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5.5 Resümee und Vorschau in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 426 - 428

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_426

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Personalbestandsanalyse408 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 408 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 409 wird, wird dem Kandidaten ausgehändigt und ist handlungsleitend, um gezielt Entwicklungsdefizite auszugleichen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Für die einzelnen Management-Ebenen gibt es jeweils definierte Besetzungsverfahren. Kandidaten, die für die Besetzung vakanter Positionen in Frage kommen, werden – nach klar definierten Spielregeln – aus den Personal-Portfolios in das Verfahren eingespielt. Die Positionierung innerhalb des Portfolios bestimmt, ob und in welches Besetzungsverfahren ein Kandidat eingespielt werden kann (Übersicht 5.21). Um internes Headhunting einzelner Führungskräfte zu vermeiden, werden die Portfolio-Daten streng vertraulich gehandhabt: Ein Bereichsleiter kennt die Daten seines Bereichs-Portfolios, hat aber keinen Zugang zu den Daten anderer Bereiche. Das bereichsübergreifende Portfolio-Management übernimmt die Personalabteilung, die für das Einspielen von bereichsübergreifenden Potenzialdaten verantwortlich ist. 5.5 Resümee und Vorschau Informationen über den aktuellen und über den zukünftigen Personalbestand sind Grundlage für ein erfolgversprechendes Personalmanagement. Die dazu erforderliche Personalbestandsanalyse umfasst die – Diagnosefunktion, – Projektionsfunktion, – Handlungsfunktion und – Prognosefunktion. Dabei genügt es aber nicht, in Form einer Buchhaltung den Überblick über die Veränderung der Gesamtbelegschaftszahl zu behalten, vielmehr sind auch qualitativ differenzierende Informationen über den einzelnen Mitarbeiter nötig. Das Spektrum von Vorschlägen, die sich selbst im weitesten Sinne unter der Bezeichnung „qualitativ“ positionieren, reicht von der eindimensionalen Unterscheidung Arbeiter/Angestellter bis hin zur mehrdimensionalen Potenzialerfassung. Künftig wird sich die Personalbestandsanalyse nicht mehr nur auf die festen Mitarbeiter des Unternehmens konzentrieren können, sondern verstärkt unternehmens- übergreifende Tätigkeitsfelder und Qualifikationsfelder definieren. Die sich stetig ändernde Umwelt zwingt Unternehmen dazu, strategische Ziele zu formulieren und zu verfolgen, um ihre Position auf dem Markt zu verteidigen. Dazu ist eine stärkere Rückbesinnung auf die zentralen Kernkompetenzen notwendig. In diesem Zusammenhang ist auch verstärkt der Trend des Total Workforce Management zu beobachten. Das Total Workforce Management betrachtet alle zur internen Kernmannschaft des Unternehmens zählenden unbefristet und befristet angestellten Mitarbeiter und darüber hinaus sämtliche externen Ressourcen, die ebenfalls einen Beitrag zum Unternehmenszweck leisten. Total Workforce Management stellt so eine unternehmensweit standardisierte Datenbasis zur Verfügung, in der unterschiedliche Datenquellen zur internen und externen Workforce in Beziehung gesetzt werden können. So entsteht eine 5.5 Resümee und Vorschau 5.5 Resümee und Vorschau 409 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 408 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 409 durchgängige Transparenz über alle eingesetzten Arbeitskräfte als unabdingbare  Voraussetzung für die langfristige Planung und aktive Steuerung der Belegschaft. In diesem Sinne befähigt Total Workforce Management Personalmanager dazu, – mittel- und langfristige Lücken sowie Überhänge des Personalbestands aus quantitativer und qualitativer Sicht aufzuzeigen, – einen Prozess der Personalplanung zu definieren, der neben der quantitativen Komponente deutlich stärker qualitative Elemente enthält, – Entwicklungen der Workforce schnell und flexibel mit geeigneten Maßnahmen zu steuern – angefangen beim Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke, beim Talent Management über effiziente Rekrutierungsmaßnahmen bis hin zu sozialverträglichen, individuell ausgestalteten Outplacement-Lösungen und – sich jederzeit ein Bild von der Beschaffenheit der Workforce machen zu können und so den Bedarf flexibel und eng an heutige sowie zukünftige Bedürfnisse des Unternehmens kosten- und risikominimierend auszurichten. Um strategische Entscheidungen zu erleichtern, sollte das Total Workforce Management viele verschiedene Aspekte berücksichtigen. Für eine strukturierte Herangehensweise empfiehlt es sich zunächst, grundlegende Elemente zu definieren. Ein zentraler Punkt ist dabei, neben der sauberen Erfassung der internen Kapazitäten – in Form von Vollzeitäquivalenten (Full-Time Equivalents), um die Kapazitäten von Voll- und Teilzeitmitarbeitern vergleichbar zu machen – und Kosten, die Berücksichtigung der externen Mitarbeiter (externe Workforce). Mit der Aufnahme dieser Informationen soll ein Überblick über den eigenen Kosten- und Leistungsmix generiert werden. Diese quantitative und qualitative Verknüpfung ermöglicht einen Vergleich der internen Workforce mit externen Beratern, Freelancern und Leih- und Zeitarbeitern. Mit Hilfe dieser Vorarbeit ist es möglich, eine konsequente strategische Personalplanung durchzuführen. So könnten beispielsweise Überkapazitäten in einem Bereich Defizite in einer anderen Einheit mit Hilfe von Umqualifizierungen ausgleichen, dadurch Kosten sparen sowie wertvolle Mitarbeiter im Unternehmen halten. Quantitative und qualitative Vergleiche auf Basis der Daten des Total Workforce Managements ermöglichen folglich strategische Entscheidungen, ob beispielsweise kostenintensive Bereiche ausgelagert (near- oder offshore) oder wichtige Kernkompetenzen selbst erbracht (Insourcing) werden sollen. Diese ganzheitliche Betrachtung der Belegschaft zeigt, dass sich die Arbeitswelt im Zeitverlauf ändert. Existierte bis vor einigen Jahren lediglich eine interne Stammbelegschaft, werden heute auch Mitarbeiter mit in die Planung einbezogen, die zwar zum Unternehmenszweck beitragen, jedoch nur indirekt zur Belegschaft des Unternehmens gezählt werden können. Gemäß der Grundsystematik sind auch hier wieder die Inhalte und Aufgaben der drei Managementebenen strikt voneinander zu trennen, da sie jeweils durch unterschiedliche Analyseobjekte und -methoden charakterisiert sind: • Auf der strategischen Ebene dominieren Personalkonfiguration und Humanvermögensrechnung. Da hier die zahlenmäßig größte Bezugsgruppe vorliegt, sind gerade bei der Entwicklung der Personalkonfiguration Verfahren wie Markoff- Modelle und System Dynamics einsetzbar. 5 Personalbestandsanalyse410 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 410 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 411 • Auf der taktischen Ebene erfolgt eine Aggregation individueller Fähigkeitsprofile durch Zusammenfassung zu stellen- oder qualifikationsbezogenen Tätigkeitsfeldern. In diesem Bereich erlaubt die Mustererkennung interessante Möglichkeiten zur Qualifikationsgruppierung. • Auf der operativen Ebene steht der einzelne Mitarbeiter, repräsentiert durch sein individuelles Fähigkeitsprofil, im Mittelpunkt. Hier ergeben sich vor allem Probleme in der Erfassung des Leistungspotenzials. Insgesamt liegt mit der Personalbestandsanalyse ein wichtiger Baustein vor, der zur Herstellung der Kongruenz zwischen Personalbedarf und Personalbestand unerlässlich ist. Ist diese Kongruenz in quantitativer, qualitativer, zeit- oder ortsbezogener Hinsicht nicht gegeben, so kommt es zur Personalveränderung als abgestimmtes Aktionsbündel aus Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung. 5.6 Testfragen 5.6.1 Grundlagen (1) Erklären Sie an einem Beispiel die vier Funktionen der Personalbestandsanalyse. Differenzieren Sie dabei nach den drei Managementebenen. (2) Worin besteht der Nutzen eines explizit „strategischen“ Personalbestandsmanagements? (3) Welche Paradigmen gibt es für die Humankapitalbewertung und welche personalstrategischen Konsequenzen ergeben sich daraus? (4) Sie erhalten nach der Humankapitalbewertung mit der Saarbrücker Formel das in der Übersicht 5.22 dargestellte Ergebnis. Welche Handlungsimplikationen leiten Sie aus diesem Ergebnis ab? Input: Grunddaten Output: Wertbestandteile 236.128 FTE Full-Time-Equivalent 41.016 € l Marktlohn 9.685 Mio. € Wertbasis 10,3 Jahre w Wissensrelevanzzeit 18 Jahre b Betriebszugehörigkeit – 4.143 Mio. € Wertverlust 449 Mio. € PE Personalentwicklung 4.625 Mio. € Wertsteigerung 0,8 M1 Leistungsbereitschaft – 671 Mio. € Wertänderung 1 0,4 M2 Arbeitsumfeld – 2.013 Mio. € Wertänderung 2 1,1 M3 Bindungsbereitschaft 336 Mio. € Wertänderung 3 7.818 Mio. € HC-Wert Übersicht 5.22 : Humankapitalergebnis nach der Saarbrücker Formel 5.6 Testfragen

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.