Content

5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 406 - 413

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_406

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Personalbestandsanalyse388 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 388 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 389 in der Unternehmenspraxis: Sie zeigen (a) die Notwendigkeit auf, spezifizieren (b) die Rolle der durchführenden Personalabteilung und setzen sich (c) mit der generellen Kritik am HCM auseinander. • Wie die Ermittlung eines „Kapital“-Wertes für die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens erfolgen kann, ist Thema der Bewertung. Die zuvor thematisierten Ansätze stellen einige der bekanntesten Möglichkeiten zur Messung des Humankapitals dar. • Aus der Bewertung und der Analyse sowie Interpretation des HC-Wertes ergibt sich die Chance zum „Management“, also dazu, das Unternehmen über den Ansatzpunkt Humankapital personalseitig zu steuern. Die HC-Optimierung nutzt das Instrumentarium des Personalmanagements, um Wirtschaftlichkeit und Personalführung stimmig zusammenzubringen. Die strategische Bedeutung einer Bewertung von Humankapital in der unternehmerischen Praxis ist noch nicht überall angekommen. Dies liegt mit Sicherheit auch darin begründet, dass es keinen einheitlichen Standard dazu gibt, wie Humankapital bewerten werden sollte. Für die Zukunft wird der Humankapitalbestimmung noch eine größere Bedeutung zukommen: sei es im Hinblick auf Bilanzierungsüberlegungen für immaterielle Vermögenswerte, oder aber auch im Hinblick auf Berichterstattung seitens der Unternehmen, bei der externe Stakeholder auch ein Mehr an faktenbasierten Informationen über die Ressource Mitarbeiter erwarten. 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld 5.3.1 Überblick Die taktische Ebene orientiert sich an stellen- und/oder qualifikationsbezogenen Aggregationen: Im ersten Fall bezieht sich die Bestandsbestimmung auf Tätigkeitsfelder, im zweiten Fall auf Qualifikationsgruppen. Bezugsbasis ist immer eine Menge gleichartiger Stellen oder Qualifikationen, nie der einzelne Mitarbeiter. Unternehmensintern gewinnt die taktische Personalbestandsanalyse zunehmend an Bedeutung. Überbetrieblich wird es immer schwieriger, allgemeingültige Berufsbilder oder Qualifikationsfelder exakt abzugrenzen, da der anhaltende Strukturwandel in den meisten Branchen zu einer permanenten Neudefinition von Tätigkeitsfeldern führt. So werden im Zuge der Virtualisierung beispielsweise diese Tätigkeitsfelder durch die Kernkompetenzen der Mitarbeiter ständig neu definiert und von Kundenseite bewertet. Daher geht es in der Abgrenzung von stellen- oder qualifikationsbezogenen Tätigkeitsfeldern auch um den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale im Unternehmen. Danach wird auf der taktischen Ebene der Bestandsanalyse die folgende Vorgehensweise angewandt: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst wird die Zahl der Mitarbeiter ermittelt, die demselben Tätigkeits- oder Qualifikationsfeld zugeordnet werden können (Diagnosefunktion). 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld 389 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 388 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 389 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Danach wird bestimmt, wie sich diese Zahl unter den vorliegenden Gegebenheiten in der Zukunft verändern wird (Projektionsfunktion). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Durch Abweichungen vom jeweiligen Bedarf können Veränderungsmaßnahmen notwendig werden (Handlungsfunktion). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Anschließend wird analysiert, wie viele Mitarbeiter tatsächlich pro Tätigkeitsfeld oder Qualifikationsfeld in der Zukunft zu erwarten sind (Prognosefunktion). In diese Berechnungen gehen auch solche Bestandsdifferenzen ein, die sich aus befristeter Stellensperre bei Stellenvakanz oder aus längerer Beschaffungsdauer bei hochqualifiziertem Personal ergeben. 5.3.2 Aggregation 5.3.2.1 Stellenbezogen Die stellenbezogene Aggregation fasst gleichartige Stellen oder Arbeitsplätze zu Tätigkeitsfeldern zusammen und erhebt die Anzahl von Mitarbeitern pro Tätigkeitsfeld. Dieser Wert wird mit der Anzahl notwendiger Mitarbeiter verglichen. Übersicht 5.17 skizziert ein einfaches Beispiel für diesen Vorgang: Der Ist-Wert bezieht sich auf die diagnostische Funktion der Personalbestandsanalyse, die Spalte „Wird“ auf die projektive Funktion. Die Soll-Werte stellen die Verbindung zur Personalbedarfsbestimmung her. 01.01.2010 feststehende Veränderungen 01.01.2011 Ist Soll Ab Zu Wird Soll Abteilung A Einrichter Vorarbeiter … 27 52 28 50 4 6 2 3 25 49 28 45 Abteilung B Einrichter Anreißer Handformer Handgießer Maschinenformer Maschinengießer 3 5 2 3 6 8 3 6 4 3 8 8 1 2 1 0 1 3 1 1 0 0 2 1 3 4 1 3 7 6 3 6 4 3 8 8 Übersicht 5.17 : Taktische Personalbestandsanalyse Solche Tabellen sind gerade wegen ihrer Trivialität ein zentrales Hilfsmittel der Personalabteilung in der Praxis: Da sinnvoll aggregierte Bestandswerte nur schwer zu realisieren sind, wird in diesen Übersichten offenbar ein Kompromiss zwischen Aggregationsleistung und Aussagekraft gesehen. 5.3.2.2 Qualifikationsbezogen Eine Alternative zur stellenbezogenen Aggregation ist eine qualifikationsbezogene Aggregation. Für sie bieten sich folgende Anwendungsschritte an: 5 Personalbestandsanalyse390 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 390 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 391 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst werden die auf der operativen Ebene erhobenen Fähigkeitsprofile clusteranalytisch gruppiert. Dies setzt Strukturgleichheit der Fähigkeitsprofile voraus. Die Profile müssen also identische Fähigkeitsmerkmale (nicht Ausprägungen!) aufweisen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dann wird für jedes Cluster das Durchschnittsprofil („Muster“) bestimmt. Diese Qualifikationsmuster werden dann mit einem aussagekräftigen Namen versehen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die qualitative Analyse von Schritt 1 und Schritt 2 führt zu einer quantitativen Analyse: Sie besagt, wie viele Mitarbeiter auf die jeweilige Qualifikationsgruppe entfallen. Entsprechend dem Grundansatz der Mustererkennung realisiert Schritt 1 und 2 die Musterextraktion, Schritt 3 dagegen die Mustererkennung im engeren Sinne (vgl. Scholz 1997c, 105–109). Beispiel Ausgangsbasis für eine qualifikationsbezogene Aggregation im Rahmen der taktischen Personalbestandsanalyse sind für Schritt 1 (Abbildung 5.14) strukturgleiche Fähigkeitsprofile von 12 Büroassistenzen. Die Clusteranalyse reduziert die 12 Einzelprofile auf drei Gruppen ähnlicher Fähigkeitsprofile (Cluster I, II und III): Innerhalb des Clusters unterscheiden sich die Fähigkeitsprofile nur geringfügig, heben sich aber von denen der anderen Cluster deutlich ab. In Schritt 2 (Abbildung 5.15) wird für jedes Cluster das Durchschnittsprofil (Muster) bestimmt. In Cluster I ergibt sich das Durchschnittsprofil A, in Cluster II das Ottmann E F R St IT Of Fischer E F R St IT Of mittel schlecht sehr gut Ost ITE F R St Of Paul E F R St IT Of sehr mittel schlecht gut Albrecht E F R St IT Of Meier E F R St IT Of mittel schlecht sehr gut Kessler E F R St IT Of Huber E F R St IT Of Ernst E F R St IT Of E F R St IT Of Schneider E F R St IT Of Bertel E F R St IT Of Decker Abbildung 5.14 : Clusteranalytische Gruppierung der Fähigkeitsprofile (Legende: E = Englisch; F = Französisch; R = Russisch; St = Steno; IT = IT-Kenntnisse; Of = Organisationsfähigkeit) 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld 391 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 390 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 391 Durchschnittsprofil B und in Cluster III das Durchschnittsprofil C. Diese drei Durchschnittsprofile lassen sich mit „Allround-“, „Fremdsprachen-“ sowie „IT- Büroassistenzen“ bezeichnen. Schritt 3 beinhaltet als quantitativen Aspekt die Zuordnung der Fähigkeitsprofile der ursprünglich 12 Büroassistenzen sowie von drei Neueinstellungen auf diese Standardmuster. Das Endergebnis stellt sich dann wie in Abbildung 5.15 aufgezeigt dar. Diese qualifikationsbezogene Aggregation kann auf einer höheren Ebene auch im Rahmen der Personalbeschaffung für Bewerberprofile genutzt werden. In einer Studie (vgl. Gensicke 2003) zu Qualifikationsprofilen im Bereich „kaufmännische Bürotätigkeit“ haben die Befragten beispielsweise angegeben, dass eine Kombination von unterschiedlichen Anforderungen, wie zum Beispiel Kundenorientierung, Kooperationsfähigkeit, unternehmerisches Denken oder Erfahrungswissen, wichtig sind, diese Qualifikationen in ihrer Bedeutung aber unterschiedlich stark gewichten. Die Gewichtungen sind auch abhängig von der Branche: Kundenorientierung ist im Besonderen für Banken und Versicherungen ein zentrales Qualifikationsmerkmal. „Allround-Büroassistenz“ sehr gut schlecht „IT-Büroassistenz“ sehr gut mittel schlecht „Fremdsprachen-Büroassistenz“sehr gut mittel schlecht Englisch Französisch Englisch Französisch Englisch Französisch IT IT IT 5 Mitarbeiter Meier Schneider Decker Bertel Albrecht 4 Mitarbeiter Huber Kessler Pascalin (neu) Ernst 6 Mitarbeiter Ost Paul Fischer Ottmann Brückner (neu) Trischler (neu) mittel A B C Organisationsfähigkeit Organisationsfähigkeit Organisationsfähigkeit Steno Steno Steno Russisch Russisch Russisch Abbildung 5.15 : Qualifikationsbezogene Aggregation 5 Personalbestandsanalyse392 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 392 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 393 5.3.3 Integration: Job Families Job Families sind Gruppierungen von Funktionen, Arbeitsplätzen und Kompetenzen zu weitgehend homogenen Gruppen. Sie fassen also beispielsweise verschiedene Funktionen innerhalb eines Unternehmens zusammen, die von ihrer Ausrichtung her vergleichbar sind und dadurch auch über vergleichbare Charakteristika verfügen, die wahrgenommenen Aufgaben also identisch, ähnlich oder verwandt sind. Die Zielsetzung einer Zusammenfassung von Berufen beziehungsweise von Berufsgruppen zu Job Families liegt im Besonderen in der damit verbundenen Komplexitätsreduktion bei der Festlegung von Kriterien für die Personalauswahl, was durch die Zusammenführung eines gemeinsamen Bündels von Tätigkeiten erreicht wird. Die so ausgewählten Mitarbeiter können innerhalb der Job Family dann für unterschiedliche Tätigkeiten eingesetzt werden. Beispiel Bei der VW AG wurden in der 90er Jahren Job Families eingeführt. Prozess und Ergebnis lassen sich dabei wie folgt beschreiben: Durch Kaskaden von Workshops und Expertenrunden wurden rund 160 Job Familie auf Markenund 60 Job Families auf Konzernebene definiert. Zielsetzung war dabei sowohl Horizonterweiterung für die Mitarbeiter wie auch Strukturvereinfachung für die Personalarbeit. Beispiele für derartige Job Families sind „Logistikplanung“ und „Entwicklung Getriebe“. Ferner gab es unter anderem noch Haupt-, Oberund  Unterfamilien. In einem nächsten Schritt wurden dann aus den Job Families über eine Nähebeziehung Job Family Cluster gebildet, die jeweils ähnliche Job Families zusammenfassen. Insgesamt wurden 12 Job Family Cluster zusammengestellt: – Beschaffung und Logistik (zum Beispiel Transport und Materialfluss), – Body (zum Beispiel Presswerk und Lackiererei), – Elektronik und Elektrik (zum Beispiel Bordcomputer und ESP), – Fahrwerk (zum Beispiel Achsen und Lenkung), – Finanzen (zum Beispiel Rechnungswesen und Controlling), – Gesamtfahrzeug (zum Beispiel Gesamtfahrzeugentwicklung und Produktmanagement), – Integrationsmanagement (zum Beispiel Informationstechnologie und Kundenauftragsprozess), – Interieur (zum Beispiel Kunststoffteilefertigung und Sitze), – kaufmännische Dienstleistungs- und Steuerungsprozesse (zum Beispiel Personal und Revision), – Marketing und Vertrieb (zum Beispiel Werbung und Verkauf des Fahrzeugs; Vertriebssteuerung und Retail), – Powertrain (zum Beispiel Entwicklung Motoren und Getriebe) und – technische Dienstleistungs- und Steuerungsprozesse (zum Beispiel Werkzeugbau und Qualitätssicherung). Die Zuordnung ist dabei allerdings nicht eineindeutig, da Job Families wie Qualitätssicherung und Controlling in mehrere Job Family Cluster eingehen. 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld 393 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 392 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 393 Bewertung und Konsequenz Job Families und Job Family Cluster spielen gerade auch als Teil der Personalbestandsanalyse eine wichtige Rolle. Sie bieten Vorteile hinsichtlich – der Verdichtung von Tätigkeiten zu übergeordneten Feldern, die unter anderem auf der strategischen Ebene benötigt werden, – der Akzentsetzung im Rahmen der Personalpolitik, indem durch die Abgrenzung von Job Families klare Signale gesetzt werden, – Vereinfachung durch Zuordnung diverser Personalmaßnahmen nicht auf Tätigkeiten, sondern auf Job Families und – der Erhöhung von Flexibilität, indem Mitarbeitern eine Bewegung innerhalb ihrer Job Family gegeben wird. Deshalb ist es verständlich, dass sich Job Families auch insofern durchsetzen, als die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Job Family zu einem zentralen Merkmal im Personaldatensatz wird. Allerdings gibt es inzwischen auch eine Vielzahl von Kritikpunkten, wobei vor allem folgenden vier Punkte wichtig erscheinen (Reilly 2004, 20): • Das Konzept der Job Families kämpft gegen eine schwer bewältigbare Komplexität aus Tätigkeiten, Funktionen und anderen Basisbereichen. Hier sich auf die Zahl und die Art der Job Families festzulegen, ist daher relativ schwierig. • Durch die Schaffung von Job Families besteht die Gefahr von arbeitsrechtlichen Schwierigkeiten, da die Mitglieder der Job Families möglicherweise versuchen könnten, auf „gleiche Bezahlung für gleiche Tätigkeit“ zu drängen. • Job-Families erhöhen die Gefahr von Job Silos. Zwar dienen die Job Families auf den ersten Blick gerade der gegenteiligen Zielsetzung, doch schafft die Zugehörigkeit zu einer Job Family neues Silo-Denken. • Problematisch könnte auch das generelle Management der System-Grenzen von Job-Families sein. Hierzu gehört auch die Beantwortung der Fragen, welche personalwirtschaftlichen Aspekte über das Konzept der Job Families geregelt werden. Hier könnte es auch von der Art der gewerkschaftlichen Arbeit im Unternehmen sowie von der allgemeinen Bürokratiekultur im Unternehmen abhängen, ob sich Job Families zu einem planerischen Fiasko entwickeln. Als Konsequenz aus diesen potenziellen Schwierigkeiten ergibt sich die Notwendigkeit für eine klare Kosten- und Nutzenabwägung sowie einer systematischen Vorbereitung. 5.3.4 Konzentration: Capabilities Der anglo-amerikanische Begriff der Capability meint Befähigung, Vermögen, Potenzial und bezieht sich auf das Zusammenspiel von Wissen, Skills und Kompetenzen, die auf raum-zeitlichen Voraussetzungen beruhen, wie Situation, Rahmenbedingungen oder Motivation. Dabei werden unter Wissen die Inhalte (Umfang) sowie die Methoden, um zu Wissen zu gelangen, verstanden. Skills umfassen Fertigkeiten, Techniken sowie die Handhabung von Instrumenten. Kompetenzen meinen die Beherrschung von 5 Personalbestandsanalyse394 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 394 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 395 Regeln und die Bewältigung von Schwierigkeiten in komplexen Bereichen, wie Sprachkompetenz, emotionale Intelligenz oder Rollenkompetenz. Das Konzept der Capability hat als Ausgangspunkt das erwartete Ergebnis sowie das Volumen (Ausmaß, Ressourcen) und definiert daraus das erwartete Leistungsvermögen in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Einzelperson, sondern das Zusammenspiel des Ganzen (der einzelne Mitarbeiter ist Teil davon), um ein bestimmtes Resultat zu erreichen. Einen interessanten Vorschlag (vgl. Hansen/Güttel 2009) stellt auch die Verbindung zwischen dem Konzept der Dynamic Capabilities und der Personalbestandsanalyse dar. Hierbei werden die Bedeutung von Wissensentwicklung und Governance- Mechanismen als Hauptcharakteristika für den Aufbau interner Arbeitsmarktsysteme und die Sicherstellung hoher Leistungsbereitschaftssysteme diskutiert, was als Voraussetzung zur Entwicklung von Dynamic Capabilities angesehen wird. Der Vorschlag basiert auf vier Feldern, die jeweils unterschiedliche Dynamic Capabilities erfordern (Abbildung 5.16): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im Feld „Replikationsstabilität“ liegt eine moderate Umweltdynamik mit niedrigem Wissenshintergrund bei den Mitarbeitern vor. Wissensentwicklung wird von oben vorgegeben. Es gibt für die Mitarbeiter klar definierte Ziele, über die die Leistung gemessen und kontrolliert wird. Veränderung ist aufgrund der stabilen Umwelt kaum nötig. Neue Capabilities werden auf Mitarbeiterebene durch neue externe Mitarbeiter oder durch off-the-job-Trainings sichergestellt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Im Feld „Administrative Stabilität“ agieren Mitarbeiter ebenfalls in einem Umfeld, das weniger dynamisch ist. Allerdings sind die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter hoch entwickelt, für die das Unternehmen die richtigen Strukturen schaffen muss. Daher bewegen sich Dynamic Capabilities auch in die entgegengesetzte Richtung, nämlich in der Schaffung von komplexen Sets aus Routinen und formalen Regeln. Ansonsten besteht aufgrund der hohen Wissensausprägung bei den Mitarbeitern die Gefahr, in ein Chaos zu entgleiten, da jeder einzelne Mitarbeiter sein Wissen und seine Potenziale in den Unternehmensprozess einbringen möchte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Strategie der „Strukturellen Beidhändigkeit“ ist sinnvoll in einem sehr dynamischen Umfeld, in dem die Mehrzahl der Mitarbeiter (z. B. im Marketing, im Verkauf) nicht genügend Wissenshintergrund und Fähigkeiten mitbringt, um neue strategische Möglichkeiten zu erkennen. Um Cutting-edge-Wissen und somit auch Innovationen zu erzeugen, benötigen Unternehmen in diesen Bereichen entweder hoch leistungsbereite Personalsysteme oder interne Arbeitsmärkte. Daher auch der Begriff der Beidhändigkeit, da diese Unternehmen als Dynamic Capabilities beide Voraussetzungen schaffen müssen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Das Feld „Ständiger Wandel“ ist dadurch gekennzeichnet, dass sowohl eine hohe Umweltdynamik als auch ein hoher Wissenshintergrund bei den Mitarbeitern vorherrschen. Hier müssen Strukturen geschaffen werden, die es erlauben, schnelle Lösungen für neu entdeckte Möglichkeiten und Chancen zu finden. Dazu benötigen Mitarbeiter viele Freiheiten, die es ihnen erlauben, die Anforderungen der Umwelt aufzunehmen und in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren. Innerhalb eines vorgegebenen strategischen Korridors, wird Veränderung und Lernen durch die Leistung der Mitarbeiter stimuliert. Mitarbeiterauswahl und Weiterbildung erhöht die Adaptierfähigkeit und Flexibilität 5.4 Operative Ebene: Fähigkeitsprofil 395 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 394 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 395 des Unternehmens, was auch durch neue Mitarbeiter (und deren neues Wissen) bei der Recruitingstrategie berücksichtigt werden soll. Hinzu kommt die zentrale Bedeutung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter in dieser Zelle, die durch autonomes Handeln, sowie deren persönliche Verantwortung zum Lernen und zur Erhaltung ihrer Fähigkeiten geprägt sind. Diese Strategien müssen nicht auf das gesamte Unternehmen zutreffen, sondern können einzelne Berufsgruppen oder Marktsegmente betreffen und sind daher der taktischen Ebene der Personalbestandsanalyse zugeordnet. 5.4 Operative Ebene: Fähigkeitsprofil 5.4.1 Überblick Die Personalbestandsanalyse auf der operativen Ebene erfolgt immer individuumsbezogen und sieht deshalb den einzelnen Mitarbeiter als Analyseobjekt. Daher verläuft die Personalbestandsanalyse hier ausschließlich qualitativ: Sie ermittelt, welche Merkmale ein konkret in einer Abteilung beschäftigter Mitarbeiter aufweist. Die Personalbestandsanalyse orientiert sich am aktuellen Leistungspotenzial des Mitarbeiters und drückt dieses im so genannten Fähigkeitsprofil aus. Das Fähigkeitsprofil – oder synonym der „Fähigkeitsvektor“ (Rumpf 1981) – besteht aus Fähigkeitsmerkmalen. Für jedes der Merkmale wird die Merkmalsausprägung erhoben. Verbindet man die Ausprägungen der einzelnen Merkmale durch Linien, so entsteht optisch ein „Profil“. Diese Darstellungsform ist allerdings unabhängig von ihrer visuellen Ausdruckskraft streng genommen mathematisch nicht korrekt, da die horizontale Achse nur diskrete Merkmale, aber keine stetige Größe enthält. 5.4 Operative Ebene: Fähigkeitsprofil U m w el td yn am ik Wissenshintergrund strukturelle Beidhändigkeit (hohe Leistungsbereitschaft und interner Arbeitsmarkt) Replikationsstabilität (interner Arbeitsmarkt) administrative Stabilität (interner Arbeitsmarkt) ständiger Wandel (hohe Leistungsbereitschaft) hochniedrig ho ch ni ed rig 1 2 3 4 Abbildung 5.16 : Interner Arbeitsmarkt und hohe Leistungsbereitschaft in unterschiedlich dynamischen Umweltzuständen (vgl. Hansen/Güttel 2009, 23)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.