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4.5 Resümee und Vorschau in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 359 - 360

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_359

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
4 Personalbedarfsbestimmung340 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 340 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 341 Bewertung und Konsequenz Das WF-Verfahren hatte in Deutschland bis in die 1980er Jahre in der Metall- und der Elektroindustrie sowie in der Holzindustrie eine große Bedeutung, wurde aber im weiteren Zeitverlauf immer mehr durch das MTM abgelöst (vgl. Bokranz/Landau 2006, 60–61). Die Anwendung der im Einzelnen differenziert zu diskutierenden Elementarzeitverfahren findet ihre Grenzen in der Wirtschaftlichkeit, da sie erheblichen Aufwand erfordern. Elementarzeitverfahren bieten sich besonders bei gut strukturierten Aufgabenstellungen an. Speziell in Betrieben mit Großserienfertigung werden sie lohnend eingesetzt und erlauben gerade bei hochautomatisierten Fertigungsverfahren eine enge Verknüpfung der Zeitwirtschaft mit der Produkt- und Produktionsplanung (z. B. Glatz 1986). Sie ermöglichen durch ihr analytisches Vorgehen selbst die Festlegungen von Zeitvorgaben und damit von Personalbedarfswerten für geplante (also noch nicht realisierte) Arbeitsabläufe. Für die Arbeit mit IT und insbesondere auch die Nutzung von mobilen Endgeräten in zahlreichen Unternehmensbereichen bietet sich vor allem die KLM-Methode an, um die Zeiten für solche Interaktionen zu bestimmen. Gerade in der heutigen zunehmend hoch technologisierten Wirtschaft kommt dieser Methode eine immer wichtigere Rolle zu. 4.5 Resümee und Vorschau Die Personalbedarfsbestimmung verbindet die absatz- beziehungsweise produktionsprogrammierten Teile der Unternehmensplanung mit den übrigen Bereichen des Personalmanagements: Derivativ wird in qualitativer, quantitativer und terminbezogener Hinsicht ein Soll-Bestand festgelegt. Hauptinstrumente der Bedarfsbestimmung sind demnach explizite oder implizite Funktionszusammenhänge, die das Absatz- beziehungsweise das Produktprogramm als unabhängige Variable in den Personalbedarf transformieren. Auch die Personalbedarfsbestimmung findet ihre inhaltlichen und methodischen Schwerpunkte in der Orientierung an qualitativen und quantitativen Aspekten. Dies manifestiert sich auf allen drei Managementebenen: • Auf der strategischen Ebene erfolgt die Personalbedarfsbestimmung unternehmensbezogen und realisiert primär die Verbindung zur globalen Unternehmensstrategie. Auch hier finden sich wieder beide Aspekte: der qualitative als Aussage über die Bedarfsstruktur, der quantitative als Festlegung des Bedarfsniveaus. Speziell bei der qualitativen Dimension mit ihrer inhaltlichen Problematik der Bedarfsbestimmung kommt der Differenzierung nach – Sicherheit, – Unsicherheit und – Ungewissheit entscheidende Bedeutung zu, da sie jeweils verschiedene Entscheidungssituationen mit spezifischem Managementverhalten impliziert. • Auf der taktischen Ebene wird gruppenbezogen vorgegangen. Auf der qualitativen Seite bieten sich hier diverse Berufsklassifikationen an, die Aussagen über 4.5 Resümee und Vorschau 4.6 Testfragen 341 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 340 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 341 mehr oder weniger genau spezifizierte Bedarfskategorien machen. Die quantitative Seite wird geprägt durch Kennzahlenmodelle: Sie stellen trotz ihrer Problematik ein unverzichtbares Hilfsmittel zur Personalbedarfsbestimmung dar. Hinzu kommen auf dieser Ebene sowohl eine zeitliche, eine räumliche als auch eine wertmäßige Komponente, die es zu berücksichtigen gilt. • Auf der operativen Ebene agiert die Personalbedarfsbestimmung stellenbezogen. In qualitativer Hinsicht führt dies zum Anforderungsprofil der Stelle, in quantitativer Hinsicht mit Hilfe von – direkter Zeitmessung, – Multimomentverfahren und – Elementarzeitverfahren zur Ermittlung des Zeitbedarfs. Gerade vor dem derzeitigen Hintergrund des Fachkräftemangels und der zunehmenden Internationalisierung und Ausdehnung der Produktionsstätten kommt der Personalbedarfsbestimmung eine erfolgskritische Funktion zu. Die geringe Professionalität, mit der die Praxis Personalbedarfsplanung betreibt, hängt eng zusammen mit der mangelhaften Unterstützung durch die gegenwärtig angebotenen IT-Systeme. Hier findet man oftmals nur einfache, kurzfristige und wenig flexible Planungsmethoden. Dagegen herrscht ein großer Mangel bei komplexen und nicht auf Fortführungsbasis basierenden Methoden, die eine weitreichende Planung erlauben. So stützen einer entsprechenden Studie zufolge (vgl. Miebach Consulting 2009, 25–26) 45 % der Unternehmen ihre Planung ausschließlich auf Tabellenkalkulationsprogramme und bezeichnen diese Lösung allenfalls als „befriedigend“. Auch die Verwendung von größeren IT-Systemen wie SAP ändert nichts an dieser Einstufung. Es macht aber deutlich, dass komplexere Systeme fehlen und erklärt, warum allenfalls der komplementäre Einsatz mehrerer Instrumente mit „gut“ bewertet wird. Ob diesem Personalbedarf auch ein entsprechender Personalbestand gegenübersteht und so das vorgesehene Absatz- beziehungsweise Produktionsprogramm realisiert werden kann, wird in der Personalbestandsanalyse (Kapitel 5) festgestellt. Für entsprechende Veränderungen sind dann Personalbeschaffung, -freisetzung und -entwicklung verantwortlich (Kapitel 6). 4.6 Testfragen 4.6.1 Grundlagen (1) Ein Unternehmen verfügt über eine vergangenheitsorientierte Personalbedarfsplanung auf Fortführungsbasis. Aufgrund einer vorgesehenen Erweiterung soll jetzt unternehmensweit eine strategische Personalbedarfsplanung eingeführt werden. Welche Schritte sind in diesem Fall zu durchlaufen und welche konkreten Fragen zu stellen? (2) Nach welcher (komplexen) Entscheidungsregel ließe sich die Verwendung der Verfahren Fortführungsbasis (mit/ohne Vergangenheitsdaten) beziehungsweise Nullbasisplanung regeln? 4.6 Testfragen

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.