Content

1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 53 - 81

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_53

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 33 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 32 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 33 Anhand dieser evolutionären Gigatrends lassen sich diese Veränderungen analysieren, verstehen und optimieren. Dies gilt ganz besonders für das Personalmanagement, das vorausschauend mit technologischem Wandel umgeht und dabei auf Komplexität mit Vereinfachung reagiert. Hinzu kommt die Warnung aus der Systemtheorie nicht zu sehr auf Konvergenz und Integration zu hoffen: Vielmehr dürfen sich (auch) Bifurkation und Chaos als spielentscheidend herausstellen. 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage Die Ausgangslage für das Personalmanagement manifestiert sich in drei Objektbereichen, die als Arenen wie kommunizierende Gefäße miteinander verbunden sind: die personalwirtschaftliche Praxis sowie personalwissenschaftliche Forschung und Lehre. Dabei kommen Überlegungen zur strategischen Ausrichtung der Personalarbeit eher aus der Forschung, während Reorganisationsmodelle eher in der Praxis entstanden und über ihre Berater kommuniziert wurden. In jedem Fall lässt sich aber eine gewisse Parallelität zwischen Praxis, Forschung und Lehre feststellen. 1.3.1 Personalmanagement in der Praxis Um Zustand und Entwicklung der Personalarbeit in der Praxis zu beschreiben, wird auf fünf Studien zurückgegriffen, die stellvertretend für unterschiedliche personalwirtschaftliche Epochen und Analyserichtungen stehen. 1.3.1.1 Die PRISMA-Studie Ziel einer 1991 in Zusammenarbeit mit dem Manager Magazin durchgeführten Studie war es, einen Überblick über den Stand des Personalmanagements in deutschen Unternehmen zu erhalten (vgl. PRISMA 1991): Dazu wurde ein Fragebogen in der April-Ausgabe 1991 des Manager Magazins veröffentlicht und von 53 Unternehmen unterschiedlicher Größenklassen und Branchen beantwortet. Da nach einer prämierbaren Innovationsidee gefragt wurde, ist diese Studie nicht repräsentativ: Sie befasst sich vielmehr nur mit solchen Unternehmen, die sich selber als fortschrittlich sehen. Zwar sind die Ergebnisse dieser Studie aus dem Jahr 1991 nicht mehr aktuell. Es geht hierbei aber primär um die eingesetzte Methodik. Neben einer großen Anzahl detaillierter Ergebnisse zu einzelnen Personalmanagementfeldern wurden wahrgenommene Herausforderungen der Personalarbeit und die anvisierten Aktivitätsschwerpunkte erhoben: Motivation, Unternehmenskultur, Unternehmensimage und die Suche nach Nachwuchskräften im Management waren bereits damals – wie auch heute – die zentralen Herausforderungen. Um die zahlreichen Befunde in eine quantitative Benchmarking-Kenngröße zu verdichten, wurde mit dem PRISMA-Index eine spezielle Maßgröße für den Umfang des betrieblichen Personalmanagements definiert: 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 1 Aktualität34 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 34 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 35 • Ausgangsbasis sind für jedes Managementfeld einige zentrale Komponenten, beispielsweise Anforderungsprofile als Teil der Personalbedarfsbestimmung. • Um realistische Ober- und Untergrenzen zu erhalten, wurde eine Skala definiert, die den geringsten Ausprägungsgrad in der Datenbasis mit 0 Punkten, den höchsten mit 100 Punkten bewertet. • Diese Werte werden pro Feld zu einem Gesamtwert aggregiert, der zwischen 0 und 100 liegt. • Die Addition der Feldkenngrößen ergibt den PRISMA-Index für das jeweilige Unternehmen, der zwischen 0 und 1.000 (für insgesamt zehn Komponenten) liegt. So entsteht ein Index, dessen Höhe sich als Benchmark jeweils aus der zugrunde gelegten Datenbasis (hier 53 Unternehmen) ergibt. Ein Beispiel soll die Berechnungsvorschrift für den PRISMA-Index verdeutlichen: Ein Unternehmen, das bei bis zu 20 % seiner Mitarbeiter mit Anforderungsprofilen arbeitet, erhält 0 Punkte. Werden bei 40 % beziehungsweise 60 % Mitarbeitern Anforderungsprofile verwendet, erhält das Unternehmen 50 beziehungsweise 100 Punkte. Übersicht 1.10 zeigt die Verteilung der Indexwerte über Branchen und Unternehmensgrößen: • Im Hinblick auf die Branche kommt die Automobilindustrie bei der Umsetzung der meisten Personalmanagementfelder dem Maximum (100 Punkte) recht nahe. Die geringen Werte in den Bereichen Personalbeschaffung (28 Punkte) und Personalführung (34 Punkte) signalisieren entsprechend geringe Ausprägungen. • Im Hinblick auf die Unternehmensgröße zeigt sich, dass vor allem die mittlere Größenklasse weniger Aktivitäten entwickelt. Offenbar kommen hier weder die Vorteile der Kleinen (Überschaubarkeit, Flexibilität) noch die Vorteile der Großen (Planung durch Großzahligkeit, Stabilität, Macht) zum Tragen („stuck in the middle“). • Betrachtet man die Managementfelder, so steht das Personalkostenmanagement an der Spitze. Bei der Personalführung und Personalbedarfsbestimmung liegen die Werte relativ niedrig. Vor allem letzteres hat in einer konjunkturellen Rezession fatale Konsequenzen: Verfügen Unternehmen nicht über Mechanismen zur exakten Bedarfsanalyse, so haben sie oft zu hohe Personalstände. Auf die statistische Analyse der Zusammenhänge von Aktivitäten mit Erfolgsgrößen wurde aufgrund der evidenten Probleme derartiger Versuche (Kausalitätsproblematik) verzichtet. Die Untersuchung zeigt, dass die weichen Faktoren (Unternehmenskultur, Unternehmensimage und Motivation) als Herausforderung für die 90er Jahre angesehen wurden. Zudem lokalisierte sie deutlich unterschiedliche Aktivitätsprofile bezogen auf Branchen und auf Größenklassen. Bewertung und Konsequenz Die Studie ist weder repräsentativ noch großzahlig; insgesamt also eher explorativ. Die Methodik dieser Studie wurde später zu diversen Analysen verwendet, kam dann 2002 bei einem kommerziellen Arbeitgeberwettbewerb zum Einsatz und ist gegenwärtig – ergänzt um das Stimmigkeitsparadigma – seit 2003 Basis für eine nicht-kommerzielle Aktion zur Ermittlung guter Personalarbeit (www.BestPersAward.de). 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 35 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 34 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 35 1.3.1.2 Der Human-Potential-Index Der Human-Potential-Index (vgl. Schubert/Brüggen/Haferburg 2009) wurde im Rahmen des Forschungsprojektes „Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch Verbesserung qualitativer humanressourcenorientierter Kriterien“ entwickelt, das vom Beratungsunternehmen YouGovPsychonomics im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin beziehungsweise des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales durchgeführt wurde. Darstellung Der HPI basiert in der aktuellen Form auf den Angaben, die 113 Unternehmen in einem Online-Fragebogen zu ihrer Personalarbeit gemacht haben. Übersicht 1.11 zeigt einen verkürzten und in den kategorialen Antworten zusammengefassten Ausschnitt aus den Befunden, die einen Überblick darüber liefern, wie Unternehmen 2008 in ihrer Personalarbeit aufgestellt waren. Charakteristikum G es am ti n d ex Pe rs o n al b ed ar fs b es ti m m u n g Pe rs o n al b es ta n d sa n al ys e Pe rs o n al b es ch af fu n g Pe rs o n al en tw ic kl u n g Pe rs o n al fr ei se tz u n g Pe rs o n al ei n sa tz Pe rs o n al ko st en m an ag em en t Pe rs o n al fü h ru n g Pe rs o n al in fo rm at io n sm an ag em en t so n st ig e Pe rs o n al fu n kt io n en alle 534 43 53 50 59 58 49 44 70 65 42 Automobilindustrie 741 88 70 72 85 77 67 54 81 88 60 Unternehmensberatung 623 37 72 72 66 67 70 47 71 60 60 IT-Industrie 622 39 60 68 70 63 57 66 70 72 57 metallverarbeitende Industrie 550 57 51 35 54 77 65 21 73 77 39 sonstige Dienstleistungsunternehmen 533 27 60 58 64 47 50 45 70 62 48 sonstige Unternehmen 499 40 50 51 57 46 44 44 69 56 42 Banken und Versicherungen 488 45 49 43 50 52 47 43 64 67 28 Maschinenbau 483 40 42 43 51 58 36 44 73 61 35 Elektroindustrie 470 46 40 28 59 64 35 34 71 62 32 Unternehmen: klein 567 28 61 64 66 54 55 51 69 59 59 mittel 451 42 46 30 47 57 38 37 70 59 25 groß 550 56 50 49 62 60 51 42 70 72 37 Übersicht 1.10 : Der PRISMA-Index nach Branchen und Größenklassen 1 Aktualität36 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 36 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 37 Nr. nein ja 1 Gibt es in Ihrem Unternehmen eine systematische, mittel- und langfristige Planung von Maßnahmen, die erforderlich sind, damit das richtige Personal auch in mittlerer und ferner Zukunft zur Verfügung steht? 14 % 86 % 8 Existiert in Ihrem Unternehmen eine Datenbank bzw. eine übersichtliche und systematische Zusammenstellung der vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter? 54 % 46 % 10 Führt Ihr Unternehmen systematisch Potenzialanalysen durch? 44 % 56 % 12 Erhalten die Mitarbeiter Ihres Unternehmens regelmäßig Weiterbildungen im Bereich Sozialkompetenzen (z. B. Kommunikationstraining, Gesprächsführung, Präsentation)? 36 % 64 % 15 Kann in Ihrem Unternehmen systematisch Jobrotation in Anspruch genommen werden (Aufgabenwechsel innerhalb des Unternehmens)? 74 % 26 % 17 Gibt es in Ihrem Unternehmen klar festgelegte Beförderungskriterien? 17 % 83 % 81 Hält Ihr Unternehmen besondere gesundheitsförderliche Freizeiteinrichtungen vor? 46 % 54 % 84 Gibt es in Ihrem Unternehmen ausdrückliche Richtlinien zur Verhinderung von Diskriminierung? 35 % 65 % Übersicht 1.11 : Ausschnitt aus den empirischen Befunden zum HPI-Projekt (vgl. Schubert/Brüggen/Haferburg 2009, 140–167) Von dieser durchaus sinnvollen Erhebung der personalwirtschaftlichen Aktivitäten zu trennen ist der Versuch einer Bestimmung von Erfolgsdeterminanten. Dazu wurden Unternehmen an Hand von (allerdings oft nicht angegebenen) Aussagen zu EBIT, relativer Umsatzentwicklung oder relativer Mitarbeiterzufriedenheit in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen sortiert und Unterschiede in ihrer Personalarbeit gesucht. Übersicht 1.12 bringt dazu einen Ausschnitt aus der Liste der numerischen Items. Nr. schlechteste Unternehmen beste Unternehmen 4 Wie hoch ist etwa der Anteil der während der Probezeit ausgeschiedenen Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen (in Prozent, bezogen auf alle Neueinstellungen in den letzten 24 Monaten)? 3,4 % 5,5 % 25 Wie hoch sind die durchschnittlichen Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter (Vollzeitäquivalent) in Ihrem Unternehmen (in Euro)? 820 € 1.428 € 43 Wie ist das Verhältnis von Mitarbeitern im Bereich Personal zu Gesamt Mitarbeiter (Vollzeitäquivalent) in Ihrem Unternehmen (in Prozent)? 1,4 % 1,7 % Übersicht 1.12 : Ausschnitt aus dem HPI-Unternehmensvergleich (vgl. Schubert/Brüggen/Haferburg 2009, 79–80) Auffällig ist, dass die erfolgreicheren Unternehmen durchgängig mehr Ressourcen, beispielsweise für Personalentwicklung, bereitstellen. Auch wenn sicherlich jetzt bereits die Frage nach Ursache und Wirkung gestellt werden kann, formu- 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 37 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 36 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 37 lieren die HPI-Entwickler ein beeindruckendes Ergebnis: „Durch Gegenüberstellung von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Firmen konnten 24 Indikatoren identifiziert werden, die signifikant zwischen den beiden Kategorien erfolgreich und weniger erfolgreich differenzierten. Insgesamt konnte über Regressionsanalysen ermittelt werden, dass 41 % der Varianz durch ein gutes oder schlechtes Humankapital-Management erklärt werden können. Die Ergebnisse dieser Studie bestätigen Bestrebungen, dass Humankapital als immaterieller Vermögenswert über ein umfassendes Indikatorenmodell bewertet und gesteuert werden kann.“ (Schubert/Brüggen/Haferburg 2009, 5). In der Nachfolge dieser Erkenntnisse sollten flächendeckend HPI-Zertifizierungsstellen gegründet und Akkreditierungsagenturen eingerichtet werden – verbunden mit entsprechenden Schulungen und weiteren Aktivitäten ein umfassendes Geschäftsmodell. Bewertung und Konsequenz Auch wenn deskriptiver Teil der Studie und Ziel (Humankapitalbestimmung) unbestreitbar interessant sind, wirft der HPI eine Fülle von erheblichen Kritikpunkten auf (Sattelberger/Scholz 2009): • Die Aussage, wonach der HPI letztlich Humankapital misst, ist unzutreffend. Es wird lediglich die Personalarbeit gemessen (vorgegebenes Messobjekt wird nicht gemessen). • Die Vorgehensweise ist wissenschaftlich nicht haltbar, weil die Ursache-Wirkungs- Beziehung offen bleibt. • Die Erhebungsmethodik ist in Detailpunkten unsauber, weil beispielsweise professionellere Personalabteilungen EBITA-Werte angeben (können) und auch selbstkritischer agieren. • Der HPI folgt der veralteten Logik „Je mehr, je besser“. Zeitgemäßer ist die Abstimmung der Personalarbeit mit der Personalstrategie. • Der HPI ist ideologisch gefährlich, weil er im Wesentlichen eine gewerkschaftliche Personalarbeit propagiert, was auch durch die explizite Aufnahme vom HPI in das SPD-Wahlprogramm 2009 belegbar ist. Obwohl hinter dem HPI ein mächtiges Netzwerk aus Politikern, Journalisten, Verbandsfunktionären, Medien, Professoren und Beratern steckt (vgl. Stein 2009), blieb der Erfolg vom HPI soweit erkennbar aus. Zudem zog sich das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Herbst 2009 aus dem HPI-Projekt zurück. 1.3.1.3 Das Cranfield-Projekt „The Price Waterhouse Cranfield Project on International Human Resource Management“ (vgl. Price Waterhouse 1990) wird seit 1989/90 regelmäßig durchgeführt. Die nachfolgenden Daten beziehen sich auf die sechste Befragungsrunde von 2005 (vgl. Kabst/Giardini 2009). Ziel der inzwischen unter dem Namen „Cranfield Project on International Human Resource Management“ laufenden Studie ist die Ermittlung personalwirtschaftlicher Vergleichsdaten. Sie werden durch ausführliche Länderportraits und diverse thematische Vertiefungen ergänzt. Methodik Träger des Projektes ist ein Zusammenschluss von inzwischen 39 Universitäten weltweit. Diese bilden das „Cranfield Network on International Human Resource Management“ (Cranet). Gearbeitet wird über eine schriftliche Befragung. 1 Aktualität38 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 38 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 39 Dazu wurden 2005 insgesamt 44.701 Fragebögen verschickt, von denen 7.240 ausgefüllt wurden. Die Rücklaufquote in Deutschland betrug 9 %. Ergebnisse Als exemplarisches Ergebnis der aktuellen Erhebung aus dem Jahre 2005 (vgl. Kabst/Giardini 2009) ist zunächst interessant, wie stark die Personalfunktion in der obersten Leitungsebene verankert ist. Diese Information gilt nach Ansicht der Autoren als wichtiger Indikator für die Stellung der Personalfunktion innerhalb der Organisation. Auch wenn man sinnvollerweise zudem noch unterscheidet, ob es sich um eine singuläre Besetzung („Personalvorstand“) oder eine Zusatzfunktion handelt (neben HR werden von dieser Person auch noch weitere Funktionen wahrgenommen), sind doch die Unterschiede im internationalen Vergleich interessant (Übersicht 1.13): Hier schwanken die Werte von 91 % in Frankreich bis 25 % in der Türkei. Land ja nein Frankreich 91 % 9 % Schweden 88 % 12 % Israel 85 % 15 % Belgien 79 % 21 % Spanien 76 % 24 % Italien 76 % 24 % Finnland 75 % 25 % Schweiz 68 % 32 % Norwegen 67 % 33 % Slowenien 67 % 33 % Tschechien 65 % 35 % Niederlande 61 % 39 % Island 60 % 40 % Deutschland 56 % 44 % Estland 54 % 46 % Dänemark 53 % 47 % Österreich 52 % 48 % Australien 51 % 49 % Großbritannien 46 % 54 % Ungarn 44 % 56 % USA 41 % 59 % Neuseeland 40 % 60 % Bulgarien 40 % 60 % Kanada 39 % 61 % Zypern 35 % 65 % Griechenland 34 % 66 % Türkei 25 % 75 % Übersicht 1.13 : Personalleiter als Mitglied der obersten Leitungsebene in der Organisation (Kabst/Giardini 2009, 18) 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 39 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 38 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 39 Auch die Antwort auf die Frage nach dem Vorhandensein einer Strategie für das Personalmanagement (Übersicht 1.14) erlaubt Hinweise auf die Ausrichtung der Personalarbeit in den einzelnen Ländern. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass der Begriff „Personalmanagementstrategie“ durchaus unterschiedlich aufgefasst wird und einige Länder eventuell aufgrund eines größeren Problembewusstseins zu einer weitaus restriktiveren Interpretation neigen. Land Unternehmens leitbild Unternehmensstrategie Personalmanagementstrategie Großbritannien 83 % 94 % 80 % Frankreich 75 % 92 % 86 % Deutschland 86 % 90 % 71 % Schweden 94 % 96 % 90 % Spanien 83 % 90 % 88 % Übersicht 1.14 : Existenz eines Unternehmensleitbilds, einer Unternehmensstrategie beziehungsweise einer Personalmanagementstrategie (Kabst/Giardini 2009, 21) Ebenfalls interessant im Hinblick auf den Stellenwert des Personalmanagements in Unternehmen ist die Frage, ob und zu welchem Zeitpunkt Personalverantwortliche in die Entwicklung der Unternehmensstrategie einbezogen werden (Übersicht 1.15). Personalmanager sprechen hier nur in 50 % der Fälle von Anfang an mit, 20 % sind überhaupt nicht an diesem Prozess beteiligt. Land von Anfang an während Planungsphase während Einführungsphase nicht einbezogen Großbritannien 50 % 30 % 9 % 11 % Frankreich 73 % 13 % 12 % 2 % Deutschland 50 % 21 % 10 % 20 % Schweden 67 % 24 % 5 % 5 % Spanien 57 % 17 % 17 % 8 % Übersicht 1.15 : Einbezug des Personalverantwortlichen in die Entwicklung der Unternehmensstrategie (Kabst/Giardini 2009, 21) Bewertung und Konsequenz Das Cranfield-Projekt liefert wichtige Ausgangsinformationen für eine landesspezifische Ausrichtung von Personalmanagementaktivitäten. Es ist damit weltweit das wichtigste Projekt zur international vergleichenden Personalmanagementforschung. Trotzdem sollen drei Kritikpunkte nicht unerwähnt bleiben: Durch die relativ kurzen Fragebögen konnte nicht in die Tiefe vorgedrungen werden. Auch wird bei zentralen Punkten stark auf die Selbsteinschätzung der Betroffenen abgestellt, die unter Umständen international durchaus unterschiedliche Maßstäbe anlegen. Zudem sind Verzerrungen durch die geringe Rücklaufquote wahrscheinlich. Wichtig sind aber in jedem Fall die (hier exemplarisch präsentierten) Antworten auf Fragen wie Prioritäten, Maßnahmen und Strategien. 1 Aktualität40 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 40 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 41 1.3.1.4 Das Global Performance Project Das Global Performance Project (GPP) ist ein Projekt des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement der Universität des Saarlandes, das im Bereich der vergleichenden internationalen Forschung angesiedelt ist und seit 1993 mit aufeinander aufbauender Schwerpunktsetzung durchgeführt wird (vgl. Scholz/Stein 1997a). Ziel des Projektes ist es, Handlungsmuster erfolgreicher Unternehmen im internationalen Vergleich zu verstehen und unternehmerisches Handeln in unterschiedlichen landeskulturellen Kontexten situativ zu gestalten. Methodik Kernstück des GPP stellt eine internationale Befragung aus den Jahren 1995 bis 1997 dar, in der insgesamt 242 Unternehmensvertreter aus elf Ländern, darunter Frankreich (n = 37), Spanien (n = 43), Deutschland (n = 50) und USA (n = 13), befragt wurden. Die Unternehmen unterschiedlicher Branchen hatten eine durchschnittliche Größe von 11.000 Mitarbeitern, bei einer Spanne von unter 100 bis über 100.000. Von zentralem Interesse ist das Verhalten der erfolgreichen Unternehmen hinsichtlich der Bereiche – Strategie, – Struktur, – Systeme, – Personalmanagement und – Kultur. Abbildung 1.6 macht deutlich, dass diese Bereiche und damit GPP dem situativen Ansatz folgen. ErfolgSituation Struktur Strategie Systeme Unternehmenskultur HRM Abbildung 1.6 : Theoretischer Rahmen des GPP (Scholz/Stein 1997a, 6) 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 41 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 40 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 41 Die Studie und ihre wichtigsten Befunde wurden von der Forschergruppe 1997 in einem Symposium auf dem Academy of Management Annual Meeting vorgestellt und in den nachfolgenden Jahren vertieft. Ein erstes Resultat aus dem GPP besteht in einer Bestandsaufnahme personalwirtschaftlicher Aktivitäten differenziert nach den jeweiligen Ländern. Diese Ergebnisse kamen in der fünften Auflage dieses Lehrbuches zum Einsatz. Ein zweites Resultat steht in der Tradition des situativen Ansatzes: Anhand der Analyse der Situation und des Verhaltens erfolgreicher Unternehmen in verschiedenen Ländern wurden erfolgversprechende situative Faktoren und Verhaltensweisen identifiziert (Scholz/Stein 2002). Strategische Balance zeigt also das konkrete erfolgsrelevante Verhalten in verschiedenen Ländern auf. Die explorative Analyse der Beziehungsstruktur der Situationen und Managementfelder zum Erfolg manifestiert sich in den unterschiedlichsten Ländern unterschiedlich konsistent. Laut GPP gibt es keine allgemeingültigen und keine situativen Erfolgsfaktoren. Vielmehr hängt das (situative) Beziehungsgefüge vom jeweiligen Land ab. Gerade diese Unterschiedlichkeit macht (Personal-)Management interessant: • In Frankreich und Österreich hat beispielsweise die Branche einen direkten Einfluss auf den Erfolg. • In Deutschland wirken die Umweltdynamik und das Branchenwachstum direkt auf Erfolgsfaktoren. • In Spanien, der Schweiz und den USA wirkt sich hingegen lediglich das Verhalten der Unternehmen auf einzelne Erfolgsfaktoren aus. Abbildung 1.7 zeigt Ergebnisse der Regressionen über drei Bereiche des Stimmigkeitsansatzes: Situation – Verhalten – Erfolg. Die Prozentangaben stehen für den Anteil der erklärten Varianz an der Erfolgsvariable. Diese beispielhaften Ergebnisse zeigen, dass in verschiedenen Ländern verschiedene Situationen und unterschiedliches Verhalten erfolgsrelevant sind und damit auch die strategische Balance zwischen den Managementfeldern je nach Land verschieden ausfällt. Ein drittes Resultat von GPP ist das Konzept der Competitive Acceptance (Scholz/ Stein 1998; 2012). Danach ist es für Unternehmen einerseits sinnvoll, sich an die Kultur eines Landes anzupassen. Andererseits besteht für Unternehmen die Möglichkeit, ihren Unternehmenserfolg zu sichern, indem sie den eigenen Wettbewerbsvorteil hervorheben und bewusst „gegen die im Land vorherrschende Kultur“ agieren. Die Entscheidung, wo genau ein Unternehmen mit der Landeskultur und wo genau es gegen die Landeskultur agieren sollte, ist davon abhängig, welche Kulturorientierungen in welchen Ländern erfolgswirksam sind und wie sich die jeweils erfolgreichen Unternehmen eines Landes verhalten. Bewertung und Konsequenz Das Single-Informant-Risiko stellt einen Kritikpunkt an der durchgeführten Studie dar. So ist die Stichprobe hinsichtlich der Anzahl der befragten Unternehmen zwar sehr hoch, allerdings wurde immer nur ein Unternehmensvertreter befragt. Hier kann zwar angeführt werden, dass es sich dabei um entsprechend ausgewählte Vertreter aus dem Bereich Personal 1 Aktualität42 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 42 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 43 High-Tech Branche technologisch innovativ Erreichung 1. Ziel 1994 Veränderung des Wettbewerbsvorteils Veränderung der Innovationsrate Investitionsspielraum im Wettbewerb Produktionskosten im Vgl. zu Wettbewerbern Produktvielfalt im Wettbewerb Absatz als Ver- änderungsbeschleuniger Fremdsprachentraining Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor Wahrnehmung der Umwelt durch Mitarbeiter Auslandserfahrung virtuelle Organisation als Eintrittsstrategie formale Bewertung von Trainings Informationssuche über Datenbank Traineeprogramm für neue Mitarbeiter Besprechungen Überprüfung Zielerreichungsgrad Vorschlagswesen Berücksichtigung v. Kundenbedürfnissen Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor technologisch innovativ Produktionstechnologie im Wettbewerbsvgl. Produktqualität im Wettbewerbsvgl. Produktpreis im Wettbewerbsvgl. Veränderung des Wettbewerbsvorteils E ektivität der Informationsbescha ung Produktionskosten im Wettbewerbsvgl. High-Tech Branche Kommunikation über Schwarzes Brett klarer Entscheidungsspielraum Unterstützung von Mitarbeitervorschlägen wenig neue Produkte Verantwortung für die Umwelt Verwendung von Stellenbeschreibungen Fehlen von Stressresistenz Leistung im Wettbewerbsvergleich Produktqualität im Wettbewerbsvergleich Veränderung der Innovationsrate E ektivität der Informationsbescha ung Produktionstechnologie im Wettbewerbsvgl. Kundenservice im Wettbewerbsvgl. individueller Erfolgsbeitrag regelmäßige Besprechungen großer „Chancenhorizont” Aufrichtigkeit,O enheit, Vertrauen Karriere durch Mobilität PIMS als Planungsinstrument umfassende Formalisierung F&E Imagestrategie für Arbeitsmarkt Fallstudien bei Trainings Produktqualität im Wettbewerbsvgl. Veränderung der Innovationsrate Veränderung der Kundenzufriedenheit Kundenservice im Wettbewerbsvgl. Dynamische Umwelt Veränderung der Innovationsrate Erreichung 1. Ziel 1994 Informationen schnell verfügbar Ein uss Branchenentwicklung unternehmensweite Qualitätspolitik Anstreben von Kostenminimierung Fehlen von Stressresistenz interne Kunden bewerten HRM Veränderung der Wettbewerbskraft Veränderung der Gewinnentwicklung Veränderung der Kundenzufriedenheit Branchenwachstum Gespür bei Markterweiterung Wunsch, gesellscha tliche Probleme zu lösen Förderung der Einbindung von Mitarbeitern Klarer Entscheidungsspielraum Belohnung von Innovation bzw. Kreativität in HR Setzen der Wettbewerbsregeln Produktionskosten im Wettbewerbsvgl. Veränderung der Kundenzufriedenheit Veränderung der Innovationsrate Produktqualität im Wettbewerbsvergleich Produktpreis im Wettbewerbsvgl. F E D US A CH 31% 40% 43% 42% 47% 55% 59% 26% 40% 43% 44% 31% 19% 28% 30% 34% 76% 29% 37% 50% 51% 61% 38% 26% 39% 65% 54% 31% 82% 70% 87% 66% Abbildung 1.7 : Strategische Balance erfolgreicher Unternehmen in Frankreich (F), Spanien (E), Österreich (A), Schweiz (CH), Deutschland (D) und den USA (US) (Scholz/Stein 2002, 294–299) 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 43 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 42 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 43 und Organisation in hohen Hierarchieebenen handelt, jedoch wird damit noch deutlicher, dass stets eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern beziehungsweise Unternehmenssprechern befragt wurde und die Ergebnisse sich daher lediglich auf die Aussagen dieser Personen reduzieren lassen. Hinsichtlich abgefragter Kennzahlen  bedeutet dies keine Einschränkung. Für die Behandlung der Unternehmenskultur sind jedoch Relativierungen angebracht, da keine hierarchieebenen-übergreifende Befragung stattfand. Zudem stellen die kleinen Fallzahlen in einigen Ländern eine weitere Limitation der Studie dar. Dennoch stehen mit den Befunden zu der landesspezifischen strategischen Balance und mit dem Konzept der Competitive Acceptance zwei Ergebnisse mit praktisch-heuristischem Nutzen sowie mit umfassender wissenschaftsmethodischer Anschlussfähigkeit zur Verfügung. 1.3.1.5 Die Rutgers-Studie Eine der weitreichsten Studien, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Human Resource Management und Unternehmenserfolg beschäftigt hat, kommt von Wissenschaftlern der Rutgers Universität (Jiang et al. 2012), die Ende 2012 im Academy of Management Journal veröffentlicht wurde. Ihre Zielsetzung ist die Entwicklung eines integrativen Modells, das als Metastudie 116 Einzelstudien zusammenführt. Diese Studien wurden anhand von drei Dimensionen klassifiziert (Jiang et al. 2012, 1266–1267): • Die fähigkeitserweiternden Aktivitäten beinhalten Personalbeschaffung, Personalselektion und Personalentwicklung. • Die motivationserweiternden Aktivitäten setzen sich aus Leistungsbeurteilung, Vergütungs- und Anreizsystem, Karriereentwicklungsmöglichkeiten sowie Arbeitsplatzsicherheit zusammen. • Die möglichkeitserweiternden Aktivitäten umfassen Arbeitsplatzdesign, Teamarbeit, Mitarbeiterbeteiligung, formales Beschwerdemanagement und die Teilung und Weitergabe von Informationen. Diese Dimensionen beziehen sich auf den „Ability-Motivation-Opportunity (AMO)“-Ansatz (vgl. Jiang et al. 2012, 1266), der die Arbeitsleistung als Zusammenspiel dieser drei Dimensionen begreift. Nach dieser Logik werden HR-Systeme konstruiert, um die Mitarbeiterleistung zu maximieren, die dann die Fähigkeiten erweitern (A), die Motivation erhöhen (M) und die Möglichkeit zur Partizipation der Mitarbeiter ausbauen (O). Daneben wurde die Erfolgskomponente mit Hilfe von Kennzahlen weiter spezifiziert, die im personalwirtschaftlichen Umfeld als wichtig angesehen werden (Jiang et al. 2012, 1267): • Das Humankapital umfasst die Zusammensetzung mitarbeiterseitigen Wissens, Fähigkeiten und Möglichkeiten. • Die Mitarbeitermotivation bezieht sich auf die Richtung, die Intensität und die Dauer mitarbeiterseitiger Anstrengung, was sich wiederum in positiver Einstellung zur Arbeit selbst und im Verhalten widerspiegelt. Diese beiden Erfolgskomponenten stehen laut den Autoren in einer positiven Beziehung zu den drei Dimensionen der HR-Aktivitäten. Allerdings haben die drei Dimensionen unterschiedlich starke Wirkungen, wenn es um Humankapitalaufbau 1 Aktualität44 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 44 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 45 oder Motivationssteigerung geht: So haben die fähigkeitserweiternden Aktivitäten einen stärkeren Einfluss auf das Humankapital und einen schwächeren auf die Mitarbeitermotivation. Hinzu kommt, dass neben diesen direkten Effekten Humankapital und Mitarbeitermotivation als Mediatoren die Beziehung zwischen den drei Dimensionen und weiter entfernten Ergebnisgrößen, wie freiwillige Fluktuation, operationale sowie finanzielle Geschäftsergebnisse beeinflussen. Aus diesen Überlegungen heraus entstehen dann 15 Hypothesen (Übersicht 1.16). Hypothesen 1a Fähigkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem positiven Zusammenhang mit dem Humankapital. 1b Motivationserweiternde Aktivitäten stehen in einem positiven Zusammenhang mit dem Humankapital. 1c Möglichkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem positiven Zusammenhang mit dem Humankapital. 2a Fähigkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem stärkeren positiven Zusammenhang mit dem Humankapital als motivationserweiternde Aktivitäten. 2b Fähigkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem stärkeren positiven Zusammenhang mit dem Humankapital als möglichkeitserweiternde Aktivitäten. 3a Fähigkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem positiven Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation. 3b Motivationserweiternde Aktivitäten stehen in einem positiven Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation. 3c Möglichkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem positiven Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation. 4a Fähigkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem schwächeren positiven Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation als motivationserweiternde Aktivitäten. 4b Fähigkeitserweiternde Aktivitäten stehen in einem schwächeren positiven Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation als möglichkeitserweiterende Aktivitäten. 5a Humankapital mediiert negativ die Beziehung zwischen den drei Dimensionen der HR-Systeme und der freiwilligen Fluktuation. 5b Mitarbeitermotivation mediiert negativ die Beziehung zwischen den drei Dimensionen der HR-Systeme und der freiwilligen Fluktuation. 6a Humankapital mediiert positiv die Beziehung zwischen den drei Dimensionen der HR-Systeme und dem operativen Erfolg. 6b Mitarbeitermotivation mediiert positiv die Beziehung zwischen den drei Dimensionen der HR-Systeme und dem operativen Erfolg. 7 Humankapital, Mitarbeitermotivation, freiwillige Fluktuation sowie operativer Erfolg mediieren teilweise positiv die Beziehung zwischen den drei Dimensionen der HR- Systeme und dem finanziellen Erfolg. Übersicht 1.16 : Hypothesen in der „Rutgers-Studie“ (vgl. Jiang et al. 2012, 1267–1269) 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 45 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 44 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 45 Die Operationalisierung der Ergebnisgrößen erfolgte mit Hilfe von fünf Kategorien: • Das Humankapital wurde als über standardisierte Skalen gemessener Unternehmenshumankapitalwert sowie durch das Ausbildungsniveau einer Belegschaft erfasst. • Die Mitarbeitermotivation kann die Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft, Arbeitsklima, wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen oder das Citizenship-Verhalten umfassen. • Die freiwillige Fluktuation drückt als Prozentzahl die Zahl an Mitarbeitern aus, die freiwillig das Unternehmen verlassen. • Die operativen Ergebnisgrößen umfassen Produktivität, Qualität, Service sowie Innovation sowie eine Gesamtkennzahl. • Die finanziellen Ergebnisgrößen setzen sich zusammen aus Gesamtkapitalrendite, Eigenkapitalrendite, Marktrendite, Verkaufswachstum und die finanzielle Performance als Gesamtkennzahl. Alle 116 Einzelstudien wurden zunächst in einem ersten Schritt im Hinblick auf die Dimensionen und die Erfolgskennzahlen systematisiert. Die Ergebnisse für die zuvor aufgestellten Hypothesen ergeben sich wie folgt: Für die Hypothesengruppen 1, 2, 3 und 4 wurde der Effekt der drei Dimensionen auf das Humankapital und die Mitarbeitermotivation mit Hilfe von Regressionsanalysen bestimmt (Übersicht 1.17). Alle drei Dimensionen weisen dabei signifikante positive Effekte auf das Humankapital auf. Zudem ist der Regressionskoeffizient der fähigkeitserweiternden HR-Aktivitäten größer als der Regressionskoeffizient der motivationserweiternden sowie der möglichkeitserweiternden HR-Aktivitäten. Ebenso erklären die fähigkeitserweiternden HR-Aktivitäten den größten Anteil am Humankapital (Varianz = 48 %), gefolgt von den motivationserweiternden (36 %) sowie den möglichkeitserweiternden (16 %) HR-Aktivitäten. Ebenso wurden signifikante positive Effekte auf die Mitarbeitermotivation gefunden. Der Einfluss von motivationserweiternden sowie möglichkeitserweiternden HR-Aktivitäten auf die Mitarbeitermotivation ist stärker als der der fähigkeitserweiternden unabhängige Variablen abhängige Variablen Humankapital Mitarbeitermotivation Regressionskoeffizient t-Test Varianz Regressionskoeffizient t-Test Varianz fähigkeitserweiternde HR-Aktivitäten ,29 15,76** 48 % ,07 3,90** 17 % motivationserweiternde HR-Aktivitäten ,22 12,12** 36 % ,29 16,30** 45 % möglichkeitserweiternde HR-Aktivitäten ,07 3,84** 16 % ,25 14,12** 38 % Signifikanzniveau: **: p < ,01 Übersicht 1.17 : Ergebnisse der Regressionsanalyse (vgl. Jiang et al. 2012, 1273) 1 Aktualität46 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 46 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 47 HR-Aktivitäten. Im Hinblick auf die Varianz erklären die motivationserweiternden (45 %) sowie die möglichkeitserweiternden HR-Aktivitäten (38 %) den größten Anteil; die fähigkeitserweiternden Aktivitäten lediglich 17 %. Somit können die Hypothesen 1 bis 4 in ihrer Gesamtheit bestätigt werden. Für die Mediatoreffekte (Hypothesen 5 bis 7) wurden unterschiedliche Pfadmodelle getestet. Dabei konnten die folgenden Zusammenhänge ermittelt werden: Sowohl Humankapital als auch Mitarbeitermotivation stehen in einem negativen Zusammenhang zu der freiwilligen Fluktuation und weisen zudem eine positive Beziehung zu dem operativen Erfolg auf. Im Gegensatz dazu, besteht zwischen der freiwilligen Fluktuation sowie dem finanziellen Erfolg eine negative Beziehung, wohingegen der operative Erfolg in einer positiven Beziehung zum finanziellen Erfolg steht. Auch die indirekten Beziehungen zwischen den drei HR-Dimensionen und der freiwilligen Fluktuation, dem operativen und finanziellen Erfolg sind signifikant. Zusammenfassend bestätigen diese Ergebnisse, dass Humankapital, Mitarbeitermotivation, freiwillige Fluktuation und operativer Erfolg teilweise als Mediatoren die Beziehung zwischen den fähigkeitserweiternden sowie den motivationserweiternden HR-Aktivitäten und dem finanziellen Erfolg beeinflussen. Weiterhin mediieren diese Faktoren vollständig die Beziehung zwischen den möglichkeitserweiternden HR-Aktivitäten und dem finanziellen Erfolg. Somit sind die Hypothesen 5 bis 7 ebenfalls bestätigt. Darüber hinaus wurde ein alternatives Modell entwickelt, bei dem die drei Dimensionen mehrdimensional als Indikatoren eines Hochleistungsarbeitssystems fungieren (Abbildung 1.8). In diesem Modell hat das Hochleistungsarbeitssystem einen direkten Einfluss auf die freiwillige Fluktuation, den operativen sowie den finanziellen Erfolg. Die anderen Zusammenhänge ergeben sich aus der bereits oben genannten Darstellung. ,03 ,67** ,21** ,34** R = ,07* fähigkeitserweiternde HR-Praktiken motivationserweiternde HR-Aktivitäten möglichkeitserweiternde HR-Aktivitäten Hochleistungsarbeitssysteme R = ,07* Humankapital Aktivi ät R = ,07* Mitarbeitermotivation -,08* freiwillige Fluktuation R2 = ,34 operativer Erfolg R = ,07* finanzieller Erfolg R2 = ,38 R2 = ,15 R2 = ,22 R2 = ,27 ,67** ,64** ,58** ,62** ,16** -,10** -,05** ,37** -,28* Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01 Abbildung 1.8 : Effekte eines Hochleistungsarbeitssystems auf den Erfolg (vgl. Jiang et al. 2012, 1277) 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 47 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 46 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 47 Bewertung und Konsequenz Die hier vorgestellte Studie verbindet diverse Perspektiven in einem Gesamtmodell. So finden sich – eine verhaltenstheoretische, – eine humankapitaltheoretische sowie – eine ressourcenbasierte Perspektive in dem Modell wieder. Zudem wurde gezeigt, dass Personalmanagement einen positiven Beitrag zum finanziellen Erfolg eines Unternehmens leistet, indem Mitarbeiter in Richtung auf ein gewünschtes Verhalten gesteuert und ein wertvoller Humankapitalpool aufgebaut wird. Gerade die Relevanz des Humankapitals als zentraler Vermögenswert und Wettbewerbsvorteil ist in diesem Zusammenhang entscheidend. Für das strategische Personalmanagement sind vor allem die unterschiedlichen Effekte der drei Dimensionen der HR-Systeme relevant. Nicht alle HR-Aktivitäten wirken in gleicher Art und Weise auf den Erfolg, sondern je nach Dimension treten einzigartige Beziehungen zu spezifischen Erfolgsgrößen auf. Dies ist dann auch situativ (kontextbezogen) zu betrachten, da beispielsweise Unternehmensgröße oder Branche ebenfalls einen Einfluss auf die Beziehung haben. Die Autoren selbst weisen noch darauf hin, dass es ihnen nicht gelungen ist, mögliche Synergieeffekte zwischen den drei Dimensionen aufzudecken, die in der theoretischen Literatur aber durchaus diskutiert werden. Insgesamt ist diese Metaanalyse eine beeindruckende und umfassende Untersuchung, die sehr deutlich den existenten (positiven) Zusammenhang zwischen Personalarbeit, personalbezogenen Ergebnisgrößen (z. B. Humankapital) und Unternehmenserfolg aufzeigt. 1.3.2 Personalmanagement in der Forschung 1.3.2.1 Deutschland-Österreich-Schweiz Die heutige Personalwirtschaftslehre manifestiert sich in einer Vielzahl von personalwirtschaftlichen Denkrichtungen. Betrachtet man das Personalmanagement in der Forschung, so gibt es zwischen dem deutsch- und englischsprachigen Bereich bei allen kulturell bedingten Unterschieden durchaus Parallelen: Sie beziehen sich sowohl auf inhaltliche Schwerpunkte wie auch auf zeitliche Entwicklungen (vgl. Scholz 2004a). Entwicklungsgeschichtlich betrachtet lassen sich dabei tendenziell vier Forschungsgenerationen ausmachen. Die historischen Ursprünge als erste Generation Verfolgt man die Ursprünge des heutigen Personalmanagements im deutschsprachigen Bereich, so stößt man immer wieder auf Grundlagen, die durch Forscher der ersten Generation gelegt wurden. Hier lassen sich folgende Ursprünge identifizieren (vgl. Drumm 1993, 678–679): • Nach der grundlegenden Auseinandersetzung mit Fragen der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung durch Erich Kosiol (1959) wurden die empirischen Grundlagen später durch Eberhard Witte (1972) auf den Personalforschungsbereich übertragen. 1 Aktualität48 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 48 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 49 • Praktische Aspekte der Personalarbeit sind eng mit dem Namen Franz Goossens (1981) verbunden, der über viele Jahre hinweg das „Personalleiter-Handbuch“ herausgab, ein Standardwerk für Personalpraktiker, das trotz des Fehlens einer theoretischen Fundierung einen äußerst umfangreichen Überblick über alle Fragen praktischer Personalverwaltung ermöglichte. • August Marx (1963) führte den Planungsaspekt in die Personalwirtschaftslehre ein. Zusätzlich beschäftigte er sich mit vielen neuartigen Feldern der Personalwirtschaftslehre, beispielsweise mit Personalentwicklung oder Motivation und Führung. • Obwohl er keinen eigenständigen personalwirtschaftlichen Ansatz begründet hat, gilt Karl Hax (1969) als Initiator der Forschung auf dem Gebiet der Mitbestimmung. • Die Werte der katholischen Sozial- und Morallehre (z. B. Nell-Breuning 1950) hatten Einfluss auf normative Aspekte des Personalmanagements. Während Wilhelm Hasenack (1961) seine anthropologische Betriebswirtschaftslehre nicht etablieren konnte, gelang Guido Fischer (1962) das Initiieren einer ethisch orientierten Personal- und Sozialpolitik. In diesen Ursprüngen treffen sich die Themen der traditionellen Betriebswirtschaftslehre mit gesellschaftlichen und betriebspraktischen Bedürfnissen. Die Verbreiterung des Feldes durch die zweite Generation Die Forscher der zweiten Generation beleuchteten eine Vielzahl von personalwirtschaftlichen Fragestellungen. Exemplarisch zu nennen sind hier Eduard Gaugler (z. B. Gaugler/Huber/ Rummel 1974), Hans Drumm (1977; 1995), Gerhard Reber (1987) und Wolfgang Staehle (z. B. 1991). Kaleidoskopartig wurden durch sie mögliche Inhalte einer praxeologischen Personalwirtschaft aufgezeigt, erste Theoriebezüge hergestellt und eine empirische Fundierung begonnen. Gleichzeitig wurde die Entwicklung der Personalforschung begleitet von einer permanenten Diskussion um die „theoretische Basis“ des Personalwesens und damit um die Ausgestaltbarkeit einer eigenständigen Personalwirtschaftslehre. Diese Auseinandersetzung basiert primär auf dem Problem, dass Erich Gutenberg (1951) als Ahnvater der deutschen Betriebswirtschaftslehre die Personalwirtschaftslehre nicht in seinem Denkschema Produktion-Absatz-Finanzierung positionieren konnte, da ihm die Rolle des Menschen im Unternehmen als ein systemimmanentes Dilemma erschien. Dass die allgemeine Betriebswirtschaftslehre lange (noch immer?) ihre Schwierigkeiten mit der Personalwirtschaftslehre hatte (hat?), erkennt man auch am Klassiker dieses Faches – der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre von Günter Wöhe (z. B. in der neuesten Auflage 2010) –, der sich zur Berücksichtigung menschlicher Arbeitsleistung als Produktionsfaktor hauptsächlich auf Entgeltaspekte beschränkte. Die Schwerpunktsetzung durch die dritte Generation Diese Richtungen haben im Wesentlichen seit Anfang der 80er Jahre Konturen gewonnen und decken zum Teil immer noch die heutige Forschungslandschaft im Gebiet des deutschsprachigen Personalmanagements weitgehend ab. Es war nur folgerichtig, dass in der Weiterführung der Forschung aus der ersten und zweiten Generation vor allem mehr oder weniger weitgehende Ansätze entstanden, die jeweils die Breite des Feldes aus einer speziellen Sichtweise schwer- 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 49 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 48 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 49 punktartig behandeln. Bei diesen „Forschern der dritten Generation“ lassen sich nach dem Kriterium ihrer zentralen Orientierung fünf akademische Ansätze hervorheben. Sie haben jeweils spezifische Schwerpunkte: • Fokus auf Management: Dieser Ansatz orientiert sich an dem amerikanischen Ausdruck „Management“, der sich durch seine breite und handlungsorientierte Perspektive auszeichnet. Die Forscher dieses Ansatzes (z. B. Ackermann 1987; Berthel 1995; Scholz 1982b; 1989a) konzentrieren sich nicht auf jeweils abgegrenzte Teilgebiete des Personalmanagements: Sie sehen den Managementprozess als ein Ganzes an, der auch von mehr als einer wissenschaftlichen Disziplin beeinflusst wird. • Fokus auf Führung und Controlling: Autoren wie Erich Potthoff (z. B. Potthoff/Trescher 1986) und Rolf Wunderer (z. B. Wunderer/Kuhn 1993) repräsentieren die Tradi tion eines controlling-orientierten Personalmanagements in der deutschspra chigen Hochschulwelt. Andere Arbeiten (z. B. Wunderer/Grunwald 1980) legen den Schwerpunkt mehr auf Mitarbeiterführung. • Fokus auf Personalentwicklung: Unter der Annahme, dass Personalentwicklung das zentrale Thema der Personalpolitik ist, konzentrieren sich die Vertreter dieses Zweiges darauf, die Personalentwicklung in den betrieblichen Organisationsentwicklungsprozess einzubinden. Dudo von Eckardstein (z. B. Eckardstein/ Schnellinger 1978) und Wolfgang Weber (1985) sind zwei der wichtigsten Autoren in diesem Feld. • Fokus auf Information: Wie Michel Domsch (1980) und Joachim Hentze (1995) herausstellen, ist die zentrale Basis des Personalmanagements die Information. Kommunikationsprozesse müssen sorgfältig analysiert und gestaltet werden, damit sie dem situativen Umfeld, den Strategien und Zielen des Personalmanagements angemessen sind. • Fokus auf Planung und Verwaltung: Die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung und deren Umsetzung sowie rechtliche und operative Themen stehen im Mittelpunkt. Hauptvertreter dieses Ansatzes in deutschsprachigen Hochschulen sind neben Rainer Marr (1993) vor allem Walter Oechsler (1997) und Edwin Rühli (1977) sowie Jan Krulis-Randa (1986). Dass derartige unterschiedliche Schwerpunkte in der Praxis als solche perzipiert werden, kann man beispielsweise an der Einschätzung von wirtschaftswissenschaftlichen Ausbildungsstätten durch Manager und an der Bekanntheit spezieller Lehrstühle (vgl. Westerwelle/Westerwelle 1995) ablesen. Bereits diese Ausführungen machen deutlich, dass das Personalmanagement als zentrale betriebliche Funktion Wertschöpfungsbeiträge erbringt und in seiner Ausgestaltung dem Postulat des ökonomischen Prinzips folgt. Analog zur modernen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre gilt daher: Die Personalwirtschaftslehre ist inzwischen ein konsistentes Gesamtkonzept mit interdisziplinär verzahnten, aber unternehmerisch ausgerichteten Erkenntnis- und Gestaltungszielen. Die ersten drei deutschen Forschergenerationen lassen sich auch zusammenfassend veranschaulichen (Abbildung 1.9). 1 Aktualität50 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 50 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 51 Theoriediskussion und Spezialisierung in der vierten Generation Die Entwicklung der vierten Generation wurde begleitet von einer neuen Theoriediskussion. So kritisierten Dieter Sadowski (1991, 129–132) und Herbert Hax (1991, 64–66) übereinstimmend das Fehlen einer theoretischen Basis im Personalwesen, wobei sie aber – wie auch ihre Schüler – durchgängig „Theoriedefizit“ mit „Defizit an Mikroökonomie“ und „ökonomisch“ mit „volkswirtschaftlich“ gleichsetzten. Gefordert – und unter anderem durch Uschi Backes-Gellner, Edward Lazar und Birgitta Wolff (2001) sowie Matthias Kräkel (1997) umgesetzt – wurde deshalb eine Berücksichtigung der Neuen Institutionenökonomie. Gleichzeitig entstand der zeitweise vereinzelt in die Tat umgesetzte Vorschlag, Personallehrstühle mit personalwirtschaftlich unbelasteten „reinen Volkswirten“ zu besetzen. Ende der 90er Jahre wuchs aber die generelle Kritik an dieser Denkrichtung (vgl. Ghoshal/Moran 1996; Eigler 1997), unter anderem wegen ihrer prämissenabhängigen Erklärungsversuche und ihrer allenfalls plausibilitätsgestützt abschätzbaren Inputgrößen. Aus diesem Grund wurde die vierte Generation nicht – wie es kurzzeitig den Anschein hatte – von der Ökonomie der Volkswirte geprägt, sondern von einer imposanten Breite der Ökonomie der Betriebswirte. 1.3.2.2 Großbritannien Die Personalarbeit in Großbritannien war lange Zeit geprägt von gewerkschaftlich dominierten Diskussionen von Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. Das Berufsbild des Personalverantwortlichen war dementsprechend defensiv und primär auf die Sicherstellung eines akzeptablen Verhältnisses zu den Gewerkschaften ausgerichtet (vgl. Blyton/Turnbull 1992). Diese änderte sich angesichts der Wirtschaftskrise der 70er Jahre und dem ultraliberalen Thatcherismus, der zwei Pole für ein Personalmanagement hervorbrachte (vgl. Storey 1992, 11–12). theoretisch behaviouristisch normativ-ethisch politisch orientiert ökonomisch pragmatisch Ursprünge Forscher der„ersten Generation“ empirisch Forscher der „dritten Generation“ Forscher der „zweiten Generation“ Führung/ Controlling Management Planung/ Verwaltung Information Goossens Hax Kosiol Witte Marx Fischer Hasenack zentrale Orientierung Entwicklung Weber Domsch Marr Oechsler Hentze Wunderer Berthel Staehle Reber Gaugler Drumm v. Eckardstein Scholz Ackermann Krulis-Randa Potthoff Abbildung 1.9 : Die ersten Generationen der Personalmanagementforschung 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 51 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 50 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 51 Der mitarbeiterzentrierte Entwicklungsansatz Die „weiche“ Personalmanagement-Variante des „entwicklungsbezogenen Humanismus“ (Legge 1995, 66) setzt den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Personalarbeit. Dabei geht es darum, durch Einsatzbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Qualifizierung und Leistungsbereitschaft Wettbewerbsvorteile zu erringen (vgl. Guest/Conway 1997). Im weichen Personalmanagement werden Mitarbeiter als eigenverantwortliche Akteure angesehen, die in den Leistungserstellungsprozess miteingebunden werden und so zur Zielerreichung beitragen. Neuere Ansätze differenzieren sich dabei vor allem über die Instrumente, die eine Anwendbarkeit eines weichen Personalmanagements ermöglichen. Ein Beispiel dafür ist, den Fokus auf Employability (vgl. z. B. Baruch 2001) zu setzen, zu verstehen als das dauerhafte Bestreben, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu sichern. Der strategische Taylorismus Diese „harte“ Personalmanagement-Variante basiert auf dem „utilitaristischen Instrumentalismus“ (Legge 1995, 66) und will Systeme zum optimalen Einsatz des „Faktors“ Personal schaffen. Dieser in der Warwick Business School propagierte Ansatz (vgl. z. B. Hendry/Pettigrew 1992) ist marktorientiert, rational und kalkulatorisch geprägt. Der Schwerpunkt liegt auf der Integration von Personalmanagementabläufen, -systemen und -aktivitäten, um geschäftsstrategische Ziele der Organisation zu erreichen (vgl. Sparrow/Hiltrop 1994, 14–19). In der Weiterentwicklung des harten Personalmanagements werden die Humanressourcen noch konsequenter optimiert, wozu gerade die Wertschöpfungssteigerung in personalbezogenen Bereichen sowie Prozessinnovation dienen (vgl. Storey et al. 2002). Der „europäische“ Modell-Ansatz Eine weitere Ausrichtung im britischen Personalmanagement ist der Versuch von Chris Brewster et al. (1992), in der Cranfield School of Management ein „European Human Resource Management“ zu entwickeln. Bei ihm geht es um ein Personalmanagement, das durchaus vom landeskulturellen Kontext und der jeweiligen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Struktur geprägt wird, sich aber trotzdem in einer weitgehend einheitlichen und europaspezifischen Form manifestiert. Dementsprechend gibt es bei diesem standardisierten Ansatz auch anders als bei den in den USA und im deutschsprachigen Raum behandelten Ansätzen keine substanzielle Stimmigkeitsdiskussion. Aktuelle Weiterentwicklungen sehen Großbritannien darüber hinaus als ideales Testdesign für Ausgestaltungsformen eines internationalen Personalmanagements, weil Großbritannien eine konzeptionelle Brücke zwischen den USA und Kontinentaleuropa bildet, und dabei gleichzeitig einer vergleichsweise hohen Wettbewerbsdynamik und Regulationsdichte unterliegt (vgl. z. B. Budhwar 2000). 1.3.2.3 USA Die Grundlegung der 50er/60er Jahre Der traditionelle Schwerpunkt der Personalmanagementforschung in den USA ist der individuelle Führungsansatz, vertreten durch Klassiker wie Fred Fiedler (1960) oder die Ohio-State-Forschung (vgl. z. B. Stogdill/Coons 1957). Ihr Ziel ist die Optimierung der Leistungsfähigkeit der Führungskraft durch Modifikation von Führungsverhalten oder Führungssituation. 1 Aktualität52 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 52 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 53 Die Ausdifferenzierung und Re-Integrierung der 70er Jahre Einen Schwerpunkt bilden hier Arbeiten zur Humanvermögensrechnung, wofür exemplarisch die Arbeit von Eric Flamholtz (1974) zu nennen ist. Hierbei wird evaluiert, welche Kosten durch Mitarbeiter beziehungsweise mitarbeiterbezogene Aktivitäten entstehen und/oder welchen Wert die Leistung beziehungsweise das Leistungspotenzial der Mitarbeiter repräsentiert. Ebenfalls auf eine lange Tradition kann der Personalplanungsansatz (vgl. z. B. Cascio 1978) zurückblicken, bei dem Anforderungen des Unternehmens und Fähigkeiten der Mitarbeiter durch frühzeitige Antizipation und adäquate Aktion aufeinander abgestimmt werden sollen. Dies verlangt nach messtheoretischen Grundlagen ebenso wie nach planerischer Problemdurchdringung. Nach zunächst inhaltlich stark isolierten Forschungsbereichen begann Ende der 70er Jahre ein Umdenken in Richtung auf ein Zusammenführen von „verhaltensorientiert“ und „unternehmensorientiert“: Exemplarisch für diese verhaltensorientierten Systemansätze steht der „Behavioral Systems Approach“(vgl. Klatt/Murdick/ Schuster 1978). Die Hauptverantwortlichkeit für das Human Resource Management liegt in diesem Ansatz bei den Linienmanagern. Der Personalabteilung wird eine wichtige Beratungsfunktion zugesprochen. Die Personalarbeit wird im Systemzusammenhang gesehen: Zur Zielerreichung müssen alle Teile des Gesamtsystems zusammenarbeiten, was auch ein Verständnis der generellen Systemprinzipien erfordert. Die Interessen-Orientierung der 80er Jahre In der Folge artikulierten sich Anfang der 80er Jahre fast zeitgleich fünf Ansätze, die sich an den Interessen unterschiedlicher Stakeholder orientieren: • Der individuelle Entwicklungsansatz (vgl. z. B. Kotter/Schlesinger 1979) rückt die systematische Personalentwicklung in den Mittelpunkt, wobei er sich primär auf das einzelne Individuum und vor allem auf den einzelnen Manager konzentriert. Charakteristisch für diesen Ansatz sind Karriereplanungen, die gleichzeitig den Unternehmenszielen und den Mitarbeiterzielen gerecht werden. Hier zu positionieren ist auch der Harvard-Ansatz (z. B. Beer et al. 1985). Er sieht sich selbst als Teil der General Management-Perspektive und erlaubt somit auch Querbeziehungen von der Personalstrategie zur Unternehmensstrategie. Aus diesem Zusammenspiel folgen dann Maßnahmen aus dem Bereich Mitarbeiterbeteiligung (Partizipationsphilosophie), der Veränderung von Human Resources (Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassung), des Belohnungssystems und der Arbeitsorganisation. • Der strategische Planungsansatz betont den Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie, Struktur und Personalstrategie. Dieser Michigan-Ansatz (vgl. z. B. Tichy/Fombrun/Devanna 1982) leitet derivativ die Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie ab und fokussiert daher auf die effiziente Implementierung der Unternehmensstrategie. Das Management der Human Resources umfasst daher die Teilfunktionen „selection“ (alle Aufgaben der Personalauswahl), „appraisal“ (Leistungsbeurteilung), „rewards“ (Anreiz- und Belohnungssysteme) sowie „development“ (Personalentwicklung). Das Ergebnis ist eine Sichtweise, bei der das Personalmanagement selbst zur „driving force“, also zur treibenden Kraft der Unternehmensentwicklung wird. 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 53 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 52 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 53 • Der ökonomische Ansatz ist eine Weiterentwicklung der Humanvermögensrechnung. Als Beispiel für diesen Ansatz ist die von Georg Odiorne (1984) entwickelte Portfolio-Matrix anzusehen: Mit den Achsenbezeichnungen „Leistung“ als gegenwärtige Leistung eines Mitarbeiters in Relation zu den gesetzten Zielen und „Potenzial“ als wahrscheinlichem Beitrag zur Zielerreichung erhält Georg Odiorne eine Vier-Felder-Matrix mit entsprechenden Mitarbeitertypen. Für jedes Feld ergeben sich dann spezifische Maßnahmen. • Aus dem Zusammenspiel von individuellem Entwicklungsansatz und Strategieansatz entstand der personelle Stimmigkeitsansatz: Hier sollen zwischen den „Human Resources“ und den aktuellen Situationsmerkmalen Stimmigkeitsbeziehungen hergestellt werden. Dies betrifft vor allem die anvisierte Strategie (vgl. z. B. Gupta 1986) und das existierende Umfeld (vgl. z. B. Dyer/Holder 1988). Trotz aller forschungsmethodischen Probleme erfreut sich der Stimmigkeitsansatz vor allem in den USA hoher Beliebtheit. • Dies gilt in analoger Form auch für den Kulturansatz (z. B. Schein 1992), bei dem die Unternehmenskultur als ein zentraler Bestimmungsfaktor für den Unternehmenserfolg angesehen wird, was sich besonders in einer kulturorientierten Personalführung niederschlägt. Im Kern unterscheiden sich diese Ansätze vor allem dadurch, dass sie sich an den Interessen unterschiedlicher Stakeholder orientieren. Die Spezialisierung der 90er Jahre Die Personalmanagement-Forschung der 90er Jahre ist gekennzeichnet durch einen hohen Grad der Spezialisierung auf zwei Pole (vgl. Truss et al. 1997, 54–56): • Auf der einen Seite steht der eher Market-Based-View („Hard HRM“), der auf die Integration und die Rolle des Personalmanagements in Bezug auf die Unternehmensstrategie fokussiert. Er untersucht Produktivität und Wertschöpfungsbeitrag des Human Resource Managements und will auf diese Weise Wettbewerbsvorteile realisieren. Hier dominieren die „Marktbelange“ die Belange der Mitarbeiter. • Auf der anderen Seite steht der Resource-Based-View („Soft HRM“), der den Erfolgsfaktor Personal in den Mittelpunkt seiner Betrachtung stellt. Hier werden als Zielgrößen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Personals diskutiert, Arbeitsbedingungen sowie -beziehungen untersucht und die Humanisierung der Arbeit vertieft. Als Vertreter der eher ressourcenorientierten Vorgehensweise zeigen Raymond Miles und Charles Snow (1995) in ihrer Human Investment Philosophy neuartige Anforderungen an ein Human Resource Management durch das Entstehen innovativer flexibler Organisationsformen sowie die Auflösung der Unternehmensgrenzen. Randall Schuler (1995) verbindet beide Perspektiven und geht davon aus, dass es keinen allgemeingültigen „best way“ im Personalmanagement geben kann. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil wird sich vielmehr nur dann einstellen, wenn die Interessen aller Stakeholder in die Personal- und Unternehmensstrategie integriert werden. Auch David Ulrich (1997) sieht die Notwendigkeit der Verbindung beider Richtungen, die sich bei ihm in einem neuen Rollenverständnis der Personalabteilung festmacht. 1 Aktualität54 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 54 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 55 Der Ergebnisfokus der Jahrtausendwende Alle zuvor beschriebenen Ansätze waren und sind derartig umfassend ausdifferenziert, dass sie naheliegender Weise immer noch weiter wirken und sich immer noch weiter entwickeln. Neu hinzugekommen ist lediglich eine Forschungslinie zur verstärkten betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Personalarbeit: • Zunächst führt dies analog des Wertschöpfungsbeitrages zum Konzept der HR Scorecard (Becker/Huselid/Ulrich 2001), welche die Personalarbeit über die bekannten Perspektiven abbildet, also auch mit Zielgrößen und dazugehörigen Maßnahmenpaketen steuert. • Eng mit der Messung der Personalarbeit verbunden ist gleichzeitig die Messung des immateriellen Vermögens „Human Capital“. Dies resultiert aus der Erkenntnis, dass vor allem Mitarbeiter einen zentralen Vermögenswert darstellen, den man nachweisbar messen kann, um beispielsweise den Unternehmenswert zu bestimmen. Hierzu finden sich inzwischen eine Vielzahl an unterschiedlichen Bewertungsansätzen (vgl. Scholz/Stein/Bechtel 2004). • Ebenfalls werden zunehmend Human Ressourcen als Dynamic Capabilities aufgefasst. Generell fragt der Dynamic Capability-Ansatz danach, warum bestimmte Unternehmen erfolgreicher sind als andere, wenn es darum geht, Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld aufzubauen. In diesem Kontext werden zunehmend auch Human Ressourcen und Prozesse des Personalmanagements betrachtet (vgl. Wright/Snell 2009). • Schließlich scheint das Konzept der Schlüsselarbeitskräfte an Boden zu gewinnen. Dabei geht es nicht etwa pauschal um „High Potentials“, sondern vielmehr um A-Mitarbeiter (vgl. z. B. Becker/Huselid/Beatty 2009), die überproportional viel vom Umsatz erwirtschaften und deshalb zum zentralen Gestaltungsobjekt der Personalarbeit werden sollen. Es ist unmittelbar einsichtig, dass sich diese Vorgehensweisen speziell dazu eignen, den Personalertrag als betriebswirtschaftliche Zielgröße zu maximieren. 1.3.2.4 Parallelen USA-Deutschland-Großbritannien Die Forschungsansätze in den drei hier behandelten Bereichen weisen zwar unterschiedliche Entwicklungen auf, die sich jedoch ergänzen und insgesamt einen Kanon relevanter Personalmanagement-Inhalte darstellen. Abbildung 1.10 positioniert die verschiedenen Ansätze im Zeitablauf. Noch deutlicher werden diese Parallelen, wenn man sie auf Denkschulen zuordnet: So ergeben sich teilweise parallele (aber offenbar kausal weitgehend unabhängige) Entwicklungen in den jeweiligen Ländern. Sie sind und bleiben allerdings mit markanten landesspezifischen Charakteristika verbunden, die sich unter anderem jeweils aus den Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen ergeben. Ein Vergleich der Weiterentwicklungen zeigt, dass die drei Bestandteile „Human“, „Resource“ und „Management“ sukzessive breiter werden: So weiten sich Konzepte, die ursprünglich auf den Aspekt „Mitarbeiterverhalten“ fokussierten, auf den Ressourcen- und Managementaspekt aus. Auch wenn dies nicht in gleicher Intensität für alle Ansätze gilt, verändert sich das Personalmanagement doch insgesamt von einer Ansammlung eher partikularistischer Vorschläge hin zu einem etwas einheitlicheren, integrativen Konzept: Die Personalmanagementdenkschulen gehen 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 55 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 54 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 55 zwar von einem unterschiedlichen Startpunkt aus, decken dann aber dennoch das gesamte Spektrum an Personalmanagementaktivitäten ab. Abbildung 1.11 verdeutlicht die Entwicklungen innerhalb der Länder. 1.3.3 Personalmanagement in der Lehre Historie Bis zu Beginn der 60er Jahre war Personalwirtschaftslehre im Katalog der betriebswirtschaftlichen Vertiefungsfächer deutscher Hochschulen nicht vertreten. Personalbezogene Fragen fanden vornehmlich im Rahmen der Arbeitswissenschaft auf ingenieurwissenschaftlicher Seite und der Arbeits- und Betriebssoziologie auf sozialwissenschaftlicher Seite Berücksichtigung. 1961 baute dann August Marx an der Universität Mannheim den ersten Lehrstuhl für Personalwesen an einer deutschsprachigen Hochschule auf, der 1972 von Eduard Gaugler („Personalwesen und Arbeitswissenschaften“) wiederbesetzt wurde. 1971 wurde an der Universität Hamburg ein Lehrstuhl mit dem Zusatz Personalwirtschaftslehre gegründet. Es folgten weitere Lehrstühle, teilweise als Kombination aus „Organisation und Personal“. 1986 entstand an der Universität des Saarlandes der erste Lehrstuhl mit der Bezeichnung „Personalmanagement“. Umfang Begünstigt auch durch zahlreiche Gründungen neuer Hochschulen stieg die Anzahl der Personallehrstühle in den 70er bis 90er Jahren stark an. Zum Winter 2012/2013 gab es im universitären Bereich nach dem Mitgliederverzeichnis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. im Internet (http:// 50er/60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre individueller Entindividueller 90er Jahre Hard HRM Soft HRM Personalökonomie Backes-Gellner 1993 Kräkel 1997 Human Investment Wunderer 1995 Professional- Scholz 1998 People-Centered- Eckardstein 1997a Sadowski 1991 Koch/McGrath 1996 Miles/Snow 1995 Philosophy Schuler/ Schuler 1995 Approach Specialism- Beer et al. 1985 Pfeffer 1996 Management Hambrick 1981 Eckardstein 1978 singer 1979 Kotter/Schlewicklungsansatz strategischer Staffelbach 1986a Scholz 1982b; 1989a Hax/Majluf 1984 (Michigan Ansatz) Devanna 1982 Tichy/Fombrun/ Planungsansatz Neuberger 1976 1957 Stogdill/Coons Fiedler 1960 Führungsansatz verhaltens- Staehle 1980 Schuster 1978 Klatt/Murdick/ Systemansatz orientierter personeller Leontiades 1982 Miles/Snow 1984 ansatz Stimmigkeits- Kulturansatz Rosenstiel 1985 Schein 1985 Personalplanungs- Domsch 1980 Rummel 1974 Gaugler/Huber/ Schuler 1983 Cascio 1978 ansatz Humanvermögensrechnung Schmidt 1982 Flamholtz 1974 erweiterter Sailer 1987 Wunderer/ Odiorne 1984 Ansatz Controlling- ökonomischer Jackson 1996 2000er Jahre Wertschöpfungsbeitrag/HR-Score- Becker/Huselid/ Ulrich 2001 Schlüsselarbeitskräfte Becker/Huselid/ Beatty 2009 Kombination Human Capital Scholz/Stein/ Bechtel 2004 Dynamic Capabilities Wright/Snell 2009 card Abbildung 1.10 : Human Resource Management-Forschung im Zeitablauf 1 Aktualität56 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 56 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 57 vhbonline.org/mitgliederbereich/mitgliederliste, 28. Januar 2013) bei 132 Universitäten innerhalb der wissenschaftlichen Kommission „Personal“ insgesamt 49 Lehrstühle beziehungsweise Institute, die explizit das Wort „Personal“ alleine oder kombiniert als „Personalökonomie“, „Personalwirtschaft“ oder „Personalmanagement“ im Namen tragen. Es entwickeln sich allerdings mit zunehmender Geschwindigkeit Personallehrstühle an Fachhochschulen, die sich teilweise „auch“ durch Forschung, vor allem aber durch eine breite Lehrausrichtung auszeichnen. Anforderungsprofil Jede Berufsgruppe und damit auch der Personalmanager definiert sich über berufstypische Qualifizierungsstrukturen. Im Hinblick auf die Standardisierung der Lehrinhalte gilt jedoch im Wesentlichen immer noch das 1984 von der Fachkommission für personalwirtschaftliche Ausbildungsfragen in der Schmalenbach Gesellschaft /Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. 1984 zusammengefasste Anforderungsprofil (Übersicht 1.18). Wie ein Blick in aktuelle Lehrbücher zur betrieblichen Personalarbeit (z. B. Drumm 1995; Berthel 1997; Holtbrügge 2007; Stock-Homburg 2008) zeigt, hat dieses Anforderungsprofil weitgehend Eingang in die Lehre gefunden. In der Vergangenheit hat es vereinzelt Versuche gegeben, von außen der Hochschule Vorgaben zu Lehrinhalten zu machen. So wollte die DGFP e.V. eine (freiwillige) Human Resource Management USA GB DACH Mensch ressourcenorientiert spektrumserweiternde Konvergenz zu „HRM“ verhaltensorientiertes Subsystem mitarbeiterbezogene Entwicklung verhaltensorientierte Humanorientierung optimierte Personalressource strategischer Taylorismus ökonomieorientierte Ressourcenoptimierung strategisches Matching europäisches Modell unternehmerische Managementorientierung Mensch Prozess Struktur Mensch Prozess Struktur strategieorientiert Mikro Makro Personalarbeit Abbildung 1.11 : Spektrumserweiternde Konvergenz (nach Scholz 2004a, 437–438) 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 57 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 56 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 57 Akkreditierung von Personalstudiengängen vornehmen und ein spezifisches „Gütesiegel“ schaffen. Es kamen allerdings sehr rasch – Legitimationszweifel (darf die DGFP das?), – Professionalisierungszweifel (kann die DGFP das?) und – Innovationszweifel (behindert die DGFP wissenschaftlichen Fortschritt?) auf. Dies führte im Verbund mit der Befürchtung der prozeduralen Überlastung durch eine derartige Akkreditierung dazu, dass diese Initiative zunächst einmal nicht weiterverfolgt wurde. Nachdem inzwischen aber weitere personalwirtschaftliche Verbände entstanden sind, dürfte es nur eine Frage der Zeit sein, bis die Praxis ihr eigenes Professionalisierungsniveau wieder zur Norm für die Hochschulen machen wird. Diplomstudiengang Heute ist Personalmanagement maßgeblich in zwei Formen vertreten: zum einen als Teil der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, verbunden mit Organisation, Planung oder Unternehmensführung, zum anderen als eigenständiges oder mit Organisation beziehungsweise Führung kombiniertes Vertiefungsfach. Im Grundstudium kommt Personalmanagement an vielen Hochschulen eher peripher vor. Es spielt allerdings – vor allem, wenn es aus dem Schatten der reinen Personaladministration hervortritt – eine interessante Rolle in psychologisch oder soziologisch ausgerichteten Bereichen, die auf diese Weise eine verstärkte Verzahnung mit der Betriebswirtschaftslehre erhalten. Bologna-Studiengang Interessant dürfte an dieser Stelle zumindest für Deutschland und Österreich die Frage werden, wie sich der „Bologna-Prozess“ mit allen seinen direkten und indirekten Effekten auswirkt. Eine Konsequenz dürfte sicherlich in der inhaltlichen und strukturellen Angleichung von Universität („University“), Fachhochschule („University of Applied Sciences“) und Berufsakademie („University of Cooperative Education“) liegen. An dieser Stelle geht es nicht um eine grundsätzliche Diskussion der Bologna-Idee und ihrer Facetten (vgl. Scholz/Stein 2009). Es interessieren vielmehr die möglichen Implikationen für die Lehre an den Hochschulen: Problemfelder Inhalte personalwirtschaftliche Rahmenbedingungen rechtliche Rahmenbedingungen gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen (u. a. Struktur des Arbeitsmarktes) gesellschaftlich-kulturelle Rahmenbedingungen technische Rahmenbedingungen Personalwirtschaft als Teil der Unternehmenspolitik menschliche Arbeit in der Betriebswirtschaftslehre Personalpolitik als Teil der Unternehmenspolitik Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung personalwirtschaftliches Instrumentarium Stellenbesetzung Arbeitsgestaltung (u. a. Ergonomie und Arbeitszeit) Lohn- und Gehaltsfindung Personalinformationssysteme Grundlagen der Personalführung und Zusammenarbeit verhaltenswissenschaftliche Grundlagen (Erklärungswert von individuellen und kollektiven Verhaltenstheorien, Bestimmungsgrößen des Arbeitsverhaltens, Gruppennormen und -verhalten) Führungstheorien und -modelle Übersicht 1.18 : Anforderungsprofil für die Personalwirtschaftslehre (nach Fachkommission Personalwesen 1984, 295–299) 1 Aktualität58 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 58 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 59 • Für die Bachelor-Stufe ist davon auszugehen, dass es im Zuge der eher unabhängigen und nicht verzahnten Lehrveranstaltungen sicherlich eine Basisvorlesung „Einführung in das Personalmanagement“ geben wird. Sie wird keine Einstiegsvoraussetzungen haben und insbesondere die eher operativen Teile der Personalarbeit abdecken. Diese Vorlesung, für die auch schon entsprechende Lehrkonzepte vorliegen (vgl. z. B. Scholz 2011), wird im Fachbereich BWL angeboten, gleichzeitig aber auch in Kombinationsstudiengängen und anderen Studienrichtungen. • Für die Master-Stufe (M.A., M.Sc.) gibt es zwei Varianten: Entweder wird Personalmanagement Teil eines eher verhaltensorientierten oder eines strategieorientierten BWL-Masterprogramms sein. Dabei wird es im universitären Bereich eher um wissenschaftliche Fundierung gehen. Ebenso sind personalwirtschaftliche Schwerpunktsetzungen in Verbundstudiengängen wie „Wirtschaft und Recht“ oder „ Management und Psychologie“ denkbar. Oder es wird eigenständige Masterprogramme für Personalmanagement geben, die breiter („M.A. in BWL, speziell HRM“) oder enger („M.A. in Personalentwicklung“) angelegt werden. Offen ist in beiden Varianten, ob ein grundständiges Studium des Personalmanagements Einstiegsvoraussetzung darstellt oder das Programm wieder quasi „von Null“ beginnt. Im Sinne einer anzustrebenden Professionalisierung ist letzteres eher skeptisch zu beurteilen. • Für den Masters of Business Administration als dritte Stufe ist eine Berücksichtigung im Rahmen eines General Management Programms oder ein eigenständiges Spezial-MBA Programm („MBA for HRM“) denkbar, wobei dies streng genommen der eigentlich generalisierenden Ausrichtung der MBA-Stufe widerspricht. Gegenwärtig gibt es noch wenige Erfahrungen zu diesen Ausgestaltungsformen. Allerdings zeigt eine im Frühjahr 2008 durchgeführte Analyse der universitären Angebote von Bachelor- und Masterstudiengängen mit Personalbezug (vgl. Wagner/ Bickenbach 2010), dass bislang eher auf eine Verankerung in der Betriebswirtschaftslehre gesetzt wird und eigenständige Studiengänge für Personalmanagement wohl eher die Ausnahme sind (Übersicht 1.19). Während sich bei den Bachelorstudiengängen nur noch wenig ändert, steigt die Zahl der betriebswirtschaftlichen Masterstudiengänge mit Personalbezug, wozu allerdings auch die Veranstaltungen zählen, bei denen theoriefrei und konzeptionslos beliebige „Bausteine“ auch aus der Praxis eingekauft werden. Bachelor Master Inhalte „Personal“ nicht vorhanden 9 8 Inhalte „Personal“ im Rahmen anderer Veranstaltungen vorhanden 18 15 Inhalte „Personal“ explizit als Veranstaltungen vorhanden 37 18 Personal als eigener Studiengang 0 2 Übersicht 1.19 : Personalbezug von betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Masterstudiengängen (vgl. Wagner/Armutat 2008, 11–12) Eine Studie aus dem Jahr 2005 (vgl. Langbert 2005) hat sich mit 49 Curricula von Master-Programmen (gelistet im Graduate Programs in Human Resource Manage- 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 59 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 58 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 59 ment: A Guide for Students, Faculty and Employers) im Human Resource Management beschäftigt und die jeweiligen Kursangebote miteinander verglichen: Der häufigste Kurs ist dabei „Compensation und Benefit“ (88 %), gefolgt von Arbeitsrecht (76 %), Personalbeschaffung und -einsatz (69 %), Personalentwicklung (69 %) sowie Human Resource Management (59 %). Etwas geringer sind Themen wie HR Strategie (47 %) oder Change Management (31 %) ausgeprägt – dies überrascht, da genau diese Themen aus der Personalpraxis sehr stark nachgefragt werden. Die curriculare Struktur des Faches Personalmanagement in seinen diversen Facetten dürfte angesichts der Fülle von aktuellen Herausforderungen für die deutschen Hochschulen in den nächsten Jahren höchstwahrscheinlich keine zentrale Standardisierung erfahren. Dies gibt den einzelnen Hochschulen die Chance zur individuellen Optimierung und zur Maximierung ihrer daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile. 1.3.4 Zusammenfassung: Entwicklungslinien Betrachtet man zusammenfassend die historische Entwicklung der Personalarbeit – wie sie Praxis, Forschung und Lehre manifestiert, so lassen sich sieben Phasen unterscheiden, die jeweils andere Schwerpunkte in der Personalarbeit setzten: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In den 50er Jahren stand die reine Personalverwaltung im Vordergrund. Dies betraf die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie eine rudimentäre Basis für eine Personaleinsatzplanung. Hinzu kamen Impulse der Gewerkschaften zur Ausgestaltung betrieblicher Personalarbeit, die später in die betriebliche Mitbestimmung eingingen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In den 60er Jahren suchte man formale Hilfsmittel für die Personalarbeit, die aber mit dem heutigen Verständnis von Personalmanagement noch wenig gemeinsam hatten. So wurden formularmäßig festgelegte Schaubilder und stark strukturierte Kontrollberichte als Voraussetzung für eine Personalplanung angesehen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Anfang der 70er Jahre erlebten Führungsmittel wie Stellenbeschreibung und formalisierte Zielvereinbarung ihren Höhepunkt. Hinzu kamen die Personalentwicklung und speziell die Personalbetreuung, wodurch die Personalabteilung an Bedeutung gewann. Auch die Umsetzung des Betriebsverfassungsgesetzes rückte die Personalabteilung in eine Schlüsselrolle, allerdings in eine eher formal-juristische. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Anfang der 80er Jahre begann ein gradueller Wandel: Teilweise inspiriert durch amerikanische und japanische Vorbilder, entstanden erste Ansätze einer Personalstrategie. Die betriebliche Personalarbeit rückte (zumindest partiell) zum strategischen Wettbewerbsfaktor auf. Diese Bewegung war geprägt durch das hohe Lohnniveau in Deutschland und durch strukturelle Probleme der Beschäftigungslandschaft. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Die 90er Jahre, geprägt durch Rezession, Lean Management und Business Reengineering, begannen mit der personalseitigen Begleitung teilweise dramatischer Umstrukturierungsprozesse. Eng verbunden damit war die Bewegung zur interfunktionalen Personalarbeit: Personalinterfunktionalität bedeutet, Personalaufgaben über das gesamte Spektrum der betrieblichen Funktionsbereiche 1 Aktualität60 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 60 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 61 zu verteilen. Die Konsequenz ist eine Situation, in der jede Führungskraft zu einem gewissen Grade die Rolle des Personalmanagers wahrnimmt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Anfang 2000 und zum vorläufigen Höhepunkt der Interneteuphorie kamen immer mehr die zunehmend computerisierten Personalprozesse in das Visier der Organisationsgestalter. Bei dieser Personalprozessintegration ging es nicht nur um eine ansatzweise Virtualisierung der Personalfunktion. Vielmehr sollten die auf unterschiedlichste Akteure verteilten Personalfunktionen integriert werden. So führten die Veränderungen der personalwirtschaftlichen Wertschöpfungskette zu einem Business Process Reengineering über Shared Service-Center und zu einer weitreichenden Personalfunktionsausdünnung. Gleichzeitig nahm in dieser Phase die Anzahl externer Berater und Dienstleister überproportional zu, die durch das placeboartige Verabreichen von eher inhaltsleeren Konstrukten wie einem „Business Partner“ erfolgreich die zunehmende Bedeutungslosigkeit der Personalmanager verschleierten. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Seit 2010 kommt es zu einer Personalabteilungsstärkung, bei der die Wertschöpfung durch die HR-Abteilung in den Vordergrund rückt. Diese umfassende Innovation wurde durch offensive Personalabteilungen eingeleitet, die durch ihre eigene Professionalisierung nachweisbar zum Unternehmenserfolg beitragen. Hier rückt vor allem eine Rückbesinnung auf die Personalabteilung als expliziter Funktionsträger in den Vordergrund. Diese Personalabteilungsrenaissance ist dann eine vernünftige Antwort auf die im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Herausforderungen. Es ist eine Personalabteilung mit mehr Kompetenzen im Sinne von Befugnis und mehr Kompetenzen im Sinne von Befähigung. Die Existenz dieser Entwicklungsschritte bedeutet jedoch nicht, dass sich alle Unternehmen konsequent in dieser Form weiterentwickelt haben. Vielmehr nehmen fortschrittliche Unternehmen sukzessive neue Funktionen in ihren Tätigkeitsbereich auf, weswegen streng genommen nicht von Phasen, sondern von neu hinzugekommenen Funktionsschichten zu sprechen ist. Trotzdem lässt sich zumindest tendenziell eine Entwicklungsrichtung in den Personalaktivitäten feststellen, die Übersicht 1.20 zusammenfasst. Phase Zeitraum Entwicklungsschichten Exemplarische Schwerpunkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ab 1950 Personalverwaltung Abrechnung, Mitbestimmung1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ab 1960 Personalstrukturierung Institutionalisierung, Identität der Personalabteilung, Personalplanung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ab 1970 Personalentwicklung Personalaktivierung, Karriereplanung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ab 1980 Personalstrategie Wertschöpfung durch die Personalarbeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ab 1990 Personalinterfunktionalität Verbesserung von Wettbewerbspositionen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ab 2000 Personalprozessintegration Personal-Professionalisierung in allen Bereichen, verteilte Kompetenzen, „Personal- Vision“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 ab 2010 Personalabteilungsrenaissance reformierte Personalabteilung mit mehr Kompetenzen im Sinne von Befugnissen und Befähigung Übersicht 1.20 : Entwicklungsphasen der personalwirtschaftlichen Forschung, Lehre und Praxis 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien 61 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 60 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 61 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien Die Entwicklung personalwirtschaftlicher Konzepte lässt sich von klaren Verhaltenspostulaten leiten, will sie nicht systemlos und simplizistisch vorgehen. Derartige Postulate (Abbildung 1.12) spiegeln immer auch die aktuellen Herausforderungen und Defizite wider, erheben aber – um zufälliges Aufspringen auf Modewellen zu verhindern – den Anspruch auf kontinuierliche Geltung. Sie sind Richtschnur für das Verhalten und gleichzeitig Prüfkriterien, anhand deren Erfüllungsgrades der Erfolg des Personalmanagements beurteilbar ist. 1.4.1 Basispostulate Die hier als „Basispostulate“ bezeichneten Anforderungen an das Personalmanagement beziehen sich auf übergeordnete Fragestellungen, die das Personalmanagement insgesamt betreffen und die später durch die Einzelpostulate ihre Konkretisierung finden. 1.4.1.1 Erfolgsorientierung „Erfolgsorientierung“ bedeutet, die personalwirtschaftlichen Aktivitäten explizit auf ökonomische Zielgrößen auszurichten. Personalarbeit ist kein Selbstzweck. Personalarbeit dient dazu, den Unternehmenserfolg zu steigern, da letztlich Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze nur in einem erfolgreichen Unternehmen erhalten können. Dies bedeutet natürlich nicht Verzicht auf 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien Erfolgsorientierung Professionalisierung N ac hh al tig ke it St im m ig ke itIndividualisierung Flexibilisierung Kundenorientierung Qualitätsorientierung Akzeptanzsicherung Abbildung 1.12 : Grundpostulate für ein effektives Personalmanagement

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.