziale Gesichtspunkte verlangen (§ 95 III BetrVG). Zudem hat der Betriebsrat ein durchsetzbares Initiativrecht zur Aufstellung von Auswahlrichtlinien (§ 95  II BetrVG). Inhalt von Auswahlrichtlinien sind Auswahlgrundsätze (z. B. Berücksichtigung von fachlichen, persönlichen oder Auswahlentscheidung: Bewerber eher ... be ru fli ch es E rfo lg sk rit er iu m e he r . .. ablehnen annehmen A zu Unrecht abgelehnt erfüllt nicht erfüllt Basisrate (b = 0,3) B zu Recht akzeptiertSelektionsrate (s = 0,05) C zu Recht abgelehnt D zu Unrecht akzeptiert Abbildung 6.32 : Zusammenwirken von Basis- und Selektionsrate im Hinblick auf die Auswahlentscheidung (vgl. Cascio/Aguinis 2011, 329) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 571 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 570 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 571 sozialen Gründen). Dazu kommen noch die Bestimmung der zu berücksichtigenden Unterlagen und die Festlegung des Informations- und Beteiligungsverfahrens. Auswahlrichtlinien sollen die Personalführung für den Betriebsrat durchschaubarer machen und einer unterschiedlichen Beurteilung personeller Einzelmaßnahmen aufgrund der vorherbestimmten allgemeinen Richtlinien entgegen wirken. Fragebogen und Beurteilungsgrundsätze Die Einführung und Verwendung von Personalfragebogen bedarf der Zustimmung des Betriebsrates. Dasselbe gilt für persönliche Angaben in schriftlichen Arbeitsverträgen, sogenannten Formularverträgen (§ 94 BetrVG). Die Problematik der Rechtmäßigkeit der verschiedenen Fragebogen, zu denen psychologische Testverfahren oder graphologische Gutachten zählen, trifft auch den Einsatz computergestützter Verfahren. Im Regelfall sind die Persönlichkeitsrechte zu schützen (Art. 1 Abs. 1 GG); diese Vorschrift kann nicht durch eine generelle Zustimmung des Betriebsrats ersetzt werden. Wenn allgemeine Beurteilungsgrundsätze vom Arbeitgeber verwendet werden, unterliegen auch diese der Zustimmungspflicht durch den Betriebsrat. Zu Beurteilungsgrundsätzen zählen Beurteilungsformulare und Beurteilungskriterien in Führungsrichtlinien. Anforderungsprofile (in Personalinformationssystemen) sind dagegen nicht automatisch als Beurteilungsgrundsätze einzustufen, da sie nicht auf den Arbeitnehmer, sondern auf die Arbeitsplätze bezogen sind. § 95 des Betriebsverfassungsgesetzes regelt die Mitbestimmung des Betriebsrates bei der Erstellung von Auswahlrichtlinien für Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen. Diese bedürfen der Zustimmung durch den Betriebsrat und werden, wenn sie der Arbeitgeber einführen will, meist in Betriebsvereinbarungen kodifiziert: Betriebsvereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat können zu allen betrieblichen Fragen „mit Personalbezug“ abgeschlossen werden, sofern sie nicht zu Ungunsten einzelner Arbeitnehmer beziehungsweise deren individuellen Arbeitsverträgen wirken oder gegen geltende Tarifverträge verstoßen (§ 77 BetrVG). Bei psychologischen Testverfahren wie Persönlichkeitstests und graphologischen Gutachten bedarf es – trotz ihrer rechtlichen Zulässigkeit – der Einwilligung des Bewerbers. Die Einholung der schriftlichen Bewilligung ist eine zwingende Voraussetzung (vgl. Püttner 1999, 55, Baudenbach et al., 2008, 651): Ohne sie darf das Verfahren sonst nicht durchgeführt werden. Die Einwilligung darf nicht durch Täuschung oder rechtswidrige Drohung herbeigeführt werden; allerdings ist der Hinweis des Arbeitgebers, die Teilnahme am Testverfahren sei Voraussetzung für die weitere Berücksichtigung im Bewerbungsverfahren, keine rechtswidrige Drohung, da ein Bewerber keinen Rechtsanspruch auf Einstellung hat. Die mit psychologischen Testverfahren verbundenen Aufklärungspflichten und die Zustimmung sind auch dann zu beachten, wenn die Tests im Verbund mit anderen Auswahlinstrumenten, etwa Assessment Centern, eingesetzt werden. Da die Ergebnisse besonders sensible personenbezogene Daten beinhalten, sind sie in der Regel nach Abschluss des Auswahlverfahrens zu vernichten. Im Fall der weiteren Aufbewahrung – der Arbeitgeber muss hier ein besonderes rechtliches Interesse haben – gilt eine verschärfte Geheimhaltungspflicht, deren Verletzung Schadens- 6 Personalveränderung572 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 572 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 573 ersatzansprüche begründet. Für (Betriebs-)Psychologen ist die Weitergabe solcher Daten nach § 203 StGB, für Arbeitgeber bei Weitergabe aus einer Computerdatei nach § 43 BDSG strafbar. Unzulässigkeit von Fragen Grundsätzlich muss die „Persönlichkeitssphäre“ des Bewerbers geschützt bleiben (Art. 1 Abs. 1 GG, Art. 2 Abs. 1 GG). Unzulässig sind daher Fragen nach der seelischen Verfassung und aus dem religiösen oder familiären Bereich. Zur Beantwortung derartiger Fragen darf ein Bewerber nicht gezwungen werden. Gleiches gilt für möglicherweise diskriminierende Fragen wie verbüßte Haftstrafen, die in keinem Zusammenhang mit der betreffenden Stelle stehen. Auch die Frage nach einer Schwangerschaft ist unzulässig. Das Diskriminierungsverbot wurde inzwischen auf deutscher Ebene durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) sowie seit 2006 auf europäischer Ebene durch das Gesetz zur Umsetzung europäischer Richtlinien zur Verwirklichung des Grundsatzes der Gleichbehandlung ergänzt. Zur Beantwortung von unzulässigen Fragen darf ein (potenzieller) Mitarbeiter nicht gezwungen werden: Er darf in diesem Fall sogar nicht-wahrheitsgemäß antworten (Übersicht 6.60). Umgekehrt kann ein Unternehmen aber nicht gezwungen werden, einen Mitarbeiter einzustellen. Aus diesem Grund dürfte der Mitarbeiter im Regelfall geneigt sein, selbst eine unzulässige Frage zu beantworten. Wird der Kandidat dann allerdings aufgrund der Beantwortung dieser Frage nicht eingestellt, kann unter Umständen ein Anspruch auf Schmerzensgeld (§ 823 I BGB) wegen Verletzung des Persönlichkeitsrechts in Betracht kommen. Auf der anderen Seite hat der Bewerber die Pflicht, von sich aus auf Fakten wie etwa eine Schwerbehinderteneigenschaft hinzuweisen, wenn er erkennen muss, dass er deswegen die vorgesehene Arbeit nicht in vollem Umfang zu leisten vermag. Aus diesem Grund hat der Arbeitgeber uneingeschränktes Fragerecht und – bei wahrheitswidriger Beantwortung – das Recht zur Anfechtung des Arbeitsvertrages wegen arglistiger Täuschung (§ 123 BGB). Arglistig täuscht ein Bewerber also durch eine unwahre Antwort auf eine zulässige Frage oder durch eine nicht erfüllte Offenbarungspflicht. Das Fragerecht des Arbeitgebers umfasst solche Angaben, welche für die Erfüllung der Arbeitsleistung notwendig sind. Hierbei kommt es regelmäßig zu einer Interessensabwägung zwischen dem Informationsbedarf des Arbeitgebers und dem Persönlichkeitsrecht des Bewerbers. Aus dieser Abwägung heraus ergibt sich, ob eine Frage als zulässig oder unzulässig eingestuft wird. Grundsätzlich gilt, dass bei unzulässigen Fragen ein „Lügerecht“ auf Seiten des Bewerbers besteht, das heißt der Bewerber muss die Frage nicht wahrheitsgemäß beantworten, ohne dass das Arbeitsverhältnis im Nachhinein wegen arglistiger Täuschung angefochten werden kann oder sonstige negative Konsequenzen folgen. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 573 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 572 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 573 6.4.2.7 Ergebnis Herausforderungen für die Personalbeschaffung als eine der zentralen personalwirtschaftlichen Wertschöpfungstätigkeiten sind vielfältig: Sie beginnen bei der virtuellen Welt, sei es bei dem Einsatz von IT bei Personalsuche und Personalauswahl oder der Nutzung von Social Media in diesem Umfeld. Hier stecken Praxis aber auch Forschung zum Teil noch in den Kinderschuhen. Hinzu kommen die Identifikation und Auswahl der richtigen und somit passenden Mitarbeiter. Zum einen wird die verfügbare Anzahl an qualifizierten Kandidaten weniger und zum anderen ändern sich auch die Fähigkeitsprofile rasant, Offenbarungspflicht (von sich aus) zulässige Frage und wahrheitsgemäße Beantwortung Wettbewerbsverbot ja ja Schwerbehinderteneigenschaft chronische Krankheiten wenn der Bewerber erkennen muss, dass er wegen der Behinderung die vorgesehene Arbeit nicht leisten kann, oder deswegen beschränkte Leistungsfähigkeit für die vorgesehene Arbeit von ausschlaggebender Bedeutung ist soweit für die Stelle von Bedeutung beruflicher Werdegang einschließlich Wehr-/ Zivildienst nein ja Schwangerschaft nein nur weibliche Bewerberinnen, soweit für die Stelle von Bedeutung letztes Einkommen wenn bisheriges Einkommen Schlüsse auf Eignung für angestrebten Posten zulässt Vorstrafen bei höherer Stellung, z. B. Lehrer mit Sittlichkeitsvorstrafen soweit für Stelle von Bedeutung, z. B. Eigentumsdelikt bei Kassierer, Verkehrsdelikt bei Fahrer Vermögensverhältnisse zulässig bei leitenden Angestellten, Bankkassierern und ähnlichen Vertrauensstellungen Religions- und Parteizugehörigkeit nein ausnahmsweise konfessionelle Krankenhäuser/Kindergärten, religions-/parteigebundene Verlage Gewerkschaftszugehörigkeit allenfalls wegen Tarifbindung oder betrieblichem Beitragseinzug Heiratsabsicht insbesondere bei Frauen nein Übersicht 6.60 : Fragerecht im Vorstellungsgespräch (nach Schuler 2000, 94; Ertel 2012) 6 Personalveränderung574 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 574 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 575 da sich beispielsweise aufgrund von europäischen Entscheidungen auch ganze Bildungssysteme verändern. Hier müssen Auswahlsysteme gegebenenfalls angepasst werden. Diese Schwierigkeit wird durch die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen noch weiter verstärkt: Es betrifft auf der einen Seite die internationale Suche für den deutschen Arbeitsmarkt, was aufgrund des „War for Talent“ auch zunehmend deutsche Unternehmen tangiert, da sie benötigte Fach- und Führungskräfte in Deutschland nicht finden. Auf der anderen Seite betrifft es aber auch die internationale Suche im Hinblick auf den ausländischen Arbeitsmarkt, wenn es darum geht, internationale Stellen zu besetzen. Hierfür sind seitens der Personalverantwortlichen genaue Kenntnisse über benötigte und vorhandene Qualifikationen in diversen Ländern notwendig. Auch im Bereich des Beschaffungscontrollings besteht in vielerlei Hinsicht in der unternehmerischen Praxis Nachholbedarf. Dies gilt im Besonderen für den Einsatz von Social Media, bei dem auch hinterfragt werden kann, welchen nachweisbaren Mehrwert eine unternehmenseigene facebook-Seite für den Personalbeschaffungsprozess generiert. Schließlich stellen die sich ständig verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen, und hier insbesondere der persönliche Datenschutz, Unternehmen und Personalabteilungen vor große Herausforderungen. Dies beginnt bei der Einhaltung der AGG-Richtlinien bei Personalsuche und Personalauswahl und reicht hin bis zu Datenschutzregelungen bei der Speicherung oder Nutzung personengebundener Daten, beispielsweise durch den Einsatz von Online-Bewerbungstools. 6.4.3 Personalentwicklung 6.4.3.1 Systematik Personalentwicklung umfasst Ausbildung, Fortbildung und Umschulung. Personalentwicklung wird immer dann erforderlich, wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten und Anforderungen nicht über Personalbeschaffung beziehungsweise -freisetzung ausgeglichen werden können und sollen. Die Geschichte des Mitarbeiters im Unternehmen wird in der Personalakte archiviert. Sie ist eine wichtige Datenquelle auch für die Personalentwicklung. Moderne Personalabteilungen verwenden nicht mehr die Papierform, sondern die elektronische Personalakte, die aus einem elektronischen Archiv sowie dem Personalinformationssystem besteht. In letzteres werden insbesondere solche Daten aufgenommen, die für Auswertungszwecke benötigt werden, beispielsweise Gehaltsentwicklungsdaten, aber auch Ausbildungsdaten oder Seminare. Die operativen Aktivitäten der Personalentwicklung umfassen acht Teilaspekte, die bei der Formulierung der Entwicklungsziele beginnen und bis zur Kontrolle des Entwicklungserfolges reichen (Abbildung 6.33). Entwicklungsziele Im Rahmen der Personalentwicklung gibt es zwei Arten von Zielen: • Derivative Ziele ergeben sich aus der Unternehmensstrategie. So ist es unmittelbar einsichtig, dass Technologieführerschaft andere Personalentwicklungsziele mit sich bringt als Preisführerschaft. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 575 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 574 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 575 • Originäre Ziele lassen sich losgelöst von der Unternehmensstrategie auf Basis von Belegschaftsanalysen formulieren. So leiten sich aus Klima- und Führungsstudien Defizite in bestimmten Bereichen der Kommunikation und damit auch konkrete Entwicklungsziele ab, die durchaus strategische Bedeutung erlangen können. Entwicklungsziele sind danach Beschreibungen eines gewünschten Zustandes. Kundenorientierung, mehr Flexibilität, höhere Wirtschaftlichkeit, schnellere Innovation, höhere Qualifikation, offene Kommunikation, Abbau von Statusdenken, raschere Reaktionszeiten, kürzere Entscheidungswege und Verringerung von Fehlzeiten sind Beispiele für derartige Entwicklungsziele, die unternehmensspezifisch konkreter ausfallen können. Entwicklungsobjekte Als nächstes gilt es, den Ansatzpunkt der Entwicklungsmaßnahmen zu definieren. So ist „Kundenorientierung“ als konkretisiertes Ziel noch kein Entwicklungsobjekt: Dies wäre erst die übergeordnete „Einstellung des Verkäufers gegenüber Kunden“ beziehungsweise generell die Unternehmenskultur. Auch „offene Kommunikation“ ist ein konkretisiertes Ziel, in dieser Form aber noch kein Entwicklungsobjekt, wohl aber „Führungsstil der Führungskräfte“. Entwicklungsziele Ermittlung der Fähigkeitslücke Anforderungsprofile Fähigkeitsprofile Entwicklungsobjekte Entwicklungspotenzial Festlegung des Adressatenkreises Entwicklungsmaßnahmen Durchführung der Entwicklungskontrolle Entwicklungsvolumen Unternehmensressourcen Aufstiegsentwicklung Anpassungsentwicklung Abbildung 6.33 : Ablauf der Personalentwicklung 6 Personalveränderung576 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 576 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 577 Entwicklungsbedarf Ausgangsbasis für die Personalentwicklung ist das Gegen- überstellen von Anforderungsprofil und Fähigkeitsprofil (Abbildung 6.34). Dieser Vergleich führt zur Bestimmung einer Fähigkeitslücke (vgl. Drumm/Scholz 1988, 172–173). Die Ausgangsinformation dafür liefern Personalbedarfsbestimmung und Personalbestandsanalyse. Hier ergeben sich allerdings drei Schwierigkeiten: • Zur mitarbeiterbezogenen Konkretisierung der Fähigkeitsprofile kann nicht immer nur auf Fähigkeitsmerkmale zurückgegriffen werden. Vielmehr müssen oft auch die allenfalls als Untergrenze geeigneten Leistungsmerkmale Verwendung finden. • Analoge Schwierigkeiten treten bei den Anforderungsprofilen auf. Zwar gibt es Fälle, in denen man exakte Anforderungsmerkmale als Soll-Fähigkeitsmerkmale definieren kann; gerade für neuartige Tätigkeiten dürften dagegen unscharfe Merkmalsausprägungen (oder vereinfacht: Bandbreiten) die Regel sein. • Das Zusammenbringen von Anforderungsprofil und Fähigkeitsprofil wird zusätzlich dadurch erschwert, dass nur in Ausnahmefällen die vollständige Vergleichbarkeit der Profile gewährleistet ist. Dies betrifft die Strukturgleichheit der Profile genauso wie die jeweilige Erhebungsmethodik. Die letztgenannte Problematik zeigt sich besonders deutlich an der Merkmalserhebung mit Hilfe einer VOBS: So sind Verhaltensmerkmale im Fähigkeitsprofil domi- Fähigkeitsmerkmale z. B. Fremdsprachen, Kreativität Leistungsmerkmale Fähigkeitsprofil Fähigkeitslücke „objektiv“ z. B. Umsatz, MbO „verhaltensorientiert“ z. B. VOBS (VBS) Anforderungsprofil scharf unscharf(z. B. Bandbreiten) exakte Soll-Fähigkeitsmerkmale unscharfe Soll-Fähigkeitsmerkmale VOBES z. B. VES Abbildung 6.34 : Ableitungsproblematik der Fähigkeitslücke 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 577 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 576 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 577 nierend über Verhaltensbeobachtungsskalen (VBS) erfassbar. Verhaltensmerkmale im Anforderungsprofil dagegen eher über Verhaltenserwartungsskalen (VES). Hier ist daher die Fähigkeitslücke nur begrenzt bestimmbar. Entwicklungspotenzial Entscheidend für eine Personalentwicklung ist nicht nur die Fähigkeitslücke als Entwicklungsbedarf, sondern auch ein entsprechendes Entwicklungspotenzial als individuelle Entwicklungsmöglichkeit der Mitarbeiter. Eine gängige Methode zur Beurteilung des Entwicklungspotenzials der Mitarbeiter ist das Expertenurteil der Führungskräfte. Die Auffassung, nach der diese Aufgabe intuitiv überwiegend richtig erfüllt wird, ist jedoch gefährlich: Sie führt zu einem nicht begründeten Sicherheitsgefühl und verstellt den Blick auf weitere Vorschläge. Aus diesem Grund bietet es sich an, gerade bei derartigen Fragestellungen auf systematisierende Verfahren abzustellen. Ein Beispiel dafür ist die bereits vorgestellte Portfolioanalyse. Hiermit lassen sich Entwicklungspotenzial und Leistungsverhalten gegenüberstellen, um Leistungsträger als Stars, Fragezeichen oder Mitläufer zu lokalisieren. Darauf aufbauend lassen sich individuelle Entwicklungsprogramme konzipieren: Die „Fragezeichen“ mit hohem Entwicklungspotenzial können in Fördergruppen auf die Übernahme weiterer Aufgaben vorbereitet werden; für die „Mitläufer“ mit geringem Leistungsverhalten und geringem Entscheidungspotenzial bieten sich Umschulungen oder Austrittsverhandlungen an. Entwicklungsvolumen Da Unternehmen dem Wirtschaftlichkeitspostulat unterliegen, wird die Personalentwicklung nicht immer das gesamte Entwicklungspotenzial ausschöpfen. Das Entwicklungsvolumen hängt daher nicht nur von der Fähigkeitslücke und dem Entwicklungspotenzial ab, sondern auch von – den zur Personalentwicklung bereitstehenden Ressourcen, – der globalen Entwicklungsstrategie, wie sie sich aus der strategischen Ebene ableitet sowie – den individuellen Entwicklungszielen, deren Kongruenz zu den Entwicklungsmaßnahmen den Erfolg der Personalentwicklung bestimmt. Die notwendige Abstimmung erfolgt in Zusammenwirkung mit vorgelagerten Planungsaktivitäten: So ist die Festlegung der zukünftigen Anforderungsprofile bereits vor dem Hintergrund der zur Verfügung stehenden Ressourcen zu sehen. Erweitert man die Personalentwicklung quantitativ, qualitativ sowie raum- und zeitbezogen um die wertmäßige Komponente, so kann man auch bestimmen, inwiefern Investitionen in Mitarbeiter deren Humankapital verbessern. Setzt man beispielsweise den Wissensverlust (der durch nicht mehr aktuelles Wissen entsteht) in Relation zu den getätigten Investitionen, wird ersichtlich, ob die Investitionen ausreichen oder ob man für die weitere Planung mit einem höheren oder niedrigeren Personalentwicklungsvolumen rechnen muss (vgl. Scholz/Stein/Müller 2007a, 32): Wenn bei 200 Mitarbeitern pro Jahr umgerechnet 300.000 Euro Wissen erodiert und in diesem Bereich eine Wissensrelevanzzeit von drei Jahren gilt, so ist pro Jahr für Schulungen der Betrag von 100.000 Euro anzusetzen. Letztlich muss also das Unternehmen rund 500 Euro an Weiterbildung pro Jahr in jeden Mitarbeiter investieren, um den Wissensverlust auszugleichen. Eine mögliche Zielvereinbarung dazu zeigt (Übersicht 6.61): Vorgesehen ist, lediglich die Hälfte der Wissenserosion auszugleichen. Dies impliziert einen (kalkula- 6 Personalveränderung578 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 578 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 579 torischen) Aufwand von 50.000 Euro pro Jahr, der dann dazu führt, dass sich der Wissensverlust im Unternehmen um 150.000 Euro verringert. Zielvereinbarung Weiterbildung Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme Mitarbeiter optimal mit Wissen ausstatten Wissensverlust in Euro in Abhängigkeit der strategischen Beschäftigtengruppe Die bestehende Wissenserosion von 300.000 € durch entsprechende Personalentwicklung zu 50 % ausgleichen Gruppenspezifische Weiterbildungsmaßnahmen, bestehend aus beigefügter Liste externer Schulungen sowie interner Trainings Humankapitaländerung: Minus 150.000 € (statt minus 300.000 €) Kostenkalkulation: 25.000 € pagatorische Kosten für externe Aktivitäten 25.000 € kalkulatorische Kosten für interne Aktivitäten Übersicht 6.61 : Zielvereinbarung im Wissensmanagement Die Kontrolle der Zielvereinbarung gemäß dem gezeigten Beispiel erfolgt dann anhand der durchgeführten Maßnahmen, aus denen sich unmittelbar (rechnerisch) die Veränderung des Humankapitals ergibt. Entwicklungsadressaten Personalentwicklung kann hinsichtlich ihrer Zielgruppe vier Prinzipien folgen (vgl. Drumm/Scholz 1988, 170–171): • Das gesamte Personal gilt als Objekt von Entwicklungsmaßnahmen („Chancengleichheit“). Hier wird das Prinzip der Gleichbehandlung erfüllt und Personen unabhängig von ihrem Leistungspotenzial sowie unabhängig von der Fähigkeitslücke ausgewählt. • Die Personalentwicklung wird auf bestimmte Beschäftigtengruppen wie zum Beispiel auf Führungskräfte beschränkt („Privilegierung“). • In den Genuss von Personalentwicklungsmaßnahmen kommen primär solche Mitarbeiter, bei denen noch ein hohes Entwicklungspotenzial gesehen wird („Begabtenförderung“). • Die Mitarbeiter werden danach sortiert, wie groß der zu erwartende Schaden von nicht geschlossenen Fähigkeitslücken für das Unternehmen ist („Engpassregel“). Zum individuellen Entwicklungspotenzial kommt bei diesem Prinzip der Nutzenmaximierung somit der spezifische Beitrag, den der Mitarbeiter zu leisten in der Lage sein wird. Die Entscheidung über den Adressatenkreis wird erfahrungsgemäß primär durch die Existenz von Engpasssituationen bestimmt. Erst dann stellt sich die Frage nach Verfolgung der Grundsätze der Chancengleichheit, der Privilegierung und/oder der Begabtenförderung. Entwicklungsmaßnahmen Nach den vorangegangenen sind noch grundsätzliche Aussagen über die einzusetzenden Maßnahmen nötig. Während auf der operativen Ebene beispielsweise geprüft wird, ob ein bestimmter Mitarbeiter tatsächlich einen speziellen Spanischkurs besuchen soll, ist bereits auf der vorgelagerten strategischen Ebene zu prüfen, ob überhaupt Fremdsprachenkurse zur Erreichung der 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 579 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 578 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 579 strategischen Ziele sinnvoll sind und wie generell mit individuellen Schulungswünschen von Mitarbeitern zu verfahren ist. Entwicklungskontrolle Jeder formal vollständige Personalentwicklungsplan beinhaltet auch Aussagen über die Kontrollphase: Sie bezieht sich auf alle Teilaspekte eines Personalentwicklungsmanagements, beginnt also bei der Erfassung der Leistungspotenziale und reicht bis zur Erfolgskontrolle der Entwicklungsmaßnahmen. Zugrunde liegen dabei zwei Kontrollobjekte (Übersicht 6.62): • Die prozedurale Kontrolle bezieht sich auf die Erfüllung der entsprechenden Aufgabe. So wird geprüft, ob explizit Fähigkeits- sowie Anforderungsprofile erstellt und Fähigkeitslücken bestimmt wurden. • Die ergebnisorientierte Kontrolle fokussiert auf den Output. Hier interessiert also nicht, ob eine bestimmte Maßnahme durchgeführt wurde, sondern nur, inwieweit sie zur Erreichung der Ziele der Personalentwicklung beitragen konnte. Da diese Kontrollaktivitäten in analoger Form auf allen drei Managementebenen stattfinden, müssen zudem die jeweiligen Kontrollobjekte der taktischen und strategischen Ebene betrachtet werden. prozedural (operativ) ergebnisorientiert (operativ) Erfassen der Leistungspotenziale Festlegen der Anforderungsprofile Bestimmen der Fähigkeitslücken Abschätzen des Entwicklungspotenzials Fixieren der Entwicklungsziele Festlegen der Entwicklungsmaßnahmen wer? wann? wo? wie? warum? was? Durchführen der Entwicklungsmaßnahmen Kontrolle des Entwicklungserfolges Übersicht 6.62 : Personalentwicklungskontrolle 6.4.3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen Die Methoden der Personalentwicklung unterscheiden sich unter anderem dadurch, an welchem Ort, zu welcher Zeit und zu welchem Zweck sie durchgeführt werden. Orientiert man sich deshalb an der Grundfrage, ob die Personalentwicklungsmaßnahme zum Job hinführt oder aus dem Job herausführt, und berücksichtigt zusätzlich den Ort der Personalentwicklungsmaßnahme, so ergeben sich folgende Grundmöglichkeiten, die in den nächsten Abschnitten näher erläutert werden (Abbildung 6.35): – Personalentwicklung into the job als Hinführung zu einer neuen Tätigkeit, 6 Personalveränderung580 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 580 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 581 – Personalentwicklung on the job als direkte Maßnahmen am Arbeitsplatz, beispielsweise planmäßiger Arbeitswechsel, Sonderaufgaben, Projektarbeit oder Strategie-Workshops, – Personalentwicklung along the job als laufbahnbezogene Entwicklung wie bei lebenszyklusorientierten Ansätzen, – Personalentwicklung near the job als arbeitsplatznahes Training und Stellvertretung, – Personalentwicklung off the job als Weiterbildung außerhalb der Arbeitszeit, beispielsweise Seminare, Fallstudien, Sensitivitätstraining oder der Besuch einer Corporate University, sowie – Personalentwicklung out of the job als Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit und Vorbereitung auf ein Verlassen des Unternehmens. Die Zusammenstellung eines Aktivitätenbündels für die Personalentwicklung richtet sich dabei situativ nach den Vorgaben der Unternehmens- und Personalstrategie: Es variiert je nach Ausmaß der Computerunterstützung, internationaler Reichweite und rechtlichen Rahmenbedingungen. Personalentwicklung into the job Diese Kategorie umfasst alle Maßnahmen, die inhaltlich auf einen Beruf vorbereiten beziehungsweise zu einer neuen Tätigkeit hinführen. Im Rahmen der Berufsausbildung, die meist eine berufliche Erstausbildung ist, werden berufliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten erworben. Nach § 1 Abs. 2 BBiG (Berufsbildungsgesetz) umfasst Berufsausbildung die Vermittlung einer breit angelegten beruflichen Grundbildung sowie der für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten on the job Training qualifikationsfördernde Aufgabengestaltung into the job out of the job Berufsausbildung Anlernausbildung Traineeprogramm Einarbeitung Ruhestandsvorbereitung gleitender Ruhestand Outplacement along the job Laufbahnplanung Karriereplanung near the job Lernstatt Quality Circles off the job externe Bildungsveranstaltungen Inhouse-Schulung Corporate Universities Abbildung 6.35 : Personalentwicklungsmaßnahmen (modifiziert nach Conradi 1983, 25) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 581 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 580 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 581 und Kenntnisse. Die Berufsausbildung in Deutschland ist als duales System organisiert. Dieses umfasst sowohl eine theoretische als auch eine praktische Ausbildung, die durch Kooperation von staatlichen und privaten Ausbildungsinstitutionen gewährleistet werden soll. Auf staatlicher Seite sind Berufsschulen für die all gemeine theoretische Ausbildung zuständig. Die Vermittlung praktischer Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten übernimmt das jeweilige ausbildende Unternehmen. Zielgruppe von Traineeprogrammen sind vor allem Hochschulabsolventen. Deren primär theoretische Ausbildung wird im Rahmen der Traineeausbildung durch Praxiserfahrung erweitert, wodurch ihnen der Übergang ins Berufsleben erleichtert werden soll. Im Rahmen eines solchen Einarbeitungsprogramms, das meist eine Dauer von ein bis zwei Jahren umfasst, wird der Trainee systematisch mit dem Unternehmensalltag vertraut gemacht. Die Einarbeitung als Form der Personalentwicklung into the job bietet die Möglichkeit, Mitarbeiter ohne eine länger andauernde Berufsausbildung schnell an einem Arbeitsplatz einzusetzen. Hier geht es vor allem um die Vermittlung von speziellen Fertigkeiten, die der konkrete Arbeitsplatz erfordert, weniger um Vermittlung von fundierten Kenntnissen. Eine solche Ausbildung dauert nur einige Monate, und die erworbenen Fertigkeiten sind nur begrenzt auf andere Arbeitsplätze übertragbar. Auch die anfängliche Betreuung durch Paten oder Mentoren zählen zu dieser Maßnahmenkategorie. Personalentwicklung on the job/along the job Direkte Personalentwicklungsmaßnahmen am Arbeitsplatz bieten den Vorteil, dass Theorie und Praxis unmittelbar verzahnt sind. Bei dieser Form der Personalentwicklung hat der Mitarbeiter die Möglichkeit des handlungsorientierten eigenaktiven Lernens: Er entwickelt sich meist unbewusst durch die Auseinandersetzung mit arbeitsplatzbezogenen Problemen. Hierzu ist die Führungskraft gefordert, den Mitarbeiter fachlich und persönlich zu fördern, wobei das Spektrum der Aktivitäten von Zusehen, Zuhören und Anweisen bis zum systematischen Anleiten zu selbstständigem Arbeiten und Lernen reicht. Personalentwicklungsmaßnahmen können zudem im Rahmen eines langfristig angelegten Personalentwicklungs-Konzepts den einzelnen Mitarbeiter im Verlauf seines Berufslebens begleiten. In vielen Unternehmen wird heute die Projektorganisation angewandt, insbesondere zur Bewältigung innovativer und komplexer Nicht-Routineaufgaben. Die temporäre Zuordnung von Mitarbeitern zu spezifischen Projekten dient dabei als Nebeneffekt auch der Personalentwicklung. Hier können gezielt spezifische Qualifizierungsinhalte wie beispielsweise (vgl. Wojda 1996, 294) – Fachwissen, – kognitive und emotionale Intelligenz, – methodisches Vorgehen sowie – Phantasie und Kreativität bei den Mitarbeitern gefördert werden, da in einer meist überschaubaren Projektgruppe das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter intensiver beobachtet und Leistungsverhalten direkter gemessen werden kann. Lernprozesse ergeben sich hier insbesondere aus der partizipativen Integration der Mitarbeiter in das Projekt. Voraussetzung für den Einsatz der Projektarbeit für die Personalentwicklung 6 Personalveränderung582 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 582 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 583 sind jedoch Individuumsbezug sowie Einbettung in entsprechende Planungs- und Kontrollprozesse der Personalentwicklung. Die drei klassischen Varianten der Personalentwicklung on the job (Job Enrichment, Job Enlargement, Job Rotation) setzen beim einzelnen Mitarbeiter, aber auch bei dessen Arbeitsgruppe an. Im Hinblick auf eine gemeinsame Zielerreichung wird die Verantwortung für Planung, Steuerung, Ausführung und Kontrolle von Arbeitsaufgaben letztlich auf die Arbeitsgruppe übertragen, allerdings in unterschiedlicher Ausrichtung: • Job Enrichment beinhaltet eine vertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern und dient damit allgemein einer Höherqualifizierung durch Übernahme neuer Verantwortung. • Job Enlargement fügt dem aktuellen Arbeitsfeld des Mitarbeiters qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu, wodurch sich Mitarbeiter sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen können. • Job Rotation impliziert einen systematischen Arbeitsplatztausch, um Erfahrungen und Kenntnisse der Mitarbeiter zu überprüfen und Lernprozesse zu ermöglichen. Als Bildungsmaßnahme mit Programmcharakter dient Job Rotation der Vermittlung zusätzlicher Qualifikationen. Gleichzeitig dient das Konzept auch zur Vorbereitung und Selektion von Führungsnachwuchs. Durch diese Personalentwicklungs-Konzepte eröffnet sich insbesondere die Möglichkeit, monotone und einseitige Tätigkeiten anzureichern und damit eine größere Bereitschaft zur Wertschöpfung zu erzeugen. In den USA wird besonders für High Potentials aus dem mittleren Management die Maßnahme der Junior Executive Boards eingesetzt. Dabei arbeiten etwa ein Dutzend junger Manager für mindestens sechs Monate bei beliebigen Problemen des Unternehmens, wie sie etwa die Personalpolitik oder die Managemententlohnung angehen können und wie sie Empfehlungen für den gewählten Vorstand entwerfen (vgl. Thom/Zaugg 2008, 8). So erfahren sie unter Realitätsbedingungen die Verantwortlichkeiten des Vorstands und empfehlen sich im Idealfall für höhere Aufgaben. Die Laufbahnentwicklung setzt an einer Potenzialanalyse der Mitarbeiter an. In Verbindung mit den Entwicklungswünschen der Mitarbeiter gibt sie Aufschluss über Positionen und Funktionen, die bei systematischer Vorbereitung langfristig für einen Mitarbeiter erreichbar sind. Dabei führt der Weg zu einer bestimmten Position über vorher definierte strukturelle Eckpunkte. Eine Generalisierung der Laufbahnplanung erfolgt als Karriereplanung für mehrere Zielpositionen innerhalb eines Unternehmens. Hier werden idealtypische Karrieremuster und Entwicklungspfade innerhalb des Unternehmens festgelegt (beispielsweise Fach- oder Führungskräfteentwicklungspfade), um Mitarbeitern berufliche Perspektiven aufzuzeigen. Neben Strukturen, Hierarchieebenen oder Positionen (strukturorientierte Personalentwicklung) können sich Personalentwicklungsmaßnahmen auch am Lebens zyklus von Organisationsmitgliedern orientieren: Anhaltspunkte dieser Aktivitäten geben die Veränderungen im Lebenslauf eines Mitarbeiters (Eintritt, Beförderung, Auslandsaufenthalt oder auch Pensionierung), die einen Einfluss haben auf dessen Lebensstil, Einstellungen und Verhaltensweisen. Gegenüber fa- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 583 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 582 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 583 miliären und biosozialen Lebenszyklen wird ein Mitarbeiter im Berufsleben häufig mit Faktoren konfrontiert, auf die er selbst wenig oder gar keinen Einfluss hat. Eine Personalentwicklung, die sich am beruflichen Lebenszyklus orientiert, sollte – langfristig angelegt sein, – die mitarbeiterseitige Interessenlage – und die unternehmensseitigen Möglichkeiten berücksichtigen, – individualisierte Lernprozesse ermöglichen und – klar kommuniziert werden. Eine lebenszyklusorientierte Personalentwicklung umfasst dabei den gesamten Zeitraum der Verweildauer eines Mitarbeiters im Unternehmen und richtet die konkreten Entwicklungsaktivitäten an den jeweiligen Lebenszyklusphasen des Mitarbeiters aus (Übersicht 6.63). Lebenszyklusphase (gravierende personale Veränderung) Thema der Personalentwicklungsmaßnahmen Auswahl eines neuen Mitarbeiters Abgleich der Bedürfnisse und Werte des Unternehmens mit denen des neuen Mitarbeiters, Eignung bzw. individuelle Bedürfnisse versus Anforderungen Eintritt des neuen Mitarbeiters soziale Integration in das Unternehmen: Sozialisationshilfe, „Kulturschock“-Bewältigung, Klärung eines sinnvollen Leistungsbeitrages Versetzung (neue Abteilung, Funktion, Niederlassung, Ausland) Hilfe beim Wechsel in ein neues soziales Gefüge, Neuorientierung des Lebensraumes hierarchische Weiterentwicklung, Beförderung Bedeutung von Karriere und Aufstieg, spezifische Führungs fähigkeiten, Potenzialeinschätzung oder -beurteilung, Wachstum und Entwicklung in höhere Verantwortung in der Mitte des (Berufs-)Lebens Standortbestimmung, Identifizierung der Karriereanker, Bewältigung von Entwicklungsplateaus, Umgang mit dem Älterwerden und berufliche Neuorientierung (Life-Styling), „Career-planning“ Ausscheiden eines Mitarbeiters (während seiner beruflichen Entwicklung) „Dehiring“-Hilfe, Outplacement Vorbereitung auf und Ausscheiden in den Ruhestand Loslassen können, Stigma des Alters, neuer Lebensabschnitt, Zukunftssicherung, Übernahme einer sinnvollen Beratungs- oder Mentorenrolle Übersicht 6.63 : Lebenszyklusorientierte Personalentwicklungsinhalte (Sattelberger 1995, 287) Neben der Orientierung der Maßnahmen an der Verweildauer eines Mitarbeiters im Unternehmen können Personalentwicklungsmaßnahmen sich auch an der Lebensphase der Mitarbeiter orientieren. Je nachdem, ob beispielsweise der Mitarbeiter in Elternschaft ist, sich um pflegebedürftige Personen kümmern muss, Nebentätigkeiten nachgeht oder private Weiterbildungen verfolgt, sind unterschiedliche Handlungsfelder im Rahmen der Personalpolitik gefordert (Rump/Eilers/Wilms 2011, 25–26). Übersicht 6.64 zeigt in Abhängigkeit von der Lebens- und Berufsphase, welche Maßnahmen ergriffen werden können. 6 Personalveränderung584 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 584 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 585 Lebensphase Berufsphase Einstieg/ Orientierung Reife Führung Ausland Ausstieg Elternschaft Wiedereinstiegsprogramme, flexible Arbeitszeitmodelle Freistellung, flexible Arbeitszeitmodelle Kontakthalteprogramme, Führungsposition in Teilzeit Unterstützung bei der Kinderbetreuung beim Auslandseinsatz Elternzeit, Kontakthalteprogramme Pflege Erfahrungsaustausch, Beratung Freistellung, Sensibilisierung von Führungskräften Kontakthalteprogramme, Führungsposition in Teilzeit Unterstützung bei der Organisation der Pflege von Angehörigen Pflegezeit, Kontakthalteprogramme soziales Netzwerk Werben mit Öffnung für Netzwerke flexible Arbeitszeitmodelle, Freistellung Förderung von berufsund tätigkeitsbezogenen Netz werken soziale Netzwerke als Hilfestellung für die Integration im Ausland soziale Netzwerke als Hilfestellung im Übergang in den Ruhestand Ehrenamt Freistellung, flexible Arbeitszeiten flexible Arbeitszeitmodelle, Freistellung Anerkennung der erworbenen Fähigkeiten bei der Personal- und Kompetenzentwicklung Vermittlung von Ehrenamtsbörsen im Ausland gleitender Übergang zwischen Erwerbsarbeit und Ausstieg Hobby Mitarbeitergespräch, Freistellung flexible Arbeitszeitmodelle, Freistellung Anerkennung der erworbenen Fähigkeiten bei der Personal- und Kompetenzentwicklung Informationen über Möglichkeiten zur Ausübung des Hobbys am Bestimmungsort gleitender Übergang zwischen Erwerbsarbeit und Ausstieg Krankheit Krankenrückkehrgespräch, behindertengerechte Ausbildung Krankenrückkehrgespräch, Tätigkeitswechsel Krankenrückkehrgespräch, Verschiebung von Karriereschritten vorzeitige Rückkehr bei Bedarf Krankenzeit, Kontakthalten während der Krankenzeit privat initiierte Weiterbildung flexible Arbeitszeitmodelle, finanzielle Unterstützung flexible Arbeitszeitmodelle, Freistellung für Prüfung Anerkennung der erworbenen Fähigkeiten bei der Personal- und Kompetenzentwicklung Heimreise zur Teilnahme an Prüfungen bei Fernkursen Kontakthalten während länger andauernden Freistellungen zur Weiterbildung traumatisches bzw. kritisches Ereignis Mitarbeitergespräch, Beratung Mitarbeitergespräch, Coaching, Mentoring Persönlichkeitsentwicklungsseminare, Sabbatical vorzeitige Rückkehr bei Bedarf Sabbatical, Outplacement Verschuldung Mitarbeitergespräch, Beratung Mitarbeitergespräch, Beratung Mitarbeitergespräch, Beratung vorzeitige Rückkehr bei Bedarf Mitarbeitergespräch, Beratung Übersicht 6.64 : Ausgewählte Maßnahmen der lebensphasenorientierten Personalpolitik (vgl. Rump/Eilers/Wilms 2011, 30–31). 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 585 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 584 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 585 Um diese Fülle an Maßnahmen zu organisieren, ist es sinnvoll, diese in personalpolitische Handlungsfelder einzuteilen. Dabei stellen die Unternehmenskultur und die Führung das Fundament der Personalpolitik dar, die Steuerung und Erfolgsbewertung dient zur Evaluierung der Wirkung, was grundsätzlich für alle Maßnahmen wichtig ist. Maßnahmenspezifisch sind hingegen Handlungsfelder aus dem Bereich Organisation, Gesundheitsförderung, Anreiz- und Motivierungssysteme, Personalentwicklung, Mitarbeitergewinnung und berufliche Werdegänge (Rump/Eilers/Wilms 2011, 32). Personalentwicklung near the job/off the job Diese Gruppe von Maßnahmen umfasst alle arbeitsplatznahen Trainingsmethoden während und außerhalb der Arbeitszeit, die nicht örtlich an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden sind. Wesentliches Merkmal der verschiedenen Multiplikatorenmodelle ist der Einsatz interner Trainer (Multiplikatoren), die systematisch qualifiziert werden, um das so gewonnene Wissen an andere Mitarbeiter im Betrieb weiterzugeben. Personalentwicklung über Multiplikatoren bietet sich insbesondere bei der Vermittlung von Auffrischungswissen oder Wissensaktualisierung (beispielsweise Neustrukturierung von Geschäftsprozessen oder Neueinführung einer IT-Konzeption) einer großen Adressatengruppe an. Die Maßnahme der Stellvertretung kommt insbesondere in der Nachfolgeplanung und -auswahl sowie in der Assistentenausbildung zum Einsatz. Ähnlich der Übertragung von begrenzter Verantwortung können sich Nachfolger und Assistenten als Vertreter in bestimmte Positionen einarbeiten und erhalten durch Stelleninhaber und Führungskräfte ein direktes Feedback. Den Mitarbeitern wird die Gelegenheit gegeben, sich in ihrem zukünftigen Tätigkeitsfeld praktisch zu erproben und erste Verantwortung zu übernehmen. Bei Fallstudien wird die Realität anhand eines Praxisbeispiels simuliert. Die Mitarbeiter werden veranlasst, aus Informationen über eine bestimmte Betriebssituation Entscheidungen beziehungsweise Entscheidungsalternativen abzuleiten (vgl. Mentzel 1997, 192). Das Problem wird häufig im Team gelöst. Die Fallstudienmethode eignet sich generell für die Schulung aller Mitarbeiterkategorien. Konkrete Lernziele sind neben der Problemerkennung und -analyse die Verbesserung der Urteilsfähigkeit und des Entscheidungsvermögens, die Schulung des kritisch konstruktiven Denkens und die Einübung sozialer Interaktion. Ein weiteres wichtiges Personalentwicklungsinstrument, das insbesondere auf eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter abzielt, ist das Rollenspiel. Hier können Mitarbeiter Verhalten in konkreten Situationen (häufig Konfliktsituationen) „einüben“. Verstärkt wird diese Form der Personalentwicklung in der Führungskräfteentwicklung und Verhandlungsschulung angewandt. Durch die Übernahme verschiedener (zum Teil auch „unliebsamer“) Rollen werden Mitarbeiter hier aufgefordert, sich in andere Erfahrungsbereiche hineinzuversetzen. Oft werden diese Rollenspiele per Video aufgezeichnet, um die Spielsituation gemeinsam zu reflektieren. Das Rollenspiel ist eine relativ aufwendige Methode (gründliche Vorbereitung, genaue Rollenbeschreibungen) und stellt hohe Anforderungen an den Spielleiter und ebenso an die Teilnehmer (vgl. Birkenbihl 1996, 11; Nagler 2009, 137–138): So – sollte die Teilnahme freiwillig sein, – sollten die Teilnehmer die Aufgabe, die in einer Rolle steckt, klar erkennen, 6 Personalveränderung586 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 586 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 587 – sollten sie in der Lage sein, die Bedürfnisse und Probleme ihrer Spielpartner exakt zu erkennen, und – sollte jeder Teilnehmer, der eine spezifische Aufgabe übernommen hat, versuchen, seinen Gegenübern eine sachliche, aber auch emotional zufriedenstellende Problemlösung anzubieten, – sollten Standards (Dokumentation, Reihenfolge) eingehalten werden, um das Rollenspiel erfolgreich durchzuführen. Eine neuere Entwicklung ist in diesem Zusammenhang das Unternehmenstheater, bei dem in der Regel professionelle „Schauspieler“ betriebliche Situationen auf die Bühne projizieren, wodurch Probleme transparenter werden sollen (vgl. Nagler 2009, 131). Es müssen unterschiedliche Voraussetzungen gegeben sein, damit von Unternehmenstheater gesprochen werden kann (Schreyögg 1999): – Es muss sich um eine Aufführung im Sinne eines Theatersstücks handeln, – das von dem Unternehmen als Auftraggeber inszeniert wurde, – welches von professionellen Schauspielern vorführt wird, – bei dem Situationen des Unternehmensalltags – den Mitarbeitern des Unternehmens als Zuschauer dargestellt werden. Das wichtigste unter diesen Merkmalen ist der Bezug zu den betriebsbezogenen Inhalten: Unternehmenstheater können zur Unterhaltung (anlässlich einer bestimmten Unternehmensfeier), zur Information oder zur Problemlösung dienen (Schreyögg 1999, 7). In allen Bundesländern (mit Ausnahme von Berlin und Hamburg) existieren Weiterbildungsgesetze, welche den Mitarbeitern einen bezahlten Bildungsurlaub zugestehen (Grotlüschen/Haberzeth/Krug 2011, 357). Bildungsurlaub bezeichnet dabei einen gesetzlichen Freistellungsanspruch der Mitarbeiter zur Teilnahme an behördlich anerkannten Bildungsmaßnahmen und dient in erster Linie der beruflichen oder staatsbürgerrechtlichen politischen Bildung. Er dauert nach den meisten Gesetzen zehn Arbeitstage innerhalb von zwei Kalenderjahren. Bildungsurlaub kann in ein betriebliches Personalentwicklungskonzept integriert werden. Ein in den vergangenen Jahren aufgekommenes, mittlerweile von vielen Unternehmen als zentral angesehenes Instrument des Trainings near the job ist die Einrichtung von Corporate Universities und Firmenakademien (vgl. Meister 1998). Corporate Universities als unternehmenseigene Qualifizierungseinrichtungen bestehen in der Regel aus einem Netzwerk, das sich aus internen und externen Experten und Business Schools zusammensetzt. Sie entwickeln und vermitteln maßgeschneiderte Weiterbildungsprogramme, die Unternehmensziele und -strategien unterstützen. Dabei kristallisiert sich immer deutlicher heraus, dass Corporate Universities keine singulären Institutionen darstellen, sondern als alternative Bildungsträger für Unternehmen in der aktuellen Bildungslandschaft agieren (vgl. Scholz/Stein 2001, 125). Demnach fungieren Corporate Universities als Kompetenzcenter hinsichtlich des Wissensmanagements zur strategischen Weiterentwicklung von Unternehmen. Sie müssen sich nicht zwingend eine umfangreiche Infrastruktur aufbauen, so dass auch größere mittelständische Unternehmen Corporate Universities einrichten. Die gegebenenfalls beteiligten Universitäten und Business Schools stellen unter 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 587 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 586 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 587 anderem Hilfe bei der Konzeption, Lehrpersonal, aktuelle Forschungsinhalte sowie Lehrmaterial wie Fallstudien und Unternehmensplanspiele bereit. Für sie ergeben sich neben neuen Einnahmequellen dann auch Zugangsmöglichkeiten zu empirischen Daten und Praxisinformationen. In der Literatur werden Corporate Universities oftmals auch anhand von Spannungsfeldern näher charakterisiert (vgl. z. B. Hilse 2001): • Das erste Spannungsfeld bezieht sich darauf, ob Corporate Universities stärker auf individuelles oder auf organisationales Lernen abzielen. • Das zweite Spannungsfeld bezieht sich darauf, ob die Corporate University den strukturellen/kulturellen oder den strategischen Wandel unterstützen soll. Sie kann also entweder dazu dienen, Reorganisationsprozesse zu unterstützen, nach Fusionen die kulturelle Differenz der zu integrierenden Unternehmen zu reduzieren oder aber neue strategische Geschäftsfelder aufzubauen, indem bestimmtes Wissen ausgebildet wird. • Das dritte Spannungsfeld ergibt sich aufgrund der strategischen Verankerung: Die Corporate University kann entweder für die Strategieimplementierung (Mitarbeiter lernen die Strategie) oder für die Strategieentwicklung (gemeinsame Neuentwicklung der Unternehmensstrategie) zuständig sein. • Das vierte Spannungsfeld bezieht sich auf den Kreis der Teilnehmer, der entweder eine „ausgewählte“ Teilmenge oder aber eine breitere Zielgruppe umfasst. Dabei sind auch Teilnehmer aus der gesamten Wertschöpfungskette (Kunden, Lieferanten) eines Unternehmens denkbar. • Das fünfte Spannungsfeld ergibt sich aus dem Eintritt einer Corporate University in den Bildungsmarkt. Hier treffen bei der Konzeption von Lehrinhalten klassische Bildungsanbieter (Universitäten, Business Schools) auf die Anforderungen von Unternehmen. Kooperationen bestehen oftmals darin, dass beispielsweise die Universität als Anbieter standardisierbarer Lerninhalte dient, die Konzeption der Leistungspakete jedoch bei der Corporate University verbleibt. • Das sechste Spannungsfeld ist eng mit dem ersten Spannungsfeld gekoppelt, nämlich ob stärker auf das Individuum oder die Organisation fokussiert wird: Je nach Ausrichtung steht dann auch eher das „Lernen“ oder das „Geschäft“ im Vordergrund. • Als siebtes Spannungsfeld wird die Frage entweder nach der Präsenz oder der Virtualität diskutiert. Angesichts der technologischen Möglichkeiten bietet es sich an, einen Teil der Inhalte der Corporate Universities virtuell anzubieten, wodurch man orts- und zeitunabhängig lernen kann. Zudem können internetbasierte Kommunikations- und Konferenzmethoden zum Einsatz kommen. Je nach Ausprägung dieser Spannungsfelder weisen die in der Praxis anzutreffenden Corporate Universities Ähnlichkeiten zu der traditionellen Abteilung des „Führungskräftetrainings“, zum Gesamtbereich „Personalentwicklung“ oder auch zur „Internen Unternehmungsberatung“ auf, stellen demnach nicht immer eine Neuerung dar (vgl. Wimmer/Emmerich/Nicolai 2002, 6). Als zentrale Gründe für den Aufbau unternehmenseigener Universitäten werden in der Literatur (vgl. z. B. Töpfer 1999, 32–33; Allan 2007, 7–9) hauptsächlich folgende genannt, die sich zum Teil auch aus den skizzierten Spannungsfeldern ergeben: 6 Personalveränderung588 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 588 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 589 • Corporate Universities können eine exakt auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnittene Ausbildung zur Verfügung stellen. Die Programme, die oft zusammen mit Hochschulpartnern entwickelt werden, sollen sich möglichst schnell in den Ergebnissen der Arbeit niederschlagen. Es wird daher angestrebt, das Lernergebnis im Unternehmen direkt umzusetzen; gleichzeitig sind die im Unternehmen eingesetzten Instrumente Inhalt der Programme. • Sie lassen sich zu einem Kompetenzzentrum zur Weiterentwicklung des Wissensmanagements ausbauen. Durch die Verknüpfung von internem und externem Know-how lassen sich die unternehmerischen Qualifikationen konsequent an den aktuellen Entwicklungen der Managementforschung und -praxis orientieren und im Idealfall in einen marktfähigen Wissensvorsprung transformieren. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch eine Intensivierung von Kontakten zu Wirtschaft und Politik. • Corporate Universities dienen der Vermittlung der Unternehmenskultur. Ein gemeinsam getragenes Grundverständnis für Werte, Unternehmensziele und deren Umsetzung in Strategien, das die Corporate Universities kommunizieren, ist grundlegend für die Verankerung der Unternehmenskultur und die Integration aller Unternehmensbereiche. • Sie substituieren die Ausbildung an traditionellen Universitäten, die als zu zeitaufwendig, kostspielig, rigide, praxisfern, bürokratisch und veraltet kritisiert werden. Die Corporate University ist damit sehr viel mehr als ein Teilbereich der Personalentwicklung. Sie stellt ein Instrument zur Verbesserung der Wettbewerbsposition durch effizientes Wissensmanagement im unternehmensspezifischen Kontext dar. Inwieweit sie die theoretische Ausbildung an Universitäten tatsächlich ersetzen kann und will, ist häufig jedoch kaum spezifiziert. Corporate Universities entwickeln sich in drei Phasen, in denen die Integration von Lernen und organisationsspezifischem Handeln steigt (vgl. Fresina 1997; Töpfer 1999, 35–36): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst wird insbesondere die Erhöhung individueller Fertigkeiten und Fähigkeiten angestrebt, um im Ergebnis eine Konformität zu erzeugen oder eine vorgegebene Qualität der Produktion zu gewährleisten. Hierzu werden vor allem Seminare eingesetzt; der Lerntransfer wird in der Regel den Teilnehmern überlassen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Danach zielen Corporate Universities auf organisatorischen Wandel im Unternehmen. Die Lerninhalte mit systematischem Organisationsbezug werden mit dem Change-Management im Unternehmen verzahnt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Schließlich geht es um die projektorientierte Unterstützung des strategischen, strukturellen und kulturellen Wandels. Hierzu werden unternehmensinterne und -externe Netzwerke geknüpft und konkrete aktuelle Unternehmensprobleme als zu bearbeitendes Lernmaterial genutzt. Insbesondere in der dritten Phase werden die Bemühungen intensiviert, die Corporate Universities noch zu virtualisieren: Durch die Einbindung von Multimedia-Anwendungen ist es auch möglich, räumlich verteilte Lehrstrukturen einzurichten und eine Vielzahl von Wissenslieferanten an der Erstellung der Lehrleistung zu beteiligen. Bildungsbroker unterstützen hierbei die sich intensi- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 589 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 588 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 589 vierende Koordination bei der Zusammenstellung geeigneter und gewünschter Angebots-Portfolios. Situative Faktoren für die Einrichtung von Corporate Universities liegen (vgl. Maier/ Westermann 1999) – in der Rechtsform und der damit zusammenhängenden Autonomie vom Mutterunternehmen, – in der Unterstützung durch die Unternehmensleitung, – in der Langfristigkeit eines Lehrangebotes mit der damit zusammenhängenden Verfügbarkeit und Professionalität von Lehrenden aus Wissenschaft und Praxis, sowie – in der Möglichkeit zur Imagebildung durch ein ansprechendes Ambiente. Sie beeinflussen den Erfolg einer Corporate University, der insbesondere dann gefährdet ist, wenn Dumping-Angebote externer Lehranbieter drohen, die Corporate University lediglich ein Hobby der Unternehmensführung ist, Konkurrenzsituationen zu internen Abteilungen aufgebaut werden oder die unternehmenseigene Hochschule unternehmensintern nicht ernstgenommen wird. Neben der Kritik, Corporate Universities seien ein modisches Etikett für eine interne oder outgesourcte Personalentwicklung, gibt es inhaltliche Herausforderungen: • Die formale Einrichtung von Corporate Universities bedeutet häufig noch nicht die innovative Redefinition des Wissensmanagements im Unternehmen. Wenn hier eine Weiterentwicklung der unternehmerischen Personalentwicklung erfolgen soll, ist eine Verzahnung mit der Organisationsentwicklung notwendig. • Die verwendeten Lehrmethoden passen sich dem Ziel an, praktisch einsetzbares Wissen in kurzer Zeit zu vermitteln. Das in diesem Zusammenhang beliebte Best-practice-Lernen mittels erfolgreicher Fälle führt jedoch gegebenenfalls dazu, dass sich Standardrezepte des Managements verbreiten, jedoch die Kompetenz ihrer situativen Anpassung vernachlässigt wird. Corporate Universities sind auch ambivalent für die universitären Partner: Trotz der Vorteile bestehen die Gefahren einer Einschränkung der Forschung auf vordefinierte Gebiete und der Reduzierung der Universitäten auf eine Rolle als Zulieferer. Hinzu kommt die Verschärfung der Konkurrenz im Bildungsmarkt, wo es zu einem Wettbewerb um die schnellste Ausbildung kommt. Als Fazit kann festgehalten werden, dass mehrere Formen von Corporate Universities für verschieden intensive Zielsetzungen unternehmerischer Weiterbildung near the job eingesetzt werden können. Dabei gibt insbesondere das Investitionsvolumen die Ausgestaltung vor. Allein eine virtuelle Form der Corporate University einzurichten empfiehlt sich nicht, da der direkte Kontakt zu den Teilnehmern konstitutiv für den Lernerfolg ist – geht es doch nicht nur um ein Assimilieren an den unternehmerischen Managementtechniken, sondern gleichzeitig um ein Enkulturieren der Unternehmenskultur. Personalentwicklung out of the job Viele Unternehmen bauen Stellen ab, um auf die Umwälzungen in ihrer Umwelt zu reagieren. Gleichzeitig beabsichtigen sie jedoch nicht, die Mitarbeiter einfach zu entlassen, sondern ihnen eine alternative Beschäftigung zu sichern. Eine Möglichkeit, die Interessen des Unternehmens mit denen des Mitarbeiters zu verbinden, ist die Personalentwicklung out of the job. 6 Personalveränderung590 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 590 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 591 Hierbei bestehen mehrere Möglichkeiten: • Das Unternehmen hat Tochterunternehmen, in denen ein Personalbedarf besteht. Die zur Verfügung stehenden Arbeitsplätze sind dann in der Regel mit Zugeständnissen seitens des Mitarbeiters verbunden, etwa hinsichtlich seiner zeitlichen Flexibilität oder lokalen Mobilität. Dafür wird er jedoch durch das Mutterunternehmen durch Entwicklungsmaßnahmen in die Lage versetzt, die ebenfalls mit dem neuen Arbeitsplatz verbundenen Qualifikationsanforderungen erfüllen zu können. Ein Beispiel bietet das Bankgewerbe, in dem traditionelle Arbeitsplätze wegfallen, gleichzeitig aber neue Arbeitsplätze bei verbundenen Direktbanken entstehen. • Das Unternehmen qualifiziert seine Mitarbeiter dafür, als Zeitarbeitnehmer in derselben Branche arbeiten zu können. Auch dieses Vorgehen verhindert betriebsbedingte Kündigungen ohne Auffangmöglichkeit für die Mitarbeiter. Für Führungskräfte kann diese Variante auf die Bereitstellung von Interimsmanagern ausgerichtet werden. • Eine weitere Möglichkeit ist die Qualifikation der Mitarbeiter mit dem Ziel, diese in die Selbstständigkeit zu entlassen. Eine Anschubqualifikation zur Existenzgründung kann durch eine unternehmensseitige Beteiligung an der Anschubfinanzierung ergänzt werden. • Beschäftigungs- oder Transfergesellschaften sind ein Instrument zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und einer sozialverträglichen Abfederung von Entlassungen (vgl. Lohaus 2010, 7). Dabei verfolgen Beschäftigungsgesellschaften das Ziel, betroffene Mitarbeiter möglichst schnell aus dem betroffenen Unternehmen auszugliedern und von Arbeitslosigkeit bedrohte Mitarbeiter in neue Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln. Leistungen, die von Beschäftigungsgesellschaften angeboten werden, sind zum Beispiel fachliche Qualifizierungsmaßnahmen oder Bewerbungstrainings. Schwierigkeiten bestehen bei solchen Lösungen in der Einbindung des Betriebsrates, der eher an der Weiterbeschäftigung der Mitarbeiter in bestehenden Strukturen interessiert sein könnte, und in der Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf eine riskantere und unter Umständen weniger gut dotierte Zukunft einzulassen. Die Alternative für die Mitarbeiter ist jedoch dann bestenfalls die Annahme einer Abfindung. Immer wieder lösen Entlassungswellen umfangreiche Diskussionen über die permanente und frühzeitige Verantwortung der Unternehmen für die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der ihnen anvertrauten Mitarbeiter aus. Da lebenslange Beschäftigungen im gleichen Unternehmen immer seltener werden, fördert ein bewusstes individuelles Karrieremanagement im Idealfall das planmäßige Herbeiführen und Ergreifen individueller Karrierechancen (vgl. z. B. Conrad/Speck 2010, 154). In diesem Zusammenhang kommen all jene Qualifizierungsmaßnahmen zum Einsatz, die den Mitarbeitern den Schritt in andere Beschäftigungsverhältnisse oder in die Selbstständigkeit ermöglichen würden und Arbeitslosigkeit gar nicht erst entstehen lassen. Dabei können diese Mitarbeiter häufig später wieder als Subunternehmer an das Unternehmen gebunden werden. Aus einer explorativen Fallstudienuntersuchung dreier Unternehmen liegen hierzu empirische Befunde vor: Vor allem durch eine Kosten-Nutzen-Analyse (vgl. Ber- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 591 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 590 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 591 thel/Kneerich 1998, 250–255) konnte gezeigt werden, dass sich die Maßnahmen zur beruflichen Neuorientierung bei Personalabbau tatsächlich betriebswirtschaftlich „rechnen“, indem sie Fluktuations-, Fehlzeiten- und Qualitätskosten reduzieren und die Arbeitsproduktivität steigern. Bewertung und Konsequenz Die unterschiedlichen Personalentwicklungsmaßnahmen nach Walter Conradi (1983) zeigen eine große Bandbreite auf. Insbesondere die Berücksichtigung des Zwecks zeigt, dass Entwicklungsmaßnahmen in ganz unterschiedlichen Richtungen gehen können und an die Bedürfnisse des Mitarbeiters angepasst werden können. Was jedoch kritisch zu bewerten ist, ist die Abstimmung der Maßnahmen an die Lebensphase des Mitarbeiters. Auf den ersten Blick scheint dieses Konzept logisch und sinnvoll, da unterschiedliche Lebensphasen auch mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen einhergehen, aber auf den zweiten Blick stellt sich die Frage, wie mit solchen Mitarbeitern umgegangen wird, die eine Maßnahme in Anspruch nehmen wollen, die nicht ihrer Lebensphase zugeordnet ist. Verwehrt man diesen die Maßnahmen, kann dies zu einem Motivationsverlust führen; wird hingegen die Maßnahme gewährleistet, wird ein solcher Plan obsolet. Aus diesem Gedanken heraus kann geschlussfolgert werden, dass zwar ein Plan als Basis sinnvoll scheint, um einfach abschätzen zu können was für den Mitarbeiter relevant sein könnte und entsprechend vorbereitet zu sein, aber letztendlich sollten die Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters im Mittelpunkt stehen. 6.4.3.3 eLearning Grundidee Auf der Suche nach effizienteren Wegen der Personalentwicklung setzen Unternehmen zunehmend Informations- und Kommunikationstechnologien ein. Unter eLearning versteht man einen Lernprozess, der durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt wird und bei dem die Technologien selbst unmittelbar mit dem Lernprozess verbunden sind. In seiner historischen Entwicklung (vgl. z. B. Sauter/Sauter/Bender 2004, 20) ist unter eLearning zunächst das Computer Based Training zu verorten, bei dem es sich in der Regel um offline-Lernprogramme handelt, die durch eine hohe Grafikanimation gekennzeichnet sind sowie starre beziehungsweise keine Kommunikationselemente beinhalten. Eine Weiterentwicklung stellen die Web Based Trainings dar, die online anwendbar sind und auch Online-Kommunikationsmechanismen verwenden. Das Blended Learning als nächste Stufe integriert Präsenzlernen und eLearning in einem Paket. Inzwischen ist das Blended Learning erweitert um den Bereich des Wissensmanagements als Blended Knowledge Process, bei dem Präsenzlernen, eLearning und Wissensmanagement in einem Paket verbunden werden. Eine Studie von 2010 analysierte unter anderem, welche eLearning-Formen in Unternehmen zum Einsatz kommen (vgl. MMB 2010, 17): 74 % verwenden Web Based Training, 61 % Computer Based Training und 55 % Blended Learning. Neuere Methoden, die durch die Entwicklung des Web 2.0 aufkommen, werden noch zurückhaltender eingesetzt: Wikis und Weblogs verwenden 35 %, Pod- und Videocasts 27 % sowie Simulationen, Planspiele und Game Based Learning 25 %. Insgesamt 6 Personalveränderung592 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 592 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 593 wurden im Rahmen der Studie 90 Interviews mit Aus- und Weiterbildungsverantwortlichen geführt, wodurch jedoch keine Repräsentativität der Grundgesamtheit deutscher Großunternehmen gewährleistet ist. Langfristig verspricht der Einsatz von eLearning für Unternehmen einige Vorteile (vgl. z. B. Schwuchow 1998, 52; Kauffeld 2011, 129): – Kostensenkung in der Personalentwicklung aufgrund einer effizienten und kostengünstigeren Verbreitung von Informationen (beispielsweise gegenüber kostenaufwendigen Seminaren oder Arbeitstagungen), entfallende Reisekosten sowie die damit verbundene Zeitersparnis bei den Teilnehmern, – unternehmensweite Verfügbarkeit von Expertenwissen beispielsweise über ein firmeneigenes Intranet, was zu einer schnelleren Wissensverbreitung ohne zusätzlichen Ressourcenaufwand führt, und – Erhöhung von Individualität und Flexibilität von Weiterbildungsprogrammen. Greift man auf die oben genannte Studie des MMB zurück, so sehen die Ausund Weiterbildungsverantwortlichen vor allem die höhere Flexibilität sowie das selbstgesteuerte, eigenverantwortliche Lernen als zentrale Vorteile und platzieren sich somit deutlich vor den harten Motiven wie Kosten- und Zeitersparnis, die aber immerhin noch von knapp zwei Dritteln aller Befragten geäußert werden (vgl. MMB 2010, 4). Daneben gibt es aber auch aus Mitarbeitersicht Vorteile (vgl. z. B. Kauffeld 2011, 129), da sie Zeit und Ort des Lernens flexibler wählen und zudem das Lerntempo selbst bestimmen können. In der Regel erfolgt auch ein unmittelbares Feedback auf den Lernerfolg, da beispielsweise Leistungsdaten gespeichert werden und der Fortschritt dokumentiert wird oder direkte Leistungstests absolviert werden können. Typologisierung Durch die Kombinationsmöglichkeiten der neuen Medien lassen sich deutlich bessere Inhalte in der betrieblichen Personalentwicklung erzielen (vgl. Littlejohn/Falconer/McGill 2008, 767): Komplexe Lerninhalte können anschaulicher vermittelt werden, wobei unterschiedlichste Wahrnehmungskanäle durch diverse Medien angesprochen werden. Über den PC (offline und online) können Lerninhalte als Texte, Grafiken, Audiodateien und Videosequenzen präsentiert werden. Interaktive Hilfe- und Feedbackfunktionen, Simulationen sowie Kopplungen mit dem Internet ermöglichen verstärkt das selbstständige Lernen. Ergänzt durch Diskussionsforen, Videokonferenzen entstehen hieraus tragfähige Lernkonzepte. Die Differenzierung der zur Verfügung stehenden IT-basierten Lernlösungen, wie sie zum Beispiel im Blended Learning eingesetzt werden, lassen sich nach Methoden und Medien noch weiter spezifizieren (Übersicht 6.65). Weiterhin lassen sich diese Medien auch noch danach unterteilen, ob sie eher individuelles oder kooperatives Lernen unterstützen (vgl. Kollar/Fischer 2011, 1018–1022): Individuell sind Hypertextund Hypermedialernumgebungen (z. B. Content Management Systeme), Cybermedien (z. B. Flugzeugsimulationen oder OP-Simulationen) sowie Onlinevorträge oder -vorlesungen. Zu den kooperativen Medien zählen Chatsysteme, Videokonferenzsysteme, webbasierte Diskussionsforen oder Newsgroups und die sozialen Netzwerke (Blogs, Wikis, Communities). Mit steigendem Angebot multimedialer Personalentwicklungsinstrumente erfahren Personalmanager bei mangelnder Marktkenntnis Entscheidungsprobleme. Aus 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 593 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 592 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 593 diesem Grund werden bei der Anwendung von eLearning Konzepten unterschiedliche Anforderungen gestellt (Schaper/Konradt 2004, 11): • Es bedarf der Analyse der neuartigen Leistungsanforderungen, die im Rahmen des eLearnings an die Nutzer gestellt werden (z. B. selbstorganisiertes Lernen) um somit ableiten zu können, was die Voraussetzung für Nutzung solcher Maßnahmen sind. • Weiter müssen auch die organisatorischen Rahmenbedingungen des individuellen und kooperativen Lernens festgelegt werden (in Bezug auf Lernklima, Begleitung und Unterstützung des Lernens). • Hinzu kommt, dass die Voraussetzungen der technischen Infrastruktur überprüft werden müssen (Anforderungen an Hard- und Software, Bandbreite der Übertragung. • Zuletzt müssen die eLearning Konzepte an andere organisationale Gestaltungsprozesse angepasst werden (z. B. Wissensmanagement). Diese Anforderungen zeigen, dass das Einführen von eLearning-Konzepten ein strukturiertes und planerisches Vorgehen, sowie eine Abstimmung zum organisationalen Umfeld erfordert. Anwendungsbeispiel Ein (historisches) Beispiel für IT-basierte Kommunikations- und Weiterbildungsstrukturen im Personalmanagement stellt die seit 1997 angebotene Lehrveranstaltung „zeitgemäßes Personalmanagement“ (zPMG) des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personalund Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes dar (vgl. Scholz/ Hoecker/Scholz, S. 1998). In einem begrenzten Kreis aus interessierten Praktikern und Studenten werden im Rahmen dieser Veranstaltung aktuelle Themen eines innovativen und zeitgemäßen Personalmanagements diskutiert. Die Veranstaltung ist komplett in das Internet verlagert: Hier steht das „zPMG-Haus“ zur Verfügung, eine Internetoberfläche, die vielfältige Interaktionen zulässt und durch ihre Strukturierung eine Orientierung in der komplexen Materie ermöglicht (Abbildung 6.36). Lernformen Medien Methoden offline online asynchron synchron individuell CD-ROM Printmedien Video/Fernsehen Newsgroup eMail Website Content Management Systeme Simulationen Apps Selbstlernen informelles Lernen Präsenzunterricht kooperativ Chat Videokonferenzen Application Sharing webbasierte Diskussionsforen Social Media Teletutoring Gruppenarbeit Übersicht 6.65 : Medien und Methoden bei Blended Learning (nach Wiepcke 2006, 69; vgl. Kollar/Fischer 2011, 1020–1022) 6 Personalveränderung594 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 594 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 595 Die Teilnehmer finden hier wöchentlich thematisch in sich abgeschlossene „Personalmanagement-Letter“ im Internet vor. Ergänzt werden sie durch Diskussionsforen und Chat-Konferenzen, in denen die Teilnehmer ihre Fragen und Anregungen online diskutieren. In virtuellen Arbeitsgruppen werden Fallstudien bearbeitet. Die Teilnehmer können sich auf diesem Wege aus dem Büro oder von zu Hause über den aktuellsten Stand der Forschung informieren und einen regen Gedankenaustausch mit Dozenten, Gastreferenten, Tutoren und „Mitstudenten“ praktizieren. Serious Gaming Seit einiger Zeit ist der Trend beobachtbar, Elemente von Computerspielen für das eLearning nutzbar zu machen, um vor allem die „Digital Natives“ anzusprechen (z. B. Dickey 2007). Dabei gibt es grundsätzlich zwei Varianten: zum einen Lernsysteme analog eines Computerspieles zu gestalten (serious games) und zum anderen bestimmte motivationale Kriterien von Videospielen in Lernsysteme zu überführen. Warum Serious Gaming interessant ist, hängt mit den Charakteristika, die Spiele ausmachen, zusammen (Charsy 2010, 181–193): • Wettbewerb und Ziele sind ähnlich und greifen in vielen Spielen ineinander. Regelmäßig steht der Spieler im Wettbewerb zu einem anderen Spieler, zu dem Computer oder er befindet sich in einem Wettlauf gegen die Zeit. Durch den Ehrgeiz zu gewinnen wird der Spieler motiviert, die Spielaktivitäten umfassend zu lösen und auch weitere Übungen zu bewerkstelligen. Vor allem neuere Spiele, welche mit einer längeren Dauer konzipiert wurden, ermöglichen es dem Spieler, komplexere Lernziele zu erreichen. • Regeln stellen einen festen Rahmen eines Spieles dar, welche nicht gebrochen oder geändert werden können. Sie dienen dazu, die Realität oder reale Phänomene Verwaltung und zPMG-Alumnis Intra-Gruppen Kommunikation Inter-Gruppen Kommunikation Interessante Bookmarks der zPMG- Teilnehmer 2 1 E U Knotenchef Tutoren Hausmeister Alumni-Club Team Alpha Team Beta Team Gamma Bibliothek Auditorium Linkgarage Abbildung 6.36 : Das zPMG-Haus 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 595 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 594 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 595 widerzuspiegeln. Gerade wenn es um das Lernen unter realen Bedingungen geht, sind sie ein wichtiges Mittel, um die realen Gegebenheiten kennenzulernen, um somit das Gelernte im richtigen Kontext anzuwenden. • Der Spieler hat innerhalb eines Spieles verschiedene Arten von Situationen, in denen er eine Entscheidung/Wahl treffen muss. Diese lassen sich in drei verschiedene Arten unterteilen: – die expressive Wahl zeigt sich darin, dass der Spieler beispielsweise seinen Avatar selbst aussuchen und ihm einen Namen geben kann. Dies hat zwar einen geringen Lerneffekt, dient aber dazu, die Motivation des Lerners zu verbessern, denn hierdurch entwickelt der Spieler eine gewisse Empathie für seine Figur, die dazu führt, dass er diese immer verbessern möchte, wodurch der Spieler selbst letztendlich Fortschritte macht; – die strategische Wahl beeinflusst die Art, wie das Spiel gespielt wird. Es geht hier um die Fähigkeit des Spielers, die Attribute des Spiels zu ändern, wie beispielsweise Schwierigkeitsgrad, bewilligte Zeit, und Anzahl an Spielern. Mit Hilfe dieser Steigerungsmöglichkeiten ist es möglich, dass der Spieler zunächst die vorausgesetzten Fähigkeiten erlernt, bevor er sich weiteren Herausforderungen stellt; – zuletzt hat der Spieler eine taktische Wahl, die sich auf die Fähigkeit des Spielers bezieht, Entscheidungen in Bezug auf die Frage, wie das Spiel zu spielen ist, zu treffen. So muss sich der Spieler entscheiden, ob er Handlung A oder Handlung B vollziehen soll. Viele Spiele enthalten eine Handlung einer Geschichte, wodurch der Spieler aus dem Kontext heraus versucht, die richtige Wahl zu treffen. • In jedem Spiel begegnet der Spieler Herausforderungen, um ein Problem zu lösen oder das Gelernte anzuwenden. Dieses folgt dem Prinzip „Zuckerbrot oder Peitsche“: Überwindet der Spieler die Herausforderungen, steigt regelmäßig der Unterhaltungsfaktor des Spiels. Der Lerneffekt basiert darauf, dass die Anforderungen stetig steigen und hierdurch immer komplexere Probleme gelöst werden können. • Fast jedes Spiel enthält Fantasieelemente, die es motivierend und spannend gestalten. Fantasie tritt beispielsweise bei korrektem Verhalten ein und zeigt sich in einer Belohnung, indem der Avatar mehr Fähigkeiten erhält, neues Equipment usw. Hierdurch wird der Spieler motiviert, besser und schneller zu werden. Diese Charakteristika zeigen die Vielfalt von Spielen und somit auch von Serious Gaming, was den erwarteten Lernerfolg begründet. Serious Games zielen darauf ab, bei den Teilnehmern einen „Flow“-Zustand zu generieren, also ein völliges „Aufgehen“ innerhalb der Spiel- beziehungsweise Lernsituation zu erreichen (vgl. Rey 2009, 131). Hinzu kommen weitere motivationale Effekte, wenn, wie bei Computerspielen auch, der Fortschritt oder das Erreichen eines bestimmten Zieles zu einer Belohnung führt (wie z. B. Medaillen, Punkte). Neben solchen motivationalen Komponenten werden auch vermehrt kognitive Fähigkeiten gefördert (vgl. Rey 2009, 131): Einige Forscher nehmen etwa an, dass die in Videospielen eingebauten herausfordernden Situationen und Hindernisse, die Spieler auf Basis ihres bisherigen Kenntnisstandes nicht bewältigen können (z. B. Blumberg/Rosenthal/Randall 2008), auch für Lernspiele genutzt werden kön- 6 Personalveränderung596 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 596 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 597 nen. Ebenso werden positive Effekte auf den Lernprozess durch das gemeinsame Erlernen von Inhalten in Spielumgebungen für mehrere Spieler vermutet (vgl. z. B. Hämäläinen/Oksanen/Häkkinen 2008). Mit der Frage, ob Serious Games tatsächlich einen Mehrwert für das eLearning darstellen oder nicht, beschäftigt sich eine Meta-Analyse, welche elf Studien aus den Jahren 2007–2011 ausgewertet hat (Girard/Ecalle/Magnant 2012). In drei der elf Studien konnte ein positiver Einfluss von Serious Games auf den Lerneffekt, im Vergleich zu traditionellen Lernmethoden, festgestellt werden. In den restlichen acht Studien konnte hingegen kein zusätzlicher Lerneffekt erzielt werden. Somit schließen die Autoren, dass die Effektivität von Serious Games mit ihrer Studie zwar nicht bewiesen sei, was unter anderem auch mit dem geringen Engagement in der empirischen Literatur zu begründen ist, dass aber dennoch grundsätzlich davon auszugehen ist, dass Serious Gaming als eLearning Instrument erfolgversprechend wirkt. Dies wird damit begründet, dass Menschen Spiele als motivierender empfinden und so ein höheres Engagement erzielt wird als im Vergleich zu schriftlichen Tests oder Frontalunterricht. Daher lernt man durch das Spielen mehr als durch traditionelle Lehrmethoden (Girard/Ecalle/Magnant 2012, 216). Zu beachten ist für das eLearning allerdings, dass die richtige Balance zwischen Unterhaltungs- und Lernelementen besteht (z. B. Ciavarro/Dobson/Goodman 2008). Ebenso gilt es, das kontinuierliche Gleichgewicht zwischen herausfordernden Spielelementen und Fähigkeiten des Lernenden zu ermitteln (vgl. Orvis/Horn/Belanich 2008). Insbesondere für die Umsetzung von Serious Games gestaltet sich der große zeitliche und finanzielle Aufwand bei der Erstellung als schwierig (z. B. Karakus/Inal/ Cagiltay 2008), denn sie müssen – sofern sie ein gewisses Maß an Professionalität aufweisen sollen – grafisch und im Hinblick auf das Spieldesign mit heutigen Computerspielen konkurrieren können. Chancen und Risiken Grundsätzlich verschaffen IT-basierte Bildungssysteme eine wesentlich schnellere Informationssuche und -beschaffung insbesondere über Onlinezugriffe auf externes und internes Expertenwissen. Die räumliche und zeitliche Unabhängigkeit von Lernenden und Lehrenden spiegelt sich in verkürzten Lernzeiten und positiven Motivationseffekten wider. Dabei wird der lernende Mitarbeiter zunehmend selbstverantwortlich für den Personalentwicklungsprozess im Unternehmen, was zu einer Individualisierung des Lernprozesses beiträgt. IT-basierte Lehrmethoden eröffnen der Personalentwicklung neue Wege (vgl. Winand/Kortzfleisch/Pohl 1998, 22): So können sie aufgrund der einfachen Überschreitung von Institutionengrenzen und verstärkter Kooperation von Unternehmen und Ausbildungsinstitutionen zu einer quantitativen Ausdehnung des Weiterbildungsangebotes führen. Gleichzeitig ist von einer Qualitätssteigerung des Angebots auszugehen aufgrund – des ständigen Bemühens um die Korrektheit des Angebots, – der Aktualisierbarkeit, – der Anmutung der Aufmachung sowie – des transparenten Wettbewerbs der verschiedenen Bildungsträger. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 597 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 596 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 597 Darüber hinaus ist eine Mehrfachnutzung der qualitativ hochwertigen Lernmaterialen in unterschiedlichen Einsatzfeldern gegeben und einfach realisierbar, was zu „economies of scale“-Effekten, etwa in einer effizienteren Bildungslogistik, kürzeren Schulungszeiten und einer potenziell höheren Bedarfsorientierung durch breitere Auswahl („development on demand“, „just-in-time“-Training) führen kann. Hier besteht eine positive Wirkung gerade für kleine und mittlere Unternehmen und für bislang im Personalentwicklungsprozess benachteiligte Gruppen wie Zeitarbeitskräfte oder Teilzeitkräfte. Bewertung und Konsequenz Bei aller Euphorie bleibt jedoch kritisch anzumerken, dass es einer hohen Anwendungskompetenz sowie einer grundsätzlichen Akzeptanz im Umgang mit IT-basierten Bildungssystemen sowohl von Seiten der Ausbilder als auch der Zielpersonen bedarf. Hier können zum Teil Unterschiede beispielsweise bedingt durch das Alter der Teilnehmer eine wichtige Rolle spielen. Im Bereich des betrieblichen eLearnings ist darüber nachzudenken, welche Personengruppen (Azubis, Facharbeiter, Führungskräfte etc.) mit welchen Elementen und Techniken am eLearning partizipieren. Hinzu kommt der insbesondere bei Eigenentwicklung relativ hohe Anfangsinvestitionsaufwand. Schließlich besteht die Gefahr der Informationsüberlastung durch das vielseitige Angebot. Hier wird die stimmige Integration multimedialer Bildungssysteme in das betriebliche Personalentwicklungskonzept zur zentralen Aufgabe zeitgemäßen Personalmanagements. 6.4.3.4 Internationale Personalentwicklung Die primäre Aufgabe einer international ausgerichteten Personalentwicklung liegt in der Vermittlung der für einen erfolgreichen internationalen Einsatz notwendigen Kompetenzen (Übersicht 6.66). Dabei werden integrative und übergreifende Kompetenzen umso wichtiger, je höher eine Position im Unternehmen angesiedelt ist. Der Rahmen Originäres Ziel aller Trainingsmaßnahmen, die sich speziell aus den internationalen Aktivitäten von Unternehmen ergeben, ist die Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt: Sie umfasst alle Aktivitäten, die Menschen befähigen, unter fremdkulturellen Bedingungen erfolgreich zu agieren. Dieses interkulturelle Handlungstraining basiert auf einer Vielzahl von theoretischen und praktischen Konzepten, überwiegend aus psychologischen Studien des amerikanischen Sprachraums (vgl. z. B. Thomas 1989; Bergemann/Sourisseaux 2003; Landis/Bennett/ Bennett 2004). Übersicht 6.67 zeigt den aus diesen Quellen ableitbaren Rahmen für ein interkulturelles Handlungstraining. Auch hier zeigt sich die doppelte Zielsetzung einer internationalen Personalentwicklung (vgl. Huber/Lange 1998, 108): Einerseits werden von dem zu entsendenden Mitarbeiter interkulturelle beziehungsweise global-strategische Fähigkeiten verlangt, andererseits dient der Auslandseinsatz in vielen Fällen selbst als Maßnahme der Personalentwicklung zum Erreichen dieser Kompetenzen. Die Methoden Die Literatur kennt inzwischen eine ganze Reihe unterschiedlicher Ansätze zum interkulturellen Training. Sie lassen sich nach Richard Brislin, Dan Landis und Mary Brandt (1983, 9) zu folgenden sechs Trainingsformen zusammenfassen: 6 Personalveränderung598 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 598 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 599 Kompetenz Beschreibung interkulturelle Kompetenz Wissen über sozio-kulturelle Unterschiede und Gegebenheiten sowie Fähigkeit einer adäquaten Berücksichtigung (kosmopolitische Sensibilität) global-strategische Unternehmenskompetenz Wissen über das Gesamtunternehmen und seine Teilbereiche, seine Einbindung in die Unternehmensumwelt sowie Fähigkeit, unternehmenspolitische Entscheidungen zu treffen, strategische Ziele zu setzen und strategisch zu denken Lernkompetenz Fähigkeit des Lernens vom Lernen politische Kompetenz Fähigkeit und Verhandlungsgeschick zur Teilnahme am Managementprozess im Unternehmen Informationskompetenz Erarbeitung und Bereitstellung von Informationen für wichtige personalwirtschaftliche Fragen Planungs-, Steuerungsund Kontrollkompetenz Wissen über Controllingkonzepte konzeptionelle Kompetenz Erarbeitung von Konzeptionen des Personalmanagements mit Blick auf die anderen Managementfelder des Unternehmens Verbundkompetenz Berücksichtigung von (un-)erwünschten Nebenwirkungen personal wirtschaftlicher Maßnahmen personale Kompetenz Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und persönlichen Eigenschaften Interaktionskompetenz Fähigkeit zum Handeln und Einbringen in soziale Situationen auf Unternehmens- und Funktionsebene Methodenkompetenz Beherrschung der personalwirtschaftlichen Arbeitsmethoden und -werkzeuge (Tools) Fachkompetenz Wissen über das personalwirtschaftliche Fachgebiet und das fachliche Umfeld kritische Kompetenz Überprüfung und Reflexion des eigenen Rollenverständnisses Übersicht 6.66 : Kompetenzen und ihre Beschreibung (nach Wagner/Domnik/Seisreiner 1995, 122) wissenschaftliche und praktische Grundlagen allgemeine Trainingsforschung Trainingsziele und -methoden Trainingspraxis kulturvergleichende Forschung interkulturelle Austauschforschung interkulturelle Trainingsforschung interkulturelle Trainingspraxis allgemeine Rahmenbedingungen Landeskulturunterschiede Heimat- zu Gastland Systemunterschiede Heimat- zu Gastland konkrete (unternehmensspezifische) Rahmenbedingungen Unternehmenskultur im Heimatland Unternehmenskultur im Gastland Zielgruppe des Trainings Arbeitsauftrag Übersicht 6.67 : Bedingungsrahmen für ein interkulturelles Handlungstraining (modifiziert nach Thomas 1989, 283) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 599 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 598 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 599 • Faktenorientierte Trainingsmaßnahmen versorgen die Trainingsteilnehmer mit umfassenden Informationen über das entsprechende Land. Diese Vermittlung kann in Form von Lektüren, Vorträgen oder Videos erfolgen. • Das attributionsorientierte Training fokussiert auf die Erklärung von Verhaltensmustern aus der Sicht der Menschen des Gastlandes. Fremdkulturelle Verhaltensgewohnheiten sollen verstanden werden, indem man sie aus dem landeskulturellen Gesamtzusammenhang heraus zu interpretieren lernt. Als Lehrmethode bietet sich hier die Einzelfallanalyse an, in der kritische Ereignisse vom Trainee analysiert und letztlich richtig eingeordnet werden. • Ziel des Kulturbewusstseinstrainings ist es, Grundannahmen, Werte und Verhaltensweisen der eigenen Kultur zu analysieren, um die Sensibilität für kulturelle Differenzen und kulturelle Einflussfaktoren zu entwickeln. Bei diesem Training geht es nicht um die Kultur des Gastlandes. Im Mittelpunkt steht vielmehr das Bewusstmachen der eigenen Landeskultur und ihrer Komponenten. Dieser an der eigenen Landeskultur erlernte Analysevorgang soll dann im Gastland auf die dortige Kultur übertragen werden. • Die Methode der kognitiven Verhaltensmodifikation will dem Trainingsteilnehmer helfen, seine Einstellungen und Verhaltensweisen entsprechend den Gegebenheiten im Gastland zu verändern. Diese Trainingsform geht überwiegend individuell vor: Persönliche Vorlieben und Antipathien werden ermittelt, Erklärungen durchdiskutiert und Änderungsstrategien evaluiert. • Beim experimentellen Lernen werden die Trainingsteilnehmer über das Rollenspiel oder über Kultursimulationen in eine realitätsnahe Begegnung mit anderen Kulturen versetzt. Der Trainer schafft bei diesem Konzept zunächst eine kontrollierte Experimentalsituation, beispielsweise hinsichtlich des Konfliktes zwischen zwei Kulturen. Anschließend hilft er dem Lernenden, optimal mit dem interkulturellen Konflikt umzugehen. • Beim Interaktionstraining informieren erfahrene Auslandsmanager oder idealerweise Personen aus dem Gastland aus erster Hand die Auszubildenden über die Situation und Probleme in der für sie fremden Umgebung. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht konkrete Empfehlungen und Leitlinien, sondern ausschließlich eine vorbereitende Kontaktaufnahme mit der Kultur des Gastlandes. Alle Methoden zielen letztlich auf unterschiedliche Vermittlungsinhalte und verwenden unterschiedliche Vermittlungsformen. Jede der sechs Trainingsformen hat dabei ihre Berechtigung und Notwendigkeit, wobei sich in der praktischen Umsetzung vor allem Kombinationen aus verschiedenen Ansätzen anbieten. Übersicht 6.68 positioniert die angebotenen Maßnahmen im Hinblick auf generelle und spezifische sowie experimentelle und didaktische Vermittlung. Dazu gehören sowohl allgemeine Ansätze (wie „traditionelle“ akademische Kurse) als auch spezifische Techniken einzelner Autoren: Ein Beispiel dafür ist die Albatros-Übung, bei der über ein Rollenspiel eine spezifische Situation interpretiert werden soll, was bei Zugrundelegung des amerikanischen Wertesystems unweigerlich misslingt. Darüber hinaus finden sich auch Autoren (vgl. Fowler/Blohm 2004, 39–41), die Vermittlungsdimensionen didaktisch und experimentell als Prozess des interkulturellen Trainings und die Dimensionen generell und spezifisch als Inhalt des Trainings definieren. 6 Personalveränderung600 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 600 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 601 Ein Verfahren zur didaktisch/spezifischen Kulturvermittlung ist der Kultur-Assimilator (vgl. Fiedler/Mitchell/Triandis 1971). Der Teilnehmer wird hierbei mit typischen Situationen des Gastlandes konfrontiert, die er interpretieren muss. Dazu werden ihm mögliche Alternativen vorgegeben, die alle plausibel sind und aus denen er eine auswählen muss. Nachdem eine Wahl für eine Alternative getroffen wurde, bekommt er als Feedback Erläuterungen dazu, wieso nur eine bestimmte Entscheidung richtig ist und warum die anderen Alternativen unangebracht sind. Bei der Erstellung eines Kultur-Assimilators besteht die Hauptaufgabe darin, repräsentative interkulturelle Interaktionssituationen zu generieren; deshalb sollte die im Schulungsmaterial bearbeitete Situation drei Bedingungen erfüllen (Thomas 1989, 285): • Sie soll ein alltägliches Interaktionsereignis in einer fremden Kultur darstellen. • Sie soll konfliktgeladen sein und auch eine Fehlinterpretation ermöglichen. • Sie soll Elemente enthalten, die auch im Handlungsumfeld des Lernenden im Gastland vorkommen. Nur bei einer konkret auf die spezifische Landeskultur zugeschnittenen Realisation stellt der Kultur-Assimilator ein vielversprechendes Instrument dar; ansonsten besteht die Gefahr, dass auf diese Weise lediglich vorurteilsbeladene Stereotypen des Entwicklers oder des Anwenders dieses Verfahrens transportiert werden. Die Methodenwahl Zur Auswahl aus dem oben beschriebenen Spektrum schlägt Rosalie Tung (1981) eine relativ einfache Entscheidungshilfe vor, die sich an der Kontaktintensität orientiert: Wenn sowohl der erwartete Kontakt zwischen dem Individuum und den Mitgliedern der anderen Kultur als auch der Unterschied zwischen den Kulturen gering ist, dann sollte der Inhalt der Trainingsmaßnahmen auf aufgabenbezogene Fragestellungen gerichtet sein, und die Intensität der Ausbildungsaktivitäten kann gering bleiben. Wenn der erwartete Kontakt und die Unterschiede in den Kulturen ein hohes Niveau erreichen, sollten die Trainingsmaßnahmen die Anpassungsfähigkeit an die neue Kultur genauso berücksichtigen wie die aufgabenbezogenen Fähigkeiten. Die Intensität der Maßnahmen sollte wesentlich stärker als im ersten Fall sein. Ein weiter ausdifferenziertes Modell (Abbildung 6.37) entwickelten Mark Mendenhall, Edward Dunbar und Gary Oddou (1987). Auch sie gehen davon aus, dass die generelle Kulturvermittlung spezifische Kulturvermittlung experimentelle Kulturvermittlung traditionelles Human-Relations-Training interkultureller Workshop generelle Kultursimulation Contrast American Simulation Selbsterfahrungstechniken Albatros-Übung bikulturelles Relations-Training bikultureller Workshop Verhaltensmusteransatz didaktische Kulturvermittlung „traditionelle“ akademische Kurse kulturelle Selbsterfahrung über Video Landeskunde und Sprachtraining Kultur-Assimilator Übersicht 6.68 : Methoden der Kulturvermittlung (zusammengestellt aus Gudykunst/Hammer 1983, 125–139) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 601 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 600 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 601 Intensität des Kontaktes und die Übereinstimmung der Kulturen den Erfolg der interkulturellen Trainingsmethoden determinieren. Darüber hinaus berücksichtigen sie in ihrem Modell auch die Ausbildung selbst, also Ausbildungsmethoden, Ausbildungsintensität sowie das Verhältnis der Ausbildungsdauer als Maß für die Integration in die Gastkultur. Die Autoren unterscheiden ferner zwischen drei Gruppen des interkulturellen Trainings: – der Informationsvermittlung (Informationsansatz), – der Empfindungsvermittlung (affektiver Ansatz) und – der Tiefenvermittlung (vertiefender Ansatz). Der erzielbare Lerneffekt steigt dabei ausgehend vom Informationsansatz über den affektiven Ansatz bis zum vertiefenden Ansatz an. Mit zunehmender Integration und Interaktion mit der Gastkultur sowie mit wachsender Aufenthaltsdauer steigt die zu empfehlende Intensität und Dauer des Trainings. Das Ausmaß der notwen- Grad der persönlichen Einbeziehung niedrig mittel hoch Länge des Auslandsaufenthalts < 1 Monat 2–12 Monate 1–3 Jahre M on ok ul tu r M is ch ku ltu r K ul tu re ig nu ng M ul tik ul tu r Tr ai ni ng sd au er < 1 W oc he > 4 W oc he n ni ed rig Tr ai ni ng si nt en si tä t ho ch - Fortgeschrittenen-Sprachkurse - Rollenspiele - Critical Incidents - Fallstudien - Stressreduktionstraining - Anfängersprachkurse Empfindungsvermittlung - Kultur-Assimilator-Training Vertiefung - Assessment Center - Felderfahrung - Simulation - Sensitivitätstraining - Intensivsprachkurse Informationsvermittlung - Zielregion-Briefing - Kultur-Briefing - Filme/Bücher - Einsatz erfahrener Rückkehrer - „Überlebensniveau“- Sprachkurse Abbildung 6.37 : Entscheidungsmodell über Trainingsmaßnahmen zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthalts (modifiziert nach Mendenhall/Dunbar/Oddou 1987, 340) 6 Personalveränderung602 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 602 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 603 digen Integration ist dabei abhängig von dem erforderlichen Niveau der Anpassungsfähigkeit an die fremde Kultur. Kurze Auslandsaufenthalte beispielsweise in Japan oder Korea können deshalb für einen deutschen Manager eine größere Anpassungsfähigkeit erfordern als ein dauerhafter Aufenthalt in einem europäischen Nachbarstaat. Die gesamten Trainingsmethoden können grundsätzlich zwei verschiedenen Kategorien zugeordnet werden: dem symbolischen Lernen, welches durch das Ansehen von Videos oder Sprachtrainings vorangetrieben wird, und dem partizipatorischen Lernen, indem die Expatriierten eine kulturelle Sensibilität, durch analytisches Training, entwickeln. Oft zeigt sich, dass der Trainingsbedarf höher ist als die Trainingsmaßnahmen, die von dem Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Daher wird gefordert, dass die zu entsendenden Mitarbeiter mit mehr allgemeinem Wissen über das Land (Essgewohnheiten, Lifestyle, Unterbringung) und Fähigkeiten im Bereich interpersoneller Kommunikation ausgestattet werden (Chien 2012, 169). Weitere Vorschläge zur Bestimmung passender Trainingsmaßnahmen konzentrieren sich beispielsweise auf Merkmale wie den erzielten Trainingsoutput, die Möglichkeit von „Kulturvermittlung („about“ oder „across“ culture), Adaptiermöglichkeiten oder die Erreichbarkeit bei den Beteiligten (vgl. z. B. Fowler/Blohm 2004, 79). Übersicht 6.69 stellt verkürzt Beispiele für konkrete Trainingsmaßnahmen dar. Maßnahme Trainingsoutput über Kulturen/ kulturvergleichend Adaptiermöglichkeit Erreichbarkeit Unterrichtsstunde Wissen über Kulturen hoch niedrig schriftliches Material Wissen hauptsächlich über Kulturen niedrig hoch computerbasiertes Training Wissen, Fähigkeiten über Kulturen hoch mittel Film Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen beides hoch mittel Self Assessment Wissen über Kulturen mittel hoch Fallstudien Wissen, Fähigkeiten beides hoch niedrig Simulationen und Spiele Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen kulturvergleichend hoch hoch Rollenspiele Fähigkeiten, Einstellungen kulturvergleichend hoch niedrig Kunst und Kultur Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen beides hoch hoch Übungen Wissen, Fähigkeiten kulturvergleichend hoch hoch Kulturanalyse Wissen, Fähigkeiten über Kulturen hoch niedrig Übersicht 6.69 : Trainingsmethoden und Entscheidungshilfen (verkürzt nach Fowler/Blohm 2004, 79) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 603 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 602 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 603 Bei der Entsendung von Mitarbeitern kommt es jedoch nicht nur darauf an, diesen internationale Arbeitserfahrungen mitzugeben, sondern vor allem auch nichtarbeitsbezogene Erfahrungen, damit ein Mitarbeiter sich an die neuen kulturellen Gegebenheiten anpassen kann. So zeigt eine umfassende Studie, die 190 Fragebögen von Unternehmen aus acht verschiedenen Branchen und 16 verschiedenen Ländern ausgewertet hat, dass die allgemeine und arbeitsbezogene Kulturanpassung von einer Vielzahl von Variablen beeinflusst wird (Moon/Choi/Jung 2012). Das Untersuchungsmodell enthält zum einen zwei unabhängige Variablen: vorherige internationale Erfahrungen (arbeits- und nichtarbeitsbezogen) und vorbereitendes kulturübergreifendes Training (Länge und Umfang), welche laut den Hypothesen einen Einfluss auf die kulturelle Intelligenz ausüben. Zum anderen dient diese kulturelle Intelligenz als Mediator zur Fähigkeit, sich an die kulturellen Gegebenheiten anzupassen. Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zeigt Abbildung 6.38. Wie die Abbildung zeigt, wurde die kulturelle Intelligenz anhand von vier Modellen (metakognitiv, kognitiv, motivational und verhaltensmäßig) gemessen, zu welchen lediglich die vorangegangene internationale nichtarbeitsbezogene Erfahrung sowie der Umfang des cross-cultural Trainings einen signifikanten Einfluss ausüben. Die restlichen Variablen konnten nur zum Teil einen Effekt vorweisen. metakognitiv kognitiv motivational verhaltensmäßig allgemeine Kulturanpassung arbeitsbezogene Kulturanpassung kulturelle Intelligenz ,29*** ,27*** ,25*** ,13* ,13* ,13* ,16** ,25*** ,19** ,46*** ,19*** ,19*** ,20*** ,23*** ,39*** vorangegangene internationale nicht-arbeitsbezogene Erfahrung vorangegangene internationale arbeitsbezogene Erfahrung Länge des Cross-Cultural Trainings Umfang des Cross-Cultural Trainings Signifikanzniveau: *: p ≤ ,10; **: p ≤ ,05; ***: p ≤ ,0101 Abbildung 6.38 : Untersuchungsmodell der Anpassung an kulturelle Gegebenheiten (nach Moon/Choi/Jung 2012, 299, 310–311). 6 Personalveränderung604 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 604 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 605 Der mediierende Effekt der kulturellen Intelligenz konnte auch nur teilweise nachgewiesen werden: Die allgemeine Kulturanpassung steht nur mit der motivationalen Komponente in einem signifikanten Zusammenhang, die arbeitsbezogene Kulturanpassung hingegen mit kognitiven, motivationalen und verhaltensmäßigen Komponenten. Zusammenfassend konnten die Autoren feststellen, dass erstens die nichtarbeitsbezogenen Erfahrungen wichtiger sind als arbeitsbezogene für die Entwicklung kultureller Intelligenz. Zweitens konnte zum Vorschein gebracht werden, dass vorgelagertes kulturübergreifendes Training sowohl die kulturelle Intelligenz als auch die kulturelle Anpassung positiv beeinflusst. Drittens hat sich gezeigt, dass die Maßnahmen schlussendlich nur die arbeitsbezogene Kulturanpassung vorantreibt und eine allgemeine Kulturanpassung schwer vorbereitet werden kann. Laufbahnplanung Wenn Auslandseinsätze Teil der langfristigen personenbezogenen Personalentwicklung sind, spielen zwangsläufig die Unterschiede zwischen den landesspezifischen Entwicklungssystemen eine wichtige Rolle. Hierzu identifizierten Paul Evans, Elisabeth Lank und Alison Farquhar (1989, 123–130) vier kulturspezifische Formen, die sie jeweils angelehnt an nationale Stereotypen benennen (vgl. Abbildung 6.39): • Das japanische Modell rekrutiert potenzielle Manager immer nur aus den Besten eines Jahrgangs. Auf Langzeitkarrieren ausgelegt, werden für die Berufseinsteiger in einer bis zu acht Jahren dauernden Test- und Sozialisationsphase intensive Trainings- und Betreuungsprogramme und regelmäßige Leistungsbeurteilungen in kurzen Abständen durchgeführt. Es folgt intensiver Wettbewerb: Die Bestbeurteilten bekommen die anspruchsvollsten Stellen im Management. Nach etwa sieben Jahren systematischen multifunktionellen Einsatzes hat sich nach dem Motto „up or out“ entschieden, ob ein Manager innerhalb oder außerhalb des Unternehmens seine Karriere fortsetzen sollte. • Das romanische Modell, das beispielsweise in Frankreich häufig anzutreffen ist, steht dem japanischen Modell nahe. Die Potenzialidentifikation ist über die Personalauswahl an Eliteschulen direkt am Eintritt ins Unternehmen positioniert. Es wird nicht nach Geburtsjahrgängen selektiert, sondern über alle Abgänger höherer Schulen hinweg. Die Potenzialentwicklung ist ein politischer Prozess ohne systematische Norm, bei dem der Aufstieg neben der Bewährung in unterschiedlichen Funktionen auch von der erfolgreichen Etablierung von Beziehungen und von Selbstmarketing abhängt. • Im deutschen Modell ist das Trainee-Programm für die Potenzialidentifikation typisch. Auf die jährliche Rekrutierung von Universitäts- und Fachhochschulabsolventen folgt mittels eines intensiven Trainings in allen Funktionsbereichen die Ermittlung der individuellen funktionalen Potenziale und Talente. Der Aufstieg in die oberste Managementebene basiert auf Expertenwissen in einem abgegrenzten funktionalen Bereich. Dabei stehen die Kandidaten im Wettbewerb zu ihren Kollegen desselben Wissensgebiets, nutzen aber die Möglichkeit zur Etablierung von informellen Beziehungen. • Im englisch-niederländischen Modell erfolgt die Rekrutierung generalistisch. Ohne die Konzentration auf spezielle Eliten werden dezentral spezielle technische und funktionale Stellen besetzt, deren Inhaber in einer etwa sechsjährigen Phase in ihrer Hierarchie aufsteigen. Diese Testphase ist durch das Problem gekennzeich- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 605 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 604 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 605 net, bei fehlender ständiger Potenzialbeobachtung die fähigsten Nachwuchsmanager, also Generalisten, zu identifizieren; dies wird über interne Assessment Center oder die Anwendung von Erfahrungswerten und Indikatoren versucht. Während der Potenzialentwicklung beschäftigt sich nun eine gesonderte Managemententwicklungs-Abteilung mit der Auswahl, Überwachung und dem Einsatz der Manager für kurz- und langfristige Einsätze. • Diese unterschiedlichen Laufbahnsysteme stellen zunehmend globale Unternehmen vor Herausforderungen. Anwendungsdefizit Für internationale Unternehmen ist internationale Personalentwicklung zwingende Notwendigkeit. Trotzdem lässt sich aber gerade in diesem Bereich ein Defizit konstatieren: Obwohl eine intensive Vorbereitung für den Kontakt mit anderen Kulturen unabdingbar ist, ist nicht selten eine mangelnde Vorbereitung zu beobachten (vgl. Tung 1982; 1988): Basierend auf einer Befragung von rund 150 Unternehmen in den USA, in Europa und Japan stellte Rosalie Tung fest, dass nur ein Drittel der befragten amerikanischen Unternehmen über eine spezifische Personalentwicklung für den internationalen Einsatz verfügt. In Europa setzen hingegen immerhin zwei Drittel der befragten Unternehmen derartige Instrumente zumindest rudimentär ein. Auch wenn sich in der internationalen Personalentwicklung einiges verbessert hat, ist eine gewisse Zurückhaltung noch immer spürbar, die sich auf vier klassische Gründe zurückführen lässt (vgl. Mendenhall/Dunbar/Oddou 1987, 334–335): – die Annahme, dass interkulturelle Entwicklungsmaßnahmen nicht effektivitätssteigernd seien, – die Unzufriedenheit mit den angebotenen Schulungen, das „deutsche“ Modell das „japanische“ Modell das „romanische“ Modell das „englischniederländische“ Modell Potenzialidentifikationsphase PotenzialentwicklungsphaseWeg eines Managers an die Unternehmensspitze Abbildung 6.39 : Alternative Entwicklungsmöglichkeiten des Managements (nach Evans/Lank/Farquhar 1989, 126–127) 6 Personalveränderung606 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 606 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 607 – die zu geringe Zeitspanne zwischen der Selektion für den Auslandseinsatz und der Entsendung sowie – die Annahme, dass die kurze Dauer eines Auslandaufenthaltes die hohen Kosten für die Trainingsmaßnahmen nicht rechtfertige. Eine weitere Erklärung liegt darin, dass einige Unternehmen noch nicht die Breite der existierenden Entwicklungsmaßnahmen überblicken und daher noch nicht die damit verbundenen Chancen erkennen. Letztendlich kommt es bei der internationalen Personalentwicklung nicht nur auf die Vermittlung von Wissen an, sondern auch von Denk- und Handlungsmustern. Um diese zu entwickeln, bedarf es Maßnahmen, die über die klassischen Methoden hinausgehen. Aus diesem Gedanken heraus entwickelten Michael Lombardo und Robert Eichinger (2000) ein 70-20-10 Modell, welches besagt, dass Lernen aus konkreter Arbeitserfahrung (70 %), persönlichem Coaching (20 %) und klassischen Seminaren (10 %) sich zusammensetzt. Dabei ist vorauszusetzen, dass die Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens sich der Wichtigkeit der Entwicklung ihrer Mitarbeiter bewusst sind und diese als Vorbilder zentrale Elemente des Lernens darstellen (Schwuchow 2013, 87). Bewertung und Konsequenz Insgesamt bleibt festzuhalten, dass gerade wegen der Kluft zwischen Notwendigkeit und Realisationsgrad die internationale Personalentwicklung ein wichtiges Aktionsfeld für ein zukunftsorientiertes Personalmanagement darstellt, das strategiekonform durchgeführte Karriereplanungen mit globaler Versetzung von Führungskräften genauso erfordert wie die Ausgestaltung weitreichender und auf die internationale Karriereproblematik spezifizierter Informationssysteme (vgl. Berthel 1998, 329). Dass die internationale Personalentwicklung ein Sorgenkind im Personalmanagement darstellt, ist angesichts der Fülle an Theorien über notwendige Kompetenzen, notwendige Trainingsarten und Maßnahmen nicht verwunderlich. Diese Vielfalt versetzt die Unternehmen in einen Zustand der „Handlungslähmung“, in denen eine rationale Auswahl der richtigen Trainingseinheiten erschwert wird. Letztendlich kommt es daher darauf an, dass das Unternehmen seine Maßnahmen genauestens auf den einzelnen Mitarbeiter anpasst, denn nur dann kann der Mitarbeiter Trainingserfolge erzielen und somit optimal auf den Auslandseinsatz vorbereitet werden. 6.4.3.5 Entwicklungscontrolling Als Teil des Personalcontrolling bezieht sich Entwicklungscontrolling auf pädagogische und ökonomische Ziele. Pädagogische Ziele umfassen die Kontrolle der Erreichung der Lernziele, die Bewertung der besuchten Maßnahme sowie die Kontrolle des Lernerfolges. Ökonomische Ziele beziehen sich auf die Steuerung des Personalentwicklungsaufwands sowie auf Kosten-Nutzen-Analysen. Die betrieblichen direkten Kostenaufwendungen für Weiterbildung in den Unternehmen sind in den letzten Jahren zwar angestiegen, Deutschland liegt im europäischen Vergleich allerdings nur im Mittelfeld (vgl. Behringer/Moraal/Schönfeld 2008): So beliefen sich die direkten Kosten für betriebliche Weiterbildungskurse in Prozent an den gesamten Arbeitskosten auf 0,7 %. In Dänemark ist es fast doppelt so viel. Rechnet man diesen Betrag um, so ergibt sich für Deutschland ein Betrag an direkten Weiterbildungskosten je Beschäftigten von 504 Euro. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 607 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 606 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 607 Angesichts der hohen Kosten für Weiterbildung und dem zunehmenden Sparzwang und Effizienzdruck in Unternehmen gewinnen Entwicklungscontrollingaufgaben zunehmend an Bedeutung. Weiterhin umfasst das Entwicklungscontrolling dabei alle drei Managementebenen. Auf der strategischen Ebene geht es um die Einbindung der Personalentwicklungsplanung in die allgemeine Unternehmensstrategie (vgl. Stahl 1989, 382–383), indem quantitativ und qualitativ das erforderliche Mitarbeiterpotenzial zur Verfügung gestellt wird. Während auf der taktischen Ebene Ausbildungsprogramme geplant, kontrolliert und bewertet werden, interessiert auf der operativen Ebene in erster Linie der Lernerfolg einer speziellen Bildungsmaßnahme bei einzelnen Mitarbeitern. Ziele Die Hauptziele des Entwicklungscontrollings sind die Koordinationsfunktion, die Informationsfunktion sowie die Wirtschaftlichkeitssteigerung. • Die Koordinationsfunktion zielt darauf ab, die einzelnen bildungsspezifischen Maßnahmen untereinander und im Hinblick auf die Unternehmensstrategie abzustimmen. Darunter fällt die Koordination der Planung, der Analyse und der Steuerung der Bildungsmaßnahmen. Sie beinhaltet die Abstimmung der Unternehmensziele mit den Zielen der Mitarbeiter, denn ohne Einbeziehung der Mitarbeiterinteressen wird deren Motivation im Regelfall sinken. Außerdem lässt sich durch eine koordinierte Planung auch eine langfristige Laufbahnplanung realisieren, die sich motivierend auf den Mitarbeiter auswirken kann, wenn er seine Entwicklungsperspektiven sieht. • Die Informationsfunktion besteht darin, die Unternehmensleitung und die Personalentwicklungsabteilung kontinuierlich mit den für ihre Planung relevanten Informationen zu versorgen. Kosten und Nutzen der Personalentwicklung sollen transparenter werden. Zudem berücksichtigt das Entwicklungscontrolling  rechtzeitig Informationen über zu erwartende Veränderungen und relevante wirtschaftliche Trends, um frühzeitig Abhilfemaßnahmen einleiten zu können. • Im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeitssteigerung soll das Entwicklungscontrolling eine zieladäquate Qualifizierung der Mitarbeiter sicherstellen, indem systematisch Ausbildungslücken gesucht und diese dann kostenoptimal geschlossen werden. Dies bedeutet eine Steigerung der Effektivität der Bildungsarbeit. Die Aufgaben des Entwicklungscontrollings lassen sich in die Bereiche Kostencontrolling (Art und Umfang entstandener Kosten, verursachende Kostenstellen, Kostenvergleiche alternativer Personalentwicklungsmaßnahmen), Rentabilitätscontrolling (Kosten-Nutzen-Vergleich, Investitionsrechnung, Rentabilitätsschätzungen) sowie Controlling des Lernerfolgs (Umfang übertragener Lernerfolge, Qualifikationsund Verhaltensänderungen, quantitative und qualitative Beurteilungen) zusammenfassen (vgl. Wilkening 1997, 254). Das Ziel des aufwandsorientierten Kostencontrollings ist die genaue Erfassung, Analyse und Überwachung der Höhe, der Zusammensetzung und der Veränderung der Personalentwicklungskosten (vgl. Grünefeld 1989, 56). Um dieses Ziel erreichen zu können, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein: – Kenntnis der Kostenbestandteile, – Abgrenzung zu anderen Personalkostenblöcken, 6 Personalveränderung608 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 608 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 609 – sinnvolle Gliederung sowie – Steuerung und Überwachung der Kosten. Zunächst empfiehlt sich eine Abgrenzung der Kosten nach mitarbeiterorientierter Personalentwicklung und nach Personalentwicklung für Betriebsfremde. Der Bildungsaufwand für Betriebsfremde umfasst Ausbildungskosten, die nicht durch produktive Leistungen gedeckt sind, also Praktikantenbetreuung, Stipendien, Sach- und Geldspenden an Forschungs- und Bildungseinrichtungen sowie die Weiterbildung Betriebsfremder, etwa Kunden. Diese Kosten sind strikt von denen für Mitarbeiter abzugrenzen, da auch ihr Nutzen anders gesehen werden muss. Die Kosten für die eigene Mitarbeiterentwicklung lassen sich in Kosten für Ausbildung und Kosten für Weiterbildung gliedern: Unter Ausbildung ist die Vermittlung von Fertigkeiten und Kenntnissen zu verstehen, bei der der Auszubildende nach bestimmten Ausbildungsplänen auf einen anerkannten Ausbildungsberuf vorbereitet wird und in der Regel eine Abschlussprüfung absolviert. Hier sind die Kosten getrennt nach Auszubildenden, Ausbildern und Sachmitteln zu ermitteln. Dies ermöglicht anschließend eine Analyse der einzelnen Kostenentwicklungen. Die Personalkosten entstehen sowohl durch den Arbeitsausfall der Auszubildenden als auch durch den der ausbildenden Führungskräfte. Dieser Kostenblock berechnet sich aus den Abwesenheitsstunden multipliziert mit dem Personalkostensatz der jeweiligen Mitarbeitergruppe. Hinzu kommen zum anderen die Honorare der Lehrpersonen. Die Sachkosten entstehen neben Raummieten beispielsweise aus dem Kauf von Fortbildungsmitteln sowie Fachbüchern und -zeitschriften. Zur Berechnung des Netto-Ausbildungsaufwandes müssen die Erträge, die durch produktive Tätigkeiten der Auszubildenden anfallen, von den Kosten subtrahiert werden. Sie berechnen sich aus den Anwesenheitsstunden im Betrieb, die produktiv genutzt werden, multipliziert mit einem Zeitfaktor, der berücksichtigt, dass Auszubildende langsamer arbeiten als geschultes Personal. Diese Zeitkomponente wird mit einem Personalkostenfaktor eines vergleichbaren Mitarbeiters multipliziert, um den Ertrag des Auszubildenden auszurechnen. Weiterbildung umfasst das organisierte Einarbeiten in angrenzende oder neue Aufgabengebiete am Arbeitsplatz sowie Förderungsmaßnahmen, die der Vermittlung neuer Fachkenntnisse, der Entwicklung der Persönlichkeit sowie der Schulung von Führungskräften und des Führungsnachwuchses dienen. Die Schulungen können für eine differenzierte Kostenbetrachtung nach Lehrinhalten, etwa Technik und Naturwissenschaften, Betriebswirtschaft, Informatik, Führungstechniken, Sprachen sowie sonstige Inhalte gegliedert werden. Sie sind die Summe aus – Personalkosten als Produkt aus einem Zeitfaktor, der die vorübergehende Produktivitätsminderung (ausgelöst durch das Einarbeiten) berücksichtigt, und dem durchschnittlichen Personalkostensatz eines Mitarbeiters. In Analogie dazu berechnen sich bei Lehrgängen die Personalkosten aus ihrer Dauer, multipliziert mit der Teilnehmerzahl, gewichtet mit dem durchschnittlichen Personalkostensatz der Teilnehmer; 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 609 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 608 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 609 – Referentenkosten als Honorare zuzüglich Vor- und Nachbereitungszeit, gewichtet mit einem Personalkostensatz; und – Sachkosten unter anderem für Unterrichtsmaterial und Raummiete. Die Daten für das Kostencontrolling stammen aus dem internen Rechnungswesen sowie der Gewinn- und Verlustrechnung, die Personalentwicklungskosten als sonstigen Personalaufwand ausweisen. Hinzu kommen Statistiken von externen Quellen wie dem Statistischen Bundesamt. Für das Kostencontrolling stehen verschiedene Instrumente von der Budgetierung über Bildungskostenerfassungsbogen bis zu Kennzahlensystemen zur Verfügung. Beim nutzenorientierten Rentabilitätscontrolling im Bildungsbereich wird nach der Wirtschaftlichkeit einer Bildungsmaßnahme gefragt, wobei aber auch hier die Bestimmung des exakten Ertrags einer Maßnahme wesentlich schwieriger ist als die Erfassung ihres Aufwands. Ebenso lässt sich der kausale Zusammenhang zwischen individueller Tätigkeit und Gesamtergebnis nur bedingt ermitteln. Deshalb ist das Ausweichen auf Indikatoren notwendig, beispielsweise die gestiegene Produktivität des Mitarbeiters oder die Umsatzsteigerung einer Abteilung. Die Differenz zum Ergebnis vor der Bildungsmaßnahme wird dann zu den entstandenen Kosten ins Verhältnis gesetzt. Interessant, aber nur bei vorsichtiger Interpretation sinnvoll, ist auch ein Vergleich der eigenen Kennzahlen mit denen von Konkurrenzunternehmen. Ein interessanterer Ansatz, die Effizienz zu kontrollieren, ist das Postulat: „Bildung darf nichts kosten.“ Dies bedeutet, dass nur das Geld, das durch Bildungsmaßnahmen eingespart wird, auch wieder in Bildung investiert werden kann. Diesen Ansatz kann man auch zu einem Opportunitätskostenansatz ausbauen. Dieser misst die Effizienz einer Bildungsmaßnahme an dem Nichteintreten von Nachteilen, die ohne Durchführen der Bildungsmaßnahmen entstanden wären. Wird dieser Nachteil höher bewertet als die Kosten der Bildung, so war die Maßnahme rentabel. Zu diesen Nachteilen zählen beispielsweise eine erhöhte Absenzquote aufgrund von Krankheit, eine erhöhte Fluktuationsrate oder eine erhöhte Ausschussrate in der Produktion. Die Kalkulation setzt dann die Kosten der Bildungsmaßnahme ins Verhältnis mit der bewerteten Differenz zwischen heutigem Ist-Wert der Kontrollgröße und demjenigen vor der Bildungsmaßnahme. Verfahren Im Hinblick auf im Rentabilitätscontrolling einzusetzende Techniken gibt es zunächst die quantitativen Verfahren: • Beim Deckungsbeitragsansatz ermittelt man die Differenz der Leistungen nach und vor der Bildungsmaßnahme. Dabei handelt es sich aber nur um grobe Schätzungen, da die Leistungssteigerung auch aus anderen Faktoren als der Bildung resultieren könnte. Diese Bildungsrendite, in der man die durch Bildung erzielten Deckungsbeiträge ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital für die Bildung setzt (vgl. Wilkening 1997, 263), ist somit lediglich ein erster Versuch, Bildungsmaßnahmen quantifizierbar zu machen. • Beim Einzelvergleich mit Kontrollgruppen sollen zentrale Erfolgseinflüsse isoliert werden. Dafür werden verschiedene Mitarbeitergruppen mit den gleichen Aufgaben beauftragt. Nur eine von ihnen hat die Schulung durchlaufen. Die anderen Gruppen weisen jeweils andere Ausprägungen weiterer Lernerfolgskriterien auf, etwa Familienstand, Alter und Betriebszugehörigkeit. Da dieses 6 Personalveränderung610 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 610 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 611 Verfahren sehr aufwendig ist, ist es – wenn überhaupt – nur stichprobenartig durchführbar. • Die Nutzwertanalyse hat den Zweck, eine Menge von Handlungsalternativen in eine Rangfolge zu bringen. Voraussetzung für die Anwendung der Nutzwertanalyse ist, dass der Nutzen der Alternativen kardinal messbar ist. Aufbauend auf ein hierarchisch geordnetes, gewichtetes Zielsystem werden anhand eines Kriterienkataloges die Nutzwerte der Handlungsalternativen bestimmt und letztere dann in eine Rangfolge gebracht. Nachteil dieser Methode ist, dass die Kostenseite unberücksichtigt bleibt. • Die Kosten-Wirksamkeitsanalyse erfasst einerseits die direkt ermittelbaren Kosten; die Erfassung des Nutzens andererseits erfolgt analog zur Nutzwertanalyse. Die nicht direkt ermittelbaren Kostenanteile wirken sich negativ auf diesen Kostenwert der Handlungsalternative aus und werden als negativer Nutzen von dem durch die Nutzenwertanalyse ermittelten Nutzen abgesetzt (Rau 2004, 249). Anschließend wird ein Kosten-Nutzen-Quotient ermittelt, der eine Rangfolgenbildung ermöglicht (vgl. Hoss 1989, 213). • Im Rahmen der Humankapitalbewertung kann beispielsweise anhand der Saarbrücker Formel geprüft werden, ob die Aufwendungen in Personalentwicklung vor dem Hintergrund der Wissensaktualität gerechtfertigt sind. Zudem können weitere Zusammenhänge aufgedeckt werden, wenn Personalentwicklungsmaßnahmen im Idealfall positiv auf die Motivation der Mitarbeiter einwirken. Andere Bewertungsansätze, wie das Personalinvestitionskonto, aktivieren die Ausgaben für Weiterbildung als Vermögenswert des Unternehmens und schreiben sie innerhalb einer geschätzten „Nutzungsdauer“ ab. Im Gegensatz zu einer Investition in das Anlagevermögen führen Investitionen in das Humankapital jedoch nicht zwingend zu dauerhaften Verfügungsrechten des Unternehmens. Grundsätzlich kann mit Hilfe der Humankapitalbewertung gezeigt werden, welchen Mehrwert Weiterbildungsinvestitionen für die Höhe des Humankapitals liefern. Quantitative Verfahren sind bei Bildungsmaßnahmen, die psychomotorische Fähigkeiten vermitteln, anwendbar. Bei affektiven Inhalten stoßen sie schnell an ihre Grenzen, weil sich der Erfolg in diesem Falle nicht in Geldeinheiten ausdrücken lässt. Eine mathematische Variante zur ergebnisorientierten Messung der Weiterbildungsaktivitäten (Schmidt/Hunter/Pearlman 1982, 335–340) setzt an: t yU T N d SD N C∆ = ⋅ ⋅ ⋅ − ⋅ mit ∆U als Nutzen der Trainingsmaßnahme in Geldeinheiten – T als Anzahl der Jahre, die das Training Auswirkungen auf den Erfolg hat, – N als Anzahl der trainierten Personen, – dt als die Differenz in der Arbeitsleistung zwischen durchschnittlich trainierten und untrainierten Mitarbeitern, – SDy als Standardabweichung der Arbeitsleistung in Geldeinheiten der untrainierten Gruppe sowie – C als Trainingskosten pro Person (dies sind bei Trainings während der Arbeitszeit Trainingskosten und Leistungsausfallkosten, bei Trainings außerhalb der Arbeitszeit lediglich die Trainingskosten) 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 611 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 610 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 611 wodurch sich als Ergebnis der Wert des Trainingsprogramms ergibt. Dabei berechnet sich dt nach der Schätzformel e c t X X d SD − = mit – eX als durchschnittliche Arbeitsleistung der trainierten Mitarbeiter (in der Experimentalgruppe), – cX als durchschnittliche Arbeitsleistung der untrainierten Mitarbeiter (in der Kontrollgruppe) sowie – SD als Standardabweichung des Arbeitsleistungsmaßes in der untrainierten Gruppe. Einschränkungen des ermittelten Trainingsnutzens ergeben sich daraus, dass weder Verzinsungseffekte berücksichtigt sind noch variable Kosten und Steuern. Zudem wird lediglich eine Ausbildungsgruppe (Kohorte) betrachtet, nicht aber mehrere, und auch können nachlassende Trainingseffekte nicht modelliert werden. Dennoch stellt das Ergebnis einen konkreten Anhaltspunkt für den monetär bewerteten Nutzen von Trainingsmaßnahmen bereit. Qualitative Verfahren sehen im Gegensatz zu den quantitativen Verfahren den Nutzen der Bildungsmaßnahme in der Zielerreichung, beispielsweise in Verhaltensänderungen wie die Erhöhung der Führungsqualität: • Seminarbeurteilungsbogen werden am Ende des Seminars von den Teilnehmern selbst ausgefüllt und vermitteln dem Verantwortlichen des Entwicklungscontrollings einen Eindruck über den Erfolg der Veranstaltung. Sie erhalten eine persönliche Beurteilung des Seminarteilnehmers bezüglich der Lerninhalte sowie ihrer Anwendbarkeit. • Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft beziehungsweise Personalcontroller vor und nach einer Bildungsmaßnahme können ein subjektives Bild des Nutzens einer Veranstaltung übermitteln. • Eingangs- und Ausgangstests, also Prüfung zu Beginn sowie im Anschluss an die Schulung, ermöglichen die Erfassung des Wissenszuwachses der Teilnehmer; sie beschränken sich auf die durch die Schulung vermittelten Inhalte. • Eine Seminarbeurteilung durch den Referenten fragt auf einem standardisierten Fragebogen die Lernerfolge der Teilnehmer aus dessen Sicht ab, auch um Gründe für eventuell verbleibende Schwächen aufdecken zu können. Dadurch kann ermittelt werden, ob für einen Mitarbeiter die richtige Maßnahme gewählt wurde. Der Vorteil der Befragung externer Experten liegt in der höheren Akzeptanz ihrer Urteile, da man ihnen mehr Beurteilungskompetenz beimisst. • Im Personalportfolio kann der Grad der Zielerreichung der Personalentwicklung daran abgelesen werden, inwieweit sich der Mitarbeiter seiner Soll-Position im Portfolio genähert hat. Aufgrund der Multidimensionalität von Lernerfolgskriterien empfiehlt sich eine Methodenkombination auf Basis eines konkreten Controllingdesigns. Erfolgreiches Abschließen der Weiterbildungsmaßnahme bedeutet noch nicht, das Gelernte auch am Arbeitsplatz anwenden zu können. Unter Lerntransfer wird daher die Fähigkeit verstanden, Kenntnisse, Erfahrungen und Verhaltensweisen 6 Personalveränderung612 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 612 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 613 in Situationen anzuwenden, die von der Lernsituation verschieden sind (vgl. Berthel/Becker 2010, 504). Im Hinblick auf das ergebnisorientierte Transfercontrolling können Nachgespräche mit dem Ziel geführt werden, was an neuem Wissen und Fertigkeiten vermittelt wurde, insbesondere nach einigen Monaten, wo dann die Teilnehmer über die tatsächliche Umsetzung des Gelernten berichten. Regelmäßige, standardisierte Beurteilungen der Seminarteilnehmer, aber auch der zur Verfügung stehenden Betriebsmittel geben darüber hinaus ein Abbild des Lerntransfers im Zeitablauf. Bewertung und Konsequenz Die Wichtigkeit des Erfolgscontrollings liegt in der Schaffung von Transparenz. Nur in den Fällen, in denen Unternehmen den Mehrwert von Maßnahmen beziffern können, ist es ihnen möglich, letztendlich auch die richtigen Entwicklungsmaßnahmen zu ergreifen. Für die Ermittlung dieses Wertes gibt es unterschiedliche Verfahren, wobei vor allem den quantitativen Verfahren dasselbe Problem zugrunde liegt: die Operationalisierung. So stellt sich die Frage, wie die Differenz der Leistung vor und nach der Maßnahme gebildet werden kann, oder wie die Anzahl der Jahre, die das Training Auswirkungen auf den Erfolg hat, ermittelt wird? Aufgrund dieser Handhabungsproblematik ist es für Unternehmen oft schwierig ein Erfolgscontrolling in ihrem Unternehmen zu etablieren. Qualitative Verfahren weisen diese Problematik nicht auf, da hier die Ermittlung eher über Gespräche und Meinungen erfolgt. Dies ist insofern von Vorteil, als dass das subjektive Empfinden der Beteiligten, was nicht in Euro ausgedrückt werden kann aber dennoch einen Mehrwert darstellt, mit berücksichtigt wird, aber es an einer „hard-fact“-Orientierung mangelt. An dieser Stelle wäre es für Unternehmen empfehlenswert, Komponenten aus beiden  Verfahren zu kombinieren, um festzustellen, ob sowohl weiche als auch harte Fakten dasselbe Vorzeichen in Bezug auf Entwicklungsmaßnahmen vorweisen. 6.4.3.6 Rechtliche Aspekte Relativ wenige Rechtsvorschriften bestehen für die Personalentwicklung. Allein die Berufsausbildung ist in einem separaten Berufsbildungsgesetz geregelt. Bei der Berufsausbildung überlagert der Ausbildungszweck den normalen Vertragszweck eines Dienstverhältnisses: Ausbildungsverhältnisse sind Arbeitsverhältnisse, auf die das Arbeitsrecht anzuwenden ist. Ein Anspruch auf Freistellung zu Bildungszwecken erwächst den Arbeitnehmern lediglich in einigen Bundesländern und aufgrund von Tarifverträgen. Diese Möglichkeit des Bildungsurlaubs wird jedoch in der Regel von Arbeitnehmern nur beschränkt in Anspruch genommen. Eine Besonderheit hinsichtlich der Schulung und Bildung von Betriebsratsmitgliedern besteht im Betriebsverfassungsgesetz: Gemäß § 37 VI BetrVG können Betriebsratsmitglieder für betriebsratsbezogene Schulungs- und Bildungsveranstaltungen eine Freistellung in erforderlichem Umfang verlangen; die Erforderlichkeit ist dabei – außer bei der Aneignung von Grundkenntnissen für die Betriebsratsarbeit für erstmals gewählte Betriebsratsmitglieder – durch einen konkreten betrieblichen Anlass zu belegen. Für andersartige Schulungs- und Bildungsveranstaltungen mit Bezug zur Betriebsratsarbeit besteht für Betriebsratsmitglieder gemäß § 37 VII Be- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 613 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 612 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 613 trVG während einer regelmäßigen Amtszeit (4 Jahre) ein Anspruch auf Freistellung für drei Wochen, bei erstmaliger Wahl vier Wochen. Im Falle einer Änderung des Tätigkeitsumfeldes eines Mitarbeiters hat der Arbeitgeber nach § 81 IV BetrVG gemeinsam mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen berufliche Fähigkeiten und Kenntnisse angepasst werden können. Weiter sind dem Mitarbeiter nach § 96 II BetrVG interne oder externe Berufsbildungsmaßnahmen in solch einem Fall zu ermöglichen. § 82 I BetrVG gewährt dem Mitarbeiter darüber hinaus das Recht, ein Gespräch über seine berufliche Entwicklung zu führen. So lautet der Gesetzestext: „Er ist berechtigt, zu Maßnahmen des Arbeitgebers, die ihn betreffen, Stellung zu nehmen sowie Vorschläge für die Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufs zu machen.“ Folglich hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Einwände bei geplanten Maßnahmen vom Arbeitgeber zu äußern. 6.4.3.7 Ergebnis Der gesamte Bereich der Personalentwicklung stellt einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor und somit auch zentralen Erfolgsfaktor von Unternehmen dar. Dabei beeinflussen die aktuellen Herausforderungen auch die Personalentwicklung sehr stark: Aufgrund der demografischen Veränderung werden viele ältere Mitarbeiter das Unternehmen fast gleichzeitig verlassen, wodurch wichtiges (Fach- und Erfahrungs-)Wissen aus dem Unternehmen entweicht. Hier sind funktionierende Wissensmanagementsysteme notwendig. Die zunehmende Globalisierung und damit verbundene Internationalisierung erfordert zum einen verstärkt auch die Schulung von Fach- und Führungskräften, die in andere Länder entsandt werden sollen. Zum anderen müssen im Hinblick auf Kostenaspekte (länderübergreifende) virtuelle Lerneinheiten aufgebaut werden. Dies trägt grundsätzlich auch dem Grundsatz der Nachhaltigkeit Rechnung, wenn durch eingeschränkte Reiseaktivitäten die Umwelt geschont wird. Zudem müssen Unternehmen auch den Wertewandel berücksichtigen: Dieser zeigt sich zum einen durch die unterschiedlichen Generationen, die zum Teil unterschiedliche Lernsysteme benötigen. Die „Digital Natives“ kann man gegebenenfalls besser mit Serious Games zum Lernen animieren als Mitarbeiter der Generation X oder Y. Ebenso sind die Erwartungshaltungen im Hinblick auf Fort- und Weiterbildung bei den einzelnen Generationen unterschiedlich zu bewerten. 6.4.4 Personalfreisetzung 6.4.4.1 Systematik Personal wird freigesetzt, wenn Stellenaufgaben wegfallen, wobei die Gründe unter anderem in einem Beschäftigungsrückgang wegen Absatzverlusten, in Rationalisierungs-„Erfolgen“ oder beim Mitarbeiter selbst liegen können, wenn dieser nicht (mehr) fähig beziehungsweise gewillt ist, seine Aufgabe zu erfüllen. Personalfreisetzung ist zunächst einmal nicht prinzipiell identisch mit Kündigung, sondern besagt nur, dass ein weiteres Verbleiben des Stelleninhabers auf seiner jetzigen Stelle auszuschließen ist. Ausgangsinformation für die Personalfreiset- 6 Personalveränderung614 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 614 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 615 zung ist der negative Personalnettobedarf als Differenz aus Personalbestand und -bedarf: Er bestimmt das Freisetzungsvolumen quantitativ (Zahl der Mitarbeiter) und qualitativ (betroffene Qualifikationsgruppe). Der Ablauf einer Personalfreisetzung lässt sich ausgehend von einem vorgegebenen Freisetzungsvolumen in vier Schritte gliedern: – Wahl der Freisetzungsform, – Selektion der freizusetzenden Personen, – Durchführung der Freisetzung (Abbildung 6.40) und – Kontrolle der Personalfreisetzung und ihrer Planung. Eine wichtige Differenzierung ergibt sich aus dem zu realisierenden Volumen der Freisetzung im Sinne der Unterscheidung zwischen einer einzelfallbezogenen Personalfreisetzung und einer gruppenbezogenen („kollektiven“) Freisetzung. 6.4.4.2 Personalfreisetzungsmaßnahmen Personalfreisetzung kann einzelfall- oder gruppenbezogen realisiert werden. Einzelfallbezogene Personalfreisetzung Gründe für eine einzelfallbezogene Freisetzung können organisatorische und „betriebsbedingte“ Veränderungen sein, aber auch sich wandelnde Umweltbedingungen, technologischer Fortschritt und persönliche Lebenskrisen. Bei einer einzelfallbezogenen Personalfreisetzung geht es konkret um einen oder mehrere Mitarbeiter, dessen oder deren Verbleiben auf dem gegenwärtig besetzten Arbeitsplatz problematisch ist. Diese Faktoren schlagen sich nieder in einer als nicht schließbar angesehenen Lücke zwischen Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters und Anforderungsprofil der Aufgabe. Für die zu wählende Maßnahme mit ausschlaggebend ist die auslösende Ursache: • Der betriebsbedingten Personalfreisetzung liegt keine Verringerung des Leistungspotenzials des Mitarbeiters zugrunde. Vielmehr führten Änderungen in der Personalbedarfsstruktur dazu, dass der betreffende Mitarbeiter nicht mehr den Anforderungen gerecht wird. • Bei einer personenbedingten Freisetzung liegt der Freisetzungsgrund im Mitarbeiter beziehungsweise in seinen Fähigkeiten zur Erbringung der Arbeitsleistung. Der Mitarbeiter ist also trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht mehr in der Lage, die an ihn gestellten Aufgaben zu erfüllen. • Eine verhaltensbedingte Personalfreisetzung ist dann gegeben, wenn das Verhalten des Mitarbeiters eine Weiterbeschäftigung im Unternehmen auszuschließen droht oder bereits unabänderlich ausschließt. Im Gegensatz zu der personen- oder verhaltensbedingten Kündigung steht der zu kündigende Arbeitnehmer bei der betriebsbedingten Kündigung nicht vorher fest; es bedarf erst einer personellen Konkretisierung. Durchsetzung und Durchführung der Personalfreisetzung auf der operativen Ebene impliziert die frühzeitige Information der Arbeitnehmervertretung, betrifft aber primär den freizusetzenden Arbeitnehmer, speziell wenn es sich um Freisetzungen in Form von Entlassungen handelt. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 615 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 614 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 615 Abgangsinterview Kommt es tatsächlich zu einer Freisetzung in Form einer Entlassung oder kündigt der Mitarbeiter von sich aus, so sind Personalverwaltungsmaßnahmen zu ergreifen: Zu diesem Abgangsinterview (Exit Interview) gehört unter anderem die Erstellung eines Arbeitszeugnisses. Vorrangig aus Sicht des informationsorientierten Personalmanagements ist aber das Bestreben, Informationen vom ausscheidenden Mitarbeiter zu erhalten. Dazu dient das Ab- Entscheidungsphase - intellektuelle Entscheidung zur Veränderung - treibende Kräfte - neue Ziele und Visionen - Einbindung Betriebsrat fakultativ - Beschlüsse Vorbereitungsphase - Information des Wirtschaftsausschusses - Verhandlungen mit dem Betriebsrat - Sozialplanverhandlungen - Auswahlprozedere - Identifikation der Betroffenen - Trennungsbegründung - Gesprächsinhalte - Argumente und Einwände - Abstimmung Personalbetreuung/ Betriebsrat - Organisation der Gespräche Gesprächsphase - Umsetzung der im Interessenausgleich und Sozialplan vereinbarten Maßnahmen - Part des Vorgesetzten - Beteiligung der Personalprofis - Kündigungsgespräch - Wer führt wann, wo, wie lange das Gespräch? - Inhalte und Angebote - Krisenintervention Nachsorgephase - Betreuung der Betroffenen - Folgetermine - Verhandlungen - Anwaltliche Klärung - weitere Vorgehensweise - Deeskalationsbemühungen Neuausrichtungsphase - Betreuung der Gekündigten - persönliches Coaching - Gruppenberatung - Einrichtung eines Career-Centers - Betreuung der Verbleibenden - Neuausrichtung der Inhalte/Aufgaben - Evaluation der Prozesse - Controlling und Support - interne und externe Beratung Abbildung 6.40 : Phasen des Trennungsprozesses (nach Andrzejewski 2008, 97–98) 6 Personalveränderung616 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 616 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 617 gangsinterview, mit dem mehrere Absichten verfolgt werden, etwa (vgl. Olfert 2010, 453) – die Ermittlung der tatsächlichen Kündigungsgründe, – das Erkennen von betrieblichen Schwachstellen, die zu Kündigungen führen, – der Versuch des Abbaus von Aversionen gegenüber dem Unternehmen sowie – die Danksagung und die Verabschiedung des Mitarbeiters. Geht die Initiative zur Kündigung vom betreffenden Mitarbeiter aus, so bietet das Abgangsinterview eine gute Gelegenheit, den Mitarbeiter möglicherweise zu einer Rücknahme der Kündigung zu bewegen. Die besondere Situation des Ausscheidens eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen birgt allerdings die Gefahr einer Informationsverfälschung: Kündigt der Mitarbeiter, so kann er versuchen, sich durch „harmlose“ Antworten einer unbequemen und langwierigen (Nach-)Frageprozedur zu entziehen; kündigt dagegen der Arbeitgeber, so können die Antworten ein „Rache-Element“ enthalten. Diese Probleme dürften mit ein Grund für den geringen Stellenwert von Abgangsinterviews in der betrieblichen Praxis sein. Zur Reduktion dieser Schwierigkeiten trägt allerdings eine prozedurale Standardisierung der Interviews bei: Sie stellt die Vollständigkeit der behandelten Fragen sicher und verhindert, dass der Mitarbeiter nur selektiv zu von ihm als wichtig wahrgenommenen Themen Stellung nimmt. Dazu gehört auch die Vereinheitlichung der Frageformulierung. Ein nahezu klassisches Instrument hierfür sind Imagekarten (vgl. Hilb 1977, 308): Der ausscheidende Mitarbeiter erhält einen Stapel von Karten mit Imagefaktoren und soll diese einordnen, ob diese – in der Firma verwirklicht, – zum Teil verwirklicht oder – noch nicht verwirklicht sind. Die so gewonnene Charakterisierung des Unternehmens wird mit dem ausscheidenden Mitarbeiter kurz durchgesprochen. Beispiele für Imagefaktoren sind – guter Eindruck des Unternehmens in der Öffentlichkeit, – angenehme Arbeitsplatzgestaltung, – gutes Verhältnis zu den Kollegen und zur Führungskraft, – gutes Betriebsklima, – gute Sozialleistungen, – gute Aufstiegschancen sowie – sicherer Arbeitsplatz. Dennoch bleiben Bedenken bezüglich der Validität solcher Informationen. Joseph Zarandona und Michael Camuso (1985) stellten in einer Studie über die Erhebung von Austrittsgründen fest, dass sich das Schwergewicht der Begründung im Zeitablauf deutlich verschiebt: Unmittelbar nach dem Ausscheiden geben Mitarbeiter zu 38 % monetäre Gründe an, nur zu 4 % dagegen die Führungssituation. 18 Monate später antworten die gleichen Mitarbeiter auf die gleiche Frage zu 24 % mit Unzufriedenheit über die Führungssituation und nur noch zu 12 % mit monetären Unzulänglichkeiten. Joseph Zarandona und Michael Camuso fordern daher für das Abgangsinterview den Einsatz standardisierter Interviewformen, die anonyme Durchführung der Interviews durch externe Berater und die spätere Wiederho- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 617 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 616 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 617 lung des Interviews (Diagnosefunktion); ferner soll betont werden, dass die Informationen in einer konstruktiven, nicht benachteiligenden Art eingesetzt und in eine Diskussion mit der Führungskraft des ausscheidenden Mitarbeiters münden (Therapiefunktion). Outplacement Das Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen galt bis in die 80er Jahre in der deutschen Personalmanagementlehre allenfalls unter arbeitsrechtlichen und finanziellen Aspekten als problematisch (vgl. Heymann 1984, 308). In den USA wurden dagegen seit Ende der 60er Jahre unter dem Begriff „ Outplacement-Counseling“ weiterführende Aspekte der Trennung von Mitarbeitern von Unternehmen analysiert (vgl. Cuddihy 1974; Stybel/Cooper/Peabody 1982). Outplacement beinhaltet die aktive Unterstützung eines ausscheidenden Mitarbeiters durch das Unternehmen und reicht von psychologischen Schulungsmaßnahmen bis hin zur Unterstützung des Bewerbungsvorganges des Mitarbeiters. Vergleichbar mit der Idee des Coaching übernimmt das Unternehmen hier eine Betreuungsfunktion, die dem scheidenden Mitarbeiter eine einvernehmliche und sozial vertretbare Trennung möglich macht. Ein gezieltes Outplacement soll individuelle und unternehmensbezogene Probleme einer Personalfreisetzung verringern (vgl. Mayrhofer 1987, 151–152), also – die materiellen Lebensbedingungen durch Ausnutzung der rechtlichen Rahmenbedingungen und der unternehmensspezifischen Möglichkeiten absichern, – bei der Bewältigung psychisch-sozialer Spannungen beim Betroffenen helfen, um seinen phasenspezifisch unterschiedlichen Problemdruck beim Stellenwechsel zu reduzieren, – die berufliche Weiterentwicklung durch Trainingsveranstaltungen fördern und – die Arbeitsplatzsuche noch in der ungekündigten Stellung durch systematische Karriereplanung fördern. Dem Unternehmen bietet das Outplacement die Möglichkeit zu einer einvernehmlichen Trennung ohne Rechtsstreit. Durch die mit Outplacement verbundene Informationsverbesserung erfolgt gleichzeitig eine Schwachstellenanalyse im Hinblick auf Positionsneubesetzungen. Outplacement als Bemühung um den ausscheidenden Mitarbeiter soll zudem in der externen Umwelt als Zeichen für die soziale Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiert, den relevanten Interessengruppen (Stakeholdern) sollen keine Signale bestehender Probleme gegeben werden. Für den Arbeitsmarkt ist Outplacement ein Beleg für die Gegenseitigkeit von Loyalität im betreffenden Unternehmen. Unternehmensintern werden durch den Outplacement-Prozess die Gefahr von Unruhe in der informellen Organisation und im individuellen Sicherheitsgefühl gemindert und Motivationssignale gesendet. Hier spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle: Wie die „Rites de Passage“ beim Eintritt neuer Mitarbeiter zur zielgerichteten Sozialisation dieser neuen Organisationsmitglieder führen, laufen beim Austritt von Mitarbeitern bei Outplacement-Prozessen Desozialisationsvorgänge ab. In welcher Weise sie ablaufen, wird von der Unternehmenskultur geprägt; diese besitzt als implizites Bewusstsein 6 Personalveränderung618 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 618 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 619 die Verhaltensmaximen über erfolgreiches, das heißt für beide Seiten akzeptables Ausscheiden von Mitarbeitern. Auch das Outplacement erfordert eine gründliche Planung. Dazu gehört zunächst die Überzeugung des Top-Managements von der Notwendigkeit des Einsatzes dieses Instrumentes. Anschließend werden in der Personalabteilung Outplacement-Fähigkeiten entwickelt oder externe Berater akquiriert. Ihre Arbeit beginnt, wenn das Unternehmen den Betroffenen die Nachricht einer Trennung und das Angebot eines Outplacements übermittelt hat. Sie leisten psychologische Beratung und bereiten den Betroffenen auf eine neue Arbeit vor, indem sie ihn während der Suche eines neuen Arbeitgebers und während der Bewerbungsphase unterstützen: Erfahrungen zeigen nämlich, dass das Netzwerk bestehender persönlicher Kontakte des Mitarbeiters häufig nicht tragfähig genug ist, um schnell eine neue Beschäftigung zu finden (vgl. Kern 1998, 13). Schließlich wird der Betroffene aus dem Unternehmen zurückgezogen. Der gesamte Prozess unterliegt der rückgekoppelten Kontrolle. Empirie Insbesondere aufgrund der organisationsstrukturellen Anpassungsproblematik, der die deutschen Unternehmen seit Mitte der 80er Jahre gegenüberstehen, ist festzustellen, dass der Personalkostenabbau durch Kündigungen in den letzten Jahren erheblich zugenommen hat. Eine Studie aus dem Jahr 2010 hat das Trennungsverhalten deutscher Unternehmen während der Krisenjahre 2007 bis 2009 näher analysiert (vgl. Alewell/Hauff 2010): • Von den 431 Teilnehmern haben über 90 % Abfindungen gezahlt. • 70 % boten ihren Mitarbeitern eine temporäre Freistellung an, um Mitarbeitern die Arbeitssuche zu erleichtern. • Fast die Hälfte der Unternehmen hat Bewerbungstrainings angeboten und ebenso viele haben betroffene Mitarbeiter an befreundete Unternehmen vermittelt. Die Studie legt auch Motive für den Einsatz von Outplacement-Maßnahmen offen: Die höchste Zustimmung erfolgt für das Motiv der sozialen Verantwortung gegenüber den betroffenen Personen. Weiterhin spielen Motive eine Rolle, die sich nicht auf die betroffenen, sondern vielmehr auf die zurückbleibenden Mitarbeiter ( Motivation, Loyalität) beziehen. Weiterhin werden Kostengründe und die Vermeidung von Konflikten genannt. Schließlich sind auch die Vermeidung einer negativen PR sowie die Aufrechterhaltung und Stärkung der Arbeitgebermarke wichtig. Insbesondere was das als am wichtigsten eingestufte Motiv betrifft, muss man die Ergebnisse auch im Hinblick auf sozial-erwünschtes Antwortverhalten hinterfragen. Gruppenbezogene Personalfreisetzung Neben der einzelfallbezogenen Freisetzung lässt sich die gruppenbezogene Form unterscheiden. Bei gruppenbezogener Personalfreisetzung steht nicht mehr der konkrete Einzelfall als Auslöser im Mittelpunkt; aufgrund der größeren Zahl (zukünftig) betroffener Mitarbeiter sind deshalb generelle Überlegungen zu Freisetzungsformen und zur Freisetzungsabwicklung nötig. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 619 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 618 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 619 Bei der Personalfreisetzung geben zwei Betrachtungsdimensionen Auskunft über die möglichen Freisetzungsformen: • Zum einen kann Personalfreisetzung mit oder ohne Bestandsreduktion erfolgen. Personalfreisetzung mit Bestandsreduktion ist die Entlassung von Mitarbeitern (gegebenenfalls über Aufhebungsverträge) oder die Anwendung eines der zahlreichen Modelle zur Vorruhestandsregelung. Ohne Bestandsreduktion lässt sich eine Personalfreisetzung realisieren über zeitliche Anpassung (Kurzarbeit), intensitätsmäßige Anpassung oder Abbau von Überstunden. • Zum anderen kann die Freisetzungsaktion zeitlich vor oder nach dem Eintreten des Freisetzungszwangs eingeleitet werden. Bei einer reaktiven Freisetzung werden die Maßnahmen erst nach dem Auftreten eines aktuellen Anlasses ergriffen. Dagegen leitet ein antizipatives Personalfreisetzungsmanagement bereits vor dem Entstehen von Personalüberhängen gegenläufige Maßnahmen ein. Als konkrete Maßnahmen stehen – Förderung der Fluktuation, – vorzeitige Pensionierungen, – Nichtverlängerung zeitlich befristeter Arbeitsverträge, – selektive Kündigungen im Vorfeld einer Beschäftigungskrise, – Kurzarbeit und – Aufhebungsvertrag zur Auswahl. Aus den im Einzelfall zur Verfügung stehenden Alternativen wird nun diejenige gewählt, die nicht nur praktisch durchsetzbar ist, sondern auch eine, die möglichst frühzeitig und möglichst ohne arbeitgeberseitige Kündigungen zu realisieren ist. Kurzarbeit Eine spezielle Form der Personalfreisetzung, die nur bei temporärem Personalüberhang zum Zuge kommt, ist die Kurzarbeit: Sie stellt eine vorübergehende Verkürzung der „betriebsüblichen“ normalen Arbeitszeit dar und ist in der Regel auf wirtschaftliche Ursachen zurückzuführen wie beispielsweise auf einen Mangel an Aufträgen oder Rohstoffen. Kurzarbeit muss der Bundesagentur für Arbeit gemeldet werden und unterliegt strengen gesetzlichen Bestimmungen (§§ 169–182 SGB III). Kurzarbeit lässt sich in unterschiedliche Typen klassifizieren (vgl. Brenke/Rinne/ Zimmermann 2010, 4): • Die konjunkturelle Kurzarbeit (§ 170 SGB III) kommt dann zum Einsatz, wenn es aufgrund einer allgemeinen Wirtschaftsflaute zu Arbeitsausfällen kommt. Es handelt sich dabei um eine Leistung der Arbeitslosenversicherung. • Das Saisonkurzarbeitergeld (§ 175 SGB III) besteht seit 2006 und hat das frühere „Schlechtwettergeld“ und die „Winterbauförderung“ abgelöst. Es dient der Vermeidung von Entlassungen bei witterungsbedingten Arbeitsausfällen. • Das Transferkurzarbeitergeld (§ 216b SGB III) wird in Fällen einer betrieblichen Restrukturierung angewandt, in denen der Arbeitsausfall auch dauerhaft sein kann. Dadurch sollen Entlassungen vermieden und Vermittlungschancen erhöht werden. In der Regel werden die Betroffenen in einer Transfergesellschaft zusammengefasst. Allen drei Typen ist gemein, dass sie als Flexibilisierungsinstrument kurzfristig Personalüberhänge auffangen können. 6 Personalveränderung620 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 620 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 621 Wenn die rechtliche Prüfung der Bundesagentur für Arbeit hinsichtlich der Rechtmäßigkeit der Kurzarbeit erfolgreich war, übernimmt sie die Zahlung des Kurzarbeitergelds (KuG) an die Arbeitnehmer mit der Absicht, – den Betrieben die eingearbeiteten Arbeitnehmer, – den Arbeitnehmern die Arbeitsplätze zu erhalten sowie – den Arbeitnehmern einen Teil des durch die Kurzarbeit bedingten Lohnausfalls zu ersetzen. Dass aus volkswirtschaftlichen Gründen Kurzarbeit der Massenentlassung vorzuziehen ist, wurde nach dem Finanzcrash 2008 deutlich, als die Bundesregierung die Anreize für Unternehmen in Richtung Kurzarbeit steigerte, indem sie bei Anmeldung von Kurzarbeit während des Jahres 2009 die Bezugszeit von Kurzarbeitergeld von ursprünglich sechs Monaten auf 24 Monate verlängerte. In diesem Jahr waren in Deutschland im Monat Dezember insgesamt 809.680 Arbeitnehmer von Kurzarbeit betroffen, was ca. 3 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten betrifft (vgl. Brenke/Rinne/Zimmermann 2010, 8). Als grobe Richtlinie kann angenommen werden, dass bei verheirateten Arbeitnehmern mit Kindern in etwa 67 % des Differenzbetrags zwischen dem durch Kurzarbeit reduzierten Einkommen und dem regelmäßigen bisherigen Einkommen übernommen werden. Bei ledigen Arbeitnehmern sind es in etwa 60 % dieses Unterschieds. Da die Bundesagentur für Arbeit in größerem Ausmaß einspringt, bedeutet der Einsatz von Kurzarbeit letztlich eine Verlagerung des Problems vom Unternehmen weg auf die Allgemeinheit. Dies ändert aber nichts daran, dass im Endergebnis Kurzarbeit für die Allgemeinheit billiger ist als Arbeitslosigkeit. Frühzeitige Pensionierung Die Breite des Instrumentariums der frühzeitigen Pensionierung hat sich in den letzten Jahren ausgeweitet. Sie reicht von persönlichen (arbeitnehmerseitigen) Entscheidungen zu tarifvertraglichen und gesetzlichen Regelungen. Diese setzen jedoch dem Gestaltungsspielraum für Arbeitgeber und Arbeitnehmer, wegen der hohen individuellen, aber auch gesellschaftlichen Bedeutung des Übertrittes vom Arbeitsleben in den Ruhestand, feste Grenzen. Für den betroffenen Arbeitnehmer wird ein neuer Lebensabschnitt mit den damit verbundenen sozialen und psychischen Belastungen eingeläutet: Unternehmen, Staat und Sozialversicherungsträger werden in der Regel finanziell in Anspruch genommen. Gerade in Zeiten überlasteter Arbeitsmärkte entwickeln allerdings Gesetzgeber und Tarifvertragsparteien, wegen des erwarteten Entlastungseffektes, eine Reihe neuer Vorschläge. Stichworte dazu sind beispielsweise flexible Altersgrenze, Vorruhestand sowie gleitender Übergang in den Ruhestand. Aufhebungsvertrag Bei (Dienst-)Aufhebungsverträgen verständigen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer darüber, in gegenseitigem Einvernehmen den Arbeitsvertrag zu einem vereinbarten Zeitpunkt zu lösen. Bei „offenen“ Aufhebungsverträgen hat jeder Arbeitnehmer die Möglichkeit, sein Arbeitsverhältnis aufzulösen; bei „zustimmungsbedürftigen“ Verträgen ist die Arbeitsvertragslösung von der Zustimmung des Arbeitgebers abhängig. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 621 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 620 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 621 Aufhebungsverträge haben den Vorteil der guten Planbarkeit (vgl. RKW 1990, 236): • Sie können gezielt auf bestimmte Arbeitnehmergruppen beschränkt werden, wodurch sich gezielte Veränderungen realisieren lassen. • Sie sind zeitlich limitierbar. • Personalfreisetzung über Aufhebungsverträge ist nicht an gesetzliche Fristen gebunden und nicht anzeigepflichtig. • Aufhebungsverträge lassen sich günstiger realisieren als Massenentlassungen. Die Höhe der Abfindung setzt sich aus pauschalisierten Bestandteilen und nach Lebensalter oder Betriebszugehörigkeit gestaffelten Zahlungen zusammen. Mögliche Nachteile für die Arbeitnehmer können allerdings im Hinblick auf das Arbeitslosengeld (§§ 117, 119 AFG) entstehen und sind deshalb in der Abfindungshöhe zu berücksichtigen. Welche Freisetzungsmaßnahme das Unternehmen letztendlich umsetzt, hängt von dem Ziel des Unternehmens ab: Möchte es möglichst geringe Kosten, eine schnelle Wirksamkeit oder ist eine gute Passung zur Unternehmenskultur relevant? Eine mögliche Bewertungsmatrix für unterschiedliche Maßnahmen zeigt Übersicht 6.70. Ziele Aufhebungsvertrag Vorruhestand Transfergesellschaft Turboprämie Kosten o - + + Erfolgsquote o + + + schnelle Wirksamkeit + + + + Wahrscheinlichkeit der Zustimmung des Betriebsrates + + + + passt zur Unternehmenskultur o + + administrativer Aufwand + o + - Öffentlichkeitsarbeit o + + o Solidarisierung durch Verbleibende o + + o Instrumentarium intern bekannt + + o o Übersicht 6.70 : Bewertungsmatrix für unterschiedliche Freisetzungsarten (nach Andrzejewski 2008, 125) Durch die Zuhilfenahme einer solchen Matrix, können Unternehmen schnell und einfach überblicken, welche Vor- und Nachteile die einzelnen Freisetzungsarten haben und danach ihre präferierte Maßnahme ergreifen. Was jedoch bedacht werden muss, und im Rahmen der Kosten der Freisetzung meistens unberücksichtigt bleibt, ist die Tatsache, dass häufig nur die Spitze des Eisberges, die direkt messbaren Kosten, wie Sozialplan oder Abfindung, wahrgenommen werden. Es existiert aber eine Vielzahl von Kostenarten, die verdeckt entstehen und folglich nicht im Trennungsprozess berücksichtigt werden. Diese beziehen sich vor allem auf die 6 Personalveränderung622 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 622 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 623 verbliebenen Mitarbeiter im Unternehmen. Je nach Gegebenheiten und Umständen der Freisetzung können diese an einem Motivationsverlust leiden, was sich unter anderem auf ihre Fehlzeiten, Loyalität, Leistungsbereitschaft und Verbleibabsicht im Unternehmen auswirkt. 6.4.4.3 eFreisetzung Der Begriff eFreisetzung hat mit dem Film „Up in the Air“, bei dem Georg Clooney in der Rolle eines externen Freisetzers zu Unternehmen geschickt wird, die nicht den Mut haben, ihre Angestellten selbst zu entlassen, eine gewisse Bedeutung erfahren. Eine Kollegin schlägt zur Kostensenkung vor, Kündigungsgespräche nicht mehr vor Ort, sondern per Videokonferenz zu führen. Obwohl dies auf den ersten Blick völlig abwegig erscheint, finden sich doch inzwischen erste Überlegungen dazu, wie auch „schlechte Nachrichten“ über elektronische Medien kommuniziert werden, um sich selbst gegenüber den „Opfern“ zu distanzieren. So finden sich in den USA Beispiele, bei denen Mitarbeitern via eMail ihre Entlassung angekündigt wurde – wenngleich in der eMail auch zu einem gemeinsamen Termin mit den Firmeninhabern geladen wurde (vgl. Timmerman/Harrison 2005, 380). Aufgrund der derzeitigen rechtlichen Lage in Deutschland, entspricht dies jedoch der Zukunftsmusik. Nach § 623 BGB gilt: „Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen durch Kündigung oder Auflösungsvertrag bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform; die elektronische Form ist ausgeschlossen.“ Aus diesem explizitem Wortlaut des Gesetzes kann geschlossen werden, dass Kündigungen per eMail, SMS oder ähnlichem nicht rechtskräftig sind. Zunehmende Bedeutung gewinnt in diesem Zusammenhang sicherlich auch eine professionell gestaltete Trennung: Denn durch Social Media werden (unfaire) Verhaltensweisen von Unternehmen gegenüber ihren Arbeitnehmern sehr schnell in die Öffentlichkeit transportiert, wenn sich ehemalige Mitarbeiter darüber in Netzwerken auslassen. Spannend bleibt für die Zukunft, wie sich solche Felder im Hinblick auf den Einsatz von Medien jeglicher Art weiterentwickeln werden. Sofern Unternehmen und die Gesellschaft immer stärker durch Digital Natives geprägt werden, sind vielleicht neue Wege der Mitarbeiterfreisetzung denkbar. 6.4.4.4 Internationale Personalfreisetzung Im Rahmen der internationalen Personalfreisetzung sind vor allem die rechtlichen Gegebenheiten der spezifischen Länder zu berücksichtigen, die bislang sehr unterschiedlich ausfallen – trotz zahlreicher Harmonisierungsbestrebungen. So haben Arbeitnehmer in Deutschland einen wesentlich stärkeren Kündigungsschutz als in den meisten Ländern. Empirie Dass die rechtlichen Gegebenheiten zwischen unterschiedlichen Ländern stark konvergieren können, zeigt eine rechtsvergleichende Analyse von Massenentlassungen in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und USA (Schweizer/ Koscher/Stutz 2010). Es fängt schon damit an, dass der Begriff „Massenentlassungen“ unterschiedlich definiert wird. In Deutschland spricht man von Massenentlassungen, wenn beispielsweise innerhalb von 30 Tagen mehr als 10 % der Belegschaft 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 623 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 622 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 623 (bei Unternehmen zwischen 60–499 Arbeitnehmer) entlassen wird, in USA hingegen, wenn innerhalb von 30 Tagen mindestens ein Drittel der Arbeitnehmerschaft gekündigt wird. Neben diesem definitorischen Unterschied, existieren eine Fülle weiterer Unterschiede, wie die Übersicht 6.71 zeigt. Land Informationspflichten Fristen Auswahlkriterien bei Massenentlassung Deutschland Information und Beratung mit der Gewerkschaft; Information des jeweiligen lokalen Arbeitsamts Je nach Anzahl der geplanten Entlassungen, zwischen 30 und 60 Tagen Das Recht schreibt eine Einbeziehung der Betriebszugehörigkeitsdauer, des Alters, der Unterhaltspflichten und einer möglichen Behinderung vor. Frankreich Information und Beratung mit den Personalbeauftragten oder der Gewerkschaft; Information der jeweiligen Behörde des Départements Je nachdem, ob es sich um eine kleine/ große Entlassung handelt, sind ein/zwei Sitzungen mit entsprechenden Gremien abzuhalten, danach darf Arbeitnehmer gekündigt werden. Das Recht schreibt eine Einbeziehung der Familienumstände, des Alters, der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, einer möglichen Behinderung und der professio nel len Qualifikation vor. Großbritannien Information und Beratung mit einer anerkannten Gewerkschaft oder anderen gewählten Personalvertretern; Information des „Department of Trade and Industry“ Bei weniger als 100 Entlassungen müssen mindestens 30 Tage vorher Beratungen mit den Arbeitnehmervertretern erfolgen; bei mehr als 100 Entlassungen 90 Tage vorher. Keine speziellen rechtlichen Regelungen vorgesehen, bis auf Verbot einer Diskriminierung; häufig angewandte Mischung aus Unternehmenszugehörigkeit und Leistung im Unternehmen USA Information der betroffenen Arbeitnehmer oder der Gewerkschaft (falls existent); Information von staatlichen und lokalen Behörden Gegenüber Behörden: 60 Tage; gegenüber Mitarbeitern gibt es keine Fristen. Je nach Betriebsvereinbarung oder Unternehmenshandbuch; normalerweise basierend auf Dauer der Unternehmenszugehörigkeit Übersicht 6.71 : Vergleich von Massenentlassungsregelungen in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA (Schweizer/Koscher/Stutz 2010, 417, 419–420, 422) Wie die Übersicht 6.71 zeigt, gibt es in den USA größere Vertragsfreiheiten, was jedoch nicht bedeutet, dass dort der Schutz vor Massenentlassungen geringer ist; Aufgrund der unterschiedlichen Rechtsordnungen ist das Procedere zwar unterschiedlich, aber letztendlich kann jeder Arbeitgeber ohne weiteres seinen Personalbestand an das von ihm gewünschte Soll anpassen. Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen spielen aber auch andere situative Umfeldbedingungen eine Rolle, wenn es beispielsweise um die Wahl der Freisetzungsmaßnahme geht. Eine Studie hat für die Länder Großbritannien, Norwe- 6 Personalveränderung624 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 624 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 625 gen, Japan und Deutschland das wahrscheinliche Freisetzungsverhalten näher analysiert (vgl. Weller/Kabst 2009). Dabei wurden als abhängige Variablen weiche (Einstellungsstopp, Umsetzung, Frühverrentung, Aufhebungsvertrag, Outplacement) und harte (betriebsbedingte Kündigung) Freisetzungsvarianten betrachtet. Unabhängige Variablen waren zum Beispiel wirtschaftliche Lage, Unternehmensgröße, Gewerkschaftseinfluss oder das Land. Folgende länderspezifische Ergebnisse wurden gefunden (Weller/Kobst 2009, 240): • Die Wahrscheinlichkeit, dass eine betriebsbedingte Kündigung ausgesprochen wird, ist in britischen Unternehmen größer und in japanischen Unternehmen kleiner als in Deutschland. • Mögliche Wahrscheinlichkeiten für die Freisetzungsreaktionen sind für die europäischen Länder die betriebsbedingte Kündigung, für Japan der Einstellungstopp. Annahmegemäß ist die Wahrscheinlichkeit für rigorose Freisetzungsmaßnahmen in den angloamerikanischen Ländern tendenziell höher als in Norwegen oder Japan. 6.4.4.5 Freisetzungscontrolling Das Controlling der Personalfreisetzung bezieht sich nicht nur prozedural auf den („erfolgreichen“) Ablauf der Freisetzung, sondern umfasst durch Analyse der Freisetzungsgründe weitergehend eine Beurteilung anderer unternehmensinterner und -externer Aspekte. Die Datenbasis besteht in diesem Fall aus den (internen) Entscheidungsgrundlagen für die Freisetzung sowie aus Angaben des freigesetzten Mitarbeiters (z. B. Abgangsinterview). Diese Datenbasis bietet bei systematischer Erstellung eine Übersicht über unternehmens- oder bereichsspezifische Freisetzungsgründe als Anknüpfungspunkte für entsprechende Maßnahmen des betrieblichen Personalmanagements. Eine solche Informationsbasis hilft bei der Analyse von Veränderungen im Zeitablauf und bei der Lokalisation von Schwachstellen eines betrieblichen Personalmanagements in allen funktionalen Bereichen, beginnend bei der Bedarfsanalyse über Beschaffung (einschließlich Auswahl!), Entwicklung (einschließlich mitarbeiterspezifischer Förderung und Betreuung) und Freisetzungsrealisation, bis hin zur übergreifenden Evaluierung von Betriebsklima und Unternehmenskultur. 6.4.4.6 Rechtliche Aspekte Kündigungen als Spezialfall der Freisetzung bringen für den betroffenen Arbeitnehmer im Regelfall einschneidende Veränderungen seiner Lebensumstände mit sich. Daher hat der Gesetzgeber mit dem Kündigungsschutzgesetz ein Regelwerk geschaffen, um soziale Härten zu vermeiden und ungerechtfertigte Kündigungen zu verhindern. Grundsätzlich sind Entlassungen von Arbeitnehmern, die mindestens sechs Monate im selben Unternehmen beschäftigt waren, nur möglich, wenn die Gründe in der Person beziehungsweise im Verhalten des Arbeitnehmers liegen oder dringende betriebliche Erfordernisse einer Weiterbeschäftigung entgegenstehen (§ 1 KSchG; Ascheid/Preis/Schmidt 2012, § 1 RZ 1-274). 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 625 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 624 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 625 Kann durch (geringfügige) Änderung der Aufgabeninhalte im Rahmen des bestehenden Arbeitsvertrages eine Stimmigkeit zwischen Anforderungsprofil und Fähigkeitsprofil hergestellt werden, so führt dies zu keinen weiteren rechtlichen Implikationen. Hier ist allenfalls die betriebliche Personalentwicklung angesprochen. Weichen Fähigkeitsprofil und Anforderungsprofil so stark voneinander ab, dass auf der bestehenden Stelle eine Weiterbeschäftigung nicht mehr möglich ist (personenbedingte Freisetzung), ist zu prüfen, ob eine Weiterbeschäftigung des Mitarbeiters auf einer anderen Stelle im Unternehmen möglich ist (Abbildung 6.41). In diesem Fall kommt es zu einer Änderungskündigung (§ 2 KSchG). Falls eine Änderungskündigung vom Mitarbeiter nicht akzeptiert wird beziehungsweise nicht möglich ist, kommt es zu einer ordentlichen Kündigung. Bei einer verhaltensbedingten Freisetzung (Abbildung 6.42) kann der Arbeitgeber zunächst prüfen, ob ein Verbleiben im Betrieb bei verändertem Verhalten des Arbeitnehmers möglich wäre. Ist dies der Fall, erfolgt eine Abmahnung, im Wiederholungsfall gegebenenfalls eine ordentliche Kündigung. Ist ein Verbleiben im Betrieb nicht möglich, da eine derartig gravierende Störung des Arbeitsverhältnisses vorliegt, ist eine außerordentliche Kündigung nach § 626 BGB „aus wichtigem Grund“ auszusprechen. Sie kann fristlos oder unter Berücksichtigung einer Auslauffrist erfolgen. personenbedingte Freisetzung Kündigungsgrund in der Person des Arbeitnehmers begründet? personenbedingte Kündigung ja nein keine personenbedingte Kündigung Beeinträchtigung des wirtschaftlichen Interesses des Arbeitgebers? ja nein negative Zukunftsprognose Können mildere Mittel angewendet werden? Interessenabwägung hinsichtlich sozialer Kritierien ja neinja nein Änderungskündigung keine Kündigung ja nein Abbildung 6.41 : Personenbezogene Freisetzung 6 Personalveränderung626 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 626 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 627 Eine betriebsbedingte Freisetzung liegt dann vor, wenn dringende betriebliche Erfordernisse einer Weiterbeschäftigung eines Mitarbeiters entgegenstehen (Abbildung 6.43). Gründe für eine betriebsbedingte Freisetzung können Auftragseinbrüche, Umsatzeinbußen oder Umstrukturierungen sein. In allen Fällen einer einzelfallbezogenen Freisetzung, die auf eine Umsetzung oder eine Änderungskündigung hinauslaufen, ist eine Anhörung des Betriebsrats nach § 102 BetrVG erforderlich. Über seine Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (§ 99 BetrVG) hinausgehend sind ihm die ausschlaggebenden Gründe mitzuteilen. Ohne Anhörung des Betriebsrats ausgesprochene Kündigungen sind unwirksam (§ 102 I BetrVG). Der Betriebsrat kann einer ordentlichen Kündigung widersprechen, wenn soziale Gesichtspunkte (vgl. § 1 KSchG) nicht ausreichend berücksichtigt wurden oder wenn gegen die betriebliche Auswahlrichtlinie (vgl. § 95 BetrVG) verstoßen wurde. Auch wenn der Arbeitnehmer (gegebenenfalls nach Umschulung und/oder mit Vertragsänderung) an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt wird, ist ein Widerspruch möglich (§ 102 III BetrVG). Soziale Auswahl Mit der Entscheidung zwischen den oben angesprochenen Alternativen wurde festgelegt, wie die Personalfreisetzung realisiert werden soll: Dies lässt noch offen, nach welchen Kriterien die betroffenen Personen auszuwählen sind. Gängige Praxis besonders bei „harten“ Maßnahmen und umfangreichen Entlassungen ist die mit dem Betriebsrat abgestimmte Fixierung eines entsprechenden Kriterienkataloges. Mögliche Auswahlkriterien sind Alter, Betriebszugehörigkeit, Familienstand oder Verstöße gegen die Unternehmensordnung. keine rechtliche Implikation Anhörung des Betriebsrates (§§ 99, 102 BetrVG) Prüfung ob sozial gerechtfertigt (§ 1 KSchG) fristlose Kündigung Kündigung nach Auslauffrist verhaltensbedingte Freisetzung Abmahnung ggf. ordentliche Kündigung im Wiederholungsfall ordentliche Kündigung Änderungskündigung (§ 2 KSchG) nein fristlos verhaltensbedingte Kündigung (§ 626 BGB) ja nein (geringfügige) Änderung der Aufgabeninhalte in Richtung des Arbeitsvertrags ja nein ja nein Änderung des Arbeitsvertrags ja nein ja Abbildung 6.42 : Verhaltensbedingte Freisetzung 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 627 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 626 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 627 Sicherlich läge es im Einzelfall aus Sicht des Unternehmens auch nahe, diskutierbare Kriterien wie Krankheit, Lohnaufwand, Absenzen oder Sozialaufwand zur Auswahl freizusetzender Mitarbeiter heranzuziehen. Nicht zuletzt aufgrund der Mitbestimmungspflicht des Betriebsrates scheiden derartige Auswahlkataloge aber aus. Realistischer sind dagegen Kriterienkataloge, die sich primär am Grundsatz der sozialen Angemessenheit (§ 1 KSchG) orientieren. Ein Beispiel für eine derartige Sozialauswahl, die auf einem Punktesystem basiert, zeigt Übersicht 6.72: Danach ergibt sich die Auswahl der freizusetzenden Personen anhand der erreichten Punktzahl, erfüllt Mitarbeiter Kritierien der Sozialauswahl? §1 III KSchG betriebsbedingte Freisetzung nein ja nein betriebsbedingte Kündigung ja ja neinbetriebsbedingterKündigungsgrund §1 II KSchG Weiterbeschäftigung auf einem anderen Arbeitsplatz möglich? §1 I KSchG keine betriebsbedingte Kündigung keine betriebsbedingte Kündigung möglich keine betriebsbedingte Kündigung möglich Abbildung 6.43 : Betriebsbedingte Freisetzung Auswahlkriterien Bewertung Alter bis … Punkte 20 0 30 1 40 3 50 6 57 8 über 57 10 Betriebszugehörigkeit . Punkte pro Jahr unter 10 Jahre 0,5 ab 10 Jahre 1 Unterhaltsverpflichtung Punkte Ehegatte 5 je Kind 3 Berufsaussichten Punkte gut 0 mittel 2 schlecht 4 Doppelverdiener Verhältnis: Ehegatteneinkommen/Arbeitnehmereinkommen Punkte 4:1 – 10 3:1 – 8 2:1 – 7 1:1 – 5 1:2 – 3 1:3 – 2 weniger 0 Übersicht 6.72 : Kriterienbeispiel für Sozialauswahl (nach Berkowsky 1983, 1296) 6 Personalveränderung628 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 628 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 629 wobei mit zunehmender Punktzahl Freisetzung (aus sozialen Gesichtspunkten) ausscheidet. Der Gesetzgeber hat die sozialen Auswahlkriterien auf vier Gesichtspunkte beschränkt: Dauer der Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung des Arbeitnehmers (§ 1 Abs. 3 KschG). Sobald das Problem der Personalfreisetzung ansteht (Abbildung 6.44), ist die Dauer des Personalüberhangs zu antizipieren und bei nur vorübergehender Unterbeschäftigung der Übergang zu Kurzarbeit zu prüfen (§ 19 KSchG). Ansonsten stellt sich die Frage nach dem Vorliegen einer Betriebsänderung nach § 111 BetrVG. Als Betriebsänderungen gelten nach diesem Gesetz – Einschränkung und Stilllegung des ganzen Betriebes oder von wesentlichen Betriebsteilen, – Zusammenschluss mit anderen Betrieben, – grundlegende Änderungen der Betriebsorganisation, des Betriebszwecks oder der Betriebsanlagen und – Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren. Liegt keine Betriebsänderung nach § 111 BetrVG vor und sind die Größenmerkmale nach § 17 KSchG nicht erfüllt, so wird eine Personalfreisetzung wie eine einzelfallbezogene/betriebsbedingte Personalfreisetzung behandelt. Ansonsten gibt es eine Anzeigepflicht des Arbeitgebers (§ 17 KSchG), gegebenenfalls verbunden mit einer einmonatigen Entlassungssperre (§ 18 KSchG). ja auf Dauer? Kurzarbeit (§19 KSchG) Neugründung (< 4 Jahre) (§112a II BetrVG) Betriebsänderung nach §111 BetrVG nein Größenmerkmale §112a I BetrVG erfüllt nein Einigungsstelle kann Sozialplan plus Interessenausgleich durchsetzen (§112 V BetrVG) nein Sozialplan freiwillig (§112 I BetrVG) ja ja Anzeigepflicht (§17 KSchG) ggf. Entlassungssperre (§18 KSchG) nur Entlassungen (§112a BetrVG) nein neinja ja gruppenbezogene Freisetzung Abbildung 6.44 : Gruppenbezogene Freisetzung 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 629 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 628 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 629 6.4.4.7 Ergebnis Die Art und Weise, wie Mitarbeiter freigesetzt werden, spielt eine zentrale Rolle und spiegelt die Unternehmenskultur wider. Eine solche Trennungskultur wird definiert als „Summe aller Regeln und Maßnahmen, die Trennungen und Veränderungen in Unternehmen fair und professionell machen. Trennungskultur ist manifest, wenn Trennungen und Veränderungen mit möglichst geringen Verletzungen der Persönlichkeit aller Beteiligten einhergeht.“ (Andrzejewski 2004, 19). Eine wichtige Maßnahme ist in diesem Zusammenhang das Outplacement. Personalfreisetzung hat weitreichende Konsequenzen. Für die Unternehmen selbst ist damit die Idee der Kosteneinsparung, Erhöhung der Profitabilität oder das Erreichen größerer Wettbewerbsvorteile verbunden (vgl. Maertz et al. 2010). Neben diesen erwarteten positiven Effekten sind mit Personalfreisetzung aber auch negative Effekte verbunden, wie eine zurückgehende Bindung und Motivation bei den bleibenden Mitarbeitern. Dies kann wiederum negative Effekte auf den Unternehmenserfolg haben. Folglich kann davon ausgegangen werden, dass eine Freisetzung nicht nur Folgen für den betroffenen Mitarbeiter hat, sondern auch weitere Konsequenzen auf individueller, kollektiver und organisatorischer Ebene mit sich bringt, was in Abbildung 6.45 zu sehen ist. In der externen Wahrnehmung können insbesondere bei gruppenbezogenen Entlassungen negative Aspekte aufkommen: Eine Studie aus dem Jahr 2011 analysierte für die Jahre 2000 bis 2009 Ankündigungen von Personalabbauprogrammen börsennotierter deutscher Unternehmen im Hinblick auf deren Einfluss auf den Shareholder Value (Knauer/Lachmann 2011). Insgesamt zeigen die Ergebnisse eine Individuum Gruppe Organisation Veränderung des Leistungsverhaltens abnehmendes Commitment Absentismusund Fluktuation sinkende Innovationsbereitschaft und Widerstände gegen Veränderungen Einfluss auf das Führungsverhalten Unsicherheit und Stress Zunahme von Konflikten Distanz zum Management Verschlechterung der Vertrauensbeziehung Beeinträchtigung der Zusammenarbeit Druck durch politische Interessengruppen Veränderung der Arbeitsstrukturen höhere Belastung flache Hierarchien und Erweiterung des Tätigkeitsspielraums Veränderung der Informationsflüsse Verlust von Wissen Einfluss auf Entscheidungsverhalten Beeinträchtigung von Prozessen und Abläufen Abbildung 6.45 : Wirkungsebenen eines Personalabbaus (nach Andrzejewski 2008, 51) 6 Personalveränderung630 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 630 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 631 geringe Reaktion des Aktienkurses, allerdings liegt eine hohe Varianz vor. Diese wird anhand von zentralen Merkmalen (Motive für den Stellenabbau, Umfang der Personalfreisetzung und Freiwilligkeit der Umsetzung) des Personalabbauprogrammes weiter analysiert. Negative Effekte auf den Shareholder Value treten demnach dann auf, wenn das Motiv für eine Entlassung aufgrund von Managementfehlern in der Vergangenheit aufgefasst wird. Positive Effekte ergeben sich hingegen dann, wenn die Freisetzungsmaßnahme durch effizienzsteigernde Motive (Kostensenkung) begründet wird. Den letzten Punkt aufgreifend lässt sich auch über ethische Aspekte von Personalfreisetzungsaktivitäten diskutieren: Denn folgt man dieser Logik, haben Freisetzungen einen positiven Effekt auf die Höhe des Aktienkurses, wodurch das Gewinnmaximierungskalkül vieler Unternehmen bedient wird. Mitarbeiter können der Kostenfalle zum Opfer fallen. In diesem Zusammenhang kann die Humankapitalbewertung, wie sie im Rahmen der strategischen Ebene diskutiert wurde, zum Einsatz kommen: Unternehmen müssen alle Varianten eines Personalabbaus abwägen und zudem die zu erwartenden Konsequenzen auf die „verbleibenden“ Mitarbeiter berücksichtigen, wozu neben Kostenüberlegungen auch der Humankapitalbezug gehört. Durch den Einsatz einer Humankapitalbewertung können die Auswirkungen einer Freisetzungsaktivität wertmäßig abgeschätzt werden: Neben die Kosteneinsparungen treten die möglichen Wertverluste an Humankapital. Personalfreisetzung bedeutet aber nicht zwingend ausschließlich Kündigung, vielmehr gibt es unter anderem mit Auslagerungen und mit dem Nutzen natürlicher Fluktuation eine ganze Reihe von Möglichkeiten, die abzuwägen sind. Zudem kann Personalfreisetzung mit Personalbeschaffung kombiniert werden, wenn sie als Reaktion auf einen größeren technologischen Wandel auftritt. Gleichzeitig birgt die Personalfreisetzung folgende Gefahren: – unzureichende Fundierung in unzureichender Bedarfsbestimmung und unzureichender Bestandsprojektion, – Übersehen von Interdependenzen, die durch Freisetzung von Beschäftigtengruppen oder Alterskohorten auf die langfristige Entwicklung der Personalkonfiguration des Unternehmens entstehen, – zu starke Fokussierung auf Kostenersparnisse durch Personalreduktion und gleichzeitiges Übersehen der Rückwirkungen auf Motivation der verbleibenden Mitarbeiter sowie auf das Arbeitgeberimage und – zu späte Aktivitäten, die dann allenfalls als operative Reaktionen und reine „Abwicklung“ einsetzen, und damit Ausschluss der Möglichkeiten zur Kontingenzaktivität und Initiativaktivität. Aus diesem Grund versucht eine sinnvolle Personalfreisetzungsstrategie, sowohl das Spektrum an Alternativen als auch das Spektrum an Konsequenzen zu evaluieren. 6.5 Resümee und Vorschau 631 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 630 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 631 6.4.5 Zusammenführung Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung können jeweils aus fünf Perspektiven betrachtet werden: • Die Maßnahmen beziehen sich auf die spezifischen operativen Instrumente des jeweiligen Feldes. • Die eKomponente bezieht sich auf die informationstechnologische Umsetzung oder Unterstützung innerhalb des jeweiligen Feldes. • Die Internationalisierung betrachtet Möglichkeiten und Instrumente einer internationalen Ausrichtung des jeweiligen Feldes. • Das Controlling beschäftigt sich mit spezifischen Kennzahlen und Kontrollprozessen des jeweiligen Feldes. • Die rechtliche Komponente fasst die zentralen juristischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Feldes zusammen. Letztlich dienen alle Perspektiven der Erfüllung der übergeordneten Veränderungsstrategien. 6.5 Resümee und Vorschau Die Breite der Palette möglicher Maßnahmen zur Personalveränderung bietet nicht nur die Möglichkeit zur gezielten Verwendung, sondern auch die Gefahr unge planter Improvisation. Gerade dies führt zur Forderung nach einem systematischen Personalveränderungsmanagement auf allen drei Managementebenen: • Auf der strategischen Ebene ist die integrative Verknüpfung von Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung zu realisieren. Basierend auf Grundlagen wie Personalmarketing und dem auch institutionenökonomisch zu betrachtenden internen Arbeitsmarkt bietet sich die Formulierung einer unternehmensinduzierten Arbeitsstrategie an: Sie verlangt vom planenden Unternehmen eine Analyse und eine auf die Unternehmensstrategie abgestimmte Gestaltung der – strategischen Potenziale, – strategischen Barrieren und – strategischen Bewegungen im externen/internen Arbeitsmarkt. Dabei liegt der strategische Fokus sowohl auf den vorhandenen und angestrebten (Humankapital-)Potenzialen als auch auf den sachlogischen Erfordernissen, die sich aus den Zukunftstrends der Arbeitswelt ergeben. • Die taktische Ebene betrifft vor allem das Personalmarketing. Die Einstellung, dass Personalveränderungsmaßnahmen einen direkten Einfluss auf das Image der Personalarbeit und des gesamten Unternehmens nach innen und nach außen aufweisen, ist den Beteiligten an Personalveränderungsmaßnahmen zu vermitteln. Dazu dienen sowohl theoretische Konzepte wie das LAMBDA-Modell als auch Einzeltechniken, die auf der Idee der wechselseitigen Kommunikation über die Arbeits- und Führungssituation beruhen. 6.5 Resümee und Vorschau

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.