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6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 502 - 542

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_502

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 485 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 484 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 485 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 6.3.1 Überblick Personalmarketing ist die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen sowie zur Motivation und Retention von gegenwärtigen Mitarbeitern. Als zu Beginn der 60er Jahre ein ernster Arbeitskräftemangel zu verzeichnen war, wurde der Marketingbegriff, der ursprünglich aus dem Absatz- und Vertriebsbereich stammt, mit der betrieblichen Personalarbeit in Verbindung gebracht und zur Verbesserung der Personalwerbung verwendet. Heute wird Personalmarketing umfassender als Einflussnahme auf den externen und internen Arbeitsmarkt gesehen. Es wurde bereits zu Beginn auf aktuelle Entwicklungen eingegangen, die das Umfeld des Personalmanagements skizzieren. Diese Situation führt zu vier Herausforderungen: • Güter und Dienstleistungen werden zunehmend austauschbar, unverwechselbare Identitäten immer schwerer realisierbar. Dieses Profilierungsproblem betrifft auch Unternehmen als Anbieter von Arbeitsplätzen: Da sich die materiellen Entgeltbestandteile angleichen, die objektiven Eigenschaften folglich kaum noch differenzierend wirken, müssen Unternehmen immaterielle Unterscheidbarkeitskriterien aufbauen, um ihren (potenziellen) Mitarbeitern emotionalen Zusatznutzen zu bieten. • Überdies kommt das Motivationsproblem zum Tragen. Die Erwartungshaltung von Mitarbeitern an das Unternehmen deckt sich nicht mehr mit der traditionellen Handhabung des „Produktionsfaktors Arbeit“. Wenn Arbeitsentgelt und Arbeitszeit ihre Wirkung als alleinige Motivatoren verlieren, müssen andere Faktoren genutzt werden. • Im Hinblick auf qualifizierte Mitarbeiter entsteht für viele Unternehmen ein erhebliches Akquisitionsproblem. Dies gilt für den Facharbeitermarkt genauso wie für den Führungskräftenachwuchs. Hier befindet sich das Unternehmen als Arbeitsplatzanbieter auf einem hart umkämpften Markt. • Vor allem bei Engpässen auf dem Arbeitsmarkt sowie bei einer aus Sicht der Mitarbeiter als negativ empfundenen Führungssituation mit hohem Stress oder mit geringen Karrierechancen stehen Unternehmen vor einem Retentionsproblem, da es dann immer schwerer wird, gute Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Dieses Problem verstärkt sich, wenn es als Teil der Wertedynamik zu einer Abnahme der mitarbeiterseitigen Loyalität kommt. Durch den direkten Bezug aller Umfelddynamiken auf die Kerninhalte des Personalmarketings stellt sich die Ausgangslage einer handlungsbezogenen Analyse wie in Abbildung 6.16 skizziert dar. Die Instrumente im Personalmarketing haben sich – abgesehen von Teilfunktionen aus dem Social Media Bereich – nicht groß verändert: Stellenanzeigen, Imagekampagnen, Hochschulkontakte oder Mechanismen zur internen Kommunikation sind weit verbreitet und stellen nichts Neuartiges dar. Was sich hingegen geändert hat, ist die Grundphilosophie des Personalmarketings, durch welche die eingesetzten Instrumente mit neuer Qualität belegt werden. So dienen Einstellungsinterviews 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 6 Personalveränderung486 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 486 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 487 längst nicht nur dazu, aus einer Gruppe von Bewerbern einen passenden herauszufiltern, sondern häufig wird übersehen, dass Unternehmen sich damit unbewusst selbst präsentieren. Auch abgelehnte Bewerber sollten das Unternehmen mit einem positiven Gesamteindruck in Erinnerung behalten: Nicht nur weil sie später vielleicht einmal erneut als Mitarbeiter in Frage kommen, sondern auch, weil jede Interaktion mit einem Bewerber Einfluss auf das Image des Unternehmens am Arbeitsmarkt hat. Zudem könnten aus potenziellen Mitarbeitern Kunden werden (und umgekehrt) beziehungsweise Kunden verscheucht werden, aufgrund einer unangemessenen Behandlung bei der Bewerbung. 6.3.2 Grundlagen 6.3.2.1 Personalmarketing als Basisphilosophie Bevor man sich auf eine simple Verbalanalogie zwischen Personalmarketing und Produktmarketing einlässt, bietet sich die Rückbesinnung auf die grundlegende Marketingphilosophie (Kotler et al. 2011, 39) an: Marketing ist ein Prozess, „bei dem Personalmarketing Motivationsproblem Akquisitionssproblem Wertedynamik Technologiedynamik Ökologie Globalisierung Marktdynamik Organisationsdynamik Profilierungsproblem Retentionsproblem Abbildung 6.16 : Personalmarketing als Herausforderung 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 487 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 486 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 487 Unternehmen einen Wert für die Kunden schaffen und starke Kundenbeziehungen aufbauen, um im Gegenzug einen Wert von den Konsumenten abzuschöpfen.“ Konsequenz ist die aktive Anpassung der unternehmenspolitischen Maßnahmen an diese Bedürfnisse, wobei es neben objektiven Attraktivitätsvorteilen vor allem um die subjektive Produktperzeption geht. Das Personalmarketing greift diese Grundüberlegungen des Marketings auf (Übersicht 6.20) und verlangt eine Fokussierung auf relevante Zielgruppen hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und Interessen. Auf der Informationsseite bedeutet dies Erfassung der Bedürfnisse von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern. Auf der Aktionsseite ist die Erfüllbarkeit dieser Bedürfnisse zu signalisieren. Produktmarketing Personalmarketing Gegenstand Produkt, teilweise auch produzierendes/lieferndes Unternehmen Arbeitsplatz, speziell aber Arbeitsmöglichkeit in einem konkreten Unternehmen Adressaten Neukunden, Altkunden zukünftige Mitarbeiter, gegenwärtige Mitarbeiter Methoden Absatzmarktforschung, Image-Kampagne, Produktmarketing-Mix, After Sales Service, Empfehlungsmarketing Arbeitsmarktforschung, Personalimageanzeigen, Personalmarketing-Mix, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterempfehlungen Aktionen produktbezogene Positionierung, Marktstrategien Positionierung auf dem Arbeitsmarkt, Personalimagestrategien Übersicht 6.20 : Exemplarischer Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing Die im Produktmarketing übliche Trennung zwischen Informationsseite und Aktionsseite lässt sich allerdings im Personalmarketing nur begrenzt einhalten: So erfüllen Mitarbeitergespräche zum einen informatorische Zwecke, zum anderen haben sie auf der Aktionsseite gestaltende und motivierende Wirkung. Personalmarketing heißt konsequentes Umsetzen des Marketinggedankens im Personalbereich. Das Unternehmen, inklusive Arbeitsplatz (Produkt), muss an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter (Kunden) „verkauft“ werden, wobei die Unternehmenskultur (Produkteigenschaft) eine entscheidende Rolle spielt. Als Basis des Personalmarketings gilt die Anreiz-Beitrags-Theorie. Grundgedanke ist, den Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter weitgehend gerecht zu werden, damit sie dem Unternehmen auch weiterhin ihre volle Arbeitsleistung zur Verfügung stellen. Aus diesem Grundgedanken sollen sich dann entsprechende Gestaltungsvorschläge ableiten. Dabei wird ein heuristischer Personalmarketingansatz vertreten, bei dem das zu Analogien anspornende Potenzial der Anreiz- Beitrags-Theorie als ein (wichtiger) Teilaspekt der Personalarbeit genutzt wird. Personalmarketing heißt jedoch nicht „Vermarktung“ von Arbeitsplätzen – ein Irrtum, der einer fälschlichen Gleichsetzung von Marketing und Absatz gleichkommen würde. Es geht vielmehr um die grundsätzliche Denkhaltung der Orientierung an Bedürfnissen der Kunden. 6 Personalveränderung488 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 488 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 489 Funktionen Aus diesen Überlegungen lassen sich drei zentrale Aufgabenbereiche des Personalmarketings ableiten: • Zunächst hat das Personalmarketing eine Akquisitionsfunktion. Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Über die reinen Entgelt- und Arbeitszeitregelungen hinausgehend kommt dabei das Unternehmensimage ins Spiel, das auch immaterielle und speziell emotionale Aspekte beinhaltet. • Überdies gilt es, die Mitarbeiter im Unternehmen für ihr Unternehmen zu begeistern. Nur so können sie ihre Leistung erbringen, und nur so können sie auch überzeugend nach außen hin auftreten und das Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen. Diese Motivationsfunktion wirkt langfristig besonders bei denjenigen Mitarbeitern, die sich mit dem Unternehmen identifizieren können. • Schließlich werden Motivations- und Akquisitionsfunktion entscheidend durch die oben skizzierte Positionierung des Unternehmens mitbestimmt. Im Rahmen dieser Profilierungsfunktion sollen gegenwärtige und potenzielle Mitarbeiter dann das Spezifische des Unternehmens erkennen. Wegen der Verknüpfung dieser Funktionen sind die Instrumente des Personalmarketings aufeinander abzustimmen: Fragmentarische Einzelmaßnahmen wirken lediglich kurzfristig und sind von Konkurrenzunternehmen leicht kopierbar. Wenn es dem Unternehmen gelingt, seine individuellen Kulturwerte nach außen zu transportieren und so ein der Unternehmenskultur entsprechendes Unternehmensimage zu entwickeln, ist die Gefahr der austauschbaren Position auf dem Arbeitsmarkt reduziert. Umgekehrt kann sich ein Unternehmen nur schwer über emotionale Botschaften profilieren, die zwar mit Hilfe von Werbemaßnahmen kommuniziert werden, aber langfristig keine Entsprechung in der Unternehmenskultur finden. Erstreckungsbereiche In der gängigen Diskussion des Personalmarketings werden in der Regel unterschiedliche Erstreckungsbereiche thematisiert. Dabei ist zunächst zwischen einem engen und einem weiten Personalmarketing zu differenzieren: • Hans Drumm (2008, 293) vertritt eine engere Auffassung von Personalmarketing. Er sieht darin die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten. Der Vorteil dieses Ansatzes ist in einer hohen Präzision der Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern zu sehen, da Maßnahmen zur Erhöhung der Bindungswirkung bei bereits vorhandenen Mitarbeitern nicht als Gegenstand des Personalmarketings gesehen werden. • Eine weitere Auffassung bezieht sich auf die gesamte Personalwertschöpfungskette, bei der Personalmarketing als eine Querschnittsfunktion des betrieblichen Personalmanagements agiert, die sich mit allen Aktivitäten beschäftigt, durch die ein Arbeitgeber gezielt potenzielle Mitarbeiter für das Unternehmen interessiert und systematisch dem Unternehmen bereits angehörende Mitarbeiter für die Arbeit im Unternehmen begeistert (vgl. Lukasczyk 2012, 12). Die Praxis steht dem letztgenannten Ansatz näher, da hier im Sinne eines pragmatisch-externen Personalmarketings Personalwerbung und Personalbeschaffung 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 489 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 488 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 489 gleichgesetzt werden. Der Vorteil dieses eher breiten Begriffsverständnisses von Personalmarketing als grundlegendes Denk- und Handlungskonzept liegt insbesondere in einer integrativen Perspektive und der expliziten Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen. Daneben lässt sich eine Unterscheidung in implizites und explizites Personalmarketing finden: • So hat Hans Strutz bereits 1989 (14) festgehalten, dass sich nicht nur die Personalabteilung mit dem Personalmarketing auseinandersetzen muss, sondern alle Mitarbeiter, die Personalverantwortung haben oder das Unternehmen nach außen repräsentieren. Aufgaben des Personalmarketings sind hier – Bewertung der Strukturen und Aktivitäten des Unternehmens unter dem Aspekt der Position auf dem internen und externen Personalmarkt, – aktives und systematisches Positionieren des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt und – Kontaktaufnahme, Auswahl und Förderung geeigneter Mitarbeiter. Hans Strutz propagiert damit ein explizites Personalmarketing. • Bruno Staffelbach (1986b, 127) beginnt seine Auseinandersetzung mit dem Thema „Personalmarketing“ zunächst als Kritik, bei der es beispielsweise um den Begriff „Personalmarketing“ geht, der in zweifacher Hinsicht leicht misszuverstehen sei, denn weder vermarktet das Unternehmen Personal, noch geht es um ein Social Marketing. Er kommt dann zu der Auffassung, nach der Personalmarketing weder als eigenständige Methodologie noch als eigener Gegenstand einer selbstständigen wissenschaftlichen Disziplin betrachtet werden kann. Da er trotzdem die handlungsbezogenen Konsequenzen des Personalmarketings bejaht, gehört Bruno Staffelbach zu den Vertretern eines impliziten Personalmarketings. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung, wobei durch die zunehmende Medialisierung sowohl von Unternehmen als auch von Mitarbeitern die Grenzen zwischen einem impliziten und expliziten Personalmarketing immer mehr verwischen. 6.3.2.2 Employee Value Proposition als Zentralaussage Die Employee Value Proposition drückt in spezialisierender Weiterführung zur Unique Selling Proposition aus dem Produktmarketing die ganzheitliche Ansprache des (potenziellen beziehungsweise aktuellen) Mitarbeiters durch eine zentrale Botschaft aus. Unter Unique Selling Proposition (vgl. z. B. Kroeber-Riel/Esch 2011, 92) versteht man im Produktmarketing das Alleinstellungsmerkmal eines Produkts, durch das man sich von allen anderen Wettbewerbern abhebt und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt. Unique Selling Proposition ist bisher vor allem aus dem Produktmarketing bekannt: Hier kann ein Alleinstellungsmerkmal nicht nur im Preis liegen, sondern auch in guten Serviceangeboten oder besonderen Produkteigenschaften. Wichtig ist dabei vor allem, dass dieses Alleinstellungsmerkmal klar, deutlich und nachprüfbar kommuniziert wird. Die Akquisition von neuen Mitarbeitern (aber auch das Halten gegenwärtiger Mitarbeiter) hängt danach vom wahrgenommenen Austauschverhältnis zwischen den 6 Personalveränderung490 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 490 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 491 Leistungen des Unternehmens und des Mitarbeiters ab. Dieses Austauschverhältnis wird mit dem Terminus „Employee Value Proposition“ beschrieben. Inhaltlich zählen dazu beispielsweise (vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod 2001, 43) – intrinsische Motivationsfaktoren, – Qualität der Führungskräfte, – die Beziehung zu den Kollegen oder – die Vergütung. Somit schafft jedes Unternehmen über derartige Nutzenbündel eine Employee Value Proposition – bewusst oder unbewusst. Wendet man die Definition für die bewusste Umsetzung im Unternehmen an, so kann dieses seine Employee Value Proposition durch drei Aktivitäten stärken (Chambers et al. 1998, 50–52): • Die erste Aktivität ist das personalwirtschaftliche Branding. Gerade weil Unternehmen in der Wahrnehmung zunehmend ähnlich wirken, müssen sie dringend eine Markenidentität auch als Arbeitgeber entwickeln. Der formale Aspekt bezieht sich dabei auf die Darstellung im Sinne von Einheitlichkeit und Unverwechselbarkeit. Hier geht es um konsistente Farben, Schrifttypen, Symbole, Bilder. Gleichzeitig aber auch darum, alles wiedererkennbar und deutlich anders zu machen als die Konkurrenz. Der inhaltliche Aspekt bezieht sich auf die Schaffung einer klaren, unverwechselbaren Botschaft. • Zur Employee Value Proposition gehört zweitens das Tätigkeitsfeld, ausgestattet mit Autonomie, Selbstständigkeit und herausfordernden Tätigkeiten. Gegenwärtig nimmt zwar oft der Verantwortungsbereich zu, gleichzeitig jedoch der Gestaltungsspielraum ab. Immer häufiger wird von den Mitarbeitern auch Personalentwicklung gewünscht, wobei aber die Verantwortung für Karriere, Laufbahnplanung und persönliches Fortkommen in den Verantwortungsbereich des Einzelnen rückt. Dies bedeutet für die Unternehmen das Schaffen von adäquaten Lernwelten für die Mitarbeiter. Damit eng verknüpft ist die Arbeitszeitgestaltung, denn sie spiegelt den Trend zur Verzahnung unternehmerischer Interessen mit individueller „Lifestyle-Gestaltung“ wider. • Drittens bedeutet Employee Value Proposition auch eine angemessene und zunehmend leistungsorientierte Entlohnung. Dazu gehört das offensive Verwenden des „Hot Skill Bonus“ (variabler Zuschlag für besonders gesuchte Qualifikationen) ebenso wie das Verschieben von fixen zu variablen Bezügen. Sicherlich geht es bei der Employee Value Proposition immer auch um die absolute Entgelthöhe – zunehmend werden aber auch Zusammensetzung und Beeinflussungsmöglichkeit wichtig. Die zentrale Herausforderung besteht allerdings nicht nur in der Lokalisierung zielgruppenspezifischer Attraktionspunkte, sondern es geht darum, diese zu einem konsistenten Ganzen zu vernetzen. Daueraufgabe der Führungskräfte ist es, die Employee Value Proposition in eindeutiger Form dem Mitarbeiter zu kommunizieren, damit dieser weiß, was das zentrale Verkaufsargument aus Sicht des Unternehmens im Hinblick auf den Arbeitsplatz ist. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 491 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 490 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 491 6.3.2.3 Das LAMBDA-Modell als Rahmen Erfolgversprechendes Personalmarketing setzt eine substanzielle Auseinandersetzung mit Unternehmenskultur, Erscheinungsbild und Unternehmensimage sowie mit ihrer gegenseitigen Abstimmung voraus. Ein Hilfsmittel dazu ist das LAMBDA-Modell (vgl. Scholz 1989b; 1992). Grundidee Dieses in seiner grafischen Form dem griechischen Buchstaben Lambda entsprechende Analysemodell basiert auf einer strikten Differenzierung zwischen der primär intern ausgerichteten Unternehmenskultur und dem extern ausgerichteten Unternehmensimage; hinzu kommt die Trennung von sichtbarer und unsichtbarer Ebene (Abbildung 6.17). Modelldarstellung Im Einzelnen besteht das LAMBDA-Modell als konzeptioneller Rahmen für ein breites Spektrum an Phänomenen aus drei Hauptbereichen: • LAMBDA 1 ist der unsichtbare unternehmensinterne Bereich mit der Unternehmenskultur (Corporate Culture). In ihrem unsichtbaren Kulturkern entwickeln Betriebe im Laufe der Zeit ihre eigene Persönlichkeit. Hier unterscheiden sie sich oft deutlich von Konkurrenten, beispielsweise hinsichtlich ihrer Innovationsbereitschaft oder ihrer Kundenorientierung. • LAMBDA 2 ist der sichtbare Bereich des Unternehmens. Dieses Erscheinungsbild (Corporate Appearance) umfasst alle markanten Objekte und Verhaltensweisen, mit denen sich das Unternehmen nach innen und/oder nach außen präsentiert. • LAMBDA 3 ist der unsichtbare externe Bereich. Außenstehende nehmen Kultur, Leistung und Erfolg des Unternehmens subjektiv wahr. Das hieraus entstehende Unternehmensimage (Corporate Image) ist das Bild, das sich Unternehmensexterne von der Unternehmenskultur machen. Diese Kulturperzeption (LAMBDA 3) muss jedoch nicht der tatsächlichen Unternehmenskultur (LAMBDA 1) entsprechen. Für die Vermittlung von Unternehmenskultur nach innen und nach außen ist die sichtbare Ebene (LAMBDA 2) das entscheidende Medium. Das LAMBDA-Modell beschreibt reale Phänomene, die unabhängig davon existieren, ob Unternehmen sie systematisch analysieren oder gestalten. sichtbare Ebene unsichtbare Ebene Unternehmenskultur (Corporate Culture) LAMBDA 3LAMBDA 1 Unternehmensimage (Corporate Image) Unternehmensarchitektur (Corporate Design) Unternehmensverhalten (Corporate Behavior) Innenwirkung Außenwirkung LAMBDA 2 Unternehmenserscheinung (Corporate Appearance) Abbildung 6.17 : Das LAMBDA-Modell 6 Personalveränderung492 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 492 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 493 Aus diesem Grund sind auch die verschiedenen Facetten von LAMBDA 2 wichtig, da hier jeweils dezidiert andere Maßnahmen ansetzen: • Unternehmensverhalten (Corporate Behavior) ist die Menge aller Verhaltensweisen, mit denen sich Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens nach innen und außen präsentieren. • Unternehmensarchitektur (Corporate Design) ist die Menge aller physikalischen Objekte, mit denen sich ein Unternehmen nach innen und außen präsentiert. Hinter Corporate Design und Corporate Behavior stecken gleichermaßen die gestalterischen Maßnahmen (Design oder Behavior als Prozess) wie auch die daraus resultierenden Produkte (Design oder Behavior als Ergebnis). LAMBDA 2 als Unternehmenserscheinung besteht somit aus Corporate Design und Corporate Behavior. Erst beide Komponenten gemeinsam bieten die Möglichkeit zur Entwicklung einer Unternehmensidentität. Während LAMBDA 2 grundsätzlich alle sichtbaren Objekte und Verhaltensweisen umfasst, ergibt sich die Unternehmensidentität (Corporate Identity) lediglich als ein in sich stimmiger Teil aus LAMBDA 1, 2 und 3. Unternehmensidentität lässt sich dabei unterschiedlich interpretieren, beispielsweise dadurch, ob die Unternehmenskultur explizit als Bestandteil erfasst wird (Übersicht 6.21). Birkigt/Stadler 2002 (18) „Corporate Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Philosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einen einheitlichen Rahmen nach innen und nach außen zur Darstellung zu bringen.“ Abratt/Kleyn 2012 (1051) „The CI of the organisation is concerned with what the organisation is and what it seeks to be, and comprises two parts. First the strategic choices made by the organization including the organisation’s mission, vision, strategic intent, values and corporate culture, and secondly the corporate expression, which is also part of the corporate brand.“ Übersicht 6.21 : Definitionen zu Corporate Identity Somit ist Unternehmensidentität die Summe aller konsistenten Objekte und Verhaltensweisen, mit denen sich das Unternehmen nach innen und außen präsentiert, und die sich zugleich auch in Unternehmenskultur und Unternehmensimage wiederfinden. Während Unternehmenskultur im Extremfall heterogen, neurotisch und chaotisch sein kann, ergibt sich die Corporate Identity aus solchen Komponenten, die zusammenpassen und deshalb eine Identität vermitteln können. Diese Unternehmensidentität ist somit der klare und einprägsame Teil der sichtbaren Ebene. Dieser Teil ist in Abbildung 6.18 durch eine weiße Fläche gekennzeichnet: • In Variante (a) ist eine Corporate Identity ausschließlich intern ausgeprägt, wogegen das Unternehmen nach außen uneinheitlich auftritt. • In Variante (b) findet sich die Corporate Identity ausschließlich extern, wobei auch hier eine Verzahnung von sichtbarer und unsichtbarer Ebene stattfindet. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 493 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 492 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 493 • In Variante (c) gibt es – und dies dürfte der am häufigsten vorhandene Fall sein – ausschließlich eine Vereinfachung auf der sichtbaren Ebene. • Variante (d) ist der Idealzustand, bei dem die Corporate Identity den gesamten internen und externen Bereich abdeckt. Grafisch betrachtet bedeutet dies also, den weißen Flächeninhalt zu vergrößern. Dies ist (bei Unternehmen ohne stark vorhandene Subkulturen) soweit möglich, bis die Unternehmenserscheinung der Unternehmenskultur und der Unternehmensidentität entspricht. Bewertung und Konsequenz Das LAMBDA-Modell verbindet Unternehmenskultur, -identität und -image: Ursprung sind die Werte und Grundannahmen der Unternehmenskultur, da sie sich langfristig und eigendynamisch ausbilden. Das Unternehmensimage entspricht der Wahrnehmung der Unternehmenskultur durch Externe, beschreibt also die Charakteristika des Unternehmens in den Augen Außenstehender. Das Bindeglied ist die Corporate Identity, die im konsistenten Überschneidungsbereich von Innen- und Außenwirkung auf der sichtbaren Ebene liegt und ein Bild der Unternehmenskultur nach außen trägt. Dieses LAMBDA-Modell soll nachfolgend als konzeptioneller Rahmen dazu dienen, die verschiedenen Teilaspekte eines Personalmarketings in ein operables und den zuvor beschriebenen Anforderungen gerecht werdendes Ablaufmodell zu integrieren. 6.3.3 Analysetechniken Erfolgreiches Personalmanagement braucht Basisdaten. Zu diesem Zweck sind in den drei LAMBDA-Bereichen jeweils spezifische Instrumente erforderlich (Abbildung 6.19). LAMBDA 3LAMBDA 1 Innenwirkung Außenwirkung LAMBDA 2 Unternehmensidentität LAMBDA 3LAMBDA 1 Innenwirkung (a) (b) (c) (d) Außenwirkung LAMBDA 2 LAMBDA 3LAMBDA 1 Innenwirkung Außenwirkung LAMBDA 2 LAMBDA 3LAMBDA 1 Innenwirkung Außenwirkung LAMBDA 2 Abbildung 6.18 : Corporate Identity im LAMBDA-Modell 6 Personalveränderung494 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 494 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 495 Im Personalmarketing lässt sich nur schwer zwischen expliziten Analysetechniken und Gestaltungstechniken trennen, weil bereits die Art der Analyse oft eine Interaktion mit dem System darstellt. So ist die Mitarbeiterbefragung zwar zunächst formal eine reine Analysetechnik. Schon in ihrer Durchführung läuft sie allerdings auf einen Eingriff in das Unternehmen hinaus. Es liegt also keine „Messung“ im physikalischen Sinne vor. Nimmt man die Bestimmung des Luftdrucks durch ein Barometer, so verändert das Ablesen des Luftdrucks auf der Barometerskala den tatsächlichen Luftdruck nicht. Anders bei der Mitarbeiterbefragung: Der Einsatz eines solchen Instrumentes wirkt bereits als teilweise massiver Eingriff in die Organisation, wenn die damit verbundene Interaktion übersehen wird. Gerade wegen der unglücklichen Analogie zu physikalischen Messverfahren kommt es daher in der Praxis zu erheblichen Problemen. Dies darf natürlich nicht dazu führen, diese Techniken generell zu vermeiden. Der Ausweg besteht in ihrer professionellen Anwendung, welche verhaltenspsychologische und messtheoretisch-analytische Aspekte berücksichtigt. 6.3.3.1 Mitarbeiterbefragung Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht man ein Verfahren der Unternehmensanalyse, mit dem Ansichten, Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden. Mitarbeiterbefragungen (vgl. Domsch/Ladwig 2006a; Scholz/Müller/Eichhorn 2012) gehen über simple Meinungsumfragen hinaus und beschreiben einen systematischen Prozess zur Organisations- und Personalentwicklung. Analog zur Marktforschung will man den Mitarbeiter als Kunden besser verstehen. Zwangsläufig ist es für die Unternehmensspitze schwierig, ehrliche und ungefilterte Informationen über die Ansichten der Mitarbeiter zu erlangen. Gerade in Umbruch- und Krisenphasen dringen Mitarbeiter nur selten mit ihren Ansichten und kreativen Vorschlägen im Rahmen eines Bottom-Up-Prozesses nach oben durch. Ziele Im Hinblick auf die allgemeinen Zielsetzungen von Mitarbeiterbefragungen lassen sich zwei Gruppen von Zielen unterscheiden (vgl. z. B. Domsch/Ladwig 2006b, 4–5): unsichtbare Ebene Innenwirkung Außenwirkung sichtbare Ebene Mitarbeiterbefragung Aufwärtsbeurteilung Gleichgestelltenbeurteilung 360° Feedback Imagestudie CUBE Abbildung 6.19 : Personalmarketing-Analysetechniken im LAMBDA-Modell 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 495 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 494 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 495 • Zunächst sind Mitarbeiterbefragungen generell Analyse- und Diagnoseinstrumente, die Ausgangspunkt für eine mögliche organisatorische Gestaltung sind. Mitarbeiterbefragungen zeigen den Grad der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und das vorherrschende Arbeitsklima an. Sie sind zudem in der Lage, Schwachstellen in der Organisation zu lokalisieren. Derartige Schwachstellen können im Bereich der Führung angesiedelt sein, vor allem aber auch im Bereich der (internen) Kommunikation sowie der Arbeitsplatz- und Aufgabengestaltung. Weiterhin lassen sich Mitarbeiterbefragungen als Kontroll- und Benchmarkinginstrument einsetzen. • Mitarbeiterbefragungen stellen andererseits jedoch selbst bereits einen gestalterischen Eingriff in das Unternehmen dar, was zu verschiedenen Folgewirkungen führt. So sind Mitarbeiterbefragungen ein wichtiges Instrument zur Verbesserung der Partizipation der Mitarbeiter. Zudem können Mitarbeiterbefragungen bei sinnvoller Durchführung die soziale Distanz zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern verringern und zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens sowie zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit beitragen. Neben diesen allgemeinen Zielen der Mitarbeiterbefragung gibt es anlassspezifische Auslöser: Dies sind vor allem geplante Neugestaltungen auf einem der Aufgabenfelder oder auf einer der Managementebenen. Eine Mitarbeiterbefragung kann auch gezielt Schwachpunkte im Bereich des Personalmarketings aufdecken. Ein Beispiel dafür ist die Analyse der Situation neuer Mitarbeiter im Betrieb, einschließlich des Ablaufes der Personalbeschaffung aus Sicht dieser Neueingestellten. Auch wenn der Auslöser einer Mitarbeiterbefragung aus einem spezifischen Teilaspekt resultiert, bietet es sich doch generell an, die gesamte Situation des Unternehmens zu analysieren: Dies macht für den Erhebungs- und Auswertungsaufwand meist keinen großen Unterschied. Auch hängen Einzelmaßnahmen immer vom Gesamtkontext ab. Aus diesem Grund umfassen Mitarbeiterbefragungen im Regelfall alle die in Übersicht 6.22 wiedergegebenen Themenbereiche. Themenfeld Beispiele Unternehmensimage Perzeption vom Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit, Betriebsklima, Verbundenheit mit dem Unternehmen Führungskraft gewünschtes und tatsächliches Führungsverhalten, Hilfestellung bei Problemen Motivation gewünschte und tatsächliche Ausprägung von Motivationen und Frustrationen bei der Arbeit, Arbeitsplatz gestaltung Information Informationsstand, Informationsbedürfnisse, Informationswege Personalentwicklung Aufstiegs- und Bildungsmöglichkeiten Entlohnung i.w.S. Akzeptanz Statistik Alter, Betriebszugehörigkeit, Geschlecht, Hierarchiestufe Übersicht 6.22 : Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen Empirische Bestandsaufnahme Seit Beginn der 90er Jahre ist ein nachhaltiger Trend zur Durchführung von Mitarbeiterbefragungen festzustellen: Eine 2007 6 Personalveränderung496 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 496 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 497 durchgeführte Untersuchung bei 249 der größten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (Übersicht 6.23) zeigte, dass etwa 80 % der befragten Unternehmen bereits schon einmal eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt haben; in 78 % der Fälle ist es die Unternehmensleitung, auf deren Initiative die Mitarbeiterbefragung durchgeführt wird (vgl. Hossiep/Gudat/Frieg 2007). Die meisten Unternehmen (63 %) führen Mitarbeiterbefragungen durch, um die Umsetzung der Unternehmensstrategie abzufragen. Die Information der Mitarbeiter über die Ergebnisse wird in den meisten Fällen (70 %) elektronisch sowie durch Präsentationen durchgeführt. Gründe für die Durchführung Umsetzung der Strategie Verbesserung der Kommunikation internes Benchmarking externes Benchmarking sonstiges Qualitätsmanagement-Zertifizierung Management-Trend Fluktuation, Krankenstand 63 % 56 % 38 % 30 % 22 % 17 % 11 % 5 % ausgewählte Inhalte Führung Information und Kommunikation berufliche Weiterbildung Kollegen, Teams Arbeitsbedingungen Ziele, Aufgaben, Tätigkeit Commitment 98 % 97 % 92 % 88 % 87 % 81 % 79 % Ergebniskommunikation elektronisch (z. B. Intranet) Präsentationen Printmedien (z. B. Betriebszeitung) Betriebsversammlung 70 % 69 % 57 % 35 % Übersicht 6.23 : Empirische Befunde zur Mitarbeiterbefragung (nach Hossiep/Gudat/Frieg 2007, 2–3) Methoden Hinsichtlich der Realisationsformen ergibt sich ein breites Spektrum an wählbaren Alternativen. Nach den Kriterien Häufigkeit und Umfang lassen sich vier Grundformen unterscheiden (Übersicht 6.24): – einmaliges Rundum-Scanning als systematisches Durchforsten der erfolgskritischen Bereiche, – Trendmonitoring als in zwei- bis vierjährigem Abstand wiederholtes Evaluieren potenziell-kritischer Bereiche (wodurch Entwicklungsverläufe sichtbar werden), – einzelfallbezogene Unterstützung konkreter Aktionen und/oder Projekte durch Datengewinnung sowie Mitarbeiterintegration und – permanentes Beobachten besonders kritischer Schlüsselvariablen. Je nach vorliegender Problemstellung weist jede Alternative ihre spezifischen Vorteile, beispielsweise Zeitersparnis oder gezielteres Vorgehen, aber auch Nachteile wie Kosten- und Zeitaufwand auf. Mitarbeiterbefragungen können als Gesamterhebung oder als Teilerhebung in schriftlicher oder mündlicher Form durchgeführt werden. Für die schriftliche Befragung spricht die Möglichkeit zur Standardisierung und Anonymisierung, während sich bei der mündlichen Befragung tieferliegende Ansichten ergründen lassen. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 497 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 496 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 497 Umfang Häufigkeit einmalig mehrmalig breiter Umfang einmaliges Rundum-Scanning Trend-Monitoring (permanentes Scanning) enger Umfang Unterstützung konkreter Aktionen/Projekte Beobachtung von Schlüsselvariablen Übersicht 6.24 : Grundformen der Mitarbeiterbefragung (nach Scholz/Scholz, M. 1995, 730) Unter Abwägung der Vor- und Nachteile ergeben sich zwei sinnvolle Kombinations möglichkeiten: • Akzeptiert man die These, wonach Mitarbeiter durchaus ein gewisses Maß an vorsichtiger Zurückhaltung bei derartigen Aktionen an den Tag legen (insbesondere wenn die Befürchtung eines Missbrauchs der Mitarbeiterbefragung als Mechanismus zur Personalselektion besteht), so kann beim Ziel der wahrheitsgetreuen Beantwortung nur eine schriftliche, anonyme Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden. Da die variablen Kosten (Kosten pro Fragebogen) gegenüber den fixen Kosten nicht stark ins Gewicht fallen, sollte von einer Vollerhebung ausgegangen werden. Lediglich bei Fragestellungen, die ausschließlich einen Unternehmensbereich betreffen, erscheint eine Teilerhebung sinnvoll. • Völlig freie Interviews sind auch nur in Ausnahmesituationen angebracht, da Auswertungsaufwand und -prägnanz in der Regel unbefriedigend sind. Sinnvoll sind Interviews in teilweise strukturierter Form, wenn sie sich auf Teilbereiche des Unternehmens beschränken und einzelne konkrete Fragestellungen näher beleuchten sollen. Die intuitiv einfach wirkende Methodenwahl stellt sich bei näherer Betrachtung durchaus als eine komplexe, wohl aber lösbare Aufgabe dar. Auch eine Mitarbeiterbefragung muss die Kriterien der Reliabilität, der Validität und der Objektivität erfüllen: Betrachtet man aber die Literatur zur Mitarbeiterbefragung, so wird dem Aspekt der methodischen Angemessenheit kaum Bedeutung beigemessen. Nimmt man beispielsweise die Frage nach der „Zufriedenheit mit dem Verhalten der Führungskraft“, so ist ein hoher Wert für eine bestimmte Beschäftigtengruppe nicht unbedingt Anlass zur Zufriedenheit. Vielmehr ist es durchaus denkbar, dass Mitarbeiter gerade deshalb mit ihren Führungskräften zufrieden sind, weil sie ihnen relativ viele Freiheiten lassen, sie kaum fordern und sie selbst eine eher uninteressierte Einstellung zur Arbeit haben. Folgt man dieser Argumentation einer zeitgemäßen Personalforschung, so wird das häufig praktizierte Verfahren der trivialen Mittelwertvergleiche als ein höchst gefährliches Vorgehen entlarvt. Vorgehensweise Ähnlich wie bei den Inhalten der Mitarbeiterbefragung hat sich auch für die Vorgehensweise ihrer Durchführung ein gewisses Maß an Standardisierung durchgesetzt. Übersicht 6.25 zeigt ein derartiges Ablaufschema. Es beginnt mit der Projektvorbereitung und reicht bis zur Evaluierungsphase im Sinne einer Erfolgskontrolle. 6 Personalveränderung498 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 498 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 499 1. Vorüberlegung Ziele der Mitarbeiterbefragung festlegen und Zeitrahmen abstecken, Orientierung über Konzepte und Erfahrungen in Wissenschaft und Praxis, Auftragsvergabe an Arbeitsgruppe oder externes Institut 2. Organisation Institutionalisierung der Projektgruppe unter Einbeziehung von Arbeitnehmervertretern und Personalexperten, Auswertung vorliegender Erfahrungen eigener Mitarbeiterbefragungen, Aufstellung eines exakten Zeit- und Kostenplans 3. Konzeption Problemanalyse, Erstellung einer vorläufigen Version des Frage bogens, gegebenenfalls Pretest, Festlegung der Fragebogenerfassung und Layoutoptimierung (Benutzerergonomie!) 4. Freigabe Genehmigung von Fragebogen und Ablaufplan durch Geschäftsleitung und Betriebsrat 5. Realisation Information der Mitarbeiter über die Befragung, Durch führung der Fragebogenaktion 6. Analyse statistische Auswertung im externen Institut, Feedback mit Projektgruppe, Interpretation, Erstellen des Ergebnisberichts 7. Information Präsentation der Ergebnisse bei der Unternehmensleitung und der Projektgruppe, Mitteilung an die Mitarbeiter über Verlauf und Ergebnis der Befragung 8. Maßnahmenplanung Festlegen von Prioritäten, Diskussion der Ergebnisse in der (erweiterten) Projektgruppe, Problemanalyse 9. Aktion Maßnahmen zur Verbesserung der Stärken und Verringerung der Schwächen, Information an die Mitarbeiter 10. Kontrolle laufende Projektkontrolle, Gesamtkontrolle durch Wiederholung ab Schritt 1 nach angemessenem Zeitraum Übersicht 6.25 : Exemplarischer Ablauf einer Mitarbeiterbefragung Betrachtet man die Publikationen zum Bereich der Mitarbeiterbefragung (vgl. z. B. Domsch/Ladwig 2006a), so wird deutlich, dass es in der Realität offenbar äußerst schwierig ist, statistisch höherwertige Verfahren in der Mitarbeiterbefragung einzusetzen. Es dominieren immer noch Vergleiche von Mittelwerten und Häufigkeiten, die im Regelfall sogar isoliert als singuläre Werte verwendet werden. Dass gerade solche Ergebnisse häufig vollkommen im Einklang mit der Perzeption der Personalverantwortlichen interpretiert werden können, liegt nahe und begründet  teilweise die Ablehnung anderer, statistisch höherwertiger Auswertungsverfahren. Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen werden am ehesten akzeptiert, wenn sie genau das ausdrücken, was das Management sowieso schon wusste. Wenn als entscheidende Stärke einer durchgeführten Mitarbeiterbefragung von dem Verantwortlichen angegeben wird, „dass die Befragungsergebnisse die rea len Veränderungen, die in der Zwischenzeit stattgefunden haben, sehr genau wiedergeben“ (Süßenguth 1991, 31), so mag dies durchaus für die Akzeptanz der gewählten Form der Mitarbeiterbefragung, nicht aber für ihren tatsächlichen Nutzen sprechen. Zu Recht wird daher gerade aus der Perspektive der Personalforschung (vgl. Martin 1994, 3) auf die äußerst unterschiedlichen Reflexionsniveaus von Mitarbeiterbefragungen in der Praxis hingewiesen. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 499 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 498 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 499 Konkret bedeutet dies, dass zumindest Korrelationsanalysen zum unverzichtbaren Bestandteil jeder Mitarbeiterbefragung gehören müssen. Bei größerzahligen Befragungen machen auch Faktoren- und Clusteranalysen Sinn. Dabei gilt aber insofern die Warnung, dass es auf diese Weise primär zu einer Erhebung von Koinzidenzen kommt, nicht aber von Kausalitäten. Um sie zu analysieren, braucht es Verfahren wie beispielsweise Strukturgleichungsmodelle. Für die Ergebnispräsentation gilt, dass weitestgehend versucht werden soll, zumindest zweidimensionale Darstellungsweisen zu wählen: Sie ermöglichen es dem Betrachter, das gewonnene Datenmaterial schnell zu überschauen und sich ein Bild zu verschaffen, ohne dass „Zahlenfriedhöfe“ durchgearbeitet werden müssen. Beispiel Abbildung 6.20 zeigt eine zweidimensionale Ergebnisdarstellung, bei der die Ansichten der Mitarbeiter zum Informationsstand und zum Informationsinteresse gegenübergestellt werden. Man erkennt ein hohes Informationsinteresse für Aufgabenänderungen, das jedoch nur zum Teil gedeckt wird: Dem Informationsinteresse von 4,5 steht ein subjektiver Informationsstand von 2,0 (auf Skalen 1 bis 5) gegenüber. Multimediale Mitarbeiterbefragungen Das Internet oder ein firmeninternes Intranet bieten weitere Möglichkeiten zur Durchführung von Mitarbeiterbefragungen. Potenzielle Probleme sind aber neben Technologieverfügbarkeit und -akzeptanz Informationsstand In fo rm at io ns in te re ss e 1 3 2 4 5 1 2 3 54 Freizeit/Sport andere Abteilungen unsere Produkte Arbeitsergebnisse Aufbau und Organisation Weiterbildungsmöglichkeiten Unternehmensziele Tarife, Steuern Aufgabenänderungen Arbeit des Betriebsrates über Personen Aufstieg Veränderung von Bauten und Maschinen in meinem Bereich Abbildung 6.20 : Ergebnisausschnitt einer Mitarbeiterbefragung 6 Personalveränderung500 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 500 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 501 die Datensicherheit und der Datenschutz. Demgegenüber stehen jedoch die massiven Chancen, über derartige Systeme effiziente und effektive Konzeptionen zu schaffen, die helfen, die Balance zwischen Standardisierung und Individualisierung herzustellen. Zudem gibt es die Chance einer kurzfristigeren Erhebung. Dieses „Realtime-Monitoring“ ermöglicht es Unternehmen, in zeitlich kurzen Abständen anhand eines kleineren Fragebogens aktuell den „Zustand“ der Mitarbeiter abzufragen. Dies erfordert allerdings ein Umdenken und eine Abkehr vom traditionellen Managementdenken, bei dem Daten langsam und bedächtig systematisch erfasst werden und die, bis sie dann ausgewertet sind, kein aktuelles Bild mehr widerspiegeln. Gerade bei Mitarbeiterbefragungen erkennt man deutlich den möglichen Wechsel zwischen den Denkwelten: • In der alten Denkwelt wurden erst einmal in aller Ruhe Projektgruppen gebildet, dann einzelne Fragestellungen formuliert und dann monatelang mit dem Betriebs- und Personalrat diskutiert. Wenn es dann aus „ideologischen“ Gründen ein Veto der Mitarbeitervertretung gab, die eben bewusst nicht die Stimmungslage der Mitarbeiter erfahren mochte, dann war trotz langer Vorarbeit an dieser Stelle erst einmal Schluss. Ansonsten ging das Verfahren weiter und es fanden Befragungen statt, die dann nach Monaten in Ergebnisberichte, nach weiteren Monaten in Projektgruppen zur Ergebnisinterpretation und mit weiterer Verzögerung zu Verbesserungsvorschlägen führten: Sie bezogen sich jetzt aber auf eine Situation, die mindestens ein Jahr zurücklag und an die sich konkret niemand mehr erinnern konnte. Das störte aber auch nicht unbedingt, weil die damalige Situation aller Wahrscheinlichkeit allenfalls unwesentlich von der aktuellen Situation abweichen dürfte. • Doch jetzt befinden wir uns in einer vollkommen anderen Welt: Wenn sich die Motivationslage der Mitarbeiter aufgrund äußerer Umstände oder aufgrund interner Aktionen verändert, reicht es nicht, wenn man ein Jahr später irgendwie darauf reagiert. Auch wenn es in einem gerade laufenden Projekt oder einer aktuellen Kundenbeziehung konkrete Kompetenzdefizite gibt, genügt es nicht, mit monatelanger Verzögerung zu erfahren, warum es im vergangenen Frühjahr zu einem gescheiterten Projekt oder zum Abbruch der Beziehungen zu wichtigen Kunden gekommen war. Diese Echtzeiterfassung kann dann auch mit moderner Technik gekoppelt werden. Ein mögliches Anwendungsszenario dafür sieht wie folgt aus (vgl. Scholz/Stein 2010a, 24): „Der Personalchef ist mittwochs auf einer Personalkonferenz unterwegs, um einen Vortrag über professionelles Personalmanagement zu halten. Kurz vor seinem Auftritt zückt er sein iPhone, streicht kurz über die Oberfläche und kommt via Human Capital App zur biometrischen Sicherheitsabfrage. Ein kurzer Scan seiner Fingerkuppe, und schon ist er live mit dem Humankapital- Controllingsystem seines Unternehmens verbunden. Aktuelle Statusabfrage: Personalkosten, Humankapitalbestand, EBIT im grünen Bereich. Nur bei der Detailzusammensetzung des Humankapitals kommt er ins Grübeln: Gehen da nicht gerade die Motiviertheit der Mitarbeiter und die Bindung der Belegschaft an das Unternehmen zurück? Zum Glück nicht auf der Gesamtunternehmensebene, aber 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 501 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 500 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 501 – sein Zeigefinger gleitet über das iPhone – für zwei der Standorte. Der Vortrag naht, der Personalchef ist kurzzeitig abgelenkt und vergisst, sich im System abzumelden. Doch das automatische Sicherheitssystem löscht alle Verbindungsdaten nach drei Minuten, sodass die sensiblen Unternehmensinformationen geschützt bleiben.“ Bewertung und Konsequenz Mitarbeiterbefragungen sind mit Recht zentraler Bestandteil eines zukunftsweisenden Personalmanagements. Dies darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass gerade der Einsatz von Mitarbeiterbefragungen mit einer Vielzahl von Schwierigkeiten behaftet sein kann, die sich aus der Durchführungsform ergeben. Aus diesem Grund sollen nachfolgend typische Negativ-Konstellationen skizziert werden, die sich teilweise in der praktischen Durchführung von Mitarbeiterbefragungen stellen. • Geheime Kommando- und Verschlusssache: Mitarbeiterbefragungen sind problematisch, wenn sie unzureichend vorbereitet und Interessenvertretungen zu spät informiert werden. • Schönwetterpostkarte: Häufig wird argumentiert, dass gerade die aktuelle Situation nicht typisch sei und man mit der Mitarbeiterbefragung auf eine bessere Phase der Geschäftstätigkeit warten will. • Public-Relation-Aktion: Die Befragung wird als wichtig eingestuft, um sie öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren. Die Ergebnisse der Aktion spielen keine Rolle. • Controlling-Objekt: Hier wird im Vorfeld der Mitarbeiterbefragung mehr auf die „preiswerte“ Durchführung Wert gelegt als auf die tatsächliche Maximierung der Aufwand-Nutzen-Relation. • Mengenfetischismus: Wird eine große Anzahl von Einzelergebnissen gesucht, sind diese später kaum mehr inhaltlich im Gesamtzusammenhang interpretierbar. • Spielwiese, Delegations- oder Improvisationsobjekt: Obwohl die Mitarbeiterbefragung ein heikles und sensibles Instrument ist, verlassen sich noch immer manche Unternehmen darauf, sie von Praktikanten im Rahmen eines Ferienjobs erledigen zu lassen. • Personalselektionsmittel oder Manipulationsinstrument: Eine Mitarbeiterbefragung gerät leicht in den Verdacht einer gezielten Manipulation, wenn über entsprechend formulierte Fragen Antworten induziert und dann Maßnahmen vorprogrammiert werden. • Papiertiger: Mündet eine Mitarbeiterbefragung nicht in Maßnahmen, ist sie lediglich ein Lippenbekenntnis und verursacht dicke Ordner an Papier. • Eintagsfliege: Um langfristig sinnvoll zu sein, müssen Mitarbeiterbefragungen in regelmäßigen Abständen wiederholt werden. Sieht man Mitarbeiterbefragungen als Kommunikationsprozess der Organisationsmitglieder, so ermöglicht die Reflexion der Durchführung, Inhalte und Ergebnisse eine Entdeckung von Vorbedingungen und unausgesprochenen Annahmen. Mitarbeiterbefragungen sind nicht nur wegen ihrer Resultate wichtig. Werden die oben dargelegten Fehlerquellen vermieden, werden Mitarbeiterbefragungen zu einer erfolgsrelevanten Informationsquelle, aber auch zu einem wichtigen Bestand- 6 Personalveränderung502 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 502 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 503 teil des symbolischen Managements. Oswald Neuberger (1997b, 433) sieht darin einen Parzival-Effekt: „Nicht, was geantwortet, sondern dass gefragt wurde, ist wichtig.“ 6.3.3.2 Aufwärtsbeurteilung Kernstück der Aufwärtsbeurteilung ist der Abgleich von Fremdbild und Eigenbild. Die Führungskraft soll dadurch die Einschätzungen ihres Führungsverhaltens kennenlernen und mit ihrem Eigenbild abgleichen. Auch wenn häufig argumentiert wird, sinnvoll gestaltete Mitarbeitergespräche gäben Führungskräften ausreichende Rückmeldung, ist davon auszugehen, dass sich Mitarbeiter reiflich überlegen, wann und ob sie ihre Meinung offen der Führungskraft mitteilen. Aus diesem Grund wurde das standardisierte Instrument der Aufwärtsbeurteilung entwickelt. Es soll mindestens insofern eine Anonymisierung gewährleisten, als die Mitarbeiter ihre Urteile in einen gemeinsamen Mittelwert einfließen lassen. Die Führungskraft kann dann nicht mehr individuelle Rückschlüsse auf Einzelurteile der Mitarbeiter ziehen, erfährt aber dennoch ein unmittelbar auf sie bezogenes Urteil. Die Aufwärtsbeurteilung (synonym: Führungskraftbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung) ähnelt von der Konzeption her der Mitarbeiterbefragung, hat jedoch mit der individualisierten Analyse einen anderen Ansatzpunkt. Die Aufwärtsbeurteilung verfolgt unterschiedliche Ziele (vgl. z. B. Schreyögg/Koch 2010, 433–434): • Als Diagnosefunktion soll sie den Führungskräften Information über sich selbst und ihre Wirkung auf die Mitarbeiter liefern. • Als Entwicklungsfunktion soll sie Führungskräfte bei der Anwendung zeitgemäßer Führungsmodelle unterstützen. Zudem soll sie bei der Persönlichkeits-, Teamsowie Organisationsentwicklung helfen. • Als Kontrollfunktion stellt die Aufwärtsbeurteilung sicher, dass Auswirkungen bestimmter Verhaltensweisen geprüft werden im Hinblick auf die Wahrnehmung bei den Mitarbeitern. • Als Motivationsfunktion ist die Aufwärtsbeurteilung dazu da, die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu erhöhen. • Als Beteiligungsfunktion soll sie eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter an der Ausgestaltung der Führungsbeziehung ermöglichen sowie den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter fördern. Die Aufwärtsbeurteilung hat damit wie die Mitarbeiterbefragung gleichzeitig Informations- und Aktionscharakter. Methodik Der Ablauf einer Aufwärtsbeurteilung gliedert sich in drei Abschnitte: Als erstes erhalten die Mitarbeiter einen Fragebogen, mit dem sie zu verschiedenen Teilaspekten des Führungskraftverhaltens Stellung nehmen können. Gleichzeitig erhält die Führungskraft analoge Statements, mit denen sie ihr eigenes Führungsverhalten (aus ihrer Sicht) skizzieren soll. Im Anschluss daran werden die Ansichten der Mitarbeiter zusammengefasst und mit der Eigeneinschätzung der Führungskraft verglichen. Übersicht 6.26 zeigt exemplarisch acht Fragen, mit deren Hilfe das Führungskraftverhalten evaluiert werden kann. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 503 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 502 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 503 Fragen der Aufwärtsbeurteilung 1. Ich erhalte von X genügend Informationen bezüglich übergeordneter Zielsetzungen. 2. Meine Aufgaben und Kompetenzen bespricht X mit mir. 3. Bezüglich meiner Arbeit erhalte ich Rückinformationen von X, die es mir ermöglichen, meine Arbeitsleistung in Zusammenhang mit übergeordneten Zielen einzuschätzen. 4. X überträgt mir ganze Aufgabenkomplexe und nicht nur Einzelaufgaben. 5. Ich werde von X frühzeitig über neue Aufgabenstellungen informiert. 6. In Gegenwart von X meine ich, ein gleichberechtigter Partner zu sein. 7. Sieht X einen Fehler, so weist er mich sachlich und angemessen darauf hin. 8. X hört mir zu. Übersicht 6.26 : Exemplarische Fragen der Aufwärtsbeurteilung Führungskräfte bekommen als Ergebnis sowohl ihr Eigenbild als auch das Fremdbild. Übersicht 6.27 zeigt ein Beispiel für eine derartige Profilgegenüberstellung unter Berücksichtigung der acht exemplarischen Fragen. Man erkennt, dass – wie nicht anders zu erwarten – das Eigenbild besser ausfällt als das Fremdbild. So ist beispielsweise bei Frage 4 die Führungskraft der Meinung, ganzheitliche Aufgaben zu übertragen, was die Mitarbeiter aber offenbar ganz anders sehen. Aussagen Zustimmungsgrad 1 2 3 4 5 1. Mitarbeiter erhält genügend Informationen über Zielsetzungen. * 2. Aufgaben und Kompetenzen werden besprochen. * 3. Es erfolgt Feedback bezüglich des Zielerreichungsgrades. * 4. Übertragung von ganzen Aufgabenkomplexen an Mitarbeiter. * 5. Frühzeitige Information über Aufgabenstellung. * 6. Mitarbeiter ist gleichberechtigter Partner. * 7. Hinweis auf Fehler erfolgt sachlich und angemessen. * 8. Feedback von Mitarbeiter an Führungskraft möglich. * Übersicht 6.27 : Beispiel für eine Aufwärtsbeurteilung, mit Fremdbild (*) und Selbstbild ( ) Eine Variante der Aufwärtsbeurteilung besteht darin, zusätzlich zu Eigen- und Fremdbild auch das durchschnittliche Eigenbild aller Führungskräfte und das durchschnittliche Fremdbild aller Mitarbeiter zu ermitteln. Die Führungskraft erhält so vergleichende Informationen über andere Mitarbeiter und andere Führungskräfte. Auch die Vorgabe eines Sollprofils ist denkbar, gegebenenfalls aus der Aufgabenbeschreibung der Führungskraft abgeleitet. 6 Personalveränderung504 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 504 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 505 Vorgehensweise In der konkreten Durchführung der Aufwärtsbeurteilung gibt es drei Möglichkeiten: • Eine Möglichkeit besteht in der individuellen Durchführung durch die Führungskräfte. Sie konzipieren für sich selbst einen Fragebogen, lassen ihn durch ihre Mitarbeiter ausfüllen und vergleichen die Ergebnisse mit ihrem Eigenbild. Hierbei ist allerdings die Anonymität nicht unbedingt sichergestellt. Zudem werden auch bei einer sehr offenen Atmosphäre Mitarbeiter dazu neigen, eher wohlwollend zu urteilen, so dass die Führungskräfte ein zu positives Bild von sich selbst vermittelt bekommen dürften. • Eine zweite Möglichkeit ist die Einbindung der Aufwärtsbeurteilung in Führungskräfteseminare. Hierbei geben die Mitarbeiter der zu schulenden Führungskraft vor der Durchführung des Seminars anhand eines Fragebogens Urteile über ihr Führungsverhalten ab. Diese Antworten werden dann verdichtet und im jeweiligen Seminar durchgesprochen. • Eine dritte Möglichkeit besteht in der Durchführung der Aufwärtsbeurteilung über ein computergestütztes und anonymisiertes Verfahren. Hier erhalten die Führungskräfte einen Computerausdruck, mit dessen Hilfe sie ihre eigene Führungsleistung einstufen können. Je nach Situation können auch Kombinationen dieser Verfahren zum Einsatz kommen. Probleme Ähnlich wie bei der Mitarbeiterbefragung gibt es auch bei der Aufwärtsbeurteilung eine Reihe von Gefahren, die den Einsatz dieses Instrumentes problematisch gestalten können: • Die Ergebnisse werden verfälscht, sobald die Aufwärtsbeurteilung zur Personalselektion eingesetzt wird. Mitarbeiter werden Führungskräfte, zu denen sie (aus welchen Gründen auch immer) eine positive Einstellung haben, in einem solchen Fall übertrieben positiv beurteilen, umgekehrt übertrieben negativ. • Wenn die Anonymität nicht gewährleistet ist, werden Mitarbeiter eher gemäßigt antworten und extreme Urteile vermeiden. • Werden Führungskräfte mit den Ergebnissen der Aufwärtsbeurteilung alleine gelassen, besteht die Gefahr der Frustration, der Verdrängung oder Hilflosigkeit. Aus diesem Grund ist sicherzustellen, dass eine Beratungsinstanz den Führungskräften hilft, die Ergebnisse aufzuarbeiten und Wege der Neuorientierung zu finden. • Damit sind Aufwärtsbeurteilungen weitaus problematischer, als es der teilweise unkritische Einsatz in der Praxis vermuten lässt. Bewertung und Konsequenz Generell ist bei der Aufwärtsbeurteilung der Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern entscheidend. Die Ergebnisse sind mit den Mitarbeitern durchzusprechen und zu hinterfragen. Auf diese Weise können sachliche Informationen ausgetauscht („Wieso fühlen sich die Mitarbeiter nicht informiert?“) und wechselseitige Fehleinschätzungen des Verhaltens korrigiert werden. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 505 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 504 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 505 6.3.3.3 Gleichgestelltenbeurteilung Bei der Gleichgestelltenbeurteilung beurteilen sich hierarchisch gleichrangige Personen gegenseitig hinsichtlich Verhalten und Leistung. Eine weitere Möglichkeit, die Kommunikation zu intensivieren, ist die Gleichgestelltenbeurteilung (synonym: Peer Assessment). Varianten Für dieses im deutschsprachigen Raum nur selten eingesetzte Verfahren gibt es drei Varianten (vgl. Cascio/Aguinis 2011, 79): • Beim Peer Nomination muss sich die Gruppe auf denjenigen einigen, der am ehesten die Führungskraftfunktion ausüben könnte. • Beim Peer Ranking werden alle Kollegen hinsichtlich mindestens eines Kriteriums in eine Rangreihe gebracht (vom Besten bis zum Schlechtesten). • Beim Peer Rating wird jeder Kollege auf mehreren Beurteilungsskalen positioniert, wodurch sich die Gesamtbeurteilung ergibt. Die Gleichgesetztenbeurteilung resultiert vor allem in der sozialen Verhaltenssteuerung, die durch den Feedback-Prozess von Kollege zu Kollege ausgelöst wird. Einschätzung Sieht man von (historischen) Anwendungen im militärischen Bereich ab, so kommen Gleichgestelltenbeurteilungen in der unternehmerischen Praxis kaum zum Einsatz, auch wenn sich nachweisen lässt, dass Gleichgestelltenbeurteilungen sicher keine schlechteren und zum Teil eher bessere Charakteristika aufweisen als andere Formen der Personalbeurteilung (vgl. Gerpott 1992, 234). Die meisten empirischen Studien wurden allerdings in den USA durchgeführt, so dass die Ergebnisse aufgrund landeskultureller Besonderheiten nicht uneingeschränkt für den europäischen beziehungsweise deutschen Sprach- und Kulturraum gelten müssen. Auch wurden die meisten Gleichgestelltenbeurteilungen von Wissenschaftlern zu Forschungszwecken durchgeführt und oftmals innerhalb eines studentischen Settings (Studierende beurteilen Studierende) angewandt (vgl. z. B. Topping 2009). Grundsätzlich ist mit einer Abneigung der Mitarbeiter, sich gegenseitig zu beurteilen, zu rechnen. Um eine Gleichgestelltenbeurteilung sinnvoll durchzuführen, müssen daher folgende Voraussetzungen gegeben sein (vgl. Gerpott 1992, 235–237): • Hinsichtlich der makroorganisationalen Voraussetzungen muss eine Gleichgestelltenbeurteilung kompatibel mit der Führungsphilosophie/-kultur des Unternehmens sein. • Die Arbeitsaufgabenstrukturen müssen es ermöglichen, die für eine Beurteilung relevanten Verhaltensweisen und Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum zu beobachten. • Bezüglich der personellen Voraussetzungen muss eine realistische Chance bestehen, dass sowohl Beurteiler als auch Beurteilte zur freiwilligen Teilnahme bereit sind. • Schließlich müssen die entsprechenden Kompetenzvoraussetzungen der Personalabteilung gegeben sein, da sie maßgeblich an der Einführung von Gleichgestelltenbeurteilungen beteiligt ist. Grundsätzlich müssen alle Voraussetzungen erfüllt sein. Bewertung und Konsequenz Akzeptiert man die These von einer weiteren Verflachung der Führungshierarchie im Unternehmen, so wächst der Kreis derjenigen, 6 Personalveränderung506 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 506 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 507 die bei einer solchen Gleichgestelltenbeurteilung mitmachen können. Gleichzeitig wächst aber auch wiederum die Gefahr, dass im Vorfeld derartiger Befragungen letztlich Abteilungswahlkämpfe um Popularität und gute Beurteilungen stattfinden. Damit ist das Peer Assessment zwar ein prinzipiell interessantes Verfahren, das aber in der Realität nur ausnahmsweise zum Einsatz kommen dürfte. 6.3.3.4 360°-Feedback Das 360°-Feedback gilt als Weiterentwicklung von Aufwärts- und Gleichgestelltenbeurteilung. Während die Führungskräfte bei der Aufwärtsbeurteilung jeweils nur von direkt Unterstellten und bei der Gleichgestelltenbeurteilung nur von Kollegen beurteilt werden, erfolgt die Beurteilung beim 360°-Feedback durch verschiedene Zielgruppen (Abbildung 6.21). Beim 360°-Feedback werden neben nachgeordneten Mitarbeitern auch Kollegen der gleichen Hierarchiestufe sowie Führungskräfte und bei einigen Unternehmen auch Externe zur Beurteilung aufgefordert. Logik Auch beim 360°-Feedback geht es um den Abgleich von Eigenbild (persönliches Verhalten) und Fremdbild (wahrgenommene Wirkung), wobei allerdings auch auf die potenzielle Existenz von Machtbeziehungen hinzuweisen ist, die das Ergebnis verfälschen könnten. Das Ergebnis aus einem 360°-Feedback kann – nur der beurteilten Führungskraft, – der Führungskraft und der oberen Führungskraft, – der Führungskraft und der Personalabteilung, Führungskraft (Eigenbild) Beurteilung Abhängigkeit externe Geschäftspartner gleichrangige Kollegen zugeordnete Mitarbeiter nächst höhere Führungskraft Abbildung 6.21 : Grundlogik vom 360°-Feedback 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 507 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 506 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 507 – der Führungskraft, der Personalabteilung und dem unmittelbaren Vorgesetzen sowie – (teilweise) den Beurteilenden, vor allem den Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Dies hängt von der gewählten Zielsetzung sowie dem gewählten Gesamtprozess ab und hat Auswirkungen auf die unterstützende IT-Technik. Erfolgskritisch ist ein sinnvoller Fragebogen: Er muss im Vorfeld zu definierende Verhaltenskriterien beinhalten und sich an bereits vorhandenen Führungsgrundsätzen sowie Leitlinien anlehnen. Auch spielt der Prozess sowie der Aufbau des Fragebogens eine wichtige Rolle (vgl. Blum/Zaugg 2007, 70): Alle beurteilenden Mitarbeiter werden im Idealfall gleichzeitig befragt, um eine wechselseitige Beeinflussung zu vermeiden. Ebenso sollten die Fragen nicht nach Kompetenzen oder Themen sortiert sein, da so Reihenfolgeeffekte reduziert werden können. Bewertung und Konsequenz Gegenüber anderen Beurteilungsverfahren bietet das 360°-Feedback verschiedene Vorteile (vgl. z. B. Tornow/London/CCL Associates 1998, 103): • Durch viele Rückmeldungen ist die Verlässlichkeit der Ergebnisse beim 360°- Feedback im Regelfall höher als bei anderen Verfahren. • Die Aussagen von Mitarbeitern, Führungskräften, Lieferanten und Kunden ergeben einen umfassenden und zuverlässigen Zustandsbericht über die Unternehmensleistung und die Unternehmenskultur. • Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen durch die offene und vielseitige Kommunikation den praktizierten Führungsstil intensiver wahr. Dabei werden Stärken und Schwächen transparenter. • Durch die Einbeziehung der Kundenmeinungen lässt sich ein sehr hohes Maß an Kundenorientierung realisieren. Vor allem durch das Einbeziehen verschiedener Perspektiven von Mitarbeitern, Führungskräften und Marktpartnern soll eine konstruktive und transparente Kommunikation entstehen, die auf personeller oder unternehmerischer Ebene zu gemeinsam getragenen Problemlösungen führt. Kritik am 360°-Feedback begründet sich auf die Qualität der Daten, die sich auf die nicht offen und ehrlich beantworteten Fragen zurückführen lässt. Die Summe aus subjektiven Eindrücken gewährleistet keine Objektivität. Die Validität eines solchen Verfahrens hängt also stark von der Vertraulichkeit und damit von der Implementation ab. Michael Fallgatter und Franziska Stelzer (2008) kommen bei einer umfassenden Analyse der Literatur und Erfahrungen zu diesem Instrument auf zwei Gruppen von Problemen: • Strukturelle Fehler betreffen – die problematische Erhebung quantitativer Daten zu komplexen Interaktionsmustern, – den Umgang mit diesen Daten (Mittelwertbildung ersetzt keine Urteilskonvergenz), – die unüberschaubare Datenmenge, – die Kontextunabhängigkeit (Urteile sind losgelöst von Ereignissen) sowie – die Zeitverzögerung, 6 Personalveränderung508 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 508 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 509 wobei auch das Hinzufügen von qualitativen Informationen den Prozess nicht besser, sondern noch komplexer machen würde. • Systematische Fehler betreffen vor allem die Verbindung des Instrumentes als Kombination aus Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, woraus fundamentale Rollenkonflikte entstehen. Eine Nutzung dieses Instrumentes nur für einen dieser Zwecke führt auch zu keinem Ergebnis, da das 360°-Feedback als Leistungsbeurteilung untauglich und als Entwicklungsinstrument nicht isoliert realisierbar ist. Damit „ist kein Grund erkennbar, der dafür spricht, dass das 360°-Feedback über Jahre hinweg verwendet werden sollte“ (Fallgatter/Stelzer 2008, 290). Wegen der vermeintlichen Simplizität und Wirksamkeit dieses Instrumentes setzt die Praxis das 360°-Feedback häufig ein (z. B. Azzolini/Bothe/Huesmann 2007). Angesichts der schwerwiegenden Bedenken gegen dieses Instrument könnte dies vor allem als ein Beleg für die Unprofessionalität dieser Personalabteilungen gelten. 6.3.3.5 CUBE-Formel Da gerade Externe Internetseiten von Unternehmen als Informationsmedium nutzen, spielt die Präsentation des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber auf den eigenen Unternehmensinternetpräsenzen eine zunehmend wichtigere Rolle. Relevante Fragen in diesem Zusammenhang sind: Wie hat eine funktionierende HR-Website auszusehen? Worauf ist zu achten? Was kann man lernen, was sollte man vermeiden? Wie lockt man High Potentials an? Die CUBE-Formel ist als Analyseinstrument im Bereich LAMBDA 2 zu verorten, da sie sichtbar sowohl unternehmensintern als auch extern zur Beurteilung von unter anderem Unternehmenswebsites eingesetzt werden kann. Antworten auf diese Fragen liefert die speziell für die Beurteilung von HR-Websites entwickelte CUBE-Formel (vgl. Scholz/Scholz, S. 2001), die jedoch auch grundsätzlich zur Beurteilung von kommunikativen Maßnahmen jeglicher Art dienen kann. Ihre Analyse im Hinblick auf – Content, – Usability, – Branding und – Emotion dient dazu, den Erfolg der Website beim Zielpublikum zu maximieren. Content Oberste Priorität für eine Karrierewebsite ist die informatorische Unterstützung des Such- und Bewerbungsprozesses für den Bewerber. Dies bedeutet zunächst, dass Bewerber alle Informationen, die sie brauchen, auch tatsächlich auf der Firmenhomepage finden (Übersicht 6.28): Sie reichen von genauen Anforderungen der jeweiligen Stelle über die verschiedenen Arbeitsmodelle bis hin zu umfangreichen Informationen zu den unterschiedlichen Einsatzorten. Diese Fülle an Informationen ist jedoch wertlos, solange sie nicht ständig aktualisiert wird. Nichts vermittelt einen schlechteren Eindruck und dämpft die Motivation der Bewerber mehr als veraltete Informationen oder auf Nachfrage bereits besetzte Stellen. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 509 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 508 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 509 Content Beispiel grundlegende Informationen Kontaktdaten der Personalabteilung Unternehmensinformationen Unternehmensporträt Stellenbeschreibung verschiedene Einstiegsvarianten Bewerbungsverfahren Online-Bewerbung Service Erfahrungsberichte Übersicht 6.28 : Beispiele Dimension Content in der CUBE-Formel Usability Die „Handhabbarkeit“ ist erfolgsentscheidend für die Personalhomepage, da ein Bewerber, der sich nicht sofort auf der Website zurechtfindet, sich meist auch sofort wieder verabschiedet. Das Interface, die Schnittstelle zwischen Information (Stellenangeboten) und User (Bewerber), muss möglichst intuitiv erschließbar sein (Übersicht 6.29): • Eine durchgehende Anordnung von Stellenangeboten, wie man sie meist samstags in den Printmedien findet, ist für den Bewerber im Internet – besonders im Hinblick auf Ladezeiten – ungeeignet. • Zudem sind diese zu unübersichtlich auf dem verhältnismäßig kleinen Bildschirm. Die Stellenangebote sollten in viele Bestandteile fragmentiert werden, die sich der Bewerber mit Hilfe eines Oberverzeichnisses oder einer Suchmaschine selbst anordnen kann. So hat er direkt Zugriff auf die für ihn relevanten Stellen. • Auch die Barrierefreiheit der Internetseite für beispielsweise Sehgeschädigte spielt eine ebenso wichtige Rolle. Diese erleichtert die Anpassung an die individuellen Bedürfnisse. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz schreibt die Barrierefreiheit zudem vor. Hierzu zählen beispielsweise per Ton abspielbare Beschreibungen von Bildern, die Veränderung der Schriftgröße, der Einsatz von Screenreadern (Bildschirmleseprogramme) oder die Möglichkeit, die Texte mittels Audiodatei vorgelesen zu bekommen. • Weiterhin müssen auch Design und Technik stimmen. Hier begeben sich viele Firmen auf dünnes Eis, indem sie versuchen, ihren vermeintlich innovativen Charakter dem Bewerber durch eine besonders innovative Anwendung von Design und Technik zu vermitteln. Deshalb sollte der Nutzer (also hier der Bewerber) die Wahl haben, ob er die Stellenanzeigen in gewohnter Interaktivität sehen möchte, oder ob er sich in ein Abenteuer mit sich wild öffnenden Fenstern stürzen möchte. Gerade beim Stichwort Usability kann sich das Personalmanagement offensiv einbringen und nicht nur auf IT-Beratungen verlassen. Usability Beispiel Funktionalität geringe Ladezeiten Navigation klare Benutzerführung Strukturierung Menüunterpunkte Benutzerfreundlichkeit Sprachselektion Barrierefreiheit Variation Schriftgrad Übersicht 6.29 : Beispiele Dimension Usability in der CUBE-Formel 6 Personalveränderung510 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 510 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 511 Branding Branding ist das eigentliche Ziel eines Internet-Auftritts, wenngleich oft sträflich vernachlässigt. In Zeiten des absoluten Mangels an Fachkräften und des „War for Talent“ gibt es immer ein Unternehmen, welches mehr zahlt und/oder die besseren Zusatzleistungen anbietet. Unternehmen stehen also vor der Frage, wie man diese Fachkräfte erst zur Bewerbung und dann zum Bleiben motivieren kann. Gerade die „Employee Value Proposition“ lässt sich über den Internetauftritt realisieren. Hier müssen Unternehmen eine klare Identität aufbauen, eine Marke kreieren, also ein „Branding“ schaffen. Dies beginnt mit der richtigen Corporate Identity, also dem medienübergreifenden Einsatz von gleichen Schrifttypen, Farben und Logos und geht bis zur Herausstellung sichtbarer und kommunizierbarer Alleinstellungsmerkmale (Übersicht 6.30). Branding betrifft somit das gesamte Erscheinungsbild nach innen und nach außen. Die Sprachoption ist etwas versteckt und es gibt auch die Möglichkeit ins Englische zu wechseln. Branding Beispiel Unternehmensdarstellung Geschichte des Unternehmens Corporate Design Logo, Slogan Corporate Communications and Corporate Behaviour zielgruppenspezifische Ansprache Personen Gründer, Personalabteilung Alleinstellungsmerkmal Testimonials, O-Töne Übersicht 6.30 : Beispiele Dimension Branding in der CUBE-Formel Emotion Eine Personalhomepage ist ein Medium, das sich leicht zum reinen Datenlieferanten degenerieren lässt. Das Ergebnis: Man hat viele offene Stellen, inhaltlich breit präsentiert, unterstützt durch eine durchdachte Navigation und abgerundet durch eine klare Employee Value Proposition. Aber: Wenn die Emotion fehlt, werden sich die Bewerber zurückhalten. Wie kann man einem Unternehmen abkaufen, es würde eine freundschaftliche, familiäre, „superproduktive“ Atmosphäre haben, wenn die Website eine kühle, distanzierte Stimmung verbreitet? Der Besuch einer Website muss Spaß machen. Spaß muss nicht unbedingt „alberne“ Spielerei voraussetzen, Spaß ist durchaus auch in einem ernsten Kontext möglich. Denkbar sind auch verspielte Interfaces, die starre Hierarchien auflockern, oder witzige Anspielungen auf die Produkte des Unternehmens; der Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt (Übersicht 6.31). Vorteil der eigenen Personal-Website ist gerade die Gestaltungs- und Formulierungsfreiheit, die über die Restriktionen der Printmedien hinausgehen. Dieser „emotionalen“ Gestaltungsfreiheit im Internet sollte man sich also nicht selbst verweigern. Exemplarische Bewertung Anhand einer Bewertungsskala lassen sich die oben genannten vier Bestandteile genau erheben. Neben den hier vorgestellten Beispielen gibt es für den Einsatz der CUBE-Formal ein detailliertes Bewertungsschema, das Punkte für einzelne Merkmale je Dimension vergibt. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 511 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 510 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 511 So hat eine Studie aus dem Jahr 2011 für ausgewählte Unternehmen der Automobilbranche die vier Dimensionen der CUBE-Formel bewertet (Übersicht 6.32). In den Kategorien Content und Usability weist BMW jeweils die höchsten Punktzahlen auf; im Branding liegt Daimler etwas höher und bei der Kategorie Emotion führt VW das Ranking leicht an: • Auf der Einstiegsseite der Karrierehomepage von BMW legt man beispielsweise direkt fest, zu welcher Zielgruppe man gehört (Schulabgänger, Studierender, Absolvent bzw. Berufseinsteiger oder Professional) und wird dann auf die entsprechende Unterseite gelenkt. Dort findet man dann je Zielgruppe die relevanten und interessanten Informationen. Es gibt ein Online-Bewerbungscenter, bei dem alle Fragen rund um das Thema Bewerbung beantwortet werden, wie Hinweise zur richtigen Bewerbung oder zum Ablauf der Auswahlverfahren. • Auch die Usability überzeugt: Die Seite ist intuitiv sehr schnell erschließbar und übersichtlich gestaltet. Ladezeiten sind kurz, was insbesondere bei den Videoclips sinnvoll ist. Was die Barrierefreiheit betrifft, so findet sich bei BMW zwar keine direkte Steuerungsmöglichkeit, aber durch die inzwischen etablierte Tastenkombination („Strg“ und „+“) kann die Seite durch den Nutzer in der Größe direkt beeinflusst werden. • Daimler ist der Sieger im Bereich Branding: Insbesondere die zielgruppenspezifische Ansprache sowie die Verknüpfung zwischen dem Produkt und der Rolle der Mitarbeiter wird sehr gut gelöst. • Die Dimension Emotion wird von VW angeführt: Es finden sich ansprechende und vor allem auch gut gewählte Bildmotive, die authentisch wirken. Auch wird das Wecken von Emotionen auf den potenziellen Bewerber durch Videos gut unterstützt. Es ist klar erkennbar, dass vor allem bei „Emotion“ und bei „Branding“ noch Nachholbedarf besteht. Bewertung und Konsequenz Unabhängig vom Analyseverfahren stellt gerade die Gestaltung der Karriereseiten eine ganz wesentliche Gestaltungstechnik bei der internen und externen Kommunikation dar. Umso überraschender ist es, dass dieser Aspekt immer noch von vielen Unternehmen eher stiefmütterlich behandelt wird. 6.3.3.6 Imagestudien Aufgabe der Mitarbeiterbefragung ist es, hinsichtlich LAMBDA 1 Wünsche der Mitarbeiter und den erlebten Grad ihrer Befriedigung zu ermitteln. Analoges wollen Imagestudien für den Bereich LAMBDA 3. Emotion Beispiel Layout abwechslungsreich, Vermeidung von Imitationen Bildgestaltung Anzahl der Bilder, Bildmotive emotionale Bewerberansprache Schlüsselreize, Vertrauen Zusatzfeatures Videos, Musik Übersicht 6.31 : Beispiele Dimension Emotion in der CUBE-Formel 6 Personalveränderung512 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 512 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 513 „Image“-Studien versuchen weit mehr, als nur das Image von Unternehmen zu erheben. Vielmehr soll für eine konkrete Zielgruppe erfasst werden, welche Anforderungen die potenziellen Mitarbeiter an ihren zukünftigen Arbeitgeber stellen. Zudem lässt sich ermitteln, inwieweit die Vertreter der Zielgruppen den jeweiligen Unternehmen eine Realisierung dieser Wünsche zutrauen. Ziele Nicht zuletzt seit Herausgabe entsprechender Image-Jahrbücher ist die Diskussion um das Image von Unternehmen ins Bewusstsein vorgedrungen. Dies gilt auch für das Personalmarketing. Erhöht wird die Relevanz derartiger Überlegungen durch den Wertewandel und den vielzitierten Wunsch nach Spaß an der Arbeit. Dieser Tendenz versuchen Unternehmen verstärkt Rechnung zu tragen, indem sie Marktforschung bei ihren potenziellen Mitarbeitern praktizieren und Imageanalysen durchführen. Sie wollen prüfen, inwieweit aus Sicht der Betroffenen dieses Anforderungsprofil durch ein perzeptiertes Eigenschaftsprofil des Unternehmens erfüllt ist. Auch lassen sich Aussagen über den bisherigen Erfolg der Kommunikations strategie machen. So kann beispielsweise erhoben werden, – wie groß der Bekanntheitsgrad des Unternehmens an verschiedenen Orten ist, – inwieweit bestimmte Maßnahmen überhaupt zur Kenntnis genommen werden (z. B. Personalimageanzeigen), – wie vertrauenswürdig bestimmte Aktionen, z. B. Firmenkontaktgespräche, eingestuft werden oder Platz Unternehmen CUBE- Summe Content (max. 80 Punkte) Usability (max. 80 Punkte) Branding (max. 80 Punkte) Emotion (max. 80 Punkte) 1 BMW 268 73 73 53 69 2 Daimler 254 58 69 59 68 3 VW 248 64 57 57 70 4 Audi 231 59 62 47 63 5 Toyota 214 47 58 53 56 6 Opel 213 43 56 47 67 7 Porsche 212 48 63 40 61 8 Ford 187 50 53 40 44 9 Honda 184 38 62 35 49 10 Peugeot 178 37 53 46 42 11 Mazda 165 40 58 29 38 12 Citroën 161 32 50 34 45 13 KIA 152 41 45 31 35 14 Hyundai 140 11 49 40 40 15 Fiat 92 28 48 5 11 16 Nissan 90 24 39 16 11 Übersicht 6.32 : Ranking der untersuchten Automobilhersteller nach der CUBE-Analyse (nach Gehl 2011, 7) 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 513 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 512 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 513 – welche Bedeutung Trainee-Programme für den Wunsch haben, später bei diesem Unternehmen zu arbeiten. Für die Imagestudie bietet sich ähnlich wie für die Mitarbeiterbefragung das gesamte Repertoire der empirischen Sozialwissenschaften an. Dies bedeutet, dass die gleichen Techniken anwendbar und die gleichen Anforderungen (Objektivität, Reliabilität, Validität) zu erfüllen sind. Vorgehensweise In Phase 1 gilt es, die Zielvorstellung zu definieren. Dies kann die regionale Verbesserung im Bereich der Auszubildenden ebenso sein wie die überregionale Erhöhung des Bekanntheitsgrades. Auch kann geprüft werden, ob sich ein positives oder negatives Unternehmensimage, das von anderen Imagestudien her bekannt ist, bereits auf den Bewerbermarkt übertragen hat. In Phase 2 ist das Untersuchungsdesign festzulegen: • Hierzu gehört zunächst die Auswahl der zu befragenden Personen. Anders als bei Mitarbeiterbefragungen scheiden aus Kostengründen Vollerhebungen in den meisten Fällen aus. • Im nächsten Teilschritt erfolgt die Konkretisierung und Operationalisierung der Variablen, zum einen im Hinblick auf die in Phase 1 definierte Problemstellung, zum anderen hinsichtlich der konkreten Untersuchungsgruppe. • Es folgt die Festlegung der Methode. Hier gibt es die Möglichkeit der Datenerhebung über Fragebogen oder über Interviews. • Schließlich ist bezüglich des Umfangs zu entscheiden, ob die Imagestudie nur für ein Unternehmen allein oder für mehrere Unternehmen gleichzeitig realisiert werden soll. Letzteres ist insbesondere dann sinnvoll, wenn externe Institute die Befragung durchführen und Unterschiede im direkten Vergleich der Unternehmen aufdecken sollen. Aus diesen Punkten ergibt sich dann der Zeitplan für die Datenerhebung. Phase 3 umfasst die Datenerhebung. Sie kann „mit Papier und Bleistift“ – also mit traditionellen Fragebögen – erfolgen, oder aber online-gestützt über das Internet. Sofern letztere nicht über personifizierte Einladungen oder einmalverwertbare Transaktionsnummern abläuft, besteht die Gefahr von Mehrfachantworten: Dies ist besonders bei der Verbindung mit Gewinnspielen eine nicht zu unterschätzende Gefahr, die sich negativ auf die Ergebnisqualität auswirkt. Phase 4 umfasst die Datenauswertung. Neben monovariablen Verfahren (Mittelwerte, Varianz, Median) sind vor allem multivariable Momente wie Cluster- und Faktorenanalysen wichtige Verfahren. So bietet die Clusteranalyse die Möglichkeit, Unternehmen, die von Externen gleich eingeschätzt und beurteilt werden, zu Gruppen zusammenzufassen, um so die Ursachen für das jeweilige Image besser ergründen zu können. Die Faktorenanalyse liefert bei der Imageanalyse die Dimensionen, die in den Köpfen der Probanden existieren. Sofern ein externes Unternehmen die Imageanalyse für eine größere Anzahl von Unternehmen durchgeführt hat, stellt sich auch die Frage, welche beteiligten Firmen in der Phase 5 welche Ergebnisse erhalten. Hier gibt es zwei Extremformen: Im einen Fall erhalten alle Firmen alle Detaildaten über alle Beteiligten, im anderen Fall erhalten die Firmen jeweils nur einen Grunddatenbestand zum Vergleich, darüber hinaus aber jeweils nur die sie unmittelbar betreffenden Informationen. 6 Personalveränderung514 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 514 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 515 Methoden Aus der Bandbreite von sich anbietenden Auswertungsverfahren sollen die sechs wichtigsten Analysen hervorgehoben werden: (a) Der Profilvergleich liefert eine Gegenüberstellung des Anforderungsprofils der Zielgruppe – also beispielsweise des Wunschprofils von Studierenden – mit dem aus Sicht dieser Zielgruppe beim Unternehmen vorhandenen Zustand. Ein Beispiel hierfür liefert eine an der Universität des Saarlandes durchgeführte Studie im Bankenbereich, bei der 1.795 Studenten aus 24 Hochschulorten per Fragebogen befragt wurden (vgl. Müller 1992, 174–182.) Man erkennt, dass nicht zwingend monetäre Aspekte an oberster Stelle stehen, sondern abwechslungsreiche Tätigkeit und Führungsstil. Aus Übersicht 6.33 als exemplarische Gegen- überstellung des Anforderungsprofils mit dem perzipierten Eigenschaftsprofil der XY-Bank ist ersichtlich, dass das wahrgenommene Eigenschaftsprofil nur im Hinblick auf Sicherheit des Arbeitsplatzes und Einbeziehung der Familie mit dem Anforderungsprofil übereinstimmt. In allen anderen Punkten weicht das Eigenschaftsprofil von dem Anforderungsprofil stark ab. Besonders auffällig ist die Diskrepanz hinsichtlich der Verwirklichung eigener Ideen. Eigenschaften stimme überhaupt nicht zu stimme voll und ganz zu 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 gutes Betriebsklima abwechslungsreiche Tätigkeit gute Weiterbildungsmöglichkeiten Verwirklichung eigener Ideen offenes Verhältnis zum Vorgesetzen partizipativer Führungsstil Projektverantwortlichkeit individuelle Einarbeitung Teamarbeit leistungsabhängige Bezahlung flexible Arbeitszeit Sicherheit des Arbeitsplatzes Auslandsaufenthalt Traineeprogramm überdurchschnittliches Einkommen hohes Anfangsgehalt hohes Ansehen des Unternehmens Einbeziehung der Familie Übersicht 6.33 : Vergleich des Anforderungsprofils (*) der Studenten mit dem von ihnen perzipierten Eigenschaftsprofil der XY-Bank ( ) * * * * * * * * * * * * * * * * * * 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 515 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 514 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 515 Sicherlich sind die Werte aus Übersicht 6.33 relativ alt. Interessant ist aber, dass sie sich kaum ändern und deshalb im Wesentlichen neueren Werten (z. B. Ernst & Young 2009, 15) entsprechen. (b) Das Imageportfolio basiert auf – als wichtig eingestuften Dimensionen, – auf faktoranalytisch gebildeten Konstrukten oder – Ergebnissen einer Multidimensionalen Skalierung (MDS). Es liefert als Ergebnis eine kognitive Landkarte. Ähnlich eingeschätzte Unternehmen liegen räumlich nahe zusammen. Abbildung 6.22 zeigt hierzu die perzipierte Solidität der Banken im Zusammenhang mit der Karriereperspektive: Während über 1.000 Befragte die Deutsche Bank und die Bundesbank mit dem Attribut Solidität in Verbindung brachten, erzielte die Sparkasse mit lediglich 212 Nennungen ein wesentlich schlechteres Ergebnis. Interessant ist, dass die Bundesbank verglichen mit der Deutschen Bank als (etwas) weniger solide gilt und eher mittelprächtige Karriereperspektiven signalisiert. (c) Eine Erweiterung erfahren Imageportfolios durch die Berücksichtigung von Präferenzdaten. Dies kann auf Basis von zwei verschiedenen Präferenzmodellen geschehen (vgl. Simon et al. 1995, 142–148): • Im Präferenzvektormodell ist die Richtung der Präferenz einer Zielgruppe im zweidimensionalen Wahrnehmungsraum abgebildet. Welches Unternehmen präferiert wird, ergibt sich aus dem Lot der Position des Unternehmens auf den Präferenzvektor. Je näher das Unternehmen an der Präferenz liegt, desto stärker wird es präferiert. Solidität K ar rie re pe rs pe kt iv en KKB Bank DG-Bank Postbank Nord LB Volks- und Raiffeisenbank Bayerische Landesbank Sparkasse Commerzbank Dresdner Bank Deutsche Bank BundesbankBayerische Vereinsbank Hypo-Bank West LB 0% 10% 20% 30% 40% 50% 50% 60% 60%0% 10% 20% 30% 40% Abbildung 6.22 : Zusammenhang zwischen Karriereperspektiven und Solidität in der Saarbrücker Bankenstudie 6 Personalveränderung516 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 516 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 517 • Im Idealpunktmodell existiert eine Idealkombination aus Arbeitgebermerkmalen, welche die Präferenzen der Zielgruppe ausdrücken. Je näher der konzentrische Kreis um den Idealpunkt, auf dem ein Unternehmen liegt, dem Idealpunkt ist, desto stärker wird das Unternehmen präferiert. Abbildung 6.23 stellt die Modelle am Beispiel eines Personalimageportfolios mit vier Unternehmen dar. In beiden Modellen dieses Beispiels ergibt sich die Reihenfolge BMW vor Siemens und Hewlett-Packard. (d) Imagestudien haben viel mit Perzeption und Emotion zu tun: Aus diesem Grund bietet es sich auch an, in Imagestudien mit Wortassoziationen zu arbeiten. Bei Wortassoziationen werden durch die Verwendung von verbalen Reizen den Versuchspersonen Worte vorgegeben, zu denen sie die damit assoziierten Gedanken wiedergeben sollen, wie zum Beispiel zu bestimmten Markennamen. Zielsetzung dieser assoziativen Verfahren ist es, die semantische Bedeutung vorgegebener Reize zu ermitteln – meist durch schnelle und spontane Antworten, die keine Rationalisierungen bei den Probanden zulassen (vgl. Kirchmair 2011, 352). Übersicht 6.34 zeigt als Beispiel dazu die Zuordnung der 14 untersuchten Institute zu (vorgegebenen) Tierkategorien. Auch wenn man derartige Ergebnisse nicht überbewerten darf, können sie doch zum Nachdenken anregen. Heute würde diese Tierassoziation anders ausfallen. (e) Eine weitere – soweit erkennbar aber seltener angewendete – Methode ist die Regressionsanalyse. Hierbei geht es darum herauszufinden, welche Faktoren letztlich dafür entscheidend sind, sich bei einem Unternehmen zu bewerben. Auch wenn es vielleicht auf den ersten Blick so aussieht: Dies müssen nicht zwingend die Merkmale sein, die auf der Wunschliste oben stehen, da gerade bei einem solchen Wunschprofil die Gefahr sozial erwünschter Antworten groß ist. So bekennt man sich eher zum Wunsch nach „anspruchsvollen Aufgaben“ als zum Wunsch „nach viel Geld“. IdealpunktmodellPräferenzvektormodell AEG Hewlett- Packard BMW Siemens Sicherheit/ Solidität Karriere/ Mod. Führung/ Job-Attraktivität AEG Hewlett- Packard BMW Siemens Sicherheit/ Solidität Karriere/ Mod. Führung/ Job-Attraktivität Präferenzvektor . . . . Idealpunkt Abbildung 6.23 : Idealpunkt- und Präferenzvektormodell (Simon et al. 1995, 144) 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 517 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 516 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 517 Trotzdem gibt es aber auch hier zwei potenzielle Schwachstellen: • Zum einen belegt Regression nicht Kausalität. So kann der Unternehmenserfolg die Mitarbeiterzufriedenheit hervorrufen; ebenso aber ist die umgekehrte Kausalität denkbar. Allerdings dürfte bei einer Imageanalyse die Kausalität tendenziell etwas eher von Arbeitgebermerkmalen als Auswahlentscheidung laufen als umgekehrt. • Zum anderen – und dies hat die Saarbrücker Bankenstudie gezeigt – gibt es zwar eine Regression für den gesamten Bankenbereich. Es gibt aber auch individuelle Regressionen, die durchaus davon abweichen. Dies bedeutet, dass andere Faktoren ausschlaggebend sind bei der Entscheidung zur Bank A zu gehen als dann, wenn man sich für Bank B entscheidet. Insgesamt zeigt sich damit auch hier, dass zwar ein erhebliches und weitgehend unerschlossenes Potenzial in einer empirischen Personalforschung liegt, die Gefahr simplifizierender Schnellschüsse bei unprofessionellen Anwendern aber erheblich ist. (f) Zudem finden sich im Bereich der Bedeutung des Images bei der Arbeitgeberwahl auch Conjoint-Analysen. Hierbei handelt es sich um eine Methode, die „auf Basis ganzheitlicher Urteile unter Beachtung eines experimentellen Designs einen Nutzen, die Gewichtung einzelner Merkmale und die Teilnutzen ihrer Ausprägungen“ ermittelt (Teichert 2000, 473). Somit bewerten die Teilnehmer der Studie immer ein Produktpaket und nicht einzelne Merkmale. Der Stimulus wird also erst nach der Beurteilung durch den Probanden in seine Bestandteile zerlegt und analysiert, wodurch man feststellt, welche Merkmalskombinationen von einer Zielgruppe präferiert werden. Inzwischen ist die Conjoint-Analyse das meist verwendete Verfahren bei der Messung von Präferenzen (vgl. Andratschke/Regier/Huber 2009, 72). Mit dieser Methode lässt sich also feststellen, wie man das Produkt an die Bedürfnisse des Marktes optimal anpassen kann. In einer aktuellen Studie aus dem Jahr 2009 wurde beispielsweise auch analysiert, welche Bedeutung bestimmte Arbeitgebermerkmale bei der Stellenwahl haben: Mit 38 % schneidet das Einkommen als Merkmal am wichtigs- Institut Dominante Assoziationen Bayerische Landesbank Bayerische Vereinsbank Bayerische Hypotheken- & Wechselbank Bundesbank Commerzbank Deutsche Bank DG-Bank Dresdner Bank KKB Nord LB Postbank Sparkasse Volks- & Raiffeisenbanken West LB Bär (102) Löwe (137) Fuchs (74) Bär (288) Fuchs (94) Löwe (361) / Bär (325) Ratte (98) / Chamäleon (97) Büffel (96) Ratte (178) Pinguin (60) Schnecke (518) Schnecke (208) / Schildkröte (185) Schnecke (148) / Schildkröte (145) Rennpferd (66) Übersicht 6.34 : Zuordnung vorgegebener Tierkategorien in der Saarbrücker Bankenstudie von 1992 6 Personalveränderung518 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 518 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 519 ten ab; auf dem zweiten Platz liegt der Aufgabenbereich mit 24 %. Mit wenig Abstand folgt der Faktor Arbeitgeber (20 %) sowie Weiterbildungsmaßnahmen (18 %). Dabei wurden die einzelnen Merkmale nicht direkt abgefragt, sondern anhand von beschreibenden Ausprägungen. Innerhalb der Studie wurden beispielsweise zwei Jobangebote für zwei konkrete Unternehmen beschrieben (Übersicht 6.35) und die Studienteilnehmer gebeten, sich für eines der beiden Angebote zu entscheiden (vgl. Andratschke/Regier/Huber 2009, 152). Die oben genannten Arbeitgebermerkmale wurden hierbei durch entsprechende Umschreibungen abgefragt und konnten auf einer 3er-Skala bewertet werden. Welchen der Arbeitgeber würden Sie bevorzugen, wenn sich diese nur in den folgenden Merkmalen unterscheiden würden? Jobangebot 1: Lidl 3 2 1 0 1 2 3 Jobangebot 2: Nestlé abwechslungsreicher, kreativer, herausfordernder Aufgabenbereich O O O O O O O routinierter und standardisierter Aufgabenbereich regelmäßige Weiterbildungsmaßnahmen O O O O O O O kaum Weiterbildungsmaßnahmen Gehalt 36.500 € O O O O O O O Gehalt 34.000 € Übersicht 6.35 : Beispiel zur Präferenzmessung durch zwei konkrete Jobangebote (Andratschke/Regier/Huber 2009, 152) Weiterhin wurden im Rahmen dieser Studie auch die Teilnutzenwerte der einzelnen Merkmalsausprägungen ermittelt (Andratschke/Regier/Huber 2009, 94–95): Für das Merkmal Einkommen wurde eindeutig ein abnehmbarer Nutzen mit sinkendem Einkommen festgestellt. Ein kreativer und abwechslungsreicher Aufgabenbereich weist einen besonders hohen Nutzen auf, gleiches gilt für die regelmäßige Weiterbildung. Bewertung und Konsequenz Imagestudien stellen eine wichtige Informationsquelle für das (externe) Personalmarketing dar. Sie erlauben es, die perzipierten Kulturprofile zu erfassen. Besonders interessant wird es immer dann, wenn die erhobenen Imageprofile mit der Eigeneinschätzung des Unternehmens nicht übereinstimmen. Für diese Abweichungen gibt es zwei Erklärungsmöglichkeiten: • Die Eigeneinschätzung ist verzerrt. Der Imagewert trifft das tatsächliche Unternehmenskulturprofil eher als die (erhoffte) Perzeption der Entscheidungsträger (LAMBDA 1-Defekt). • Das Unternehmen ist nicht in der Lage, seine Unternehmenskultur entsprechend zu visualisieren, was dazu führt, dass bestimmte Eigenschaften nicht nach außen hin transportiert werden können (LAMBDA 2-Defekt). Erscheint beispielsweise ein Unternehmen, das sich selbst einen partizipativen Führungsstil zuschreibt, nach außen als autoritär, so kann dies daran liegen, dass entweder tatsächlich ein autoritärer Führungsstil vorliegt oder aber durch entsprechende (falsche) Kommunikationsstrategien ein unrichtiges Bild in der Öffentlichkeit erzeugt wurde. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 519 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 518 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 519 Auch ein nicht zutreffendes Image stellt insofern die Realität dar, als bei den externen Personen entsprechende Imagewerte verankert sind. 6.3.4 Ablauf Der Ablauf eines erfolgreichen Personalmarketings lässt sich in sechs Schritten von der Situationsanalyse bis zur Erfolgskontrolle realisieren, innerhalb derer auch die zuvor angesprochenen Analysetechniken zum Einsatz kommen. 6.3.4.1 Analysieren der Situation Personalmarketing hat zu unterscheiden zwischen der vordergründig auslösenden Schwierigkeit, beispielsweise der Knappheit in einer bestimmten Beschäftigungsgruppe, und dem tatsächlich zugrundeliegenden Problem, beispielsweise eines ungünstigen Unternehmensimages. Um das auslösende Problem hinreichend zu konkretisieren, ist eine umfangreiche Ist-Analyse erforderlich: • In LAMBDA 1 sind Informationen über die unternehmenskulturelle Basis des Unternehmens zu ermitteln. Hilfsmittel hierfür sind Mitarbeiterbefragungen, Führungskraftbeurteilungen, Klimastudien oder Unternehmenskulturanalysen. • In LAMBDA 2 erfolgt eine Evaluierung der sichtbaren Objekte und Verhaltensweisen, wozu auch die Beurteilung der Employee Value Proposition gehört. • In LAMBDA 3 sind Informationen über das Bild des Unternehmens, speziell auf dem Arbeitsmarkt, zu gewinnen. Hilfsmittel hierfür sind Fragebögen, Interviews und Gruppendiskussionen. Die Techniken zum Analysieren der Situation wurden in Abschnitt 6.3.3 näher beschrieben. Allen drei LAMBDA-Bereichen gemeinsam ist die Gefahr der Selbsttäuschung. Sicherlich zu Recht sind viele Führungskräfte tatsächlich von ihrem Unternehmen überzeugt. Dies bedeutet aber nicht, dass diese Begeisterung auch von allen Mitarbeitern im Unternehmen geteilt wird (LAMBDA 1). Auch wollen sich Unternehmen innovativ, modern und kundenorientiert darstellen. Offen bleibt aber, ob sie die richtigen Mittel wählen (LAMBDA 2) und tatsächlich von außen so gesehen werden (LAMBDA 3). 6.3.4.2 Konkretisieren des Problems In direkter Analogie zum Produktmarketing (vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007, 34–35) führen die unterschiedlichen Nachfragekonstellationen auf dem Arbeitsmarkt zu unterschiedlichen Marketingaufgaben: • Anreizmarketing wird erforderlich, wenn die Nachfrage fehlt. Deshalb muss der Bedarf (Arbeitsplatzwunsch) geweckt und dem Arbeitsmarkt kommuniziert werden, dass das Produkt (Unternehmen/Arbeitsplatz) diesen Bedarf auch befriedigen kann. • Entwicklungsmarketing ist im Falle einer latenten Nachfrage angebracht. Hier ist ein grundsätzliches Interesse zwar vorhanden, jedoch nicht in dem für das Unternehmen wünschenswerten Maße. 6 Personalveränderung520 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 520 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 521 • Eine stockende Nachfrage erfordert hingegen ein Revitalisierungsmarketing. Dies bedeutet Anpassung der unternehmensseitigen Anreize an veränderte Bedürfnisse der (potenziellen) Mitarbeiter, oder aber das Unternehmen muss sich erneut in deren Bewusstsein bringen. • Erhaltungsmarketing ist im Falle einer optimalen Nachfrage nötig, um die für das Unternehmen günstige Angebots-/Nachfragesituation zu stabilisieren. • Eine übersteigerte Nachfrage schließlich erfordert Maßnahmen des Reduktionsmarketings, was beispielsweise eine bewusste Eingrenzung der Zielgruppe beinhaltet. Diese Konstellationen liefern – über eine reine Verbalanalogie hinausgehend – klar unterscheidbare Ansatzpunkte für ein Personalmarketing, die sich gleichermaßen auf Motivation (Innenwirkung) und Akquisition (Außenwirkung) beziehen. 6.3.4.3 Formulieren der Strategie Im Anschluss an die Situationsanalyse sowie die Problemkonkretisierung folgt die Formulierung der Personalmarketingstrategie. Hierbei ist zwischen drei Gruppen von Strategien zu wählen: Intensivstrategien Sie basieren auf der bekannten Produkt/Markt-Matrix (vgl. z. B. Ansoff 1965), die einen erhöhten Absatz der gegenwärtigen Produkte auf den gegenwärtigen Märkten, eine Expansion mit den gegenwärtigen Produkten auf neue Märkte oder den Absatz verbesserter Produkte auf den gegenwärtigen Märkten postuliert. Für das Personalmarketing führt dies zu drei Intensivstrategien: • Bei der Pushstrategie spricht das Unternehmen die bewährten Zielgruppen auf bewährten Arbeitsmärkten an, beispielsweise Hochschulabsolventen bestimmter Fächerkombinationen, Facharbeiter in bestimmten Regionen und Sachbearbeiter bestimmter Qualifikationen. Allerdings werden die Marketinganstrengungen intensiviert: Das Unternehmen versucht sein bereits bestehendes Image erfolgreicher zu transportieren, ohne es jedoch zu verändern. • Auch bei der Relaunchstrategie konzentriert sich das Unternehmen auf die gewohnten Zielgruppen. Allerdings tritt es ihnen mit differenzierteren Anreizsystemen gegenüber, indem es seine Produkte verbessert. Es betont beispielsweise den emotionalen Zusatznutzen des Arbeitsklimas oder die intensive Teamorientierung. Im Gegensatz zur Pushstrategie als reiner Werbestrategie sind hier Anpassungen des Produktes durchaus angestrebt, nicht jedoch grundlegende Neuentwicklungen. • Bei der Zielgruppenstrategie werden die vorhandenen Produkte des Unternehmens in Form monetärer und nichtmonetärer Anreize neuen Zielgruppen kommuniziert, indem entweder eine regionale Expansion stattfindet oder neue Zielgruppensegmente erschlossen werden. Beispiele dafür sind Interessenten aus Anrainerstaaten in grenznahen Bezirken sowie Arbeitnehmer anderer Regionen. Diese Strategien eignen sich insbesondere für Entwicklungs-, Erhaltungs- und Revitalisierungsaufgaben. Integrativstrategien Sie verändern das Arbeitsplatzangebot. In der Sprache des Produktmarketings ausgedrückt, verarbeitet das Unternehmen Rohprodukte selbst weiter oder übernimmt konsumfertige Endprodukte: 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 521 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 520 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 521 • Bei der Expansionsstrategie dehnt das Unternehmen seine Bemühungen auf qualifikationsniedrigere Zielgruppen aus. Es spricht statt Universitätsabsolventen auch Fachhochschüler oder statt Auszubildenden auch ungelernte Arbeitskräfte an. Zudem nehmen die Beförderungen aus den eigenen Reihen zu. Beide Varianten erfordern Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung, vor allem für die neuen Mitarbeiter. • Bei der Akquisitionsstrategie beschafft sich das Unternehmen konsequent angemessen qualifizierte Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt, die keiner Entwicklungsarbeit mehr bedürfen. Hier geht es also nicht mehr um Personalentwicklung, sondern ausschließlich um Personalsuche und Personalselektion. Diese Strategien sind im Entwicklungs- und im Reduktionsmarketing anwendbar. Diversifikationsstrategien Sie stellen auf Innovationen im Bereich der Produktpalette ab. Auf das Personalmarketing übertragen, ergeben sich zwei Möglichkeiten: • Die Anreiz-Innovationsstrategie fokussiert auf für das Unternehmen gänzlich neue Anreizsysteme. Die denkbare Palette reicht von Betriebskindergärten und betriebseigenen Lernhilfen für schwächere Schüler bis zu flexiblen Modellen der Jahres- und Lebensarbeitszeit. • Die Personal-Innovationsstrategie spricht potenzielle Mitarbeiter an, die mit dem Unternehmen bisher überhaupt noch nicht in Berührung kamen. Dies betrifft beispielsweise Fachleute aus Ostblock-Staaten oder Leasing-Personal. Diese Strategien sind primär für Anreiz- und Entwicklungsaufgaben geeignet. Übersicht 6.36 fasst den Zusammenhang zwischen den Personalmarketingaufgaben und den Personalmarketingstrategien zusammen. Nachfrage vom Arbeitsmarkt Personalmarketingaufgaben Personalmarketingstrategien Intensivstrategien Integrativstrategien Diversifikationsstrategien fehlt Anreizmarketing X latent Entwicklungsmarketing X X X stockend Revitalisierungsmarketing X optimal Erhaltungsmarketing X zu viel Reduktionsmarketing X Übersicht 6.36 : Personalmarketingaufgaben und -strategien Die Wahl zwischen diesen Strategieformen oder ihre fallweise Kombination leitet über zur Positionierungsentscheidung. 6.3.4.4 Positionieren des Produktes Anhaltspunkte zur Positionierung ergeben sich aus dem Postulat, das Angebot in den Augen der Zielgruppen attraktiv zu gestalten und vor allem gegenüber konkurrierenden Angeboten abzugrenzen. 6 Personalveränderung522 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 522 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 523 Grundsätzlich lassen sich drei Positionierungskonzepte unterscheiden (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2011, 55–63) und auf das Personalmarketing übertragen: • Positionierung durch Information bedeutet Betonung der objektiven Eigenschaften des Produktes, also des Unternehmens beziehungsweise des Arbeitsplatzes. Um bei dem üblicherweise austauschbaren Arbeitsplatzangebot ein eindeutiges Profil auf dem Arbeitsmarkt zu erhalten, müssen markante Produktinformationen in den Vordergrund rücken. Beispiele hierzu sind Arbeitsplatzgarantien für werdende Eltern oder die Möglichkeit zur Halbtagsarbeit plus Promotion für Hochschulabsolventen. Nur neuartige und unterscheidbare Merkmale hinterlassen bei den potenziellen Mitarbeitern einen bleibenden positiven Eindruck. Bloße Hinweise auf „Entwicklungsmöglichkeiten“ oder „Karriereplanung“ eignen sich nicht zur Profilierung. • Positionierung durch Emotion will einen emotionalen Nutzen vermitteln, beispielsweise Umweltfreundlichkeit, Sozialkompetenz, Prestige oder Leistungsorientierung. Positionierung durch Emotion ist besonders dann zielführend, wenn die objektiven Produkteigenschaften so austauschbar sind, dass der (potenzielle) Mitarbeiter an derartigen Informationen kein Interesse mehr hat. Sie ist darüber hinaus sinnvoll, wenn das Unternehmen die nach außen gerichtete Botschaft auf „Soft Facts“ fokussiert. Beispiele hierfür sind Familiensinn und Teamorientierung, die einige (kleinere) Unternehmen erfolgreich kommunizieren. • Positionierung durch Emotion und Information will objektive Fakten über das Unternehmen beziehungsweise die Arbeitsplätze gemeinsam mit emotionalen Aspekten präsentieren. Da dieser Weg inzwischen von vielen Unternehmen beschritten wird, entsteht die Gefahr der Austauschbarkeit des Firmenauftretens. Alle drei Positionierungsstrategien gelten generell als zulässig. 6.3.4.5 Instrumentalisieren der Objekte Personalmarketing kann auf eine Fülle von Instrumenten zurückgreifen (Abbildung 6.24). Den Anfang machen dabei in der Regel Kontakte zum Arbeitsmarkt und zu Ausbildungsinstitutionen. Hier sind neben der Betreuung von Diplomarbeiten, Exkur sions angeboten, Praktika und Hochschulbesuchen auch diverse Kooperationsprojekte wichtig. Personalmarketing umfasst weiterhin den gesamten Bereich der Bewerbung und Einstellung. Dies beginnt bereits mit (internen) Stellenausschreibungen beziehungsweise Stellenanzeigen als Visitenkarte des Unternehmens. Beim Umgang mit dem Bewerber und vor allem beim Bewerbungsgespräch erkennt man dann den Unterschied zwischen Personalverwaltung und Personalmarketing schnell: Im erstgenannten Fall wird vorwiegend auf einen Abgleich von Fähigkeitsprofil und Anforderungsprofil abgestellt. Personalmarketing dagegen will den Bewerber generell für das Unternehmen begeistern, um ihn selbst bei einer Ablehnung mit einem positiven Gefühl wieder zu verabschieden. Aber auch gegenwärtige Mitarbeiter sind wichtige Adressaten für das Personalmarketing. Freiwillige Sozialleistungen, Incentives in Form attraktiver Reisen, Weiterbildungsaktivitäten und Mitarbeitergespräche sind typische Beispiele. Letztere haben in Analogie zum Produktmarketing die Funktion des „After Sales Service“. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 523 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 522 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 523 Schließlich ist die Trennung von Mitarbeitern Teil des Personalmarketings. Die Frage, wie man mit denjenigen umgeht, die man wieder in den Arbeitsmarkt entlässt, kann auf das Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt wirken. Relevant sind in diesem Zusammenhang alle Instrumente des „Outplacement“, das scheidenden Mitarbeitern Chancen und Möglichkeiten im eigenen und in anderen Unternehmen aufzeigt. Zum Personalmarketing gehört auch die visuelle Präsenz: Schwarzes Brett, Firmenbroschüren, Sponsoring, Informationsveranstaltungen, Messeveranstaltungen, Personalimageanzeigen und die gesamte Breite der Social Media illustrieren exemplarisch die breite Palette der zur Verfügung stehenden Instrumente. Der adäquate Einsatz von Personalmarketinginstrumenten wirkt kulturvermittelnd. Gerade die Auswahl von Kriterien und Mechanismen zur Rekrutierung, Selektion und Beförderung von Mitarbeitern ist eine Maßnahme, um kulturelle Werte weiterzugeben und zu vertiefen. Zum einen wird dafür Sorge getragen, dass nur diejenigen Personen in das Unternehmen eintreten, die zu der jeweiligen Unternehmenskultur auch passen, beziehungsweise dass kulturtragende Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben; zum anderen haben Art und Einsatzform dieser Instrumente – beispielsweise im Ablauf des Einstellungsinterviews – bereits symbolhaften und kulturvermittelnden Charakter. 6.3.4.6 Kontrollieren von Maßnahmen und Erfolg Den Abschluss der Personalmarketingaktivitäten bildet die Kontrolle des Personalmarketings. Hier prüft das Personalmarketing-Audit, ob die Veränderungen in LAMBDA 2 zu den erwünschten Wirkungen in LAMBDA 1 und LAMBDA 3 geführt haben. Bewerbung/Einstellung gegenwärtige Mitarbeiter Kontakte zum Arbeitsmarkt und zu Ausbildungsinstituten visuelle Präsenz Freisetzung Outplacement freiwillige Sozialleistungen, Weiterbildung, Mitarbeitergespräch Stipendien, Praktika, Tag der offenen Tür, Imagekampagnen, Abschlussarbeiten Bewerbungsgespräch Betriebsbesichtigung Ablehnung von Bewerbern Schwarzes Brett, Sponsoring, Internet, Imageanzeigen Abbildung 6.24 : Exemplarische Instrumente im Personalmarketing 6 Personalveränderung524 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 524 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 525 Ein Personalmarketing-Audit ist erforderlich, da sich beim Personalmarketing – neben der allgemeinen Durchführungskontrolle und der spezifischen Erfolgskontrolle – das Zurechenbarkeitsproblem in gleicher Weise stellt wie beim Produktmarketing. Ebenso wenig, wie eine erhöhte Kaufrate (nur) einer bestimmten Werbekampagne zuzurechnen ist, kann eine erhöhte „Bewerberrate“ (nur) auf den Einsatz neuartiger Personalmarketinginstrumente zurückgeführt werden. Diesen Ursachenverbund kann ein Personalmarketing-Audit durchleuchten, wenn es außer der sichtbaren Ebene LAMBDA 2 auch LAMBDA 1 und LAMBDA 3 analysiert, also feststellt, – ob und in welchem Umfang das Ist-Image dem Soll-Image nähergebracht wurde, – ob und in welchem Umfang die tatsächlichen Kulturwerte den Sollkulturwerten entsprechen, – ob und inwieweit die zwei Bereiche zueinander stimmig sind sowie – in welchem Ausmaß die Personalmarketinginstrumente der sichtbaren Ebene diese Veränderungen bewirkt haben. Im Rahmen einer solchen Analyse ist eine Image-Veränderung beziehungsweise eine Kulturänderung (Ziel) den auslösenden Personalmarketingmaßnahmen (Mittel) zurechenbar. 6.3.5 Zusammenführung Im Zeitablauf führt ein systematisches Personalmarketing zu einer ringförmigen Verkettung von Unternehmenskultur, -identität, -kommunikation und -image: • Unternehmenskulturelle Grundannahmen und Werte werden lokalisiert und auf die sichtbare Ebene der Objekte und Handlungen transportiert. Sie wirken damit verhaltenssteuernd für die Organisationsmitglieder. • Stimmige Komponenten der sichtbaren Ebene werden bewusst zum Teil einer Corporate-Identity-Strategie gemacht, die dann wegen ihrer Verzahnung mit der Unternehmenskultur (noch) mehr Erfolg verspricht. • Über Unternehmenskommunikation wird ein Unternehmensimage aufgebaut, das aufgrund der Glaubhaftigkeit und inneren Konsistenz am Markt höhere Chancen hat. • Dieses Unternehmensimage dient als Feedback zur Überprüfung und gegebenenfalls zur Verstärkung der Unternehmenskultur, in jedem Fall aber als indirekte Messlatte für das vom Unternehmen praktizierte Kulturmanagement. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Authentizität des tatsächlichen sowie des kommunizierten Unternehmensbildes. In Zeiten des Web 2.0 können „unehrliche“ Botschaften sehr schnell verbreitet werden, wodurch dem Unternehmen ein hoher Schaden im Hinblick auf Image beziehungsweise Reputation entstehen kann, der nur sehr schwer zu korrigieren ist. Sicherlich sind trotz der großen Zahl möglicher Ansatzpunkte viele Unternehmen noch weit davon entfernt, Personalmarketing in der zuvor skizzierten Form als Erfolgsfaktor zu nutzen. Auch gibt es eine Fülle von theoretischen Fragen, die auf Beantwortung warten. Trotzdem zeigen Beispiele aus der Praxis die entstehen- 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 525 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 524 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 525 den Chancen und erlauben eine Abschätzung der möglichen Entwicklung des Personalmarketings. In einer solchen „Vision“ wird das Personalmarketing zu einer ganzheitlichen Konzeption, die von den kulturellen Grundannahmen des Unternehmens geprägt und von allen anderen betrieblichen Teilfunktionen getragen wird. Setzt man Personalmarketing in dieser Form um, so ist es mehr als ein revitalisiertes Modewort. Es kann vielmehr dazu beitragen, das Personalmanagement über die Personalabteilung hinausgehend professionell im Unternehmen zu verankern. 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen 6.4.1 Überblick Die operative Ebene der Personalveränderung beschäftigt sich mit den einzelfallbezogenen Veränderungsmaßnahmen. Hier steht der konkrete Arbeitsplatz und/ oder der konkrete Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betrachtung. Gerade diese operativen Einzelmaßnahmen sind für das Personalmanagement erfolgskritische Faktoren: • Im Rahmen der Personalbeschaffung geht es um die Suche nach Personal und die Selektion von Bewerbern. Hier greifen die aus der strategischen und taktischen Ebene festgelegten Rahmenbedingungen: Durch den Einsatz eines strategischen und zielgruppenspezifischen Personalmarketings gelingt es Unternehmen, auf sich als Arbeitgeber aufmerksam zu machen. Im nächsten Schritt müssen Stellenanzeigen sinnvoll und ebenfalls zielgruppenspezifisch formuliert und platziert werden – sofern, neben einer internen Besetzungsmöglichkeit, die externe Beschaffungsversion gewählt wird. Der angebotene Arbeitsplatz muss also entsprechend so vermarket werden, dass sich die richtigen Leute auf die Stelle bewerben. Aus diesen Bewerbungen heraus, müssen dann diejenigen herausgefunden werden, denen man die größte Erfolgswahrscheinlichkeit zuspricht. Schließlich muss es dem Unternehmen auch gelingen, die Wunschkandidaten zu erhalten und sie während ihrer Probezeit an das Unternehmen zu binden. • Nachdem die Mitarbeiter für das Unternehmen gewonnen wurden, müssen diese sowie die bereits vorhandenen Mitarbeiter regelmäßig weitergebildet werden, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Personalentwicklung beschäftigt sich also neben der Auswahl personen- und themenbezogener Entwicklungsschwerpunkte mit spezifischen Personalentwicklungsaktivitäten. Dazu müssen zunächst die Wissenslücken bei den Mitarbeitern aufgedeckt werden, um diese dann gezielt mit den richtigen Maßnahmen wieder zu schließen. Weiterhin spielt gerade die Personalentwicklung eine wichtige Rolle im Hinblick auf Karrierepfade, Führung sowie Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters. • Schließlich konzentriert sich die Personalfreisetzung auf die eigentlichen Freisetzungsmaßnahmen sowie ihre Implikationen. Es geht zunächst darum, diejenigen Mitarbeiter zu identifizieren, die freigesetzt werden. Hier spielen vor allem juristische Vorgaben eine wesentliche Rolle. In diesem Zusammenhang müssen 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.