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4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 300 - 324

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_300

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 281 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 280 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 281 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 4.2.1 Überblick Wie bei den übrigen Managementfeldern hat auch die strategische Bedarfsplanung einen doppelten Bezug zur Strategie: „Strategisch“ im Personalmanagement bedeutet (1) Bezug zur Unternehmensstrategie und (2) strategisches Vorgehen in der Umsetzung. Für die Fragestellung (1) gilt es den Zusammenhang zur strategischen Unternehmensplanung sicherzustellen. Deshalb ist auf der strategischen Ebene zunächst die – auch auf den anderen Managementfeldern existente – Frage nach der Positionierung der strategischen Personalarbeit zu beantworten. Danach ist (2) zu prüfen, wie die strategischen Verhaltensmerkmale erfüllt werden können; dies hängt vom jeweiligen Informationsstand und den Kontextfaktoren ab. Aus der sachlogischen Positionierung der Personalstrategie nach Kapitel 2 ergeben sich unterschiedliche Einbindungsformen für die strategische Bedarfsbestimmung (Abbildung 4.3): • Im sukzessiven Modell führt die als Produkt-/Marktstrategie definierte Unternehmensstrategie zu einer strategischen Bedarfsbestimmung. Bei diesem Modell besteht die Gefahr der fatalen Abkürzung im Sinne einer unmittelbaren Ankopplung der operativen Bedarfs- und Beschaffungsplanung an die Produkt-/ Marktstrategie. • Beim integrierten Modell manifestiert sich die Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie. Hier ergeben sich zwangsläufig Vernetzungen und Rückkopplungen. So wirkt die langfristige Bestands- und Beschaffungsprojektion auf die Produktionsstrategie und diese ihrerseits auf die Bedarfsstrategie. Bei beiden Modellen besteht damit ein Zusammenhang zwischen Produkt-/Marktstrategie und strategischer Personalbedarfsbestimmung. 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug Unternehmensstrategie Produkt-/Marktstrategie Unternehmensstrategie Produkt-/Marktstrategie Personalstrategie Bedarf Bestand Bedarf Bestand Abbildung 4.3 : Strategische Personalbedarfsplanung im sukzessiven (links) und integrierten Modell (rechts) 4 Personalbedarfsbestimmung282 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 282 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 283 4.2.2 Bedarfsentwicklung 4.2.2.1 Systematik Um einen Personalbedarf auf der operativen Ebene abzuleiten, sind die Vorgaben der strategischen Ebene zu konkretisieren. Diese führen zu unternehmensspezifischen Grundprofilen von generell „passendem“ Personal sowie der Prognose seiner Verfügbarkeit. Die Grundprofile spiegeln wiederum Bezüge zu gesellschaftlichen Werten wider, so dass in der Ableitung der Profile aus den Umweltherausforderungen der Wertedynamik eine doppelte Rolle zukommt: einerseits als gleichberechtigte Konkretisierungsrichtung, andererseits als übergeordnete Referenz (Abbildung 4.4). 4.2.2.2 Ökologie: Nachhaltigkeitsstrategie Die Berücksichtigung von ökologischen Aspekten im Unternehmensalltag erfordert sowohl Überlegungen hinsichtlich des qualitativen als auch des quantitativen Personalbedarfs. Je nach verfolgter nachhaltigkeitsorientierter Unternehmensstrategie ist der Personalbedarf in unterschiedlicher Weise betroffen (Dyckhoff/Souren 2008, 145–146): • Bei einer abwehrorientierten Strategie (Motto „kein Umweltschutz“) fallen kaum Umweltschutzaufgaben an, wodurch auch kein neuer Personalbedarf benötigt Personalbedarfsbestimmung Nachhaltigkeitsstrategie Innovationsstärke Zyklizitätsstrategie Mitarbeitertypen Changetypen Managertypen Organisationsdynamik Marktdynamik Technologiedynamik Ökologie Globalisierung Wertedynamik Abbildung 4.4 : Konzeptualisierung in der Personalbedarfsbestimmung 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 283 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 282 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 283 wird. Lediglich die gesetzlichen Vorschriften werden bei dieser Strategie berücksichtigt. • Bei einer zyklusorientierten Strategie (Motto „Produkt- und serviceorientierter Umweltschutz“) müssen Umweltüberlegungen in alle Unternehmensbereiche integriert werden. Dabei ist sowohl quantitativ der Personalbedarf aufzustocken, damit diese Zusatzaufgaben übernommen werden können als auch qualitativ anzupassen, beispielsweise in Form veränderter Anforderungsprofile für bestimmte Stellen, die sich explizit mit Umweltfragen beschäftigen. Je nach gewählter Strategie sind also weit reichende Konsequenzen für die Personalbedarfsbestimmung zu verzeichnen. Diese Konsequenzen sind dann vor allem auf der operativen Ebene einzuplanen, wenn es beispielsweise darum geht, Anforderungsprofile für konkrete Stellen zu erstellen. Diese sind dann im Rahmen bereits vorhandener Mitarbeiter durch Personalentwicklung aufzubauen und bei neuen Mitarbeitern in Form der Auswahlkriterien zu berücksichtigen. 4.2.2.3 Technologiedynamik: Innovationsstärke Um in der Umwelt auf die technologischen Veränderungen und die nachlassende Bedeutung von Grenzziehungen reagieren – oder besser: strategisch agieren – zu können, müssen die unternehmerischen Herausforderungen der Technisierung und Virtualisierung auch durch die Personalbedarfsbestimmung in (zukünftige) Erfolgspotenziale transformiert werden. Die Technologiedynamik wirkt sich sowohl auf die Leistungserstellung von Unternehmen als auch auf den Absatz der Leistungen aus. Insbesondere die Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiter sind daher differenziert auf die Technologiedynamik auszurichten, um erfolgende Prozessoptimierungen zu unterstützen. Zudem ändert sich die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen massiv mit den technischen Möglichkeiten, wodurch sich verschiedene Identitätsmuster herausbilden werden. Interessant in diesem Zusammenhang sind vor allem auch die Innovationsstrategien, die Unternehmen einschlagen. Dabei wird der Bereich der Open Innovation als relativ neues Paradigma der Innovationsgenerierung gehandelt (vgl. z. B. Chesbrough 2006). Es zielt darauf ab, dass Unternehmen nicht ausschließlich isoliert für sich unter Verwendung interner Ressourcen Innovationen hervorbringen sowie neue Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln: Vielmehr soll dieser geschlossene Innovationsprozess abgelöst werden durch eine Art der Innovation, bei der die Interaktion des Unternehmens mit seiner externen Umwelt bewusst hinzugezogen wird (vgl. z. B. Birkinshaw 2010, 111–115). Hieraus ergeben sich für Unternehmen neue Kreativitäts-, Innovations- und Wachstumschancen, insbesondere im Hinblick auf die Qualität und die Schnelligkeit der Innovationsgenerierung (vgl. Stein/ Jürgens 2010). Aber auch für solche Prozesse benötigt man Mitarbeiter, die gegebenenfalls mit einem „anderen“ Denken ausgestattet sind und die in der Lage sind, Open Innovation zu betreiben. Dabei bezieht sich Open Innovation nicht nur auf „andere“ Funktionen im Unternehmen, für die die Personalfunktion dafür Sorge tragen muss, dass die richtigen Mitarbeiter, zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. 4 Personalbedarfsbestimmung284 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 284 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 285 Es gilt vielmehr auch für die Personalfunktion selbst, sich mit solchen Methoden in ihrem Feld auseinanderzusetzen und damit zu arbeiten. Spätestens wenn auf dem Arbeitsmarkt die benötigten Höchstqualifizierten hauptsächlich als freie Mitarbeiter zur Verfügung stehen, reicht es nicht mehr aus, einen Personalbedarf lediglich detailliert beschreiben zu können. Die Aufgaben der Personalbedarfsbestimmung weiten sich daher auf strategische Tätigkeiten aus, die auf die Sicherstellung eines hinsichtlich Bindung und Qualifikation der Mitarbeiter ausgewogenen Personal-Portfolios gerichtet sind. Hier wird sich die Personalbedarfsermittlung in Zukunft nicht mehr nur auf fest einzustellende Mitarbeiter des Unternehmens konzentrieren oder Personalkonfigurationen prognostizieren. Die Problemstellung wird differenzierter: Wie viele (potenzielle) Mitarbeiter mit welchen Kernkompetenzen werden für das Unternehmen in zwei/vier/fünf … Jahren mit welchem Aufwand verfügbar sein? Hier hat eine inkorrekte Prognose schwerwiegende Konsequenzen für das Unternehmen: Der Kernbestand an Mitarbeitern stellt für das Unternehmen einen Fixkostenblock dar, den es unabhängig von der Auftragslage zu finanzieren gilt; daher darf die personelle Stammbesetzung nicht zu umfangreich sein. Umgekehrt kann sich für das Unternehmen bei einem zu knappen Personalbestand die Situation ergeben, dass dringend benötigte freie Mitarbeiter – ob hoch- oder niedrigqualifiziert – kurzfristig nicht zur Verfügung stehen. 4.2.2.4 Marktdynamik: Zyklizitätsstrategie Der quantitative Personalbedarf wird traditionell prozyklisch bestimmt: Geht es einem Unternehmen gut, wird eine steigende Zahl von Mitarbeitern benötigt, geht es einem Unternehmen dagegen schlecht, kann sich das Unternehmen nur noch eine abnehmende Zahl von Mitarbeitern leisten. Daher orientiert sich der Gesamtbedarf an Mitarbeitern auch an Konjunkturzahlen für Gesamtwirtschaft oder Branche. Unternehmerische Schwierigkeiten im Absatzbereich bedeuten die Wahrnehmung eines reduzierten Personalbedarfs, was häufig reflexhaft in Freisetzungen und Outplacement mündet. Dieses Vorgehen ist jedoch auch mit Nachteilen verbunden, etwa (vgl. z. B. Goins/Gruca 2008, 13) – Proteste der Betroffenen und der Gesellschaft, – demotivierende Wirkungen auf die Belegschaft, – Beeinträchtigung des Betriebsklimas und der unternehmerischen Vertrauensgrundlagen, – reduzierte Kreativität und Produktentwicklung, – Verschlechterung des akquisitorischen Potenzials auf dem Arbeitsmarkt sowie – Reduktion der Wachstumspotenziale für die Phase nach der Beschäftigungskrise. Dieser Automatismus muss unter strategischen Gesichtspunkten zu einer kritischen Reflexion in der Personalbedarfsbestimmung führen. Daher wird in der Literatur eine antizyklische Alternativstrategie vorgeschlagen: Die einem „Implacement“ (vgl. Freimuth 1994) vorangehende Personalbedarfsbestimmung soll ermöglichen, dass Mitarbeiter, die von Umstrukturierungen betroffen sind, der Organisation in ungekündigter Stellung erhalten bleiben. Dazu wird 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 285 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 284 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 285 eine Gruppe gebildet, innerhalb der Qualifizierungen vorgenommen werden, die sich primär auf Projektarbeit, den Erwerb von Krisen- und Konfliktbewältigungsfähigkeiten sowie selbstgesteuertes Lernen konzentrieren. War for Talent Eine Intensivierung der Dynamik auf dem Arbeitsmarkt entsteht immer dann, wenn einzelne Beschäftigtengruppen zu einem knappen Gut werden. Seit der bekannten Studie von McKinsey (Chambers et al. 1998) gilt dabei die martialische Bezeichnung „War for Talent“ als Bezeichnung für das Aufeinandertreffen von einem abnehmenden Angebot an Fach- sowie Führungskräften mit einem deutlichen Bedarf, wobei die geringe Bindungsbereitschaft vor allem der High Potentials die Marktdynamik noch zusätzlich anheizt. Inzwischen hat sich der War for Talent noch zusätzlich verstärkt: • Es gibt einen personalwirtschaftlichen Investitionsstau, weil Unternehmen in den vergangenen Jahren relativ wenig Nachwuchs eingestellt haben. • Unternehmen haben viele Mitarbeiter freigesetzt, unter anderem, weil sie stark auf Downsizing, Lean-Management und Outsourcing gesetzt haben. • „Talent“ wird aufgrund der nivellierenden Bildungspolitik bei ständig wachsenden Qualifikationsanforderungen immer mehr ein knappes Gut. • Mitarbeiter haben unter anderem aufgrund des Kündigungsverhaltens der Unternehmen in den letzten Jahren nahezu keine emotionale Bindung mehr an ihr Unternehmen und agieren zunehmend opportunistisch. • Immer mehr Unternehmen zerstören die (verbleibende) Bindungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter, weil sie wegen der Teilnahme am War for Talent keine Zeit für die Bindung von Mitarbeitern haben. Vor allem der letztgenannte Punkt forciert die Dynamik, da er die Fluktuation erhöht. Wenn Unternehmen lediglich auf Akquisition setzen und weniger Ressourcen für Motivation und Retention einsetzen, werden Mitarbeiter noch mehr demotiviert, der Personalzusatzbedarf steigt, man investiert noch mehr in Akquisition – mit der Konsequenz, dass man noch weniger Zeit für Motivation und Retention hat. Diese faszinierend erschreckende Feststellung zeigt sich deutlich an Kongressprogrammen, bei denen viel über Akquisition gesprochen wird, aber wenig von Retention. Damit sind vor allem die Unternehmen in einer schlechten Position, die tatsächlich den Krieg um Talente ausrufen müssen – nach dem Motto: „War for Talents – Wer ihn führt, ihn stets verliert“ (Scholz 2008a). 4.2.2.5 Organisationsdynamik: Mitarbeitertypen Die Arbeitswelt der Zukunft wird wenig mit der gegenwärtigen gemeinsam haben. Der Personalbedarf wird sich künftig von dem heutigen fundamental unterscheiden: quantitativ durch Verschiebungen in der Anzahl benötigter Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen, qualitativ in der Kombination der Fähigkeiten selbst. In der Arbeitswelt der Zukunft gibt es vier Typen von Mitarbeitern (vgl. Abbildung 4.5): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Niedrig qualifiziert und unfreiwillig schwach an Unternehmen gebunden sind die Tagelöhner, zu denen im Regelfall auch Zeitarbeiter („Leiharbeiter“) gehören. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Kultur- und Wasserträger zeichnen sich normalerweise auch nicht 4 Personalbedarfsbestimmung286 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 286 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 287 durch hohe Qualifikation aus, sind möglicherweise aber wegen ihrer Bedeutung für die Unternehmenskultur wichtig. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die freien Unternehmer haben zwar auch eine geringe Bindung, wollen aber auch nicht mehr, da sie sich – dank ihrer hohen Qualifikation – selbst am Arbeitsmarkt gut verkaufen können. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Spielmacher und Firmenexperten haben temporär eine hohe Bindung zu dem Unternehmen, verbunden mit einer hohen Qualifikation. Die Ausrichtung des Personalbedarfs auf die Dynamik der Organisation verlangt eine auf die Arbeitswelt der Zukunft angepasste Differenzierung des Personals. Hinsichtlich der Bindung an das Unternehmen wird es mit einer Satellitengruppe aus „fluktuierenden“ Mitarbeitern ( 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ) und der stabilen Kernmannschaft ( 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ) zwei Extrema geben. Analoges gilt für die Polarisierung zwischen „nieder qualifizierten“ Zuarbeitern ( 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ) und höchstqualifizierten Spezialisten ( 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ). Die hoch qualifizierten Mitarbeiter der relativ kleinen Kernmannschaft schaffen Strategie, System und Kultur. Sie legen als Spielmacher und Firmenexperten die strategische Stoßrichtung und Profil des Unternehmens fest. Träger der so entstandenen Unternehmenskultur sind die fest angestellten, aber nieder qualifizierten Mitarbeiter. Zusätzlich – und dies wird der größere Kreis sein – werden Mitarbeiter befristet oder über „person-sharing-Modelle“ eingestellt, und zwar entweder aus der hart umworbenen (und hoch bezahlten) Gruppe der freien Unternehmer oder der unterbeschäftigten (und niedrig bezahlten) „Tagelöhner“. Klar wird damit auch die Bedeutung des Begriffes „Söldner“: Sie können je nach Qualifikation (beispielsweise als Top-Manager) links oben stehen oder aber synonym zu „Tagelöhnern“ links unten. Im ersten Fall ist ihre niedrige Bindung an das Unternehmen ihre freie Entscheidung, im zweiten Fall traurige Notwendigkeit. Q ua lif ik at io n Bindung zum Unternehmen freie Unternehmer Tagelöhner Kulturträger und Wasserträger Spielmacher und Firmenexperten hochniedrig ho ch ni ed rig KerngruppeSatellitengruppe 1 2 3 4 Abbildung 4.5 : Mitarbeitertypen in der Arbeitswelt der Zukunft (Scholz 1997b, 423) 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 287 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 286 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 287 Da lebenslange Arbeitsplatzgarantie und Beförderung nach dem Senioritätsprinzip für alle Mitarbeitergruppen entfallen werden und Effektivitäts- und Effizienzüberlegungen Arbeitszeit und Arbeitsort bestimmen, kommt es zu einer Variabilität, die sich auf den Wertschöpfungsprozess konzentriert und durch die informatorische und kommunikatorische Vernetzung erst ermöglicht wird. Die Position des Einzelnen im zukünftigen Wettbewerb wird bestimmt durch seine individuellen Kernkompetenzen und seine individuelle Wettbewerbsfähigkeit. Die zukünftigen Beschäftigungsverhältnisse sind gekennzeichnet durch eine extreme Variabilität hinsichtlich Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsinhalt. Denn letztlich wird in Zukunft nur noch gearbeitet, wo, wann und wie die Kundenbedürfnisse es erfordern. Die immer flexibleren und auch virtuellen Strukturen und Prozesse erfordern Mitarbeiter, die Veränderungen mitgestalten und sich gleichzeitig als Betroffene mit ihnen auseinandersetzen müssen. Vor dem Hintergrund eines vollkommen veränderten Unternehmensverständnisses müssen Mitarbeiter in einem Virtualisierungsprozess bewusst – sich selbst organisieren, – auch in Rollen anderer schlüpfen, – mit Paradoxien und Unsicherheit umgehen, – Positionen und Aufgaben in Frage stellen und vor allem – die permanente Optimierung des Wechselspiels zwischen Leistungserstellung und Selbstorganisation suchen. Neue Organisationsformen wie virtuelle oder modulare Unternehmen implizieren auch einen Paradigmenwechsel bezüglich des Menschenbildes (vgl. Hesch 1997): So rücken Qualifikationen wie Unsicherheitstoleranz und soziale Kompetenzen der Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Auch die gesamte Bandbreite von Leih- und Zeitarbeitern mit ihrer zunehmenden Verbreitung intensiviert die Organisationsdynamik: Denn wegen der Variabilität dieser Mitarbeitergruppe können Unternehmen jetzt auf Veränderungen rasch und überaus flexibel reagieren. Dies betrifft sowohl Strukturen wie auch Prozesse. Mit der Veränderung der Arbeitsanforderungen geht jedoch auch ein genereller Wandel der „Ware Arbeitskraft“ einher (vgl. Voß/Pongratz 1998, 142–146): • Lohnarbeit impliziert in der Zukunft eine verstärkte Selbstkontrolle der Arbeitenden. In dem Maße, wie Unternehmen ihre Organisationsaufgaben in Selbstorganisationskonzepte verlagern und damit externalisieren, müssen diese Aufgaben von den betroffenen Mitarbeitern internalisiert werden. Mitarbeiter müssen nicht mehr nur gegebene Aufgaben bearbeiten, sondern sich Aufgaben definieren, diese auf die Unternehmensstrategie ausrichten und sich in der Ausführung selbst überwachen. Dabei haben sie zeitliche, räumliche, soziale, fachliche, motivationale und mediale Steuerungsaspekte zu berücksichtigen. • Die Arbeitsfähigkeiten und -leistungen stellen ein Vermögen des Mitarbeiters dar. Mit steigenden Internalisierungserfordernissen bezüglich der Selbstkontrolle wachsen auch Handlungsspielraum und Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten. Konsequenz ist die verstärkte Ökonomisierung und Vermarktung der eigenen Leistung durch Optimierung der eigenen Produktion und durch Anwendung marktlicher Verhandlungsmechanismen auf die eigene Arbeitskraft. 4 Personalbedarfsbestimmung288 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 288 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 289 • Aus dem Zwang für die Mitarbeiter, ihr Arbeitsvermögen zu erhalten, erwächst für sie die Notwendigkeit, systematisch ihr Leben auf Effizienz auszurichten und die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal zu nutzen. Die Folge ist die Verbetrieblichung der alltäglichen Lebensführung, das heißt die Ausweitung der Arbeitskraft und ihrer Organisierung, Technisierung, Qualifizierung, Autonomisierung und Umfeldeinbindung auf das Privatleben. Das Resultat ist das Entstehen eines neuen strukturellen Typs von Mitarbeiter, der in seiner Beschäftigung eher Aufträge als Arbeit entgegennimmt – des „Arbeitskraftunternehmers“. Wenn sich die vorhandenen Arbeitsleistungen ändern werden, ist es bereits eine proaktive Aufgabe der Personalbedarfsbestimmung, diese Veränderung zu antizipieren: Unternehmen suchen dann die Mitarbeiter, von denen sie bereits ein großes Ausmaß an selbstkontrollierter Arbeitskraftbereitstellung erwarten. In der Praxis wird die Personalfunktion noch immer nur zögernd auch in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden. Damit liegt ein Defizit vor, das in vielen Unternehmen verhindert, dass für differenzierte Problemstellungen des Personalmanagements an der Schnittstelle zu anderen betrieblichen Funktionsbereichen spezialisierte Schnittstellenanbieter Lösungsansätze erarbeiten. Die Suche nach einem „Arbeitskraftunternehmer“ würde den Bedarf an Führungskräften in Linienfunktionen dahingehend konkretisieren, dass sie auch Personalmanagement-Kenntnisse besitzen oder selbstverantwortlich erwerben. Strategische qualitative Anforderungen für Führungskräfte liegen also darin, dass nicht nur Mitarbeiter des Personalmanagements, sondern auch der Linienfunktionen die Personalkompetenz als „Metasprache“ begreifen und beherrschen. Sie können dann intensiver in Personalmanagement-Tätigkeiten eingebunden werden. 4.2.2.6 Wertedynamik: Changetypen Die sich verändernden Werte in der Gesellschaft implizieren, dass einerseits der Wertewandel sich im Unternehmen bemerkbar macht, dass andererseits Unternehmen sich auch bewusst einen Personalbedarf definieren, der spezifische Wertvorstellungen erfüllt. Zwar ist es letztlich schwierig, die Mitarbeiter mit einem gewünschten Werteprofil zu identifizieren, dennoch können Unternehmen festlegen, in welchen Bandbreiten sich die Mitarbeiter ihrer Wahl einordnen lassen sollen. Daher sind es insbesondere Einstellungen zu fundamentalen Tatbeständen wie den unternehmenskulturellen Grundannahmen, die bereits in der strategischen Personalbedarfsbestimmung relevant werden. Beispielhaft können als Voraussetzungen für ein erfolgreiches Bestehen der Virtualisierungsherausforderung Grund einstellungen genannt werden, die sich im strategischen Personalbedarf niederschlagen: • Es muss eine Akzeptanz technologischer Umbrüche hergestellt werden, insbesondere mit deren Implikationen hinsichtlich der individuellen Fähigkeit, diese Technologien überhaupt einsetzen zu können, im Hinblick auf einen befürchteten Verlust an persönlichen Kontakten und auf soziale Isolation sowie hinsichtlich einer befürchteten Informationsüberlastung. 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 289 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 288 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 289 • Die mentale Offenheit gegenüber der Auflösung von Grenzen ist sicherzustellen, was sowohl zur Preisgabe von Interna wie Kostenstrukturen oder zur Aufdeckung eigener Schwächen führen kann. • Eng damit verbunden ist auch die Auflösung von Machtstrukturen, die vermeintlich Prestige oder Arbeitsplatzsicherheit signalisieren. In diesem Gebiet der Wertedynamik treffen sich unternehmerische Anforderungen mit sehr persönlichen Lebenswelten der Mitarbeiter. Da hieraus während der Arbeit unternehmenskulturelle Prozesse entstehen, ist eine frühzeitige Integration der Wertedynamik in die Personalbedarfsbestimmung eine wichtige Weichenstellung für die bevorstehenden Aufgaben der Personalführung. Unternehmensintern ist in den letzten Jahren verstärkt ein Rollenwandel sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften zu verzeichnen: Mitarbeiter mutieren – nicht immer freiwillig – vom „Untergebenen“ zum eigenen „Unternehmer in eigener Sache“. Die Führungskräfte wechseln von der Rolle des „Würdeträgers“ in die Rolle eines „Spielertrainers“. Dieser Rollenwandel wirkt sich vor allem auf die qualitative Basis der Personalbedarfsbestimmung aus, da Mitarbeiter und Führungskräfte mit derartigen Fähigkeiten beschafft beziehungsweise entwickelt werden müssen, die diesen Anforderungen entsprechen. 4.2.2.7 Globalisierung: Managertypen Wird der unternehmerische Aktionsradius geografisch ausgeweitet, so entstehen auch für die Personalbedarfsbestimmung neue Aufgaben. Zumindest die Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs im internationalen Personalmanagement unterscheidet sich jedoch methodisch wenig vom nationalen Anwendungsbereich, abgesehen beispielsweise von unterschiedlichen Kennziffern. Anders sieht es bezogen auf die inhaltlichen Bedarfsspezifika aus. Qualitative Personalbedarfsbestimmung im internationalen Kontext bedeutet Anpassung in den Anforderungsprofilen: Dies betrifft die Anforderungsmerkmale ebenso wie Methoden zu ihrer Bestimmung. Besonders interessant sind dabei auf der strategischen Ebene Überlegungen zu „internationalen“ Führungskräften und deren Qualifikationen in Bezug auf Verstehen und Gestalten (vgl. Steger 1996). Verstehen meint die Fähigkeit, sich in lokalisierbaren Zielgebieten mit spezifischem landeskulturellen Kontext zurechtzufinden, um letztlich strategisch agieren zu können. Bezogen auf die Gestaltungsaufgabe geht es dann um den Kulturtransfer innerhalb des Unternehmens: Es ergeben sich – abgeleitet von der im Unternehmen vorherrschenden Kulturstrategie – Rollenunterscheidungen des strategischen Umgangs mit den (Personalmanagement-) Systemen im Ausland. Die Vorschläge hierfür lassen sich zu drei Leitbildern zusammenfassen, die von einer weitgehenden weltweiten Standardisierung („Global-Manager“) über eine länderbezogene („Country-Manager“) bis zu einer unternehmensbezogenen Ausrichtung („Company-Manager“) reichen. Diese Festlegung ist mehr als ein Spiel mit Worten: Sie ist vielmehr Ausgangsbasis für die gesamte Personalstrategie im globalen Kontext. 4 Personalbedarfsbestimmung290 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 290 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 291 Der „Global-Manager“ als landeskultureller Universalist Ein weit verbreitetes Leitbild ist der „Global-Manager“ als personalwirtschaftlicher Generalist. Er kann unabhängig vom landeskulturellen Kontext eingesetzt werden: Nahezu alle Arbeiten im Bereich des internationalen (Personal-)Managements, die sich mit den Anforderungen an international tätige Mitarbeiter befassen, fokussieren auf derartige Anforderungen, die losgelöst von spezifischen Ländern oder Unternehmen für internationale Führungskräfte gültig sind. Aus der Art des Umgangs mit unterschiedlichen Kulturen ergeben sich zwei Varianten des „Global-Managers“: • Der Nivellierer bewegt sich in unterschiedlichen Kulturen mit standardisierten Mustern. Er berücksichtigt die kulturelle Variation verschiedener Länder – welche er (an)erkennt –, indem er sich chamäleonhaft auf sie einstellt. Insbesondere integriert er die Kulturunterschiede durch Bildung des kleinsten gemeinsamen Nenners. • Der Differenzierer weiß, dass unterschiedliche Länder unterschiedliche Kulturprofile aufweisen. Daher will er die Unterschiede verstehen und sich jeweils auf die Verschiedenheit einrichten. Gerade im Hinblick auf die strategischen Ziele einer internationalen Ausrichtung ist es wichtig, die Implikationen beider Formen für die Zusammenarbeit im internationalen Kontext bewusst zu erkennen: Während der Nivellierer mehr Ressourcen auf das Erreichen von Kompromissen verwendet, kann der Differenzierer von vornherein situativ die spezifischen Rahmenbedingungen zur Durchsetzung seiner Ziele nutzen. Der „Regio-Manager“ ist eine Sonderform des „Global-Managers“: Beispiele mit engerem Regionalbezug sind „Saar-Lor-Lux-Manager“ als Interkulturalisten für die deutsch-französisch-luxemburgische Euroregion. Weitere Varianten sind der „Nafta-Manager“ (North American Free Trade Agreement) oder der „Euro-Manager“. Letzterer denkt und handelt europäisch, ohne dominierendes landeskulturelles Profil, findet sich im Hinblick auf die kulturellen und politischen Belange in Europa zurecht, beherrscht mehrere Sprachen und kennt die gesamteuropäischen Rechts-, Wirtschafts- und Sozialsysteme. Der „Country-Manager“ als landeskultureller Spezialist Ein „Country-Manager“ richtet sich, länderspezifisch ausgebildet, direkt auf die Anforderungen der jeweiligen Länder aus. Für ihn ergeben sich intellektuelle Anforderungen aus jeweils einem landeskulturellen Kontext in Verbindung mit der Kultur der Muttergesellschaft. Schwierigkeiten bei der Festlegung der qualitativen Anforderungen bereiten Verhaltensmerkmale wie Unsicherheitstoleranz und Improvisationstalent. Hier unterscheiden sich Länder deutlich. Allerdings gibt es zwei Wege, um dieses Problem zu reduzieren: • Zum einen können Firmen auf bestehende Studien zurückgreifen, die landeskulturelle Eigenheiten beschreiben. Ein Beispiel dafür ist die in Abschnitt 9.2 beschriebene Studie von Hofstede/Hofstede/Minkov 2010, aus der sich zumindest die abstrakten Merkmale Individualismus, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität, Machtabstandstoleranz, Langfristorientierung und Genussstreben ableiten lassen. 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 291 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 290 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 291 • Zum anderen können sich Unternehmen die Erfahrungen ehemaliger Entsandter mit verschiedenen Rollen zunutze machen, indem sie im Extremfall das Fähigkeitsprofil erfolgreicher Auslandsmanager als realistisches Anforderungsprofil definieren. Bei der Ausweitung der Geschäftsaktivitäten auf neue Regionen fehlen diese Erkenntnisse allerdings, weshalb Personalplaner in der Muttergesellschaft ohne entsprechende Erfahrungen das Anforderungsprofil erstellen müssen. Hinzu kommen Sprache, Landeskunde sowie Kenntnis des jeweiligen Rechts-, Wirtschafts- und Sozialsystems. Diese Anforderungen lassen sich relativ leicht konkretisieren. Der „Company-Manager“ als Unternehmenskulturrepräsentant Dieses Rollenverständnis geht davon aus, dass eine ins Ausland entsandte Führungskraft kein Kulturneutrum darstellt, sondern vielmehr ganz bewusst ihre Wurzeln in der eigenen Unternehmens- und Landeskultur hat. Für den „Company-Manager“ ist es nicht entscheidungsrelevant, welche nationalkulturellen Kontextbedingungen ein Land aufweist, denn er agiert unabhängig davon nach der gegebenen unternehmensspezifischen Rationalität. Ein Manager, der sich seiner eigenen kulturellen Prägung und Identität vor dem Hintergrund des Unternehmens voll bewusst ist, hat auch im Umgang mit anderen Kulturen einen sicheren Stand und leidet weniger unter Orientierungslosigkeit. Zudem kann gerade die explizite Vermittlung von unternehmens- und landeskulturellen Werten ein wichtiger Impuls in Richtung auf Akquisition und Motivation von Mitarbeitern sein. Zuordnung Gegenwärtig liegen noch kaum problemadäquate und valide Erkenntnisse aus empirischen Studien zu den hier beschriebenen Anforderungsprofilen vor. Daher lässt sich selbst das Problem der Zuordnung der landeskulturellen Leitbilder auf die Kulturstrategien allenfalls plausibilitätsmäßig begründen (Abbildung 4.6): Es scheint für jedes Leitbild eine Kombination aus allen Kulturstrategien sinnvoll zu sein, jeweils mit spezifischer Schwerpunktsetzung auf den „Company-Manager“ (Monokultur), den „Global-Manager“ (Mischkultur) und den „Country-Manager“ (Multikultur). 4.2.3 Bedarfsinformation 4.2.3.1 Systematik Als Grundlage einer potenzialorientierten Ermittlung der qualitativen Komponente des strategischen Personalplans können die Merkmalsausprägungen der Aktionsorientierung (Kontingenz- und Initiativaktivität) sowie Holismus und Elementarismus herangezogen werden. In Abhängigkeit des Informationsstandes über die zukünftige Entwicklung sind verschiedene Entscheidungen zu treffen: • Sind die Grundentwicklungen der Zukunft bekannt, so basiert eine initiativaktive Strategie auf der Annahme des sicheren Eintretens der erwarteten Zukunftsausprägung; es wird von der Realisation der meistpräferierten Strategie ausgegangen. 4 Personalbedarfsbestimmung292 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 292 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 293 • Unsicherheit erfordert ein kontingenzaktives Vorbereiten auf alternative Entwicklungen. • Bei ungewisser Zukunft fehlen Informationen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung. Hier kann in Grenzen versucht werden, Bedarfsstrukturen aus Umweltkonstanten abzuleiten (derivativ) oder aber unabhängig von der Zukunftsentwicklung (originäre) „Bedarfsvisionen“ zu formulieren. Nimmt man jetzt noch die Unterscheidung „Gestalten der Zukunft“ (Initiativaktivität) und „Vorbereiten auf alternative Zukunftsgestaltung“ (Kontingenzaktivität) hinzu, so führt dies zu acht Formen einer strategischen Bedarfsbestimmung (Abbildung 4.7). Sie werden nachfolgend näher erläutert. 4.2.3.2 Personalbedarf bei Sicherheit Die strategische Produktplanung liefert die Vorgabe, welche Produkte, mit welchen Technologien, auf welchen Märkten und über welche Wege vertrieben werden sollen. In der Umsetzung führt dies zu einer initiativaktiven Vorgehensweise: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die holistische Variante arbeitet mit starker Komplexitätsreduktion. Sie betrifft grundsätzliche Veränderungen in der anzustrebenden Personalausstattung aufgrund von Verschiebungen im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich. „Company- Manager“ als Unternehmenskulturrepräsentant „Global- Manager“ als Interkulturalist Monokultur Mischkultur Multikultur „Country- Manager“ als landeskultureller Spezialist Abbildung 4.6 : Strategiebezogene Managertypen für internationale Unternehmen 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 293 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 292 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 293 Sofern es sich um neuartige Probleme und diskontinuierliche Entwicklungen handelt, wird eine einfache Trendextrapolation zu falschen Ergebnissen führen. Deshalb ist Planung auf Fortführungsbasis ohne Vergangenheitsdaten erforderlich.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die strategische Planung befasst sich zudem elementaristisch mit zentralen Einzelfragen. Hierzu gehört die Bestimmung des Anforderungsprofils für wichtige Führungskräfte, das von der strategischen Position der Geschäftseinheit abhängt. So ist bereits seit Langem der Zusammenhang zwischen der erreichten Phase im Produktlebenszyklus und der notwendigen Führungsqualifikation bekannt. Der Unterschied zwischen holistischer und elementaristischer Personalbedarfsplanung lässt sich an den Implikationen der Portfolio-Matrix (vgl. Hedley 1977; Scholz 2000, 54–57) verdeutlichen: Dieses Instrument der strategischen Planung positioniert strategische Geschäftseinheiten im zweidimensionalen Raum, beispielsweise bei der Matrix der Boston Consulting Group (BCG) im Hinblick auf Marktwachstum und relativen Marktanteil (Abbildung 4.8). Die Entscheidung für ein Zielportfolio hat Konsequenzen für die Mitarbeiterstruktur (holistischer Aspekt). So verringert sich der Bedarf an F&E-Personal von „Ques tion Mark“ über „Star“ zu „Cash Cow“ ständig, der Bedarf an Marketingspezialisten steigt dagegen bis in das Stadium „Cash Cow“. Zusätzlich erfordern die Portfolio- Zellen unterschiedliche Führungsstile und damit auch im Regelfall unterschiedliche Führungspersonen (elementaristischer Aspekt): Die Führung in einem „Ques tion Mark“ zielt auf Innovation, was nach einem kreativitätsfördernden Bereichsleiter verlangt; bei der „Cash Cow“ dagegen steht Kostenbewusstsein im Vordergrund. 4.2.3.3 Personalbedarf bei Unsicherheit Bei einschätzbarer Zukunft unter Unsicherheit werden mehrere Entwicklungen und damit mehrere Szenarien möglicher Umweltzustände als realistisch eingestuft: Strategische Personalbedarfsbestimmung Skalierung Unsicherheit Ungewissheit InitiativaktivitätKontingenzaktivitätKontingenzaktivitätInitiativaktivität originärderivativ Sicherheit elementaristischholistisch elementaristischholistisch elementaristischholistisch elementaristischholistisch 1 2 3 4 5 6 7 8 Abbildung 4.7 : Formen strategischer Personalbedarfsbestimmung 4 Personalbedarfsbestimmung294 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 294 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 295 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der holistische Ansatz macht die gesamte Personalstruktur zum Planungsobjekt und sucht eine Personalausstattung, die den unterschiedlichen Zukunftsanforderungen genügt. Qualitative Personalbedarfsbestimmung bedeutet hier Festlegung von einem Anforderungsmuster pro Zukunftsentwicklung. Im Rahmen der Kontingenzaktivität ist eine Lösung zu suchen, die unnötige Qualifikationsreserven vermeidet und dennoch auf als realistisch anzusehende Extremsituationen vorbereitet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der elementaristische Ansatz fokussiert dagegen eine Schlüsselposition und sichert sie durch Erstellung eines entsprechend hohen Anforderungsprofils ab. Stelleninhaber auf derartigen Positionen haben daher auf alle als möglich angesehenen Situationen vorbereitet zu sein. Die holistische Variante operiert unternehmens- und tätigkeitsbezogen, die elementaristische dagegen personen- und stellenbezogen. Deshalb lassen sich in diesem Fall beide Varianten kombinieren. Mit extrem zunehmender Unsicherheit müssen Unternehmen nicht mehr nur Mitarbeiter mit festgelegten Qualifikationen, sondern mit individuellen Potenzialen im weitesten Sinn für die zu bewältigenden Aufgaben vorsehen: Neben der Vorbildung werden kombinierbare Potenziale wie soziale Kontakte und die Arbeitsleistung von Lebenspartnern sowie Verwandten zu relevanten Bedarfskategorien (vgl. Voß/Pongratz 1998, 154). Dafür muss das Unternehmen aber auch in Kauf nehmen, dass es keine Arbeitnehmer mit komplett verfügbarer Zeit- und Raumstruktur mehr bekommt, sondern solche, die sich ihrerseits ein Portfolio an Beschäftigung bilden. relativer Marktanteil M ar kt w ac hs tu m 10% -5% 25% 10 1 0,1 Cash Cows Stars Question Marks Dogs Abbildung 4.8 : Portfolio Matrix (BCG) (vgl. z. B. Hedley 1977, 10) 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 295 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 294 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 295 Zur Beschreibung möglicher unsicherer Zukunftsentwicklungen stehen verschiedene Techniken zur Verfügung: • Expertenbefragungen dienen dazu, isolierte Meinungen zu veränderten Konstellationen und Diskontinuitäten in der Zukunft zu ermitteln. Bei der Delphi-Technik als Form der Expertenbefragung mit Rückkopplung der Ergebnisse zwischen den Befragungsrunden kann auch eine stark abweichende Meinung „überleben“ und die Gefahr eines „bandwagon-effect“ wird stark reduziert. Trotz zahlreicher Fehlerquellen gilt die Delphi-Technik als valide. • Das Schwergewicht bei der Szenariotechnik liegt auf der inneren Konsistenz einer zukünftig möglichen, komplexen Systembeschreibung. Ein Szenario soll eine hypothetische Sequenz von Ereignissen ausdrücken, die in diesen einen Systemzustand münden. Die Multiple-Szenario-Analyse definiert dabei mehrere mögliche Extremszenarien. • In der Relevanzbaum-Technik (werden hierarchisch aus übergeordneten Begriffen über Ziel-Mittel-Beziehungen untergeordnete Komponenten konkretisiert und (mathematisch) spezifiziert. Als spezielle Relevanzbaum-Technik baut PATTERN (Planning Assistance through Technical Evaluation of Relevance Numbers) auf der Entwicklung einer Ziel-Mittel-Hierarchie auf (vgl. Berthel 1976). • Das Ziel der Cross-Impact-Matrix liegt in einer systematischen Verknüpfung von Einzelaussagen. Die Matrix bestimmt, wie sich bei Eintritt eines Ereignisses die Wahrscheinlichkeit für die übrigen möglichen Zukunftsereignisse ändert. Aufgrund des Datenbeschaffungsproblems und aufgrund der stark kritisierbaren Linearitätsprämisse eignet sich für die Personalbedarfsbestimmung speziell eine semantische Cross-Impact-Matrix (vgl. Scholz 1987a, 163–164). • Mit Hilfe des Roadmappings können Entwicklungspfade von Produkten, Dienstleistungen oder Technologien in die Zukunft prognostiziert und visualisiert werden. Roadmapping ist der Delphi-Methode ähnlich, zeichnet sich aber durch einen in der Regel höheren Anwendungsbezug aus und beinhaltet einen kürzeren Prognosehorizont (vgl. Specht/Behrens 2008, 146–147). Delphi-Technik, Szenariotechnik und Roadmapping helfen, neue Informationen in den Entscheidungsprozess einzubringen. Im Gegensatz dazu dient die Relevanzbaum-Technik zur Unsicherheitsreduktion durch Verknüpfung beziehungsweise durch Deduktion bestehender Informationen. Neben diesen auf eher kleine Gruppen anzuwendenden Techniken gibt es zunehmend gruppenbezogene Ansätze, die als Großgruppenmoderation arbeiten. Im Vordergrund dieser Ansätze steht die Einbeziehung vieler Personen, um für eine bestimmte Fragestellung gemeinsam ein Ergebnis zu erarbeiten: • Im Rahmen der Zukunftswerkstatt werden bisher nicht gelöste Probleme durch Verfahren der Dialektik gelöst, die These, Antithese und Synthese umfassen. Unterformen einer Zukunftswerkstatt sind beispielsweise Strategiewerkstatt, Kommunikationswerkstatt oder Ideenfindungswerkstatt. • Bei einem BarCamp werden zu Beginn der Veranstaltung von den Teilnehmern Inhalt und Ablauf selbst entwickelt und der weitere Verlauf gestaltet. Über Pinnwände werden dann Themen beziehungsweise die angebotenen Sessions publiziert. Die Teilnehmer entscheiden, an welchem Thema sie mitarbeiten. 4 Personalbedarfsbestimmung296 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 296 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 297 • Im World Café werden unterschiedliche Personen „an einen Tisch gebracht“, die sich dann miteinander zu einem bestimmten Thema austauschen. Dabei werden die Themen anders als bei einem BarCamp vorgegeben. Eine Besonderheit besteht darin, dass BarCamps in der Mehrzahl über Wikis organisiert und über Social Media beworben und dokumentiert werden. Auch wenn diese Aktivitäten auf den ersten Blick vielleicht lediglich als neumodische Beschäftigungstherapie mit Unterhaltungswert wirken, sind sie gerade wegen dieser Einschätzung von vielen potenziellen Experten mit verteiltem Wissen („Schwarmintelligenz“) und von potenziellen Entscheidungsträgern wichtige Ansätze, die zurecht zunehmend an Beliebtheit gewinnen. Interessant an allen diesen Ansätzen ist die Möglichkeit, bereits bei der Datengewinnung die Implementierung und Akzeptanz vorzubereiten. Dies passiert immer dann, wenn die Teilnehmer dieser Runde gleichzeitig Betroffene sind. 4.2.3.4 Personalbedarf bei Ungewissheit Die vier zuvor beschriebenen Möglichkeiten zur strategischen Personalbedarfsbestimmung gehen von einschätzbaren – allerdings gegebenenfalls mit Unsicherheit behafteten – Zukunftsentwicklungen aus und entwickeln daraus Anforderungsmuster. In den Fällen (1) und (2) gilt es zudem als sicher, welche zukünftigen bedarfsauslösenden Determinanten zum Zuge kommen werden; in den Fällen (3) und (4) muss das strategische Personalmanagement eine Vorbereitung auf unterschiedliche (aber dennoch in ihrer möglichen Ausprägung bekannte) Zukunftsentwicklungen realisieren. Bei ungewissen Segmenten der Zukunft vervielfacht sich das Planungsproblem, da die Bedarfsdeterminanten sowie ihre Wirkung unbekannt und keine Eintrittswahrscheinlichkeiten abschätzbar sind. Trotzdem müssen (und können) in Grenzen auch hier Anhaltspunkte für eine derivative Ableitung der Personalbedarfsstruktur gesucht werden: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Eine holistische Variante dieser Bedarfsbestimmung stützt sich auf die externen Berufsklassifikationen. Da beispielsweise die ISCO 08- oder KldB-Systematiken (Abschnitt 4.3) auch Berufsbilder enthalten, die im betreffenden Unternehmen (noch) nicht vertreten sind, lassen sich diese Informationen in internen Expertenrunden eventuell mit externer Beratung auf ihre mögliche Relevanz hin prüfen und zur Grundlage entsprechender Bedarfsspezifikationen machen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bei der elementaristischen Variante stehen ausgewählte Schlüsselpositionen und (mit zunehmender Bedeutung) ausgewählte Schlüsseltechnologien im Vordergrund. Um reibungsminimierten Einsatz zu gewährleisten, muss das Personalmanagement bereits vor dem Abschluss der Entwicklungszeit aktiv werden, also die personalwirtschaftlichen Implikationen der entsprechenden Technologie abschätzen. Für eine definierte Zielsetzung, welche die Breite und Tiefe der Technikfolgeabschätzung festlegt, wird eine Technologie mitsamt ihren unterstützenden und konkurrierenden Technologien beschrieben, um letztlich die Einsatzbedingungen zu identifizieren, die den größten Nutzen des Technologieeinsatzes zulassen. 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 297 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 296 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 297 Dem Veralten solcher Systematiken ist dabei durch regelmäßige Aktualisierungen vorzubeugen. Alle sechs Formen der Bedarfsbestimmung operierten derivativ, leiteten also aus (exakten/vagen) Vorgabewerten die Bedarfsstrukturen ab. Hinzu kommt aber begrenzt auch die Entwicklung eigenständiger (originärer) Ziele im Personalbereich: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Sie betreffen zum einen die holistische Ausrichtung auf ausgeglichene und langfristig stabile Beschäftigtenstrukturen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zum anderen ergibt sich die Möglichkeit, elementaristisch eigene Schwerpunkte zu forcieren, die in der Zukunft zu strategischen Wettbewerbsvorteilen werden können. Beide Formen der Analyse sind nicht primär bedarfsinduziert, sondern bestandsorientiert. Aus diesem Grund gehören sie zur strategischen Personalbestandsanalyse. 4.2.4 Bedarfsniveau 4.2.4.1 Systematik Die zuvor behandelten Ansätze liefern als Ergebnis Bedarfsstrukturen. Solche qualitativen Aussagen über die zukünftig aus strategischer Sicht erforderlichen Mitarbeitertypen müssen um eine quantitative Komponente erweitert werden: Sie gibt an, auf welchem Beschäftigungsniveau das vorgesehene Leistungsprogramm zu realisieren ist. 4.2.4.2 Bedarfsdeterminanten Interne und externe Bedarfsdeterminanten Die Bestimmung des Personalbedarfs erfolgt aufgrund der zu realisierenden Aufgaben sowie in Abhängigkeit von situativen Kontextfaktoren: • Unternehmensinterne Kontextfaktoren sind für das Personalmanagement gleichzeitig Rahmenbedingung und Gestaltungsobjekt. So befasst sich das Personaleinsatzmanagement mit Arbeitsbedingungen und damit mit der Arbeitsproduktivität. Andere unternehmensinterne Faktoren wie Produktionspläne oder Automatisierungsgrade werden nur begrenzt durch personalwirtschaftliche Kontextfaktoren geprägt. • Unternehmensexterne Kontextfaktoren wie Arbeits- und Sozialrecht oder die Bildungspolitik sind im Regelfall exogen vorgegeben und allenfalls von Großunternehmen mit „Nähe zum politischen System“ beeinflussbar. Früher wurden Kontextfaktoren auch nach ihrem Zeitbezug differenziert. Diese Klassifikation dürfte allerdings in ihrer Bedeutung schwinden, da sich selbst gesetzliche Regelungen durchaus relativ rascher Änderungen erfreuen – wie am Beispiel des Arbeitsförderungsgesetzes zu sehen ist. Wesentlich wichtiger wird die Frage danach, worauf die Faktoren zielen und wie sie zu bestimmen sind (Übersicht 4.3). 4 Personalbedarfsbestimmung298 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 298 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 299 Kontextfaktoren wirken auf sind zu bestimmen durch Faktoren außerhalb des Unternehmens gesamtwirtschaftliche Entwicklung (u. a. Bruttosozialprodukt, Preise und Löhne, Arbeitsmarkt) Absatzmöglichkeiten des Unternehmens Trendanalysen, Schätzungen Branchenentwicklung, Marktstrukturveränderungen Marktanalysen Entwicklung staatlicher Einflüsse (z. B. Außenhandels-, Wirtschaftsund Finanzpolitik) Analyse wirtschaftspolitischer Daten und Prozesse Veränderungen im Sozial- und Arbeitsrecht z. B. Arbeitszeit und Einsatzbedingungen der Arbeitskräfte Analyse der sozialpolitischen, arbeitsrechtlichen und tariflichen Entwicklung Tarifentwicklung (z. B. Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen) technologische Veränderungen Gestaltung der Produktionstechnologie Analyse technologischer Trends Faktoren innerhalb des Unternehmens geplante Absatzmenge, geplante Produktionsmittel, Produktionsmethoden, Arbeitsorganisation, Unternehmensorganisation, durchschnittliche Leistung der eingesetzten Arbeitskräfte, Arbeitszeit und Urlaubsregelung quantitativer und qualitativer Personal(einsatz) bedarf Unternehmenspolitik, Absatzplan, Investitionsplan, Produktionsplan, Kennziffern, die auf Erfahrungs- oder Messwerten beruhen Fehlzeiten Reservebedarf Fehlzeitenanalyse Fluktuation Ersatzbedarf Fluktuationsanalyse Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer Motivation Mitarbeiterbefragungen Übersicht 4.3 : Einflussfaktoren auf den Personalbedarf (nach RKW 1996, 45) Die Bestimmung der Bedarfsdeterminanten beginnt mit der Lokalisation des jeweiligen Faktors und der Feststellung seiner konkreten Höhe. Danach geht es um die Funktionalität: So wirkt die maximal gültige Arbeitszeit unmittelbar auf den Personalbedarf; gleiches gilt für den Reservebedarf, der sich aus den Fehlzeiten ergibt. Andere Beziehungen sind schwerer zu bestimmen: So ist nicht geklärt, welcher Zusammenhang zwischen Entlohnung als Anreizstifter (Input) und Leistung als Ergebnisgröße besteht, die ihrerseits den Personalbedarf determiniert. Die eindeutige Zuordnung dieser Kausalität wird umso schwieriger, je weiter die vermeintlichen Ursachen von den Wirkungen auf die Personalbedarfsbestimmung entfernt sind: Vernetzte Wirkungsbeziehungen, rückgekoppeltes Systemverhalten und die mehrdeutige Interpretation von ermitteltem Personalbedarf als neuer interner Kontextfaktor führen dazu, dass keine linear determinierten Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge bestehen. Personalmanager finden hier Gestaltungsspielräume vor, die neben Intuition viel Sachverstand erfordern. Die Bestimmung des (Brutto-)Personalbedarfs macht noch keine Aussagen über die Form der Bedarfsdeckung. Gerade bei zunehmend flexibilisierten Arbeitsver- 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 299 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 298 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 299 hältnissen bedeutet die Ermittlung eines Personalbedarfs nicht, dass der ermittelte Personalbedarf mit eigenen Mitarbeitern abgedeckt wird. Für die Personalbedarfsbestimmung bezieht man sich deshalb in theoretischen Konzeptionen ebenso wie in praktischen Umsetzungen ausschließlich auf den Bereich, in dem das Unternehmen in der Umsetzung eine dominierende Fertigungstiefe aufweist. Entscheidend ist danach nicht, wer das Leistungsprogramm festlegt, sondern wer die Realisation (also die Personaleinsatzplanung) vornimmt. 4.2.4.3 Methodenverbund Verschiedene Techniken können zu einem Methodenverbund kombiniert werden, der – einzelfallspezifisch zusammengestellt – potenzielle Bedarfsstrukturen evaluiert. Expliziter Verbund Hier erfolgt eine in der Regel sukzessiv angeordnete Kombination von Verfahren. Dazu kann die erste Ausgangsinformation aus einer Umfeldanalyse (Environmental Scanning) kommen, ergänzt durch eine Analyse interner Potenzialfaktoren (Internal Scanning). Die Cross-Impact-Matrix verbindet diese Informationen und liefert kritische Schlüsselbereiche, die über Delphi-Studien vertieft werden. Ihre Resultate gehen dann in die Multiple-Szenario-Analyse ein, die in alternative Szenarios mündet (Abbildung 4.9): Über weitere Expertenrunden oder die Durchführung der bereits zuvor beschriebenen Gruppenmoderationen (wie Zukunftswerkstatt, BarCamp oder World Café), entstehen daraus alternative Bedarfsstrukturen als Grundlage für eine strategische Personalbedarfsplanung. -ihple D neidut S Cross-Impact-Matrix elpitlu M oiranez S esylan A Szenario C Szenario B Szenario A gnugarfebnetrepx E + esylanaznavele R Szenario-Analyse Bedarfsstruktur Scanning und Analyse E xp er te nbe fra gu ng E xp er te nbe fra gu ng D is ko nt in ui tä te nan al ys e D is ko nt in ui tä te nan al ys e st at is tis ch e P ro gn os et ec hn ik enex te rn al S ca nn in g in te rn al S ca nn in g C B A Abbildung 4.9 : Methodenverbund zur Personalbedarfsplanung 4 Personalbedarfsbestimmung300 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 300 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 301 Impliziter Verbund Hierzu kann beispielsweise auf die Syntegrity-Methode (vgl. Beer 1994) zurückgegriffen werden. Diese Prozessmethode beschleunigt auf demokratische und hierarchieübergreifende Weise die ergebnisorientierte Zusammenarbeit vieler – auch und gerade unterschiedlicher – Personen unter gegenseitiger Nutzung vorhandener Kreativitätspotenziale. Ihr Einsatz scheint auch für die strategische Personalbedarfsbestimmung denkbar. Der Ablauf wird durch ein Ikosaeder-Modell, ein 12-Eck mit 30 Kanten und 20 Seitenflächen, veranschaulicht: Durch die Kugeln und die Verbindungen zwischen den Kugeln werden die zu lösenden Fragestellungen, die an der Lösung beteiligten Personen sowie deren Interaktionen symbolisiert. Sie ermöglichen eine Standardvorgehensweise zum Gruppenaustausch weit auseinander liegender Positionen zu einem komplexen Thema (Truss 1994, 290–299): • Der gesamte Ikosaeder repräsentiert das zu lösende Gesamtproblem. • Zunächst werden den 12 Kugeln Facetten des Problems zugeordnet. Geht es beispielsweise um das Gesamtthema Hochschulreform, so könnte die erste Kugel das Thema „Hochschulreform und Hochschulverwaltung“ und die zweite Kugel das Thema „Hochschulreform und Ökologie“ symbolisieren. • Jedes Team besetzt eine Kugel und somit ein Thema; jedes Team besteht aus so vielen Personen (fünf oder einem Vielfachen davon), wie die Kugel Verbindungen zu Nachbarkugeln hat. • Die erste Runde erfolgt „innerhalb der Kugeln“: Jedes Team diskutiert ein eigenes Thema, um eine Diskussionsposition zu erarbeiten. • Die zweite Runde nutzt die Verbindungen zwischen den Kugeln: Die Teammitglieder teilen sich in fünf Gruppen auf, was der Anzahl der Nachbarkugeln entspricht, und diskutieren jeder mit einer Nachbargruppe. Auf diese Weise tauscht sich eine Kugel (in Form ihrer Mitglieder) gleichzeitig mit fünf Nachbarkugeln aus. • Die dritte Runde erfolgt wieder im ursprünglichen Kugel-Team. • Die vierte Runde findet mit der genau gegenüberliegenden Kugel statt, so dass auf diese Weise die im Ikosaeder noch fehlenden Sichtweisen im Gespräch ergänzt werden können. • Abschließend diskutiert jede Kugel ihre ursprüngliche Fragestellung nochmals im Lichte der erhaltenen Informationen der anderen Themenbereiche des Ikosaeder-Gesamtmodells. Eine offene Fragestellung wird also in mehreren Diskussionsrunden aus den unterschiedlichsten Perspektiven diskutiert. Im Ergebnis erfahren alle Diskussionsteilnehmer nach und nach die kritischen Informationen der anderen Perspektiven, die sie dann bewerten und weiterentwickeln können. Bei wenigen Teilnehmern lässt sich die Methode anpassen, indem Personen mehrere Rollen übernehmen. Syntegrity mündet nach beiden Varianten in die Präsentation von Gruppenaussagen, die zusammengestellt eine stimmige, aber multiperspektivische Sicht des Gesamtproblems bilden. 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 301 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 300 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 301 4.2.4.4 Prognosetechniken Im Hinblick auf die quantitative Bedarfsspezifikation bieten sich diverse statistische Verfahren an. Sie unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihrer Annahmen zur Fortschreibung vergangener Ereignisse in die Zukunft. Hierzu gibt es zwei Verlaufshypothesen: (a) Eine Entwicklung aus der Vergangenheit setzt sich kontinuierlich in die Zukunft fort. Die betrachtete Zielgröße steigt oder fällt nach einem erkennbaren Muster. Die Zielgröße ist die abhängige Variable, die Zeit die unabhängige Verursachungsvariable. (b) Mindestens einer der wichtigen Verursachungsfaktoren wirkt in unveränderter Weise auch in der Zukunft. Die Zielgröße hängt daher in konstanter Form von mindestens einer Verursachungsvariablen ab, die nicht mit der Zeit in Verbindung steht. Beide Hypothesen sind realistisch, implizieren aber andere Verfahren. Zeitabhängigkeit und Nicht-Zeitabhängigkeit sind realistische Verlaufshypothesen, die vollkommen andere Prognosetechniken zur Folge haben. Zeitreihe als Verlaufshypothese (a) Zeitreihenverfahren wie gleitende Durchschnitte oder exponenzielles Glätten basieren auf Hypothese (a) und prognostizieren die Entwicklung der Zielvariablen aus ihrer eigenen Vergangenheit. Für den Personalbedarf bedeutet dies eine extrapolative Fortschreibung der Vergangenheitswerte in die Zukunft. Im einfachsten Fall lässt sich der Trend mathematisch in einer Geraden ausdrücken. Bei der Methode der gleitenden Durchschnitte wird eine Folge von arithmetischen Mitteln, die aus den Werten des Personalbedarfs gebildet wurden, verwertet. Dabei wird der gleitende Durchschnitt jeweils aus einer gleichen Anzahl zeitlich jeweils benachbarter Beobachtungswerte berechnet und dem „mittleren Zeitpunkt“ zugeordnet. Auf diese Weise werden Extrema ausgeglichen und somit eine Grundrichtung des Personalbedarfs, die glatte Komponente der Zeitreihe herausgearbeitet. Durch diese Vorgehensweise werden nachträglich bereinigte Personalbedarfswerte ermittelt. Dies zeigt sich in Abbildung 4.10 als Trendgerade. Durch Projektion der Trendgerade in die Zukunft wird der zukünftige Personalbedarf aus korrigierten früheren Personalbedarfswerten ermittelt. Für eine gerade Anzahl von Beobachtungswerten m = 2k mit k = (1, 2, …, n) errechnet sich der gleitende Durchschnitt aus: k 1 k * j j s j s s k s k 1 1 PBDF PBDF PBDF 2m − + + =− =− + = + ∑ ∑ Die Methode des exponenziellen Glättens nimmt eine Gewichtung der Ausprägungen der abhängigen Variablen vor. Die Daten werden dazu vom ältesten Zeitpunkt bis zum aktuellsten Zeitpunkt mit abnehmenden Gewichten versehen. Der zu prognostizierende Personalbedarf für die Periode t + 1 errechnet sich wie folgt aus den bisherigen mit h gewichteten tatsächlichen Personalbedarfszahlen X im Beobachtungszeitraum: 4 Personalbedarfsbestimmung302 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 302 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 303 ( ) ( ) ( )2 N 1t 1 t t 1 t 2 t (N 1)PBDF h X h 1 h X h 1 h X h 1 h X − + − − − −= ⋅ + ⋅ − ⋅ + ⋅ − ⋅ + + ⋅ − ⋅ Der zu prognostizierende Personalbedarf für die Periode t + 1 kann auch auf andere Weise ausgedrückt werden: Hierbei wird er aus dem prognostizierten Personalbedarf für die augenblickliche Periode t plus der mit h gewichteten Fehlerkomponente der Prognose für die Periode t berechnet. Xt ist dabei der tatsächlich eingetretene Personalbedarf und PBDFt der ursprünglich prognostizierte Personalbedarf für Periode t. ( )+ = + ⋅ −t 1 t t tPBDF PBDF h X PBDF Regression als Verlaufshypothese (b) Verfahren wie die einfache und multiple Regression und die Input-Output-Analyse basieren dagegen auf der Verlaufshypothese (b): Sie unterstellen die Konstanz einer Beziehungsstruktur. Wurde also in der Vergangenheit eine (klare) Beziehung zwischen Personalbedarf und Werbebudget ermittelt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 , so lässt sich auch der Personalbedarf für das Jahr t + 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 aus dem Werbebudget 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 von t + 1 ableiten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . Einfache Regressionsmodelle verwenden zur Vorhersage des Personalbedarfs lediglich eine Determinante (wie Umsatz) und sind somit den einfachen Kennziffern gleichzustellen (Abbildung 4.11). In den multiplen Regressionsmodellen werden mehrere Personalbedarfsdeterminanten (D1, D2, …, Dn) herangezogen und mit entsprechenden Skalaren (s1, s2, …, sn) multipliziert. Hinzu kommt ein konstanter Wert (K). 1 1 2 2 3 3 n nPBDF K s D s D s D s D= + ⋅ + ⋅ + ⋅ + + ⋅ Erweiterungen dieses Modells sind nichtlineare Beziehungszusammenhänge, die in exponenziellen Modellen ihren Ausdruck finden. Wichtig für die Verwendung solcher Prognosetechniken ist die Annahme der Kons tanz der Parameter. Die Regressoren sollten ferner nicht linear abhängig bedarf Personal- Zeit t Trend Abbildung 4.10 : Trend 4.2 Strategische Ebene: Unternehmensbezug 303 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 302 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 303 sein, also keine unabhängige Variable (D1 bis Dn) durch eine Linearkombination der übrigen unabhängigen Variablen darstellbar sein. Weiterhin wird eine konstante Beziehungsstruktur zwischen der abhängigen Variable und den unabhängigen Variablen unterstellt: Im Analysezeitraum darf weder eine Diskontinuität auftreten, noch dürfen sich die Beziehungen zwischen abhängiger Variable und  unabhängigen Variablen oder zwischen den unabhängigen Variablen ändern. 4.2.4.5 Interaktive Bedarfsanalyse Im nachfolgenden Beispiel für eine Quantifizierung des Bedarfsniveaus führt ein strenges Top-down-Vorgehen zu Vorgaben für tiefere Ebenen. Das zur Erläuterung abgebildete Unternehmen wird (unabhängig von seiner organisatorischen Grundstruktur) in fünf Bereiche aufgeteilt: – Vertrieb, – Produktion, – Beschaffung, – Forschung und Entwicklung (F&E) sowie – Verwaltung. Zwischen der Mitarbeiterzahl der Funktionsbereiche und jeweils einer monetären Größe (wie Umsatz) wird ein linearer Zusammenhang unterstellt. Funktionsbereiche erhalten so ihre spezifische Determinante für den Personalbedarf; der Personalbedarf für den allgemeinen Verwaltungsbereich bestimmt sich als Prozentsatz der Mitarbeiter in den übrigen Bereichen (Übersicht 4.4). bedarf Personal- U Umsatz p t U : für den geplanten Zeitpunkt t geplanter Umsatz pt : für den Zeitpunkt t geplanter Personalbedarf PB pt PB pt 1 2 3 4 Abbildung 4.11 : Einfache lineare Regression 4 Personalbedarfsbestimmung304 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 304 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 305 Bezugsgröße Mitarbeiter im Bereich Vertrieb Produktion Beschaffung F&E Umsatz Wertschöpfung RHB-Aufwand F&E-Aufwand X X X X Übersicht 4.4 : Beispiele von Bedarfsdeterminanten Zur Anwendung dieses Modells (Übersicht 4.5) werden zunächst die in der Vergangenheit realisierten Kennzahlen bestimmt. Diese Produktivitätsziffern drücken die Relation zwischen Umsatz (in Millionen Euro) und Mitarbeitern im Vertrieb aus. Bezogen auf den Zeitablauf spiegeln diese Kennzahlen eine graduelle Steigerung der Produktivität wider. Daraus liefert das Modell als Projektion die Werte für das Jahr 2013. Ihnen werden Planwerte gegenübergestellt, die von der Projektion abweichen können: Dies gilt besonders für die Leistungsdaten, da es gerade Aufgabe der strategischen Planung ist, sich von der Vergangenheitsforschung zu lösen. Da sich in diesem Modell der Personalbedarf aus Leistungswerten und aus Produktivitätskennziffern ergibt, darf der Modellanwender Plandaten nur für Leistungswerte und Produktivitätskennziffern angeben: Der Personalbedarf für 2013 folgt daraus als abhängige Variable. 2009 2010 2011 2012 2013 Projektion Plan Leistungsdaten Umsatz (Mio.) Wertschöpfung (Mio.) RHB-Aufwand (Mio.) F&E-Aufwand (Mio.) 30.080 14.850 11.423 2.550 30.393 15.862 12.158 2.672 34.822 16.948 14.606 2.890 42.600 19.656 16.167 2.924 47.904 21.600 17.764 3.035 44.400 20.200 17.500 3.100 Personalstruktur Mitarbeiter gesamt Vertrieb Produktion Beschaffung F&E allgemeine Verwaltung (20 %) 243.000 35.153 133.107 12.112 22.128 40.500 241.000 34.720 131.910 11.565 22.638 40.167 242.440 35.150 132.278 11.767 22.838 40.407 271.440 38.545 146.545 13.030 28.080 45.240 285.574 39.233 155.396 14.166 29.183 47.569 276.769 40.000 149.629 14.056 26.956 46.128 Kennziffern Vertrieb (Umsatz) Produktion ( Wertschöpfung) Beschaffung ( Aufwand) F&E (Aufwand) 0,856 0,112 0,943 0,115 0,875 0,120 1,051 0,118 0,991 0,128 1,241 0,127 1,105 0,134 1,241 0,104 1,221 0,139 1,254 0,140 1,150 0,135 1,245 0,115 Übersicht 4.5 : Interaktive strategische Personalbedarfsbestimmung Gerade bei solchen Modellen ist die Eignung zur interaktiven Analyse wichtig: Alternative Konstellationen können durchgespielt, hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit diskutiert und letztlich (verbindliche) Planwerte festgelegt werden. Eine 4.3 Taktische Ebene: Gruppenbezug 305 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 304 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 305 stimulierende Hilfe bei solchen Diskussionen sind grafische Aufbereitungen: So zeigt Abbildung 4.12 Leistungswerte, Kennziffern und Personalstruktur der letzten vier Jahre sowie die daraus resultierenden Projektionen. Interaktive Analysemodelle wie das zuvor vorgestellte verdeutlichen wegen ihrer Komplexitätsreduktion die vorhandenen Zusammenhänge. Aber auch potenzielle Probleme der Ausgangsdaten werden bei Parameteränderung über Sensitivitätsanalysen sichtbar. Interaktive Analysemodelle verbessern nicht nur die informatorische Basis einer Personalplanung, sie führen auch zu einer kritisch-realistischen Haltung gegen- über diesen Daten. 4.3 Taktische Ebene: Gruppenbezug 4.3.1 Überblick Das Planungsobjekt für die Personalbedarfsbestimmung auf der taktischen Managementebene besteht mindestens aus einer Stelle, im Regelfall aber aus einer größeren Anzahl von Stellen eines Tätigkeitsfeldes. Quantitative Bedarfsbestim- 4.3 Taktische Ebene: Gruppenbezug 5.000 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 0 0 0,1 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0 10.000 150.000 140.000 130.000 120.000 110.000 100.000 90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 160.000 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 (P roj .) 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 (P roj .) 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 (P roj .) Umsatz Wertschöpfung RHB-Aufwand F&E-Aufwand Beschaffung Vertrieb Produktion F&E Produktion Vertrieb F&E Beschaffung Entwicklung der Bezugsbasis (in Mio. Euro) Entwicklung der Kennziffern Entwicklung des Personalbestands Abbildung 4.12 : Entwicklung und Projektion der Kennziffern in den Bereichen Beschaffung und Vertrieb

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.