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6.2 Strategische Ebene: Wettbewerbsvorteile in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 437 - 502

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_437

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6 Personalveränderung420 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 420 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 421 • Die operative Ebene befasst sich mit der konkreten Maßnahmenplanung und konzentriert sich (isoliert) jeweils auf die spezifischen Methoden der Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Gerade weil das Personalveränderungsmanagement über das Unternehmen hinaus stark in das externe Umfeld wirkt, ergeben sich Möglichkeiten zur Aktivierung von Wettbewerbsvorteilen: Sie reichen von einer optimierten Positionierung als Arbeitgeber bis hin zu Verbundeffekten im Personalmarketing. 6.2 Strategische Ebene: Wettbewerbsvorteile 6.2.1 Überblick Zum Aufgabenbereich der strategischen Ebene gehört die Entscheidung zwischen den drei Veränderungsvarianten, also zwischen Beschaffung, Freisetzung sowie Entwicklung. Diese Entscheidungsgrundlage besteht je nach dem praktizierten Delegationsgrad – aus bindenden Entscheidungsregeln als zwingende wenn-dann-Verknüpfungen ohne Autonomiebereich oder – aus der Vorgabe einer Informationsbasis zur Realisierbarkeit der verschiedenen Veränderungsmaßnahmen. Entscheidungsregeln und Informationsbasis beziehen sich dabei primär auf die Wahl zwischen Entwicklung einerseits sowie Beschaffung und Freisetzung andererseits. Zur Personalveränderung gehören auf der strategischen Ebene sechs Strategien: • Die Arbeitsmarktstrategie bildet zunächst die Ausgangsbasis für die strategischen Veränderungsaktivitäten, als bewusste und zielgerichtete Ausrichtung auf externe und interne Arbeitsmärkte. Sie beinhaltet spezifische Regeln zur abgestimmten Aktion und Kommunikation, die formuliert und im Unternehmen bekannt gemacht werden müssen. Aus ihr leiten sich alle weiteren Teilstrategien ab. Sie trifft Aussagen, wie auf dem internen und externen Arbeitsmarkt benötigte Mitarbeiter beschafft oder nicht mehr benötigte Mitarbeiter absorbiert werden können. • Die Talentstrategie greift das Knappheitsproblem auf dem Arbeitsmarkt auf und beschäftigt sich mit einer kleinen Gruppe von wichtigen, aber knappen Mitarbeitern, indem sie beispielsweise Strategien für den „War for Talent“ entwickelt. Sie greift für alle Funktionen der Personalveränderung, also Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung. • Die Virtualisierungsstrategie trägt dem digitalen und vernetzten Zeitalter Rechnung und stellt strategische Weichen, über Art und Ort der Personalbeschaffung. Dazu gehören vor allem auch Aussagen zu Technologien, die für den Beschaffungsprozess (inklusive Personalmarketing) strategisch genutzt werden können. • Die Personalentwicklung will die Mitarbeiter in Richtung auf zukunftsträchtige Qualifikationen entwickeln, um die in der strategischen Personalbe- 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 421 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 420 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 421 darfsplanung festgelegte Soll-Personalkonfiguration zu realisieren und damit Wettbewerbsvorteile zu erschließen. Dies setzt eine Personalentwicklungsstrategie voraus, die derartige Wettbewerbsvorteile auch bei unterschiedlichen Umweltzuständen verteidigt. Hinzu kommen auch hier Virtualisierungsüberlegungen. • Übergreifend liegt die Internationalisierungsstrategie zur Personalveränderung. Sie muss der Unterschiedlichkeit vor allem der Personalbeschaffung in den jeweils relevanten Zielländern Rechnung tragen, gleichzeitig aber holistisch eine ganzheitlich gültige Antwort liefern. • Ebenfalls übergreifend kommt immer mehr eine Humankapitalstrategie hinzu. Dabei sind Aussagen dazu gefragt, wie Unternehmen mit Humankapital ausgestattet sind und ob dies für zukünftige Entwicklungen sowie die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens die richtige Ausstattung ist. Die Spezifizierung und Veränderung des Humankapitals erfolgt dann operativ: Mit Personalbeschaffung kann das Humankapital qualitativ und quantitativ gesteigert werden; Personalfreisetzung reduziert es im negativsten Fall; mit Personalentwicklung kann Humankapital qualitativ verändert werden. Diese Personalveränderungsstrategien werden auf der strategischen Ebene formuliert und später auf der taktischen beziehungsweise operativen Ebene weiter konkretisiert. Abbildung 6.2 fasst diese sechs Strategien aus dem Veränderungsmanagement zusammen. Während Unternehmen in den nächsten Jahren noch genug damit beschäftigt sein werden, überhaupt die in diesem Abschnitt angeschnittenen Fragen auf eine strate- Virtualisierungsstrategie Entwicklungsstrategie Humankapitalstrategie Arbeitsmarktstrategie Talentstrategie Internationalisierungsstrategie Abbildung 6.2 : Strategien in der Personalveränderung 6 Personalveränderung422 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 422 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 423 gische Ebene zu heben und dem Reflex einer ausschließlich operativen Umsetzung zu widerstehen, bleibt eine weitergehende Chance: nämlich nicht nur „Aufgaben“ aus Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung „abzuarbeiten“, sondern damit einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und diesen zu verteidigen. Dieser „War for Competitive Advantage“ sollte daher als Element in allen Teilstrategien stecken. 6.2.2 Arbeitsmarktstrategie als Basis Die Arbeitsmarktstrategie beziehungsweise die Funktionalitäten des Arbeitsmarktes erfüllen die Funktionen, qualifizierte Arbeitskräfte in ausreichendem Umfang zur Verfügung (Bereitstellungsfunktion) zu stellen, und nicht länger benötigte Arbeitskräfte (Pufferfunktion) zu absorbieren. 6.2.2.1 Systematik Solange der für das Unternehmen relevante Arbeitsmarkt in der beschriebenen Form funktioniert, verringert er den Aufwand, der für das Unternehmen im Hinblick auf Entwicklungs- beziehungsweise Freisetzungsaktivitäten anfällt. Neoklassische Arbeitsmarkttheorie Die mikroökonomische neoklassische Arbeitsmarkttheorie (z. B. Sesselmeier/Funk/Waas 2010) geht davon aus, dass auf dem idealen und effizienten Arbeitsmarkt – vollkommene Konkurrenz, also keine Wettbewerbsbeschränkungen oder Zutrittsbarrieren, – keine Informationsasymmetrien zwischen den Vertragspartnern, – homogen qualifizierte und austauschbare Arbeitskräfte, – vollkommene Mobilität bei den Arbeitsanbietern, – keine Preisrigiditäten dadurch, dass Löhne vollkommen flexibel sind und sich an Knappheitssituationen anpassen, bestehen und – Arbeitsnachfrager ihren gewinnmaximalen Output absetzen können. Somit entsprechen die Annahmen für den Arbeitsmarkt denen des Warenmarkts. In der Realität sind allerdings diese Bedingungen kaum erfüllt. Neben einem heterogenen und nicht beliebig austauschbaren Angebot an Arbeitskräften herrschen weder Informationsasymmetrien und vollständige Verträge noch Risikoneutralität (vgl. Sesselmeier/Funk/Waas 2010, 84–88). Aus diesen Abweichungen ergeben sich für die Handelnden Anreize, ihre Eigeninteressen opportunistisch, das heißt selbst ohne Beachtung moralischer Grenzen, durchzusetzen; die Folge sind Unsicherheit und damit verbunden Kosten, die zur Unsicherheitsreduktion aufgewendet werden (vgl. March 1992, 264). Dies zeigt sich beispielsweise im Rahmen der externen Personalbeschaffung daran, dass objektive Informationen über potenzielle Arbeitnehmer sehr schwer zu erhalten sind, wenngleich durch die sozialen Netzwerke im Web 2.0 immer mehr Möglichkeiten zur Informationssuche entstehen. Dadurch kann es zu Leistungsstörungen auf Seiten der Mitarbeiter kommen, die bis zur arbeitnehmerseitigen Kündigung führen 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 423 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 422 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 423 und so insbesondere bei noch nicht amortisierten Investitionen in die Mitarbeiter erhebliche Kosten verursachen können. Die Verfügungsrechte, die der Arbeitgeber über den Arbeitnehmer durch den Arbeitsvertrag gewinnt, werden allerdings durch Bestandsschutz und Mitbestimmungsrechte eingeschränkt. Diese Verdünnung der Verfügungsrechte führt zur Minderung der Arbeitsmarkteffizienz und zu einer wohlfahrtsmindernden Faktorallokation (vgl. Frick 1997, 120). Dies hat zu entsprechenden Korrekturideen geführt. Exemplarisch sei nachfolgend ein auf Marktliberalität hinauslaufender Vorschlag skizziert (vgl. Siegers 1995, 31–43): • Tarifverträge sollten keine generellen, rechtlich bindenden Beschäftigungsgarantien enthalten. Sinnvoll erscheint dagegen die Aufnahme beschäftigungssichernder Elemente wie Maßnahmen zur Arbeitszeitflexibilisierung. • Tarifverträge sollten die Erhaltung vorhandener und die Schaffung neuer Arbeitsplätze ermöglichen, ohne die wirtschaftliche Bewegungsfreiheit der Unternehmen über Gebühr zu beeinträchtigen. • Die Flexibilisierungs- und Differenzierungsmöglichkeiten der Arbeitszeit sollten effektiver umgesetzt werden. • Aufgrund der starken Nachfrage nach Teilzeitarbeitsplätzen sollte das Angebot entsprechend erhöht werden. • Trotz Entspannung der Wirtschaftslage sollte die begonnene Umstrukturierung insbesondere vor dem Hintergrund der internationalen Konkurrenz weitergeführt werden. • In der Frage der Arbeitskosten sollte für eine weitere Konsolidierung gesorgt werden. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, wenn Theorie und Praxis gegenwärtig nach neuen Interaktionsmustern und neuen konzeptionellen Fundierungen suchen. Der derzeitige Fachkräftemangel stellt die Teilnehmer des Arbeitsmarkts vor die Frage, wie beispielsweise das Arbeitskräftepotenzial in Form von Langzeitarbeitslosen, Frauen oder Arbeitskräften mit Migrationshintergrund genutzt werden kann. Principal-Agent-Theory Die Principal-Agent-Theory (vgl. Jensen/Meckling 1976, 308) geht davon aus, dass bei der Vertragsgestaltung eines Principals (Unternehmens) und eines Agents (Mitarbeiters) unterschiedliche Nutzenfunktionen aufeinandertreffen. Da beide Parteien einer asymmetrischen Informationsverteilung unterliegen, können Leistungsstörungen auftreten (Übersicht 6.2). Grundsätzlich können zwei unterschiedliche Arten von Leistungsstörungen unterschieden werden (Arrow 1985, 38, Wenger/Terberger 1988, 507): • Adverse Selection liegt vor, wenn bewusst falsche Tatsachen vorgespielt werden, Informationen zurückgehalten werden oder falsche Signale gesendet werden, was zur Folge hat, dass eine falsche Auswahl getroffen wird. Beispielsweise kann der potenzielle Mitarbeiter sich durch seine Wortwahl im Vorstellungsgespräch in ein besseres Licht rücken, als er es dann in der täglichen Arbeit auch umsetzt. Genauso kann der Arbeitgeber zum Beispiel mit Weiterbildungsmöglichkeiten werben, die dann später aufgrund knapper Ressourcen nie zum Einsatz kommen. Als Handlungsempfehlung folgt für Auftraggeber und -nehmer, die Fragen 6 Personalveränderung424 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 424 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 425 an die andere Partei so genau wie möglich und bereits vor dem Hintergrund möglicher Fehlinformationen zu stellen. • Ebenso kann die Leistungsstörung auch als Moral Hazard auftreten, der sich auf die Vorenthaltung von Leistung bezieht, weil beispielsweise der Mitarbeiter Handlungsalternativen nicht kennt oder ihm Leistungsmaßstäbe zum Vergleich fehlen. Um diesem entgegenzuwirken, sind leistungsbezogene Ziele zu vereinbaren, die dem Mitarbeiter die Anforderungen des Unternehmens signalisieren, und ihn somit in die Lage versetzen, eine angemessene Leistung zu erbringen. Diese Asymmetrien resultieren letztlich in gegenwarts- und zukunftsbezogener, objekt- und subjektbezogener Unsicherheit (vgl. Wieland 2000, 46–47), die sich auch in den Arbeitsverträgen niederschlägt. Daran ansetzende Analysen modellieren solche Vertragsstrukturen als hoch komplexe Entscheidungssituationen, die von weiteren Parametern wie etwa der Spezifität von Investitionen in die Arbeitsbeziehung und der gegenseitigen Kontrolle des Verhaltens abhängen. Diese Parameter erklären Arbeitsbeziehungen als einen Prozess des kontinuierlichen Ausbalancierens von Verpflichtungen zwischen dem Unternehmen und Mitarbeiter. Leistungsstörungen Handlungsempfehlungen Adverse Selection • Der Mitarbeiter (Agent) stellt nicht alle Informationen zur Verfügung, um eigene Interessen besser durchsetzen zu können. (Hidden Information) • Gefahr ergibt sich hier aus der Bewertungsproblematik von Zeugnissen und Empfehlungsschreiben als Einstellungs- bzw. Einkommenskriterium. (Signalling Theory) • Je mehr Informationen ein Unternehmen (Principal) zur Verfügung hat, umso mehr wird der Mitarbeiter (Agent) die Interessen des Unternehmens berücksichtigen. • Hier bieten sich bereits innerhalb der Vertragsgestaltung explizite Verhaltensnormen an. Moral Hazard • Leistungsvorenthaltung im Arbeitsverhältnis durch den Mitarbeiter (Agent), beispielsweise aufgrund einer mangelnden Kenntnis der Handlungsalternativen und fehlender Leistungsmaßstäbe. (Hidden Action) • Je stärker die Leistungsergebnisse im Arbeitsvertrag definiert werden, desto stärker wird der Mitarbeiter (Agent) die Interessen des Unternehmens berücksichtigen. Deshalb kommt den leistungsbezogenen Vertragskomponenten eine große Bedeutung zu. Übersicht 6.2 : Handlungsempfehlungen aus der Principal-Agent-Theory (zusammengestellt und erweitert nach Hax 1965, 74–76; Ebers/Gotsch 2006, 263–266) Die Principal-Agent-Theory spielt jedoch nicht nur bei der Vertragsgestaltung eine wichtige Rolle, sondern auch im generellen Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Dabei hängt die Intensität und Ausrichtung von Adverse Selection und Moral Hazard stark von der Bindung ab, die zwischen Principal und Agent besteht: So zeigt eine Befragung vom 158 MBA-Studenten (Lee/Thompson 2011), dass bei einer engen Bindung die Wahrscheinlichkeit eines günstigen Ergebnisses für den Auftraggeber steigt. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 425 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 424 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 425 6.2.2.2 Externer und interner Arbeitsmarkt Externer Arbeitsmarkt Um Veränderungsentscheidungen treffen zu können, braucht die strategische Personalplanung einen Überblick über potenzielle Personalressourcen, wobei speziell der externe Arbeitsmarkt einen wichtigen Faktor in der Strategie darstellt: Bei geringerem Qualifikationsniveau ist der Arbeitsmarkt im Regelfall lokal, bei Führungskräften und hochspezialisierten Facharbeitern überwiegend überregional, wobei unabhängig davon eine ausreichende Informationsbasis nötig ist. Besonders ergiebige Informationsquellen für den externen Arbeitsmarkt sind dabei – eigene Urdatenerhebung, – Verwertung von Informationen der Arbeitsämter, – Gewinnung von Informationen von Ausbildungsinstitutionen, – Schätzungen von Industrie- und Handelskammern, – Verwendung von Strukturanalysen der Bundesagentur für Arbeit, – Analysen von Stellenanzeigen und – Erfahrungswerte, wobei sich diese Informationsquellen allerdings teilweise überschneiden. Eine Auswertung dieser Quellen mündet bei sinnvoller Umsetzung in eine systematische Arbeitsmarktforschung. Dieser Begriff ist gesamtwirtschaftlich mit Arbeiten der Bundesagentur für Arbeit – hier vor allem aus dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung – unterlegt (Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2012, 46). Er beinhaltet Analysen zu Arbeitsmarktthemen, beispielsweise Lohnstatistiken, Erwerbsformen sowie Flexibilität und Mobilität am Arbeitsmarkt. Der Begriff „Arbeitsmarktforschung“ hat aber auch eine unternehmensbezogene Variante, wenn er auf Analysen des Unternehmens hinweist. Diese unternehmensinterne Arbeitsmarktforschung konzentriert sich vor allem auf drei Themen: • Ergiebigkeit des Arbeitsmarkts als gegenwärtiges Beschaffungspotenzial macht Aussagen über Arbeitskräfte in bestehenden Beschäftigungsverhältnissen und über solche, die noch nicht beziehungsweise nicht mehr beschäftigt sind (Schulabgänger, Arbeitslose). Als zukünftiges Beschaffungspotenzial wird die Entwicklung des Arbeitsmarktes in der Zukunft analysiert. • Mobilität im Arbeitsmarkt umfasst die Bereitschaft potenzieller Mitarbeiter, einen Ortswechsel vorzunehmen oder längere Anfahrtswege zu akzeptieren. • Loyalität im Arbeitsmarkt bezieht sich auf die Firmenbindung. Mit zunehmender „Hire-and-Fire“-Mentalität ist es für ein Unternehmen einfacher, Mitarbeiter der Konkurrenz abzuwerben, was bei ausgeprägter Loyalität und „lebenslanger Zusammenarbeit“ erheblich schwieriger ist. Gerade wenn sich Unternehmen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen strategisch mit dem Arbeitsmarkt auseinandersetzen wollen, sind derartige Informationen unerlässlich. Interner Arbeitsmarkt Vor allem bei ungünstigen externen Arbeitsmarktbedingungen fokussieren Unternehmen zunehmend auf den internen Arbeitsmarkt. 6 Personalveränderung426 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 426 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 427 Die Generierung beziehungsweise Stärkung eines unternehmensinternen Arbeitsmarktes stellt die bewusste Verlagerung externer (quasi öffentlicher) Marktfunktionen in die Planungs- und Entscheidungssphäre des betrieblichen Personalmanagements dar. Interne Arbeitsmärkte entstehen durch Annahmen und (Vor-)Urteile von Unternehmensleitung und Mitarbeitern über Vor- und Nachteile einer internen Rekrutierung. Positive Gesichtspunkte einer „Besetzung offener Stellen aus eigenen Reihen“ aus Sicht des Arbeitgebers sind – bessere Beurteilungsmöglichkeit der Leistung und des Verhaltens der Bewerber, – Motivation durch gezielte Karriereperspektiven, – schnelleres Einarbeiten in die neue Aufgabe durch Nutzung bereits erworbener Erfahrungen und Kontakte sowie – Senkung der Fluktuation und der damit verbundenen Kosten. Dem entgegen steht unter anderem die Gefahr der Betriebsblindheit. Für die Arbeitnehmer bestehen Vorteile in den Karriereerwartungen und dem gestiegenen Gefühl, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben. In der Volkswirtschaftslehre befasst man sich bereits seit vielen Jahren mit „firmeninternen“ Arbeitsmärkten, speziell mit der Frage nach deterministischen Karrierepfaden innerhalb von Unternehmen (vgl. Doeringer/Piore 1971): Das Ergebnis dieser Überlegungen ist ein Modell aus Aufstiegsmechanismen, das nur an einigen Stellen durch „Ports of Entry“ unterbrochen wird. Zentrale Aussage dieser Arbeiten ist die prinzipielle Existenz solcher Mechanismen, die unter Allokationsgesichtspunkten zudem sinnvoll gestaltbar sind. Aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie ist gerade die politische Willensbildung für die explizite Schaffung von abgegrenzten internen Arbeitsmärkten verantwortlich, da sie den entsprechenden rechtlichen Rahmen schafft; hinzu kommen auch wirtschaftliche Überlegungen, die durch solche Regelungen gestärkt werden sollen. Diese wissenschaftlichen Arbeiten beschäftigen sich mit den Auswirkungen der veränderten Arbeitsbedingungen auf interne Arbeitsmärkte: • Eine Langzeitstudie (vgl. Lin 2005) kommt zu dem Ergebnis, dass eine Konzentration von Neueintritten auf der unteren Hierarchieebene liegt und Neueintritte mit zunehmender Ebene geringer werden. • Im Hinblick auf unterschiedliche Beschäftigtengruppen finden sich ebenfalls empirische Erkenntnisse: Eine Studie (vgl. Oberst/Schank/Schnabel 2007) beschäftigt sich mit der Zusammensetzung der Belegschaft und kommt zu dem Ergebnis, dass die Randbelegschaft aus Leiharbeitern und Mitarbeitern mit zeitlich befristeten Arbeitsverträgen deutlich geringere Kosten verursacht als Mitarbeiter der Stammbelegschaft. • Auch die Unterteilung in Arbeiter und Angestellte liefert interessante Ergebnisse (vgl. Janssen/Pfeifer 2009): Eine Untersuchung innerhalb eines großen Unternehmens des verarbeitenden Gewerbes kommt zu der Erkenntnis, dass beispielsweise die Position in der Hierarchie bei Angestellten stark von der formalen Schul- und Berufsausbildung bestimmt wird. Zudem konnte die Studie zeigen, dass der interne Arbeitsmarkt für Arbeiter wesentlich stärker vom externen Arbeitsmarkt isoliert ist als bei Angestellten. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 427 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 426 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 427 Dabei ist aber generell zu beachten, dass gerade derartige Studien situationsgebunden und damit nur schwer verallgemeinerbar sind. Die Entwicklungen des internen Arbeitsmarktes haben dazu geführt, dass der Gesetzgeber in massiver Form eine Dominanz der Schutzbedürftigkeit von Akteuren im internen Arbeitsmarkt festgestellt und dem Betriebsrat die Möglichkeit eröffnet hat, interne Ausschreibungen freier Arbeitsplätze zu erzwingen (§ 93 BetrVG). Diese Vorgehensweise hat ihrerseits Konsequenzen für den externen Arbeitsmarkt, wenn sie zur forcierten Beförderung von Mitarbeitern und zur verringerten Einstellung von externen Arbeitssuchenden führt. Hierdurch könnte unbeabsichtigt das Volumen der Langzeitarbeitslosen wachsen. Intern versus extern Stehen dem Unternehmen beide Alternativen zur Verfügung und muss es das Ausmaß interner und externer Beschaffung bestimmen, so muss es die Vor- und Nachteile und auch damit verbundene Chancen und Risiken einzelfallspezifisch abwägen (Übersicht 6.3). interne Beschaffung externe Beschaffung Vorteile i. d. R. schnellere Durchführung geringere Kosten Betriebskenntnis „Sicherheitsgefühl“ Verringerung von Betriebsblindheit evtl. neue Ideen evtl. geringere Fortbildungskosten Wettbewerbsgefühl breite Auswahlmöglichkeit Nachteile weniger Auswahlmöglichkeit evtl. hohe Fortbildungskosten Enttäuschung der abgelehnten Mitarbeiter höhere Kosten Fluktuationsgefahr fehlende Betriebskenntnis Chancen geringes Auswahlrisiko Signalwirkung nach innen Signalwirkung nach außen Gewinnung von Informationen über Konkurrenten Risiken evtl. Spannungen/Rivalitäten nachlassende Mitarbeiterinitiative wegen Beförderungsautomatik höheres Risiko („Katze im Sack kaufen“) Demotivierung des internen Personals durch fehlende Aufstiegsperspektiven Übersicht 6.3 : Vor- und Nachteile interner/externer Beschaffung Wichtig ist auch die Signalwirkung für Mitarbeiter im Unternehmen: Ausschließlich interne Beschaffung führt zur Interpretation als Beförderungsautomatik, externe Beschaffung zu Frustration. Als Konsequenz folgt daraus die Forderung nach einem leistungsorientierten Kompromiss, bei dem durchaus häufig – aber nicht ausschließlich immer – Beförderungen aus den eigenen Reihen erfolgen. 6.2.2.3 Bologna-Reform als Beispiel Die Komplexität der Auswirkungen einer Veränderung im Bildungssystem auf den internen und externen Arbeitsmarkt zeigt sich exemplarisch an der Bologna- Reform des Hochschulsystems. Gleichzeitig sieht man daran aber auch die Möglichkeiten für eine initiativaktive Strategie, bei der Unternehmen sich nicht etwa auf unterschiedliche Umweltzustände vorbereiten, sondern vielmehr gezielt ihre Umwelt gestalten. 6 Personalveränderung428 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 428 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 429 Start Ausgangspunkt war die inzwischen allseits bekannte Bologna-Erklärung von 1999, die eine Einführung von Bachelor-Abschlüssen in allen Studiengängen aller Hochschulformen (Berufsakademie, Fachhochschule, Universität) vorsah und gleichzeitig eine Förderung der unmittelbar nutzbaren berufsqualifizierenden Ausbildung zulasten einer allgemein wissenschaftlichen Bildung forderte (vgl. z. B. Scholz/Stein 2009). Genau darin sahen Unternehmen drei Vorteile: • Reduktion des Einstiegsalters der Hochschulabgänger, • Verringerung der Personalkosten, nämlich der Startgehälter und der längerfristigen Gehaltsperspektiven (sofern die Bachelorabsolventen keinen Masterabschluss machen) und • Erhöhung der unmittelbar verwertbaren Qualifikation durch Steigerung des berufsqualifizierenden Anteils der Ausbildung. Dies war Grund genug, sich offensiv „für Bologna“ einzusetzen. Strategie Während 2004 in Deutschland viele noch breit über die Sinnhaftigkeit von eng-angepassten oder breit-gestaltbaren Lesarten der Bologna-Idee diskutierten, startete eine Gruppe von 16 Unternehmen die Initiative „ Bachelor Welcome“ und damit eine initiativaktive Beschaffungsstrategie, die den Arbeitsmarkt dauerhaft verändern sollte. Sie enthielt folgende vier Forderungen: • Bachelorabschlüsse sind rasch, flächendeckend und standardisiert einzuführen. Dies verringert die Transaktionskosten für Unternehmen, die ansonsten durch eine Multioptionalität auf dem Arbeitsmarkt entstehen würden. • Über Akkreditierungsrat, Evaluierungszentren, Akkreditierungsagenturen und Hochschulräte bekommen Unternehmen Eingriffsrechte in die Hochschulen. Sie können also letztlich ihre Vorlieferanten nicht nur kontrollieren, sondern durch dezidierte Vorgaben lenken. • Durch ein Forcieren von dualen Studiengängen, bei denen ein Teil der Ausbildung in Unternehmen stattfindet, übernehmen diese quasi Teile des Ausbildungsbereichs. Auf diese Weise lässt sich die Spezifizität der Ausbildung steigern, was wiederum dazu führt, dass Absolventen relativ eng an den Ausbildungsbetrieb gebunden und mit Austrittsbarrieren versehen werden. • Master Programme sollen nicht als konsekutive Master unmittelbar nach dem Bachelor stattfinden, sondern lediglich für eine kleine und vom Unternehmen zu definierende Teilmenge möglich werden. Dieser nicht-konsekutive Master ist dann berufsbegleitend auszugestalten und wieder unter Kontrolle der Unternehmen, die hier – sofern nicht aus dem Ausland rekrutierbar – ihren Bedarf an zukünftigen Führungskräften abdecken können. Umgesetzt wurden diese Ziele durch die Allianz mit einer bekannten Wochenzeitung sowie durch die enge Verbindung mit dem Bundesverband Deutscher Arbeitgeber (BDA) und der Hochschulrektorenkonferenz (HRK), die die Funktion eines Lobbyverbandes der Hochschulleiter hat – und dabei nicht als Vertreter von Studierenden und Professoren auftritt, sondern ausschließlich als Vermittler von Unternehmensinteressen in Hochschulen. Durch die zunehmende Verzahnung von Bachelor- und Masterstudiengängen mit Unternehmen nimmt dieses Steuerungsrecht der Unternehmen zu. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 429 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 428 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 429 Das Interessante und Lehrbuchhafte an dieser Strategie besteht darin, dass auf diese Weise die Unternehmen im Sinne einer Rückwärtsintegration durch Kontrollgremien, durch Standardisierungsregeln und durch Eingriff in Lehrinhalte weitgehende Kontrolle über den Beschaffungsmarkt erlangen. Das Angebot-Nachfrage- Verhältnis erfährt hierdurch eine Manipulation: Das Ziel ist es nicht mehr, fertig ausgebildete Bachelor-Absolventen aufzunehmen, sondern Abiturienten durch ein unternehmensspezifisches Bachelorprogramm nach den Wünschen des Unternehmens zu formen (Abbildung 6.3). Empirische Überprüfung Um die Umsetzung dieser Strategie und die Erfüllung des Versprechens „Bachelor Welcome“ zu überprüfen, wurden im Juli 2010 die Internetseiten der 15 Unternehmen analysiert, die 2004 als erste die Erklärung „Bachelor Welcome“ unterschrieben haben (vgl. Scholz/Buchheit 2010b). Insgesamt konnte auf den Stellenanzeigen eine beeindruckende Anzahl von Angeboten für Bachelor lokalisiert werden (Übersicht 6.4). Ansonsten fällt auf, dass Unternehmen in großem Umfang Plätze in dualen Studiengängen anbieten. Hier suchen Unternehmen keine fertig ausgebildeten Bachelorabsolventen, sondern Abiturienten, die sie durch ihr eigenes Bachelorprogramm unternehmensspezifisch ausbilden können. Man sieht als größte Gruppe in den Angeboten die 641 Praktika, gefolgt von den 142 Möglichkeiten zum Direkteinstieg – wobei letztere allerdings Berufserfahrung voraussetzen. Nimmt man lediglich die Einstiegsoptionen, die sich für Bachelorabsolventen ohne Berufserfahrung stellen, so sind davon 86 % Praktika, 9 % Traineepositionen und 5 % Direkteinstiege, die sich auch an Bachelor richten. Keines alte Welt neue Welt Hochschule Unternehmen MBA/ Aufbaustudium (Diplom-) Studium Praktikant Trainee Hochschule Unternehmen MBA/ Aufbaustudium Bachelor Praktikant Trainee Master „dual” „berufsbegleitend” Abbildung 6.3 : Rückwärtsintegration von Unternehmen zu Hochschulen (nach Scholz/Buchheit 2010a, 12). 6 Personalveränderung430 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 430 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 431 der 16 erstunterzeichnenden Unternehmen bietet Einstiegsmöglichkeiten speziell und damit ausschließlich für Bachelorabsolventen an: Die Bachelor-Absolventen bewerben sich für dieselben – insgesamt 39 – Stellen zum Direkteinstieg ohne Berufserfahrung wie auch ihre Kommilitonen mit Master, Diplom oder MBA: Hier haben sie aber eindeutig (vgl. z. B. Rettig 2010, 149) die schlechteren Karten. Traineepositionen sind selbstredend teilweise explizit nicht für Bachelor vorgesehen, sondern richten sich gezielt an Absolventen mit Diplom, Master oder Promotion. Die dahinter liegende Strategie liegt damit zusammenfassend auf der Hand: • Bereits die Abiturienten unmittelbar in firmeneigene duale Ausbildungsgänge einbinden. Jo b an g eb o te in sg es am t fü r B ac h el o r D ir ek te in st ie g a llg em ei n m it B er u fs er fa h ru n g D ir ek te in st ie g a llg em ei n o h n e B er u fs er fa h ru n g D ir ek te in st ie g s p ez ie ll B ac h e lo r, a u ch o h n e B er u fs er fa h ru n g Tr ai n ee a llg em ei n m it B er u fs er fa h ru n g Tr ai n ee a llg em ei n o h n e B er u fs er fa h ru n g Tr ai n ee s p ez ie ll B ac h el o r, a u ch o h n e B er u fs er fa h ru n g Pr ak ti ku m a llg em ei n m it B er u fs er fa h ru n g Pr ak ti ku m a llg em ei n o h n e B er u fs er fa h ru n g Pr ak ti ku m s p ez ie ll B ac h el o r, au ch o h n e B er u fs er fa h ru n g an d er es Allgeier 6 4 1 0 0 1 0 0 0 0 – Allianz 43 12 3 0 0 9 0 0 19 0 – Altana 6 2 0 0 0 0 0 0 4 0 – BASF 23 7 0 0 0 0 0 0 16 0 – Bertelsmann 22 1 0 0 0 0 0 0 18 0 3 Bilfinger Berger 4 0 1 0 0 0 0 0 3 0 – BMW Group 268 10 5 0 0 0 0 0 253 0 – Continental 10 4 1 0 0 2 0 0 2 0 1 DB 119 9 3 0 0 10 0 0 97 0 – Dr. August Oetker 18 14 1 0 0 3 0 0 0 0 – Hypo Vereinsbank 237 25 5 0 0 38 0 0 169 0 MAN 16 9 0 0 0 0 0 0 7 0 – Ruhrgas 23 18 3 0 0 0 0 0 2 0 – Deutsche Telekom 24 10 0 0 0 0 0 0 14 0 – Voith 70 17 16 0 0 0 0 0 37 0 – Gesamt 889 142 39 0 0 63 0 0 641 0 4 Übersicht 6.4 : „Bachelor Welcome“ als Beschaffungsstrategie bei den Erstunterzeichnern (Stand Juli 2010; Scholz/Buchheit 2010b, 4) 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 431 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 430 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 431 • „Fremde“ Bachelorabsolventen erst durch umfassende Praktika „nachqualifizieren“. • Eigenen Nachwuchs nach längerer Betriebszugehörigkeit über berufsbegleitende nicht-konsekutive Master-Programme qualifizieren. • High Potentials (Diplom und Master) durch interessante Traineeprogramme locken. Sicherlich gilt das nicht für alle Unternehmen und alle Absolventen. Trotzdem ist die Beschaffungsstrategie offenbar aufgegangen. Bewertung und Konsequenz Ohne Zweifel kann man jetzt trefflich darüber streiten, ob diese unter dem Etikett „Bachelor Welcome“ laufende Personalbeschaffungsstrategie gut ist für den Bildungsstandort Deutschland und die Unternehmen, die sie gestartet haben. Das ändert aber nichts daran, dass dieser politische Prozess der Meinungsbildung mit seiner Veränderung der Hochschullandschaft zumindest kurzfristig durch diese Gruppe von Personalvorständen, die – vielleicht sogar gegen die schweigende Mehrheit – aus ihrer Sicht ihre Personalbeschaffung strategisch optimieren konnten, unabhängig von der langfristigen Konsequenz (vgl. z. B. Scholz 2012 f.) und in massiver Form nachhaltig interne und externe Arbeitsmärkte verändert hat. 6.2.2.4 Ergebnis Sobald der externe Arbeitsmarkt nicht adäquat funktioniert, ist zu prüfen, ob und inwieweit eine aktive Arbeitsmarktpolitik auch von Seiten des Unternehmens erforderlich und machbar ist. Die Kampagne „Bachelor Welcome“ hat gezeigt, wie weit Unternehmen bei geschicktem und gut geplantem Einsatz ihrer Möglichkeiten den „vorgelagerten“ Arbeitsmarkt nach ihren Vorstellungen verändern und die Spielregeln vollkommen umgestalten können. Genau darum geht es bei einer initiativaktiven Beschaffungsstrategie: Unternehmen reagieren nicht auf Veränderungen, sondern sie schaffen Veränderungen. Die unternehmerische Arbeitsmarktstrategie (UAMS) beschreibt die systematische Entwicklung des externen und des internen Arbeitsmarktes im Hinblick auf die Anforderungen der Unternehmensstrategie. Zur Konzeptualisierung einer solchen UAMS bietet sich das Prinzip strategischer Kräfte an (vgl. Scholz 2000, 82–96) als funktionales Zusammenspiel von strategischen  Potenzialen, strategischen Bewegungen und strategischen Barrieren. Wichtig dabei ist der zentrale Unterschied zwischen strategischer Bewegung und strategischer Kraft: Strategische Bewegung ist die initiierende Aktivität, strategische Kraft das von der Existenz von Potenzialen und Barrieren abhängende Ergebnis. Strategische Potenziale Die ersten zu analysierenden Elemente sind die strategischen Potenziale, in diesem Fall also Qualität und Quantität von Arbeitskräften. Ebenfalls zu personalwirtschaftlichen Potenzialen zählen eine hohe Motivation der Mitarbeiter sowie geringe Fehlzeiten. Eine systematische Analyse dieser strategischen Ist-Potenziale erfolgt im Zusammenhang mit der strategischen Personalbestandsermittlung; eine Analyse der Soll-Potenziale liefert die strategische Personalbedarfsbestimmung. 6 Personalveränderung432 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 432 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 433 Um strategische Potenziale im Hinblick auf Humankapital aufzubauen, gibt es zwei (kombinierbare) Strategien, nämlich Aufbau eines eigenen internen Arbeitsmarktes und/oder Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt. Zum Aufbau des eigenen internen Arbeitsmarktes als erste Grundstrategie sind zunächst Entscheidungen bezüglich der verschiedenen Bildungsstrategien zu fällen: • Multifunktionale Bildungsstrategien bereiten die Mitarbeiter auf eine große Bandbreite von möglichen Arbeitsanforderungen vor, die in der Zukunft benötigt werden könnten. Hierbei kann die Entscheidung über die Bildungsinhalte vom betreffenden Mitarbeiter aufgrund spezieller Interessen und Fähigkeiten (mit-) beeinflusst werden. • Kontingenzstrategien zielen auf Fähigkeiten, die mit hinreichend großer Wahrscheinlichkeit auch alternativ entstehende Arbeitsinhalte abdecken. Beispiele hierfür sind die diversen Computerkurse, die bis hin zur NC-Programmierung reichen. • Strategiebegleitende Bildungsmaßnahmen leiten sich aus konkreten und exakt formulierten Arbeitsanforderungen der nahen oder fernen Zukunft ab. Für diese Strategien muss das Unternehmen entscheiden, welche Mischung im Hinblick auf einen langfristigen Ausbau der strategischen Potenziale angestrebt werden soll. Die Konsequenz dieser Strategien liegt dann im Aufbau eines internen Arbeitsmarktes, der Arbeitskräfte mit entsprechender Ausbildung bereitstellt. Im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten sind auch Absprachen zwischen Unternehmen denkbar, kurzfristige Bedarfsüberhänge auszugleichen (Personalbereitstellung auf Abruf). Weiterhin können direkte Absprachen zwischen Unternehmen mit schrumpfenden Bereichen und Unternehmen mit wachsenden Bereichen getroffen werden, die Arbeitnehmer – ohne den Umweg über den externen Arbeitsmarkt – direkt von einem Unternehmen zum anderen transferieren (Arbeitskräftetausch). Die zweite Grundstrategie besteht darin, die Attraktivität des betreffenden Unternehmens für potenzielle Bewerber auf dem externen Arbeitsmarkt zu steigern. Derartige akquisitorische Potenziale können auf attraktiven Karrieremodellen, Gehältern, Sozialleistungen, Arbeitsplatzsicherheit oder dem Unternehmensimage basieren. Entscheidend bei derartigen akquisitorischen Potenzialen ist ihre Sichtbarkeit für externe Adressaten. Zu den akquisitorischen Potenzialen zählt schließlich auch die Unternehmenskultur, da diese diverse Implikationen für die Personalführung hat. Im Zusammenhang interner und externer Arbeitsmärkte spielt auch eine differenzierte Ansprache vorhandener und potenzieller Mitarbeiter eine wichtige Rolle, wie es im Rahmen des Employer Branding vorgeschlagen wird. Hierzu finden sich Überlegungen im Hinblick auf die Segmentierungsbasis sowie das Segmentierungslevel (vgl. Moroko/Uncles 2009), die sich zusätzlich noch in direkt beobachtbare Faktoren (wie z. B. Alter, Seniorität) oder in nicht-beobachtbare Faktoren (wie z. B. gewünschte Karriereaspekte) unterscheiden lassen (Übersicht 6.5). Neben den beobachtbaren und nichtbeobachtbaren Faktoren der Segmentierung, existieren weiter fünf generische Segmentierungsansätze, die aus dem Produktmarketing auf das Personalmarketing übertragen werden können (Übersicht 6.6). 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 433 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 432 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 433 So zeigt sich, dass der monetäre Faktor im Personalmanagement durch das Vergütungssystem abgedeckt wird. Parallelen zeigen sich auch bei den Interaktionseffekten: Beim Kauf von Produkten ist es üblich, Testberichte, Empfehlungen von Familie und Freunden bei der Kaufentscheidung zu berücksichtigen. Ähnliches gilt für die Wahl des Arbeitsplatzes: Bevor eine Entscheidung gefällt wird, spricht der Bewerber mit Familie oder Freunden. Weitere Äquivalenzen herrschen auch bei den Auswahlbarrieren, bei der Verhandlungsmacht sowie bei der Profitabilität. generischer Segmentierungsansatz Bedeutung im Produktmarketing Bedeutung im Personalmarketing Produkteigenschaften Packungsgröße, Preis Vergütungssystem, Steigerung Fachkompetenz Verbraucher- Interaktionseffekt Testberichte, Empfehlungen, Expertenmeinungen Absprache mit Referenzgruppe (Familie, Partner) Auswahlbarrieren Wissen um Produkteigenschaften, Produkterfahrungen Kündigungs- und Belohnungspolitik Verhandlungsmacht Distributionswege, Substitu tions güter besondere Fähigkeiten, Kompetenzen Profitabilität Abnahmemenge des Kunden Mitarbeiter hat notwendige Fähigkeiten, die maßgebend für den Unternehmenserfolg sind Übersicht 6.6 : Generische Segmentierungsansätze und ihre Bedeutung für das Personalmarketing (vgl. Moroko/Uncles 2009, 186–188) Segmentierungsbasis Segmentierungslevel beobachtbare Faktoren Alter Babyboomer, Generation X, Generation Y, Generation Z Seniorität Graduierte, Junior Manager, Senior Manager, Vorstandsmitglied Arbeitsplatztyp technisch, Kundenkontakt, Unterstützungsfunktion, Produktion Arbeitsbeständigkeit permanent, vertraglich, gelegentlich Mitarbeiterlebenszyklus Bewerber, Berufsanfänger, Mitarbeiter, Alumni Betriebszugehörigkeitsdauer kurz, mittel, lang Standort Headquarter, Niederlassung, Stadt/Land/ Region nichtbeobachtbare Faktoren Karrierefokus Industrie, Berufung, Unternehmen Ausrichtung am Lebensabschnitt junger Single, arbeitendes Familienmitglied, Vorruhestand gewünschte Karriereaspekte Sicherheit/Stabilität, Veränderung/ Wachstum/Möglichkeiten, Ausbildung/Weiterbildung, Vergütung, Flexibilität Übersicht 6.5 : Mögliche Segmentierung im Employer Branding (vgl. Moroko/Uncles 2009, 191) 6 Personalveränderung434 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 434 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 435 Die Segmentierung vorhandener und potenzieller Mitarbeiter ist ein strategischer Hebel im Rahmen des Employer Branding. Die fünf Segmentierungsansätze bestehen nicht losgelöst voneinander, sondern können durch die Fragen, wer soll umworben/gebunden und wie soll akquiriert/gebunden werden, in einen strategischen Zusammenhang gebracht werden (Abbildung 6.4). Jeder Nutzen (Wie soll umworben/gehalten werden?), den das Unternehmen bei Akquisition und Retention bietet, geht mit einem (finanziellen) Aufwand einher und muss daher an die Zielgruppe (Wer soll umworben/gehalten werden?) angepasst werden. Umgekehrt führt die Kenntnis über die Zielgruppe (Wer?) dazu, dass die Anreize dementsprechend auszurichten sind (Wie?). Auf diesen Kreislauf wirken sich die Verhandlungsmacht des (potenziellen) Mitarbeiters und die Auswahlbarrieren des Arbeitgebers derart aus, dass ein Ungleichgewicht dazu führt, dass entweder dem Arbeitgeber die Kosten des Mitarbeiters zu hoch oder dem Mitarbeiter die Anreize zu gering sind. Folglich ist es für Unternehmen wichtig, die Verhandlungsmacht des Gegenübers zu kennen und danach die Auswahlbarrieren auszurichten. Strategische Barrieren Alle Organisationen sehen sich mit einer Vielzahl von funktionalen, institutionalen, gesetzlichen, sozialen und emotionalen Barrieren konfrontiert, die eine Durchführung von Maßnahmen erschweren oder sogar verhindern. Personalwirtschaftliche Barrieren sind vor allem die Fluktuationsbarrieren (Übersicht 6.7): Segmentierung nach Profitabilität Segmentierung nach Verhandlungsmacht und Auswahlbarrieren Segmentierung nach Produkteigenschaften und Interaktionseffekten Fähigkeiten, Erfahrung, Art der Tätigkeit, Seniorität Seniorität, Qualifikationen, Arbeitsbedingungen und Entlohnung (zum Beispiel goldene Handschellen) Produkteigenschaften, Sozialleistungen, Protenzial, Handlungsspielraum und soziale Erwünschtheit Wer soll umworben/ gehalten werden? Störer Wie soll umworben/ gehalten werden? Strategische Planung Präferenz für ein Markt-/Zielsegment Abbildung 6.4 : Employer Branding Segmentierung als strategischer Hebel (vgl. Moroko/Uncles 2009, 193) 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 435 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 434 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 435 • Barrieren gegen unternehmensseitige Kündigung erschweren aufgrund gesetzlicher, politischer und finanzieller Regelungen die Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitgeber. Hinzu kommen psychologische und ethische Aspekte, die den Arbeitgeber in seiner Entscheidung beeinflussen. • Barrieren gegen freiwillige Fluktuation hindern den Arbeitnehmer am Verlassen des Unternehmens. Sie basieren weniger auf gesetzlichen Regelungen, sondern allenfalls auf dem psychologischen Vertrag zwischen dem Unternehmen und dem Mitarbeiter, wonach dieser sich „seinem Unternehmen“ verpflichtet fühlt. Den arbeitgeberseitigen Entlassungsbarrieren stehen somit arbeitnehmerseitige Kündigungsbarrieren entgegen. Barrieren gegen unternehmensseitige Kündigung Barrieren gegen freiwillige Fluktuation (gesetzlich/psychologisch) niedrig hoch niedrig Fall 1 Fall 4 hoch Fall 2 Fall 3 Übersicht 6.7 : Fluktuationsbarrieren Nimmt man vereinfachend für jede der zwei Barrieren zwei polare Ausprägungen, so entstehen vier Fälle: • Fall 1 verbindet niedrige arbeitnehmerseitige mit niedrigen arbeitgeberseitigen Barrieren. Dies führt aus Sicht des Unternehmens zu einer „Hiring and Firing Policy“; aber auch der Arbeitnehmer kann leicht das Unternehmen verlassen, ohne zwingend negative Einflüsse auf die Karriere in Kauf nehmen zu müssen. Konsequenz ist eine Tendenz zur überwiegend kurzfristigen Beschäftigung. Unternehmen sind hier nur begrenzt zur Investition in Bildung bereit. Der arbeitgeberseitige Sozialdarwinismus wird hier gekoppelt mit einem mitarbeiterseitigen Opportunismus („Darwiportunismus“). • Fall 2 sieht hohe Barrieren nur auf Seiten des Unternehmens, beispielsweise aufgrund von gesetzlichen Regelungen zum Kündigungsschutz. Entlassungen sind daher schwierig und – wenn überhaupt realisierbar – äußerst kostspielig. Entlassungs- und Fluktuationsbarrieren können aber auch unternehmenskulturell bedingt sein und weit über gesetzliche Normen hinausgehen. Umgekehrt ist aber der Mitarbeiter in keiner Weise an das Unternehmen gebunden, kann also opportunistisch den Arbeitsplatz verlassen. • Fall 3 verbindet hohe Entlassungsbarrieren mit hohen arbeitnehmerseitigen Barrieren. In einer derartigen Situation wird das Arbeitsverhältnis als eine Konstante angesehen, die weder Arbeitnehmer noch Arbeitgeber in Frage stellen. Dies fördert (lebens-)lange Beschäftigungsverhältnisse (für die Stammbelegschaft) und die Bereitschaft zum Anbieten innerbetrieblicher Bildungsmaßnahmen. • Fall 4 verbindet eine unternehmensseitige „Hiring and Firing Policy“ mit erheblichen arbeitnehmerseitigen Barrieren. Eine solche Situation ist denkbar, wenn in einem radikalen Umfeld eine hohe Arbeitslosigkeit existiert: Sie führt zu einer externen Nachfragemacht des Arbeitgebers mit allen daraus resultierenden Konsequenzen. 6 Personalveränderung436 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 436 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 437 Im Zuge einer unternehmensbezogenen Arbeitsmarktstrategie muss daher jedes Unternehmen seine verschiedenen Beschäftigtengruppen bezüglich dieser Barrieren positionieren und dementsprechend agieren. Strategische Bewegungen Sie betreffen quantitativ und qualitativ den internen und externen Arbeitsmarkt: • Veränderungen in der quantitativen Dimension beziehen sich auf das zahlenmäßige Vorhandensein von Arbeitskräften einer bestimmten Ausbildung in bestimmten Arbeitsmärkten. Ein Beispiel für eine derartige Veränderung ist die Zunahme der Absolventenzahl informatiknaher Studiengänge. • Veränderungen in der qualitativen Dimension beziehen sich nicht ausschließlich auf die Ausbildungsmerkmale der Arbeitskräfte sowie auf charakterisierende Merkmale ihres Einsatzes, sondern auch auf Entgelt- und Einsatzflexibilität (Wochenendarbeit). Initiatoren für strategische Bewegungen sind Arbeitgeber, (potenzielle) Arbeitnehmer, die Interessenvertretungen beider Gruppen sowie staatliche und rechtliche Institutionen. Ein Schrittmodell Operationalisiert man die präsentierten Vorschläge zur Formulierung und Implementation einer unternehmensbezogenen Arbeitsmarktstrategie (UAMS), folgen daraus sechs Schritte: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Am Anfang steht die klaren Spezifikation der personalwirtschaftlichen As pekte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst wird festgelegt, wie der ideale Arbeitsmarkt für die in Schritt 1 festgelegte Strategie aussehen müsste. Dies impliziert Festlegungen im Hinblick auf Fragen nach strategischen Potenzialen des (externen/internen) Arbeitsmarkts sowie zu den (zusätzlichen) Zeitpunkten der Bereitstellung; nach strategischen Bewegungen auf dem (externen/internen) Arbeitsmarkt, die die Unternehmensstrategie unterstützen oder nach strategischen Barrieren, die die vorgesehenen strategischen Bewegungen oder angestrebten strategischen Potenziale stören oder Schutzwirkungen aufbauen könnten. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Analog dazu ist zu analysieren, welche Ausprägungen der relevante Arbeitsmarkt konkret angenommen hat beziehungsweise annehmen wird. Dies bedeutet wieder eine Analyse im Hinblick auf strategische Barrieren, Bewegungen und Potenziale. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Differenz aus den Informationen von 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 und 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 zeigt dann die Ansatzpunkte für die weitere Ausgestaltung der UAMS auf und führt zur Formulierung der UAMS. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nach der Formulierung der Arbeitsmarktstrategie ist diese zu implementieren. Die damit zwangsläufig verbundenen Schwierigkeiten lassen sich analog zur allgemeinen Akzeptanzproblematik, etwa mit Hilfe des Akzeptanztheorems, reduzieren. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Als letztes schließlich wird kontrolliert, ob und inwieweit sich strategische Potenziale, Bewegungen und Barrieren tatsächlich in der Form manifestiert haben, wie sie vorher bei der Strategieformulierung fixiert wurden. Durch dieses Schrittmodell wird die Problematik der unternehmensbezogenen Arbeitsmarktstrategie identifiziert, strukturiert und koordiniert. Es ermöglicht die gemeinsame strategische Ausrichtung der generell auch unabhängig voneinander zu treffenden Teilentscheidungen. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 437 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 436 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 437 6.2.3 Talentstrategie als Beschaffungslogik Während sich die Arbeitsmarktstrategie auf den gesamten externen und internen Arbeitsmarkt bezieht, konzentriert sich die Talentstrategie nur auf den wichtigsten und härtest umkämpften Teilbereich, leitet also unmittelbar über zum „War for Talent“. 6.2.3.1 Systematik Wenn als Zusammenhang mit der Talentstrategie regelmäßig die Krieg-Metapher bemüht wird, so liegt es nahe, sich zunächst einmal an der vielzitierten Kriegskunst zu orientieren. Sie hat Sun Tsu (z. B. 1963) in Strategeme zusammengefasst, die inzwischen zu einem festen Bestandteil von Managementschulungen geworden sind. Übersicht 6.8 bringt dazu eine Aufstellung, die jeweils ein Strategem auf einen Teilaspekt aus dem „War for Talent“ überträgt: Dabei werden je nach Phase des Personalbeschaffungsprozesses mögliche Umsetzungen im „War for Talent“ vorgeschlagen. Phase Strategem von Sun Tsu potenzielle Umsetzung im „War for Talent“ Außendarstellung Mache etwas aus Nichts! Übertriebene Präsentation des Unternehmens auf Firmenkontaktmessen Repariere offen den Gehweg, aber marschiere im Geheimen! Ausschreiben von attraktiven Stellen auch dort, wo es dem Unternehmen schlecht geht und man keine neuen Mitarbeiter einstellen will Bewerbersuche Führe eine Geiß im Vorbeigehen weg! Kopieren von guten Ideen der Konkurrenten auf Firmenkontaktmessen Um Banditen zu fangen, fange erst den Anführer! Erst den Teamleiter gewinnen, der dann sein Kernteam mitbringt Bewerbungsgespräch Lärme im Osten, aber greife im Westen an! Nicht alle Anforderungen offenlegen und nur diejenigen ansprechen, die der Bewerber erfüllt Nimm das Brennholz unter dem Kochtopf weg! Bei zu hohen Gehaltsforderungen des Bewerbers, intensiv das Kompetenzprofil des Bewerbers diskutieren Wirbele das Wasser auf, um den Fisch zu fangen! Bewerber mit einer Vielzahl an Karriereund Entwicklungsversprechen „einwickeln“ Verletze Dich selbst und der Samariter kommt! Betonen, dass ausschließlich dieser Bewerber das Unternehmen aus der schwierigen Situation führen kann Übersicht 6.8 : Ausgewählte Strategeme und ihre Übertragung auf den Talente-Krieg (verkürzt nach Oelsnitz/Stein/Hahmann 2007, 206–208) 6 Personalveränderung438 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 438 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 439 6.2.3.2 Sonderfall: High Potentials High Potentials in Unternehmen bilden eine innerbetriebliche Elite, deren als existent unterstelltes Leistungsvermögen sich noch nicht vollständig entfaltet hat, die aber für höhere Aufgaben vorgesehen sind und auf dieses Ziel hin entwickelt werden. Der Arbeitsmarkt für die begehrten High Potentials ist eindeutig ein Verkäufermarkt: Die gesuchten hochqualifizierten Führungsnachwuchskräfte beeinflussen die Marktregeln durch ihr Marktverhalten und zwingen Unternehmen sich an den Wünschen der „Verkäufer“ auszurichten. Der Ausdruck „High Potential“ hat eine doppelte Bedeutung: • Im Sinne eines Eigenbildes beschreibt er die Perzeption von Personen, die sich selber als High Potential einstufen und – unabhängig von der erbrachten Leistung – entsprechende Anforderungen an den Arbeitgeber richten. • Im Sinne einer personalwirtschaftlichen Klassifizierung drückt er das Ergebnis einer Entscheidung des Unternehmens aus, die dann Auswirkungen auf das Verhalten des Unternehmens hat. Naheliegender Weise sind Probleme vorgezeichnet, wenn der High Potential nur im Eigenbild existiert. High Potentials lassen sich charakterisieren durch – überdurchschnittliche Examensnote, – kurze Studiendauer, – volle Nutzung vorlesungsfreier Zeiten durch Praktika, – hohe Gehaltsvorstellungen, – Interesse an internationalen Einsätzen und – zeitlich straff getaktete Karriereerwartungen. Diese Merkmale sind zwar typisch für die Gruppe der High Potentials, was aber nicht gleichzusetzen ist mit genereller Existenz von überdurchschnittlichem Potenzial. Gerade High Potentials haben durch Sozialisation und Kommunikation mit Personalabteilungen sowie Führungskräften gelernt, professionell den Anschein von überdurchschnittlichem Potenzial zu produzieren. Deshalb können High Potentials direkt durch Gespräche über ambitiöse Ziele in der Zukunft das Fehlen solider Zielerreichung in der Vergangenheit überdecken. Diese Problematik nimmt zu, wenn der Bedarf an High Potentials zunimmt und das Angebot (unter der Annahme einer konstanten Gleichverteilung von Begabung und Motivation in einer Gesellschaft) konstant bleibt. In diesen Fällen wird es immer schwerer, wirkliche High Potentials zu lokalisieren: Denn diese „verstecken“ sich in einer immer größeren Menge von sich bewerbenden „Low Potentials“, die aufgrund demografischer Entwicklungen (geburtenstarke Jahrgänge) und des Trends zu höheren Studienabschlüssen auf den Arbeitsmarkt drängen. Gleichzeitig bewerben sich High Potentials im Regelfall bei mehreren Unternehmen, um nach ihrem Studium nicht vielleicht kurzzeitig arbeitslos zu werden. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 439 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 438 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 439 Unternehmen müssen im Umgang mit High Potentials eine komplexe Selektionsaufgabe meistern, nämlich die wirklich einen Arbeitsplatz suchenden High Potentials zu identifizieren, obwohl diese lediglich ihre Gehaltsvorstellungen abtesten, für Assessment Center unter reellen Bedingungen üben oder die Zeit bis zu einem sinnvoll erscheinenden Arbeitsangebot überbrücken. Zudem sind Unternehmen gefordert, ihre Programme zur Erhöhung der Bindungsbereitschaft sorgsam zu gestalten. Die sich in diesem Zusammenhang ergebenden Chancen und Gefahren im Umgang mit High Potentials verdeutlichen die Wichtigkeit, mit der Spielregeln zunächst verstanden werden müssen: • Als High Potential lokalisiert und etikettiert zu werden, ist noch nicht automatisch ein Nachweis für tatsächlich erbrachte Leistung. Daher ist es sinnvoll, das High Potential-Etikett permanent zu überprüfen und klare Kriterien zu definieren, bei deren Erfüllung High Potentials wieder aus Nachwuchsprogrammen genommen werden. Ein Indikator für ein seriöses High Potential- Programm im Unternehmen ist demnach die Zahl derjenigen, die es nicht bewältigen, wobei diese Zahl größer als Null zu sein hat, um wirklich Selektion nachzuweisen. Ist nicht einmal diese Zahl bekannt, ist das Programm unprofessionell. • High Potentials haben es bereits im Studium gelernt, schnell und deutlich sichtbar ihre Aufgaben zu lösen. Oberflächlichkeiten und Wissenslücken sind eine drohende Folge. Im Umgang mit High Potentials sind klare Qualitätskriterien für Leistung genauso notwendig wie Personen, die sie anwenden. • Teamarbeit wird von High Potentials zwar verlangt, ist bei ihnen aber als Grundeinstellung nicht stark ausgeprägt; weil ein High Potential immer relativ definiert ist, man also nur High Potential „gegen“ jemanden anderen wird. Soziale Netze können förderlich sein, jedoch nicht kleine, elitäre Förderzirkel: Sie sind gefährlicher Nährboden für Groupthink-Tendenzen. Erst die Bildung von Teams mit echter Projektverantwortung und wechselnder Zusammensetzung kann der Bildung von Seilschaften entgegenwirken. • Die Grenze zwischen einem Organisierer und einem Delegierer ist fließend; ersterer beschäftigt sich mit einer sinnvollen Verteilung von Arbeit, letzterer mit einer systematischen Verlagerung eigener Arbeit auf andere. Gerade deshalb muss diese Grenze bei High Potentials explizit zum Gegenstand des periodischen Mitarbeitergesprächs gemacht werden. Versteht ein Unternehmen diese Spielregeln, kann es eine klare Strategie im Umgang mit der Zielgruppe High Potentials verfolgen. Es wird weniger die Zahl der Nachwuchsförderprogramme erhöhen als vielmehr die bestehenden zielgerichtet ausgestalten, so dass die Ziele der Personalveränderung insgesamt erreicht werden können. In jedem Fall aber wird das Unternehmen in seiner Talentstrategie klar definieren, – für welche Beschäftigtengruppe, – aus welchem Grund High Potentials zu definieren sind, – wie diese High Potentials zu lokalisieren sind, – ob und gegebenenfalls wie sie über diesen „Zustand“ zu informieren sind, – welche Förderungs- und sonstige Maßnahmen geplant sind sowie 6 Personalveränderung440 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 440 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 441 – welche Prozeduren zur Überprüfung und Zurücknahme des Status High Potential vorgesehen sind. Vor allem letzteres ist wichtig um zu verhindern, dass High Potentials im Goldfischteich zu fetten und faulen Weihnachtskarpfen mutieren. 6.2.3.3 Ursprung: War for Talent Auch wenn umgangssprachlich schon länger im Gebrauch, geht offiziell der Begriff „The war for talent“ auf McKinsey und hier vor allem auf die im Artikel von Eli zabeth Chambers et al. (1998) beschriebene Untersuchung bei rund 400 Chief Executive Officers (CEOs) und 6.000 oberen Führungskräften aus 77 Unternehmen unterschiedlicher Branchen in den USA zurück. Hintergrund war die Beantwortung der Frage, ob und inwieweit Unternehmen bei der Rekrutierung oberer Führungs- und Fachkräfte Schwierigkeiten haben beziehungsweise bekommen werden. Sicherlich ist es kein Zufall, dass ein Unternehmen aus der Beratungsbranche, bei dem aufgrund extremer darwinistischer und opportunistischer Tendenzen fast dauerhaft ein Kampf um die (vermeintlich) Besten entbrannt ist, zu dieser Begriffsprägung kam. Dies ändert aber nichts daran, dass bereits diese aus heutiger Sicht „alte“ Studie die wesentlichen Merkmale für das Führen vom Talente-Krieg umfasste: • Ausgangspunkt ist die Verknappung an hochqualifizierten Mitarbeitern. Ein Grund dafür liegt im Problem der Demografie, wonach sich der Anteil der Älteren in der Bevölkerung erhöht und es immer weniger qualifizierte jüngere Mitarbeiter gibt. • Es folgt der Hinweis auf die Generalisierbarkeit des Problems. Danach sind grundsätzlich alle Unternehmen in dieser Hinsicht verletzbar und danach müssen alle Unternehmen diesen Kampf aufnehmen. • Um Talente zu gewinnen, muss die Motivationslage der umkämpften Talente bekannt sein. Übersicht 6.9 zeigt dazu als Ergebnis der McKinsey-Studie, wie sich die Motivationslage aus Sicht der Manager darstellt. Danach stehen vor allem „Werte“ und „Autonomie“ im Mittelpunkt, während „Geld“ (angeblich) kaum den Ausschlag gibt. • Deckungsgleich zu diesen Motiven muss das Unternehmen das Versprechen geben, diese Wünsche zu befriedigen, also eine Employee Value Proposition definieren. • Damit man gegenüber den Talenten vereinfachend Handlungsmuster entwickeln kann, gilt es, diese in Kategorien zusammenzufassen. Nach McKinsey gibt es die Kategorien „Go with the Winner“, „Big Risk, big Reward“, „Save the World“ und „Lifestyle“, wobei keine klaren Aussagen über die Verteilung dieser Kategorien gemacht werden. • Sind die Talente einmal gewonnen, müssen sie – damit sie bleiben – über eine entsprechende Fast-Track-Entwicklung rasch im Unternehmen nach oben gebracht werden („Put people in Jobs before they’re Ready“), mit umfassender Personalentwicklung versorgt und durch individualisierte Feedback-Systeme unterstützt werden. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 441 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 440 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 441 Mit dem letztgenannten Punkt wird deutlich, dass Krieg um Talente im Idealfall nicht nur aus Personalbeschaffung besteht, sondern auch Personalentwicklung und Personaleinsatz umfasst. Wunschkategorie Indikatoren Ausprägung „Marke“ (großartiges Unternehmen) Werte und Kultur 58 % gutes Management 50 % spannende Herausforderungen 38 % starke Performance 29 % Branchenführer 21 % viele talentierte Mitarbeiter 20 % entwicklungsstark 17 % inspirierende Mission 16 % Spaß mit Kollegen 11 % Arbeitsplatzsicherheit 8 % „Produkt“ (großartige Jobs) Freiheit und Autonomie 56 % abwechslungsreicher Arbeitsplatz 51 % Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten 39 % „Fit“ mit dem Vorgesetzten, den man bewundert 29 % „Preis“ (Vergütung und Work-Life) differenzierte Vergütung 29 % hohe Gesamtvergütung 23 % geografischer Standort 19 % Respekt vor Lebensstil 14 % Akzeptables Tempo und akzeptabler Stress 1 % Übersicht 6.9 : Marke, Produkt, Preis in der McKinsey-Studie (vgl. Chambers et al. 1998, 50) Bewertung und Konsequenz Auch wenn diese Logik auf den ersten Blick bestechend wirkt, auf wichtige Punkte hinweist und zweifelsohne das Personalmanagement maßgeblich beeinflusst hat, so gibt es doch vier gravierende Kritikpunkte: • Wie bei Beraterstudien üblich, wird die eigentliche Zielgruppe befragt, was sicherstellt, dass die Zielgruppe die Ergebnisse akzeptiert. Es macht aber wenig Sinn, Manager zu den Motiven der umworbenen Talente zu fragen. • Die McKinsey-Logik basiert auf klar abgrenzbaren Arbeitspaketen, die bestechend instrumentell wirken. Sie sind aber ausschließlich operative Maßnahmen. Es fehlt also der strategische Impuls. • Auch die Wortwahl kann problematisch sein, da letztlich in der Praxis vielleicht weniger „Talent“ als „Erfahrung“ und vor allem weniger „Talent“ als „Leistung“ zählen. • Die Frage, ob man High Potentials tatsächlich in dieser Form „umsorgen“ soll, wird seit Langem bereits mit einem klaren „Nein“ beantwortet. Hier drohen zu viele Probleme (vgl. Franke 1999): Dies gilt für die Fokussierung auf diese Spit- 6 Personalveränderung442 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 442 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 443 zenkräfte ebenso wie für ihre Förderung und Bezahlung, wobei langfristig bei diesen karriereorientierten Einzelkämpfern vor allem die Teamfähigkeit Defizite aufweist. Dies ändert aber nichts daran, dass McKinsey mit seiner Forderung nach „Marke- Produkt-Preis“ auf die zentralen Aspekte hinweist, die eine erfolgversprechende Talentstrategie zu berücksichtigen hat. 6.2.3.4 Konzeption: Employer Branding als Schlüssel Genau in dem Spannungsfeld aus „Marke-Produkt-Preis“ ist das Konzept des Employer Branding zu positionieren. Definition Schon vor der McKinsey-Studie galt, dass der Employer Brand die Summe aller funktionalen, wirtschaftlichen und psychologischen Vorteile, die ein Arbeitgeber bietet, darstellt (vgl. z. B. Ambler/Barrow 1996). Ein Employer Brand signalisiert dabei nicht nur rein funktionale Aspekte (wie Geld und Karriere), er drückt auch eine psychologische Symbolik aus, wenn er Status und Image verkörpert. Im Ergebnis ist darunter ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen zu verstehen, die sich aus Sicht der Bewerber und Mitarbeiter klar von anderen Unternehmen abheben (vgl. Sponheuer 2010, 26). Wichtig dabei ist nicht die Charakterisierung als „unterschiedlich“ und „anstrebenswert“, sondern auch der damit verbundene Prozesscharakter des Schaffens dieser Identität. Führt man diesen Gedanken weiter, so gelangt man zu zwei logisch verknüpfbaren, inhaltlich aber völlig unterschiedlichen Ansatzpunkten (Abbildung 6.5): • Employer Brand ist der Zustand („was“). Dieser Employer Brand stellt die Summe aller monetären und nicht-monetären Vorteile dar, die ein Arbeitgeber im Wahrnehmungsraum des Bewerbers zu bieten scheint. Somit ist ein Employer Brand das Einmalige, Unverwechselbare, wodurch sich ein Unternehmen in seiner Rolle als Arbeitgeber auszeichnet. • Employer Branding ist der Prozess („wie“), bei dem es darum geht, die Arbeitgebermarke zu bilden und ihre Botschaft zu transportieren. Dabei bezieht sich der Prozess unternehmensintern auf alle Maßnahmen, die dazu beitragen, das vorhandene Mitarbeiter potenzielle Mitarbeiter Retention Motivation Akquisition Employer Brand („was”) Employer Branding („wie”) Abbildung 6.5 : Employer Brand und Employer Branding 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 443 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 442 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 443 Unternehmen als „Employer of Choice“ bei den Mitarbeitern zu platzieren, also auf die gesamte Wertschöpfungskette der Personalarbeit; unternehmensextern darauf, überhaupt als attraktiver Arbeitgeber am Arbeitsmarkt wahrgenommen zu werden, und dann die richtigen Bewerber anzusprechen. Beide Ansatzpunkte zur Arbeitgeberpositionierung beziehen sich gleichermaßen auf vorhandene wie potenzielle Mitarbeiter. Der Employer Brand beeinflusst die Akquisition potenzieller sowie die Motivation und die Bindung (Retention) vorhandener Mitarbeiter. Relevanz Ähnlich wie der Markenkern im Produktmarketing, ist Employer Brand somit das Einmalige, Unverwechselbare, wodurch sich ein Unternehmen in seiner Rolle als Arbeitgeber auszeichnet. Ein solcher Markenkern kann auch ohne ein bewusstes Markenmanagement entstehen, was aber eher unwahrscheinlich ist, da sein Entstehen im Regelfall doch planerisch-analytische und gestalterische Aktivitäten voraussetzt. Diese werden allerdings insofern durch die mit dem Produkt verbundene Marke beeinflusst, da Interdependenzen zwischen Produktmarke und Arbeitgebermarke zwangsläufig sind: Dies erklärt, warum Automobilkonzerne wie Audi und BMW regelmäßig auch ein äußerst positives Image zugeschrieben wird. Die Relevanz eines Employer Brand konnte in unterschiedlichen empirischen Arbeiten bestätigt werden. So zeigt beispielsweise eine Studie aus dem Jahre 2011 (Kucherov/Zavylova 2012), die 113 multinationale Unternehmen untersucht hat, dass Unternehmen mit Employer Branding mehr in Personalentwicklungsmaßnahmen investieren, wodurch eine höhere Mitarbeiterretention erreicht wird und somit Fluktuationskosten reduziert werden. Außerdem hat sich gezeigt, dass ein Employer Brand ein effizientes Mittel ist, um die Mitarbeiterbeziehung zu festigen und die Organisationskultur zu stärken. Prozess Employer Brand und Employer Branding sind in ein komplexes Netzwerk von Beziehungen eingebettet (vgl. Backhaus/Tikoo 2004): So beeinflussen die Assoziationen Externer vom Employer Brand das Image des Unternehmens als Arbeitgeber und den Prozess der Werteabgleichung von Person und Organisation. Zudem erleichtern sie den Aufbau psychologischer Verträge und reduzieren – sofern sie aus klaren Aussagen bestehen – die Gefahr, dass diese psychologischen Verträge gebrochen werden. Schließlich hängen auch Loyalität sowie Identifikation der Mitarbeiter vom Employer Brand ab und beeinflussen deren Produktivität. Dabei geht es im Normalfall weniger um objektive Fakten als vielmehr um subjektive Perzeption und sozial konstruierte Manifestation. Führt man diese und diverse andere Überlegungen – wie zum Beispiel den Einfluss des Employer Branding auf Führungskräfte (z. B. Davies 2008) – zusammen, so ergibt sich folgendes Wirkungsgefüge für den Employer Brand (Abbildung 6.6): • Zunächst einmal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 beeinflusst das Employer Branding das Entstehen des Employer Brand. • Der Employer Brand wirkt dann 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 verstärkend auf die Unternehmenskultur sowie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 die Arbeitgeberattraktivität und dient 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 als konkretisierende Basis für die psychologischen Verträge zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. • Diese psychologischen Verträge wiederum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 erhöhen – sofern sie konkrete und realitätsnahe Inhalte haben – die Loyalität der Mitarbeiter und beeinflussen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 die erwarteten sowie gelebten Karrieresysteme. 6 Personalveränderung444 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 444 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 445 • Die Mitarbeiterproduktivität hängt ab von 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 der Loyalität der Mitarbeiter und ihrem damit verbundenen Kündigungsverhalten, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 den Inhalten der psychologischen Verträge und 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 den vorhandenen Karrieresystemen. • Loyalität reduziert Fluktuation und verstärkt damit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 die Unternehmenskultur, erleichtert also letztlich 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 auch das Employer Branding. In analoger Form beeinflussen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Umfang und Art der Karrieresysteme die Arbeitgeberattraktivität, also 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 auch die durch das Employer Branding zu vermittelnden Inhalte. In Abbildung 6.6 sind nur die üblicherweise als zentral eingestuften Beziehungen eingezeichnet. Darüber hinaus gibt es aber noch eine Vielzahl an anderen Effekten. So wirkt zum Beispiel die Unternehmenskultur auch zurück auf den Employer Brand. Employer Branding als PR-Aufgabe Es gibt eine deutliche Tendenz, Employer Branding lediglich als Kommunikationsaufgabe anzusehen. In diesem Fall entwickeln Kommunikationsagenturen ohne jegliche HR-Kompetenz und ohne Bezug zum betrieblichen Personalmanagement Kampagnen, bei denen Unternehmen als Arbeitgeber über Farben, Slogans, Schrifttypen und ähnliche Corporate Identity- Instrumente „positioniert“ werden. Das Ergebnis sind austauschbare Konzepte, bei denen der Arbeitgeber idealisiert-überhöht präsentiert und letztlich wie eine Pralinenmarke beworben wird. Wenn Werbung – bei der es eigentlich nur um Corporate Identity und Design geht – nichts mehr mit der Realität zu tun hat, führt dies zu drei Dysfunktionalitäten: • Mitarbeiter mit längerer Zugehörigkeit zum Unternehmen sind frustriert, wenn ihnen immer wieder kommunikativ-schön die schöne heile Welt versprochen wird, die dann in der Realität nicht existiert. Employer Branding Unternehmenskultur Mitarbeiterproduktivität Loyalität der Mitarbeiter psychologische Verträge Arbeitgeberattraktivität Karrieresysteme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Employer Brand Abbildung 6.6 : Wirkungsnetzwerk „Employer Brand“ 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 445 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 444 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 445 • Neu hinzugekommene Mitarbeiter werden ihre Entscheidung überdenken, wenn sie erst den Werbebroschüren mit Gütesiegeln gefolgt sind, dann aber das Gegenteil im Unternehmensalltag erleben. • Personalmanager beginnen an der Idee eines – vor allem „strategischen“ – Employer Branding zu zweifeln, wenn sie sich einmal auf die Rhetorik eines Kommunikationsberaters „der falschen Art“ eingelassen und sich danach innerbetrieblich lächerlich gemacht haben. Diese Vorgehensweise verursacht also in der Konsequenz negative Effekte – sowohl unternehmensintern als auch -extern. Employer Branding als HR-Aufgabe Aufgrund der Nähe zu Produkt- beziehungsweise Unternehmensmarke und der Arbeitgebermarke liegt es nahe, wenn das Employer Branding als Teil des Marketings aktiviert und als Aufgabe der Marketing abteilung gesehen wird. Aufbau und Nutzung der Wirkmächtigkeit einer starken Arbeitgebermarke erfordern ausgeprägte Kompetenzen in der Personalabteilung, um eine Verbindung zur HR-Kommunikation herzustellen. Im Unterschied zum Produktmarketing charakterisiert aber der Employer Brand das Spezifische der Firma als Arbeitgeber. Zudem sind die Zielgruppen des Employer Branding sowohl intern als auch extern ausgerichtet; das Produktmarketing in der Regel auf externe Kunden. Demnach gehört das Employer Branding nicht zum Produktmarketing, sondern zu einem übergreifenden Unternehmensmarketing, wo neben der Marketingabteilung auch die Personalabteilung Impulse zu setzen hat. Vor diesem Hintergrund ist Employer Branding eine ganzheitliche Personalmanagementaktivität, bei der das wirklich Besondere des Unternehmens erarbeitet, erkannt und nach innen sowie außen kommuniziert wird, was zu entsprechenden Wertschöpfungsbeiträgen durch Personalbeschaffung, Motivation und Mitarbeiterbindung führt. Empirie Eine umfangreiche Studie in diesem Zusammenhang liefert Gary Davies (2008). Seine Zielsetzung war, den Einfluss des Employer Brand bei Mitarbeitern auf die wahrgenommene Differenzierung, die Loyalität, die Zufriedenheit und die Verbundenheit – also auf konkrete Outputgrößen – zu bestimmen. Dabei wurden 850 Führungskräfte befragt. Als Analogie der grundlegenden Wirkungen von Marken, hat er vier Hypothesen für die Persönlichkeit des Employer Brand aufgestellt und diese überprüft (Davies 2008, 669–671): • Marke und Differenzierung: Jede Marke versucht, sich durch Differenzierung von anderen Marken abzuheben und wird dadurch zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Für die Arbeitgebermarke wird Differenzierung daher ebenfalls als wichtiges Merkmal gesehen, was zur folgenden Hypothese führt (H1): je stärker ein oder mehrere Aspekte des Employer Brand, desto größer die wahrgenommene Differenzierung des Arbeitgebers. Diese Hypothese wurde bestätigt. Die wahrgenommene Differenzierung wird dabei beeinflusst von einer Kombination aus Markenaspekten, wie trendy, aufregend, frech, stilsicher oder elitär. • Marke und Loyalität: Grundsätzlich meint der Begriff Loyalität im Marketing die langfristige Bindung eines Kunden an das Produkt, auf das er immer wieder zurückgreift. Im Zusammenhang mit Mitarbeitern meint Loyalität, dass sich Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen binden und ihm loyal verbunden sind. 6 Personalveränderung446 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 446 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 447 Hierzu soll der Employer Brand einen Beitrag leisten. Daher wird die Hypothese formuliert (H2): je stärker ein oder mehrere Aspekte des Employer Brand, desto größer die Loyalität der Mitarbeiter. Diese Hypothese konnte nicht vollständig bestätigt werden. • Marke und Zufriedenheit: Im Marketingverständnis ist es Aufgabe der Marke, Zufriedenheit bei den Kunden herzustellen und im Idealfall zu steigern. Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und mit dem Arbeitgeber sind Prädikatoren, wenn es um die Abwanderungsbereitschaft der Mitarbeiter geht. Die Aufgabe des Employer Brand besteht darin, die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern. Die Hypothese dazu lautet (H3): je stärker ein oder mehrere Aspekte des Employer Brand, desto größer ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die dritte Hypothese konnte durch die Untersuchung bestätigt werden: Zufriedenheit wird beispielsweise gefördert durch ein Bild der Annehmlichkeit (freundlich, unterstützend, ehrenhaft), was sehr viel mit Vertrauen zu tun hat. • Marke und Verbundenheit: Eine starke Marke ruft eine emotionale Antwort bei den Kunden hervor, was wiederum die Verbundenheit zur Marke verstärkt. Die Verbundenheit eines Mitarbeiters lässt sich beispielsweise über die Leistungsbereitschaft messen, oder über den Wunsch der Zugehörigkeit zum Unternehmen. Die Employer Marke muss diesen Wunsch des Mitarbeiters, weiterhin Teil des Unternehmens zu sein, verstärken. Daher die Hypothese (H4): je stärker ein oder mehrere Aspekte des Employer Brand, desto größer ist die Bindung der Mitarbeiter zu diesem Employer Brand. Auch diese Hypothese konnte im Rahmen der Untersuchung bestätigt werden. Insgesamt belegt die Studie vor allem die Relevanz des Employer Brand, da entscheidende personalwirtschaftliche Konstrukte positiv aber auch negativ beeinflusst werden können, wobei für keine der vier Outputgrößen ein dominierender Effekt lokalisiert werden konnte. Bewertung und Konsequenz Employer Brand ist erfolgswirksam und Employer Branding daher wichtig. Allerdings besteht der überwiegende Teil des Employer Branding aus internen Analysen und interner Strategiearbeit. Denn das Unternehmen muss wissen, was es kann und wofür es als Ganzes sowie hinsichtlich seiner Personalarbeit steht. Daraus resultiert das, was den Arbeitgeber im Vergleich zu den anderen unverwechselbar macht. Folglich ist die interne Analyse die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Employer Brand abgeleitet werden kann. Danach geht es um interne Kommunikation, wobei es hier weniger auf Design und Corporate Identity-Richtlinien ankommt, sondern mehr auf Authentizität. Es geht nicht darum, dass das Unternehmen im Sinne eines Wunschkonzertes all das kommuniziert, was es gerne sein würde, sondern dass ehrlich zur Sprache gebracht wird, was es ist und was es ausmacht, und dies letztendlich auf eine glaubwürdige Art und Weise erkennbar macht. Nur ein kleiner Prozentsatz ist externe Kommunikation, wobei mehr die Botschaft und weniger das Medium die Nachricht ist. Denn schlussendlich muss über alle Kommunikationswege dieselbe Nachricht bei den Empfängern ankommen, damit das Unternehmen glaubwürdig wirkt. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 447 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 446 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 447 6.2.3.5 Ergebnis Der „War for Talent“ ist im Regelfall nur ein Ersatz für eine fehlende Strategie im Vorfeld. Wie ein Lauffeuer verbreitet sich der Kampf-um-Talente in schöner Regelmäßigkeit über die Arbeitsmärkte und durch die Personalabteilungen. Trotz der Regelmäßigkeit sind die Auslöser teilweise konjunkturspezifisch unterschiedlich. So gibt es in einer (beginnenden) wirtschaftlich günstigen Phase üblicherweise folgende Ursachen: • Unternehmen haben einen personalwirtschaftlichen Investitionsstau, weil sie in den Jahren zuvor relativ wenig Nachwuchs eingestellt haben. • Unternehmen haben viele Mitarbeiter freigesetzt – teilweise mehr als nötig. • Unternehmen sind stark auf die Versprechungen von Downsizing, Lean Management, Benchmarking, Outsourcing sowie auf andere Rationalisierungsmythen hereingefallen und stehen jetzt ohne ausreichende Kompetenzen da. • Der wirtschaftliche Aufschwung schlägt auf den Arbeitsmarkt durch und erhöht den Bedarf. • „Talent“ ist aufgrund der Bildungspolitik der vergangenen Jahre ein knappes Gut. • Fachexperten und (Nachwuchs-)Führungskräfte wollen nach langem Zögern endlich den Sprung zum nächsten Arbeitgeber wagen, wodurch die Fluktuation steigt. Keine dieser Ursachen überrascht. Trotzdem ist in diesem Fall der War for Talent weitgehend hausgemacht und zeigt, dass sich viele Unternehmen nicht auf die absehbaren Entwicklungen vorbereitet haben und ihnen dann nichts anderes mehr übrig bleibt, als schlagartig zu reagieren. Anders stellt sich die Situation im Falle einer Rezession dar: • Hier reduzieren viele Unternehmen schlagartig ihre Aktivitäten am Arbeitsmarkt, was zu einem Verlust beim Arbeitgeberimage führt. Zudem verhalten sie sich teilweise überheblich und selbstgefällig Bewerbern gegenüber und versuchen beispielsweise, Hochschulabsolventen in Dauerpraktikantenstellen auszubeuten. • Gleichzeitig werden nur wenige Mitarbeiter eingestellt. Um genau die gibt es dann aber einen War for Talent. • Gerade wegen der Rezession nehmen sich Unternehmen, die in einem War for Talent stecken, tendenziell wenig Zeit für das Binden von Mitarbeitern. Akquisition und Selektion neuer Mitarbeiter gehen also vor Motivation und Retention der bereits vorhandenen Belegschaft. Deshalb werden noch mehr Mitarbeiter demotiviert, der Personalzusatzbedarf steigt, man investiert noch mehr in Akquisition – mit der Konsequenz, dass man noch weniger Zeit für Motivation und Retention hat. In diesem Fall gibt es also eine noch stärkere Polarisierung zwischen denjenigen, um die nicht gekämpft wird und denen, die man als interessant einstuft. Im Ergebnis ist fraglich, ob ein War for Talent überhaupt zu gewinnen ist. Wer es nötig hat, in den War for Talent einzugreifen und ihn zu erklären, hat ihn bereits verloren, weil hinter der Kriegserklärung immer die gleiche Logik steht: Es gibt 6 Personalveränderung448 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 448 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 449 umworbene Mitarbeiter, für die im Prinzip jeder der Kriegsteilnehmer ähnlich gute Perspektiven bietet, weswegen umso härter gekämpft werden muss und die Zahl der Gewinner deutlich hinter der Zahl der Verlierer zurückbleibt. Vor diesem Hintergrund muss bezweifelt werden, dass diese hart umkämpften Mitarbeiter in das normale Arbeitsleben integrierbar sind. Vielmehr sind sie überzeugte und in eigener Sache aktive Anheizer für die nächste Runde im individuellen War for Talent. Aus diesem Grund dürfte es bei einem professionellen Personalmanagement weniger um einen War for Talent gehen, als vielmehr um eine Talentstrategie, bei der das Employer Branding eine entscheidende Rolle spielt. 6.2.4 Virtualisierungsstrategie als Herausforderung der  Personalbeschaffung Im Rahmen der Virtualisierungsstrategie geht es bei der Personalveränderung vor allem darum, den Prozess der Personalbeschaffung multimedial zu gestalten. Grundsätzlich macht eine Personalbeschaffungsstrategie in vereinfachender Form (Komplexitätsreduktion) Aussagen darüber, auf welchen Wegen zentrale Beschäftigtenkategorien (Potenzialkonzentration) in Abwägung zwischen Inititiativaktivität und Kontingenzaktivität zu beschaffen sind. Entscheidend an einer Beschaffungsstrategie sind daher immer die frühzeitige Zuordnung zu einer Zielgruppe und die Wahl eines Beschaffungsweges. In diesem Zusammenhang erfolgt auch eine Bewertung, welche Reichweite ein Personalbeschaffungsinstrument hat und wie zielgerichtet dieses Instrument im Hinblick auf die anzusprechende Zielgruppe eingestuft wird (Abbildung 6.7) Die Personalbeschaffung über das Internet ist dabei schon lange im Standard- Repertoire der Personalabteilung und auf den ersten Blick keine Herausforderung mehr. Allerdings gilt es vor dem Hintergrund der technischen Möglichkeiten sowie der Entwicklung des Marktes eine Strategie zu definieren, die sich an Chancen und Risiken der Technologien sowie eigenen Stärken und Schwächen ausrichtet. Somit trifft die Virtualisierungsstrategie Aussagen dazu, welche Technologien bei der Personalbeschaffung in welcher Organisationsform zum Einsatz kommen. 6.2.4.1 Systematik Basis für das eRecruiting und die damit verbundene Strategie ist die Entwicklung des Internets, wie sie sich ausgehend vom Web 1.0 über drei aufeinander aufbauenden Stufen, dem Web 1-2-3, manifestiert (Übersicht 6.10): • Im Web 1.0 (ab ca. 1993) gab es insofern eine klare Aufgabenteilung, als Unternehmen Inhalte auf eigene Webseiten und auf Jobbörsen stellten, während Bewerber diese lesen und primär durch das Ausfüllen einfacher Formulare oder eMails reagieren konnten. In dieser eher statischen Welt gab es zwar vereinzelt die Chance zum Nutzen eines „Forums“ – was aber eher Spezialisten vorbehalten blieb. Was die Personalbeschaffung betrifft, war das Web 1.0 im Wesentlichen eine reine Transformation von Print in das Internet. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 449 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 448 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 449 • Im Web 2.0 (ab ca. 2004) lautet das Schlagwort „Soziale Netze“ und impliziert Aktivitäten nicht nur auf Seiten des Unternehmens, sondern auch auf Seiten der Bewerber und zusätzlich auch zwischen den Bewerbern. Für Unternehmen ergibt sich daraus ein dynamisches Netz mit teilweise schwer kontrollierbaren Effekten. Gleichzeitig wird „Content“ nicht nur durch die Unternehmen generiert, sondern auch Bewerber (und Mitarbeiter) artikulieren sich. Beispiele für diesen „user generated content“ sind Blogs, Vod- und Podcasts. • Im Web 3.0 (ab 2015) finden Aktivitäten nicht nur auf Seiten von Bewerber und Unternehmen statt. Vielmehr wird „das Netz“ selber aktiv. Semantische Netze produzieren Verknüpfungen, die in Verbindung mit der Logik der Chaostheorie den Beschaffungsmarkt zu einer kaum mehr steuerbaren Einheit macht. Hierbei werden zukünftig Entwicklungen in Richtung auf Freitextintelligenz und damit verbundene Empfehlungen entstehen, die heute bereits bei diversen Suchmaschinen oder Kauf- und Verkaufsplattformen zum Einsatz kommen. Die angegebenen Jahreszahlen sind dabei nur Tendenzwerte, die zumindest ansatzweise Entwicklungsschübe im zehn-Jahres-Rhythmus andeuten. Es zeichnet Zielgerichtetheit niedrig mittel hoch Direktansprache Recruiting-Events Plakate bzw. Aushänge Stellenanzeige Tageszeitung Fachmessen Recruiting-Messen Networking Stellenanzeige Fachzeitschrift ni ed rig m itt el ho ch R ei ch w ei te Abbildung 6.7 : Reichweite und Zielgerichtetheit von klassischen Personalbeschaffungsmaßnahmen (vgl. Beck 2002, 16) 6 Personalveränderung450 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 450 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 451 sich ab, dass Kommunikation im Web 3.0 zunehmend individualisiert wird, wodurch beispielsweise individualisierte Stellenanzeigen für potenzielle Kandidaten entstehen können. Intelligente Suchmaschinen wären in der Lage, in Echtzeit ein Abstimmen zwischen Aufgabe oder Projekt und den Interessen des Kandidaten vorzunehmen (Eisenbeis 2012, 188). eRecruiting Web 1.0 Web 2.0 Web 3.0 Grundauffassung statisch kollaborativ semantisch Technik Karrierehomepage, Jobbörsen soziale Netzwerke semantisches Netzwerk Interaktionsmöglichkeiten eMail, Onlineformular, Foren Blog, „User generated content“, Podcasts, Vodcasts virtuelle Recruiting-Messen, Recruiting Games Freitextintelligenz plus -empfehlung Übersicht 6.10 : eRecruiting im Web 1-2-3 In jedem Fall aber bedeutet dies einen Wandel der Spielregeln für das eRecruiting, wobei gerade „Spielregeln“ im Sinne von wechselseitiger Akzeptanz zwischen Bewerber und Unternehmen wichtig sind. 6.2.4.2 Markt- und Kommunikationsplätze Der Wandel zwischen Web 1.0 letztlich in Richtung auf Web 3.0 zeigt sich deutlich in Markt- und Kommunikationsplätzen, auf denen sich Bewerber und Unternehmen treffen. Anfangs in der Welt vom Web 1.0 waren es überwiegend die Internetseiten der Unternehmen mit den dort hinterlegten Stellenangeboten beziehungsweise die Stellenbörsen. Sukzessive weiteten sich diese Zonen im Web 2.0 aus und es entstanden Foren, Blogs, Bilderdienste ( flickr), Filmdienste (YouTube), Nachrichtendienste (RSS), Kurznachrichten (twitter) sowie soziale und Business-Netzwerke ( facebook, XING). Das Web 3.0 bietet darüber hinaus zielgruppengerechtes Recruiting (target-recruititng), bei dem das Unternehmen – ähnlich wie beim Content Targeted Advertising – nur die Leute anspricht, die tatsächlich dem Soll-Profil entsprechen. Für die Beschaffungsstrategie ergeben sich aus diesen Entwicklungen unterschiedliche Effekte: • Zum einen existiert durch die vielen technischen Möglichkeiten ein erhöhtes Eingriffspotenzial. • Zum anderen aber liegt auch ein spürbarer Kontrollverlust vor, da Unternehmen immer weniger erkennen, welche Informationen im Internet ausgetauscht werden und immer weniger wissen, wie sie die Informationen beeinflussen können. Gerade deshalb ist genau zu prüfen, in welcher Form Unternehmen mit ihrem eRecruiting aktiv werden. In jedem Fall können Unternehmen über automatische und manuelle Überprüfungsverfahren die von Bewerbern im Internet eingestellten Informationen weitgehend überprüfen. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 451 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 450 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 451 Diese Informationen betreffen beispielsweise – Ablauf von Assessment-Tests (einschließlich der Übungen, ihrer Reihenfolge, ihrer „optimalen“ Lösung), – Bekleidungsvorschläge für Bewerbungsgespräche bei bestimmten Unternehmen und bestimmten Managern, – Austausch über Zusagen, Absagen und „Vertröstungen“, – Informationen über (gescheiterte) Vertragsverhandlungen sowie – Besonderheiten von einzelnen Recruitern, wodurch sich Bewerber im Vorfeld ein exaktes Bild vom Bewerbungsgespräch, aber – noch wichtiger – vom Unternehmen machen können. Die hier informell ausgetauschten Informationen werden dann ergänzt durch Webseiten wie kununu. com, auf denen Arbeitgeber von Bewerbern und Mitarbeitern bewertet werden. Umgekehrt können durch Screening-Verfahren Unternehmen Informationen über Bewerber sammeln, die weit über die übliche Bewerbungsmappe hinausgehen. „Können“ impliziert dabei die technische Möglichkeit und die faktische Durchführung von Unternehmen, wobei im Zusammenhang mit der operativen Ebene noch näher auf die gesetzlichen Überlegungen derartiger Bewerberüberprüfungen eingegangen wird: Auf strategischer Ebene ist allerdings eine klare Linie festzulegen, wie sich das Unternehmen in diesem Feld verhalten will. Das Internet bietet auch Möglichkeiten zu unkonventionellen Aktionen: • Im Zusammenhang zu viralem Marketing wird häufig die Empfehlung (word-ofmouth) genannt: Diese Form des Recruitings ist besonders beliebt, da ihr eine hohe Wirksamkeit zugesprochen wird, was sich durch das Vorhandensein von Unternehmenskonzepten wie „Empfehlungsmanagement“ widerspiegelt. Auch konnte bereits in Studien festgestellt werden, dass durch eine Empfehlung die Attraktivität des Unternehmens sowie die Bewerbungsabsicht positiv beeinflusst wird (Hoye/Lievens 2009). Dieses Phänomen beschränkt sich nicht nur auf Faceto-Face Beziehungen, sondern ist auch im internetbasierten Recruiting („wordof-mouse“) erfolgversprechend (Hoye/Lievens 2007). • Im Vergleich zu viralem Marketing sind Guerilla-Marketingaktionen im Personalrecruitingprozess bisher weniger weit verbreitet. Ein Beispiel für eine solche Aktion stellt ein deutsches Industrieunternehmen dar, welches 18 Monate lang mit Werbefolien auf Bussen und Straßenbahnen mit dem Claim „Steig bei uns ein“ um Auszubildende warb (Klepel 2012). • Gesetzlich problematisch einzustufen sind Tarnaktionen, bei denen Unternehmen „getarnt“ als Privatpersonen im Internet auftreten oder ähnlich wie beim Product Placement Arbeitgeberwerbung getarnt wird. So hatte beispielsweise die Deutsche Bahn 2007 knapp 1,3 Millionen Euro in die verdeckte Beeinflussung der Öffentlichkeit gesteckt. Offenbar wurden damit Leserbriefe, Meinungsumfragen und vorproduzierte Medienberichte bezahlt (vgl. Esser/Schröder 2011, 170–171). • Klar zu regeln ist auch der Umgang mit Werbe-Webseiten, die im Sinne von Informationsportalen agieren oder die zumindest den Anschein einer objektiven Berichterstattung erwecken. In Wirklichkeit sind sie aber reine Werbung, entweder durch explizite und erkennbare Werbung (die geschaltet wird) oder aber durch implizite und nicht erkennbare Werbung, indem die Leitung ungefiltert Pressetexte guter Werbekunden abdruckt, die Werbekunden in positiver Weise 6 Personalveränderung452 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 452 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 453 bei der Berichterstattung berücksichtigt oder diverse andere subtile Formen der „Unterstützung“ praktiziert. Gerade wenn es um die generelle Positionierung als Arbeitgeber geht, suchen Unternehmen derartige Kommunikationskanäle. Die Bewerberseite Die Bewerber passen sich ihrerseits an die neuen Kommunikationswege an: • Bei steigender Bewerberzahl besteht die einzige Chance für den Jobsuchenden in einer bewussten Profilierung. Geht man noch einen Schritt weiter, so wird es gerade die fast schon narzisstische Individualität sein, die ein Überleben in der aktuellen Arbeitswelt sicherstellt. Unternehmen dürfen hinter der Bewerbung nicht einen beliebigen Bewerber erkennen, sondern eine einmalige Persönlichkeit. Dies schließt konformistische Standardbewerbungen als Erfolgsstrategie aus; personifizierte Anschreiben oder Bewerber-Internet-Seiten lassen eine kurze und andersartige Bewerberpräsentation zu. • Besser als eine (standardisierte) Massenbewerbung ist die gezielte Bewerbung bei wenigen Unternehmen. Bei dieser Fokussierung erlaubt es die Informationsfülle im Internet den Bewerbern, aus der Vielzahl der Branchen, Tätigkeiten, Berufsfelder, Stellenarten, zeitlichen und regionalen Präferenzen die Unternehmen herauszufiltern, auf die man sich in seinen Bemühungen konzentrieren will. Daher nutzen auch Bewerber inzwischen immer mehr die Möglichkeit eigener Blogs oder der bewussten Positionierung ihres Profils in sozialen Netzwerken. Der gesamte Prozess unterliegt damit einer zweiseitigen Medienoptimierung, bei dem Bewerber und Unternehmen die Kommunikationsschienen im Internet ausloten. Empirie Gerade Karrierewebseiten spielen bei der Interaktion zwischen Unternehmen und Bewerber eine zentrale Rolle. Eine Studie (Lee 2005) hat die Karrierewebseiten der „Fortune 100-Firmen“ untersucht. Der Gang der Untersuchung setzte sich aus zwei Teilen zusammen: Im ersten Schritt führte der Autor eine Inhaltsanalyse durch um festzustellen, was die Karrierewebsites beinhalten. Im zweiten Schritt folgte eine Clusteranalyse der 100 Firmen, mit Hilfe derer die unterschiedlichen Internetnutzungsmuster kategorisiert werden können. Die Inhaltsanalyse kommt zu dem Ergebnis, dass vier Inhaltskategorien unterschieden werden können (Lee 2005, 179): • Der Autor unterscheidet beispielsweise nach den eingesetzten Methoden der Stellenanzeigen, wie sie im Bereich Content bereits beschrieben wurden (z. B. Stellenkategorie, Arbeitsort, Arbeitsumfang, Erfahrungslevel). • Weiterhin gehört für ihn der Onlinebewerbungsprozess dazu: Hier sind Attribute wie Onlinebewerbung, Profilverwaltung oder Onlineinterviews relevant. • Als wichtiges Kriterium sieht Lee auch die Bereitstellung von unternehmensbezogenen Informationen. Dazu zählen: Arbeitsumfeld, Unternehmenskultur, Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten, Vergütung oder Tipps zu dem Bewerbungsprozess. • Die letzte Kategorie bezieht sich auf verwendete Stellenbörsen, wie Monster oder Careerbuilder. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 453 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 452 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 453 Die beiden erstgenannten Kategorien werden zudem danach unterschieden, ob sie dynamisch oder statisch angewandt werden. Statisch wäre beispielsweise im Bereich der Stellenanzeigen ein Fenster mit einer Automatik zur Suchgestaltung (wie Abschluss, Vertragsart, Berufsfeld oder Berufserfahrung). Die im zweiten Schritt durchgeführte Clusteranalyse konnte drei Cluster von Unternehmen identifizieren (Lee 2005, 180–181): • 29 % der Unternehmen nutzen eine moderate Form der dynamischen Methoden zur Stellenanzeigengestaltung. Sie weisen hingegen eine hohe Informationsdichte im Hinblick auf Unternehmensinformationen auf, nutzen aber nur selten externe Stellenbörsen. Weitere Merkmale dieser Unternehmen sind hohe Gewinne und ein hoher Marktwert. • 44 % der Unternehmen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: hohe Verwendung dynamischer Elemente sowohl bei den Stellenanzeigen als auch bei dem Bewerbungsprozess. Allerdings haben diese Unternehmen nur moderate Zusatzinformationen, nutzen aber viele externe Stellenbörsen.  Wirtschaftlich zeichnen sie sich durch mittlere Gewinne und Marktwerte aus. • Das letzte Cluster an Unternehmen (28 %) verwendet nur wenige dynamische Methoden bei den Stellenanzeigen sowie bei dem Bewerbungsprozess. Zudem stellen sie wenige Zusatzinformationen zum Arbeitsumfeld zur Verfügung und nutzen externe Stellenbörsen nur mittelmäßig. Sie haben wirtschaftlich geringe Gewinne und einen geringen Marktwert. Aus diesen Gruppierungen heraus schließt der Autor, dass es an einem ganzheitlichen Ansatz bei der Nutzung von eRecruiting mangelt und dass die Unternehmen eher unterschiedliche Bereiche forcieren. So wäre Unternehmen aus dem Cluster 1 zu empfehlen, mehr in eRecruiting-Technologien zu investieren, wohingegen jene von Cluster 2 die Darbietung von Unternehmensinformationen für Bewerber forcieren sollten. Festzuhalten bleibt, dass hier nur eine quantitative Analyse des eRecruiting über die Webseiten der Unternehmen durchgeführt wurde. Qualitative Analysen beispielsweise, ob die zur Verfügung gestellten Informationen auch für die Bewerber hilfreich sind, haben nicht stattgefunden. Trotzdem gibt diese Studie  klare Hinweise auf im Einzelfall unterschiedliche empfehlenswerte Strategien. Bei den Markt- und Kommunikationsplätzen erfolgt also eine Ergänzung von Inhalten aus der Welt des Web 1.0 mit nachgelagerten Konzepten. Abbildung 6.8 stellt zusammenfassend die Interaktion zwischen Unternehmen und Bewerber innerhalb der Web 1-2-3-Welt dar. 6.2.4.3 German Standard Curriculum Vitae als Beispiel Unternehmen müssen, sofern sie Personal online beschaffen, dafür sorgen, dass sie nicht nur eine Bewerberflut provozieren, die keinen zusätzlichen Beschaffungserfolg generiert. Dies ist aber alles andere als trivial, wie man am Beispiel des German Standard Curriculum Vitae (CV) sieht. 6 Personalveränderung454 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 454 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 455 Idee Aus der Welt der Internet-Standardisierung („HR-XML “) stammt ein Vorschlag, bei dem alle Bewerber bei allen Unternehmen den gleichen auf Standardaspekte reduzierten Lebenslauf verwenden sollen. Ein derartiger German Standard CV hat aus Sicht der Bewerber den Vorteil, eine einmal erstellte Bewerbung ohne zusätzlichen Aufwand an alle Unternehmen zu schicken, die sich an diesen Standard halten. Durch diese Vereinheitlichung entstehen scheinbar bestechende Vorteile auf beiden Seiten: • Bewerber sparen sich den Zusatzaufwand, der bei einer neuen Bewerbung anfällt. Sie können also quasi auf Knopfdruck ihre Bewerbung an alle Unternehmen schicken, die in irgendeiner Weise irgendwie als Arbeitgeber infrage kommen. • Unternehmen vervielfältigen auf diese Weise die Zahl der Bewerbungen. In einer Welt, bei der man intern das Arbeitgeberimage an der Zahl der Bewerbungen bemisst, ist diese Explosion der Bewerbungen sicherlich nützlich. Außerdem reduziert sich die Gefahr, dass sich ein interessanter Kandidat nur beim Wettbewerber bewirbt. Deshalb ist es nicht erstaunlich, wenn sich zunehmend Unternehmen an dieser Aktion beziehungsweise an analogen Initiativen beteiligen. B ew er be r U nt er ne hm en 1.0 2.0 3.0 Nachrichten- Dienste Foren/BlogsForen/Blogs Facebook etc. Kurznachrichten offene/verdeckte Werbung unbewusste Informationen Kurznachrichten eigene Homepage eigene Homepage Jobbörse mit Bewertungen Suchmaschine Bewerber Unternehmen Abbildung 6.8 : Markt- und Kommunikationsplätze 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 455 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 454 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 455 Problematik An dieser Stelle interessieren jetzt weniger technische Details oder tatsächliche Verbreitungszahlen. Für die Grundlogik eines erfolgreichen eRecruiting ist es vielmehr hilfreich, sich an diesem Beispiel die Nachteile eines derartigen Vorgehens für Unternehmen vor Augen zu halten: • Sie können nicht allein schon aus dem Bewerbungsvorgang auf ein Interesse des Kandidaten schließen, da sich dieser praktisch überall bewirbt. • Sie müssen sich durch eine Flut von Bewerbungen kämpfen und auf die Leistungsfähigkeit automatischer Selektionsprozeduren vertrauen. • Sie werden authentische und „kantige“ Bewerber nicht finden, da diese derartige Eigenschaften nicht in einem Standard CV abbilden können. • Sie erhöhen die Zahl der Absagen und damit die Gefahr negativer Wirkungen auf das Image des Unternehmens – nicht nur als Arbeitgeber. • Sie liefern durch die normative Existenz dieser Standardisierung einen unbewussten Indikator für die standardisierende Unternehmenskultur des Unternehmens. • Sie entmenschlichen den Bewerbungsvorgang und verringern durch die Automatisierung die Chance, bereits im Bewerbungsvorgang positiv auf den Bewerber zu wirken. • Sie erhöhen die Gefahr, dass umgekehrt Bewerber auch die Unternehmen auf nur wenige Merkmale (Größe, Gehalt, Branche, Titel) reduzieren. Insgesamt entpuppt sich daher bereits so eine simple Technologie wie ein Standard CV als ein höchst diskutierbares Instrument, das aber selbst von renommierten Firmen oftmals völlig unkritisch eingekauft und eingesetzt wird. Der Umgang mit einem derartigen Instrument verlangt Professionalität in der Beurteilung und vor allem eine strategische Entscheidung: Was gewinnt ein Unternehmen durch das Absenken der Transaktionskosten für Bewerber? Wie ver- ändern sich die eigenen Transaktionskosten? Genau darin liegt eine der Aufgaben der Beschaffungsstrategie. Bewertung und Konsequenz Letztlich kann es für ein relativ unbekanntes Unternehmen durchaus sinnvoll sein, auf diese Weise die „Auch-Bei-Mir-Bewerbungen“ zu vervielfältigen. Für bekannte Unternehmen mit einem positiven Arbeitgeberimage dürfte aber ein derartiger Standard CV kontraproduktiv wirken. Sie wären vielleicht besser aufgestellt, würden sie die Einstiegsbarrieren in den Bewerbungsvorgang möglichst individuell und möglichst hoch gestalten. 6.2.4.4 Ergebnis Betrachtet man die Entwicklung des eRecruiting im Zeitablauf, so zeigt sich folgendes Bild (Abbildung 6.9): • Im Web 1.0 standen hoch individualisierte Aktivitäten der Unternehmen im Vordergrund. • Sukzessive wurde dann diese Individualisierung abgebaut durch immer mehr standardisierte Vorgehensweisen (Web 2.0), wobei der oben erwähnte German Standard CV lediglich ein kleines Beispiel für den generellen Trend darstellte: Immer mehr wurde eRecruiting zu einem standardisierten Ablauf und einem standardisierten Angebot, wo sich bis hin zur Technologisierung die Mehrzahl der Unternehmen in austauschbar-identischer Weise bewegen. Auch wenn die 6 Personalveränderung456 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 456 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 457 Entwicklung zur standardisierten „Massenabfertigung“ nur begrenzt typisch für das Web 2.0 ist, charakterisiert sie doch zunehmend die aktuelle Personalarbeit. • Der interessante Aspekt dürfte aber in Zukunft noch mehr als bisher in der Abgrenzung liegen. Dabei darf aber nicht das Niveau der Standardisierung heruntergefahren werden. Es ist vielmehr innerhalb dieses Standardisierungskorridors eine verstärkte Individualisierung – auf Unternehmensseite und – auf Bewerberseite zu realisieren, wozu sich die gesamte Bandbreite der Techniken aus Web 3.0 anbieten. Wo und wie weit ein Unternehmen hier vorgehen will, ist wieder in der Personalbeschaffungsstrategie festzulegen und sollte sich nicht erst auf der operativen Ebene zufallsbedingt ergeben. • Wirft mein einen Blick in die Zukunft, so könnte die Positionierung des Web 4.0 in der Ecke unten links landen. Hier nehmen sowohl die Individualisierung als auch die Standardisierung einen geringen Wert an. Die steigende Technologisierung und die zunehmenden Online-Angebote führen zwar scheinbar zu einem Mehr an Möglichkeiten und zu einer Auflösung von Standards. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Individualisierung steigt, denn durch das größere Angebot werden Bewerber und Unternehmen gezwungen, sich beim Recruiting an das Übliche anzupassen, weil ein Abweichen davon ihre Chancen verringern würde. Festzustellen bleibt aber, dass Web 1.0 bis Web 3.0 in diesen Formen Realität sind und die obige Beschreibung vom Web 4.0 nur eine denkbare Entwicklung. In di vi du al is ie ru ng Standardisierung Web 2.0 Web 1.0 Web 3.0 niedrig hoch ni ed rig ho ch Web 4.0 Abbildung 6.9 : Standarisierung und Individualisierung im Web 1.0, Web 2.0 und Web 3.0 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 457 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 456 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 457 6.2.5 Entwicklungsstrategie als Darwiportunismus Die Personalentwicklungsstrategie legt auf Unternehmensebene die Leitplanken für den Umgang mit der Aufrechterhaltung und dem Aufbau des mitarbeiterseitigen Wissens fest. Dazu gehören auch Möglichkeiten der Organisationsentwicklung sowie Laufbahn- und Karriereplanung. 6.2.5.1 Systematik Definition Anders als das wegen seines Kontrollaspektes oft negativ konnotierte Personalcontrolling und das (fälschlicherweise) mit marktschreierischer Werbung assoziierte Personalmarketing ist „Personalentwicklung“ allgemein positiv belegt. Traditionsgemäß stellt Personalentwicklung deshalb eines der zentralen Gebiete im Personalmanagement dar. Entsprechend zahlreich sind die Definitionen von Personalentwicklung (Übersicht 6.11); sie alle sehen aber nicht nur das Individuum und dessen Nutzen im Mittelpunkt der Bemühungen, sondern auch das Interesse des Unternehmens an der Entwicklung eines zur Wertschöpfung einsetzbaren Arbeitskräftepotenzials. Neuberger (1994, 3) „Personalentwicklung ist die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens.“ Stock-Homburg (2008, 153) „Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, die der Steigerung aktueller und zukünftiger Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern dienen (Bildung), sowie Maßnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern (Förderung).“ Meifert (2010, 4) „Personalentwicklung ist definiert als die Summe von Tätigkeiten, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden.“ Cascio/Aguinis (2011, 345) „Training and development activities are, therefore, planned programs of organizational improvement undertaken to bring about a relatively permanent change in employee knowledge, skills, attitudes, or social behavior.“ Übersicht 6.11 : Ausgewählte Definitionen des Begriffes Personalentwicklung Entwicklungsrichtungen Personalentwicklung impliziert die Veränderung eines Fähigkeitsprofils in Richtung auf ein definiertes Anforderungsprofil. Zur Vereinfachung können Profile zusammengefasst werden. Aus diesen aggregierten Profilen leiten sich dann die vorgesehenen Maßnahmen ab. Im Einzelnen gibt es dazu folgende Entwicklungsrichtungen: Das individuelle Fähigkeitsprofil eines Mitarbeiters wird auf ein spezifisches Anforderungsprofil hin entwickelt (A) oder aber in Richtung auf das aggregierte Profil einer Gruppe von Arbeitsplätzen (B). Bilden dagegen eine Gruppe von Fähigkeitsprofilen die Ausgangsbasis, so können auch diese auf eine Gruppe von Stellen (C) oder eine einzelne Stelle hin entwickelt 6 Personalveränderung458 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 458 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 459 werden (D). Entwickelbar sind schließlich Schlüsselqualifikationen (E) sowie globale Größen (F). Im Fall (B) und (C) geht es um Anpassungen an (zukünftige) Anforderungen einer ganzen Gruppe von Arbeitsplätzen. Dieses aggregierte Anforderungsprofil kann über – Minimum, – Maximum oder – (gewichtete) Durchschnitte der jeweiligen Methode der zugrunde gelegten Anforderungsprofile bestimmt werden. Je nach Bezugsbasis liegt der Schwerpunkt dieser Entwicklung im Bereich der strategischen, taktischen oder operativen Planung, wobei sich die Zuordnung aus den Aggregationsniveaus der Anforderungs- und Fähigkeitsprofile ergibt. Die sechs Varianten aus Übersicht 6.12 sind damit gezielte Gestaltungsvorschriften für die Personalentwicklung auf operativer, taktischer und strategischer Ebene, die sich aber nicht ausschließen, sondern ergänzen. Fähigkeiten Anforderungen Vorgehen Ebene A Fähigkeitsprofil eines Mitarbeiters gegenwärtiges oder zukünftiges Anforderungsprofil eines Arbeitsplatzes analytisch operativ B aggregiertes (ggf. zukünftiges) Anforderungsprofil mehrerer ArbeitsplätzeC aggregiertes Fähigkeitsprofil mehrerer Mitarbeiter eines Tätigkeitsbereichs taktisch D (ggf. zukünftiges) Anforderungs profil eines Arbeitsplatzes E „typischer Mitarbeiter“ einer spezifischen Prägung „typischer Arbeitsplatz“ einer in Zukunft wichtigen Prägung summarisch strategisch F gesamtes Unternehmen Kulturerfordernis Übersicht 6.12 : Ansatzpunkte der Personalentwicklung Adressatenauswahl Im Rahmen der Adressatenauswahl besteht die Aufgabe, Aussagen über zentrale Handlungsmaximen für die Personalentwicklung zu machen. Kritisch zu sehen ist eine Personalentwicklung, die einem Automatismus zur Erreichung „vorgegebener Schulungstage pro Mitarbeiter“ unterliegt. Auch darf es nicht nur um die vollständige Auslastung der bestehenden Bildungskapazitäten gehen. Im Gegensatz dazu wäre eine Maxime „unternehmenseigene Qualifizierung nur für Qualifizierbare und nur bei unternehmensbezogenem Qualifizierungsbedarf“ eine sinnvoll differenzierte Leitlinie. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 459 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 458 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 459 War früher vor allem die Personalabteilung treibende Kraft der Personalentwicklung, so kommt es zunehmend in den Aufgabenbereich der Führungskräfte, individuelle Personalentwicklungsprogramme zu entwerfen und sie auf die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter abzustimmen. Somit wird die Personalentwicklungskompetenz zum Bestandteil des Anforderungsprofils von Führungskräften. In Zukunft wird allerdings vor allem der Mitarbeiter selbst zum „Personalentwickler“ in eigener Sache (Übersicht 6.13). früher jetzt zukünftig Personalabteilung Entscheider Systemlieferant Systemlieferant Führungskraft Zwischenstation Entscheider Berater Mitarbeiter Objekt Objekt Subjekt Übersicht 6.13 : Positionierungsoptionen der betrieblichen Personalentwicklung Zur Auseinandersetzung mit den Personalentwicklungssystemen gehört daher auch die Prozessoptimierung im Sinne eines sinnvollen Zusammenspiels der einzelnen Instrumente und Aktivitäten. Implizite Basisannahmen wie die Ausmaße von Autonomie, Dezentralität und Eigenverantwortlichkeit schlagen sich im Ablauf der Personalentwicklung nieder. Langwierige Genehmigungsverfahren für Entwicklungsmaßnahmen und überraschende Entscheidungen in der Unternehmensspitze über (Förder-)Versetzungen sind also oft ein besserer Indikator für die tatsächliche Entwicklungsstrategie als vollmundige Bekenntnisse zu einer „schlanken und transparenten“ Personalentwicklung. 6.2.5.2 Personalentwicklung und Virtualisierung Die Personalentwicklungsstrategie trifft im Hinblick auf die Virtualisierung Aussagen dazu, welche Personalentwicklung für virtualisierende Unternehmen nötig ist, zum anderen dazu, wie Charakteristika virtueller Unternehmen zur Personalentwicklung nutzbar sind. Bereits in Zusammenhang mit der virtuellen Personalabteilung wurde auf die Virtualisierung als spezielle Herausforderung für die Personalarbeit hingewiesen. Daraus leiten sich Implikationen für die Personalveränderung und hier vor allem für die Personalentwicklung ab. Diese Rolle der Personalentwicklung im Virtualisierungsprozess von Unternehmen kann grundsätzlich aus zwei Perspektiven betrachtet werden: • Aus einer funktionalen Sichtweise wird es zur Aufgabe der Personalentwicklung, die Virtualisierungstauglichkeit der Mitarbeiter zu evaluieren und Qualifikationslücken zu schließen (Personalentwicklung für virtualisierende Unternehmen). • Aus einer objektbezogenen Sichtweise kann die Personalarbeit selbst von den neuen Medien und der zunehmenden informatorischen und kommunikativen Vernetzung profitieren (Personalentwicklung durch virtuelle Organisation). 6 Personalveränderung460 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 460 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 461 In beiden Fällen handelt es sich um einen Entwicklungsprozess entlang der drei Virtualisierungsdimensionen: Zergliederung nach Kernkompetenzen, weiche Integration und virtuelle Realisation. Ziel der Personalentwicklung für virtualisierende Unternehmen ist es, Mitarbeiter „virtualisierungstauglich“ zu machen. Dieser Virtualisierungsprozess orientiert sich an der Logik des virt.cube, der anhand der drei Dimensionen Kernkompetenzdifferenzierung, weiche Integration und multimediale Informationstechnologie sowie dem Betrachtungswinkel auf den Mitarbeiter konkretisiert wird. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mitarbeiter als Betroffener: In diesem Fall ist der Mitarbeiter ein passives Objekt, bei dem in keiner der drei Richtungen Entwicklungsmaßnahmen eingeleitet wurden.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kernkompetenzträger als individualisierter Selbstentwickler: Im Virtualisierungsprozess ist ein Unternehmen ständig darum bemüht, die eigene Kernkompetenz mit den Potenzialen des Marktes abzugleichen und zu entwickeln. Dies gilt analog auch für die Mitarbeiter. Aufgabe der Personalentwicklung ist es hier, strategische Impulse vorzugeben, welche die Funktion der Mitarbeiter als Frühwarnsystem für den Bereich der Kernkompetenzentwicklung unterstützt und gleichzeitig die völlige Eigenverantwortung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Voraussetzung für den Wandel hin zu eigenverantwortlicher Selbstentwicklung ist die transparente Kommunikation der strategischen Stoßrichtung: Nur ein Mitarbeiter, der seine eigenen Kernkompetenzen forcieren kann, kann dies auch für seinen Bereich und für sein Unternehmen tun. Durch die Unterstützung durch Personalentwicklungsexperten wandeln sich die Mitarbeiter vom operativen Entwicklungsobjekt zum strategischen Entwicklungssubjekt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bürokratiefreier Sinnschaffer als „Soft“-Integrierer: Ein weiteres wichtiges Soll-Profil sind systembewusste Integrierer. Wenn Mitarbeiter die zunehmende Komplexität ihrer Aufgabenumwelt nicht mehr bewältigen, bedarf es mehr als der häufig postulierten, jedoch selten realisierten sozialen Kompetenz. Nötig ist die Entwicklung einer emotionalen Intelligenz, die es schafft, trotz fragmentierter Arbeitsprozesse eine sinnvolle (virtuelle) Ganzheitlichkeit herzustellen. Ein Ziel der Personalentwicklung ist also ein „one-face-to-the-employee“. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 www-Intrapreneur als unternehmerischer Technologe: Auf der dritten Virtualisierungsdimension steht der „www-Intrapreneur“. Neue Formen flexibler Arbeitsgestaltung wie Teleworking und Arbeitszeitautonomie verlagern die Arbeit dorthin, wo Wertschöpfung stattfindet. Dieser Prozess verlangt von Mitarbeitern ein rasches und gleichermaßen realistisches wie risikofreudiges Unternehmerverhalten, das sich im Extremfall nur in der virtuellen Welt abspielt – allerdings verbunden mit durchaus realen (profitablen) Geschäften. Aufgeschlossenheit gegenüber technologischen Weiterentwicklungen, ihre kreative Nutzung sowie die Fähigkeit zu sozialen Kontakten „via Bildschirm und Netz“ werden zu Schlüsselqualifikationen des www-Intrapreneurs. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mitarbeiter als Gestalter und Unterstützer: In diesem Fall ist nicht nur die maximale Virtualisierungstauglichkeit erreicht, die Mitarbeiter sind aktiver Treiber dieser Entwicklung. Sie haben auch die notwendigen Kompetenzen, um sich 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 461 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 460 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 461 sogar mehr darüber hinaus weiterzuentwickeln. Sie wissen, welche Maßnahmen es gibt und wie sie diese in Anspruch nehmen können, und haben somit die Chance, für sich selbst die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. Dass die Personalentwicklung nicht als „Weihnachtsmann“ großzügige Aus- und Weiterbildungsangebote präsentiert, sondern sich an Nutzenerwartungen ausrichtet, ergibt sich aus ihrer Wertschöpfungsorientierung. Zumindest die Kernmitarbeiter des Unternehmens sind dabei in Richtung einer Virtualisierungstauglichkeit zu entwickeln (Abbildung 6.10), um sich in virtuellen Arbeitswelten zurechtzufinden. Veränderungen durch virtuelle Organisationen Trotz zahlreicher Beispiele für den Medieneinsatz in der Personalentwicklung steht die Praxis der virtuellen Realisation von komplexen Lerninhalten wie beispielsweise Führungsverhalten noch sehr kritisch gegenüber. Immerhin bedeutet die Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnologien heute weit mehr als die Überwindung von Raum und Zeit: Sie ermöglicht eine umfassende Form der Personalentwicklung mit neuen Formen des Lernens. Durch den Prozess des virtuellen Organisierens ergeben sich für die Personalentwicklung neue Möglichkeiten (Virtualisierungsnutzen). Beispiele hierfür sind unternehmens- und grenzübergreifende Aktivitäten wie die Durchführung von Netz-Planspielen, Diskussionsforen oder interaktiven, multifunktionalen Bildungsprogrammen. Diese interaktiven Medien der Personalentwicklung definieren komplexe Lernwelten mit neuartigen Entwicklungs-Szenarien. Mitarbeiter als Betroffener Kernkompetenzträger als individualisierter Selbstentwickler bürokratiefreier Sinnschaffer als „Soft”-Integrierer Mitarbeiter als Gestalter und Unterstützer www-Intrapreneur als unternehmerischer Technologe 2 3 4 1 5 Abbildung 6.10 : Personalentwicklung zur Virtualisierungstauglichkeit 6 Personalveränderung462 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 462 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 463 Kern einer „Personalentwicklung durch virtuelles Organisieren“ ist ein Entwicklungsprozess, bei dem sich die Mitarbeiter selbst auf Kernkompetenzen ausrichten und dabei von Experten unterstützt werden. Das virtuelle Personalentwicklungssystem des Unternehmens besteht aus den Mitarbeitern, die generelle und individuelle Qualifizierungsbedarfe orten, sowie aus diversen Kernkompetenzträgern, die im Unternehmen verteilt sind und bei einem bestehenden Qualifizierungsbedarf aktiviert werden können. Hinzu kommen externe Experten, die für spezielle Entwicklungsmaßnahmen abgerufen werden können. Alle Beteiligten sorgen quer durch das Unternehmen für Spitzenqualität. So folgt dieses Personalentwicklungssystem drei Postulaten: • Professionalität: In Abhängigkeit vom jeweiligen Entwicklungsziel übernimmt der dafür zuständige Kernkompetenzträger die Personalentwicklungsmaßnahme. • Föderalität: Die Personalentwicklung verteilt sich aufgabenorientiert und gewährleistet durch eine entstehende Kooperationsvielfalt eine höhere strukturelle Flexibilität als in traditionellen Systemen. • Kundenorientierung: Da auch Eigenentwicklungsprozesse der Mitarbeiter gefördert werden, kann hierdurch der Stellenwert und die Akzeptanz der Personalentwicklung im Unternehmen gesteigert werden. Eine auf diesen Postulaten basierende Personalentwicklung ist nicht gleichzusetzen mit einem Outsourcing oder einer Verlagerung von Teilfunktionen, vielmehr geht es hier um eine grundlegende Neugestaltung der Personalentwicklung. Letztlich entsteht ein über das eigene Unternehmen hinausreichendes, medialisiertes Netz an Personalentwicklungskompetenzzentren (Kernkompetenzfokus), die unter Ausnutzung struktureller Flexibilität (Föderalität) zielgerichtete ( Kundenorientierung) Personalentwicklung effektiver und effizienter gestalten können. In diesem Zusammenhang kommt es auch zu neuen Formen von Karrieren, die letztlich auf einer mitarbeiterinduzierten Individualisierung basieren. Bewertung und Konsequenz Das Personalmanagement als Träger der Personalentwicklung in einem sich virtualisierenden Umfeld wird sich neu orientieren, um wettbewerbsrelevante Impulse für die Personalentwicklung zu geben. Eine gemeinsame Wertebasis ist bei allen am Virtualisierungsprozess Beteiligten eine unabdingbare Erfolgsvoraussetzung. Personalarbeit – egal durch wen praktiziert – wird in einer solchen Situation dysfunktional, wenn in jeder Flexibilisierungsmaßnahme ein Angriff auf die Arbeitszeitordnung und in jeder Veränderungsmaßnahme automatisch ein Verstoß gegen die Mitbestimmung gesehen wird. Statt einer Errichtung bürokratischer Strukturen ist vielmehr gefordert, gleichzeitig unternehmerische Varietät zu erhöhen und sinnstiftende Kulturarbeit zu leisten. Zudem kann das Personalmanagement eine Vorreiterfunktion als technologie aufgeschlossener Innovations-Promotor wahrnehmen, um die übrigen Akteure auf die zukünftige Bildungs- und Wettbewerbslandschaft vorzubereiten. Im Virtualisierungsprozess werden damit folgende Rollen definiert: • Hinsichtlich der Organisationsentwicklung müssen Unternehmen sich im dreidimensionalen Virtualisierungsraum optimieren. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 463 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 462 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 463 • Hinsichtlich der Personalentwicklung besteht die Aufgabe, Mitarbeiter auf diese neue Welt vorzubereiten und bereits die Virtualisierungsvorteile in der Personalentwicklung umzusetzen. • Hinsichtlich der Selbstentwicklung der Mitarbeiter sollte auf die eigenen Kernkompetenzen fokussiert werden. Hieraus ergeben sich dann entsprechende Anforderungen an die Führungskräfte in den Unternehmen (Übersicht 6.14). Führungsteilaufgabe Virtualisierungsdimension Kernkompetenz Integration Technisierung Organisationsentwicklung Kompetenzmanagement Vertrauenskulturmanagement Technologiemanagement Personalentwicklung Vermittlung zwischen individuellen Kompetenzzielen und Unternehmenszielen Vermittlung von Vision und Kultur Vermittlung von Aufgeschlossenheit gegenüber Technologien und Anwendungskompetenz Selbstentwicklung Schaffung einer Kompetenzlaufbahn Netzwerkmanager www-Intrapreneur Übersicht 6.14 : Entwicklungsinhalte im Virtualisierungsprozess 6.2.5.3 Personalentwicklung und Organisationsentwicklung Orientiert man sich an den verschiedenen Ansatzpunkten für eine Personalentwicklung, so gibt es drei Objekte der strategischen Personalentwicklung (vgl. Neuberger 1994, 12): – Personenentwicklung (Weiterbildung, Qualifizierung) als personaler Aspekt, – Teamentwicklung als interpersonaler Aspekt und – Organisationsentwicklung als apersonaler Aspekt. Bei einer weit gefassten Interpretation von Personalentwicklung ist jegliche Veränderung von Organisationen Bestandteil der Personalentwicklung, weil derartige Veränderungen immer Reaktionen aller Systemkomponenten und damit deren Entwicklung bedingen. Strategische Personalentwicklung ist dabei sowohl von der Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur, der (externen) Unternehmensumwelt, der (internen) Unternehmenssituation als auch von der organisatorischen Lernfähigkeit abhängig (Abbildung 6.11). Entwicklungsinhalte Neben der Entwicklung und Festigung eines harmonischen Zusammenspiels von Fachführungskräften und Personalabteilung sind vier konkrete Entwicklungsinhalte hervorzuheben, die sich aus den eingangs skizzierten Umwelterfordernissen ergeben: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im gesamten Unternehmen ist strategisches Denken zu verankern. Erfolgversprechende Strategien werden in den seltensten Fällen in abgekapselten Stabsabteilungen ausgebrütet. Sie entstehen vielmehr vor allem bei Personen mit unmittelbarem Marktkontakt. Auch die Umsetzung der Strategien darf auf keinen Fall lokal begrenzt bleiben. 6 Personalveränderung464 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 464 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 465 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aufgrund der zunehmenden Komplexität betrieblicher Systeme ist eine Ergänzung des linearen und monokausalen Denkens erforderlich. Erst ein solches vernetztes Denken sorgt dafür, dass die Interaktion innerhalb des Unternehmens beziehungsweise zwischen Unternehmen und Umwelt in ihrer Dynamik verstanden wird. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ferner ist mitarbeiterbezogenes Denken und Handeln zu forcieren. Dies beginnt bei der Fähigkeit zur Kommunikation und reicht über die soziale Kompetenz bis zur situationsangepassten Führung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Es sind Bildungsmaßnahmen in Richtung auf kulturbewusstes Denken und Handeln einzuleiten. Ein solches Verständnis der eigenen Kultur ermöglicht eine breite Identifikation, verbunden mit entsprechender Motivation. All dies mündet in die Notwendigkeit eines ständigen Lernens im gesamten Unternehmen. Organisationsentwicklung als Rahmenbedingung Ziel der Organisationsentwicklung ist die Leistungssteigerung des Gesamtsystems durch einen geplanten Wandel auf technischer, personaler und struktureller Ebene, wobei diese Ziele sowohl über strukturelle als auch personale Maßnahmen erreicht werden sollen (vgl. Thom 1992, 1481–1482): • Strukturelle Maßnahmen wollen das Funktionieren der Organisation verbessern und richten sich beispielsweise auf die formale Organisationsstruktur, die auf ihre Effizienz hin überprüft wird. Hier gilt es, günstige Rahmenbedingungen zu schaffen, um die Ziele der Organisationsentwicklung zu erreichen. • Personale Maßnahmen der Organisationsentwicklung zielen primär auf die organisationsbezogene Entwicklung von Organisationsmitgliedern. Die Systemmitglieder sollen sich dabei der Folgen ihrer Handlungen bewusst werden und Verständnis für Fehler anderer aufbringen. Diese Maßnahmen sind stark auf die Verbesserung der Team- und Konfliktfähigkeit ausgerichtet. Unternehmenserfolg Unternehmensstrategie Organisationsentwicklung Teamentwicklung Individualentwicklung Unternehmenskultur organisatorische Lernfähigkeit (interne) Unternehmenssituation (externe) Unternehmensumwelt strate gische Perso nalent wicklu ng taktis che u nd op erativ e Perso nalen twick lung Abbildung 6.11 : Strategische Personalentwicklung 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 465 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 464 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 465 Nur durch eine situativ ausgewogene Kombination dieser Maßnahmen im unternehmensstrategischen Gesamtzusammenhang werden Unternehmen in die Lage versetzt, auch neuartige Beziehungsmuster zu entwickeln und danach zu handeln. 6.2.5.4 Laufbahnlogik und Karriereplanung In der heutigen Wissensgesellschaft ist es immer schwieriger, Karriere im herkömmlichen Sinne zu machen. Dies gilt für die meisten Beschäftigungsverhältnisse. Da es gerade häufig ein Grund für einen Arbeitsplatzwechsel ist, seine Karriere zu verfolgen, und das individuelle Karriereziel eines Mitarbeiters auch bei der Personalentwicklung zentral ist, lohnt sich ein Hinterfragen der Karriere-Spielregeln: Sie sind sowohl für Unternehmen als auch für die einzelnen Mitarbeiter relevant. Umdenken Die Definition von Karriere hat sich sukzessive gewandelt, seitdem Unternehmen sukzessive Hierarchien abbauen, die lange Zeit dafür gesorgt hatten, dass ein Aufstieg im Unternehmen fast schon automatisch erfolgte. Heute wird Karriere auch als eine Entwicklung verstanden, die während des Verbleibs auf einer Hierarchieebene stattfinden kann. Karrieren finden insbesondere auch über mehrere Arbeitsverhältnisse hinweg statt („boundaryless career“), wobei Mobilität des Mitarbeiters im Idealfall durch das Erschließen frischer Chancen belohnt wird (vgl. Arthur/Inkson/Pringle 1999, 11–12). Diese Sichtweise auf Karrieren ist dann nach Meinung der Autoren mit diversen Veränderungen innerhalb von Unternehmen verbunden: • Mitarbeiter verbleiben im Unternehmen aufgrund des Marktwertes ihrer Fähigkeiten und nicht, weil sie schon immer dort waren. • Berufseinsteiger werden nicht länger durch die Privilegien bestehender Amtsinhaber entmutigt. • Status und Rang disqualifiziert nicht automatisch Mitarbeiter, die weiter unten stehen, ihre Fähigkeiten nicht einzusetzen. • Lernen wird zur zentralen Bedingung innerhalb von Arbeitsbeziehungen. • Der Wechsel von Arbeitgebern wird nicht länger mit Illoyalität gleichgesetzt, sondern als Treiber Neues zu lernen. • Karriereanker, die außerhalb eines einzigen Unternehmens liegen, werden gerne gesehen. Der Trend, seine Karriere über mehrere Unternehmen hinweg zu forcieren, ist inzwischen ein wesentlicher Bestandteil insbesondere im Arbeitsleben von High Potentials geworden. Die Vorstellung hinter herkömmlichen Karrieremodellen ist also geprägt vom Bild der „Leiter“, auf der Mitarbeiter im Laufe ihres Berufslebens Sprosse um Sprosse nach oben klettern. Dieses „alte“ System führt zu Inkompetenz der Mitarbeiter, wenn sie den erworbenen Status nicht loslassen wollen: Aus Angst, den Posten nicht zu verlieren, gehen sie dann auch kaum Risiken ein, verwalten eher anstatt zu gestalten oder passen sich ganz dem System an. Das neue Karrieremodell hingegen stellt die Persönlichkeit und die Fähigkeiten des Einzelnen in den Vordergrund. Dabei rücken marktfähige Kompetenzen (z. B. Mehrfachqualifikationen), kommunikative Kompetenzen und die Bereitschaft zur Eigenverantwortung immer mehr in den Mittelpunkt (Übersicht 6.15). 6 Personalveränderung466 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 466 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 467 Karriere hieß früher: Karriere heißt in Zukunft: • Macht haben als Machthaber • „Personalverantwortung“ haben • Menschen unter sich haben • Status haben • Statussymbole haben • Titel haben • Informationen haben • alles im Griff haben • Immer mehr haben: wovon, wofür? • man fragt Sie • man holt Ihren Rat • man gibt Ihnen Informationen • man lässt Ihnen viel Spielraum • man weiß, dass Sie etwas bewegen und man lässt Sie etwas bewegen • man vertraut Ihnen und traut Ihnen viel zu Übersicht 6.15 : Wandel des Karriereverständnisses (nach Fuchs 2006, 184) Dieses Karriereverständnis soll dazu führen, dass Mitarbeiter letztlich die Angst vor Veränderung verlieren können, da sie wissen, dass Veränderung unabänderlich erfolgt. Die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes würde gegen die Sicherheit getauscht, die aus eigenen Kompetenzen erwächst. Für Unternehmen würde der neue Karrierebegriff bedeuten, dass sie keine Arbeitsplätze mehr garantieren bräuchten, wohl aber die Möglichkeit hätten, sich permanent weiterentwickeln zu können. Erneutes Umdenken Inzwischen und nach den diversen Wirtschaftskrisen im Anschluss an die Internetblase lässt sich dieses Szenario aus Übersicht 6.15 aber auch skeptisch beurteilen: Denn dieses Szenario geht davon aus, dass Mitarbeiter selbstsicher und eigeninitiativ an der eigenen Karriere arbeiten. Ferner wird eine hohe Unsicherheitstoleranz unterstellt, bei denen Mitarbeiter aus allen Beschäftigungsgruppen bereit sind, quasi im Vertrauen auf die eigene Leistungsfähigkeit Arbeitsplatzwechsel zu akzeptieren. Auch muss hinterfragt werden, ob die Ausrichtung auf „Gemeinsam“ und „Team“ für den Einzelnen wirklich das Erfolgsrezept ist. Ähnlich sozialromantisch sind die Annahmen über das Unternehmen: Warum sollen Unternehmen sozial verantwortlich handeln und sich um die Employability von Mitarbeitern kümmern? Zeigt nicht bereits das zuvor skizzierte Beispiel der „Bachelor Welcome“-Strategie, dass Unternehmen das Willkommensversprechen nur dann einlösen, wenn Zeitpunkt, Umfang und Form des Einlösens unmittelbar mit dem Kurzfristinteresse des Unternehmens einhergehen? Und ist es nicht sogar strategisch plausibel, wenn Unternehmen eine Situation schaffen, in der Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden, aber Unternehmen alle Freiheiten behalten? Darwiportunismus als neue Logik In diesem Kontext wird Karriere zunächst zum Köder für umworbene Mitarbeiter und dann zu ihrem persönlichen Problem. „Laufbahn“ dagegen wird zu einer unternehmerischen Vorgabe, an die sich Mitarbeiter im ureigensten Interesse zu halten haben. Aufgrund immer stärkeren Kostendrucks seitens der Unternehmen und aufgrund der Tendenz, dass Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber gegenüber immer weniger loyal sind, stellt sich die Frage, wer zukünftig für Investitionen in Personalentwicklung zuständig sein wird. Innerhalb des Darwiportunismus wird Qualifizierung weitgehend als Investition gesehen, die vom Mitarbeiter selbst zu tragen ist. Dies kann beispielsweise durch das Einbringen von Freizeit oder die teilweise Mitfi- 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 467 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 466 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 467 nanzierung durch den Mitarbeiter realisiert werden. Dennoch wird insbesondere vor dem Hintergrund der Mitarbeiterbindung individuelle Personalentwicklung weiterhin an Relevanz gewinnen. Dabei kann beispielsweise im Rahmen eines Cafeteria-Systems Personalentwicklung neben Entgeltleistungen stehen; der einzelne Mitarbeiter kann entscheiden, wo er seine Prioritäten setzen möchte. Jenseits werbewirksamer Rhetorik müssen Unternehmen Klarheit über Karrierebegriff und Laufbahnmodell herstellen, also eine beschäftigtengruppenspezifische Personalentwicklungslogik vorgeben. Die damit verbundenen Unterschiede zeigen sich wiederum deutlich in der Darwiportunismusmatrix (Abbildung 6.12), in der die Personalentwicklung vom sozialen Kontrakt abhängt: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der „Guten Alten Zeit“ erfolgt eine routinemäßige Personalentwicklung „nach Katalog“. Dazu gehören langsame Karrierebewegungen und weitgehend festgelegte Laufbahnen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im „Kindergarten“ geht das Unternehmen weitgehend auf die Wünsche der Mitarbeiter ein, da in diesem Fall diese Mitarbeitergruppe einen strategischen Engpass repräsentiert und deshalb Wunschzettel für die eigene Personalentwicklung ausfüllen kann, wozu auch der weitere Karriereverlauf gehört. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im „Feudalismus“ entscheidet das Unternehmen und legt fest, welche Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht des Arbeitgebers angebracht sind. Diese Top-Down-Vorgabe ist für die Mitarbeiter verpflichtend. Individuelle Karriere ist allenfalls ein Nebeneffekt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im „Darwiportunismus Pur“ entsteht eine Verhandlungssituation, bei der Mitarbeiter und Unternehmen einen Gleichgewichtspunkt suchen, bei der das Leistungsziel des Unternehmens mit dem Karriereziel des Mitarbeiters zumindest tendenziell übereinstimmt. ko lle kt iv er D ar w in is m us individueller Opportunismus Feudalismus Personalentwicklung als Top-Down- Vorgabe Gute Alte Zeit Personalentwicklung als feststehender Katalog Kindergarten Personalentwicklung als weihnachtlicher Wunschzettel Darwiportunismus Pur Personalentwicklung als Verhandlungsergebnis hochniedrig ho ch ni ed rig 1 2 3 4 Abbildung 6.12 : Personalentwicklung in der Darwiportunismus-Matrix 6 Personalveränderung468 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 468 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 469 Es liegt nahe, dass Unternehmen durchaus verstärkt die Idee der Top-Down-Vorgabe präferieren, gleichzeitig aber versuchen, den Mitarbeitern die Existenz eines Wunschzettelsystems zu kommunizieren. In jedem Fall ist es Aufgabe der Entwicklungsstrategie als Category Management für jede Beschäftigtengruppe eine Aussage über die vorgesehene Personalentwicklung und den damit verbundenen Karriere- sowie Laufbahnbegriff zu treffen. 6.2.5.5 Ergebnis Personalentwicklung ist und bleibt problematisch: • Die mangelnde Quantifizierbarkeit der Basiskonstrukte führt zu einer „ritualisierten Selbsttäuschung“ durch die Illusion, mit sicheren Daten und Größen zu operieren. • Ein konzeptionsloser Aktionismus produziert ein schlecht fundiertes Personalentwicklungskonzept mit gefährlichen Dysfunktionalitäten. Pragmatik als Alibi ist also kontraproduktiv. • Personalentwicklung wird als „Spielwiese“ für kreative Planer angesehen, in der aufgrund der ungenauen Zurechnung der (Miss-)Erfolge die Risiken für die Verantwortlichen kalkulierbar bleiben. • Personalentwicklung macht keinen Sinn, wenn sie als Selbstzweck praktiziert wird. Kennzahlen, nach denen ein gewisser Prozentsatz vom Umsatz in die Personalentwicklung geht, sind daher genauso abzulehnen wie „vorgegebene Schulungstage pro Mitarbeiter“. • Diskutierbar sind auch Leitmaximen wie „Qualifizierung für alle ohne Selektion“. Es ist aus Unternehmenssicht nicht einzusehen, warum alle Mitarbeiter unabhängig von unternehmensbezogener Notwendigkeit einen Anspruch auf Qualifikation haben sollten. • Fatal ist es auch, Personalentwicklung lediglich zur Auslastung bestehender Bildungskapazitäten zu praktizieren. Dies gilt für überbetriebliche Angebote ebenso wie für innerbetriebliche. • Schließlich macht es wenig Sinn, Personalentwicklung und Qualifikation ausschließlich auf Druck von Mitarbeitern, Betriebsräten oder Führungskräften ohne Bezug zu Unternehmenszielen durchzuführen. Bei den von Unternehmen durchgeführten (und finanzierten) Aktivitäten steht zwangsläufig die unternehmerische Interessenlage im Vordergrund, verbunden mit der Berücksichtigung von Fähigkeiten und Neigungen des Mitarbeiters. Unternehmensseitige Qualifizierung für alle Qualifizierbaren (nur) bei entsprechendem, unternehmensbezogenem Qualifizierungsbedarf! Eine besondere Fragestellung betrifft den überbetrieblichen Bereich, also Maßnahmen, die nicht durch einzelne Unternehmen finanziert werden, sondern in der Regel durch Kooperationen, an denen Unternehmen und gesellschaftliche Institu tionen beteiligt sind. Ihre Beiträge für die Entwicklung von Mitarbeitern dienen dem Erhalt und Ausbau des berufsbezogenen Bildungsniveaus in einer Gesellschaft. Demnach richten sich die Aktivitäten nach gesellschaftspolitischen Anforderungen. Doch auch hier gilt, dass eine derartige Qualifizie- 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 469 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 468 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 469 rung ohne Qualifizierungsbedarf und ohne entsprechendes Qualifizierungspotenzial  volkswirtschaftlicher Luxus ist, den man sich nicht immer wird leisten können. 6.2.6 Internationalisierungsstrategie als Differenzierungsproblem Die zunehmende Internationalisierung stellt Unternehmen vor die Herausforderung, ob sie sich im Hinblick auf die Personalveränderung eher länderspezifisch differenzieren oder aber als globales Unternehmen einheitlich auftreten. 6.2.6.1 Systematik Internationale Personalmanagementaktivitäten ergeben sich unmittelbar aus der gewählten Kulturstrategie. Dies zeigt das Beispiel der Personalbeschaffung: Beim monokulturellen Ansatz werden die Schlüsselpositionen des Unternehmens durch Mitarbeiter aus dem Land der Muttergesellschaft besetzt. Diese Strategie ist besonders in der Anfangsphase des internationalen Engagements zu beobachten, in der noch nicht genügend Erfahrungen über die Gegebenheiten in dem entsprechenden Land vorhanden sind. Ein anderer Grund kann in der als nicht ausreichend empfundenen Qualifikation der Arbeitnehmer des Gastlandes liegen. Beschaffungsaktivitäten im monokulturellen Ansatz richten sich daher in erster Linie auf diejenigen Mitarbeiter, die als Verbindungsglied zwischen der Muttergesellschaft und den Auslandseinheiten fungieren sollen. Diese „Linking Pins“ werden als Entsandte der Muttergesellschaft in der Auslandsniederlassung eingesetzt, um Wissen zu übertragen oder die Niederlassung gezielt zu steuern. Da bei der monokulturellen Personalstrategie ausschließlich auf Stammhausmitarbeiter zurückgegriffen wird, ist eine entsprechende Entsendungsbereitschaft notwendig: Die Beschaffungsstrategie umfasst daher auch akquisitorische Komponenten, um eine derartige internationale Ausrichtung zu fördern und im Wertesystem der Mitarbeiter zu verankern. Beim multikulturellen Ansatz werden die Stellen in ausländischen Tochtergesellschaften nahezu ausschließlich durch einheimische Mitarbeiter aus den jeweiligen Ländern der Niederlassungen besetzt. Gründe für diese Strategie sind das bessere Eingehen auf die spezifischen Gegebenheiten durch das lokale Management und das Wegfallen der Kosten einer Entsendung von Führungskräften. Probleme entstehen insbesondere bei einer zentralen Entscheidungsstrategie in der Muttergesellschaft, da die Bedürfnisse der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter landes- und kulturspezifisch variieren. Schwierigkeiten eröffnen sich auch dadurch, dass extern ausgerichtete Maßnahmen auf ein spezifisches Fremdbild treffen, das oft nicht zutreffend oder überzogen ist. So werden deutsche Unternehmen im Ausland tendenziell mit Attributen wie Pünktlichkeit, Leistungsorientierung und Qualität in Verbindung gebracht. Hinzu kommt, dass für Unternehmen die Verhältnisse auf dem ausländischen Arbeitsmarkt oft intransparent sind. 6 Personalveränderung470 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 470 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 471 Ausgangspunkt für das Personalmanagement bei der multikulturellen Strategie ist daher eine systematische Auseinandersetzung mit den landesspezifischen Bedürfnissen. Insbesondere die nichtmonetären Leistungsanreizsysteme lassen sich differenziert auf die in den jeweiligen Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter abstimmen. Hier bieten sich Zusatzleistungen in Form von „Cafeteria-Systemen“ an. Damit die unternehmensextern ausgerichteten Maßnahmen erfolgreich gestaltet und mögliche Fehleinschätzungen bei potenziellen Mitarbeitern vermieden werden können, muss das Unternehmen sein Image analysieren und beeinflussen: • Erstens ist es möglich, als inländisches Unternehmen aufzutreten. Der Firmenname und die Besetzung der Führungsmannschaft mit Einheimischen sind hierfür nur zwei Beispiele. • Zweitens kann der nationale („ausländische“) Ursprung der Muttergesellschaft hervorgehoben werden, um die positiven Seiten dieser Herkunft besonders zu betonen. Die Entscheidung zwischen diesen beiden Möglichkeiten hängt vor allem von der Imagebelegung der Tochter- beziehungsweise der Muttergesellschaft ab. Unabhängig von der nationalen Herkunft werden beim gemischt kulturellen Ansatz die qualifiziertesten Mitarbeiter des Unternehmens auf den Schlüsselpositionen eingesetzt. Auf diese Weise entwickeln multinationale Unternehmen einen internationalen Führungskräftenachwuchspool, der weltweit flexibel einsetzbar ist. Besonders für stark globalisierende Branchen scheint dies eine adäquate Strategie zu sein. Personalbeschaffung bei der Mischkulturstrategie stellt den Versuch dar, eine optimale Allokation der Human Resources unternehmensweit sicherzustellen. Dieses Ziel impliziert eine Besetzungsstrategie für Führungspositionen im gesamten Unternehmen ohne Berücksichtigung der Nationalität oder Herkunft des Mitarbeiters. Resultat dieser gemischt-kulturellen Strategie ist ein weitgehend landesunabhängiges, einheitliches Unternehmen mit einem letztlich einheitlichen Unternehmensimage. Die Unternehmen stehen allerdings vor einem schwer auflösbaren Dilemma. Einerseits ist auf die landesbedingten Bedürfnisse potenzieller und aktueller Mitarbeiter einzugehen, andererseits aber ein Auseinanderbrechen der Unternehmensgesamtheit zu vermeiden. Da Unternehmen nie unabhängig vom landeskulturellen Umfeld agieren, ist es zur Erreichung einer landesübergreifenden Einheit notwendig, einen identischen Unternehmenskulturkern zu entwickeln. Dazu sind solche Mitarbeiter einzusetzen, die unabhängig von ihrem landeskulturellen Hintergrund in die vorhandene Unternehmenskultur integrierbar scheinen. Die internationale Personalbeschaffung hängt somit zum einen direkt von der gewählten Kulturstrategie ab. Zum anderen spielt die Entscheidungsstrategie als Wahl zwischen dem zentralen, dezentralen und föderalen Modell eine wichtige Rolle (Übersicht 6.16). Hieraus ergeben sich neun unterschiedliche Formen der internationalen Personalbeschaffung. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 471 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 470 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 471 Entscheidungsstrategie Kulturstrategie Monokultur Multikultur Mischkultur zentral zentrale Beschaffung, nach Einheitstyp zentrale Beschaffung, aber in Abhängigkeit vom Empfängerland zentrale Beschaffung eines internationalen Konzern-Einheitstyps dezentral Vorgabe des Einheitstyps von der Muttergesellschaft, Beschaffung aber dezentral dezentrale Beschaffung, entsprechend den nationalen Standards dezentrale Beschaffung des von der Muttergesellschaft vorgegebenen Konzern-Einheitstyps föderal unabhängige Beschaffung des im Konzern präferierten Kulturtyps unabhängige Beschaffung vor Ort je nach individueller Notwendigkeit unabhängige Beschaffung des von der Gruppe zum Standard erhobenen Mischkultur typs Übersicht 6.16 : Internationale Beschaffungsformen 6.2.6.2 Global Talent Management Global Talent Management umfasst die Beschaffung, Entwicklung und Retention von Mitarbeitern basierend auf einer globalen Dimension. Dabei liegt der Fokus auf einzelnen Schlüsselpersonen, die in das Talentmanagementsystem integriert und für die bevorstehende Aufgabe vorbereitet werden sollen. Wegen der Relevanz dieser Personen wird das Global Talent Management im Personalmanagement auf der strategischen Ebene positioniert. Konzeptioneller Rahmen Die Notwendigkeit eines Global Talent Management Systems resultiert aus zwei Ursachen (Tarique/Schuler 2010, 125): • Die eine sind exogene Faktoren, die sich außerhalb der Kontrolle des Unternehmens befinden und sich durch die zunehmende Globalisierung, demografische Entwicklung sowie eine Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage bei Talenten zeigt. • Die andere sind endogene Faktoren, die sich aus firmeninternen Ursachen zusammensetzen, wie beispielsweise einer regiozentrischen Orientierung, dem Bestehen von strategischen Allianzen oder den erforderlichen Kompetenzen für die Unternehmung. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, wird das internationale Personalmanagement vor allem in den Bereichen Beschaffung (was das Reputationsmanagement, die Rekrutierung und die Selektion miteinbezieht), Entwicklung (einschließlich Karriereentwicklungsaktivitäten) sowie Retention (einschließlich Kompensationsaktivitäten) aktiv. Neben diesem Schwerpunkt auf Global Talent Management haben die unterschiedlichen exogenen und endogenen Faktoren zur Folge, dass die Rolle des Personalmanagements im Unternehmen neu definiert werden muss. Schon alleine im Rahmen der Beschaffungsformen, welche je nach Kulturstrategie variieren können, zeigt sich, dass die globale Dimension die strategische Personalarbeit stark verändert. Aus diesem Gedankengang heraus ergeben sich auch neuartige Rollenmodelle des Personalmanagements, welche in Abbildung 6.13 dargestellt sind (Farndale/Scullion/ Sparrow 2010, 165–166): 6 Personalveränderung472 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 472 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 473 • Aufgrund der globalen Ausrichtung des Wettbewerbs, bedarf es der strategischen Planung im Sinne eines strategischen Arbeitskräfteplans, der Ermittlung von Arbeitsmarktszenarien sowie der Entwicklung eines Employer Brand. Um diese Aufgaben zu bewerkstelligen, kann die Personalabteilung die Rolle eines Champion der Prozesse einnehmen, welcher alle Aktivitäten, Techniken und Prozesse koordiniert, und somit die Implementierung eines Talentmanagementsystems vorantreibt. • Das Personalmanagement aber kann weiter die Rolle des Hüters der Kultur einnehmen. Hier ist es das Ziel, eine Talentmanagementkultur zu entwickeln, welche in einem Zusammenhang zu dem globalen Wertesystem steht und die Talente motiviert, global zu arbeiten. Vor allem soll ein Klima geschaffen werden, in welcher die Mitarbeiter ermutigt werden mobil zu sein und sich gleichzeitig für diese Herausforderung wertgeschätzt fühlen. • Die Rolle der Netzwerkführerschaft und -intelligenz basiert auf der Erforderlichkeit, Trends und Entwicklungen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt voranzutreiben, die Personalressourcen zweckmäßig zu mobilisieren sowie einen Sinn dafür zu entwickeln, was auf dem lokalen und globalen Level vor sich geht. Konkret geht es hier um das Ermöglichen von organisationsübergreifender Zusammenarbeit, wodurch globales Wissen aufgebaut wird und folglich der Unternehmenserfolg vorangetrieben wird. • Die Personalabteilung kann zuletzt Manager für interne Rezeptivität sein. Hier liegt der Fokus auf der Sensitivität für Veränderungen im Bereich der Personalarbeit, wie der Karriereplanung, dem Entgegenwirken von lokalen Denkweisen oder mangelnde Kompetenzen zu entdecken. Netzwerkführerschaft und -intelligenz Hüter der Kultur Manager für interne Rezeptivität Champion der Prozesse - Sozialisierung - Leadership - Überwachung der Prozesse - Systemkontrolle - Informationen - Ressourcenzugriff - Karriereplanung - Talent Management globale Expertennetzwerke Planung der Beschaffungskette zu Mobilität ermutigen Employer Branding Stellenbesetzungen managen Abbildung 6.13 : Rollen der Personalabteilung im Global Talent Management (nach Farndale/Scullion/Sparrow 2010, 162): 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 473 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 472 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 473 Inhärent an diesem Ansatz ist die Verbindung einer funktionalen Schwerpunktsetzung mit Überlegungen in Richtung einer offensiven Personalabteilung. Empirie Mit der Frage, inwiefern Unternehmen tatsächlich ein Global Talent Management nutzen, setzt sich eine Studie zu multinationalen Unternehmen auseinander (McDonnell et al. 2010). Der Untersuchung von 260 Fragebögen liegt ein Modell zugrunde, welches das Konstrukt vom Global Talent Management mit Hilfe von vier Variablen operationalisiert: – der Nutzung von globaler Nachfolgeplanung (Global Succession Planning), – dem Vorhandensein eines globalen Entwicklungsmanagements (Global Management Development), – der Nutzung eines Global Talent Managements, – sowie einer globalen Talententwicklung (Global Talent Development). Die Häufigkeitsverteilung ist in Übersicht 6.17 dargestellt. ja (Anzahl) nein (Anzahl) Globale Nachfolgeplanung vorhanden? 148 104 Globales Entwicklungsmanagement vorhanden? 137 108 Global Talent Management vorhanden? 168 73 Globale Talententwicklung vorhanden? 150 108 Übersicht 6.17 : Global Talent Management (McDonnell et al. 2010, 155) Wie Übersicht 6.17 zeigt, ist die globale Nachfolgeplanung und das Global Talent Management bei den Unternehmen stark vertreten. Hingegen kommen globale Entwicklungsmaßnahmen eher weniger zur Anwendung. Neben der Häufigkeitsverteilung hat die Studie zusätzlich unabhängige Variablen (das Herkunftsland, die Größe des Unternehmens sowie den Sektor) in die Analyse miteinbezogen. Dabei konnte einerseits festgestellt werden, dass je größer das Unternehmen war, umso mehr Systeme und Entwicklungsmechanismen etabliert waren. Andererseits kommen die Autoren zu der Erkenntnis, dass das Global Talent Management durch das Vorhandensein einer Abteilung für globale Personalentwicklungsstrategie begünstigt wird. Ihre Existenz zeigt den größeren Blickwinkel des Unternehmens und schafft ein größeres Bewusstsein für die notwendigen Maßnahmen. Bewertung und Konsequenz Global Talent Management ist eine notwendige Voraussetzung für alle Unternehmen, die international erfolgreich sein wollen. Kurzfristig erlangen im Idealfall die Unternehmen einen Vorteil gegenüber den Konkurrenten, langfristig wird ein nachhaltiger, globaler Wettbewerbsvorteil geschaffen. Diese Logik für das Global Talent Management entspricht der bei den Kapiteln 4–7 propagierten Verzahnung. Offen bleibt gegenwärtig, wie intensiv und substanziell ein derartiges Global Talent Management wirklich publiziert wird – und zwar jenseits operativer plus dezentraler Ausrichtung. 6 Personalveränderung474 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 474 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 475 6.2.6.3 Landesspezifische Konkretisierung Teil einer Internationalisierungsstrategie sind auch Aussagen dazu, wie man das Rennen um gute Mitarbeiter in den neuen Märkten wie Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika (BRICS) gewinnen will. Marktforschung War es vor einigen Jahren noch einfach, qualifizierte Talente in diesen Staaten zu rekrutieren, hat es in der Zwischenzeit deutliche Verschiebungen gegeben (vgl. Schmidt 2011, 25): • In China wollten im Jahr 2007 noch 41 % der hochqualifizierten Chinesen bei einem westlichen, multinationalen Unternehmen arbeiten, wohingegen nur 9 % einen Job in einem lokalen Unternehmen bevorzugten. • Seit 2010 geht der Trend wieder deutlich in Richtung auf die lokalen Unternehmen. Trotzdem sind es immer noch 44 %, die ein westliches Unternehmen bevorzugen, aber 28 % wünschen sich inzwischen einen chinesischen, lokalen Arbeitgeber. Diese Entwicklung belegen auch die Internationalisierungsbemühungen vieler bekannter Unternehmen. So hat beispielsweise IBM in einem Zeitraum von nur drei Jahren mehr als 90.000 Mitarbeiter in Brasilien, China und Indien eingestellt (vgl. z. B. Lohr 2010). Nimmt man das Beispiel Indien, so existiert hier ein Arbeitsmarkt, auf dem scheinbar alle benötigten Fähigkeiten angeboten werden und zudem nahezu Vollbeschäftigung herrscht (vgl. Lohr 2010). Dabei überrascht es wenig, dass Unternehmen wie IBM sich auch überlegen, wie ein Talentmanagement für den indischen Markt aussehen könnte, um dort Mitarbeiter anzusprechen und an das Unternehmen zu binden. Wenn allerdings das Angebot an adäquaten Arbeitskräften schrumpft, sind Entscheidungen dahin gehend zu treffen, ob der Standort zu wechseln ist oder aber Trainingsprogramme zu entwickeln sind, um die benötigten Fähigkeiten bei den Mitarbeitern vor Ort auszubilden. Ähnlich wie bei der allgemeinen Positionierungsstrategie gilt es auch im internationalen Kontext, vor allem die jungen Talente anzusprechen, die – teilweise zum ersten Mal in ihrem Leben – eine echte Chance auf einen Karrieresprung haben. Auch wenn es auf den ersten Blick viele Ähnlichkeiten zwischen den BRICS-Staaten hinsichtlich – Wirtschaftswachstum, – Bildungsstand oder – Lohnniveau gibt, so sind doch auch die Unterschiede bedeutsam. Abgesehen von der immer gültigen Relevanz der Landeskultur ist vor allem die völlig unterschiedliche Verfügbarkeit von Mitarbeitern in den Ländern für bestimmte Hierarchieebenen interessant (Abbildung 6.14): Hier wird deutlich, dass in Russland ein grundsätzliches Defizit an Talenten herrscht, wohingegen in Brasilien im Einstiegsbereich ein Überhang und in länderbezogenen oder regionenbezogenen Führungspositionen ein Defizit an Talenten besteht. Positionierung Eher pragmatisch ausgerichtet sind die Vorschläge mehrerer Praktiker, die im Umgang mit den BRICS-Staaten vor allem vier Aspekte einstufen (Ready/Hill/Conger 2008, 65): 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 475 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 474 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 475 – exzellentes Unternehmen mit herausragender Führung („Brand“), – Teilnahme an einem Geschäftsmodell, das die Branche revolutioniert („Purpose“), – Möglichkeit des raschen Aufstiegs („Opportunity“) und – Leistungskultur und Transparenz („Culture“). Im Vergleich zu den Aspekten, die unabhängig von einer nationalen Verankerung vorgeschlagen werden, sind diese Punkte nicht völlig anders. Es zeigt sich aber aus Sicht der Autoren, dass sich gerade in den BRICS-Staaten eine Fokussierung darauf auszahlt. Die Strategie besteht in diesem Zusammenhang daraus, sich klar auf einen dieser Punkte festzulegen. Gerade in einem Umfeld, wo relativ wenige international tätige Konzerne miteinander konkurrieren, kommt es auf die Fokussierung an. Dies ist insofern eine strategische Entscheidung, da es sich hier um eine klare Richtung im Sinne eines übergeordneten Employer Branding handelt. 6.2.6.4 Ergebnis Das Feld der Internationalisierungsstrategie ist insgesamt sehr komplex und setzt gerade auch bei Personalverantwortlichen voraus, dass sie einzelne Länder ganz genau kennen: Das beginnt mit dem Bildungssystem und reicht bis hin zu kulturbedingten Verhaltensweisen. Interessant an dieser Stelle ist daran anknüpfend die Fokussierung auf die Frage, inwieweit sich das Personalveränderungsmanagement konsequent an der Lan- B R I C Einstiegspositionen mittleres Management Führung auf Landesebene Führung auf regionaler Ebene Einstiegspositionen mittleres Management Führung auf Landesebene Führung auf regionaler Ebene D ef iz it Üb erh an g Überhang De fiz it Defizit De fiz it Defizit ÜberhangÜberhang Üb er ha ng Überhang D ef iz it Defizit Talentangebot Talentbedarf Talentangebot Talentbedarf Talentangebot Talentbedarf Talentangebot Talentbedarf Abbildung 6.14 : Talentmarkt in den BRIC-Staaten (in Anlehnung an Egon Zehnder International 2010 und Ready /Hill /Conger 2008, 66) 6 Personalveränderung476 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 476 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 477 deskultur auszurichten hat. Dazu gibt es zwei Vorgehensweisen, nämlich eine dominante und eine alternative. Kulturakzeptanz Geert Hofstede (z. B. 1980a) und ähnlich arbeitende Forscher machen deutlich, dass landeskulturelle Unterschiede bestehen, und man gut daran tut, sich der fremden Landeskultur anzupassen, um größere Probleme zu vermeiden. Obwohl es oft nicht eindeutig artikuliert wird, steht hinter den meisten kulturvergleichenden Ansätzen der implizite Ratschlag, sich konsequent und strikt an die vorherrschende Landeskultur anzupassen. Die dogmatische Assimilation an die Landeskultur folgt dem chamäleonartigen Verhaltensmuster „When in Rome do as the Romans do.“ Der Chamäleon-Ansatz resultiert jedoch in dem Problem, dass Manager nicht wissen, ob ihr kulturell angepasstes Verhalten entsprechend erlernter Kulturdimensionen auch kulturell intelligent und effektiv ist. Denn es ist auch eine ganz andere Logik denkbar. Strategischer Wettbewerbsvorteil Orientiert man sich am strategischen Management und hier vor allem an den Grundüberlegungen von Michael Porter (z. B. 1980), so kann nachhaltiger Erfolg nur durch das Schaffen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen gesichert werden. Deshalb erscheint es unausweichlich, sich von anderen Unternehmen durch Besonderheiten abzuheben, unabhängig vom situativen Kontext und der lokal typischen Managementaktivität. Der abgrenzende Umgang mit der Landeskultur fordert demnach, sich anders aufzustellen und sich unter anderem daran zu orientieren, wo sich die erfolgreichen Unternehmen im jeweiligen Land von der Landeskultur abgrenzen. Um das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern, ist demnach der „Competitive Advantage“ als individueller Wettbewerbsvorteil als eine zwingende Unausweichlichkeit zu betrachten. Synthese Führt man beide Positionen zusammen, so ergibt sich als Konsequenz aus der sinnvollen Basis der „Cultural Acceptance“ und der strategischen Unausweichlichkeit des „Competitive Advantages“ die Theorie Competitive Acceptance (Scholz/Stein 1997b; 2012). Sie gibt Hinweise dazu, wann sich ein Unternehmen an eine Landeskultur anpassen sollte und wann es sich bewusst gegen eine Anpassung entscheiden sollte, um spezifische Wettbewerbsvorteile zu generieren. „Competitive Acceptance” bedeutet eine klare Trennung zwischen den Bereichen, in denen der Landeskultur zu folgen ist und solchen Bereichen, wo zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen eine andere Vorgehensweise angebracht ist. Aus diesen Überlegungen resultiert eine 3x3-Matrix (Abbildung 6.15). Auf der x- Achse befindet sich die durchschnittliche Ausprägung einer Kulturdimension, zur Komplexitätsreduktion unterteilt in die Segmente niedrig, mittel und hoch. Die y-Achse gibt den Bezug zum Erfolg an, wie er beispielsweise als Korrelation zwischen Kulturdimension und Unternehmenserfolg ausdrückbar ist und dann zur Untergliederung in die drei Bereiche signifikant gleichläufig, nicht signifikant und signifikant gegenläufig führt. Die Competitive Acceptance Matrix führt zu drei interkulturell intelligenten Verhaltensstrategien: 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 477 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 476 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 477 • Akzeptiere die Kultur und folge ihr. Bei einer hohen Ausprägung einer Kulturdimension und einem gleichläufigen Zusammenhang zum Erfolg sollte stets eine Anpassung an die Kultur erfolgen. Gleiches gilt für eine geringe Ausprägung einer Kulturdimension und einem gegenläufigen Zusammenhang mit dem Erfolg. • Agiere gegen die Kultur. Eine geringe Ausprägung einer Kulturdimension mit einer hohen Korrelation zum Erfolg sollte zu einer Gegenbewegung führen. Das Unternehmen sollte versuchen, sich entgegen der gängigen Landeskultur auf diesem Gebiet mit einer hohen Ausprägung zu positionieren. Für eine hohe Ausprägung einer Kulturdimension mit gegenläufiger Erfolgswirkung gilt dieselbe Strategie. • Ignoriere die Kultur und tue nichts. Bei einer Positionierung in einem der mittleren Felder, also bei mittleren Ausprägungen einer Dimension und nicht signifikanten Zusammenhängen zum Erfolg, sollte nur wenig Energie in die entsprechenden Kulturdimensionen investiert werden. Derartige Überlegungen führen dann zu einer entsprechenden strategischen Ausrichtung, die dann auch im Rahmen des Personalveränderungsmanagements als Entscheidungsgrundlage herangezogen werden kann. 6.2.7 Humankapitalstrategie als Ausblick Grundsätzlich ist auch im Rahmen der Personalveränderung auf einer strategischen Ebene die wertmäßige Komponente im Sinne des Humankapitals relevant. E rfo lg sw irk sa m ke it Kulturausprägung hochniedrig si gn ifi ka nt gl ei ch lä uf ig mittel ni ch t si gn ifi ka nt si gn ifi ka nt ge ge nl äu fig Kulturdimension akzeptieren und damit befolgen Kulturdimension nicht akzeptieren und entgegengesetzt handeln Kulturdimension nicht akzeptieren und entgegengesetzt handeln Kulturdimension akzeptieren und damit befolgen Kulturdimension nicht berücksichtigen Abbildung 6.15 : Competitive Acceptance Matrix (Scholz/Stein 2012, 45) 6 Personalveränderung478 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 478 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 479 6.2.7.1 Systematik Eine Humankapitalstrategie trifft Aussagen dazu, wie sich der Wert des Humankapitals sowie seine Zusammensetzung zukünftig entwickeln sollten, abgestimmt mit der Unternehmens- und Personalstrategie. Humankapitalstrategie zielt darauf ab, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, die maßgeblich von der Entwicklung und Nutzung der menschlichen Ressourcen abhängig ist. Dies ist jedoch nur möglich, wenn ein Fit zu der Unternehmensstrategie vorliegt. Es existieren unterschiedliche Arten von Humankapitalstrategien. Eine Fallstudie (Scholz/Stein/Müller 2007b, 27–28) konnte im Rahmen der Anwendung der Saarbrücker Formel auf 13 DAX30-Unternehmen folgende Strategien herauskristallisieren: • Die Humankapitalvernichter sind dadurch gekennzeichnet, dass ihr Humankapitalwert geringer als die zugrunde gelegte Wertbasis ist. Diese Situation ist vor allem auf eine wissensmäßige Überalterung der Belegschaft zurückzuführen. • Wissenserosionsoptimierer kennzeichnen sich durch eine Strategie der Vermeidung von Wissensverlusten aus. In diesem Fall ist das Unternehmen stets bemüht, Entwicklungsmaßnahmen zur Wissensoptimierung zu ergreifen. • Umgekehrt dazu, ist bei Punktlandern zwar ein hoher Wissensverlust zu verzeichnen, dieser wird aber genau im richtigen Moment durch Personalentwicklungsmaßnahmen oder einer höheren Motivation kompensiert. • Zuletzt existieren die Humankapitalmaximierer, welche dadurch gekennzeichnet sind, dass sie ihren HC-Verlust durch Personalentwicklung und Motivationssteigerung gar überkompensieren, so dass das Humankapital deutlich über der Wertbasis liegt. Das Prinzip der Humankapitalstrategie basiert auf der Idee, dass jede noch so kleine durchgeführte beziehungsweise unterlassene Personalmaßnahme des Unternehmens letztendlich wertmäßige Konsequenzen mit sich trägt. So zeigen auch die vier unterschiedlichen Arten von Strategien, dass Personalentwicklungsmaßnahmen den Wert steigern und unterlassene Handlungen (veraltetes Wissen) den Wert senken. Den Unternehmen stehen unterschiedliche strategische Entscheidungshilfen für die Wahl und Durchsetzung der Humankapitalstrategie zur Verfügung: Ein zentrales Hilfsmittel sind Szenarien. Dabei kann mit Hilfe einer Humankapitalbewertung analysiert werden, wie sich das Humankapital innerhalb diverser Szenarien ändert. Bei dieser durchaus komplexen Aufgabe ist zu berücksichtigen, dass durch Entlassungen das Humankapital nicht nur um den Wert des freigesetzten Personals beeinträchtigt wird, sondern auch um die Auswirkungen auf die verbliebenen Mitarbeiter. So untersuchte eine Studie, welche Auswirkungen Entlassungen, Auslandsverlagerungen und Ausgliederungen auf die empfundene Fairness, Empowerment, Arbeitszufriedenheit, Arbeitssicherheit, Unternehmensleistung und Verbundenheit zum Unternehmen der verbliebenen Mitarbeiter haben (Maertz et al. 2010). Die Hypothesenprüfung bringt zum Vorschein, dass Entlassungen und Auslandsverlagerungen sich negativ auf die empfundene Fairness, Empowerment, Arbeitszufriedenheit und Arbeitssicherheit auswirkten. Die Verbundenheit zum 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 479 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 478 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 479 Unternehmen wurde hingegen nur in den Fällen negativ berührt, in denen die Mitarbeiter eine Entlassung miterleben mussten. Somit kann festgehalten werden, dass bei Entlassungen starke „Nebeneffekte“ auftreten, die eigentlich bei der Humankapitalstrategie berücksichtigt werden müssten. 6.2.7.2 Studie: Der Fall T-Service als Beispiel für Szenarioanalysen Ein Beispiel (vgl. Scholz/Müller 2007) für die Beurteilung von Humankapitalstrategien über Szenarien liefert die Deutsche Telekom AG 2007 mit der Auslagerung von 50.000 Mitarbeitern der Festnetzsparte in die neue T-Service. Im Detail umfasste der Telekom Tarifvertrag folgende Punkte (Deutsche Telekom AG 2007): – Arbeitszeiterhöhung um 4 Stunden auf 38 Stunden und Einbeziehung des Samstags als Regelarbeitszeit, – davon pro Woche 0,5 Stunden als Servicequalifizierung, – Entgeltreduzierung um 6,5 %, – zeitlich begrenzte, sozialverträgliche Abfederung der Gehaltsreduktion, – Absenkung der Einstiegsgehälter, – Auslagerungsschutz bis 2010 für Mitarbeiter der drei Service-Gesellschaften, – Kündigungsschutz bis Ende 2012. – Nullrunde für Mitarbeiter der DTAG bis Ende 2008. Umgerechnet ergibt dies eine Kostenersparnis in Höhe eines dreistelligen Millionenbetrages und ein anvisiertes Gewinnziel von 19 Milliarden Euro. Zusätzlich zu dieser Kosten- und Gewinnbetrachtung gilt es zu prüfen, welche Auswirkungen sich auf das Humankapital der DTAG ergeben. Die nachfolgenden Bewertungen – die selbstverständlich nicht die tatsächlichen Berechnungen der DTAG widerspiegeln – basieren mit der Grundform der Saarbrücker Formel vor allem auf dem Geschäftsbericht 2006, der Personal- und Nachhaltigkeitsbericht 2006 sowie externe Rankings und Statistiken verwendet. Bei der nachfolgenden Analyse geht es nicht um die Bewertung der damals realisierten Freisetzung. Vielmehr soll gezeigt werden, welche planerische Basis einer solchen Freisetzungsstrategie zugrunde liegen sollte. Deshalb sollen die Werte  unter „Humankapitalwert vor der Auslagerung“ als Ist-Werte und die Berechnung unter „Humankapital nach der Auslagerung“ als Plan-Werte angesehen werden. Humankapital vor der Auslagerung In einem ersten Schritt gilt es zu bestimmen, wie hoch der Humankapitalwert der gesamten DTAG vor der Auslagerung war: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Wertbasis setzt sich aus der Anzahl der Mitarbeiter (248.000), der durch Fachkräfte im Elektro- und Bürobereich geprägten Berufsstruktur, der vertraglichen Arbeitszeit von durchschnittlich 36 Stunden und dem jeweiligen Marktgehalt zusammen. Für die DTAG errechnet sich eine Wertbasis in Höhe von 9,7  Milliarden Euro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aufgrund langer Betriebszugehörigkeiten, die sich aus der traditionellen Rolle der Telekom als Staatsunternehmen ergeben, sowie der im Verhältnis dazu geringeren Wissensrelevanzzeiten der vertretenen Berufsgruppen entsteht ein Wissensverlust in Höhe von 4,1 Milliarden Euro. 6 Personalveränderung480 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 480 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 481 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ausgleich erfolgt durch eine Investition in Personalentwicklung in Höhe von 4,6 Milliarden Euro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Für die Motivationswerte (Commitment, Context, Retention) kann auf eine gut ausgefallene Mitarbeiterumfrage sowie auf schlechter ausgefallene externe Rankings zur Arbeitgeberattraktivität und Corporate Social Responsibility zurückgegriffen werden. Damit ergibt sich ein Humankapitalwert für die DTAG vor der Veränderung „T- Service“ in Höhe von 7,8 Milliarden Euro. Um zu prüfen, ob insgesamt von Kapitalvernichtung oder Kapitalvermehrung zu sprechen ist, muss man ferner den (kalkulatorischen) „T-Service-Anteil“ innerhalb der (alten) DTAG bestimmen: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Für den „T-Service-Anteil“ von 50.000 Mitarbeitern in der DTAG errechnet sich eine Wertbasis von 1,7 Milliarden Euro.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der Wertverlust beträgt 0,65 Milliarden Euro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Investitionen in Personalentwicklung reichen mit 0,98 Milliarden Euro aus, um die Wissenserosion aufzufangen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Motivationswerte im alten „T-Service- Anteil“ führen zu einer Senkung des Humankapitals um 0,46 Milliarden Euro. Insgesamt folgt für den T-Service-Anteil innerhalb der DTAG – also vor der Auslagerung – ein Humankapitalwert von 1,5 Milliarden Euro. Humankapital nach der Auslagerung Hier gilt es zunächst zu evaluieren, wie das Humankapital bei der (verkleinerten) DTAG aussieht: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Wertbasis wird kleiner, da die DTAG 50.000 Mitarbeiter weniger beschäftigt und sich die Berufsstruktur etwas verändert. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Durch den Anteil älterer Mitarbeiter in der betroffenen Festnetzsparte, die in die T-Service wechseln, geht die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit leicht zurück. Dennoch fällt die Wissenserosion hoch aus. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Personalentwicklungsinvestitionen sollen als proportional unverändert angesehen werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Die Ungewissheit bei den Mitarbeitern nimmt zu. Gleichzeitig verschlechtern sich die Informations- und Kommunikationsstrukturen, da Wissensträger und somit Wissen verloren gehen. Der Humankapitalwert geht nach der Auslagerung für die DTAG überproportional zurück: Obwohl die Belegschaft nur um ein Fünftel kleiner geworden ist, sinkt der Humankapitalwert um fast die Hälfte. Für die Bewertung der ausgelagerten Einheit T-Service kommt der geplanten Qualifizierungsoffensive eine ganz entscheidende Rolle für Personalentwicklung und Motivation zu. Daher sollen auch zwei Fälle getrennt berechnet werden, nämlich (a) ohne und (b) mit Qualifizierungsoffensive: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Wertbasis steigt in der neuen T-Service aufgrund der neuen Arbeitszeit von 38 Stunden und der veränderten Berufsstruktur leicht an.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Für die Mitarbeiter der neuen T-Service steigt durch die erhöhte Wertbasis (arbeitszeitbedingt) allerdings auch der Wissensverlust durch Wissenserosion leicht an. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 481 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 480 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 481 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Arbeitet man (a) ohne das Qualifizierungsprogramm, so ergibt dies einen Wert von 1,1 Milliarden Euro. Im Rahmen der Tarifverhandlungen wurde der „Investitionspakt für Servicekultur“ abgeschlossen. Jeder Mitarbeiter der T-Service investiert demnach (b) zusätzlich 0,5 Stunden pro Woche in Personalentwicklung. Daher erhöhen sich die Investitionen in Personalentwicklung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Mitarbeiter der T-Service müssen (a) für weniger Geld länger arbeiten, gleichzeitig wird ihr Arbeitsumfeld wettbewerbsorientierter und ein erhöhter Leistungsdruck wird die Folge sein. Die Motivationskomponenten sinken. In der Variante (b) wirkt die erhöhte Personalentwicklung positiv auf die Motivation, wenn auch nur zu einem geringen Teil. Dies alles zeigt deutlich die Relevanz der Qualifizierungsoffensive: Ohne sie reduziert sich das Humankapital um 27 %, mit ihr steigt es allerdings um 60 % (Übersicht 6.18). DTAG (alt) inklusive T-Service-Anteil WB WE PE MO HC 9,7 – 4,1 4,6 – 2,4 7,8 HC-S DTAG (alt) ohne T-Service-Anteil T-Service Anteil an DTAG (alt) WB WE PE MO HC WB WE PE MO HC 8,0 – 3,4 3,6 – 1,9 6,3 1,7 – 0,7 1,0 – 0,5 1,5 7,8 DTAG nach Auslagerung T-Service ohne Qualifizierungsoffensive WB WE PE MO HC WB WE PE MO HC 8,4 – 3,7 3,8 – 3,7 4,8 1,8 – 0,7 1,1 – 1,1 1,1 5,9 T-Service mit Qualifizierungsoffensive WB WE PE MO HC 1,8 – 0,7 2,2 – 0,9 2,4 7,2 WB= Wertbasis, WE=Wissenserosion, PE= Personalentwicklung, MO = Motivation, HC = Humankapital, HC-S = Summe Humankapitel als Verbundart Übersicht 6.18 : Humankapitalwerte der Deutschen Telekom im Fall T-Service im Vergleich Konsequenz Der nächste Schritt zur Ableitung einer solchen humankapitalbasierten Freisetzungsstrategie ist dann die Optimierung ihrer Komponenten und die Fixierung dieser Werte über konsequente Zielvereinbarungen. Insgesamt kann man dann durch ein entsprechendes Maßnahmenbündel trotz der Freisetzung durch Auslagerung von 50.000 Mitarbeitern und trotz der damit verbundenen Personalkostenreduktion das Humankapital steigern und den Humankapitalwert der T-Service stabilisieren. Bewertung Das vorangegangene Beispiel ist insofern eine Modellrechnung, als es im Planungsteil zwangsläufig auf Annahmen basiert. Dies ist aber bei jeder Strategieformulierung der Fall. Was aber auf jeden Fall erforderlich wäre und was hier in dieser Beschreibung fehlt, sind Informationen dazu, inwieweit die anvisierten Ziele erreicht wurden. 6 Personalveränderung482 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 482 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 483 Trotzdem lässt sich die Logik dieser Vorgehensweise generalisieren: Danach geht es bei einer humankapitalbasierten Formulierung einer Freisetzungsstrategie (zusätzlich zu allen weiterhin gültigen Kosten-/Nutzenanalysen) immer darum, die Veränderungen des Humankapitals – bei der abgebenden Einheit und – (sofern es sich im weitesten Sinne um eine Auslagerung handelt) in der freigesetzten Einheit zu bestimmen. Vor allem ersteres wäre ein ganz anderes Signal an Mitarbeiter und Kapitalmarkt als ein einfacher Einstieg in Humankapitalvernichtung. Will eine Personalstrategie überzeugen, muss sie Mitarbeitern und Shareholdern klar machen, dass Mitarbeiter nicht nur abzubauende Kosten darstellen (Kapitalvernichtung), sondern ein wichtiges „Intangible Asset“, das es zu entwickeln und zu optimieren gilt (Kapitalvermehrung). Dies gilt gerade auch für eine Humankapitalstrategie. 6.2.7.3 Konstellation: Kosten, Humankapital und Erträge Strategische Entscheidungen zur Personalveränderung können auch für den Vergleich zwischen Humankapitalkosten, Humankapital und Humankapitalerträgen gezogen werden. Dabei wird das Humankapital in Relation zu den Kosten, die zu seinem Aufbau geführt haben, und dem Ertrag, der durch den Einsatz des Humankapitals erzielt wurde, gesetzt. Humankapitalkosten ergeben sich durch die Beschäftigung von Mitarbeitern und umfassen Löhne und Gehälter, Bonuszahlungen oder die Kosten für die Personalarbeit selbst. Humankapitalertrag bezieht sich darauf, wie gut es den Unternehmen gelingt, ihr vorhandenes Kapital zu nutzen. Die erfolgreiche Nutzung spiegelt sich dann in der Höhe der Erträge, wie zum Beispiel die EBIT (Earnings before Interest and Taxes). Dadurch wird sichtbar, zu wie viel Euro an Potenzial eine bestimmte Investition in Humankapital führt oder führen könnte und welchen Ertrag ein bestimmtes Maß an eingesetztem Humankapital erwirtschaftet (Übersicht 6.19). Insgesamt ergeben sich aus diesen Komponenten sechs Konstellationen (vgl. Scholz/Stein/ Bechtel 2011, 232–233): • Humankapitaloptimierer zeichnen sich dadurch aus, dass Mitarbeiter hier in der Rolle der wichtigsten Ressource agieren, was sich auch in den erzielten Erträgen widerspiegelt. Zudem ist das Verhältnis zu den Personalkosten im Vergleich zum Humankapital vorteilhaft. • Humankapitalisten setzen ganz deutlich auf ihre Mitarbeiter. Unternehmen dieser Art sind durch Investitionen in Humankapital gewachsen. Im War for Talent haben diese Unternehmen gute Chancen, da ein hohes Humankapital zwangsläufig neues Humankapital anzieht. • Ertragsoptimierer erzielen mit dem vorhandenen Humankapital und bei gleichzeitig überschaubaren Kosten eine gute Ertragssituation. Hier ist sicherzustellen, dass die erzielten Erträge auch wieder in die Mitarbeiter investiert werden. • Ertragsmaximierer erwirtschaften ihren Ertrag fast ausschließlich ohne Berücksichtigung des Humankapitals. Diese Strategie ist auf Dauer mit gewissen Risiken behaftet, wenn der Ertrag nicht in das Humankapital zurückfließt. 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen 483 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 482 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 483 • High Cost/Low Ebit’ler transformieren zwar teilweise Personalaufwand in Humankapital, dieses aber nicht in ihre Gewinnsituation. Hier sind Herausforderungen zu bewältigen, die bis in die Gesamtstruktur der Unternehmen reichen können. • High Cost/Low HC’ler weisen eine deutliche Diskrepanz zwischen hohen Personalkosten und niedrigem Humankapital auf. Hier gilt es, mittel- und langfristig Personalkosten abzubauen, ohne dabei Humankapital zu vernichten. Verfolgt beispielsweise ein Unternehmen einen Wissensaufbau bei seinen Mitarbeitern, dann wäre eine bewusste Entscheidung für eine HighCost/LowHC’ler- Strategie sinnvoll: Sie setzt auf gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter, deren Wissen zu einem bestimmten Zeitpunkt auf den neuesten Stand gebracht wird, also bewusst Personalkosten zur Steigerung des Humankapitals in Kauf genommen werden. Strategie Merkmale (bewertet pro Kopf) Humankapitaloptimierer Humankapital > Personalertrag > Personalkosten Humankapitalist Humankapital > Personalkosten > Personalertrag Ertragsoptimierer Personalertrag > Humankapital > Personalkosten Ertragsmaximierer Personalertrag > Personalkosten > Humankapital High Cost/Low Ebit‘ler Personalkosten > Humankapital > Personalertrag High Cost/Low HC‘ler Personalkosten > Personalertrag > Humankapital Übersicht 6.19 : Mögliche Humankapitalstrategien (vgl. Scholz/Stein/Bechtel 2011, 233) 6.2.7.4 Ergebnis Neben der Personalstrategie gewinnt die Humankapitalstrategie als Teilstrategie eine immer wichtigere Bedeutung für Unternehmen. Insbesondere das durch (Personal-)Kostendruck verursachte Abwandern in „billigere“ Länder ist vor dem Hintergrund einer Humankapitalstrategie nicht immer zielführend: Zwar können vielleicht Kosten reduziert, aber gleichzeitig kann auch Humankapital vernichtet werden. Hier können strategische Szenarien helfen, Entscheidungen zu treffen. Zudem sind aus wettbewerbsstrategischer Sicht hohe Humankapitalwerte eine Markteintrittsbarriere: Wenn weitere Konkurrenzunternehmen den Markt bearbeiten wollen, brauchen sie qualifizierte Mitarbeiter. Je höher nun das Humankapital der bereits im Markt befindlichen Unternehmen ist, desto mehr Investitionen muss ein neuer Wettbewerber tätigen, um eine eigene qualifizierte Belegschaft aufzubauen. Ebenso kann ein hoher Humankapitalwert auch eine Austrittsbarriere darstellen. Insgesamt gehört zu einer Wettbewerbsanalyse auch eine substanzielle Humankapitalanalyse. 6 Personalveränderung484 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 484 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 485 6.2.8 Zusammenführung Das strategische Personalveränderungsmanagement ist in vielfacher Hinsicht erfolgskritisch: • Die Arbeitsmarktstrategie trifft Aussagen dazu, ob Mitarbeiter extern oder intern rekrutiert werden, was wiederum auch Auswirkungen auf Personalentwicklung und Personalfreisetzung haben kann. Dabei berücksichtigt sie auch Veränderungen, die sich beispielsweise am Bildungsmarkt ergeben. • Die Talentstrategie legt als im weitesten Sinne Beschaffungsstrategie fest, wie Unternehmen mit Talenten und mit auf dem Arbeitsmarkt knappen Fachkräften umgehen wollen. Hier spielt vor allem auch die Positionierung des Employer Brand eine entscheidende Rolle, um Talente anzusprechen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Hier ist auch die Personalentwicklung als Attraktivitätsfaktor relevant. • Die Virtualisierungsstrategie trifft Aussagen dazu, im welchem Umfang Personalveränderungsaktivitäten virtuell werden. Dabei beschäftigt sie sich vor allem mit der Personalbeschaffung im Internet und trifft Aussagen dazu, wie das Unternehmen beispielsweise mit Social Media umgehen will. • Die Personalentwicklungsstrategie legt die Leitplanken für die Wissensaktualisierung fest. Hierzu gehören auch Aussagen dazu, wer (Unternehmen oder Mitarbeiter) für welche Personalentwicklung zuständig ist. Weiterhin werden auch hier Aussagen zur Laufbahn- und Karriereplanung getroffen. Hierbei sind auch wieder Querverbindungen zur Personalbeschaffung (Personalentwicklung sowie Karrieremöglichkeiten als Attraktivitätsmerkmal eines Arbeitgebers) und zur -freisetzung (investiertes Kapital in Form von Wissen verlässt das Unternehmen) herzustellen. • Die Internationalisierungsstrategie wird benötigt, um Aussagen dazu zu treffen, wie Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung international erfolgt. Je nach gewählter Kulturstrategie ergeben sich hier Unterschiede, die zum Teil auch eine genaue Kenntnis der spezifischen Länder erfordern. • Die Humankapitalstrategie macht Aussagen zur gewünschten Zusammensetzung des Humankapitals. Hierzu gehört auch der Einsatz von Szenarien, die aufzeigen, welche Maßnahmen (Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung) welche Wirkung auf Höhe und Zusammensetzung des Humankapitals haben. Darüber liegt der Gedanke der Nachhaltigkeit, der sich auf alle Teilstrategien bezieht und für Personalbeschaffung ebenso zutrifft wie für Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Dabei ist die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit eher im Bereich Personalbeschaffung und Personalentwicklung anzutreffen: Für die spätere operative Ebene können beispielsweise Einstellungsinterviews mit Hilfe von Informationstechnologie durchgeführt werden, was aufgrund einer ausgefallenen Anreise die Umwelt schont. Gleiches gilt für den Einsatz von eLearning- Software. Personalfreisetzung hingegen spricht eher die soziale Dimension der Nachhaltigkeit an. 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 485 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 484 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 485 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing 6.3.1 Überblick Personalmarketing ist die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen sowie zur Motivation und Retention von gegenwärtigen Mitarbeitern. Als zu Beginn der 60er Jahre ein ernster Arbeitskräftemangel zu verzeichnen war, wurde der Marketingbegriff, der ursprünglich aus dem Absatz- und Vertriebsbereich stammt, mit der betrieblichen Personalarbeit in Verbindung gebracht und zur Verbesserung der Personalwerbung verwendet. Heute wird Personalmarketing umfassender als Einflussnahme auf den externen und internen Arbeitsmarkt gesehen. Es wurde bereits zu Beginn auf aktuelle Entwicklungen eingegangen, die das Umfeld des Personalmanagements skizzieren. Diese Situation führt zu vier Herausforderungen: • Güter und Dienstleistungen werden zunehmend austauschbar, unverwechselbare Identitäten immer schwerer realisierbar. Dieses Profilierungsproblem betrifft auch Unternehmen als Anbieter von Arbeitsplätzen: Da sich die materiellen Entgeltbestandteile angleichen, die objektiven Eigenschaften folglich kaum noch differenzierend wirken, müssen Unternehmen immaterielle Unterscheidbarkeitskriterien aufbauen, um ihren (potenziellen) Mitarbeitern emotionalen Zusatznutzen zu bieten. • Überdies kommt das Motivationsproblem zum Tragen. Die Erwartungshaltung von Mitarbeitern an das Unternehmen deckt sich nicht mehr mit der traditionellen Handhabung des „Produktionsfaktors Arbeit“. Wenn Arbeitsentgelt und Arbeitszeit ihre Wirkung als alleinige Motivatoren verlieren, müssen andere Faktoren genutzt werden. • Im Hinblick auf qualifizierte Mitarbeiter entsteht für viele Unternehmen ein erhebliches Akquisitionsproblem. Dies gilt für den Facharbeitermarkt genauso wie für den Führungskräftenachwuchs. Hier befindet sich das Unternehmen als Arbeitsplatzanbieter auf einem hart umkämpften Markt. • Vor allem bei Engpässen auf dem Arbeitsmarkt sowie bei einer aus Sicht der Mitarbeiter als negativ empfundenen Führungssituation mit hohem Stress oder mit geringen Karrierechancen stehen Unternehmen vor einem Retentionsproblem, da es dann immer schwerer wird, gute Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Dieses Problem verstärkt sich, wenn es als Teil der Wertedynamik zu einer Abnahme der mitarbeiterseitigen Loyalität kommt. Durch den direkten Bezug aller Umfelddynamiken auf die Kerninhalte des Personalmarketings stellt sich die Ausgangslage einer handlungsbezogenen Analyse wie in Abbildung 6.16 skizziert dar. Die Instrumente im Personalmarketing haben sich – abgesehen von Teilfunktionen aus dem Social Media Bereich – nicht groß verändert: Stellenanzeigen, Imagekampagnen, Hochschulkontakte oder Mechanismen zur internen Kommunikation sind weit verbreitet und stellen nichts Neuartiges dar. Was sich hingegen geändert hat, ist die Grundphilosophie des Personalmarketings, durch welche die eingesetzten Instrumente mit neuer Qualität belegt werden. So dienen Einstellungsinterviews 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.