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5.1 Charakterisierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 363 - 369

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_363

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 345 5 Personalbestandsanalyse 5 Personalbestandsanalyse Inhaltsverzeichnis 5.1 Charakterisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 5.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 5.2.2 Personalkonfiguration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 5.2.2.1 Systematisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 5.2.2.2 Ansätze vom Typ „einfache Fortschreibung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 5.2.2.3 Ansätze vom Typ „Markoff“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 5.2.2.4 Ansätze vom Typ „System Dynamics“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 5.2.2.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 5.2.3 Humanvermögen (Human Capital) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 5.2.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 5.2.3.2 Marktwertorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 5.2.3.3 Accountingorientierte Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 5.2.3.4 Indikatorenbasierte Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 5.2.3.5 Value-added-orientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 5.2.3.6 Renditeorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 5.2.3.7 Ertragspotenzialorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 5.2.3.8 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.3 Taktische Ebene: Tätigkeits- und Qualifikationsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . 388 5.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 5.3.2 Aggregation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 5.3.2.1 Stellenbezogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 5 Personalbestandsanalyse346 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 346 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 347 5.3.2.2 Qualifikationsbezogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 5.3.3 Integration: Job Families . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 5.3.4 Konzentration: Capabilities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 5.4 Operative Ebene: Fähigkeitsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 5.4.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 5.4.2 Fähigkeitsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 5.4.2.1 Inhalt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 5.4.2.2 Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 5.4.2.3 Projektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 5.4.2.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 5.4.3 Ersatzgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 5.4.3.1 Leistungsbeurteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 5.4.3.2 Verhaltensmerkmale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 5.4.3.3 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 5.4.4 Personalportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 5.5 Resümee und Vorschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.6 Testfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 5.6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 5.6.2 Tagesaktuelles/Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 5.6.3 Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 5.6.4 International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 5.6.5 (Multi)Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 5.6.6 Klassiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 346 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 347 5.1 Charakterisierung Personalbestandsanalyse ist die quantitative und qualitative, wertmäßige sowie zeit- und raumbezogene Analyse der Belegschaft. Die Personalbestandsanalyse, synonym Personalforschung, befasst sich mit der detaillierten Evaluierung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestands. Dabei spielen vor allem die zentralen personalwirtschaftlichen Herausforderungen eine wichtige Rolle, da sie maßgeblich Veränderungen im Personalbestand hervorrufen können (Abbildung 5.1): Bei der strategischen Ebene liegt der Fokus auf der Bestandskonfiguration, die durch die Werte- und Organisationsdynamik beeinflusst wird. Hinzu kommt das Humanvermögen als wertmäßiger Bestandteil des Personalbestandes, das durch die Markt- und Organisationsdynamik geprägt wird. Das Tätigkeits- und Qualifikationsfeld wird auf der taktischen Ebene in Form von aggregierten Profilen näher betrachtet. In diesem Zusammenhang ist die Technologiedynamik Treiber für neue Stellenprofile und damit verbundenen Anforderungen an die Stelleninhaber. Die operative Ebene beschäftigt sich mit dem Fähigkeitsprofil einzelner Mitarbeiter, das zunehmend geprägt wird durch Marktdynamik, Globalisierungsentwicklungen und Ökologiefokussierung. 5.1 Charakterisierung taktische Ebene operative Ebene strategische Ebene Humanvermögen Konfiguration Fähigkeitsprofil Technologiedynamik Globalisierung Ökologie Wertedynamik Organisationsdynamik Marktdynamik Tätigkeits- und Qualifikationsfeld Abbildung 5.1 : Personalbestandsanalyse im Spannungsfeld der personalwirtschaftlichen Herausforderungen 5 Personalbestandsanalyse348 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 348 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 349 Aufgabenstellung als Wirkgefüge Die Personalbestandsanalyse dient der Entscheidungsvorbereitung im Personalmanagement. Die von ihr bereitgestellten Informationen sind die Basis für andere Managementfelder, weshalb ihr der Charakter eines informatorischen Rückgrates der Personalplanung zukommt: Aufgrund der Informationen über den derzeitigen Personalbestand und seine zu erwartende Entwicklung werden in Abhängigkeit von den Ergebnissen der Personalbedarfsbestimmung Maßnahmen zur Personalveränderung geprüft und gegebenenfalls durchgeführt. Das Personalkostenmanagement erhält Informationen, die – bei entsprechender Qualität – eine differenzierte Berechnung von derzeitigen sowie von zukünftigen Personalkosten ermöglichen. Zu den anderen Personalmanagementfeldern bestehen ebenfalls wechselseitige Informationsbeziehungen. So gibt es Querverbindungen zum Personaleinsatzmanagement, das auf der einen Seite Fähigkeitsdaten von Mitarbeitern für Besetzungsentscheidungen erhält, auf der anderen Seite Stellenbesetzungspläne und damit notwendige Informationen für die Eignungsprognosen liefert. Analoges gilt für die Beziehung zur Personalentwicklung: Die Personalbestandsanalyse zeigt den im Unternehmen vorhandenen Bildungsstand auf und erhält im Gegenzug Informationen über vorgesehene sowie durchgeführte Bildungsmaßnahmen; diese Informationen dienen ebenfalls als Prognosebasis. Die Personalbestandsanalyse unterstützt darüber hinaus die betriebliche Entscheidungsfindung, indem sie Informationen für die Rechnungslegung im weitesten Sinne bereitstellt: Eine nach mehreren Merkmalen differenzierte Auflistung des Personalbestands bildet die Grundlage für eine Berechnung der traditionellen Kennziffern zur Belegschaftsstruktur, die im Sozialbericht der aktienrechtlichen Rechnungslegung oder in Public-Relations-Broschüren Verwendung finden können. Skontrationsrechnung als Analyselogik Einen nutzbaren Ausgangspunkt für die Personalbestandsanalyse liefert die Skontrationsrechnung. Als Bezugsbasis für die Skontrationsrechnung dient je nach Differenzierungsgrad der Analyse – die Belegschaft des Gesamtunternehmens, – die Belegschaft eines Unternehmensteils (z. B. einer Abteilung) oder – eine weitgehend homogene Gruppe von Mitarbeitern. Im Regelfall ist es erforderlich, gleichzeitig unterschiedliche Bezugsbasen zur Grundlage der Personalbestandsanalyse zu machen, wodurch sich dann auch der konkrete Bezug zu der strategischen, taktischen und operativen Ebene ergibt. Für jede der Bezugsbasen erfolgt eine Berechnung entsprechend Übersicht 5.1, woraus sich dann die zentralen Funktionen der Personalbestimmung ableiten: • Die Diagnosefunktion (A) besteht aus einer – entsprechend der jeweiligen Zielsetzung der Personalbestandsanalyse differenzierten – Ermittlung des gegenwärtigen Personalbestands. • Die Projektionsfunktion (B) zielt auf eine Fortschreibung des Status quo. Berücksichtigt werden dabei ausschließlich als gesichert einzustufende Informationen: Dies sind neben bereits feststehenden personellen Einzelmaßnahmen (Einstellungen, Entlassungen, Pensionierungen) auch statistisch bekannte Werte aus der Vergangenheit (wie Fluktuationsraten). 5.1 Charakterisierung 349 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 348 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 349 • Die Handlungsfunktion (C) der Personalbestandsplanung resultiert aus Differenzen zwischen Personalbestand und Personalbedarf, aber auch aus autonomen Überlegungen beispielsweise im Hinblick auf eine ausgeglichene Altersstruktur. In beiden Fällen wird das Personalveränderungsmanagement aktiviert. • Die Prognosefunktion (D) berücksichtigt, dass sich nicht alle vorgesehenen Veränderungen auch tatsächlich realisieren lassen. Der Personalbedarf für den Zeitpunkt t entspricht daher nur selten dem Personalbestand zu diesem Zeitpunkt. Durch Rückkopplungsinformationen aus den Managementfeldern Beschaffung, Freisetzung und Entwicklung lassen sich diese „vermutlich nicht realisierbaren Veränderungen“ abschätzen. Das Analyseraster aus Übersicht 5.1 gilt für alle drei Ebenen des Personalmanagements. Dies bedeutet, dass bei einer vollständigen Ausgestaltung dieses Managementfeldes die strategische, taktische und operative Ebene jeweils die Diagnose-, die Projektions-, die Handlungs- sowie die Prognosefunktion abdecken. (A) gegenwärtiger Bestand („Diagnosefunktion“) (B) – Abgänge durch Pensionierungen und Todesfälle, Entlassungen und Kündigungen seitens der Arbeitnehmer, Beförderungen und Versetzungen – statistisch zu erwartende Abgänge (unerwartete Fluktuation) + Zugänge durch bereits feststehende Neueintritte, Übernahme aus Ausbildung, Beförderungen und Versetzungen = projektierter Bestand für den Zeitpunkt t („Projektionsfunktion“) (C) + erforderliche (zu planende) personelle Veränderungen bis zum Zeitpunkt t = (Soll-)Planbestand für den Zeitpunkt t („Handlungsfunktion“) (D) – vermutlich nicht realisierbare personelle Veränderungen = prognostizierter Bestand für den Zeitpunkt t („Prognosefunktion“) Übersicht 5.1 : Skontrationsrechnung Leistungspotenzial als Obergrenze Zentrales Erfassungsobjekt der Personalbestandsanalyse ist das aktuelle Leistungspotenzial der Belegschaft, das dem Unternehmen zurzeit zur Verfügung steht: Es drückt aus, welche Leistungen die Mitarbeiter des Unternehmens bei entsprechenden Leistungsbedingungen und entsprechenden Anforderungen erbringen können. Das individuelle Leistungspotenzial hängt ab von grundlegenden (Persönlichkeits-)Eigenschaften des Mitarbeiters, seinen körperlichen und geistigen Anlagen sowie von erworbenen Kenntnissen und gesammelten Erfahrungen. Dabei ist zwischen eingesetztem und latentem Leistungspotenzial zu unterscheiden: • Das eingesetzte Leistungspotenzial bezieht sich auf Fähigkeiten, die der Mitarbeiter auf seiner gegenwärtigen Stelle zum gegenwärtigen Zeitpunkt verwendet. • Beim latenten Leistungspotenzial als zur Zeit nicht eingesetztem Potenzial ist zu prüfen, inwieweit dieses sofort aktivierbar ist: – Der sofort einsetzbare Teil des latenten Leistungspotenzials umfasst solche Fähigkeiten, die der betrachtete Mitarbeiter zum Erhebungszeitpunkt zwar besitzt, die aber in der derzeitigen Stelle nicht oder nur in geringerem Umfang benötigt werden. 5 Personalbestandsanalyse350 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 350 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 351 – Nicht sofort einsetzbar sind dagegen diejenigen latenten Bestandteile des Leistungspotenzials, die erst durch entsprechende Bildungsmaßnahmen realisierbar sind. Eingesetztes und sofort einsetzbares Leistungspotenzial ergeben das aktuelle Leistungspotenzial des Mitarbeiters. Der nicht sofort einsetzbare Teil des individuellen Leistungspotenzials stellt das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters dar, liegt aber erst nach entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen in einer betrieblich nutzbaren Form vor. Der Beziehungszusammenhang zwischen den verschiedenen Teilaspekten des individuellen Leistungspotenzials ergibt sich ausschließlich aufgrund von definitorischen Zusammenhängen. Er unterscheidet sich damit grundlegend von dem funktionalen Zusammenhang, der zur individuellen Leistung führt. Individuelle Leistung als Wirkgröße Die individuelle Leistung ist das Ergebnis einer Zusammenführung von aktuellem Leistungspotenzial (= Leistungsfähigkeit), Leistungsbereitschaft, Anforderungen sowie den Leistungsbedingungen: • Das aktuelle Leistungspotenzial gemäß obiger Ableitung bildet die Obergrenze für die Leistungserstellung. • Die Leistungsbereitschaft wird durch die grundlegenden Wertvorstellungen und Motive des Individuums bestimmt (Leistungswille), aber auch durch situationsspezifische Einflüsse wie etwa Emotionen oder in Aussicht gestellte Belohnungen (Leistungsdisposition). • Ob und inwieweit die vorhandene Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft beim Mitarbeiter tatsächlich zu einer betrieblich verwertbaren Leistung führen, hängt auch von den entsprechenden Anforderungen ab: Liegen die Anforderungen einer Stelle unter der Leistungsfähigkeit, so wird im Regelfall nur maximal der den Anforderungen entsprechende Teil der Leistungsfähigkeit in Leistung umgesetzt. Analoges gilt für den Fall, dass die Anforderungen weit über der Leistungsfähigkeit liegen und negative Motivationswirkungen zur Folge haben. • Schließlich beeinflussen auch die Leistungsbedingungen die mögliche Umsetzung der Leistungsfähigkeit. So führt eine ergonomisch ungünstige Arbeitsplatzgestaltung zu ineffizienter Leistungserstellung und zur vorzeitigen Ermüdung. Abbildung 5.2 fasst diese Wirkgröße „individuelle Leistung“ zusammen. Illustration Verfügt eine Büroassistenz über gute Fähigkeiten im Schreiben am PC und wird diese Tätigkeit auch intensiv von ihr gefordert, so gehört „Schreiben am PC“ zu ihrem eingesetzten Leistungspotenzial. Beherrscht sie darüber hinaus die Übersetzung englischer und französischer Texte, obwohl dies bisher noch nicht von ihr verlangt wurde, so ist dies Teil des latent einsetzbaren Leistungspotenzials. Am schwersten zu ermitteln ist das nicht sofort einsetzbare Leistungspotenzial: Hier ist beispielsweise zu prüfen, inwieweit eine nicht an Datenbanken gewöhnte Büroassistenz den Umgang mit Datenbanksystemen rasch erlernen könnte. Ihre individuelle Leistung im Schreiben am PC hängt schließlich nicht nur von ihrem aktuellen Leistungspotenzial ab, sondern auch von ihrer Leistungsbereitschaft. Nicht jede Fähigkeit der Büroassistenz führt aber zu einer betrieblich genutzten Leistung: Voraussetzungen sind vielmehr entsprechende Anforderungen und Arbeitsbedingungen. Dazu zählen Ergonomie des Arbeitsplatzes (Tisch, Stuhl, Beleuchtung) und technische Qualität der Hilfsmittel. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 351 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 350 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 351 Aus dem in Abbildung  5.2 dargestellten Zusammenhang leiten sich die Ansatzpunkte der einzubeziehenden Personalmanagementfelder ab: Die Personalbestandsanalyse konzentriert sich auf das aktuelle Leistungspotenzial. Die Beeinflussung der Leistungsbereitschaft gehört zur Personalführung. Die Personalbedarfsbestimmung befasst sich mit den Anforderungen der vom Mitarbeiter zu besetzenden Stelle. Auf die Gestaltung der Leistungsbedingungen wird im Zusammenhang mit dem Personaleinsatz eingegangen. Der Bestimmung und gegebenenfalls dem Ausschöpfen des Entwicklungspotenzials dient das Personalentwicklungsmanagement. 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur 5.2.1 Überblick Die Aufgabe der strategischen Personalbestandsanalyse besteht zum einen aus der Bestimmung und Analyse der Personalkonfiguration sowie der Vorbereitung ihrer Veränderung, zum anderen aus der wertmäßigen Spezifizierung des Humanvermögens. Folgt man der klassischen „Structure follows Strategy“-These (vgl. Chandler 1962), so ergibt sich die Personalkonfiguration ebenso wie die Organisationsstruktur derivativ aus der Unternehmensstrategie. Da die Personalkonfiguration jedoch nur zum Teil durch das betriebliche Personalmanagement beeinflussbar ist, kommt die 5.2 Strategische Ebene: Personalstruktur individuelle Leistung individuelles Leistungspotenzial eingesetzt sofort einsetzbar nicht sofort einsetzbar Leistungswille Leistungsdisposition Anforderungen (Bedarfsbestimmung) aktuelles Leistungspotenzial (Bestandsanalyse) Leistungsbedingungen (Personaleinsatz) Leistungsbereitschaft (Personalführung) Entwicklungspotenzial (Personalveränderung) Abbildung 5.2 : Bestimmungsfaktoren individueller Leistung

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.