Content

3.4 Situative Basis in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 270 - 279

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_270

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3.4 Situative Basis 251 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 250 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 251 3.4 Situative Basis 3.4.1 Unternehmensgröße: Mittelstand als Gestaltungsfeld Der Mittelstand gilt als Motor der deutschen Wirtschaft. Je nach gewählter definitorischer Abgrenzung sind in Deutschland 99,5 % bis 99,8 % der Unternehmen als mittelständisch einzustufen (vgl. z. B. Röhl 2005, 5). Dem Großteil dieser mittelständischen Unternehmen wird ein Defizit bezüglich ihrer Personalarbeit nachgesagt. Dieses spiegelt sich unter anderem in einem fehlenden Personalmarketing, einer unzureichenden Anreizgestaltung oder einer fehlenden strategischen Ausrichtung im Personalbereich wider (vgl. Grip/Sieben 2005, 1047). Auch die Ausstattung mit spezialisierten Fachkräften im Personalbereich ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen eher gering ausgeprägt (vgl. Behrends 2007, 33 + 37): Eigene Personalexperten beschäftigen nur etwa 13 % der Kleinbetriebe bis 49 Mitarbeiter; daneben geben 70 % der Unternehmen bis 249 Mitarbeiter an, Fachkräfte im Personalbereich einzusetzen. Besonderheiten mittelständischer Unternehmen Greift man beispielsweise die Personalbeschaffung heraus, so lassen sich sechs Aspekte lokalisieren, die die strukturellen Schwierigkeiten mittelständischer Unternehmen zeigen (vgl. Scholz/Müller 2012): • Im Regelfall hängt die Bekanntheit eines Unternehmens mit Größe sowie mit Produktmarke zusammen. Der Mittelstand ist, was seine Bekanntheit bei den potenziellen Bewerbern betrifft, tendenziell im Nachteil, da er mit den Namen und Produkten von großen, bekannten Unternehmen konkurriert und es ihm schwer fällt, Bewerber überhaupt auf sich aufmerksam zu machen. • Weiterhin spielen die fehlenden Karrieremöglichkeiten eine zentrale Rolle. Gerade gut qualifizierte Kandidaten wollen Karriere machen und schätzen Karrierechancen in großen Unternehmen besser ein. Je größer ein Unternehmen ist, desto größer ist die Hierarchie, die sich auch in möglichen Karrierewegen widerspiegelt. In mittelständischen Unternehmen sind Hierarchiegefüge flacher und somit auch die möglichen Karrierepfade kürzer ausgeprägt. • In der heutigen global-vernetzten Welt suchen viele Bewerber die internationale Herausforderung. Global-agierende Unternehmen können interessante Jobperspektiven im Ausland offerieren. Mittelständische Unternehmen agieren zwar oftmals global, haben aber selten Firmensitze und -niederlassungen im Ausland. • Eine wichtige Rolle bei der Wahl des Wunscharbeitgebers spielt Arbeitsplatzsicherheit. Große Unternehmen haben in wirtschaftlichen Krisenzeiten mehr Möglichkeiten, finanzielle Engpässe aufzufangen und Stellen zu erhalten. Die Wahrnehmung bei mittelständischen Unternehmen geht eher in die Richtung, dass diese weniger mit ausreichenden finanziellen Reserven ausgestattet und zudem von der wirtschaftlichen Lage großer Unternehmen abhängig sind. • Gerade junge Bewerber erwarten eine kooperative Führungskultur, bei der sie sich individuell entfalten können und Mitsprachemöglichkeiten haben. In mittelständischen Unternehmen herrscht tendenziell das Bild eines „autoritären“ Unternehmensinhabers – insbesondere dann, wenn diese Unternehmen eigentümergeführt sind. • Auch die zu erwartende und praktizierte Work-Life-Balance ist bei Bewerbern ein zentrales Auswahlkriterium. Große Unternehmen haben aus strukturellen und finanziellen Gegebenheiten ganz andere Möglichkeiten: Sie bieten Gesundheits- 3.4 Situative Basis 3 Grundlagen252 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 252 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 253 programme, Sportaktivitäten oder flexible Arbeitszeitsysteme. Der Mittelstand kann solche Angebote nur selten offerieren, da nicht die „notwendige Masse“ vorhanden ist und diese aus Zeit- und Geldgründen nicht in Relation stehen. Eine ähnliche Differenzierung zwischen den Besonderheiten mittelständischer und großer Unternehmen wählen Michael Domsch und Maria Krüger (1984), die in Übersicht 3.26 dargestellt sind. Merkmal klein- und mittelständische Unternehmen Großunternehmen finanzielle Anreize (z. B. Gehalt, Sozialleistungen) sehr begrenzt möglich in Höhe und Vielfalt umfangreicher Aufstiegsmöglichkeiten kaum (flache Hierarchie, geringe Anzahl an Positionen) vielfältiger Organisationsstruktur häufig kein Organisationsplan, keine Stellenbeschreibungen, keine Stabstellen in höherer Anzahl und Transparenz vorhanden Führungssituation breites Aufgabenspektrum, großes Entscheidungsvolumen, Arbeitsteilung und Delegationsmöglichkeit gering, Führungskraft eher Generalist Aufgabenvolumen und Entscheidungsspielraum begrenzt, Arbeitsteilung und Delegationsmöglichkeit größer, Führungskraft eher Spezialist Betriebsklima häufig sehr gut höhere Anonymität und Informationsschranken Arbeitsplatzsicherheit begrenzt, Fluktuation groß höher, Fluktuation geringer Übersicht 3.26 : Charakteristika der Personalarbeit von kleinen und mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu Großunternehmen (Domsch/Krüger 1984, 596) Die zuvor beschriebenen Besonderheiten müssen nicht zwangsläufig einen Nachteil für mittelständische Unternehmen darstellen. So ist zwar zu konstatieren, dass im Hinblick auf die finanzielle Anreizstruktur mittelständische Unternehmen im Nachteil sind, allerdings kann hier mit immateriellen Anreizen gepunktet werden, beispielsweise mit einem besseren Betriebsklima. Ebenso haben Mitarbeiter in mittelständischen Unternehmen eher die Möglichkeit, bei der Ausgestaltung ihres Arbeitsplatzes mitzuwirken oder haben mehr Autonomie bei der Ausübung ihrer täglichen Arbeit (vgl. Behrends/Martin 2005, 166). Lösungsmöglichkeiten werden aktuell im Aufbau von Netzwerken gesehen, bei denen sich Unternehmen in einem Personalarbeitsnetzwerk zusammenschließen (vgl. Jung/Zapolski 2010). Im Rahmen des „Software-Zentrum Böblingen-Sindelfingen e.V.“ beispielsweise wird von den etwa 80 mittelständischen Unternehmen aus der IT-Branche eine gemeinsame Jobbörse betrieben, die anstelle einer Personalbeschaffung in Eigenregie diesen Prozess für die Mitgliedsunternehmen optimiert. Die Auswahlvorgänge bleiben dabei in der Zuständigkeit der einzelnen Unternehmen. Einen zusammenfassenden Überblick möglicher Chancen und Risiken in Netzwerken bietet Übersicht 3.27. Forschung über mittelständische Unternehmen und ihre Personalarbeit Die betriebswirtschaftliche Forschung widmet sich erst seit den 1980er Jahren den Besonderheiten mittelständischer Personalarbeit (vgl. Scholz/Schlegel/Scholz 1992; Ackermann/Blumenstock 1993, 5). Lange Zeit stand nur die kleine Gruppe der 3.4 Situative Basis 253 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 252 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 253 Großunternehmen mit ihrem ausgereiften und fest in der Organisationsstruktur verankerten Personalmanagement im Mittelpunkt der personalwirtschaftlichen Forschung (vgl. Behrends 2003, 38; Hornsby/Kuratko 2003, 74; Tocher/Rutherford 2009, 458–459). Eine interessante Fragestellung in diesem Zusammenhang ist, ob sich bei der Bewältigung der betrieblichen Aufgaben vielfach „mittelstandsspezifische“ Problemlösungsmuster herauskristallisieren. Dies beinhaltet auch die Fragestellung, ob und inwieweit eine Adaption eines ursprünglich auf die Belange von Großunternehmen zugeschnittenen Personalmanagements für mittelständische Unternehmen überhaupt möglich und erstrebenswert ist (vgl. Behrends 2003, 46). Ein Schwerpunkt empirischer Untersuchungen liegt in der Erfolgsfaktorenforschung mittelständischer Personalarbeit. So belegen Studien (vgl. z. B. Schmidt/ Freund 1989), dass erfolgreiche Unternehmen Instrumente zur strategischen Personalplanung aufweisen. Andere Studien konstatieren beispielsweise einen positiven Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Motivation, Personalentwicklung oder der Ausstattung mit Humanressourcen (vgl. z. B. Gmür 2003; Thom/ Winz 2004; Tuomi 2005). Dies liefert allerdings keine Aussagen darüber, inwiefern Unterschiedlichkeiten zwischen der Personalarbeit mittelständischer und großer Unternehmen zu wirklichen Erfolgsfaktoren führen können. Personalaktivität Chancen durch Netzwerke Risiken durch Netzwerke Personalbeschaffung verbesserte Öffentlichkeitsarbeit Möglichkeit des Personalmarketings Generierung von Initiativbewerbungen Nutzung von Personaldienstleistern zu besseren Konditionen Nutzung bewährter Konzepte Zugang zu öffentlichen Fördergeldern Abstimmungsaufwand mit den Netzwerkpartnern Zusatzkosten durch die Implementierung bestimmter Instrumente (z. B. Job- Börse, Assessment Center) Personal einsatz Steigerung der Flexibilität des Personaleinsatzes Reduzierung des Einarbeitungsaufwandes Ausgleich saisonaler Auftragsschwankungen Lerneffekte bei den Mitarbeitern und dem Unternehmen Abwerbung von Mitarbeitern Wissensverlust Personaladministra tion Austausch von Methodenwissen Kostensenkung durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen Schaffung von Freiräumen für strategische Aufgaben Abhängigkeit vom Netzwerk, wenn kein eigenes Know-how mehr vorgehalten wird Personal entwicklung Nutzung eines fachlich qualifizierten Personalentwicklers kontinuierliche Betreuung Nutzung von Skaleneffekten bei Veranstaltungen Verbreitung von Spezialistenwissen durch Referenten aus dem Netzwerk Erhöhung des Budgets für Personalaufwand Vermittlung nicht direkt benötigten Wissens Übersicht 3.27 : Chancen und Risiken einer Realisierung von Personalaktivitäten im Netzwerk (vgl. Jung/Zapolski 2010, 135) 3 Grundlagen254 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 254 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 255 3.4.2 Konjunkturlage: Rezession als Einflussfaktor Immer wieder gerät die Wirtschaft in Phasen des Abschwungs. Abgesehen von der gesamtwirtschaftlichen Behandlung dieses Problems stellt sich speziell die Frage nach den Rollen und Möglichkeiten eines Personalmanagements in einer rezessiven Phase. Eine Zusammenstellung der Diskussionspunkte zur konjunkturabhängigen Personalarbeit (vgl. Scholz/Oberschulte 1994) zeigt, dass konjunkturelle Schwankungen Auswirkungen auf verschiedenste Bereiche des Personalmanagements haben. Konkrete Aufgabenfelder in diesem Zusammenhang sind die Personalentwicklung, die Führung und Organisation sowie Aspekte der Arbeitszeit und Personalfreisetzung. Die divergenten Ansätze reichen von Implacementlösungen über werteorientierte Personalpolitik als Kosten- oder Erfolgsfaktor bis zur Leistungsoptimierung durch Personalanpassung. Vor rund zwanzig Jahren zeigte bereits die Studie von Wolfgang Scholl und Harro Blumschein (1979), wie sich das Personalmanagement in einer konjunkturellen Krise verändert. Die Studie fokussierte auf den Einfluss der Mitbestimmung auf Personalplanung und die Durchführung von Personalmaßnahmen in der Rezession. Angeschrieben wurden 1976/1977 insgesamt 260 Unternehmen mit jeweils über 500 Beschäftigten. 117 beantworteten den verschickten Fragebogen: 82 % von ihnen verfügten über ein – wie auch immer geartetes – System der Personalplanung. Im Hinblick auf das Einschalten des Betriebsrats wurde festgestellt, dass dieser bei schlechter Nachfragesituation tendenziell früher in die Personalplanung involviert wurde; sein Einfluss auf die letztlich praktizierte „Härte“ der Personalpolitik blieb aber offen. Eindeutig feststellbar war dagegen ein Zusammenhang zwischen dem Ausbaustand der Personalplanung und der Personalpolitik in der Rezession: Danach wählten Unternehmen mit einer intensiven Personalplanung deutlich häufiger Einstellungssperren und vorzeitige Pensionierungen, wodurch sie öfter Kündigungen vermeiden konnten. Deshalb griffen 100 % der Unternehmen ohne Personalplanung bei Nachfragerückgang zu Kündigungen, während nur 56 % der Unternehmen mit Personalplanung im Falle einer Rezession Kündigungen als personalpolitisches Mittel benötigten. Vor der letzten Rezession wurde häufig der Aspekt der Personalführung in den schillerndsten Farben ausgeschmückt. Wenn man den Aussagen der Verantwortlichen glaubte, standen der Mitarbeiter im Mittelpunkt des Interesses und der partizipativmitarbeiterorientierte Führungsstil im Vordergrund. Dies verändert sich in der Rezession schlagartig: Aus dem Erfolgsfaktor wird der Kostenverursacher „Personal“. Der Führungsstil wird autoritär, und die Unternehmensziele haben oberste Priorität, weshalb Mitarbeiterorientierung in eine strikte Aufgabenorientierung umschlägt. Eine Untersuchung (Schnopp 1993), an der 61 Personen aller Hierarchieebenen teilnahmen, hat diese Tendenzen bestätigt. Als Reaktion von Seiten der Mitarbeiter wurden innere Kündigungen, Demotivation und eingeschränkte Bereitschaft, die vorhandene Lernfähigkeit zu nutzen, festgestellt. Bei diesem Wechsel der Personalführungsgrundsätze spielt es keine Rolle, ob der Mitarbeiter ursprünglich „nur“ in der Unternehmensbroschüre im Mittelpunkt stand oder ob es tatsächlich so war. Bereits der radikale Wechsel in der Sprache führt dazu, dass die Mitarbeiter den Glauben an die Unternehmensleitung und Personalabteilung für lange Zeit verlieren. 3.4 Situative Basis 255 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 254 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 255 3.4.2.1 Rollenmodelle bei guter und schlechter Wirtschaftslage Vor dem zuvor skizzierten Hintergrund lassen sich verschiedene Rollenmodelle der Personalabteilung bei guter und auch bei schlechter Wirtschaftslage durchdenken (vgl. Scholz 1994b). Konkretisiert werden diese Rollen durch – das Ausrichten auf Unternehmensziele („Unternehmensorientierung“) und – das Ausrichten auf Mitarbeiterziele („Mitarbeiterorientierung“). Dabei kann von einer negativen und einer positiven Ausprägung dieser Rollen ausgegangen werden, was sich letztlich über die Effektivität der Personalarbeit messen und damit unterscheiden lässt. Rollenmodelle bei guter Wirtschaftslage Hält sich eine Personalabteilung eher im Hintergrund und verfolgt sie weder ausgeprägt Unternehmens- noch Mitarbeiterziele, wirkt sie im negativen Fall wie eine Nebelwolke ohne scharfe Kontur. Im positiven Fall hingegen kann sie hier eine Funktion als neutraler Personalmanagementberater übernehmen, der auf Abruf als Servicefunktion bereitsteht. Konzentriert sich die Personalabteilung ausschließlich auf Mitarbeiterziele, übernimmt sie in negativer Ausprägung die Rolle eines Weihnachtsmanns, der seine Beliebtheit maximiert, indem Wünsche relativ unreflektiert erfüllt werden. Die Personalabteilung in der positiven Ausprägung als Personalentwickler orientiert sich dagegen an objektiven Maßstäben wie zum Beispiel den individuellen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter oder an „sozialer Gerechtigkeit“. Eine ausschließliche Ausrichtung an den Unternehmenszielen instrumentalisiert die Personalabteilung als verlängerten Arm der Unternehmensleitung und damit als Peitschenschwinger, der eine kurzfristige Leistungsmaximierung forciert. In der positiven Ausprägung kann die Personalabteilung zum Förderer einer strategischen Organisationsentwicklung werden, was vor allem eine systematische Auseinandersetzung mit Themen wie Unternehmenskultur und organisationalem Lernen bedeutet. Als Visionär verbindet die Personalabteilung beide Perspektiven, um daraus interessante Impulse für das Personalmanagement zu entwickeln. Dabei ist die Personalabteilung nicht nur in die Unternehmensplanung integriert, sondern gestaltet aktiv mit. Im negativen Fall übernimmt sie die Rolle eines Personalfunktionärs, dem es weniger um die Sache als um eine Abschottung und Absicherung der Personalabteilung nach allen Seiten geht (Abbildung 3.14). Rollenmodelle bei schlechter Wirtschaftslage Die erste Variante bei schlechter Wirtschaftslage liegt darin, sich weder an Mitarbeiter- noch Unternehmenszielen zu orientieren. Negativ gesehen kann dies zu einer Art Unterseeboot-Rolle führen: Die Personalabteilung „taucht in der Krise ab“ und versucht, sich aus der Verantwortung zu stehlen. Im positiven Fall spielt die Personalabteilung den passiven Vermittler, der – ohne selbst aktiv zu werden – einen Ausgleich sucht. Richtet sich die Personalabteilung nur an den Zielen der Mitarbeiter aus, kann sie zu einem Sozialapostel werden, der selbst dann noch für Mitarbeiter nach Lösungen sucht, wenn diese auch bei guter Wirtschaftslage freigesetzt würden. Im positiven Fall dagegen erarbeitet der kreative Personalmanager initiativaktiv Lösungen, die eine sinnvolle Personalveränderung ermöglichen. Bei einer ausschließlichen Konzentration auf die Unternehmensziele kann eine Personalabteilung leicht zum Totengräber der Unternehmensleitung werden, der 3 Grundlagen256 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 256 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 257 schwerpunktmäßig mit Mitarbeiterselektion betraut ist, um ein Optimum für das Unternehmen zu realisieren. Auf der anderen Seite versucht die Personalabteilung in der positiven Ausprägung durch eine effiziente und effektive Rationalisierung, Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu schaffen, die sich aus verbesserten Betriebsabläufen heraus leistungssteigernd auswirken. Die letzte mögliche Rolle ist in der negativen Ausprägung die eines Personalbürokraten, der gleichzeitig Ziele von Unternehmensleitung und Mitarbeitern verfolgt, wobei keine eigentliche Zielabstimmung erfolgt, sondern die reine Abwicklung überwiegt. Dies wird höchst brisant, wenn es um Sozialpläne im Zuge von Massenentlassungen geht. Das positive Gegenstück hierzu ist der Ideengeber , der nicht nur reaktiv Ideen der Unternehmensleitung umsetzt, sondern vielmehr aktiv – ausgehend von den Möglichkeiten der Human Resources – versucht, interessante Impulse für das Unternehmen zu finden (Abbildung 3.15). Bewertung und Konsequenz Es sind alle acht positiven Rollenausprägungen für eine Personalabteilung denkbar und auch situativ einsetzbar. Eine Personalabteilung kann unabhängig von der konjunkturellen Lage und von Mitarbeiter- und/ oder Unternehmensorientierung jede der Rollen positiv oder negativ ausfüllen. Sogar eine negative Ausprägung kann dabei zumindest zeitlich befristet überleben. So richtet beispielsweise eine Nebelwolke bei guter Konjunkturlage keine größeren Schäden an. Vor allem während einer Hochkonjunktur wird ein Versagen der Personalabteilung oftmals nicht deutlich. Beim Übergang von einer schlechten in eine gute Konjunkturlage ist eine Personalabteilung, die in der Rezession eine negative Rolle besetzte, mit großer Wahr- Unternehmensorientierung niedrig hoch ni ed rig ho ch M ita rb ei te ro rie nt ie ru ng Unternehmensorientierung ni ed rig ho ch M ita rb ei te ro rie nt ie ru ng niedrig hoch Weihnachtsmann Personalfunktionär Nebelwolke Peitschenschwinger Personalentwickler Visionär Personalmanagementberater Organisationsentwickler negative Ausprägung positive Ausprägung gute Wirtschaftslage Abbildung 3.14 : Rollen der Personalabteilung bei guter Wirtschaftslage 3.4 Situative Basis 257 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 256 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 257 scheinlichkeit auf der „Verliererseite“ – wenn nicht sogar der Hauptverlierer der Rezession: Dem Weg von einem Totengräber beispielsweise zu einem Organisationsentwickler wird eine große Akzeptanzbarriere seitens der Mitarbeiter gegenüberstehen. Umgekehrt wird auch ein Sozialapostel als Personalentwickler auf Skepsis der Unternehmensleitung treffen. Auf der anderen Seite wird eine Personalabteilung, die zur Bewältigung einer Krise beitragen konnte, auch eher gestärkt aus dieser hervorgehen. Dabei ist es sinnvoll, wenn die Personalabteilung nach einer Krise ihre eigene Position in dieser Zeit sowie auch davor analysiert und entsprechende Konzepte entwickelt, um künftig sinnvolle Personalarbeit zu verrichten. 3.4.2.2 Personalarbeit in der Rezession Zentraler Ansatzpunkt der 1996 durchgeführten Studie von Annette Nagel (1997) ist ein empirisch belegbarer Personalabbau in der Rezession. Ausgehend davon erfolgte eine standardisierte Unternehmensbefragung von 291 Unternehmen (23 % verwertbarer Rücklauf) sowie 15 halbstandardisierte Interviews in Unternehmen der Chemie- und Metallbranche aus den alten Bundesländern mit mehr als 2.000 Mitarbeitern. Das Analysemodell Grundgedanke der Studie ist die Überlegung, die Auswirkungen einer Rezession durch effiziente und effektive Personalarbeit zu mildern. Das der Studie zugrundeliegende Modell folgt der Idee des situativen Ansatzes , dessen Leitidee darin besteht, dass es nicht eine generell gültige und optimale Handlungsalternative gibt, sondern mehrere, der Situation angemessene. Annette Unternehmensorientierung niedrig hoch ni ed rig ho ch M ita rb ei te ro rie nt ie ru ng Unternehmensorientierung ni ed rig ho ch M ita rb ei te ro rie nt ie ru ng niedrig hoch kreativer Personalmanager Ideengeber Vermittler Rationa-lisierer Sozialapostel Personalbürokrat Unterseeboot Totengräber negative Ausprägung positive Ausprägung schlechte Wirtschaftslage Abbildung 3.15 : Rollen der Personalabteilung bei schlechter Wirtschaftslage 3 Grundlagen258 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 258 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 259 Nagel definiert neben der Rezession als dominanter Situationsvariable unternehmensexterne Kontextvariablen wie beispielsweise Branche oder Absatzmarkt sowie personalpolitische Kontextvariablen wie Mitbestimmung oder Personalplanung. Die Situations- und Kontextbedingungen beeinflussen die Gestaltung der Personalarbeit und haben damit Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Weiter geht Annette Nagel davon aus, dass sich ein Interessenausgleich zwischen Unternehmen und Mitarbeitern auch in Zeiten einer Rezession positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Der Erfolg der Personalarbeit wurde über zwei Kriterien gemessen: • Die Effektivität der Personalarbeit. Sie ergab sich aus einer Personalkostenentlastung oder einer bewussten Motivationssteigerung. • Die Effizienz der Personalarbeit. Sie wurde über Durchlaufzeiten, Fertigungskosten, aber auch über Kreativität und Leistungsmotivation sowie den Kommunikationsfluss gemessen. Um die Auswirkungen der Personalarbeit zu untersuchen, betrachtete die Studie neben dem ökonomischen Erfolg auch den sozialen Erfolg des Unternehmens. Dieser entspricht einer an den Mitarbeiterinteressen ausgerichteten Verbesserung beziehungsweise Erhaltung von materiellen oder immateriellen Bedingungen der menschlichen Arbeit im Unternehmen. Er schlägt sich aus Mitarbeitersicht in einer Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und aus Unternehmersicht in einer Steigerung der Leistungsmotivation nieder. Deskriptive Befunde Bei der Frage nach primären Zielen der betrieblichen Personalarbeit in der Rezession zeigte sich bei den befragten Unternehmen als wichtigste Zielsetzung die Kostenreduzierung (Übersicht 3.28). Lediglich ein Drittel aller Befragten benannten eine Motivationsförderung als primäres Ziel. Primärziel Kostenreduzierung 99 % nur Kostenreduzierung 56 % Motivationsförderung 35 % Kostenreduzierung und Motivationsförderung 33 % sonstige Ziele 18 % nur Motivationsförderung 2 % Übersicht 3.28 : Struktur der Primärziele der Personalarbeit in der Rezession (Nagel 1997, 138) Der soziale Erfolg lässt sich nach den Ergebnissen der Studie insbesondere über die Einbeziehung von Mitarbeiterinteressen steigern, wodurch die Leistungsorientierung der Mitarbeiter auch in Zeiten der Rezession gefördert wird. Die Befragung zeigt bei der Rezessionsbewältigung einen klaren Vorteil der mitarbeiterorientierten Unternehmen gegenüber den nicht-mitarbeiterorientierten Unternehmen und den Unternehmen mit einer ausgewogenen Interessenberücksichtigung. Diese Ergebnisse stehen jedoch im Gegensatz zur Auffassung in der Praxis, wonach eine Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen eher als Privileg mit Sozialcharakter in guten Konjunkturlagen angesehen wird. 3.4 Situative Basis 259 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 258 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 259 Präskriptive Konsequenz Als wesentliche Erfolgstechniken und damit Gestaltungsimplikationen schlägt Annette Nagel ein zur Unternehmenskultur kompatibles und in die Unternehmensstrategie integriertes Konzept vor. Eine rezessionsadäquate, situative Personalarbeit sollte sich danach nicht nur an der aktuellen Situation orientieren, sondern auch an dem unterschiedlichen Wirkungshorizont konjunktureller Einflüsse. Hieraus ergeben sich – antizipative Maßnahmen in Zeiten konjunkturellen Aufschwungs, wie beispielsweise ein konsequentes Personalcontrolling oder eine Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse, – transitive Maßnahmen während der Rezession mit dem Ziel, eine günstige Ausgangsposition des Unternehmens für die nachrezessive Phase zu schaffen (beispielsweise ein fairer und angemessener Umgang mit den verbleibenden und ausscheidenden Mitarbeitern) und – reaktive Maßnahmen in Zeiten des Abschwungs, die bereits im Vorstadium als konkrete Vorbereitung auf die Rezession ergriffen werden, wie zum Beispiel ein Kapazitätspufferabbau und Outsourcingvorbereitungen. Die Studie von Annette Nagel zeigt die Notwendigkeit einer differenzierten Betrachtung des Personalmanagements als Grundbaustein des Unternehmenserfolges. Darüber hinaus präsentiert sie ein Planungssystem für die Personalarbeit in der Rezession und zeigt die Bedeutung eines antizipativen Vorgehens. Schließlich liegt eine zentrale Aussage darin, dass eine reine Kostenreduzierung durch Personalabbau in rezessiven Lagen auf lange Sicht nur begrenzt Erfolg bringt. 3.4.3 Zusammenführung Gerade situative Faktoren erschweren Unternehmen die strategische Planung und die damit verbundene personelle Planung. Denn sowohl Unternehmensgröße als auch Konjunkturlage können einen direkten Einfluss auf die quantitative und qualitative Mitarbeiterbasis haben. Kleine und mittlere Unternehmen stehen aufgrund der bereits beschriebenen Faktoren vor der Schwierigkeit, ausreichendes und qualifiziertes Personal zu bekommen und es an das Unternehmen zu binden. Kurzfristige Auftragsspitzen können beispielsweise auch durch Instrumente wie Zeitarbeit bedient werden. Kurzfristiger Bedarf kann so aufgefüllt und schnell wieder freigesetzt werden, wenn nicht mehr benötigt. Gleiches gilt im Übrigen für die Konjunkturlage, die ebenfalls den notwendigen Mitarbeiterbestand noch oben oder unten beeinflussen kann. Diese Flexibilisierung der Belegschaft führt im Extremfall zu einer Entwicklung, wie sie bei IBM diskutiert wird (vgl. Scholz 2012e): Unternehmen der Zukunft bestehen primär aus einem kleinen Kern festangestellter Topmanager, um die herum sich niedrig bezahlte Tagelöhner und gut bezahlte Freiberufler gruppieren. Danach sollen allein in Deutschland 8.000 der 20.000 Mitarbeiter ihre Festanstellung verlieren und sich auf Projektbasis laufend um Aufträge bewerben. Schwächere Mitarbeiter rutschen in diesem darwinistischen Spiel zwangsläufig ab, gute Mitarbeiter können hingegen opportunistisch ihre Chancen nutzen. Das Ganze funktioniert natürlich besonders gut bei Unternehmen wie IBM, wo man Produkte herstellt, die nicht „greifbar“ sind und die sich weltweit verteilt produzieren lassen. Aber auch 3 Grundlagen260 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 260 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 261 für andere Unternehmen gibt es analoge Optionen: BMW beschäftigt in Deutschland 70.000 Personen, hat aber nach Angaben der Gewerkschaft immerhin schon 11.000 Leiharbeiter und 3.000 bis 5.000 Werkverträge, die befristet und schlechter bezahlt sind. Die Konsequenzen für Personalarbeit und Mitarbeiter sind dabei vielfältig: Themen wie Personalbeschaffung werden an Bedeutung verlieren und durch Konzepte wie Führung in virtuellen Teams ersetzt. Personalentwicklung bleibt bedeutsam, rutscht aber in die individuelle Verantwortung der externen Mitarbeiter, die sich um ihre Beschäftigungsfähigkeit selbst kümmern müssen. Gleichzeitig werden Arbeitsmärkte für alle Unternehmen globaler und Arbeitsleistungen in der ganzen Welt über „internationale Werkverträge“ einkaufbar. 3.5 Messtheoretische Basis Zur akzeptanzfördernden Professionalisierung im Personalmanagement gehören der kritische Umgang mit empirischen Studien sowie die bewusste und theoretisch saubere Generierung einer unternehmensbezogenen Informationsbasis. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der Ansätze zur Messung und Skalierung, zur Objektivität und Reliabilität sowie zur Validität als ultima ratio eines Personalmanagements. Diese methodischen Fragen (Abbildung 3.16) betreffen alle Felder und Ebenen im Personalmanagement in gleicher Weise und bilden deshalb eine gemeinsame Basis. 3.5 Messtheoretische Basis Daten- und Messproblematik Skalierung Gütekriterien Skalenniveau Skalierungs-verfahren Objektivität Reliabilität Validität Nominalskala Ordinalskala Intervallskala Ratioskala Retest Paralleltest Split-Half Inhaltsvalidität Konstruktvalidität kriterienbezogene Validität - Abbildungsvalidität - Prognosevalidität Rangfolge - Rangordnung - Paarvergleich Likert-Skala Guttmann-Skala Polaritätsprofil Abbildung 3.16 : Mess-, Skalierungs- und Validitätsaspekte

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.