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5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 369 - 406

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_369

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 351 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 350 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 351 Aus dem in Abbildung  5.2 dargestellten Zusammenhang leiten sich die Ansatzpunkte der einzubeziehenden Personalmanagementfelder ab: Die Personalbestandsanalyse konzentriert sich auf das aktuelle Leistungspotenzial. Die Beeinflussung der Leistungsbereitschaft gehört zur Personalführung. Die Personalbedarfsbestimmung befasst sich mit den Anforderungen der vom Mitarbeiter zu besetzenden Stelle. Auf die Gestaltung der Leistungsbedingungen wird im Zusammenhang mit dem Personaleinsatz eingegangen. Der Bestimmung und gegebenenfalls dem Ausschöpfen des Entwicklungspotenzials dient das Personalentwicklungsmanagement. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 5.2.1 Überblick Die Aufgabe der strategischen Personalbestandsanalyse besteht zum einen aus der Bestimmung und Analyse der Personalkonfiguration sowie der Vorbereitung ihrer Veränderung, zum anderen aus der wertmäßigen Spezifizierung des Humanvermögens. Folgt man der klassischen „Structure follows Strategy“-These (vgl. Chandler 1962), so ergibt sich die Personalkonfiguration ebenso wie die Organisationsstruktur derivativ aus der Unternehmensstrategie. Da die Personalkonfiguration jedoch nur zum Teil durch das betriebliche Personalmanagement beeinflussbar ist, kommt die 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur individuelle Leistung individuelles Leistungspotenzial eingesetzt sofort einsetzbar nicht sofort einsetzbar Leistungswille Leistungsdisposition Anforderungen (Bedarfsbestimmung) aktuelles Leistungspotenzial (Bestandsanalyse) Leistungsbedingungen (Personaleinsatz) Leistungsbereitschaft (Personalführung) Entwicklungspotenzial (Personalveränderung) Abbildung 5.2 : Bestimmungsfaktoren individueller Leistung 5 Personalbestandsanalyse352 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 352 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 353 strategische Ausrichtung des Unternehmens an der gegebenen Personalkonfiguration hinzu („Strategy follows Structure“). Die Personalkonfiguration stellt beispielsweise bezogen auf die Altersstruktur ein originäres Analyseobjekt des Personalbereichs dar. So interessiert es die Produktionsplanung selten, welches Alter und welche (gerade nicht benötigten) Zusatzqualifikationen die Mitarbeiter aufweisen, wenn nur die Kongruenz der zum jeweiligen Zeitpunkt relevanten Anforderungen mit den vorhandenen Fähigkeiten gegeben ist. Über welche zusätzlichen Merkmale ein Mitarbeiter verfügt, interessiert zu diesem Zeitpunkt – im Hinblick auf andere Einsatzbereiche, die vorgesehen oder zumindest möglich sind – ausschließlich den Personalbereich. Noch stärker kommt der originäre Charakter der strategischen Personalbestandsanalyse beim Umgang mit dem Humanvermögen (Human Capital) zum Tragen: Mitarbeiter stellen danach einen wesentlichen Wert und einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar, den man mit geeigneten personalwirtschaftlichen Maßnahmen optimieren kann. Dies setzt allerdings voraus, dass man Humankapital – tatsächlich als einen Vermögenswert ansieht, – in Währungseinheiten bestimmt und – mit konkreten Managementaktivitäten verknüpft. Personalarbeit ist in diesem Leitbild also eine Investition in die Ressourcen des Unternehmens – verbunden mit der Erwartung, dass sich diese Investitionen auch amortisieren. Ein derartiges Humankapitalmanagement stellt eine wichtige Erweiterung für das strategische Personalmanagement dar: Durch dieses wird Personalarbeit differenzierter sowie substanz- und handlungsorientierter, insgesamt also professioneller. Wird eine Personalstrategie entlang der Komponenten des Humankapitalmanagements aufgebaut, so impliziert dies konkrete, transparent zu kommunizierende Aussagen zu Personalkonfiguration, Wissensmanagement, Personalentwicklung, Motivation und den davor liegenden Werthebeln. Humankapitalmanagement ergänzt also das quantitative und qualitative Personalmanagement um eine wertmäßige Betrachtungs- und Gestaltungsweise. 5.2.2 Personalkonfiguration 5.2.2.1 Systematisierung Unter der Personalkonfiguration versteht man die zahlenmäßige Verteilung der Gesamtbelegschaft nach mindestens einem Kriterium. Exemplarische Möglichkeiten für Personalkonfigurationen sind die Verteilungen auf – Altersstufen („Alterspyramide“), – Dienstränge oder – Qualifikationsgruppen. Übersicht 5.2 bringt als Beispiel dafür eine Alterspyramide im zeitlichen Verlauf. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 353 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 352 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 353 Altersstufe 2010 2020 2030 15 bis 25 26 bis 35 36 bis 45 46 bis 55 56 bis 65 200 400 600 200 100 200 400 600 200 100 200 400 600 Übersicht 5.2 : Einfache Alterspyramide Auch aus organisationstheoretischer Sicht ist eine altersstrukturelle Anpassungsentscheidung relevant: Gemäß dem Postulat der strategischen Stimmigkeit ist es sinnvoll, die Altersstruktur der jeweiligen unternehmerischen Lebenszyklusphase anzupassen. So ist zu erwarten, dass der Einfluss junger innovativer und auf dem neuesten Wissensstand ausgebildeter sowie besonders erfahrener Mitarbeiter – also Mitarbeiter an den Rändern des Altersspektrums – besonders in Start- und Krisenphasen des Unternehmens überlebenskritisch wird; in Phasen des stabilen Wachstums relativiert sich ihre Bedeutung wieder. Hier bietet sich der Einsatz von Mitarbeiter-Portfolios an, die sich an den Dimensionen Beitrag zum unternehmerischen Flexibilitätspotenzial, Beitrag zum unternehmerischen Kreativitätspotenzial, Beitrag zum unternehmerischen Leistungspotenzial sowie Beitrag zum unternehmerischen Entwicklungspotenzial aufspannen. Im Umgang mit der strategischen Personalbestandsanalyse zeigen sich die verschiedenen Grundfunktionen: So besteht die Diagnosefunktion in der Ermittlung der Ausgangsdaten, die Projektionsfunktion in der Fortschreibung für die Jahre 2010 und 2020. Für die Handlungsfunktion wird die Zweckmäßigkeit der zu erwartenden Personalkonfiguration aus strategischer Sicht analysiert. Hierfür gibt es mit der Kontingenz- und der Initiativaktivität zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen: • Entweder wird die Personalkonfiguration so gewählt, dass sie unterschiedlichen Umweltentwicklungen in gleicher Weise Rechnung trägt. Diese Kontingenzaktivität setzt allerdings die Definition konkreter Szenarien und daran ansetzender Unternehmensstrategien im Bereich der strategischen Personalbedarfsbestimmung voraus. Eine zumindest rudimentäre Form einer solchen Kontingenzaktivität liegt in den Fällen vor, in denen eine „ausgeglichene“ Personalkonfiguration realisiert wird. • Oder aber die strategische Geschäftsfeldplanung sieht eine deutliche Verlagerung des primären Geschäftszwecks vor und erfordert – zunächst ausgehend von der Bedarfsplanung – Verschiebungen der Personalkonfiguration. Eine derartige Initiativaktivität schlägt sich dann ebenfalls in der vorausschauenden Bestandsanalyse (Projektions-, Handlungs- und Prognosefunktion) nieder. Das Ergebnis einer Personalkonfigurationsanalyse wurde in Übersicht 5.2 in stark vereinfachter Form dargestellt. Wesentlich komplexer und realistischer sind Modelle, die gruppenspezifische Veränderungsdaten berücksichtigen. Sie basieren zum einen auf Altersstufen, zum anderen auf Qualifikations- oder Tätigkeitsbereichen. Derartige Fragestellungen erfordern den Einsatz spezifischer Lösungstechniken, auf die in den nachfolgenden Abschnitten näher eingegangen wird. 5 Personalbestandsanalyse354 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 354 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 355 5.2.2.2 Ansätze vom Typ „einfache Fortschreibung“ Methodenbeschreibung Eine wirkungsvolle Möglichkeit, eine Personalkonfiguration zu analysieren, ist die Bestandsfortschreibung über eine (rudimentäre) Simulationsstudie. Hierzu wird in der Diagnosefunktion nicht nur der Bestand in der Ausgangsperiode betrachtet, es werden vielmehr auch historische sowie sachlogische Beziehungen zwischen den Mitarbeitergruppen analysiert und quantifiziert. Danach erfolgt in der Projektionsfunktion eine sukzessive Fortschreibung in die Zukunft. Simulationsstudien verbreitern die informatorische Grundlage einer langfristigstrategischen Personalbestandsplanung vor allem bei starker Differenzierung nach Beschäftigtengruppen. Die Differenzierung findet allerdings ihre (natürliche) Grenze in der Datenqualität: Disaggregation bringt daher nur dann ein Mehr an Information, wenn entsprechende Daten vorliegen. Für die Validität von Simulationsmodellen ist ferner die Gültigkeit der Prämisse der Bedingungskonstanz wichtig: Auch von ihr hängt substanziell die Anwendbarkeit eines solchen Modells speziell in der Interpretationsphase ab. Illustration Das im Folgenden beschriebene Modell differenziert auf der einen Dimension nach Altersgruppen, auf der anderen nach Angestellten und gewerblichen Arbeitnehmern. Die Ausgangsdaten des Basisjahres können Übersicht 5.3 entnommen werden. Die prozentualen Angaben über Zugänge und Abgänge pro Beschäftigungsgruppe wurden aus beobachteten Veränderungen in der Vergangenheit abgeleitet. Bei der Ermittlung der gruppenspezifischen Veränderungsraten wurden auch die Umgruppierungen von gewerblichen Arbeitnehmern zu Angestellten (und vice versa) berücksichtigt. Alter bis 20 21–25 26–30 31–35 36–40 41–45 46–50 51–55 56–60 61–65 Angestellte Bestand Zugänge (%) Abgänge (%) 492 9,3 2,7 590 13,7 2,4 667 13,4 3,0 744 10,2 4,0 808 8,0 4,4 1 177 7,0 5,1 976 5,3 5,7 758 2,1 6,0 688 2,1 0,0 183 0,0 0,4 Gewerbliche Arbeitnehmer Bestand Zugänge (%) Abgänge (%) 423 10,7 3,5 527 15,0 2,7 496 16,9 3,5 533 12,6 4,4 521 8,6 4,7 937 7,3 5,0 1 121 6,4 5,9 882 3,9 6,0 588 0,1 10,4 98 0,0 21,3 Übersicht 5.3 : Ausgangsdaten zur Bestimmung der zukünftigen Personalkonfiguration Einer Veranschaulichung der Daten dient die grafische Umsetzung der Bestandsgrößen in Form einer zweiseitigen Alterspyramide (Abbildung 5.3). Im Rahmen einer computergestützten Simulation lässt sich ausgehend von den Werten des Basisjahres und unter Annahme der Konstanz aller übrigen Einflussgrößen die Entwicklung der Belegschaftsstruktur im Laufe der Zeit aufzeigen. Als Ergebnis liefert das Modell für jedes Jahr die grafische Darstellung des Personalbestandes als Alterspyramide. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 355 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 354 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 355 Abbildung 5.3 zeigt zur Verdeutlichung dieser Idee zwei Pyramiden: • Die linke Pyramide stellt die Verteilung zu Beginn des Planungszeitraums im Basisjahr 2010 dar. • Nach dem Starten der Simulation baut sich sukzessiv der Personalbestand auf dem Bildschirm auf. Hierzu zeigt die rechte Darstellung in Abbildung 5.3 die Projektion für das Jahr 2020. Die Verbindung der x-Symbole drückt die gewünschte Soll-Konfiguration aus und macht somit Soll-Ist-Abweichungen erkennbar. Auf der linken Seite der Pyramide stehen die Angestellten, auf der rechten die gewerblichen Arbeitnehmer. In der grafischen Darstellung des Modellverlaufs kann so ein Knick, der sich aufgrund eines Einstellungsstopps innerhalb der unteren Altersgruppe ergibt, über die Jahre hinweg von unten nach oben verfolgt werden. Somit werden die Auswirkungen personalbestandspolitischer Eingriffe deutlich. Bewertung und Konsequenz Diese Fortschreibung als einfaches Simulationsmodell basiert auf einem simplen Tabellenkalkulationsblatt mit einer grafischen Ausgabe (Balkendiagramm). Daraus ergibt sich unmittelbar sein zentraler Vorteil, der in der einfachen Anwendung und der breiten Software-Verfügbarkeit liegt. Damit verbunden besteht aber eine Schwäche derartiger Modelle in ihren eher begrenzten Einsatzbereichen. Auch findet, anders als beim nachfolgenden Markoff-Modell, keine Unterstützung in der Diagnosephase statt. Angestellte Start 2010 aktuell 2010 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Soll- Konfiguration 70 60 50 40 30 20 10 1400 1000 600 200 200 600 1000 1400 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x gewerbliche Arbeitnehmer 70 60 50 40 30 20 10 Angestellte Start 2010 aktuell 2020 x Soll- Konfiguration gewerbliche Arbeitnehmer 1400 1000 600 200 200 600 1000 1400 Ausgangsjahr Planjahr Ausgangsjahr PlanjahrAlter Alter Abbildung 5.3 : Personalkonfiguration im Ausgangsjahr und im Planjahr 5 Personalbestandsanalyse356 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 356 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 357 5.2.2.3 Ansätze vom Typ „Markoff“ Methodenbeschreibung Markoff-Modelle erlauben ein Abschätzen der zu erwartenden Entwicklung (auch) der Personalkonfiguration, indem sie historische Entwicklungstendenzen in die Zukunft projizieren. Sie basieren auf einer spezifischen Verlaufshypothese. Unter „Markoff-Eigenschaft“ versteht man die Tatsache, dass Veränderungen (Zugänge und Abgänge) nur von den Übergangswahrscheinlichkeiten, nicht aber von der „Entwicklungsgeschichte“ oder sonstigen Faktoren abhängen. Das Modell hat also kein „Gedächtnis“. Die Entwicklung im Zeitpunkt t+2 hängt damit nur vom jeweiligen Zustand in t+1 ab, nicht aber davon, auf welchem Entwicklungspfad dieser Zustand erreicht wurde. Diese Beschränkung weisen alle Markoff-Modelle (aber auch einfach gebaute System Dynamics-Modelle, die später diskutiert werden) auf. Eine Markoff-Studie besteht aus sechs Schritten (Abbildung 5.4): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die zahlenmäßige Aufschlüsselung des Bestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt und die innerhalb der gewählten Beobachtungsperiode realisierten Ver- änderungen führen zu einer Verteilungs- und Veränderungsstatistik. „Veränderungen“ sind in diesem Fall Übergänge von einer Beschäftigungsgruppe zu einer anderen oder aber Austritte aus dem durch das Markoff-Modell abgebildeten Bereich. Ob auch der Wechsel in den abgebildeten Bereich erfasst wird (Eintritte), hängt vom Untersuchungsziel ab.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aus der Verteilungs- und Veränderungsstatistik (gegebenenfalls für mehrere Perioden) wird die historische Übergangsmatrix erstellt. Sie gibt an, wie groß der Prozentsatz von Mitarbeitern einer Kategorie ist, der zu einer anderen Kategorie gewechselt oder den Abbildungsbereich verlassen hat. Diese Prozentsätze lassen sich als Übergangswahrscheinlichkeiten interpretieren: Man nimmt also an, dass auch in Zukunft jeweils ein konstanter Prozentsatz p der Beschäftigten aus der Kategorie x in die Kategorie y wechselt. Die Schritte (1) und (2) sind Teile der Diagnosefunktion der Personalbestandsbestimmung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Übergangsmatrix erlaubt dann die Projektion als zukünftige Entwicklung der Personalkonfiguration. Sie unterstellt, dass unabhängig vom aktuellen Bestand in der Kategorie x grundsätzlich immer der konstante Prozentsatz p in die Kategorie y überwechselt. Schon allein aufgrund der Austritte aus dem System würde der Inhalt in den Beschäftigtenkategorien jeweils gegen Null konvergieren. Aus diesem Grund wird in der Übergangsmatrix (meist als absoluter Wert) auch die Zahl der Mitarbeiter berücksichtigt, die jeweils laut Plan neu in die betreffende Beschäftigungskategorie „von außen“ eintreten soll. Die Anwendung der Übergangsmatrix entspricht der Projektionsfunktion der Bestandsbestimmung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Als nächstes wird geprüft, inwieweit die zu erwartende Entwicklung in Einklang steht mit dem angestrebten Verlauf, der sich aus der in der Unternehmensplanung ergibt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Treten Divergenzen zwischen dem projektiven und dem angestrebten Verlauf auf, so ist neben der historischen (Ist-)Übergangsmatrix eine zukunftsbezogene Planungsmatrix zu erstellen. Diese gibt an, welcher Prozentsatz jeweils in der 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 357 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 356 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 357 Zukunft zwischen zwei Beschäftigtenkategorien wechseln müsste, damit die zu erwartende Personalkonfiguration den strategischen Unternehmenszielen entspricht (Handlungsfunktion). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Anwendung der Planungsmatrix auf den aktuellen Istzustand führt zum Planverlauf. Falls in der Plan-Übergangsmatrix vorgesehene Veränderungen als nicht-realisierbar einzustufen sind, ist es – über die eigentliche Markoff-Studie hinausgehend – Aufgabe der Prognosefunktion, die Abweichungen in die zu erwartende Entwicklung einzubauen. Die Anwendung von Markoff-Modellen basiert auf zwei zentralen Annahmen: Erstens müssen die Übergangswahrscheinlichkeiten im statistischen Sinne zuverlässig sein, was einen längeren Beobachtungszeitraum und eine breite Analysebasis erfordert. Zweitens gilt die ceteris paribus-Bedingung: Strukturelle Veränderungen im Unternehmen, in der Belegschaft beziehungsweise bei der Einstellung von Mitarbeitern sind damit ausgeschlossen. Ist die Gültigkeit dieser Annahmen sichergestellt, lassen sich mit Markoff-Modellen strategisch-relevante Fragestellungen beantworten, darunter: • Welche Personalverteilung, bezogen auf Stellen oder Altersgruppen, wird zu einem bestimmten Zeitpunkt vorliegen? • Welche Übergangswahrscheinlichkeiten sind erforderlich, um eine bestimmte Verteilung zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen? • Welche Eingriffe (im Sinne von Zugängen beziehungsweise Abgängen) realisieren bei konstanten Übergangswahrscheinlichkeiten eine vorgegebene Zielverteilung zu einem festgelegten Zeitpunkt? Die Markoff-Studie liefert als Output (nur), welche quantitativen Veränderungen der Personalpolitik gegebenenfalls erforderlich sind. Sie sagt nichts darüber, wie diese Ergebnisgröße realisiert werden kann und soll. Illustration Übersicht 5.4 zeigt eine Markoff-Analyse mit vier Stellentypen. Gesucht ist exemplarisch eine Entwicklung, die den Personalbestand wieder auf die angestrebter Verlauf Planungsmatrix für die Zukunft PlanverlaufProjektion historische Übergangsmatrix historischer Verlauf1 2 3 4 5 6 Abbildung 5.4 : Struktur einer Markoff-Analyse 5 Personalbestandsanalyse358 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 358 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 359 Zeit Bestand Übergänge Externe Zugänge und Abgänge t S1 S2 S3 S4 1–2 1–3 2–3 2–4 3–4 ZS1 ZS2 AS1 AS2 AS3 AS4 0 10.000 9.000 6.000 2.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9.840 9.059 5.970 2.026 110 40 35 20 15 70 26 80 22 90 9 2 9.660 9.108 6.018 2.048 120 50 43 25 15 70 26 80 29 30 18 3 9.460 9.152 6.088 2.094 130 60 51 30 20 70 26 80 31 21 4 4 9.240 9.203 6.169 2.143 140 70 59 35 25 70 26 80 21 23 11 5 9.000 9.233 6.235 2.206 150 80 67 40 30 70 26 80 39 51 7 6 8.740 9.279 6.342 2.283 160 90 75 45 35 70 26 80 20 23 3 7 8.460 9.319 6.466 2.360 170 100 83 50 40 70 26 80 23 19 13 8 8.160 9.360 6.588 2.454 180 110 91 55 45 70 26 80 19 34 6 9 7.840 9.392 6.736 2.557 190 120 99 60 50 70 26 80 25 21 7 10 7.500 9.425 6.888 2.669 200 130 107 65 55 70 26 80 21 30 8 Historischer Verlauf S1 S2 S3 S4 Exit S1 S2 S3 S4 Exit S1 0,964 0,017 0,010 0 0,009 S1 0,986 0,001 0 0 0,013 S2 0 0,985 0,008 0,005 0,003 S2 0 0,991 0,001 0 0,008 S3 0 0 0,989 0,005 0,006 S3 0 0 0,993 0,001 0,006 S4 0 0 0 0,996 0,004 S4 0 0 0 0,992 0,008 Zu 70 26 0 0 Zu 175 66 19 0 Historische Übergangsmatrix Planungsmatrix für die Zukunft t S1 S2 S3 S4 t S1 S2 S3 S4 47 3.354 8.539 8.221 5.126 47 9.519 9.088 6.219 2.177 48 3.302 8.495 8.231 5.187 48 9.560 9.081 6.203 2.165 49 3.252 8.451 8.240 5.248 49 9.601 9.074 6.187 2.153 50 3.204 8.407 8.248 5.308 50 9.641 9.067 6.171 2.141 51 3.158 8.363 8.255 5.368 51 9.681 9.061 6.155 2.130 52 3.113 8.318 8.261 5.428 52 9.720 9.055 6.139 2.119 53 3.070 8.273 8.266 5.487 53 9.758 9.049 6.124 2.108 54 3.029 8.228 8.270 5.546 54 9.796 9.043 6.109 2.097 55 2.989 8.183 8.274 5.604 55 9.833 9.037 6.094 2.086 56 2.951 8.183 8.277 5.662 56 9.870 9.031 6.079 2.075 57 2.914 8.093 8.279 5.720 57 9.906 9.025 6.064 2.064 58 2.878 8.048 8.280 5.777 58 9.942 9.019 6.049 2.053 59 2.844 8.003 8.281 5.834 59 9.977 9.013 6.034 2.042 60 2.811 7.958 8.281 5.890 60 10.012 9.007 6.019 2.031 Projektion Planverlauf Übersicht 5.4 : Beispiel einer Markoff-Analyse 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 359 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 358 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 359 Konfiguration der Startperiode (also die Verteilung 10.000/9.000/6.000/2.000) zurückführt: • Für die abgelaufenen Perioden 1 bis 10 werden zunächst die Bestandswerte in den vier Stellentypen (S1–S4) sowie die entsprechenden Veränderungen erfasst (Historischer Verlauf). • Aus diesen Werten wird die historische Übergangsmatrix bestimmt (Ist). Wegen der Rundungen bei der Datenausgabe addieren sich hier die Zeilensummen nicht zwingend auf den Wert eins. • Mit Hilfe der Übergangsmatrix wird der aktuelle Personalbestand bis zum Ende der Planungsperiode hochgerechnet (Projektion). • Anschließend wird eine neue Übergangsmatrix erstellt und diese so lange interaktiv-heuristisch verändert (Plan), bis die angestrebte Bestandsentwicklung eintritt (Planverlauf). Die eigentlichen Veränderungen erfolgen im Feld „Plan“, die Ergebnisse sieht man dann im Feld „Planverlauf“. Derartige Analysen lassen sich auf dem Computer durchführen und grafisch umsetzen: Abbildung 5.5 zeigt links die Projektion, also die zu erwartende Entwicklung der Personalkonfiguration; man erkennt ein gefährliches Absinken der Belegungszahl in Stellungstyp S1 und S2. Die Probleme lassen sich aber, wie aus Abbildung 5.5 rechts erkennbar, durch eine veränderte Personalpolitik beseitigen. Anwendungsbeispiel In Zusammenarbeit mit Privatunternehmen und öffentlichen Dienststellen wurde bereits vor über 30 Jahren ein interaktives Computerprogramm (FORMASY) entwickelt, das aufbauend auf Markoff-Ketten eine Projektion Projektion der Personalkonfiguration Planverlauf bei neuer Strategie A nz ah l M ita rb ei te r S1 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S3S4 S4 Perioden (t10 = Projektionsbeginn) S2 S3 S4 S4 S3 S2 Perioden (t10 = Projektionsbeginn) A nz ah l M ita rb ei te r Abbildung 5.5 : Projektierte und veränderte Entwicklung der Personalkonfiguration 5 Personalbestandsanalyse360 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 360 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 361 des Personalbestandes erlaubt (vgl. Wessels/Verhoeven/Nunen 1979). Im Rahmen dieses Programms kann der Benutzer den aktuellen Personalbestand individuell in Klassen aufteilen. Sinnvoll sind zum Beispiel eine Kategorisierung nach Dienstgrad, Qualifikationsstufe, Alter und Verweildauer auf der Dienstgradstufe. In einem weiteren Schritt werden die Abgangs- und Beförderungsraten von jeder Klasse in jede andere ermittelt. Die interaktive Benutzung eröffnet dem Personalplaner die Möglichkeit, Auswirkungen unterschiedlicher Einstell- und Beförderungspolitiken zu erkennen: – die Entwicklung des Personalbestandes bei vorgegebenen Beförderungs- und Einstellquoten, spezifiziert nach einzelnen Klassen, – die Fluktuationsraten innerhalb der Planungsmethode, – die Gehaltskosten je Beschäftigtenklasse, – die Altersverteilung des Personals sowie das Durchschnittsalter, – Auskünfte über individuelle Karrierepfade, – Personalbestandsschwankungen bei geänderten Übergangsraten und – die Zahl der Einstellungen, um eine vorgegebene Mindestbesetzung je Beschäftigtenklasse zu realisieren. Soweit erkennbar blieb der durchschlagende Erfolg dieses speziellen Markoff-Modells jedoch aus. Hierfür gibt es eine Reihe von Gründen, die anfänglich weniger im Modellansatz selber lagen, als in seiner IT-technischen Realisierung: Hier dürfte sich als ein großes Problem die damals verwendete Groß-IT mit ihrer Inflexibilität ausgewirkt haben. Inzwischen gibt es zwar flexiblere Systeme, die zunehmende Umweltdynamik sowie die daraus resultierende Organisationsdynamik scheinen aber zunehmend als Implementationsbarriere zu wirken. Durch den Computer kam es in Verbindung mit der zunehmenden Datenverfügbarkeit aus Personalinformationssystemen inzwischen zu substanziellen Verbesserungen der interaktiven Analysemöglichkeiten. Eine Voraussetzung für die Anwendung von Markoff-Modellen in der Praxis ist die längerfristige Erfassung der für die Analysen relevanten Daten. Um die Übergangswahrscheinlichkeiten bestimmen zu können, kann durch den Einsatz eines Datawarehouse der Zugriff auf historische Daten gewährleistet werden. Auf diesen Daten können dann mit entsprechenden Analysemethoden und -werkzeugen Markoff-Modelle gebildet werden (vgl. z. B. Doerzapf/Howes 2005). Bewertung und Konsequenz Voraussetzung für die Anwendung von Markoff- Modellen zur Planung des Personalbestands ist eine hohe Stabilität der einzelnen Systemzustände (Stellen) und der ermittelten Wahrscheinlichkeiten (Zugänge und Abgänge). Sie basieren auf der Annahme konstanter Übergangswahrscheinlichkeiten: Danach wechselt immer ein konstanter Prozentsatz der Mitarbeiter der Qualifikationsgruppe A in die Qualifikationsgruppe B. Auch wenn das selten der Fall ist, lassen sich auf diese Weise zumindest Tendenzaussagen ableiten und extremen Fehlentscheidungen entgegenwirken. 5.2.2.4 Ansätze vom Typ „System Dynamics“ Methodenbeschreibung Will man die Übergänge wie bei den Markoff-Modellen dargestellt jetzt variabilisieren, also beispielsweise von Sollwerten abhängig machen, sind Modelltypen nötig, die mit Rückkopplungen arbeiten. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 361 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 360 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 361 Bekannt sind Simulationen vom Typ System Dynamics. Als spezielle Form eines stetigen Simulationsansatzes baut System Dynamics (vgl. Forrester 1961) auf dem Level-Rate-Konzept auf: Durch ein System fließen Ströme (beispielsweise Geld, Güter und Mitarbeiter), die an Quellen (source) in das System eintreten und dieses nach einer – durch Stromstärkeregler (rate) hervorgerufenen – Verzögerung wieder an den Senken (sink) verlassen; dabei bilden sich im System zwischen den Rates jeweils Bestände (level). Anhand der Bestände beziehungsweise der Größe des Inhalts, lässt sich der Zustand des Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt beschreiben, während die Rates nur über die Änderung in Bezug auf einen bestimmten Zeitraum Auskunft geben können. Wird der Zustand eines Systems durch die Zustandsgröße Z (Level Z) beschrieben, so gilt, dass sich der zum Zeitpunkt K aktuelle Zustand ZK des Levels aus dem Zustand ZJ zum vorherigen Betrachtungszeitpunkt J sowie den im Zeitraum DT zwischen den Zeitpunkten J und K erfolgten Zu- und Abflüssen (ZUJK bzw. ABJK) bestimmt. Dabei sind ZU und AB die jeweiligen Flussraten. Formal lässt sich dieser Sachverhalt in folgender Gleichung ausdrücken (vgl. Forrester 1972, 115): ( )K J JK JKZ Z DT ZU AB= + − Wichtig bei der Aufstellung der Gleichungen ist die Beachtung der korrekten Einheiten (dimensionale Identität). Die Levels haben zu den unterschiedlichen Zeitpunkten immer die gleiche Einheit, beispielsweise Mitarbeiter. Betrachtet man jetzt einen Zeitraum DT, so hat dieser beispielsweise die Einheit Wochen. Die Raten müssen in diesem Beispiel zur Einhaltung der dimensionalen Identität folglich die Einheit Mitarbeiter/Woche haben. Der aktuelle Inhalt x eines Levels berechnet sich aus dem Anfangszustand x(0) sowie den kumulierten Zu- und Abgängen. Die Zu- und Abgänge sind bei stetigen Simulationskonzepten als (auf die jeweilige Zustandsvariable bezogene) Veränderungsraten definiert. Deshalb bestimmt sich die Kumulation jeweils aus dem entsprechenden Integral über Zugangsrate (Dxz/Dt) minus Abgangsrate (Dxa/Dt). Vereinfacht lässt sich bei diskreten Beobachtungszeitpunkten die Integration durch eine Summation ersetzen: ( ) ( ) ( ) ( ) T T z a t 1 t 1 x t x 0 x / t t x / t t = = = + ∆ ∆ ⋅∆ − ∆ ∆ ⋅∆ ∑ ∑ beziehungsweise ( ) ( ) ( ) ( ) T z a t 1 x t x 0 x / t x / t t = = + ∆ ∆ − ∆ ∆ ⋅∆ ∑ Eine Abgangsrate kann zum Beispiel „50 Mitarbeiter pro Woche“ sein; sie führt – im einfachsten Fall – durch Multiplikation mit der Bezugsperiode zum Abgangsvolumen dieser Woche. Verzögerungen im Output entstehen entweder in zeitlich abgestufter Intensität aus einem Input (delay) oder nach einer festgelegten Zeitspanne in der vollen Höhe des Inputs (lag). Ein Netz von Informationskanälen verbindet die Realgüterströme und setzt sie in Abhängigkeit zueinander. Das Netz von Informationskanälen kann Konstanten beziehungsweise Parameter sowie Hilfsvariablen (auxiliaries) enthalten. Hilfsvariablen bringen Informationen über 5 Personalbestandsanalyse362 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 362 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 363 Bestände, Konstanten, Flussraten und andere Variablen in einen (mathematischen) Zusammenhang. Neben direkten Abhängigkeiten sind die Komponenten des Systems durch Rückkopplungen miteinander verbunden: Sie wirken bei positivem Feedback verstärkend, bei negativem Feedback abweichungsminimierend. Diese Zusammenhänge lassen sich unter Verwendung spezifischer Symbole als Blockschaltbild wiedergeben (Abbildung 5.6 links); das so entstehende grafische Modell kann direkt in ein mathematisches Modell und damit in eine computergerechte Form gebracht werden. Illustration Die Funktion einer derartigen System Dynamics-Analyse soll ein einfaches Beispiel verdeutlichen: Das Ein-Level-Modell in Abbildung 5.6 rechts beschreibt die Entstehung des Personalbestands (PBEST) in Abhängigkeit vom Personalbedarf (PBDF) sowie von Zugängen (PZU) und Abgängen (PAB). Aus dem grafischen Modell lässt sich (vereinfacht unter der Prämisse Dt = 1) das mathematische Modell ableiten: ( ) ( )PBEST t PBEST t 1 PZU PAB= − + − ( ) ( )PZU max 0; PBDF t 1 PBEST t 1 F = − − − ⋅ ( )PAB PBEST t 1 D= − ⋅ 1 2 3 4 PZUTIME PBEST PAB 51 200 20 02 180 18 23 164 16 A B C D PBEST PZU 0,1 1,1 PAB PBDF Legende Rate Level Konstante/ Parameter Information Realgüterstrom Hilfsvariable Quelle/ Senke Abbildung 5.6 : System Dynamics-Modell 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 363 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 362 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 363 Die erste Zeile ist dabei die Bestandsgleichung. In der zweiten Zeile wird der Personalzugang festgelegt: Er ergibt sich aus der Multiplikation der aktuellen Bestandsdifferenz mit einem (Regelungs-)Faktor F; über die Maximierungsbedingung werden negative Personalzugänge ausgeschlossen. Die dritte Zeile errechnet den Personalabgang als konstanten Prozentsatz D des jeweiligen Personalbestandes. Als nächstes wird dieses Modell (im Computer) durchgerechnet. In diesem Fall sollen Daten aus den Jahren 2005 bis 2010 vorliegen. In der Diagnosephase wird der Modellverlauf mit dem tatsächlichen Verlauf aus diesen fünf Jahren verglichen. Mit den Parametern F = 1,1 und D = 0,1 lässt sich eine gute Approximation des tatsächlichen Verlaufs realisieren (Übersicht 5.5): Die Modellstruktur sowie die Parameter F und D gelten daher als valide; die Diagnosefunktion (hier: Struktur- und Parameterbestimmung) ist damit über die Jahre 2005 bis 2010 erfüllt. Für die anschließende Projektionsphase wird dieses Modell auch für die Zukunft und damit von 2011 bis 2016 als gültig angesehen. Bei konstanter Struktur sowie unveränderten Parametern F und D sind weiterhin relativ starke Schwankungen im Personalbestand und erhebliche Abweichungen zum angestrebten Personalbedarf (100) zu erwarten. Zur Analyse alternativer Handlungsfunktionen werden daher die Parameter F und D so lange verändert, bis eine als zulässig angesehene Bestandsentwicklung zu erwarten ist. Ein solcher günstiger Verlauf würde sich in diesem Beispiel bei der Parameterkonstellation F = 1,05 und D = 0,05 einstellen. Modellverlauf Realität PBEST 31.12. PBDF 31.12. PZU 1.1.–31.12. PAB 1.1.–31.12. PBEST Analyse 2005 2006 2007 2008 2009 2010 90 81 84 97 105 97 100 100 100 100 100 100 11 21 18 3 9 8 8 10 11 90 85 80 90 105 100 Projektion 2011 2012 2013 2014 2015 2016 87 81 87 99 103 94 100 100 100 100 100 100 0 3 14 21 14 1 10 9 8 9 10 10 Übersicht 5.5 : Modellverhalten zu Abbildung 5.6 5 Personalbestandsanalyse364 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 364 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 365 Bereits aus den obigen kurzen Darstellungen lassen sich die fünf charakteristischen Schritte einer Systemsimulation mit anschließender Systemänderung erkennen: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im Strukturmodell wird versucht, die relevanten Systemzusammenhänge zu erkennen und in ein strukturelles (also noch nicht quantifiziertes) Modell zu übertragen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im Datenmodell werden diese Zusammenhänge quantifiziert und in das Strukturmodell übertragen. Ein derartiges Simulationsmodell wird als valide angesehen, wenn (ausgehend von einem möglichst weit in der Vergangenheit liegenden Zeitpunkt) sein Modellverlauf dem Realitätsverlauf entspricht. Wird also im obigen Beispiel (Übersicht 5.5) ausgehend von 2005 mit dem Modell eine Bestandsentwicklung 90-81-84-97-105-97 erreicht und entspricht diese Folge in etwa dem realen Verlauf, so gilt das Modell als valide. Ansonsten müssen neue Beziehungen (Schritt 1) und oder präzisere Daten (Schritt 2) gesucht werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Als Projektion wird ausgehend vom Struktur- und Datenmodell der Personalbestand in die Zukunft fortgeschrieben. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Als Modellmodifikation wird geprüft, ob die Projektion zufriedenstellende Zukunftswerte verspricht. Wenn nicht, werden alle veränderbaren Parameter (in diesem Beispiel die Einstellrate und die Abgangsrate) so lange variiert, bis sich (mit F = 1,05 und D = 0,05) ein zufriedenstellender Modellverlauf abzeichnet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Als Systemmodifikation erfolgen entsprechend den Aussagen aus Schritt 4 die realen Veränderungen im System. Die Schritte 1 bis 4 bezeichnet man auch als Simulationsstudie. Die eigentliche Ver- änderung in der Realität erfolgt – so gewünscht und machbar – in Schritt 5. Ein ausführlicheres Modell liegt der Abbildung 5.7 zugrunde: Der Anfangsbestand ist zunächst auf 1.000 Mitarbeiter festgelegt. Für die ersten 25 Perioden stellt dieser Wert auch den Soll-Bestand dar. Ab Periode 25 beträgt der Soll-Bestand 1.200, ab Periode 50 dann 800 Mitarbeiter. Der Abgang errechnet sich als konstante Rate von 3 % des aktuellen Bestandes; diese Rate kann jedoch – über einen Zufallszahlengenerator gesteuert – um 50 % nach oben oder nach unten schwanken. Der Zugang bestimmt sich durch Multiplikation der negativen Bestandsdifferenz aus Bestand und Soll mit einem Regelungsfaktor (bei Alternative A: 0,5; bei Alternative B: 0,2). Der Zugang erfolgt zeitlich um vier Perioden verzögert. Ziel des Modells ist die Abweichungsminimierung. Abbildung 5.7 zeigt grafisch die Personalbestandsentwicklung beider Alternativen im Vergleich mit dem Sollverlauf über 100 Perioden. Ein Regelungsfaktor von 0,5 führt zu großen Schwankungen. Im Gegensatz dazu ruft ein Regelungsfaktor von 0,2 einen relativ glatten Verlauf hervor – verbunden allerdings mit einer chronischen Unterdeckung. Erstes Anwendungsbeispiel Eine der ersten größeren Anwendungen von System Dynamics für den Personalbestand fand Mitte der 70er Jahre bei der BASF statt. Hierzu entwickelte Joachim Weinmann (1978) ein System Dynamics-Modell zur Simulation der Personalbestandsentwicklung, basierend auf realen Daten der BASF Ludwigshafen. Es enthielt als Objektsystem die Bereiche Absatz, Produktion, Investition, Finanzen, als Subjektsystem die Bereiche Personalbedarf, -ent wicklung, -kosten, Motivation und Arbeitsproduktivität sowie als Umweltsystem wirtschaftliche Entwicklung, technischer Fortschritt, Arbeitsmarkt und Arbeitszeit. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 365 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 364 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 365 Grundlage seiner Analysen ist ein Strukturmodell, das sich durch mehrere Kausalketten beschreiben lässt: Die Kausalkette in Abbildung 5.8 verdeutlicht exemplarisch die verstärkende Wirkung, die eine Erhöhung der Anlagewerte auf sich selbst hat. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I Ist A Ist B Soll-Bestand Entwicklung Personalbestand Vergleich Alternative A und B Periode Personalbestand 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 Abbildung 5.7 : Erweitertes System Dynamics-Modell, grafischer Verlauf Kapitalbedarf Anlagewertzugang Investitionsrate betriebsnotwendiges Kapital Kapitalintensität Beschäftigte Bildungsanforderungen Personalentwicklung Qualifikationsstruktur Arbeitsproduktivität Gesamtkosten Abbildung 5.8 : Kausalkette als Simulationsgrundlage (nach Weinmann 1978, 65) 5 Personalbestandsanalyse366 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 366 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 367 Nach der Validierung des Modells mit Hilfe von Plausibilitäts- und Konsistenztests kann das Modell zur Projektion eingesetzt werden. Abbildung 5.9 zeigt exemplarisch den Basisverlauf für den Personal-Ist-Bestand sowie der Abgänge im Arbeiterbereich: Der Bestand steigt im Zeitraum von 1972 bis 1974 auf 28.570 Personen. In der Rezessionsphase führt ein Ausnutzen der natürlichen Fluktuation zu einer Bestandsreduktion auf 28.000 Personen. Ein stärkerer Rückgang des Personalbestandes wird durch den Rückgang der Fluktuationsrate während der Rezessionsjahre 1974 bis 1975 verhindert. Ab 1976 steigt die Fluktuationsrate langsam an. Der Personal-Ist-Bestand erreichte 1978 wieder die Höhe von 28.570 Personen, um dann besonders in den Jahren bis 1981 progressiv zuzunehmen. Trotz der Schwächen, die derartige Modelle zwangsläufig immer aufweisen, konnte mit diesem Ansatz eindrucksvoll bewiesen werden, dass eine Simulation relevanter Entwicklungen im Personalbereich möglich ist und zu aussagefähigen Ergebnissen führt. Zweites Anwendungsbeispiel Ende der 80er Jahre wurde die Modellentwicklung durch den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes fortgeführt (vgl. Scholz 1990) und später von Jürgen Maasch (1996, 90–94) publiziert. Dieses Modell berücksichtigt den gesamten Personalbestand der BASF Ludwigshafen. Um die Personalstruktur angemessen zu differenzieren, wurden acht Beschäftigungsgruppen gebildet. 1978 1981 Zeit 1972 1972 19721975 1975 1978 1981 1984 1984 1984 Zeit Zeit Zeit 28 30 65 25 95 270 in T au se nd 19841972 1975 1975 230 19811978 Fehlbestand Arbeiter 1978 1981 Pensionierungen Arbeiter Ist-Bestand Arbeiter Fluktuation Arbeiter 103 in T au se nd in T au se nd in T au se nd Abbildung 5.9 : Modellergebnisse für gewerbliche Arbeitnehmer (nach Weinmann 1978, 336) 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 367 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 366 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 367 Zur Projektion des Personalbestandes einer Gruppe werden die Zugänge zur jeweiligen Gruppe, die Abgänge von der jeweiligen Gruppe sowie die Übergänge zwischen den einzelnen Gruppen bestimmt (Abbildung 5.10). Dabei werden im Wesentlichen nur Übergänge von einer Personalverwaltungsgruppe in die nächsthöhere Personalverwaltungsgruppe berücksichtigt, da in der Realität andere Übergänge (Beförderungen) praktisch nicht stattfinden. Die Datenbasis des Modells wurde aus der Personalstatistik der BASF Ludwigshafen mit Daten von den Jahren 1980 bis 1989 gebildet. Diese Daten wurden dem Modell als historische Daten für die Jahre 1980 bis 1989 zur Verfügung gestellt. Die zukunftsbezogenen Daten für die Jahre 1990 bis 1999 wurden durch eine statistische Auswertung der historischen Daten von 1980 bis 1989 gewonnen. Dabei wurden die historischen Daten zunächst in einer Zeitreihenanalyse fortgeschrieben ( Abbildung 5.11). Zur Fortschreibung wurden die exponenzielle Glättung erster Ordnung, die lineare Regression mit Trendextrapolation beziehungsweise die Trend extrapolation mit Berücksichtigung von Saisonkomponenten (z. B. Konjunktur zyklus) berücksichtigt. Zu beachten ist hierbei, dass die zukunftsbezogenen Daten die eigentlichen Entscheidungsvariablen des Modells darstellen. Zugänge Zugänge Zugänge Zugänge Ausbildung Bundeswehr Bundeswehr Abgänge Abgänge Abgänge Abgänge Abgänge: – Alterspensionierungen – Sonderpensionierungen – Kündigungen Abgänge Abgänge Übernahmen Übernahmen Übernahmen Azubis (Techn./Handw.) E nt se nd un ge n E nt se nd un ge n R üc kk eh re r R üc kk eh re r gewerbliche Arbeitnehmer Azubis (Kaufm.) tarifliche Angestellte Ausbildung Abbildung 5.10 : Prognose der Bestandsentwicklung auf der Basis von Ab-, Zu- und Übergängen (Maasch 1996, 92) 5 Personalbestandsanalyse368 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 368 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 369 An diesen Daten hat sowohl die „what-if-Analyse“ als auch die multiple Szenariotechnik anzu setzen. Ein Nachteil eines einfachen Markoff-Modells liegt darin, dass die Daten für die Übergangsmatrix im Allgemeinen durch einfache Mittelwertbildung aus den historischen Daten gewonnen werden und dadurch Trendkomponenten sowie „Saisoneinflüsse“ unberücksichtigt bleiben. Vor diesem Hintergrund wurde ein erweitertes Markoff-Modell verwendet und mit Hilfe von System Dynamics modelliert. Hier können für jedes Jahr des Planungszeitraums unterschiedliche Werte für die einzelnen Parameter gewählt werden. Dadurch wird es möglich, gleitende Übergänge in der Beschäftigungspolitik abzubilden oder aber durch befristete Maßnahmen korrigierend in die Personalbestandsentwicklung einzugreifen. Weiterhin kann allgemeinen konjunkturellen oder branchenspezifischen Entwicklungen Rechnung getragen werden, indem zum Beispiel die Anzahl der Einstellungen und Entlassungen entsprechend angepasst wird (Übersicht 5.6). Basierend auf dem Level-Rate-Konzept von System Dynamics wurden dann die unterschiedlichen Personalverwaltungsgruppen als Levels und die Übergänge sowie die Zu- und Abgänge als Rates definiert. Die Entscheidungsparameter des X X X X X X X XX X + 100.000 10.000 1.000 100 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 X AT 3 AT 4 + kfm. Azubi gewerbl. AzubiAT 2 AT 1 tarifl. Angest. gewerbl. Angest. Jahr Anzahl Arbeitnehmer pro Gruppe Abbildung 5.11 : Ergebnisprojektion (nach Scholz 1990) 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 369 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 368 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 369 Modells stellen dabei exogene Konstanten dar, die auf die entsprechenden Rates wirken. Ferner wurden explizit Verzögerungen berücksichtigt. So wurden Bundeswehrentsendungen und Bundeswehrrückkehrer unter Berücksichtigung der durchschnittlichen Wehrzeit und einer durchschnittlichen „Rückkehrerrate“ als Delay abgebildet. Ebenso wurde die Ausbildungszeit der Azubis als Delay abgebildet. Durch die Einbeziehung dieser für System Dynamics typischen Delays konnte eine gute Abbildung der Realität vollzogen werden. Bewertung und Konsequenz System Dynamics ist in dreifacher Weise eine mächtige Methodik: • Das vernetzte Denken in Levels und Rates führt zu einer Vorgehensweise, die der komplexen Realität entspricht. • Die grafische Modellierung bietet effiziente und effektive Wege zur Analyse von Systemen. • Die computergestützte Simulation liefert einen einfachen Weg, auch umfangreiche Reaktionen abzubilden. Allerdings besteht wie bei vielen Simulationen die Gefahr, zu sehr in ein simples Experimentieren abzurutschen und auf das theoriebasierte Denken zu verzichten. 5.2.2.5 Ergebnis Durch die breite Unterstützung durch Softwareprodukte, die relativ einfache Datenbeschaffung sowie durch die einfach zu realisierende Umsetzung ist in der Praxis vor allem die einfache Fortschreibung weit verbreitet. Allerdings kann ihr aufgrund der begrenzten Diagnosefunktion und der nicht vorhandenen Handlungsfunktion eine begrenzte Eignung für ein zukunftsorientiertes Personalma- Personalgruppen Übergang Abgang Zugang Alter Auszubildende von GA nach TA Alterspensionierung Ausbildungsende ab 15 Jahre gewerbliche Arbeitnehmer GA von TA nach AT 1 Kündigung Bundeswehr/ Zivildienst bis 65 Jahre Tarifangestellte TA von AT 1 nach AT 2 Bundeswehr/ Zivildienst Einstellung außertariflich Angestellte AT 1 z. B. Referenten von AT 2 nach AT 3 Übernahme in andere Personalgruppe Übernahme in andere Personalgruppe außertariflich Angestellte AT 2 z. B. Spezialisten von AT 3 nach OF Erziehungsurlaub außertariflich Angestellte AT 3 z. B. Gruppenleiter Vorruhestand obere Führungskräfte OF Übersicht 5.6 : Modellparameter mit Einfluss auf die Bestandsstruktur und -entwicklung (Maasch 1996, 91) 5 Personalbestandsanalyse370 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 370 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 371 nagement zugeschrieben werden. Die Aussagekraft der Ergebnisse ist für weiter in der Zukunft liegende Zeitpunkte aufgrund der Konstanz der Veränderungsraten äußert begrenzt, insbesondere vor dem Hintergrund eines dynamischen Umfelds. Die Anwendung von Markoff-Modellen ist im Vergleich zur einfachen Fortschreibung etwas schwieriger. Mit ihren Übergangswahrscheinlichkeiten und der Möglichkeit, geplante Änderungen einzubeziehen, erfordern Markoff-Modelle bei der Beschaffung der Daten einen höheren Aufwand, um deren Validität zu garantieren. Im Gegenzug bieten sie aber folglich auch ein Mehr an Nutzen, indem aufgezeigt werden kann, ob die gewünschte Entwicklung erreichbar ist. Wichtigster Vorteil gegenüber Markoff-Modellen ist die Möglichkeit von Parameteränderungen bei endogenen System Dynamic-Modellen. Endogene Parameteränderungen werden von Zustandsvariablen im Modell hervorgerufen. So lässt sich beispielsweise die Zugangsrate zum Stellentyp A von der Besetzungszahl dieses Stellentyps abhängig machen. Auf diese Weise sind auch Variablen wie Motivation oder Aufstiegserwartung berücksichtigbar. Endogene Parameteränderungen sind nur im Simulationsmodell möglich, also bei System Dynamics. Bei Markoff- Modellen sind sie ausgeschlossen. Ein weiterer Unterschied betrifft die modellmäßige Berücksichtigung des Abgangsverhaltens pro Stellentyp. Auch hier lässt System Dynamics eine differenziertere Betrachtung als Markoff-Modelle zu: Bei Markoff-Modellen ist das Abgangsvolumen ein konstanter Teil des jeweiligen Bestandes (beispielsweise 30 % des aktuellen Bestandes); bei System Dynamics sind unterschiedliche Arten von Abgangsverzögerungen möglich. Es können also bei System Dynamics Überlebenskurven vollständig abgebildet werden: Gilt als jahresbezogene Überlebenskurve beispielsweise (0,1; 0,7; 0,2), so resultiert der Abgang in 1999 aus 20 % der Zugänge von 1998, aus 70 % der Zugänge von 1997 und aus 10 % der Zugänge von 1996. Wenn eine überschaubare Anzahl diskreter Entscheidungsparameter vorliegt (wie Einstellung von n oder m Personen pro Monat), lässt sich mit System Dynamics ein Optimum lokalisieren und identifizieren: Dazu werden alle denkbaren Alternativen permutiert; der Vergleich der Ergebnisse führt zum Optimum. Dem System Dynamics-Ansatz kann eine große Flexibilität und Variabilität hinsichtlich seiner Anwendbarkeit zugeschrieben werden. Die Einsatzszenarien sind nicht nur auf einfache Modelle beschränkt, vielmehr lassen sich spezifische Umweltbedingungen in das Modell einbauen, die – im Falle der Personalbestandsanalyse – einen Einfluss auf die zukünftige Ausstattung haben. So können beispielsweise demografische Besonderheiten oder wirtschaftliche Entwicklungen eingearbeitet werden und – je nach deren Verlauf – zu unterschiedlichen zukünftigen Beständen führen. In Abhängigkeit von diesen Ergebnissen können dann unterschiedliche Handlungsszenarien in Form von veränderten Modellparametern durchgespielt werden, um zu einem gewünschten Ergebnis zu kommen. Mit den im Vergleich zur Fortschreibung und den Markoff-Modellen gestiegenen Anwendungs möglichkeiten von System Dynamics und der damit gestiegenen Komplexität geht die Notwendigkeit nach vertiefter Kenntnis des Unternehmens, seiner Strukturen und dessen Umfeld einher. Dies ist sowohl in rein funktionaler als auch in quantitativer Sicht notwendig. Die gewonnenen Informationen über 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 371 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 370 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 371 zukünftige Zustände und Handlungsmöglichkeiten erlauben dadurch aber ein proaktives oder schnelles reaktives Vorgehen, um sich ändernden Bedingungen anzupassen. 5.2.3 Humanvermögen (Human Capital) 5.2.3.1 Systematik Den Anstoß zur Entwicklung einer selbstständigen Humanvermögensrechnung gab die Erkenntnis, dass sich die klassischen betrieblichen Rechnungslegungswerke nicht als Informations- und Entscheidungsgrundlage zur Bewertung des Einsatzes menschlicher Ressourcen eines Unternehmens eignen. Gesucht wurden übergreifende Ansätze, die ganzheitlich und an den Unternehmenszielen ausgerichtet das betriebliche Humankapitals bewerten. Humanvermögen (Human Capital) gilt als Ansatz, die Mitarbeiter im Unternehmen als „wichtigstes Kapital“ des Unternehmens zu „bilanzieren“. Dabei werden – trotz konzeptioneller Unterschiede – Humanvermögen und Human Capital (oder Humankapital) weitgehend als synonym angesehen. Diese Überlegungen sind natürlich nicht neu und weit vor der „Unwort-Wahl“ von Humankapital im Jahre 2004 entstanden. So beschrieb Hartmut Rumpf bereits 1978 die Breite der zur Diskussion stehenden Ansätze: Sie manifestierte sich damals im deutschsprachigen Bereich unter anderem in der Arbeit von Michael Conrads (1976), im englischsprachigen Bereich unter anderem in der Arbeit von Eric Flamholtz (1974). Paradigmen Ein Paradigma ist die grundlegende Orientierung, unter der man sich mit einem Thema in der Wissenschaft methodologisch auseinandersetzt und das dann die herrschende Umsetzungspraxis bestimmt. Inzwischen haben sich drei Paradigmen zum Umgang mit dem Humankapital herausgebildet (vgl. Scholz/ Stein 2006a): • Das Paradigma der Kostenverrechnung ist traditioneller Bestandteil jeglicher Personalarbeit. Hier geht es darum, anfallende Kosten auf Kostenträger zu verteilen. Personalaufwendungen werden also genau wie andere Investitionstätigkeiten in Rechnungslegung und Bilanzierung berücksichtigt und auf den Personalbereich übertragen. • Das Paradigma der Überschussverteilung zielt darauf ab, die Bewertung des Humankapitals an den zu erwartenden Zahlungsströmen festzumachen. Gesucht wird daher zunächst ein messbarer „Return“ – wie beispielsweise ein Discounted Cash-Flow. Dieser „Return“ wird aufgeteilt auf „Return, verursacht durch das Humankapital“ und „Return, verursacht durch das Nicht-Humankapital“. Der „Return verursacht durch das Humankapital“ wird dann durch Bezugsgrößen oder Expertenschätzungen auf einzelne Teams, Projekte sowie einzelne Mitarbeiter zugeordnet. • Im Paradigma der Ertragspotenzialorientierung orientiert sich die Humankapitalbewertung ausschließlich an dem, was durch die Belegschaft unabhängig von ihrem gegenwärtigen Unternehmen (also im Extremfall nach Veräußerung zum Beispiel an eine Beschäftigungsgesellschaft) im Sinne einer Ertragsuntergrenze 5 Personalbestandsanalyse372 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 372 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 373 zu erwirtschaften wäre. Bei der Bewertung einer Belegschaft wird somit das Wirkpotenzial aus den Mitarbeitern gesucht, das selbst dann einen Wert darstellt, wenn das Unternehmen diesen Wert nicht nutzt. Alle drei Paradigmen haben ihre Berechtigung. Dennoch ergeben sich aus ihnen unterschiedliche Implikationen und konzeptionelle Schwächen, wenn es um die Nutzbarmachung für die Personalsteuerung geht. Unabhängig von den generellen Problemen bei der Anwendung des Discounted Cash-Flows geht es bei den Ansätzen des Überschussverteilungsparadigmas nicht um die Messung des eigentlichen (Human-)Kapitals, sondern um eine Messung der Kapitalnutzung: Übersteigt also der Betrag, den die Käufer für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen bereit sind, die Kosten für seine Erstellung, so gilt ein Geschäft als profitabel und das Humankapital hat einen positiven Wert (vgl. Bechtel 2006, 51). Spätestens bei einem negativen Cash-Flow ist aber auch das Humankapital mit einem negativen Vorzeichen belegt: Die Mitarbeiter sind dann nicht nur „nichts wert“ – sie haben bei diesen Bewertungsansätzen sogar einen negativen Wert. Es geht bei der Gewinnverteilungslogik primär um innerbetriebliche „Abstimmung“ und Verhandlung, in welcher Abteilung die „meisten“ Erträge und somit das meiste Humankapital erzeugt wurde. Nach dem Ertragspotenzialparadigma ist die Belegschaft allerdings eindeutig mit Wert belegtes Kapital. Der Wert ergibt sich aus den vorhandenen Mitarbeitern, bewertet zu Marktpreisen, ihrer Ausstattung mit aktuellem Wissen sowie ihrer Motivationslage. Dieses Humankapital kann man unter Nutzung der zentralen Wert- und Steuerungshebel der Personalarbeit, also der Personalbeschaffung, der Vergütung, der Personalentwicklung, des Personaleinsatzes und der Personalführung, steigern oder vermindern. Für die strategische Personalbestandsanalyse ergeben sich wichtige Implikationen, denn es lässt sich nachvollziehen, wie sich personalpolitische Maßnahmen im Wert des Humankapitals niederschlagen. So führen beispielsweise Personalentwicklung oder eine Steigerung der Leistungsbereitschaft zu einem erhöhten Humankapitalwert. Umgekehrt reduziert veraltetes Wissen ebenso das Humankapital wie eine Abnahme von mitarbeiterseitiger Loyalität und Bindungsbereitschaft. Ansatzgruppen Geht man eine Ebene tiefer, so lassen dich neben den grundlegenden Paradigmen der Humankapitalbewertung sechs Ansatzgruppen (vgl. Scholz/ Stein/Bechtel 2011) lokalisieren, wie man Humankapital bewerten kann, nämlich – marktwertorientierte Ansätze, – accountingorientierte Ansätze, – indikatorbasierte Ansätze, – value-added-orientierte Ansätze, – renditeorientierte Ansätze und – ertragspotenzialorientierte Ansätze. Hinzu kommen noch diverse Formen der Integration. Überträgt man diese Ansatzgruppen auf die Klassifizierung der Bewertungsansätze, so ergibt sich Übersicht 5.7. Eindeutig zuordnen lassen sich die Verfahren zum Überschussverteilungsparadigma: Hier sind die rendite-, die marktwertorientierten sowie die value-added-orientierten Verfahren zu nennen. Die ertragspotenzial- 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 373 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 372 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 373 orientierten Verfahren lassen sich zudem klar dem Ertragspotenzialparadigma zuordnen. Die accountingorientierten Verfahren basieren meist auf dem Kostenverrechnungsparadigma. Schwieriger ist eine Zuordnung der indikatorenbasierten Verfahren, da sie oftmals eine Kombination aus allen drei Paradigmen darstellen. Kostenverrechnungsparadigma Überschussverteilungsparadigma Ertragspotenzialparadigma accountingorientierte Ansätze (indikatorenbasierte Ansätze) renditeorientierte Ansätze marktwertorientierte Ansätze value-added-orientierte Ansätze (indikatorenbasierte Ansätze) ertragspotenzialorientierte Ansätze (indikatorenbasierte Ansätze) Übersicht 5.7 : Zuordnung der Ansatzgruppen auf die Paradigmen Aus diesen Ansatzgruppen wird im Folgenden jeweils ein zentraler und bekannter Ansatz dargestellt, wenngleich es eine Vielzahl an einzelnen Bewertungsansätzen gibt. 5.2.3.2 Marktwertorientierte Ansätze Die marktwertorientierten Ansätze nehmen eine marktseitige Einschätzung des Humankapitals von Unternehmen vor und weisen überwiegend monetäre Kenngrößen aus. Aus diesem Grund sind sie gerade für Analysten von großem Interesse; aber wegen ihrer Ausrichtung zum Beispiel auf den Aktienkurs deutlich spekulationsgeladen (vgl. Scholz/Stein/Bechtel 2011, 66). Markt-/Buchwert-Relation Die Markt-/Buchwert-Relation wird zur Quantifizierung des Intellectual Capitals herangezogen. Sie schließt dadurch das Humankapital in ihre Berechnung mit ein. Über den Kapitalmarkt-Einfluss überlässt die Markt-/Buchwert-Relation die Wertermittlung den Shareholdern eines Unternehmens und nicht dem Management. Die Markt-/Buchwert-Relation signalisiert das, was die Mitarbeiter eines Unternehmens an immateriellen Vermögenswerten schaffen, indem der Quotient aus Markt- und Buchwert ermittelt wird. Bedingung für die Rechenbarkeit des Ansatzes ist damit die Börsennotierung des betrachteten Unternehmens, da für dieses ein (Kapital-)Marktwert ermittelt wird. Dies schränkt die Anwendbarkeit der Markt-/Buchwert-Relation ein. Betrachtet man das Verhältnis von Markt- zu Buchwert, so sind nur Werte „größer als 0“ möglich (Übersicht 5.8). Ein Wert „größer als 1“ signalisiert das durch die Marktbewertung angenommene Vorhandensein von Human Capital, während ein Wert „kleiner als 1“ (unter anderem) ein HC-Defizit dokumentieren kann. In diesem Beispiel ist im Besonderen bei SAP von einem hohen Vorhandensein von Humankapital auszugehen, wo hingegen die Deutsche Bank eher schlecht abschneidet und einen Wert unter „1“ aufweist. Weiterhin lässt sich auch der Zeitverlauf beurteilen: Ein im Zeitverlauf steigendes Verhältnis bedeutet einen vermuteten 5 Personalbestandsanalyse374 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 374 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 375 Anstieg des Humankapitals, während die Abnahme dieses Verhältnisses auf den Verlust von Humankapital hindeutet.   Marktwert (in Euro) Buchwert (in Euro) HC = Marktwert/Buchwert BASF 54.834.450.000 22.657.000.000 2,42 Deutsche Bank 36.343.435.924 48.843.000.000 0,74 Deutsche Telekom 41.740.860.000 43.028.000.000 0,97 Henkel 10.033.316.693 7.950.000.000 1,26 SAP 47.110.003.200 9.824.000.000 4,80 Übersicht 5.8 : Markt-/Buchwertrelation für ausgewählte DAX30-Unternehmen für das Jahr 2010 Bewertung und Konsequenz Die Markt-/Buchwert-Relation als grobe Verhältniskennzahl kann man verwenden, wenn man die generelle Bedeutung immaterieller Vermögenswerte für das Unternehmen überprüfen will. 5.2.3.3 Accountingorientierte Ansätze Die accountingorientierten Ansätze streben eine kalkulative Transformation der HC-Bewertung in die traditionellen Rechnungslegungs- und Bilanzierungsverfahren an. Dabei orientieren sie sich an bekannten Abschreibungsmethoden (vgl. Scholz/Stein/ Bechtel 2011, 96). Human Resource Accounting Allgemeine Zielsetzung des Human Resource Accounting ist es, eine Wertgröße für das in einer Organisation tätige Personal als eine ihrer wichtigsten erfolgswirksamen Ressourcen zu ermitteln. Dadurch wird eine grundlegende Informationsfunktion im Rahmen der Personalbestandsanalyse erfüllt. Das Human Resource Accounting will Personalaufwendungen genau wie andere Investitionstätigkeiten in Rechnungslegung und Bilanzierung berücksichtigen, indem Investitionskalküle auf den Personalbereich übertragen werden. Dies geht mit teilweise gewagt erscheinenden Annahmen in Bezug auf die angesetzten Werte – beispielsweise zum Wert eines Bildungsabschlusses – einher. Übersicht 5.9 bewertet das Humankapital exemplarisch für einen Mitarbeiter anhand der historischen Kosten und zeigt dessen Personalinvestitionskonto. Bewertung und Konsequenz Die Kritik an diesen Ansätzen (vgl. Fischer-Winkelmann/Hohl 1982, 2642–2644) konzentriert sich hauptsächlich auf die teilweise Nichtbeachtung der genannten Forderungen: So liefert kein Modell konkrete Regeln zur Erfassung und Bewertung. Außerdem ist die Bewertung mit historischen Kosten immer vergangenheitsorientiert, die Bewertung mit Wiederbeschaffungskosten, Opportunitätskosten und mittels ranggewichteter Personalkosten nur beschränkt zukunftsorientiert. Eine grundlegendere Kritik von Peter Wimmer und Oswald Neuberger (1998, 456) verweist auf die Gefahr, dass sich das Personalmanagement 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 375 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 374 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 375 zudem in Abhängigkeit des traditionellen Rechnungswesens begibt. Demnach werden alle Personalaktivitäten in Kostenkategorien gepresst und das Rechnungswesen als dominante Basis für Personalmanagemententscheidungen etabliert. Die Humanvermögensrechnung eignet sich trotz zeitpunktbezogenem Vermögensausweis zur Analyse des aktuellen Mitarbeiterbestandes. Eine Projektion mit Hilfe vergangenheitsorientierter Ansätze ist dagegen nur möglich, wenn das Modell eine dynamische Grundlage erhält. 5.2.3.4 Indikatorenbasierte Ansätze Die indikatorbasierten Ansätze stellen Ausprägungen von Wertindikatoren nebeneinander oder kombinieren sie, so dass sich aus dieser Kumulation eine Bewertungsgrundlage für das HCM ergeben soll. Allerdings sind organisationsübergreifende Vergleiche der kontextbezogenen Kennzahlen kaum durchführbar. Sie schaffen jedoch ein generelles Bewusstsein für die Wichtigkeit und Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit immateriellen Vermögenswerten wie dem Humankapital. Skandia Navigator Der Skandia Navigator (Abbildung 5.12) der schwedischen Versicherungsgruppe Skandia, dessen Ursprünge bis in die Mitte der 1980er Jahre Humanvermögenskonto Max Mustermann Das Humanvermögenskonto zeigt die kumulative Entwicklung des Humanvermögens von Max Mustermann angefangen von seinem Eintritt in die Unternehmung am 01.01.2009 (= t1) bis zum 31.12.2012 (= t3). SOLL Abschluss Dipl. Kfm. in t1 450.000 € SAP/R3 Ausbildungs-/ Beratungsstufe Personal in t2 15.000 € Führungsnachwuchsseminar (4 Wochen x 500 €/Tag) in t2 10.000 € Projekteinsatz (5 Monate x 2.000 €) in t2 10.000 € Auslandseinsatz (3 Monate x 5.000 €) in t2 15.000 € 500.000 € HABEN Abschreibung „Abschluss“ t1–t3 45.000 € Abschreibung „SAP-Ausbildung“ in t3 7.500 € Abschreibung „Führungsnachwuchsseminar“ in t3 5.000 € Abschreibung „Projekteinsatz“ in t3 2.500 € Abschreibung „Auslandseinsatz“ in t3 3.000 € Saldo (= Humanvermögensbestand des Mitarbeiters) 437.000 € 500.000 € Erläuterung: Max Mustermann ist seit dem 01.01.2009 (= t1) fest angestellter Mitarbeiter des Unternehmens. Seine eingebrachte Grundqualifikation, der Abschluss als Diplom-Kaufmann, wurde mit 450.000 € bewertet. In t1 haben keine weiteren Humanvermögenszugänge stattgefunden. Die eingebrachte Grundqualifikation wurde in Höhe von 15.000 € abgeschrieben (Nutzungsdauer 30 Jahre), so dass der Anfangsbestand seines Humanvermögenskontos in t2 435.000 € betrug. In t2 hat Herr Mustermann an diversen Qualifikationsmaßnahmen mit einem Humanvermögenszuwachs von insgesamt 50.000 € teilgenommen. In t2 wurde die eingebrachte Grundqualifikation gemäß der unterstellten Gesamtnutzungsdauer weiter abgeschrieben. Die Nutzungsdauer und somit der Abschreibungszeitraum der neu erworbenen Qualifikationen beträgt beginnend mit dem jeweiligen Folgejahr für Seminare (SAP und Führung) 2 Jahre, für Projekteinsatz 4 Jahre, für Auslandseinsatz 5 Jahre. Aus dem Anfangsbestand sowie den Zu- und Abgängen errechnet sich ein Humanvermögensbestand am Ende von t3 in Höhe von 437.000 €. Übersicht 5.9 : Personalinvestitionskonto (nach Becker/Rieger 2006, 19) 5 Personalbestandsanalyse376 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 376 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 377 zurückreichen, wurde als Instrument zur Managementunterstützung und Unternehmensentwicklung konzipiert (Edvinsson 1997). Bei der Ermittlung des im Zentrum des Skandia Navigators positionierten Humankapitals werden verschiedene Komponenten berücksichtigt: (berufliche, soziale und Geschäfts-)Kompetenz (verstanden als Wissen, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit), Beziehungen (zwecks Austausch von Wissen durch Kommunikation und Zusammenarbeit) sowie Werte, die sich stark in der Organisationskultur widerspiegeln. Zur Erfassung des so verstandenen Human Capitals werden mögliche Indikatoren vorgeschlagen, unter anderem: – Durchschnittsalter, – Mitarbeiterzahl, – Ausbildungsstand, – Dauer der Betriebszugehörigkeit, – Fluktuationsrate, – Prozentsatz der (weiblichen) Manager, – Trainings- und Weiterbildungszeit sowie -kosten, – Wertschöpfung pro Mitarbeiter und – auf den Gegenwartswert diskontierte Lohn- und Gehaltszahlungen. Da die letztliche Auswahl relevanter Indikatoren unternehmensspezifisch und in Abhängigkeit der jeweils verfolgten strategischen Ziele erfolgen soll, entwickelt jedes Tochterunternehmen von Skandia seinen eigenen Navigator mit individuellen Indikatoren. Die Indikatoren werden dann durch absolute Kennzahlen, durch Relationen (in Prozent) oder als monetäre Größen (in Geldeinheiten) quantifiziert und im Rahmen eines IC-Reports ausgewiesen. Das Intellectual Capital errechnet sich – ausgedrückt in Geldeinheiten – als Produkt aus dem Wert des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens und einem Koeffizienten der unternehmensspezifischen Nutzungseffizienz dieses Kapitals (Übersicht 5.10): HC Effizienz des Intellectual Capital Intellectual Capital-Maßzahl i C= ⋅ = ⋅ Finanzfokus Kundenfokus Prozessfokus Erneuerungs- und Entwicklungsfokus Zukunft Gegenwart Vergangenheit in te lle kt ue lle s K ap ita l Fokus Mensch Abbildung 5.12 : Skandia Navigator (nach Edvinsson/Malone 1997, 68) 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 377 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 376 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 377 Legende i Koeffizient der Effizienz des Intellectual Capital C absolute Intellectual Capital-Maßzahl [€] n Summe der Dezimalwerte der in i einfließenden Effizienzindizes x Anzahl der in i einfließenden Effizienzindizes Übersicht 5.10 : Legende Intellectual Capital Zur Ermittlung des Koeffizienten der Effizienz des Intellectual Capital (i) werden für neun Indikatoren Prozentangaben erhoben und daraus der Mittelwert gebildet: – Marktanteil, – Index zufriedener Kunden, – Index der Führungskräfte, – Index der Motivation, – Index der F&E-Ressourcen/Gesamtressourcen, – Index der Schulungsstunden, – Leistung/Qualitätsziele, – Mitarbeiterbindung und – Verwaltungseffizienz/Einnahmen. Diese neun Indizes werden gleichgewichtet in einer einzigen Effizienzkennzahl als Durchschnittswert zusammengeführt, der wiedergibt, wie effektiv das Unternehmen gegenwärtig sein Intellectual Capital nutzt (Übersicht 5.11). Es gilt: i = (n/x). für ein fiktives Unternehmen gelten die folgenden neun Effizienzindexwerte Marktanteil 55 % = 0,55 Index zufriedener Kunden 81 % = 0,81 Index der Führungskräfte 65 % = 0,65 Index der Motivation 53 % = 0,53 Index der F&E-Ressourcen/Gesamtressourcen 93 % = 0,93 Index der Schulungsstunden 95 % = 0,95 Leistung/Qualitätsziele 91 % = 0,91 Mitarbeiterbindung 87 % = 0,87 Verwaltungseffizienz/Einnahmen 91 % = 0,91 i = n / x = (0,55 + 0,81 + 0,65 + 0,53 + 0,93 + 0,95 + 0,91 + 0,87 + 0,91) / 9 = 7,11 / 9 = 0,79 C = 200.000.000 € IC = i * C = 0,79 * 200.000.000 € = 158.000.000 € HC = 158 Millionen EUR Übersicht 5.11 : Rechenbeispiel (modifiziert nach Edvinsson/Brünig 2000, 130–131) Zur Berechnung der Maßzahl C wird eine Liste von 21 (auf ein Geschäftsjahr bezogenen) Indikatoren vorgestellt, die die verschiedenen immateriellen Vermögens- 5 Personalbestandsanalyse378 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 378 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 379 werte eines Unternehmens repräsentieren und monetäre Größen ausweisen. Die sechs HC-relevanten Indikatoren hierunter sind: – Investitionen in Mitarbeiterqualifizierung, – Investitionen in Support und Schulung der Mitarbeiter auf neue Produkte, – Kosten der Ausbildung speziell für nicht beim Unternehmen festangestellte Mitarbeiter, – Investitionen in Schulung, Kommunikation und Support speziell für festangestellte Vollzeitkräfte, – Kosten der Schulungs- und Supportprogramme speziell für befristet angestellte Vollzeitkräfte sowie – Kosten der Schulungs- und Supportprogramme speziell für befristet angestellte Teilzeitkräfte. Allerdings wird betont, dass diese Liste nicht als verbindliche Vorgabe zu verstehen sein soll, sondern vielmehr als Anregung und Denkanstoß. Zur Bestimmung von C sind die monetären Werte der einzelnen Indikatoren zu addieren. Zur Berechnung des Intellectual Capital wird die „absolute“ Maßzahl C mit dem Durchschnittswert der neun Effizienzindikatoren multipliziert. Bei Anwendung dieser Berechnungsformel für das Human Capital repräsentiert der Faktor C den potenziellen Maximumwert des Human Capitals (ausgedrückt in Geldeinheiten), der bei optimaler Nutzung des Human Capitals theoretisch zu realisieren ist. Der Faktor i quantifiziert die Wahrscheinlichkeit, diesen HC-Wert tatsächlich zu erreichen; er nimmt Werte „zwischen 0 und 1“ an. Dadurch liegt der denkbare Minimumwert des Human Capitals bei 0 Euro. Er kann nach dieser Berechnungsvorschrift also nie negative Werte annehmen, und im Maximum dem Faktor C entsprechen, wenn es zu einer optimalen Ausschöpfung des HC- Potenzials kommt, also wenn i = 1 ist. Bewertung und Konsequenz Zur Optimierung des Human Capitals bieten sich bei Verwendung des Skandia Navigators vielfältige Ansatzpunkte: von der Personalentwicklung, über das Personalkostenmanagement bis hin zur Personalbindung. Eine Konkretisierung adäquater Handlungsfelder eines zielführenden Human Capital Managements lässt sich aus der Festlegung der als relevant erachteten spezifischen Indikatoren ableiten. 5.2.3.5 Value-added-orientierte Ansätze Die Value-added-orientierten Ansätze beruhen auf Informationen, die zum Teil durch die interne Rechnungslegung bereitgestellt werden und – mehr oder weniger deutlich – den Humankapitalwert als Mehrwert interpretieren, der sich derivativ aus mitarbeiterbezogenen Wertschöpfungserträgen ergibt. Die Ableitung aus Outputgrößen (wie zum Beispiel Umsatzerlösen) und Inputgrö- ßen führt letztlich immer zu einem Eurowert. Workonomics Der von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) entwickelte Workonomics-Ansatz (Strack/Franke/Dertnig 2000) basiert auf den Konzepten Cash Value Added (CVA) beziehungsweise Economic Value Added (EVA). Übersicht 5.12 zeigt die zentralen Bestandteile des Workonomics-Ansatzes. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 379 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 378 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 379 Legende CVA Cash Value Added (Übergewinn in Euro): Differenz aus der Wertschöpfung pro Mitarbeiter und den durchschnittlichen Mitarbeiterkosten multipliziert mit der Anzahl der Mitarbeiter CVA / P Cash Value Added per Person (Übergewinn pro Mitarbeiter in Euro) VAP Value Added per Person (Wertschöpfung pro Mitarbeiter in Euro): drückt die Produktivität, das heißt die durchschnittliche Wertschöpfung der Mitarbeiter nach Abzug der Kapitalkosten, aus, indem vom Umsatz die Kosten (ohne Personal-, inklusive Kapitalkosten) abgezogen werden und das Ergebnis durch die Anzahl der Mitarbeiter geteilt wird ACP Average Cost per Person (durchschnittliche Personalkosten pro Mitarbeiter in Euro) P Anzahl Mitarbeiter VA Value Added (Wertschöpfung in Euro) U Umsatzerlöse (in Euro) MC Materialkosten (Materialaufwand plus sonstige Aufwendungen und Anpassungen (in Euro) ÖA Ökonomische Abschreibungen (in Euro) KK Kapitalkostensatz (in Prozent) IK Investiertes Kapital (zu historischen Anschaffungs- und Herstellkosten in Euro) PC Personalkosten (Personalaufwand in Euro) Übersicht 5.12 : Legende Workonomics Die Ermittlung des als individuumsbezogenen HC-Wert zu interpretierenden Cash Value Added per Person mit Hilfe von Workonomics beruht auf drei Kennzahlen: VA U MC ÖA KK IK VAP P P − − − ⋅ = = , PC ACP P = und P. Die zur Übergewinn-Berechnung benötigten Daten sind dem Geschäftsbericht zu entnehmen beziehungsweise müssen unternehmensintern bereitgestellt werden. Der als „Übergewinn pro Mitarbeiter“ bezeichnete durchschnittliche CVA pro Mitarbeiter (CVA/P) repräsentiert dann das (durchschnittliche) individuelle Human Capital. CVA VA PC HC Übergewinn pro Mitarbeiter P P P = = = − Insgesamt gilt der Übergewinn CVA als zentrale Steuerungskennzahl für Unternehmen. Der Ansatz zeigt folglich „einen neuen Weg zur quantitativen und wertorientierten Steuerung des Human Capitals auf“ (vgl. Strack/Franke/Dertnig 2000, 283). Bewertung und Konsequenz Die ursprüngliche Idee des Workonomics-Ansatzes ist der Ausweis einer pro-Kopf-bezogenen Mitarbeiter-Wertschöpfungskennzahl, 5 Personalbestandsanalyse380 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 380 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 381 die als Humankapital interpretiert werden kann. Dieser Cash Value Added per Person kann als monetäre Größe positive und negative Werte annehmen. Ein negativer Übergewinn pro Mitarbeiter deutet dabei auf ein HC-Defizit hin, während ein positiver individueller Übergewinn den Wert vorhandenen Humankapitals quantifiziert. 5.2.3.6 Renditeorientierte Ansätze Die renditeorientierten Ansätze basieren auf dem Verhältnis einer Erfolgsgröße (zum Beispiel Gewinn als Ertrag-Aufwand-Differenz oder Umsatzerlöse) zum aufgewendeten Kapital. Diese Relation bezieht sich auf einen festzulegenden Zeitraum. Die auf diese Weise ermittelten HC-Werte sind in der Regel Prozentzahlen. Return on Investment of Human Capital Als Erweiterung des Human Capital Value Added-Ansatzes konzipiert Jac Fitz-enz (2000) den Return on Investment (ROI) of Human Capital (HCROI) als nicht-monetäre Kennzahl. Der HCROI wird mittels finanzwirtschaftlicher Inputgrößen für das Gesamtunternehmen berechnet (Übersicht 5.13). Legende HCROI Return on Investment of Human Capital FTE Full-Time Equivalent (Vollzeitkraft) HCCF Human Capital Cost Factor (Summe aus Löhnen und Gehältern, Leih- und Zeitarbeits kosten, Absentismuskosten sowie Fluktuationskosten) HCVA Human Capital Value Added Übersicht 5.13 : Legende HCROI Unter Zugrundelegung einer enger beziehungsweise weiter gefassten Definition der berücksichtigten Humankapitalträger kommt der HCROI als HC-Kennzahl – analog zum HCVA – zu zwei unterschiedlichen Ergebnissen. Dabei ist der Zähler der HCROI-Formeln jeweils identisch mit dem Zähler des HCVA. Die konkrete FTE-Anzahl geht nicht unmittelbar in die HCROI-Berechnung ein, allerdings die aus der zugrunde gelegten Zahl resultierenden, dem Personalbereich zurechenbaren Kosten. ( )Umsatzertrag Aufwand Löhne und Gehälter HC HCROI Löhne und Gehälter − − = = oder ( )Umsatzertrag Aufwand HCCF HC HCROI HCCF − − = = Die Inputdaten werden unternehmensintern ermittelt, sie sind teilweise aber auch extern publiziert. Mit Hilfe des HCROI können somit zwei unterschiedliche nicht-monetäre HC- Kennzahlen für das Humankapital eines Unternehmens berechnet werden (Übersicht 5.14). Diese nehmen dabei Werte „größer als 1“ („kleiner als 1“) an, wenn der 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 381 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 380 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 381 Umsatzertrag den um die Personalkosten reduzierten Aufwand übersteigt (der um die Personalkosten reduzierte Aufwand den Umsatzertrag übersteigt). Bei einem Wert von „1“ deckt der für den Personalaufwand verfügbare Umsatzertrag gerade die benötigte Lohn- und Gehaltssumme; hier ist damit der Schwellenwert für die personalwirtschaftliche Profitabilität erreicht. Macht das Unternehmen Verlust, so wird der HCROI-Wert „kleiner als 0“. für das fiktive Unternehmen SamCo. gelten folgende Angaben (in US-$) Umsatzertrag 100.000.000 Aufwand 80.000.000 Löhne und Gehälter 24.000.000 Leih- und Zeitarbeitskosten 3.750.000 Absentismuskosten 200.000 Fluktuationskosten 3.600.000 HCCF 31.550.000 gemäß der engeren Definition nur mit Löhnen und Gehältern berechnet: HCROI = [100.000.000 US-$ – (80.000.000 US-$ – 24.000.000 US-$)] / 24.000.000 US-$ = 44.000.000 US-$ / 24.000.000 US-$ = 1,83 oder gemäß der weiter gefassten Definition mit Löhnen, Gehältern und sonstigen personalbezogenen Kosten berechnet: HCROI = [100.000.000 US-$ – (80.000.000 US-$ – 31.550.000 US-$)] / 31.550.000 US-$ = 44.000.000 US-$ / 31.550.000 US-$ = 1,63 HC = 1,83 beziehungsweise HC = 1,63 Übersicht 5.14 : Rechenbeispiel HCROI (Fitz-enz 2000, 32–37) Bewertung und Konsequenz Das Human Capital lässt sich dadurch steigern, dass das Unternehmen an den Kostenverursachungsfaktoren ansetzt – also an Vergütung und Personalkostenmanagement, Personaleinsatz, Personalbindung und Motivation, die alle durch die entsprechenden Kosten in die HCROI-Berechnung eingehen. Kosteneinsparungen machen sich sowohl im Zähler wie auch im Nenner der Berechnungsformel wertsteigernd bemerkbar. 5.2.3.7 Ertragspotenzialorientierte Ansätze Ertragspotenzialorientierte Ansätze ordnen der Belegschaft einen monetären Wert zu, unabhängig von aktuellen Erträgen. Sie führen dabei die wertbildenden Komponenten integrativ zusammen. Die ertragspotenzialorientierten Ansätze bilden das Potenzial ab, das in den Mitarbeitern steckt und das deshalb den Erwartungswert für den Mindestertrag bildet, den das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern erwirtschaften kann (vgl. Scholz/ Stein/Bechtel 2011, 195). Die Saarbrücker Formel Die „Saarbrücker Formel“ ergab sich als Antwort auf die Frage nach dem eigentlichen Sinn des Human Capital Managements: Es soll 5 Personalbestandsanalyse382 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 382 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 383 sicherstellen, dass der Wert der Belegschaft – also das Humankapital – im Zeitablauf zumindest erhalten bleibt. Daher ist es hilfreich, ein standardisiertes Maß zu haben, das ohne viel Aufwand erhoben werden kann, dessen Aussagekraft hinsichtlich der Personalarbeit und ihrer Ergebnisse allerdings hoch ist und zu interpretierbaren HC-Werten kommt. Zudem müssen sich für die HC-Werte sowohl die Geschäftsleitung und die finanziellen Entscheider interessieren können (daher die Berechnung in Geldeinheiten) als auch der Betriebsrat beziehungsweise Personalrat (daher der Verzicht auf eine Bewertung von Einzelpersonen. Die Operationalisierung der Saarbrücker Formel beruht auf den Komponenten – HC-Wertbasis, – HC-Wertverlust, – HC-Wertsteigerung und – HC-Wertänderung. Die HC-Wertbasis spiegelt als Bestandsgröße (in Euro) die Mitarbeiterfähigkeiten wider, die zur Leistungserstellung beitragen. Weil eine Belegschaft hinsichtlich personalwirtschaftlicher Variablen nicht immer einer identischen Logik folgt (also beispielsweise unterschiedliche Job Families unterschiedliche Retentionswerte aufweisen), werden zunächst sinnvoll erscheinende Beschäftigtengruppen (i) gebildet, denen alle Mitarbeiter zugeordnet werden, um sie dann entsprechend ihrer Gruppenzugehörigkeit zu bewerten. Das Mengengerüst ergibt sich aus der Zahl der Beschäftigten des betrachteten Unternehmens, die pro Beschäftigtengruppe in Vollzeitkräfte (Full-Time Equivalent, FTE) umgerechnet und dann zwecks unternehmensübergreifender Vergleichbarkeit auf den durchschnittlichen Vollzeitbeschäftigungsumfang in Deutschland normiert werden (Wochenstunden). Das Wertgerüst setzt Arbeitsmarktreferenzpreise für das Humankapital der Mitarbeiter an, also branchenübliche Durchschnittsgehälter und -löhne (li). Der Wert der Belegschaft wird somit als Wiederbeschaffungswert am Arbeitsmarkt verstanden. Der aus der Komponente HC-Wertbasis i iFTE l= ⋅ resultierende Betrag der Gehaltssumme, die ein Unternehmen branchenüblicherweise für die einzelnen Beschäftigtengruppen seiner Belegschaft zahlen müsste, repräsentiert somit den „Marktwert“ der Beschäftigtengruppen des Unternehmens. Der HC-Wertverlust stellt die im Zeitalter der „Wissensgesellschaft“ unerlässliche Querverbindung zum Wissensmanagement dar. Er wird ermittelt, indem die Zeitspanne, über die Wissen zur Erzielung von Wertschöpfung im Unternehmen relevant ist, und der Zeitraum der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter zueinander in Relation gesetzt werden: • Dabei stützt sich die Quantifizierung der Wissensrelevanzzeit (wi) auf allgemeine Erkenntnisse zur Halbwertszeit des Wissens (Giarini/Lidtke 1998, 113), ergänzt durch die zusätzliche Berücksichtigung branchenspezifischer Besonderheiten. Die Halbwertzeit des Wissens gibt an, für wie viele Jahre aktuelles Fachwissen noch immer ohne weitere Auffrischung für die Wertschöpfung brauchbar ist. • Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (bi) repräsentiert die unternehmensseitige „Nutzungsdauer“ des Humankapitals. Konstanz im Zeitverlauf unter- 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 383 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 382 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 383 stellt, gibt die Betriebszugehörigkeit Aufschluss darüber, wie lange es dauert, bis eine Belegschaft komplett ausgetauscht wäre (vom Eintritt bis zum Austritt). Durch den HC-Wertverlust erhält man Aufschluss über den Erhalt beziehungsweise den Verlust an Wissenssubstanz im Unternehmen. Zum Beispiel ist ein Programmierer, der im Jahr 2008 auf dem aktuellsten Wissensstand war, sich seitdem aber nicht fortgebildet hat, 2012 kaum noch dort einsetzbar, wo man bereits diverse Programmgenerationen weiter ist. Trotz des Aufbaus von Erfahrungswissen (in der veraltenden Technologie) ist er dann weitaus weniger wertschöpfungsfähig als ein Programmierer, den man in 2012 neu einstellen würde. Sein Wissen unterliegt also einer äußerst kurzen Gültigkeit. Für die Berechnung ergeben sich komplexe, branchenspezifische Kurvenverläufe für Fach- und Erfahrungswissen, wie sie in der Komponente HC-Wertverlust ( )i if w , b= zum Einsatz kommen (vgl. Scholz/Stein 2006b). Allenfalls vereinfachend könnte als Annäherung für die Wertverlustfunktion die Division wi/bi verwendet werden. Die HC-Wertsteigerung wird durch die im Erhebungszeitraum getätigten Personalentwicklungsinvestitionen in Euro abgebildet. Durch den mittels der Komponente HC-Wertsteigerung iPE= ausgewiesenen Euro-Betrag erhöht sich das Humankapital in dem Maße, wie in die Belegschaft in Form von Training und Weiterbildung investiert wird. Bei der konkreten Berechnung wird zudem die (für verschiedene Berufe unterschiedliche) Wissensrelevanzzeit multiplikativ berücksichtigt, da neues Wissen, das in einem Beruf mit längerer Wissensrelevanzzeit länger wertschöpfend eingesetzt werden kann, auch einen höheren Gesamtwert darstellt als Wissen in einem Beruf mit kürzerer Wissensrelevanzzeit, das dementsprechend schnell wieder veraltet. Das hier implizit dahinterstehende Stichwort ist „lebenslanges Lernen“: Vorhandene Mitarbeiter bleiben nur dann wertvolle Humankapitalträger, wenn sie ihr Wissen laufend aktualisieren und auf dem neuesten Stand halten. Implizite Prämisse für die Berücksichtigung von Personalentwicklungskosten in der Saarbrücker Formel ist, dass die entsprechenden Weiterbildungs- und Schulungsmaßnahmen „sinnvoll“, das heißt der Arbeitsaufgabe beziehungsweise dem Geschäftszweck dienlich sein müssen. Einfach gesagt: Ein an der Steigerung seines Humankapitals interessiertes IT-Unternehmen wird seinen Softwareentwicklern keinen Unterricht in Altgriechisch finanzieren. Die HC-Wertänderung schließlich basiert auf der Idee, dass mit überdurchschnittlich hoher Mitarbeitermotivation das Human Capital höher zu bewerten ist, mit unterdurchschnittlicher Motivationshöhe dagegen niedriger. Motivation basiert auf funktionierenden sozialen Interaktions- und Kommunikationsstrukturen, die den Mitarbeitern effizientes Arbeiten ermöglichen. Je schlechter die Qualität der Zusammenarbeit ist, desto stärker ist die Minderung des „theoretisch“ verfügbaren Human Capitals. Zur Quantifizierung der HC-Wertänderung wird daher ein Motivationsindex gebildet, der die Indikatoren Commitment („Wollen“), Context („Können“) und Retention („Werden“) umfasst: Im Zuge einer Mitarbeiterbefragung (Scholz/Scholz, M. 1995) werden dazu die Ausprägungen diverser Motivati- 5 Personalbestandsanalyse384 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 384 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 385 onsindikatoren erhoben und zu einem Motivationsindex (Mi) aggregiert. Dieser Motivationsindex geht als Multiplikator in die HC-Berechnung ein und ist zwischen „0“ (bei vollständiger Demotivation) und „2“ (bei vollständiger Motivation) normiert. Ähnlich lassen sich Werte aus bereits im Unternehmen bestehenden Mitarbeiterbefragungen umrechnen. Die mit der Komponente HC-Wertänderung iM= zu ermittelnden motivationsbezogenen HC-Wertänderungen führen somit zu beschäftigtengruppenspezifischen Wertmehrungen beziehungsweise Wertminderungen des Humankapitals. Legende i Beschäftigtengruppen FTEi Full-Time Equivalent: in Vollzeitkräfte umgerechnete und auf die durchschnittliche Vollzeitbeschäftigtendauer in Deutschland normierte Beschäftigtenzahl des Unternehmens der Beschäftigtengruppe i li branchenübliche Durchschnittsgehälter und -löhne als Arbeitsmarktpreise pro Beschäftigtengruppe i gemäß aktueller Gehaltsstudien wi durchschnittliche Wissensrelevanzzeit für die Beschäftigtengruppe i bi durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Beschäftigtengruppe i PEi im letzten Einjahreszeitraum für die Beschäftigtengruppe i aufgewendete Personalentwicklungskosten, im Rahmen der Berechnung gewichtet mit wi Mi Motivationsindex der Beschäftigtengruppe i Übersicht 5.15 : Legende Saarbrücker Formel Führt man die oben im Einzelnen vorgestellten Formelbestandteile zusammen (Übersicht 5.15), so ergibt sich die Saarbrücker Formel zur Berechnung des HC- Wertes von Unternehmen, Abteilungen oder Teams, der als zentrale Kennzahl des Human Capital Management ausgewiesen wird: ( )( ) = = ⋅ ⋅ + ⋅ ∑ g i i i i i i i 1 HC FTE l f w , b PE M Der über alle Beschäftigtengruppen aggregierte Gesamt-HC-Wert eines Unternehmens kann Werte „größer oder gleich 0“ Euro annehmen. Ein Wert von „0“ wird allerdings nur im Extremfall einer kompletten Nicht-Motivation der gesamten Belegschaft erreicht. Für ein Benchmarking lassen sich mitarbeiterbezogene Durchschnittswerte bilden. Beispiel Ein interessanter Anwendungsfall für eine derartige Analyse mit extern verfügbaren Daten (Übersicht 5.16) wurde im August 2007 auf der „Academy of Management“ Jahreskonferenz in Philadelphia präsentiert und dann 2008 in Deutschland publiziert (Scholz/Stein/Müller 2008). Diese Studie wies bereits sehr frühzeitig auf massive Probleme bei der Hypo Real Estate Holding hin, deren Krise kurze Zeit später als Auslöser der deutschen Finanzkrise im Jahr 2008 gilt. Bewertung und Konsequenz Eine Weiterführung der Saarbrücker Formel ergibt sich, wenn man das Humankapital in einen strategischen Personalmanagement- 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 385 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 384 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 385 kontext setzt (Abbildung 5.13). Eine der wohl wichtigsten Überlegungen zur Einbindung der Saarbrücker Formel in ein weiterführendes HCM betrifft die Relation zwischen Humankapital und Humankapitalkosten beziehungsweise Humankapital und Humankapitalertrag. Hierbei wird das HC in Relation gestellt zu – den Kosten, die zu seinem Aufbau geführt haben, und – dem Ertrag, der durch das HC erzielt wird. Unternehmen HCSFo (in Mio. EUR) Mitarbeiter HCSFo pro Mitarbeiter (in EUR) SAP 3.991 39.355 101.410 Deutsche Lufthansa 6.194 93.541 66.212 BMW 5.927 106.575 55.618 Adidas 1.211 26.376 45.919 Siemens 21.144 472.500 44.749 Henkel 2.106 52.292 40.274 Daimler Chrysler 13.029 365.753 35.622 Volkswagen 11.184 323.751 34.545 TUI 1.857 55.717 33.324 Allianz 5.528 166.505 33.198 MAN 1.643 50.290 32.670 Metro 6.819 221.944 30.722 Deutsche Börse 83 2.739 30.478 E.ON 2.380 78.443 30.337 Deutsche Post 13.241 463.350 28.576 BASF 2.712 95.247 28.474 Linde 1.355 54.852 24.706 Continental 1.855 84.464 21.959 ThyssenKrupp 4.105 187.586 21.886 Altana 97 4.484 21.574 Infineon 833 41.651 19.996 Deutsche Telekom 4.954 248.000 19.975 Deutsche Bank 1.330 68.849 19.317 Bayer 1.659 106.000 15.649 RWE 1.062 68.534 15.494 Commerzbank 525 35.975 14.601 Fresenius 1.215 104.872 11.588 Münchener Rückversicherung 419 37.210 11.265 Deutsche Postbank 206 21.696 9.508 Hypo Real Estate Holding 8 1.229 6.317 Bezugsjahr 2006; Datenquellen: öffentlich verfügbar Übersicht 5.16 : Humankapitalwerte der DAX30 Unternehmen im Jahr 2006 (vgl. Scholz/Stein/Müller 2008, 4) 5 Personalbestandsanalyse386 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 386 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 387 Wichtig hierbei ist der Unterschied zu Ansätzen wie Workonomics und Discounted Cash-Flow-Ansätzen: In ihnen ist eine separate Kontrastierung der HC-Werte mit Kosten- und Ertragsgrößen nicht sinnvoll möglich, weil diese ja bereits Bestandteil des HC-Wertes sind. Die Saarbrücker Formel als ertragspotenzialorientierter HC-Bewertungsansatz berechnet Humankapital gerade nicht aus den Humankapitalkosten und auch nicht aus dem Humankapitalertrag, deshalb kann der HC-Wert nach der Saarbrücker Formel mit den (von ihm unabhängigen) Humankapitalkosten und dem (von ihm unabhängigen) Humankapitalertrag in Beziehung gesetzt werden. Die beiden Vergleichswerte Humankapitalkosten und Humankapitalertrag lassen sich wie folgt definieren: • Die Humankapitalkosten beziehen sich darauf, welche Kosten die in einem Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter verursachen. Dies können beispielsweise Löhne und Gehälter oder Bonuszahlungen, aber auch die Kosten der Personalarbeit sein. Als Indikator kann der gesamte Personalaufwand dienen. Dieser enthält neben dem Gehalt der Mitarbeiter auch Lohnnebenkosten, Sozial abgaben sowie sonstige Zuwendungen, wie beispielsweise variable Entlohnungs bestandteile (Boni). Ebenso gehören dazu aber auch solche Kosten, die durch die Personalarbeit selbst verursacht werden, wie zum Beispiel Einstellungskosten. • Der Humankapitalertrag bezieht sich darauf, inwiefern es Unternehmen gelingt, ihr vorhandenes Humankapital zu nutzen. Die erfolgreiche Nutzung spiegelt sich nämlich in der Höhe der erzielten Erträge wider. Als Indikator können die EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) herangezogen werden. Vereinfacht kann hier auch mit dem Umsatz abzüglich der operativen Kosten sowie abzüglich des Personalaufwandes als Indikator gearbeitet werden. Bringt man diese beiden Vergleichswerte mit dem HC-Wert zusammen, ergibt sich eine faszinierende Chance, die Personalstrategie noch offensiver mit Bezug zum HCM zu formulieren und zu begründen. Dazu gehören zentral die Relationen zwischen Humankapital, Humankapitalkosten und Humankapitalertrag (jeweils ausgewiesen „pro Kopf“ beziehungsweise „pro Vollzeitmitarbeiter FTE“). In der Folge ergeben sich dann inhaltliche Schwerpunktsetzungen in der Personalarbeit, das heißt im Bestands-, Vergütungs-, Wissens- und Motivationsmanagement, mitsamt ihrer monetären Konkretisierung. Mit der Humankapitalbewertung gemäß der Saarbrücker Formel geht die Herleitung konkreter Werthebel einher. Bereits die einzelnen Komponenten der Saarbrücker Formel verweisen auf Handlungsfelder, die im Personalbestandsmanagement, im Vergütungsmanagement, im Wissensmanagement sowie im Motivationsmanagement liegen. Hierzu können die einzelnen Werthebel – und damit die Stellgrößen, um zu höherem Humankapital zu gelangen – mit exakten monetären Zielvorgaben belegt werden. Diese können dann auch Bestandteil von Zielvereinbarungen werden. Die abzuleitende Personalstrategie lokalisiert nun die Werthebel („Drehknöpfe“), über die das Humankapital gesteigert werden soll. So wäre selbst bei anstehenden Entlassungen sicherzustellen, dass sich aus der gewählten Freisetzungsmethode – 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 387 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 386 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 387 gerade im Bereich der Wertänderung – so wenig negative Konsequenzen für das Humankapital wie möglich ergeben. Gleiches gilt für das Wissensmanagement im Unternehmen, dessen Gestaltung ohne bewusst differenzierte monetäre Richtgrößen Wissensverlust in Kauf nimmt. Empiriebasierte Modellrechnungen zeigen, dass gerade Motivationsstrategien – deren Ergebnisse allerdings eher langfristig erreichbar sind – häufig eine hohe Hebelwirkung auf nachhaltigen Unternehmenserfolg aufweisen. Die Personalstrategie beachtet die unterschiedlichen Wirkungsgrade der Werthebel. 5.2.3.8 Ergebnis Der Messung von Humankapital kommt insgesamt eine wichtige Bedeutung zu, woraus sich auch ihr zentraler Stellenwert in der generellen Auseinandersetzung mit dem Human Capital Management ergibt: • Am Beginn steht die unternehmens- und personalpolitische Frage, warum sich ein Unternehmen überhaupt mit dem Aspekt „Human“, also mit seinem Personal, beschäftigen soll. Verbreitet ist ein HC-Bekenntnis zu den Mitarbeitern als wichtiges Kapital. Zu ihm gibt es viele Beispiele in der wissenschaftlichen Literatur und Humankapitalkosten Humankapitalertrag Humankapitalwert Wertbasis Wertverlust Wertsteigerung Wertänderung Wissenserosion C on te xt C om m itm en t R et en tio n 2,4 Mio. € -0,6 Mio. € 0,3 Mio. € 0,7 Mio. € 25 % 0, 28 M io . € -0 ,1 4 M io . € 0, 56 M io . € 2,1 Mio. € 2,8 Mio. €2,5 Mio. € 3,0 Mio. € 0,7 Mio. € 2,2 + 0,3 = 2,5 60 x 0,04 = 2,4 9 / 12 = 0,75 60 x (7 x 0,0007)= 0,29 2, 1x 0, 4 2, 1x (- 0, 2) 2, 1x 0, 8 3 3 3 60 x 0,05 = 3,0 P er so na lau fw an d A uf w an d fü r P er so na la rb ei t Fu llt im e- E qu iv al en ts (F TE ) M ar kt ge ha lt W is se ns re le va nz ze it B et rie bs zu ge hö rig ke it An za hl W ei te rbi ld un gs ta ge pr o FT E K os te ns at z pr o W ei te rbi ld un gs ta g Le si tu ng sko ef fiz ie nt U m fe ld ko ef fiz ie nt B in du ng sko ef fiz ie nt 2,2 Mio. € 0,3 Mio. € 60 FTE 40 Tsd. € 9 Jahre 12 Jahre 7 Tage 700 € E B IT D A pr o FT E 0,4 -0,2 0,8 0,05 Mio. € Abbildung 5.13 : Strategisches Human Capital Management mit der Saarbrücker Formel (vgl. Scholz/Stein/Bechtel 2011, 235) 5 Personalbestandsanalyse388 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 388 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 389 in der Unternehmenspraxis: Sie zeigen (a) die Notwendigkeit auf, spezifizieren (b) die Rolle der durchführenden Personalabteilung und setzen sich (c) mit der generellen Kritik am HCM auseinander. • Wie die Ermittlung eines „Kapital“-Wertes für die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens erfolgen kann, ist Thema der Bewertung. Die zuvor thematisierten Ansätze stellen einige der bekanntesten Möglichkeiten zur Messung des Humankapitals dar. • Aus der Bewertung und der Analyse sowie Interpretation des HC-Wertes ergibt sich die Chance zum „Management“, also dazu, das Unternehmen über den Ansatzpunkt Humankapital personalseitig zu steuern. Die HC-Optimierung nutzt das Instrumentarium des Personalmanagements, um Wirtschaftlichkeit und Personalführung stimmig zusammenzubringen. Die strategische Bedeutung einer Bewertung von Humankapital in der unternehmerischen Praxis ist noch nicht überall angekommen. Dies liegt mit Sicherheit auch darin begründet, dass es keinen einheitlichen Standard dazu gibt, wie Humankapital bewerten werden sollte. Für die Zukunft wird der Humankapitalbestimmung noch eine größere Bedeutung zukommen: sei es im Hinblick auf Bilanzierungsüberlegungen für immaterielle Vermögenswerte, oder aber auch im Hinblick auf Berichterstattung seitens der Unternehmen, bei der externe Stakeholder auch ein Mehr an faktenbasierten Informationen über die Ressource Mitarbeiter erwarten. 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld 5.3.1 Überblick Die taktische Ebene orientiert sich an stellen- und/oder qualifikationsbezogenen Aggregationen: Im ersten Fall bezieht sich die Bestandsbestimmung auf Tätigkeitsfelder, im zweiten Fall auf Qualifikationsgruppen. Bezugsbasis ist immer eine Menge gleichartiger Stellen oder Qualifikationen, nie der einzelne Mitarbeiter. Unternehmensintern gewinnt die taktische Personalbestandsanalyse zunehmend an Bedeutung. Überbetrieblich wird es immer schwieriger, allgemeingültige Berufsbilder oder Qualifikationsfelder exakt abzugrenzen, da der anhaltende Strukturwandel in den meisten Branchen zu einer permanenten Neudefinition von Tätigkeitsfeldern führt. So werden im Zuge der Virtualisierung beispielsweise diese Tätigkeitsfelder durch die Kernkompetenzen der Mitarbeiter ständig neu definiert und von Kundenseite bewertet. Daher geht es in der Abgrenzung von stellen- oder qualifikationsbezogenen Tätigkeitsfeldern auch um den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale im Unternehmen. Danach wird auf der taktischen Ebene der Bestandsanalyse die folgende Vorgehensweise angewandt: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst wird die Zahl der Mitarbeiter ermittelt, die demselben Tätigkeits- oder Qualifikationsfeld zugeordnet werden können (Diagnosefunktion). 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.