Content

6.1 Charakterisierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 431 - 437

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_431

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 413 6 Personalveränderung 6 Personalveränderung Inhaltsverzeichnis 6.1 Charakterisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 6.2 Strategische Ebene: Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 6.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 6.2.2 Arbeitsmarktstrategie als Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 6.2.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 6.2.2.2 Externer und interner Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 6.2.2.3 Bologna-Reform als Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 6.2.2.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 6.2.3 Talentstrategie als Beschaffungslogik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 6.2.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 6.2.3.2 Sonderfall: High Potentials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 6.2.3.3 Ursprung: War for Talent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 6.2.3.4 Konzeption: Employer Branding als Schlüssel . . . . . . . . . . . . . . . . 442 6.2.3.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 6.2.4 Virtualisierungsstrategie als Herausforderung der  Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.2.4.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.2.4.2 Markt- und Kommunikationsplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 6.2.4.3 German Standard Curriculum Vitae als Beispiel . . . . . . . . . . . . . . 453 6.2.4.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 6.2.5 Entwicklungsstrategie als Darwiportunismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 6.2.5.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 6 Personalveränderung414 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 414 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 415 6.2.5.2 Personalentwicklung und Virtualisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 6.2.5.3 Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. . . . . . . . . . 463 6.2.5.4 Laufbahnlogik und Karriereplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 6.2.5.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 6.2.6 Internationalisierungsstrategie als Differenzierungs problem . . . . . . 469 6.2.6.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 6.2.6.2 Global Talent Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 6.2.6.3 Landesspezifische Konkretisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 6.2.6.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 6.2.7 Humankapitalstrategie als Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 6.2.7.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 6.2.7.2 Studie: Der Fall T-Service als Beispiel für Szenarioanalysen. . . . . 479 6.2.7.3 Konstellation: Kosten, Humankapital und Erträge . . . . . . . . . . . . . 482 6.2.7.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 6.2.8 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 6.3 Taktische Ebene: Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 6.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 6.3.2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 6.3.2.1 Personalmarketing als Basisphilosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 6.3.2.2 Employee Value Proposition als Zentralaussage . . . . . . . . . . . . . . . 489 6.3.2.3 Das LAMBDA-Modell als Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 6.3.3 Analysetechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 6.3.3.1 Mitarbeiterbefragung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 6.3.3.2 Aufwärtsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 6.3.3.3 Gleichgestelltenbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505 6.3.3.4 360°-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 6.3.3.5 CUBE-Formel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508 6.3.3.6 Imagestudien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 6.3.4 Ablauf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 6.3.4.1 Analysieren der Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 6.3.4.2 Konkretisieren des Problems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 6.3.4.3 Formulieren der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520 6.3.4.4 Positionieren des Produktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 6.3.4.5 Instrumentalisieren der Objekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 6.3.4.6 Kontrollieren von Maßnahmen und Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 6.3.5 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 6.4 Operative Ebene: Personelle Einzelmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 6.4.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 6.4.2 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 6.4.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 6.4.2.2 Personalbeschaffungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 6.4.2.3 eRecruiting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 6.4.2.4 Internationale Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 6.4.2.5 Beschaffungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 6.4.2.6 Rechtliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570 6.4.2.7 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573 6 Personalveränderung 415 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 414 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 415 6.4.3 Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574 6.4.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574 6.4.3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579 6.4.3.3 eLearning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591 6.4.3.4 Internationale Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 6.4.3.5 Entwicklungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 606 6.4.3.6 Rechtliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612 6.4.3.7 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 6.4.4 Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 6.4.4.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 6.4.4.2 Personalfreisetzungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614 6.4.4.3 eFreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 6.4.4.4 Internationale Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 6.4.4.5 Freisetzungscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624 6.4.4.6 Rechtliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624 6.4.4.7 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 629 6.4.5 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631 6.5 Resümee und Vorschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631 6.6 Testfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632 6.6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632 6.6.2 Tagesaktuelles/Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 6.6.3 Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 6.6.4 International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 6.6.5 (Multi)Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 6.6.6 Klassiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635 6 Personalveränderung Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 416 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 417 6.1 Charakterisierung Die Personalveränderung beschäftigt sich mit der quantitativen, qualitativen, zeitlichen, räumlichen und wertmäßigen Struktur der Belegschaft, die durch Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung beeinflusst werden kann. Weichen Personalbestand und Personalbedarf in quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Hinsicht voneinander ab, müssen Veränderungsmaßnahmen initiiert werden. Zur Auswahl stehen drei Aktivitäten: – Personalbeschaffung als die Suche und Bereitstellung von Mitarbeitern, – Personalentwicklung als Verminderung qualitativer Defizite auf Seiten der Mitarbeiter und/oder – Personalfreisetzung als Reduzierung von Personalüberdeckungen. Fasst man diese Maßnahmen aufgrund ihrer Interdependenzen als ein einziges Tätigkeitsfeld auf, so führt dies zu sieben Anlässen und entsprechend sieben Formen von Personalveränderung (Übersicht 6.1). Anders als die vorangegangenen Managementfelder handelt es sich hierbei um ein strikt aktionsorientiertes Feld. quantitativ qualitativ Bestand < Bedarf Bestand = Bedarf Bestand > Bedarf Bestand < Bedarf Beschaffung und Entwicklung (1) Beschaffung und eventuell Entwicklung (2) Bestand = Bedarf Entwicklung und/ oder Beschaffung und Freisetzung (3) eventuell Entwicklung (4) eventuell Freisetzung und Beschaffung (5) Bestand > Bedarf Freisetzung und Beschaffung und/oder Entwicklung (6) eventuell Freisetzung (7) Übersicht 6.1 : Anlässe und Formen der Personalveränderung Für eine Personalveränderung und ihre Konsequenzen gibt es sieben Auslöser: • Der vorhandene Personalbestand entspricht weder quantitativ noch qualitativ den Bedarfsvorgaben. Diese Situation verlangt nach Maßnahmen der Personalbeschaffung, in der Regel verbunden mit Entwicklungsmaßnahmen. • Der Bestand liegt qualitativ nicht unter dem Bedarf, wohl aber quantitativ. Die Differenz soll zunächst durch Personalbeschaffungsmaßnahmen ausgeglichen werden, die sich entweder auf das Unternehmen beschränken (interne Beschaffung) oder aber auf Bewerber außerhalb des Unternehmens zielen (externe Beschaf- 6.1 Charakterisierung 6 Personalveränderung418 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 418 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 419 fung). Falls kein Mitarbeiter oder Bewerber mit annähernder Deckungsgleichheit zwischen Fähigkeitsprofil und Anforderungsprofil gefunden wird, sind Maßnahmen der Personalentwicklung nötig. Sie sollen die noch bestehenden Fähigkeitslücken des Mitarbeiters angleichen. • Die Mitarbeiterzahl des Unternehmens (Bestand) entspricht zwar quantitativ dem notwendigen Bedarf, nicht aber qualitativ. Es sind also Fähigkeitslücken zu schließen. Die erforderlichen Entwicklungsmaßnahmen können durch Kombinationen von Beschaffung und Freisetzung ersetzt oder ergänzt werden. • Stimmen Bedarf und Bestand quantitativ sowie qualitativ überein, so kann dennoch im Hinblick auf eine langfristige Absicherung des Unternehmens oder aber zur Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter die Notwendigkeit zu Personalentwicklungsmaßnahmen bestehen. • Stimmen Bedarf und Bestand quantitativ überein, liegt aber eine Überqualifizierung vor, sind Motivationskonflikte nicht ausgeschlossen. Es ist zu prüfen, ob eine Kombination aus Freisetzung und Beschaffung die Überqualifikation sinnvoll reduziert – wobei „Freisetzung“ auch Umsetzung in ganz andere Unternehmensbereiche bedeuten kann. • Ist der betrachtete Bereich charakterisiert durch zu viele Mitarbeiter mit zu geringer Qualifikation, so verlangt dies nach Simultaneität von Personalfreisetzung und Personalbeschaffung beziehungsweise Personalentwicklung. • Überschreitet der Bestand quantitativ (aber nicht qualitativ) den Bedarf, so führt dies zur Personalfreisetzung; auch dies kann aber im Einzelfall mit Entwicklungsmaßnahmen bei den verbleibenden Mitarbeitern verbunden werden. Vor allem in den Fällen einer qualitativen Lücke ist zwischen alternativen Ver- änderungsoptionen zu wählen, wobei dann die vorgegebene Basisstrategie entscheidet. Auf der strategischen Ebene des Unternehmens sind die technologischen, ökonomischen, marktbezogenen Entwicklungen sowie die strategischen Planungen zu berücksichtigen. Hieraus folgt der Personalbedarf, der dem aktuellen Bestand gegenübergestellt wird. In den Fällen, in denen eine Abweichung beider Größen besteht, liegt entweder eine Überdeckung oder eine Unterdeckung vor, wodurch entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden müssen (siehe Abbildung  6.1). Die Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen strategischer und taktischer/operativer Personalveränderung: Auf der oberen Ebene ist die strategische Ebene wiederzufinden, da es sich hier um die Ermittlung von unternehmens- übergreifenden Tatbeständen dreht. Hingegen befindet man sich auf der unteren Ebene, bei der konkret über Maßnahmen gesprochen wird, in der taktischen/operativen Personalveränderung, die Auswirkungen auf einzelne/mehrere Mitarbeiter haben. Schwerpunkte Das Management der Personalveränderung sieht sich mit mehreren interdependenten Hauptschwierigkeiten konfrontiert: Die reine Abwicklung von Beschaffungs-, Freisetzungs- und Entwicklungsmaßnahmen verursacht prozedurale und methodische Probleme; hinzu kommen die Integrations- und Abstimmungsprobleme zwischen diesen drei Planungsfeldern sowie die Selektion einer Grundstrategie für die Entscheidung zwischen alternativen Maßnahmen(-kombinationen). 6.1 Charakterisierung 419 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 418 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 419 Aus diesem Grund werden auch in der Personalveränderung auf den drei Managementebenen unterschiedliche Akzente gesetzt: • Die strategische Ebene realisiert die Abstimmung zwischen den Planungsfeldern und legt fest, welche Alternativen aus übergeordnet strategischen Überlegungen zu präferieren sind. Hierunter fallen grundsätzliche Entscheidungen externer und interner Arbeitsmarktpolitik ebenso wie die Formulierung einer unter nehmensindividuellen Personalveränderungsstrategie und die Integration des Personalveränderungsmanagements in den Unternehmensentwicklungsprozess. • Die taktische Ebene behandelt die generelle, nicht einzelfallspezifische Maßnahmendurchführung. Auf dieser Ebene beschäftigt sich das Personalveränderungsmanagement insbesondere mit dem Arbeitgeberimage des Unternehmens (Personalmarketing). strategische Unternehmensplanung Personalbedarf Personalbestand - technologische Vorhersagen - ökonomische Vorhersagen - Marktvorhersagen - organisationale Planung - Investitionsplanung - jährlicher Betriebsplan - jährlicher Personalbedarf - Anzahl - Fähigkeiten - Berufskategorie - Bestand der aktuellen Mitarbeiter - Bestand nach erwarteten Ein- und Austritten verglichen mit Liegt ein Unterschied vor? nein Ende ja Über- oder Unterdeckung? Überdeckung Unter deckung - Entlassungen - Fluktuation nutzen - Einstellungsstopp - Vorruhestand - Beförderungen, Transfer und Herabstufungen - Mehrarbeit - Zeitarbeit - Retentionsmaßnahmen - Beförderungen, Transfer und Herabstufungen - Neueinstellungen Abbildung 6.1 : Planungsprozess der Personalveränderung (modifiziert nach Ivancevich 2010, 126) 6 Personalveränderung420 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 420 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 421 • Die operative Ebene befasst sich mit der konkreten Maßnahmenplanung und konzentriert sich (isoliert) jeweils auf die spezifischen Methoden der Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Gerade weil das Personalveränderungsmanagement über das Unternehmen hinaus stark in das externe Umfeld wirkt, ergeben sich Möglichkeiten zur Aktivierung von Wettbewerbsvorteilen: Sie reichen von einer optimierten Positionierung als Arbeitgeber bis hin zu Verbundeffekten im Personalmarketing. 6.2 Strategische Ebene: Wettbewerbsvorteile 6.2.1 Überblick Zum Aufgabenbereich der strategischen Ebene gehört die Entscheidung zwischen den drei Veränderungsvarianten, also zwischen Beschaffung, Freisetzung sowie Entwicklung. Diese Entscheidungsgrundlage besteht je nach dem praktizierten Delegationsgrad – aus bindenden Entscheidungsregeln als zwingende wenn-dann-Verknüpfungen ohne Autonomiebereich oder – aus der Vorgabe einer Informationsbasis zur Realisierbarkeit der verschiedenen Veränderungsmaßnahmen. Entscheidungsregeln und Informationsbasis beziehen sich dabei primär auf die Wahl zwischen Entwicklung einerseits sowie Beschaffung und Freisetzung andererseits. Zur Personalveränderung gehören auf der strategischen Ebene sechs Strategien: • Die Arbeitsmarktstrategie bildet zunächst die Ausgangsbasis für die strategischen Veränderungsaktivitäten, als bewusste und zielgerichtete Ausrichtung auf externe und interne Arbeitsmärkte. Sie beinhaltet spezifische Regeln zur abgestimmten Aktion und Kommunikation, die formuliert und im Unternehmen bekannt gemacht werden müssen. Aus ihr leiten sich alle weiteren Teilstrategien ab. Sie trifft Aussagen, wie auf dem internen und externen Arbeitsmarkt benötigte Mitarbeiter beschafft oder nicht mehr benötigte Mitarbeiter absorbiert werden können. • Die Talentstrategie greift das Knappheitsproblem auf dem Arbeitsmarkt auf und beschäftigt sich mit einer kleinen Gruppe von wichtigen, aber knappen Mitarbeitern, indem sie beispielsweise Strategien für den „War for Talent“ entwickelt. Sie greift für alle Funktionen der Personalveränderung, also Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung. • Die Virtualisierungsstrategie trägt dem digitalen und vernetzten Zeitalter Rechnung und stellt strategische Weichen, über Art und Ort der Personalbeschaffung. Dazu gehören vor allem auch Aussagen zu Technologien, die für den Beschaffungsprozess (inklusive Personalmarketing) strategisch genutzt werden können. • Die Personalentwicklung will die Mitarbeiter in Richtung auf zukunftsträchtige Qualifikationen entwickeln, um die in der strategischen Personalbe- 6.2 Strategische Ebene: Suchen nach Wettbewerbsvorteilen

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.