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3.3 Organisatorische Basis in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 228 - 270

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_228

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3.3 Organisatorische Basis 209 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 208 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 209 3.3 Organisatorische Basis 3.3.1 Grundstruktur Die im Kapitel 1 angesprochenen Veränderungen haben unmittelbaren Einfluss auf die Struktur des Unternehmens und damit auch auf die Organisation der Personalarbeit. Weitere Determinanten sind die historische Entwicklung des Unternehmens und die Besetzung der Spitzenpositionen. Abbildung 3.3 gibt ein Beispiel für eine historisch entstandene Personalabteilung. Allerdings gerät die Personalabteilung in vielen Unternehmen unter Druck. So betreuen nach einer Studie (Brewster et al. 2006) im Durchschnitt 15,9 „Personaler“ 1.000 Mitarbeiter. In Deutschland fällt der Wert mit 14,6 noch etwas geringer aus. Gründe für die geringe Personalausstattung im HR-Bereich liegen neben Kosten- überlegungen vor allem in der Aufspaltung der Geschäftsaktivitäten. Sie führt dazu, dass die Linienmanager kleinerer Einheiten Personalaufgaben wahrnehmen. Die Folge: Die Personalabteilung wird gesplittet, ausgelagert oder sogar ganz abgeschafft. Dieses „Abschaffungsmodell“ bildet die Endstufe einer Verlagerung der Personalverantwortung von der zentralen Personalabteilung zu Linienführungskräften. Anfallende Massenarbeiten werden von einer kleinen Verwaltungsstelle oder von externen Dienstleistern erledigt. Strategische Personalarbeit wird dann von der Unternehmens- beziehungsweise Geschäftsbereichsleitung übernommen. 3.3 Organisatorische Basis Personal- und Sozialwesen Personalpolitik Personalbeschaffung Aus-/Weiterbildung Personal und OE Personalverwaltung und Sozialwesen Personalplanung und Berichtswesen Ausbildung Weiterbildung Organisationsenwicklung Vergütung Sozialwesen Küche und Kantinen allgemeine Verwaltung Personalberichtswesen Personalplanung IT im Personalbereich PersonalwirtschaftPersonalentwicklung Abbildung 3.3 : Beispiel für eine historisch entstandene Personalabteilung 3 Grundlagen210 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 210 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 211 Das „Abschaffungsmodell“ als deskriptiver Befund (mit nur teilweise präskriptiver Kraft) folgt dem Trend, Personalfunktionen in wertschöpfende Primäraktivitäten zu verlagern. Vorteile des Modells liegen insbesondere in der flacheren Personalmanagementhierarchie und kürzeren Entscheidungswegen (Übersicht 3.9). Merkmal Abschaffungsmodell Hauptziel Verzicht auf Personalabteilung in jeglicher Form Rollenverteilung (nicht anwendbar) Voraussetzung externer Markt für spezifische Personaldienstleistungen beziehungsweise fachliche und soziale Kompetenz der Linienführungskräfte Strategiebezug durch Linienführungskräfte Vorteil flachere Personalmanagement-Hierarchie Nachteil gefährlich bei fehlendem Personalcontrolling Eignung für … dynamische Umwelt, alle Betriebsgrößen Übersicht 3.9 : Abschaffungsmodell Das vollständige Outsourcing im Abschaffungsmodell bietet sich prinzipiell für alle Betriebsgrößen an: Kleine und mittelständische Unternehmen werden tendenziell jedoch weniger Anpassungsaufwand haben, da hier die Personalfunktion in der Regel bereits dezentral verteilt ist; die Vergabe von Projekten, wie Arbeitsvertragsgestaltung und -abschluss oder die Erarbeitung neuer Entlohnungs- und Beurteilungssysteme über Betreuungsverträge an externe Dienstleister, führt hier direkt zu einer Entlastung der bisher Verantwortlichen. Das Abschaffungsmodell ist allerdings von verschiedenen Voraussetzungen abhängig. Zunächst wird ein adäquater externer Markt für spezifische Personaldienstleistungen benötigt. Darüber hinaus ist ein „Vorort-Kompetenz-Personal“ in der Linie notwendig. Schließlich erfolgt nach Abschaffung der Personalabteilung die Herstellung eines Bezuges zur Unternehmensstrategie sowie deren Überwachung. Für andere Unternehmen ist und bleibt die Personalabteilung eine wichtige Institution, da sie zentrale Funktionen der strategischen Unternehmensführung wahrnimmt, vor allem (vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 1999, 42) – Strukturierung (Zwecksetzung, Verdichtung, Gestaltung), – Orientierung (Richtungsanweisung, Internalisierung, Wegbeschreibung), – Handhabung (Willensbildung, -durchsetzung, -sicherung), – Dynamisierung (Zeitbestimmung, Beschleunigung, Verzögerung), – Deutung (Beobachtung, Informationsverarbeitung, Interpretation) sowie – ethische Reflexion (Analyse, Kritik, Begründung). Dies erklärt auch die Fülle von Organisationsformen, die in der Literatur diskutiert (vgl. Schuler 1992; Ackermann 1994; Wunderer/Arx 1998; Scholz 1999a) und in der Praxis realisiert werden. Sie verlangen meist – unabhängig von der inhaltlichen Ausgestaltung – zunächst zwei Entscheidungen: Hinsichtlich der Organisationsstruktur 3.3 Organisatorische Basis 211 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 210 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 211 ist zu entscheiden, ob die Personalarbeit zentral oder dezentral organisiert wird, und es stellt sich die Frage nach der Aufgabenteilung zwischen Personalabteilung und Fachführungskraft. Zentral versus dezentral Bei einer zentralen Lösung finden alle Personalaktivitäten in einem Personalressort statt. Diese Zentrale ist der unmittelbare Ansprechpartner für die Führungskräfte. Bei der dezentralen Lösung gibt es mehrere, hierarchisch gestaffelte Personalabteilungen bis zu dezentralen Personalreferenten. Sie sind Kontaktstellen oder -personen der Führungskräfte und unterstützen sie bei personalwirtschaftlichen Fragestellungen. Zentrale oder dezentrale Personalarbeit sagt aber noch nichts über den Umfang der Tätigkeiten aus, die in der Personalabteilung beziehungsweise ihren dezentralen Nebenstellen stattfinden: Hier geht es lediglich um die organisationale Einordnung. Der inhaltliche Umfang der Aufgaben ergibt sich erst aus der Zuordnung von Kompetenzen mit den zugehörigen Verantwortungen. Dabei lässt sich die Aufteilung in zentral und dezentral zudem nach bestimmten Funktionsbereichen der Personalabteilung konkretisieren (vgl. Oechsler 2011, 5): • Zentral organisiert werden eher Funktionen wie die Personalstrategieentwicklung, die unternehmenspolitische Konzeption der Personalarbeit, die Planungsund Entwicklungsfunktionen sowie die arbeitsrechtlichen Fragestellungen. • Eher dezentral organisiert werden Funktionen wie Personaleinsatz, Personalführung und Personalentwicklung. Die Einteilung in zentral und/oder dezentral ist sicherlich auch von der Unternehmensgröße sowie der Differenzierung des Produktspektrums abhängig. Universalistisch versus partizipativ Bei einer als universalistisch bezeichneten Organisationsform findet Personalarbeit weitgehend in der Personalabteilung statt. Sie löst Fragen der Personalbedarfsbestimmung, realisiert Personalbeschaffung und -entwicklung und übernimmt wichtige Funktionen der Personalführung und Personalfreisetzung. Im Gegensatz dazu findet bei der als partizipativ bezeichneten Lösung eine bewusste und sehr weitgehende Verteilung von Aufgaben auf die jeweiligen Führungskräfte statt. Das Ergebnis sind vier Zellen mit deutlich unterschiedlichen Erscheinungsformen der betrieblichen Personalarbeit (Übersicht 3.10). Organisation der Personalabteilung Verteilung der Personalmanagement-Kompetenz universalistisch partizipativ zentral (1) dominante, zentrale Personalabteilung mit Universalkompetenz („vorgestern“) (4) (auch) Fachführungskräfte als wichtige Personalmanager, zentrale Personalabteilung zur übergreifenden Koordination („morgen“) dezentral (2) Dominanz des Personalbereichs, aber verteilt im Unternehmen („gestern“) (3) (auch) Fachführungskräfte als wichtige Personalmanager mit Hilfestellung durch die dezentralen Personaleinheiten („heute“) Übersicht 3.10 : Organisationsformen der Personalarbeit 3 Grundlagen212 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 212 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 213 Zwischen diesen Zellen liegt zumindest tendenziell ein historischer Entwicklungspfad. Er ist gekennzeichnet durch eine Bewegung vom – zentral-universalistischen Modell hin zum – dezentral-universalistischen Modell, teilweise sogar zum – dezentral-partizipativen Modell, wobei eine solche Bewegung weder deskriptiv eindeutig determinierbar noch präskriptiv zwingend ist. Beim gegenwärtigen Stand der Forschung fehlen klare und empirisch fundierte Aussagen darüber, in welchen Situationen welche der vier Grundformen als situativ angemessen einzustufen ist. Es lassen sich aber zumindest Tendenzaussagen formulieren: Die Wahl des dezentralen Modells setzt eine gewisse Mindestbetriebsgröße, das zentrale Modell Homogenität im Hinblick auf Produktionsprogramm und Mitarbeiterstruktur voraus. Das universalistische Modell verlangt eine ausgeprägte Fachkompetenz in der Personalabteilung. Das partizipative Modell unterstellt eine breite Professionalität in allen Fragen des betrieblichen Personalmanagements auch in den Fachabteilungen: „Jede Führungskraft ein professioneller Personalmanager“ ist hier die Vision. Die Konsequenzen für das Personalmanagement sind offenkundig: Gehen personalplanerische Aufgaben auf dezentrale Einheiten über, so ist zum Beispiel der Personalbedarf weder quantitativ noch qualitativ von einer zentralen Instanz zu bestimmen, ebenso wenig wie die Personalentwicklung und der Personaleinsatz. Dezentralisierung darf allerdings nicht mit einem Verlust der unternehmensweiten Einheitlichkeit einhergehen. Hier ist es Aufgabe der Personalabteilung, durch entsprechende Schulung der Mitarbeiter diesem Problem entgegenzuwirken. 3.3.2 Rollenmodelle 3.3.2.1 Der Ansatz von Ulrich Einer der wichtigsten Protagonisten der Idee „HR als Business Partner“ ist immer noch David Ulrich. Nach ihm sollte sich die Personalabteilung zu einer mitgestaltenden, strategischen und etablierten Unternehmensfunktion positionieren. Um die Personalabteilung in diese Richtung zu entwickeln, postulierte David Ulrich (1997, 93–188) vier Rollen (Abbildung 3.4): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Rolle des strategischen Partners hat die Personalabteilung die Aufgabe, Personalaktivitäten mit unternehmensstrategischen Aktivitäten zu verbinden und daran auszurichten. Dies verlangt umfangreiches strategisches Denken bei den Personalmanagern, verbunden mit substanziellem Verständnis für den Geschäftszweck des Unternehmens.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Rolle des administrativen Experten sorgt die Personalabteilung für eine effiziente personalwirtschaftliche Infrastruktur, was in ein Shared Service Center münden kann. Hier geht es im Wesentlichen um die reine Abwicklung von Routine-Aufgaben wie Lohn- und Gehaltsabrechnung beziehungsweise um die Abwicklung der Personalbeschaffung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Rolle des Mitarbeiter Champion beschäftigt sich die Personalabteilung mit der Motivation und den Fähigkeiten der Mitarbeiter und sorgt dafür, dass diese 3.3 Organisatorische Basis 213 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 212 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 213 verbessert werden. Hinter dieser Rolle steht das alte Bild des „Kümmerers“, in dem die Vertreter der Personalmanager als Personalreferenten die individuellen Probleme von Mitarbeitern lösen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Rolle als Change Agent hat die Personalabteilung die Aufgabe, Transformations- und Changeprozesse zu gestalten und zu begleiten. Dies bedeutet offensives Einbringen in diverse Aspekte der Organisationsentwicklung: Dabei geht es nicht mehr um einzelne Mitarbeiter, sondern um die Neuausrichtung des Unternehmens, speziell seiner Prozesse und seiner Kultur. Personalabteilungen haben sich sukzessiv als fähig erklärt, diese Rollen auszuüben, wobei zunächst die Rollen (2) und (3) im Mittelpunkt standen, während (1) und (4) anfänglich immer wieder als defizitär eingestuft wurden. Darüber hinaus hat David Ulrich ein zweites Konzept vorgestellt, bei dem explizit die Unterschiedlichkeit der Rollen thematisiert und der Ausdruck „HR Business Partner“ in den Vordergrund gestellt wird (vgl. Ulrich 1997, 226). Dahinter liegt die Überlegung, dass gerade eine bewusste Verwendung der Bezeichnung „Business Partner“ hilfreich für die Personalabteilung ist und diese Rolle dann auch gegen andere abgrenzt: • Der HR Business Partner bildet die strategische Personalfunktion ab, die eine Vermittlerfunktion zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten und dem HR-Bereich ausübt sowie als unmittelbarer Ansprechpartner für Führungskräfte im Tagesgeschäft dient. In der Vision von David Ulrich ist es gerade diese Rolle, auf die Mitglieder der Personalabteilung langfristig hinarbeiten sollen und wollen. MenschenProzess Heute/ operativer Fokus Zukunft/ strategischer Fokus Strategischer Partner Administrativer Experte Mitarbeiter Champion Change Agent 1 2 3 4 Abbildung 3.4 : Rollenmodell der Personalabteilung nach David Ulrich (1997, 24) 3 Grundlagen214 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 214 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 215 • Innerhalb des Competence Center werden konzeptionelle Aufgaben, wie Personalentwicklung, Personalplanung und die Erarbeitung strategischer Konzepte realisiert. Folglich fallen in diese Kategorie Aufgaben wie Change Management, Personalcontrolling und -planung, aber auch Reportingaufgaben. Die Experten aus dem Competence Center versorgen den Business Partner mit Wissen, Tools und Informationen. Viele Aspekte dieser Rolle können auch von externen Beratungsunternehmen übernommen werden. • Die Shared Services komplettieren das System und sind das Rückgrat, indem sie administrative Funktionen, wie Gehalts- und Reisekostenabrechnungen, durchführen. Diese Shared Service Center sind Einheiten, wo es im Wesentlichen darum geht, klar definierte Leistungen zu möglichst geringen Kosten zu realisieren. Mittelfristig können auch diese Einheiten ausgelagert bzw. ihre Aufgaben durch externe Dienstleister erfüllt werden. Somit füllt eine Personalabteilung im Idealfall unterschiedliche Rollen aus, die jedoch von der Rolle des Business Partners überlagert wird. Bewertung und Konsequenz Das Rollenkonzept von David Ulrich hat die letzten 15 Jahre sehr geprägt, vor allem die Umsetzung in der unternehmerischen Praxis. Dennoch krankt die praktische Umsetzung hin zum Business Partner in der unternehmerischen Praxis an einigen Stellen: So belegen diverse Studien, dass Unternehmen, die ihre Personalabteilung in der Logik David Ulrichs als Business Partner umstrukturiert haben, sich eher einer vordergründigen Selbstreflexion und einem „Selbstheilungsprozess“ unterzogen haben, ohne die Businessperspektive aber wirklich zu berücksichtigen. 3.3.2.2 Der Ansatz von Kates Angetrieben durch die zahlreichen Veränderungen in der Arbeitswelt und die damit verbundenen Konsequenzen in der Personalarbeit (z. B. Outsourcing, Kosteneinsparungen, verstärkter IT-Einsatz bei HR-Prozessen) denkt auch die Personalabteilung über die Organisationsform nach. Amy Kates (2006, 23–27) beschreibt hierzu zwei Modelle: • Das Modell Business Partner (Abbildung 3.5) fokussiert auf eine direkte Schnittstelle der HR-Funktion zu den Geschäftseinheiten (z. B. Regionen oder Funktionen) durch zwischengeschaltete Business Partner. Dabei bedient die Personalabteilung in Form eines Center of Excellence durch Spezialisten die HR Business Partner. In der Regel sind die Mitarbeiter dieses Back End spezialisiert in den Bereichen Personalvergütung, Personalentwicklung, Talentmanagement oder Personaleinsatzplanung. Die Business Partner, die in der Regel eine mehr generalistische Ausbildung vorweisen, haben die Aufgabe, die Geschäftseinheiten in allen personalrelevanten Fragestellungen zu beraten und zu unterstützen. Da sie direkt am „Business“ also bei den Geschäftseinheiten sitzen, sollen sie auch am ehesten in der Lage sein, diese zu verstehen, wodurch eine effizientere und effektivere Personalarbeit ermöglichet werden soll. Schließlich gibt es im Idealfall noch ein operationales Service-Center (Shared Services), das für administrative Aufgaben, wie zum Beispiel Lohn- und Gehaltsabrechnung für alle Geschäftseinheiten übergreifend zuständig ist. In der Beschreibung wird die inhaltliche und konzeptionelle Nähe zum Ursprungsmodell nach David Ulrich sichtbar. 3.3 Organisatorische Basis 215 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 214 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 215 • Aufgrund der in vielen Fällen nicht zufriedenstellenden Umsetzung des Business Partner Modells in der Praxis schlägt Amy Kates das Modell Solution-Center vor (Abbildung 3.6). Es ist ähnlich konzipiert wie das Modell des Business Partner, enthält aber eine zusätzliche Komponente: eine matrixorganisierte Gruppe an funktionalen Spezialisten, die sowohl für das Back End als auch für das Front End die Service Dienstleister sind. Weitere Unterschiede zum Business Partner-Modell sind die Struktur und Größe der Teams. Die Front End Mitarbeiter verstehen sich mehr als Customer Relationship Manager, die sich aus kleinen Teams mit gemischten fachlichen Kompetenzen zusammensetzen. Das Back End ist analog dem des Business Partner Modells. Gleiches gilt für Shared Services. Die Mitarbeiter des Solution-Centers sind ebenfalls in kleine Teams aufgeteilt, die nach Themenbereichen aufgestellt sind, wie Recruiting, Vergütung oder Personalentwicklung und gleichzeitig bestimmte Funktionen wie Regionen oder Geschäftseinheiten bedienen. Bewertung und Konsequenz Aufgrund der gesteigerten internen Komplexität benötigen Personalabteilungen und HR Manager vielfältige Mechanismen, um die Zusammenarbeit und Koordination von Aktivitäten zu unterstützen. Die Schwierigkeit besteht vor allem darin, die eher operativen Service Center mit den mehr entscheidungsorientierten und strategischen Einheiten zu verbinden. Demnach ist das Service Center nicht nur aus Kostengründen sinnvoll, sondern sollte als Datenquelle und Grundlage für HR-Entscheidungen genutzt Personalbeschaffung Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Personalkostenmanagement Mitarbeiterbeziehungen Diversity C en te rs o f E xc el le nc e HR Business Partners HR Business Partners HR Business Partners HR Business Partners HR Business Partners Shared Services Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit Back End KundeFront End ge og ra fis ch /fu nk tio na l Abbildung 3.5 : Modell Business Partner (vgl. Kates 2006, 24) 3 Grundlagen216 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 216 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 217 werden, wodurch Solution-Center Motor für Trendanalysen und Vehikel für die Messung des Erfolgsbeitrags der Personalarbeit darstellen können (vgl. Kates 2006, 30). 3.3.2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank Da die Personalfunktion wie alle anderen Unternehmensfunktionen auch darauf ausgelegt ist einen Wertschöpfungsbeitrag zu generieren, sowie mit ihrer Arbeit die strategischen Ziele eines Unternehmens zu unterstützen und neue Fähigkeiten zu ermöglichen, führt dies nach Meinung von David Ulrich, Jon Younger und Wayne Brockbank (2008) auch dazu zu fragen, wie eine Personalfunktion hierfür organisational aufgestellt sein muss. In diesem Modell hat die Personalfunktion fünf Rollen – zum Teil voneinander getrennt, aber zum Teil auch überlappend – zu erfüllen (Ulrich, Younger/Brockbank 2008, 835–847): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Rolle des „HR Service Center“ ist allgemein darauf ausgelegt, Kosten einzusparen. Das klassische Beispiel ist die Auslagerung von Lohn- und Gehaltsab- Solution Centers Personalbeschaffung Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Personalkostenmanagement Mitarbeiterbeziehungen Diversity CRM CRM CRM CRM Geschäftseinheit Talent Management Weiterbildung Gesamtvergütung Mitarbeiterbeziehungen Informationsmanagement Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit Middle End geografisch/ funktional Shared Services Back End Front End Abbildung 3.6 : Modell Solution-Center (vgl. Kates 2006, 26) 3.3 Organisatorische Basis 217 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 216 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 217 rechnungen an einen externen Dienstleister. Dies sind in der Regel hoch standardisierte und durch IT-unterstützte Prozesse und Aufgaben.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Rolle der „Corporate HR“ umfasst in diesem Modell sechs Aufgaben: (1) Sie entwickeln eine konsistente, unternehmensweite Unternehmenskultur und -identität. (2) Sie richten die HR-Aktivitäten an den Aktivitäten der Geschäftsführung aus. (3) Sie stellen sicher, dass alle HR-Aktivitäten an die Unternehmensziele angebunden sind. (4) Sie vermitteln bei Konflikten zwischen den Centers of Expertise und den Embedded HR. (5) Sie übernehmen Verantwortung und eine Fürsorgepflicht für alle Mitarbeiter des Unternehmens. (6) Sie stellen eine professionelle Weiterbildung für HR Mitarbeiter sicher. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Rolle „Embedded HR“ umfasst das, was zuvor unter Business Partner vorgestellt wurde. Hier sitzen HR Mitarbeiter, die regional und/oder funktional  Geschäftseinheiten betreuen, also direkt mit den „Kunden“ in Kontakt stehen. Sie setzen aber im Idealfall die strategischen Aufgaben der Corporate HR um. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Rolle der „Centers of Expertise“ umfasst die einer spezialisierten Beratung innerhalb des Unternehmens. Je nach Unternehmensgröße können diese Center of Expertise unternehmensweit oder nach Regionen beziehungsweise Ländern aufgestellt sein. In der Regel sind die Embedded HR Kunden der Center of Expertise: Wenn beispielsweise ein Embedded HR ein Führungskräftetraining für seine Geschäftseinheit möchte, wendet er sich zunächst an das Center of Expertise. Dieses greift dann auf bereits bestehende Programme zurück oder generiert ein neues. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Schließlich bleibt noch die Rolle des „Operational Executors“: Dieser soll den Embedded HR letztlich soweit entlasten, dass er mehr Zeit für strategische Personalarbeit hat. Operative Aufgaben sollen dabei von den Operational Executors übernommen werden und den Embedded HR zugearbeitet werden. Diese fünf Rollen und ihre Zusammenhänge lassen sich auch grafisch darstellen, wie Abbildung 3.7 zeigt. Bewertung und Konsequenz Wichtig und realitätsnah an diesem Modell ist die Verteilung von Rollen nach ihrer unterschiedlichen Verantwortung. Danach gibt es eher ein „Corporate HR“ ebenso wie beispielsweise ein „Service Center“. Dementsprechend lassen sich die meisten realen Systeme in diesem Rollenmodell konfliktfrei abbilden. Es handelt sich damit um ein realitätsverstärkendes Modell, weil es die Realität quasi legitimiert. Eine Organisationsentwicklung ist nicht vorhanden – aber auch nicht vorgesehen. 3.3.2.4 Der Ansatz „Kompetenz4HR“ Das Forschungsprojekt „Kompetenz4HR“, das am Lehrstuhl für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes angesiedelt ist, beschäftigt sich mit Professionalisierung von Personalarbeit und liefert in diesem Zusammenhang Aussagen über die zu realisierenden Rollen. Zweidimensionalität Im Mittelpunkt der Rollenpluralität von Kompetenz4HR (vgl. z. B. Scholz/Müller 2011) steht ein dualistischer Kompetenzbegriff, der Kompetenz im Sinne von Befähigung mit Kompetenz im Sinne von Befugnis kombiniert. 3 Grundlagen218 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 218 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 219 Kompetenz als Befähigung bezieht sich auf die Fragen, welche nachgewiesenen Fähigkeiten HR-Manager beherrschen müssen und welche Qualifizierungen vor dem Hintergrund sich verändernder Unternehmenslandschaften notwendig sind. Die Personaler sind daher mit entsprechenden Befähigungen auszustatten: • Gerade die Personalabteilung spielt im Rahmen der Unternehmens- und Führungskultur eine entscheidende Rolle. Dazu benötigt sie eine HR-Verhaltenskompetenz, die sich auf die Bedürfnisse, Motive und Werte bezieht, über die das Verhalten der Beschäftigten gesteuert werden kann. Dies bezieht sich sowohl auf die Unternehmens- als auch auf die Führungskultur. • Für jedes Kompetenzfeld gibt es zentrale Methoden, die im Sinne einer Methoden- und Systemkompetenz beherrscht werden müssen. Systemische Kompetenz beinhaltet ein Verstehen der Auswirkungen auch von komplexen, vernetzten und zeitverzögerten Maßnahmen. Innerhalb des Kompetenzfelds „Human Capital Management“ müssen Personaler beispielsweise die diversen Ansätze zur Bewertung des Humankapitals kennen, verstehen und anwenden können. • Neben den weichen Kompetenzen der Personalabteilung ist das Befähigungsbild um eine Zahlenkompetenz zu ergänzen: Dies bezieht sich auf das Verständnis der Funktionsweise der „Businesswelt“, auf „Key Performance Indikatoren“, auf den nachweisbaren Beitrag von HR, aber auch auf entsprechende HR-Controllinginstrumente. Linienführungskräfte Mitarbeiter Menschen Leistung Information Arbeit Projektteam eHR Outsourcing Generalist Partner Beziehungsmanager Berater Projektmanager Integrierer Corporate HR Centers of Expertise HR Service Center Embeded HR Operational Executors 2 3 4 5 1 Abbildung 3.7 : Fünf-Rollenmodell der Personalabteilung (vgl. Ulrich/Younger/Brockbank 2008, 835) 3.3 Organisatorische Basis 219 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 218 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 219 • Personalarbeit erfordert eine Strategiekompetenz, da alle Kompetenzfelder zunächst an der Personalstrategie ausgerichtet sein müssen, damit man nachhaltige  Wettbewerbsvorteile durch die HR-Arbeit erzielen kann. Ebenso gehören dazu aber auch die Kenntnis sowie das Verständnis der Unternehmensstrategie. • Die Arbeitswelt erfordert auch zunehmendes rechtliches Verständnis, was alle Kompetenzfelder der Personalarbeit betrifft. Rechtskompetenz betrifft demnach nicht nur Fragen der Gestaltung des Arbeitsvertrags, sondern umfasst auch Kompetenzen im Bereich Datenschutz, Anzeigengestaltung oder Mitarbeiterbefragung. Das Beherrschen dieser Befähigungen beginnt bereits bei der Ausbildung und reicht bis hin zur notwendigen Personal- und auch Organisationsentwicklung der Personalabteilung und deren Beschäftigten. Kompetenz als Befugnis bezieht sich auf die Fragen, mit welchen Befugnissen die Personalabteilung ausgestattet werden muss und welche Rolle sie dabei im Unternehmen einnehmen sollte. Es geht also darum, zu bestimmen, wofür HR eigentlich zuständig ist beziehungsweise zuständig sein sollte: • Es hat klare und nicht durch die Linie überstimmbare Richtlinienkompetenzen zu geben. Dies setzt aber eine durch die Personalabteilung vorzunehmende Beurteilung von Risiken und Chancen voraus, die auch in Bezug zur Unternehmensstrategie stehen. Diese Richtlinien bestehen sowohl aus Leitplanken als auch aus Standards und sind letztlich Teil einer Governancefunktion. • Immer wieder – und auch richtigerweise – gefordert ist die Budgetverantwortung. Hier ist allerdings eine eindeutige Kosten- und Nutzenrechnung vorzulegen, die diese Budgets als Business Case auffasst und einen entsprechenden Return on Investment plausibel macht. Investitionsentscheidungen sind im Hinblick auf deren Nutzen zu begründen. • Für einige wenige ausgewählte Entscheidungsfelder braucht die Personalabteilung ein finales Vetorecht. Dies kann u. a. für Einstellungen sinnvoll sein; umgekehrt trägt dann HR aber auch für alle „Fehleinkäufe“ die Verantwortung, da sie diese via Veto hätte verhindern können. • Die Personalabteilung braucht ein Selbstvertretungsrecht. Dies bedeutet, dass zentrale Elemente der personalwirtschaftlichen Wertschöpfungskette in den „Hoheitsbereich“ der HR-Abteilung fallen. Es geht nicht an, dass sie abhängig ist vom Wohlwollen des Finanzcontrollings, der Investors Relations, der PR-Abteilung, der IT-Abteilung oder dem Zentraleinkauf für Beratungsleistungen. • Die Personalabteilung nimmt schließlich die Rolle des Prozesseigners für klar definierte Handlungsfelder mit unternehmensübergreifender Wirkung und hohem Wertschöpfungsanteil in entsprechender Autonomie wahr. Dies bedeutet aber auch, dass sie für die Durchführung und den Erfolg dieser Aktivitäten die Verantwortung trägt, wozu als erstes gehört, dass entsprechende Prüfkriterien für die Arbeit der Personalabteilung zu definieren sind. Bestandteil der Befugnisse ist zudem eine Accountability, die verlangt, dass die Personalabteilung für ihre Aktivitäten Rechenschaft im Sinne von Erfolg und Wirksamkeit ablegt. Erhöhte Befugnisse gehen also mit erhöhter Verantwortung einher. 3 Grundlagen220 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 220 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 221 Rollenmodell Dies führt basierend auf dem Denkmodell Kompetenz4HR („Kompetenz für die Personalabteilung“) zu vier Rollen, wie die Personalabteilung aufgestellt werden kann (Abbildung 3.8): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Treffen fehlende Befähigung und fehlende Befugnis aufeinander, ist die Personalabteilung in der Funktion eines Mediators, der zwar mitspricht, inhaltlich jedoch keinen großen Beitrag leistet und auch nur selten bei Entscheidungsfindungsprozessen gehört wird. Dementsprechend entsteht durch die Personalabteilung in der Rolle des Mediators kein großer Schaden – ein (strategischer) Nutzen kann ihr jedoch ebenfalls nicht zugeschrieben werden.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Bei klaren Befähigungen, jedoch fehlenden Befugnissen, agiert die Personalabteilung als Lösungslieferant. Ihre solide Wissensbasis führt dazu, dass die Personalabteilung regelmäßig gefragt wird und Lösungen für personalwirtschaftliche Fragestellungen anbietet. Ob sie sich mit ihren Auffassungen letztlich durchsetzen kann, hängt gerade bei dieser Kompetenzkonstellation davon ab, wie hoch die Fachkompetenz auf der Empfängerseite ist. Das endgültige Mitsprache- oder auch Veto-Recht fehlt der Personalabteilung in dieser Rolle. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Interessant ist die Kombination, bei der geringe (fachliche) Befähigungen mit hohen (machtbezogenen) Befugnissen zusammentreffen. In diesem Fall können sich Personalmanager zumindest in klar definierten Einzelthemen durchsetzen, da sie über entsprechende Mitentscheidungsrechte verfügen. Allerdings fehlen Wissen, Fach- und Sozialkompetenz. Die Personalabteilung wird damit zu einem Machtpromotor. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Gehen schließlich ausgeprägte Befähigungen mit angemessenen Befugnissen einher, so ist die Personalabteilung ein Gestalter, der über klare Gestaltungsfelder und ausreichende Handlungskompetenz verfügt. Hier zeichnet sich die Personalabteilung durch umfassende Fach- und Sozialkompetenzen aus und wird durch die Ausstattung mit notwendigen Befugnissen als „gleichwertige“ Unternehmensfunktion mit strategischer Relevanz betrachtet. K om pe te nz a ls B ef ug ni s Kompetenz als Befähigung Machtpromotor Mediator Lösungslieferant Gestalter hochniedrig ho ch ni ed rig 1 2 3 4 Abbildung 3.8 : Rollenmodell der Personalabteilung in der K4HR-Matrix 3.3 Organisatorische Basis 221 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 220 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 221 Alle vier Rollen sind mögliche Rollen für die Personalabteilung, die alle abzudecken sind. Bewertung und Konsequenz Diese Rollen beziehen sich im Unternehmen auf diverse Kompetenzfelder, wobei gegenwärtig folgende neun Felder als besonders relevant einzustufen scheinen: – Compensation & Benefit, – Diversity, – Führung und Unternehmenskultur, – Human Capital Management, – HR-IT & neue Medien, – HR-Marketing & Recruiting, – HR-Organisation & Kommunikation, – Nachhaltigkeit sowie – Personal- und Teamentwicklung. Für alle diese Kompetenzfelder müssen entsprechende Befähigungen und Befugnisse vorhanden sein. Vergleicht man das Kompetenz4HR-Modell mit dem Modell von David Ulrich, so entspricht die Rolle „Mediator“ der aktuell dominanten Rolle der Personalabteilung, während der Business Partner von David Ulrich eher der Rolle des „Gestalters“ entspricht – wenngleich er dem Befugnisaspekt wenig Bedeutung beimisst. 3.3.3 Autonomieaspekt Die Organisation der Personalabteilung folgt ferner im Idealfall einer strategischen Idee, die klar festlegt, wozu die Personalarbeit im Unternehmen überhaupt befugt ist, wie weit also ihr Kompetenzbereich reicht: Dieser Autonomieaspekt legt fest, welche Befugnisse die Personalabteilung im Unternehmensgefüge hat und wofür sie die Verantwortung trägt. Hier darf sie entweder aufgabenabhängig und möglichst effektiv Kosten verursachen (Cost-Center), selbst gewinnorientiert agieren (Profit-Center), oder einen Wertschöpfungsbeitrag für die Abnehmer der Leistung nachweisen (Wertschöpfungs-Center). 3.3.3.1 Cost-Center Da viele Personalfunktionen der Steuerung und Führung des Unternehmens als Gesamtheit dienen, ist ihre interne Vermarktbarkeit eingeschränkt, solange kein monetär bewertbarer Nutzen bestimmbar erscheint, wohl aber eine weitgehende Spezifikation der Kosten. In diesem Fall bietet sich – analog zur Kostenstellenrechnung – die Organisation der Personalabteilung als Cost-Center an. Ein solches „Cost-Center Personal“ arbeitet mit gegebenen Budgets, die sich nach Möglichkeit aus der erbrachten Leistung oder aber aus zwischenbetrieblichen Benchmarks ableiten lassen sollten. Ein Cost-Center ist gekennzeichnet durch eine überwiegend qualitativ beschreibbare Leistung und einen weitgehend auf die einzelne Aktivität zuordbaren Kostenblock. 3 Grundlagen222 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 222 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 223 Cost-Center unterhalten im Regelfall keine direkten Beziehungen zum Absatzmarkt, werden also überwiegend unternehmensintern tätig. Ein Cost-Center Personal hat den Vorteil, die Kostenzurechnung auf die verursachende Abteilung explizit zu machen und durch eine Erhöhung der Transparenz in diesem Bereich auf eine Gemeinkostensenkung hinzuwirken. Probleme ergeben sich vor allem aus der Verrechnung von Kosten zwischen verschiedenen Cost-Centern über sinnvolle Verteilschlüssel. Zudem ergibt sich die Gefahr, die Personalfunktion in ihrem Gesamtzusammenhang zu stark auf Kostengesichtspunkte zu reduzieren (Kostenverusachungsfaktor Personal). Je stärker marktliche Anreize, die insbesondere auch die Qualitätskomponente berücksichtigen, in die Realisation aufgenommen werden können, desto eher werden Fehlallokationen von Leistungen und Kosten im Cost-Center (Übersicht 3.11) vermieden. Die Vorteile des Cost-Centers sind vor allem in seiner Übersichtlichkeit und Transparenz zu sehen. Merkmal Cost-Center Hauptziel Kostentransparenz und Kostenminimierung Rollenverteilung zentralistisch Voraussetzungen transparente Vergleichsmaßstäbe Strategiebezug durch übergeordnetes Controlling Vorteil Kostenkalkulierbarkeit, Übersichtlichkeit Nachteil Reduktion auf Kostengesichtspunkte Eignung für … kleinere und mittlere Unternehmen Übersicht 3.11 : Personalabteilung als Cost-Center 3.3.3.2 Profit-Center Beim Profit-Center ergibt sich das Budget der Personalabteilung aus den monetär bewerteten Leistungen, die es für andere erbringt. Ein Profit-Center setzt voraus, dass Leistungsanbieter sowie Leistungsnachfrager (1) Zugang zu einem externen Markt haben und (2) ohne Liefer- beziehungsweise Bezugszwang operieren dürfen. Ausgangsbasis für ein Profit-Center sind klare Verrechnungspreise, im Idealfall abgeleitet aus Marktpreisen. Sie erlauben es der Personalabteilung, einen Leistungskatalog zu erstellen, bei dem jede Leistung mit einem konkreten Preis bewertet wird. Das Führen eines Kritikgespräches hat dann ebenso seinen Preis wie das Schalten einer Stellenanzeige oder die Entgeltabrechnung pro Mitarbeiter und Monat. Danach sind marktfähige Leistungspakete zu definieren und gemeinsam mit den Preisen zu kommunizieren. Bei Nichterreichen des proklamierten Ziels zum Ende einer Abrechnungsperiode ist das Profit-Center Personal nicht in der Lage, seine Bereichskosten durch entsprechende Erlöse zu decken. Die Einführung von Profit-Centern soll die Personalabteilung einem wirtschaftlichen Druck aussetzen und Ineffizienzen verhindern, indem eine Steuerung „durch den Markt“ in den Vordergrund rückt: Dort regelt der Preis Angebot und 3.3 Organisatorische Basis 223 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 222 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 223 Nachfrage, wodurch sich als Effekt auch eine reelle Leistungsbewertung ergibt. Konsequenterweise ist es den potenziellen internen Kunden daher auch erlaubt, Leistungen von außerhalb des Unternehmens zu beziehen. Trotz aller Faszination liegt die Problematik dieser Organisationsform in der Ermittlung und Bewertung ihrer eigentlichen Leistung im Hinblick auf den eigentlichen Erfolgsbeitrag (Übersicht 3.12). Merkmal Profit-Center Hauptziel monetäre Steuerung nach den Gesetzen des Marktes Rollenverteilung Profit-Center = Lieferant Linieninstanz = potenzieller Kunde Voraussetzungen Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse, Vermeidung einer kurzfristigen Gewinnmaximierungsmentalität Strategiebezug ausschließlich durch Linieninstanz Vorteil äußerst effiziente Lösung Nachteil ist an das konsequente Einhalten der Grundprinzipien vom Profit-Center gebunden Eignung für … eher größere Unternehmen Übersicht 3.12 : Personalabteilung als Profit-Center 3.3.3.3 Wertschöpfungs-Center Die Kombination aus Cost-Center und Profit-Center, verbunden mit der Hoffnung auf einen entsprechenden Nutzenbeitrag, führt zum „Wertschöpfungs-Center Personal“. Als strukturell-systemischer Ansatz basiert es auf einer qualitätsorientierten, auf Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Dienstleistungsphilosophie und entspricht einer strategischen Geschäftseinheit (vgl. Wunderer/Arx 1998, 47). Ein Wertschöpfungs-Center verbindet die Gewinnerzielung der Personalabteilung mit der nachweisbaren Nutzenschaffung bei den die Leistungen abnehmenden Einheiten. Das Wertschöpfungs-Center (Übersicht 3.13) ist mehr paradigmatische Vision als konkret realisierbare Organisationsform: Es vereint zwar die Stärken von Profitund Cost-Center, bietet aber keine Antworten bezüglich der Schwierigkeiten dieser Modelle an. So bleibt offen, wie man den Wertschöpfungsbeitrag bestimmen kann. Antworten sind nur zu erwarten, wenn im konkreten Einzelfall die betriebliche Wertschöpfungskette inklusive der Personalfunktionen berechnet werden kann. 3.3.4 Leistungsinhalt Im Hinblick auf den Leistungsaspekt kann für jede Personalabteilung eine zentrale inhaltliche Idee in den Vordergrund gestellt werden, die das Selbstverständnis der Abteilung prägt. Auf diese Weise kann die Personalabteilung die Personalstrategie bestimmen (Strategie-Center), für den Aufbau und Erhalt des unternehmerischen 3 Grundlagen224 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 224 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 225 Wissens verantwortlich sein (Intelligenz-Center), die Unternehmenskultur formen (Kultur-Center), Dienste für das Unternehmen in den Vordergrund stellen (Service-Center) oder die Linienführungskräfte in der Personalarbeit unterstützen (Beratungs-Center). 3.3.4.1 Strategie-Center (Holdingmodell) Als Strategie-Center (Holding) sorgt die Personalabteilung für die Entwicklung einer originären Personalstrategie mit eigenständigen Impulsen für die Unternehmensstrategie. Deshalb reduziert sich die Personalabteilung auf eine sehr kleine Gruppe von Spitzenkräften: Routinetätigkeiten wie Lohn- und Gehaltsabrechnung werden automatisiert beziehungsweise extern vergeben. Die übrigen Personalthemen werden von Linienführungskräften übernommen. Das Strategie-Center hat weit reichende Richtlinienkompetenz und befasst sich ausschließlich mit strategischen Fragen der Personalarbeit. Als Strategie-Center übernimmt die Personalabteilung strategisch relevante Auf gaben wie (vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 1999, 40) – Steuerung des komplexen Netzwerks von internen und externen Beziehungen, – Identifikation und Bewahrung von Kernkompetenzen des gesamten Unternehmens, – Beurteilung, Auswahl und strategiekonforme Entlohnung der Führungskräfte und qualifizierten Mitarbeiter, – Stärkung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie – Förderung von intellektueller Kompetenz, Intrapreneurship und sozialen Kompetenzen. Eine Gefahr für dieses Modell zeigt sich, wenn die im Strategie-Center erarbeiteten Konzepte aufgrund mentaler Barrieren der Bereichsleitungen nicht umgesetzt werden und diese ihre eigenen Wege bei der Erledigung der Personalthemen wählen. Merkmal Wertschöpfungs-Center Hauptziel Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten Rollenverteilung Wertschöpfungs-Center = Lieferant Linieninstanz = Kunde „dritte Institution“ = Schiedsrichter Voraussetzungen Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse, Bestimmung der gesamten Wertschöpfungskette Strategiebezug explizit durch Wertschöpfungskette Vorteil umfassende Lösung Nachteil gerät ohne monetäre Humankapitalbewertung leicht in die Nähe einer vagen Absichtserklärung Eignung für … marktnahe Unternehmen mit unmittelbarer Wertschöpfungsdefinition durch Kunden Übersicht 3.13 : Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center 3.3 Organisatorische Basis 225 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 224 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 225 Um über ein Strategie-Center als strategische Taskforce die seit langem geforderte Verbindung von Unternehmensstrategie und Personalstrategie zu implementieren, bedarf es zum einen Experten mit den entsprechenden Kenntnissen des „General Management“, zum anderen müssen auch die übrigen Beteiligten wie Bereichsleitungen oder Linienführungskräfte über die notwendige Personalmanagementkompetenz verfügen (Übersicht 3.14). Merkmal Strategie-Center Hauptziel strategische Richtung von oben, ansonsten Arbeit immer vor Ort Rollenverteilung Strategie-Center = Rahmenlieferant Linieninstanz = Entscheidungsträger Voraussetzungen motivierte Mitarbeiter, Realitätsnähe der Vorgaben Strategiebezug durch Strategie-Center Personal Vorteil lokale Autonomie plus globale Perspektive Nachteil bei stark unterschiedlichen Einheiten wird eine einheitliche Strategie schwierig Eignung für … dynamische Umwelt sowie für größere Unternehmen Übersicht 3.14 : Personalabteilung als Strategie-Center 3.3.4.2 Intelligenz-Center Das Intelligenz-Center impliziert eine lernfähige Organisationseinheit mit einem auf die Unternehmensziele abgestimmten Wissensmanagement, das zur langfristigen Unternehmenserfolgssicherung beiträgt. Das Intelligenz-Center Personal unterstützt und betreibt den systematischen Aufbau der unternehmerischen Wissensbasis und zielt dabei auf eine Förderung des „Wissens“ aller Mitarbeiter auf allen Ebenen (Wissensgenerierungsfunktion). Die Vielzahl der Aktivitäten eines solchen Intelligenz-Centers erstreckt sich auf drei konkrete Gestaltungsfelder (vgl. Gerpott 1999, 139): • Innerhalb des informatorischen Gestaltungsfeldes betreibt die Personalabteilung ein strategisches Informationsmanagement und transformiert Informationen in problemrelevantes Personal- und Veränderungswissen. • Das organisatorische Gestaltungsfeld beinhaltet Aktivitäten zur proaktiven Einbindung des Personalbereiches in unternehmerische Veränderungsprozesse sowie koordinative Mechanismen zur Wissensverteilung im Unternehmen. • Auf dem personalen Gestaltungsfeld sorgt das Intelligenz-Center Personal für eine strategieadäquate Personalentwicklung und ein qualifikationsgerechtes Personaleinsatzmanagement. Als Intelligenz-Center stellt der Personalbereich damit notwendiges personalbezogenes und technologisches Expertenwissen bereit und fungiert als Promotor erforderlicher Anpassungsprozesse im Unternehmen. Abbildung 3.9 zeigt ein mögliches Wissensportfolio eines Intelligenz-Centers Personal. 3 Grundlagen226 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 226 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 227 Die Organisationsalternative Intelligenz-Center bietet sich insbesondere für Unternehmen in Veränderungsprozessen an, verlangt allerdings eine hohe Qualifikation der „Wissensmanager“ im Personalbereich (Übersicht 3.15). Merkmal Intelligenz-Center Hauptziel Koordination, Information, Innovation und Wissensgenerierung Rollenverteilung Personalabteilung = Informations- und Wissensmanager Linieninstanz/Mitarbeiter = Inputlieferanten Voraussetzungen Transparenz der Informationskanäle und der betrieblichen Leistungssysteme Strategiebezug durch Information Vorteil Aufbau und Strukturierung einer erfolgssichernden Wissensbasis Nachteil hohe Komplexität, hohe Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter im Personalbereich Eignung für … alle Unternehmen, Unternehmen in Veränderungsprozessen Übersicht 3.15 : Personalabteilung als Intelligenz-Center W is se ns be da rf (N ac hf ra ge se ite ) Wissensbestand (Angebotsseite) ho ch hoch ni ed rig niedrig Personalabbau Gruppenarbeitsformen Entgeltsysteme Tarifrecht Auswahlgesprächsführung systematische Konfliktmoderation Nachhaltigkeit Diversity Human Capital Management Fehlzeitenverringerung Talentmanagement IT Unternehmenskultur Internationalisierung Abbildung 3.9 : Wissensportfolio des Personalbereichs (erweitert nach Gerpott 1999, 141) 3.3 Organisatorische Basis 227 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 226 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 227 3.3.4.3 Kultur-Center Als Kultur-Center befasst sich die Personalabteilung mit Stabilisierung der bestehenden Unternehmenskultur, Induzierung von Kulturimpulsen und bewusstem Gestalten der Unternehmenskultur. In Veränderungsprozessen bietet diese Alternative die Möglichkeit, Wandel transparent und kommunizierbar zu gestalten. Das Kultur-Center Personal dient als Sinnvermittler für Mitarbeiter und unterstützt damit Veränderungsstrategien. Die Personalabteilung wirkt in dieser Ausgestaltung negativen Kultureffekten proaktiv entgegen. Insbesondere bei einer Verschlechterung des Betriebsklimas im Unternehmen (z. B. durch Mobbing oder unproduktive Konflikte) übernimmt das Kultur-Center die Rolle des Konfliktbewältigers und bietet ein Forum zur Artikulation und zur Reduktion von latenten oder offenen Streitigkeiten zwischen Fachabteilungen sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern an (beispielsweise über Mediation, Moderation oder Supervision). Dieses Center-Konzept entspricht am ehesten dem theoretischen Ansatz eines „Soft Human Resource Managements“. Es ergibt sich nicht zwingend die Konsequenz, dass betriebswirtschaftliche Kalküle vernachlässigt werden oder Effektivitätsgesichtspunkte zu Gunsten normativer Führungsideen aus den Augen verloren werden (Übersicht 3.16). Merkmal Kultur-Center Hauptziel Kulturmanagement, Sinnvermittlung Rollenverteilung Personalabteilung = Kulturpfleger und Konfliktbewältiger Linieninstanz und Mitarbeiter = Geführte evt. „dritte Institution“ = Mediatoren, Moderatoren oder Supervisor Voraussetzungen hohe Kultursensibilität der Mitarbeiter in der Personalabteilung Strategiebezug durch Kulturmanagement Vorteil weiches Personalmanagement Nachteil Tendenz zur unprofessionellen Trivialisierung Eignung für … Unternehmen in Veränderungsprozessen Übersicht 3.16 : Personalabteilung als Kultur-Center 3.3.4.4 Service-Center Als Service-Center übernimmt die Personalabteilung HR-orientierte Dienstleistungen im Unternehmen. Im Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Aufgaben, wo die Personalabteilung Dienstleistungen erbringen kann: • Als Prozessabwicklung realisiert die Personalabteilung Tätigkeiten wie Entgeltabwicklung oder generelle Aufgaben der Personaladministration. • Als Koordination führt es Personalteilpläne aus verschiedenen Bereichen zusammen und sorgt für deren Abstimmung mit den übrigen Unternehmensplänen. • Als Change-Unit begleitet die Personalabteilung Veränderungsprozesse im Unternehmen, unterstützt also die Organisationsentwicklung. 3 Grundlagen228 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 228 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 229 • Als Innovationsunterstützung generiert die Personalabteilung neuartige Impulse zur Realisierung eines unternehmensspezifischen Personalmanagements, das sich dann tatsächlich zum viel gerühmten Wettbewerbsfaktor entwickelt. Diese Auswahl zeigt die Vielfalt der potenziellen Aufgaben der Personalabteilung und macht deutlich, welche strategischen Anforderungen an die künftige Personalarbeit gestellt werden. Hier übernimmt die Personalabteilung insbesondere im partizipativen Modell keine Komplementärfunktion – im Sinne von Aufgaben, die (noch) nicht von den Linienführungskräften übernommen wurden –, sondern wird zu einem wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie (Übersicht 3.17). Merkmal Service-Center Hauptziel Erbringen einer klar definierten Dienstleistung Rollenverteilung Personalabteilung = Dienstleister Linie = Kunde Voraussetzungen klare Leistungsdefinition und Rollenzuweisung Strategiebezug durch strategische Planung Vorteil hohe Kundenorientierung Nachteil zu geringe Hardfact-Orientierung Eignung für … alle Unternehmen Übersicht 3.17 : Personalabteilung als Service-Center Für ein Service-Center bietet sich eine prozessuale Ausrichtung an. Die Einführung lässt sich in einem sechsstufigen Modell darstellen (Wunderer/Arx 1998, 172): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ausgangspunkt ist eine Kundenumfrage, in der Bedürfnisse, Erwartungen und/ oder Vorschläge zur Ablauforganisation eingebracht werden. Ebenso können Kundenbeschwerden Verbesserungspotenziale aufzeigen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In einem zweiten Schritt werden die erfolgskritischen Prozesse analysiert. Hierzu werden die Haupt- und Subprozesse identifiziert sowie einzelne Tätigkeiten festgelegt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Der dritte Schritt besteht aus einer Überarbeitung der Prozesse. Dies kann sich in – der Vereinfachung, – der Streichung unnötiger Tätigkeiten, – dem Schnittstellenmanagement, – der Ablaufbeschleunigung sowie – der Ablaufstandardisierung äußern. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der Nutzen der Prozesse wird im vierten Schritt definiert. Wichtig ist hierbei, dass sowohl die Sicht der internen als auch der externen Kunden berücksichtigt wird. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im fünften Schritt werden die erfolgskritischen Prozessgrößen als „standard of performance“ festgelegt, indem quantitative und qualitative Indikatoren als messbare Erfolgsgrößen definiert werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der sechste Schritt besteht in der Übertragung der Prozessverantwortung an die Mitarbeiter und der Dokumentation. Dies dient sowohl der Vereinheitlichung der Arbeitsmethode als auch der Vereinbarung der definierten Qualitätsstandards. 3.3 Organisatorische Basis 229 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 228 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 229 Wichtig ist, dass die Rückkopplung zum Servicecontrolling sichergestellt wird, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Damit schließt sich der Regelkreis zur Steuerung der Prozessqualität des Service-Centers. 3.3.4.5 Beratungs-Center (Referentenmodell) Das Beratungs-Center (Referentenmodell) verbindet Dezentralisierung von Personalaktivitäten mit der Zentralisierung von Managementkompetenz. Jeder Personalreferent ist für spezifische Personalmanagementaufgaben in einem bestimmten Betreuungsbereich zuständig. Dieser Betreuungsbereich kann nach Werken und Abteilungen oder nach betrieblichen Funktionen oder nach Berufsgruppen abgegrenzt sein. Das Referentenmodell tritt in zwei verschiedenen Varianten auf: • Im zentralen Modell übernehmen die fachlich und disziplinarisch der Personalabteilung unterstellten Personalreferenten die Funktion von Vor-Ort-Ansprechstellen, wobei die Personalabteilung aber weiterhin für die angebotenen Leistungen verantwortlich bleibt. • Im dezentralen Modell sind die Personalreferenten vollständig den Linienführungskräften unterstellt. Die Personalabteilung dient lediglich als Koordinationsstelle zwischen den dezentralen Referenten und stellt den Wissenstransfer sicher. Im zentralen Modell erfolgt eine Abrechnung über das zentrale Budget, im dezentralen über die Kostenstelle der abnehmenden Einheit. Möglicher Vorteil des Referentenmodells ist die dadurch realisierbare inhaltliche Kundenorientierung: Durch die physische Nähe des Personalreferenten zu seiner Linieninstanz und seinen Mitarbeitern steht immer ein qualifizierter Ansprechpartner zur Verfügung, der sich den Personalangelegenheiten der ihm zugeordneten organisatorischen Einheit in vollem Umfang widmen kann. Da für diese Konzeption eine „kritische Masse“ an Mitarbeitern notwendig ist, für die Linieninstanzen auch zunehmend in Bezug auf Personalfragen Verantwortung  tragen, kommt der Einsatz eher für größere Unternehmen in Frage ( Übersicht 3.18). Merkmal Beratungs-Center Hauptziel (spezialisierte) Personalexperten als Kompetenzverstärker Rollenverteilung drei Aktivitätszentren: Personalleitung, Personalreferent und Linieninstanz Voraussetzungen sinnvolle fachliche Unterstützung in der Linie, ausreichend große Einheiten, vernetzte IT Strategiebezug durch Personalabteilung und Linieninstanz Vorteil engmaschiges Aktivitätsnetz Nachteil hoher Aufwand, Kompetenzüberschneidungen Eignung für … eher für größere Unternehmen Übersicht 3.18 : Personalabteilung als Referentenmodell 3 Grundlagen230 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 230 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 231 3.3.5 Virtualisierung Die Personalabteilung lässt in ihren gegenwärtigen Organisationsformen in vielen Fällen strategische Ausrichtung, innerbetrieblichen Einfluss und Akzeptanz vermissen. Gerade deshalb bietet es sich an, nach neuen und möglicherweise in der Zukunft einsetzbaren Modellen zu suchen. Die zuvor bereits mehrfach angesprochene Virtualisierung gilt natürlich auch für die Personalabteilung und mündet in dem Konzept der virtuellen Personalabteilung (Scholz 1995; 1996; 1999b), ein Vorschlag, der aus einer Übertragung des Gedankengutes des virtuellen Unternehmens (Davidow/Malone 1992; Scholz 1994a; 2000) auf die Frage nach einer sinnvollen Organisation der Personalarbeit entstand. Die virtuelle Personalabteilung verbindet den Kernkompetenzansatz aus dem Wertschöpfungs-Center mit einer partnerschaftlich-föderalistischen Organisation, bei der das physikalische Artefakt „Unterstellungsverhältnis einer realen Personalabteilung“ in den Hintergrund tritt, trotzdem aber ein „one-face-to-the-customer“ realisiert wird. 3.3.5.1 Die vier Merkmale der Virtualisierung Betrachtet man das Endprodukt als virtualisiertes Objekt beziehungsweise virtualisierte Einheit, so hat dieses vier notwendige – und in ihrer Summe hinreichende – Bedingungen zu erfüllen (Übersicht 3.19): Konstituierende Charakteristika Ausgangspunkt für die Frage nach einer möglichen Virtualisierung der Personalabteilung ist die Feststellung ihrer prägenden Charakteristika. Also: Was macht eine „richtige“ Personalabteilung (im positiven Sinne) aus? Bei einer solchen Aufstellung handelt es sich weniger um eine empirische Bestandsaufnahme praktizierter Personalarbeit als vielmehr um eine komprimierte und deshalb vereinfachte Darstellung einer positiven Zukunftsvision der Personalabteilung. Führt man dazu die verschiedensten Antworten auf diese Frage zusammen, so weist eine Personalabteilung folgende Charakteristika auf: • Sie sorgt für eine professionelle Erfüllung der verschiedenen Personalmanagementaufgaben, ohne diese allerdings zwingend alle alleine durchzuführen. • Sie kümmert sich um den Aufbau von Personalmanagement-Kompetenzen in der Personalabteilung und in der Linie, führt entsprechende Beratungen durch und realisiert eine Qualitätssicherung. • Sie erfüllt eine klare Servicefunktion für alle betrieblichen Aufgabenbereiche und stellt eindeutig lokalisierbare Ansprechpartner bereit. • Sie ist eine Konfliktlösungsstelle für organisatorischen Wandel. • Sie schafft eine strategische Grundausrichtung des Personalmanagements und befasst sich mit Vision und Kultur des Unternehmens. Die Funktionalität einer Personalabteilung als strategische Kraft im Unternehmen bleibt also auch in einer virtuellen Personalabteilung erhalten und soll noch gesteigert werden. Weggefallene physikalische Merkmale In der virtuellen Personalabteilung entfallen zwei Merkmale: die räumliche Verbundenheit der Einheit „Personalabteilung“ 3.3 Organisatorische Basis 231 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 230 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 231 und die unmittelbare Zuordnung der Mitarbeiter der Personalabteilung zu einem Personalverantwortlichen. Zusatzspezifika Um ein funktionierendes Gesamtsystem zu schaffen, ist die Erfüllung mehrerer Zusatzanforderungen nötig: • Erstens ist eine integrative Klammer zu schaffen, was zur Forderung nach einer hochentwickelten, multimedialen Informationstechnologie führt, die eine effiziente Zusammenarbeit der Mitarbeiter der virtuellen Personalabteilung auch bei räumlicher Trennung ermöglicht. • Zweitens muss das Leitungsnetz aus Kernkompetenzträgern im Unternehmen installiert werden. • Drittens erfordert die virtuelle Personalabteilung wie jede virtuelle Organisationsform (Scholz 1994a; Sydow 1996) eine breit angelegte Vertrauenskultur. • Als vierte Forderung kommt der charismatische Personalchef ins Spiel, der durch seine Vision und sein Strategieverständnis das Unternehmen im Hinblick auf die Personalfunktion optimal auf den Markt hin ausrichtet. Auch wenn man über die Erfüllbarkeit dieser Postulate diskutieren kann, ändert dies nichts an ihrer grundsätzlichen Sinnhaftigkeit. Nutzeneffekt Eine solche virtuelle Personalabteilung verspricht eine ganze Reihe von Vorteilen: • Durch die prozessbegleitende Integration der Personalfunktion in die betriebliche Wertschöpfung verbessert sich zwangsläufig die Basisnähe. Die Distanz der Personalfunktion zu ihrem Zielpublikum – also den Mitarbeitern – verringert sich. • Die vorgeschlagene Netzwerkstruktur aus individuellen Kernkompetenzen führt zu einer Verbreitung des Kreises der Kernkompetenzträger bei gleichzeitiger Vertiefung der individuellen Kernkompetenzen. • Der permanente Wettbewerb der Kernkompetenzträger um ihren Status in der virtuellen Personalabteilung hat positive Anreizeffekte, wenngleich in diesem Zusammenhang neodarwinistische Tendenzen nicht auszuschließen sind. • Obwohl die vorgeschlagene virtuelle Personalabteilung eine extrem flache und schlanke Struktur aufweist, verbessert sie doch die Flexibilität, da unterschiedlichste Andock-Möglichkeiten der Kernkompetenzen untereinander realisierbar sind. Die möglichen Vorteile einer virtuellen Personalabteilung liegen auf der Hand, ebenso aber auch ihre potenziellen Schwierigkeiten: So setzt ein solches Modell einen hohen Professionalisierungsgrad aller Personalverantwortlichen voraus, unabhängig davon, welcher Abteilung sie zugeordnet sind. Ferner wird unterstellt, dass tatsächlich die oben beschriebenen Zusatzspezifika erfüllbar sind. Alle vier Merkmale einer virtuellen Personalabteilung sind in Übersicht 3.19 dargestellt. Somit lässt sich die virtuelle Personalabteilung analog der Center-Modelle klassifizieren: Ihr Hauptziel liegt in einem effizienterem und effektiverem Personalmanagement, da man sich auf die wesentlichen Kernkompetenzen konzentriert, wodurch sich auch die jeweiligen Rollenmodelle und Zuständigkeiten ergeben. Voraussetzung ist allerdings eine hoch entwickelte und funktionierende Informations- und Kommunikationstechnologie, da nur so die notwendigen 3 Grundlagen232 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 232 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 233 Prozesse optimal ausgeführt werden können. Ein zentraler Vorteil der virtuellen Personalabteilung liegt in der hohen Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit, aufgrund unterschiedlicher Andock-Möglichkeiten der Kernkompetenzen untereinander. Ein Nachteil liegt – neben der notwendigen hohen Professionalisierung der Mitarbeiter – im möglichen Verlust des direkten „Kundenkontakts“. Aufgrund der flexiblen Einsatzmöglichkeit und schnellen Anpassungsfähigkeit ist die virtuelle Personalabteilung besonders für dynamische Umwelten geeignet (Übersicht 3.20). Merkmal virtuelle Personalabteilung Hauptziel effizientes und effektives Personalmanagement durch Einbringen der Kernkompetenzen der Personalarbeit Rollenverteilung nach Kernkompetenzen Voraussetzungen integrative Klammer, i. d. R. hoch entwickelte Informations- und Kommunikationstechnologie Strategiebezug durch integrative Klammer Vorteil hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Nachteil bei unzureichender Umsetzung Gefahr des Verzettelns und Verlust des „one-face-to-the-customer“ Eignung für … dynamische Umwelten Übersicht 3.20 : Die virtuelle Personalabteilung 3.3.5.2 Die drei Dimensionen der Virtualisierung Die Schaffung einer virtuellen Personalabteilung ist ein komplexer Vorgang entlang von drei Virtualisierungsdimensionen: der Entwicklung von Kernkompetenzen, der Integration der einzelnen Personalfunktionen sowie die informationstechnologische Begleitung dieser Prozesse. Kernkompetenzdifferenzierung Um eine professionelle Erfüllung der Personalmanagementaufgaben zu gewährleisten, sind die Zuständigkeiten nach Kernkomkonstituierende Charakteristika physikalische Attribute spezielle Zusatzspezifikationen Nutzeneffekte Leitungsebene zur Überwachung und Koordinierung der Arbeitsleistung keine exklusive Zuordnung der Mitarbeiter auf Kernkompetenzen basierendes Unternehmensleitungsnetz Reduktion typischer Intra-/Inter-Abteilungsprobleme langfristige Konstanz der Besetzung keine räumliche Verbundenheit der Mitarbeiter breite Vertrauenskultur auch an Schnittstellen zur übrigen Organisation Vergrößerung des Leistungspotenzials durch Kernkompetenzeffizienz eigene Ressourcen multimediale Informations- und Kommunikationstechnologie Übersicht 3.19 : Die Virtuelle Personalabteilung im Vier-Merkmal-Schema 3.3 Organisatorische Basis 233 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 232 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 233 petenzen klar zu definieren und zuzuteilen. Kernkompetenzen sind dabei spezifische Aufgabeninhalte, bei denen Mitarbeiter oder Teams über einen komparativen Vorteil verfügen und wo sie den höchsten Wertschöpfungsbeitrag sehen. In einer virtuellen Personalabteilung übernimmt jede Fachführungskraft über die reinen Führungsaufgaben hinaus neue Aufgaben, beispielsweise aus dem Bereich der Personalentwicklung. Auf diese Weise wird zum einen eine höhere Durchdringung des Unternehmens mit Personalmanagementaktivitäten erreicht, zum anderen ist eine größere Nähe der Personalfunktion zu den wertschöpfenden Aktivitäten gewährleistet. Anders als es in einer oberflächlichen Lesart erscheinen mag, geht es nicht um die Virtualisierung der Personalarbeit und auch nicht um eine damit verbundene Deprofessionalisierung. Es geht um reale Personalarbeit in einer virtuellen Personalabteilung. Bei dieser Konzeption wird auf alle Kernkompetenzträger „Personal“ fokussiert, unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit. In dieser Struktur löst sich das traditionelle Mitarbeiter-Führungskräfte-Verhältnis in der Personalabteilung auf. An seine Stelle treten Netzverbindungen zwischen den Führungskräften aller Arbeitsbereiche und den (verbliebenen) Mitarbeitern der Personalabteilung. Auf diese Weise wird ein Leitungsnetz aus internen (und externen) Experten installiert, das für die virtuelle Organisation die „Personalabteilung“ bildet. Weiche Integration Die Verteilung von Kernkompetenzen erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, ihre sachlogische Zusammenführung, Führungskompetenz und Koordinationsgeschick. Erst auf diese Weise wird aus den an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen verteilten Personalfunktionen ein einziges Bündel, das insgesamt alle benötigten Aufgaben der Personalabteilung abdeckt. Die virtuelle Personalabteilung folgt dabei einer gemeinsamen Vision und basiert auf einem hohen Maß an gegenseitigem Vertrauen, was gleichzeitig eine Abkehr von Bürokratie voraussetzt. Die Notwendigkeit der Kooperation aller Beteiligten führt auch zu gemeinsamen Standards des internen (und externen) Erscheinungsbildes und zeigt sich in einer unternehmenskulturellen Übereinkunft mit dem gemeinsamen Ziel einer professionellen Personalarbeit. Multimediale Informationstechnologie In der Regel macht die effiziente Integration der einzelnen Kernkompetenzträger eine hoch entwickelte, multimediale Informationstechnologie erforderlich. Multimedialisierung ist zwar eine treibende Kraft, die es aufgrund immer neuer technologischer Möglichkeiten erfordert, sich zum Zweck der Interaktion mit Partnern weitgehend an einen ähnlichen technologischen Standard anzupassen. Doch stellt die Virtualisierung der Personalabteilung kein reines IT-Problem dar. Vielmehr gilt es, die Chancen aus dem Einsatz der Neuen Medien zu nutzen und so auf Kompetenzquellen zuzugreifen, die bislang verschlossen waren. Die drei Virtualisierungsdimensionen bilden in ihrer Zusammenführung einen konzeptionellen Rahmen, in dem der Stand der Virtualisierung ermittelt werden kann: Analog zur Globalisierung, zu der hin ein Entwicklungspfad beschritten werden muss, gibt es nicht den bloßen Gegensatz „virtuell“ zu „nicht virtuell“, sondern graduelle Abstufungen auf dem Weg zur Virtualität. 3 Grundlagen234 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 234 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 235 Die traditionelle Personalabteilung befindet sich in dem durch die Virtualisierungsdimensionen aufgespannten Würfel in der linken unteren Ecke. Unabhängig davon, ob die Virtualisierungsbewegungen sich zunächst in Bezug auf eine Kernkompetenzdifferenzierung und die weiche Integration von Personalfunktionen oder in Bezug auf die Informationstechnologisierung der Personalarbeit ergeben, wird die virtuelle Personalarbeit letztlich erst bei einer bewussten und sinnvollen Ausgestaltung aller drei Dimensionen erreicht. Sie befindet sich in der rechten oberen Ecke des Würfels (Abbildung 3.10). In ihrer weiteren Konkretisierung ist eine virtuelle Personalabteilung durch die vier bereits zuvor beschriebenen Merkmale charakterisiert. Empirie In einer 2012 durchgeführten Vergleichsstudie (ursprüngliche Studie stammt aus dem Jahr 2002) zum Virtualisierungsgrad deutscher Personalabteilungen ergibt sich ein differenziertes Gesamtbild (vgl. Scholz 2012b): Insgesamt ist der Virtualisierungsgrad von 24 % (2002) auf 38 % (2012) gestiegen. 14 % der Unternehmen weisen dabei einen Virtualisierungsgrad größer als 50 % auf. 66 % der Unternehmen haben allerdings höchstens einen Virtualisierungsgrad von maximal 25 % erreicht. Betrachtet man die drei Dimensionen, so hat sich der Fokus auf Kernkompetenzen nur geringfügig verstärkt (von 26 % auf 35 %). Die „weiche“ Integration war und ist verhältnismäßig stark ausgeprägt (von 34 % auf 47 %). Die multimediale Informationstechnologie konnte im Vergleich zu 2002 ebenfalls eine Steigerung erzielen (von 14 % auf 31 %). Wie sich diese Zahlen insgesamt und innerhalb der Subkategorien ergeben, ist nachfolgend dargestellt (Übersicht 3.21). multimediale Informationstechnologie weiche Integration Kernkompetenzdifferenzierung Abbildung 3.10 : Die Virtualisierungsdimensionen 3.3 Organisatorische Basis 235 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 234 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 235 Dimensionen Mittelwert 2012 Mittelwert 2002 %-Punkte Abweichung Standardabweichung 2012 Standardabweichung 2002 %- Punkte Abweichung Kernkompetenzdifferenzierung Organisation & Strategie 35 % 23 % 12 % 19 % 22 % 3 % Wettbewerb 34 % 28 % 6 % 20 % 22 % 2 % Kultur 40 % 25 % 15 % 21 % 21 % 0 % Basiszergliederung 31 % 26 % 5 % 18 % 22 % 4 % Gesamt 35 % 26 % 9 % 13 % 16 % 3 % weiche Integration Vision & Strategie 37 % 20 % 17 % 34 % 28 % 6 % Charisma & Emotion 36 % 29 % 7 % 20 % 22 % 2 % Kultur 50 % 41 % 9 % 26 % 24 % 2 % Basis-Zusammenführung 67 % 45 % 22 % 25 % 29 % 4 % Gesamt 47 % 34 % 13 % 21 % 21 % 0 % multimediale Informationstechnologie Virtual Reality 18 % 3 % 15 % 17 % 8 % 9 % Interaktivität 25 % 11 % 14 % 25 % 21 % 4 % Multimedia 24 % 14 % 10 % 24 % 18 % 6 % Basis-IT 57 % 26 % 31 % 22 % 27 % 5 % Gesamt 31 % 14 % 17 % 17 % 16 % 1 % Übersicht 3.21 : Ausprägung der drei Virtualisierungsdimensionen und ihrer Subkategorien im Vergleich der Studien von 2002 zu 2012 (Scholz 2012b, 19–23) Zwischen den drei Dimensionen konnten zudem signifikante Zusammenhänge lokalisiert werden: • Am stärksten ist die Beziehung zwischen der Dimension Kernkompetenzdifferenzierung und der Dimension weiche Integration. Danach stehen die Dimensionen in einem positiven, linearen Zusammenhang. Die Dimension Kernkompetenzdifferenzierung steigt aber mit dem Wert für weiche Integration und umgekehrt. Dies ist an dem Korrelationskoeffizienten nach Pearson (r) zu erkennen, der einen Wert von r = 0,683 annimmt. • Die Korrelationsanalyse zwischen der Dimension Kernkompetenzdifferenzierung und der Dimension multimediale Informationstechnologie zeigt, dass mit einem Signifikanzniveau von 0,000 beide Dimensionen stark miteinander korrelieren (r = 0,423). • Zwischen den Dimensionen weiche Integration und multimediale Informa tionstechnologie konnte zwar auch eine signifikante Korrelation festgestellt werden (r = 0,393), die aber weniger stark ausfällt. 3 Grundlagen236 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 236 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 237 Wichtig ist allerdings an dieser Stelle der Hinweis, dass die drei Zusammenhänge keine Kausalität implizieren. Aus diesem Grund kann beispielsweise die multimediale Informationstechnologie sowohl Konsequenz wie Ursache sein; zudem ist eine reine Koinzidenz denkbar. Die Streudiagramme (Abbildung 3.11) zeigen positive Korrelationen der Dimensionen untereinander. Hohe Werte der einen Variablen gehen mit hohen Werten der andern Variablen einher, was bereits oben kurz beschrieben wurde. Auch die Stärke der Korrelationen ist hier gut ersichtlich: So ist anhand der Steigung der Geraden zu erkennen, dass der Zusammenhang der Dimensionen weiche Integration und Kernkompetenzdifferenzierung am stärksten ausgeprägt ist, gefolgt von der Kombination weiche Integration und multimediale Informationstechnologie und schließlich der Dimensionen multimediale Informationstechnologie und Kernkompetenzdifferenzierung. Bringt man die Verteilung in den Streudiagrammen in Verbindung mit grundlegenden Organisationsformen, so lässt sich erkennen, wie viele Unternehmen jeweils tendenziell den Grundorganisationsformen zuzuordnen sind: • 48 % der Unternehmen fallen in die Rubrik der entkernten Personalabteilung. Entkernte Personalabteilungen werden dadurch gekennzeichnet, dass sie den Großteil ihrer Aufgaben und ihrer personalwirtschaftlichen Kompetenzträger bereits verloren haben und nur auf wenige administrative und symbolische Tätigkeiten reduziert sind. • 33 % der Unternehmen sind noch der Organisationsform traditionelle Personalabteilung zuzuordnen. Dabei liegen allerdings die meisten Unternehmen an der Grenze zur „entkernten“ beziehungsweise zur „partiell virtualisierten“ Personalabteilung, was bedeutet, dass Unternehmen zum Bespiel bereits hohe Ausprägungen auf einer oder zwei Dimensionen vorweisen können. • 9 % der Unternehmen erfüllen teilweise die Anforderungen an die „virtuelle Personalabteilung“. Sie stellen als teilweise virtualisierte Personalabteilung möglicherweise ein Übergangsstadium dar. • 5 % der Unternehmen sind tatsächlich bereits der virtuellen Personalabteilung zuzuordnen, weil sie auf allen drei Virtualisierungsachsen mindestens 50 % erreichen. Kein einziges Unternehmen ist als „dienstleistende“ Personalabteilung einzustufen. Dies ist zum einen auf den teilweise geringen Kernkompetenzfokus zurückzuführen, zum anderen auf die teilweise zusätzlich vorhandene (schwache, aber existente) Governance-Funktion. Die meisten Unternehmen aus der Studie 2012 befinden sich in der vorderen Hälfte des Würfels. Dies ergibt sich aus den relativ niedrigen Werten für die Dimension multimediale Informationstechnologie. Zudem zeigt der Würfel in der Mitte der Abbildung die Kombination aus den drei einzelnen Streudiagrammen. 3.3.5.3 Das Beispiel Frankreich nach Barmeyer und Stein Die Organisation einer internationalen Personalarbeit ist nicht nur eine Aktivität, die durch ihre weitere regionale Erstreckung interessante Herausforderungen mit sich bringt. Ihren speziellen Reiz erlangt sie zusätzlich dadurch, dass sie im in- 3.3 Organisatorische Basis 237 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 236 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 237 terkulturellen Kontext stattfindet. Speziell ist die Abstimmung unterschiedlicher Personalmanagementsysteme eine Aufgabe, die sich im interkulturellen Rahmen vor allem dem Aufeinanderstoßen zugrundeliegender Denkweisen ausgesetzt sieht. Diese Denkweisen sind häufig nicht kompatibel oder aber die Handelnden verfügen über keine Informationen hinsichtlich bestehender Passungen. Diese Schwierigkeit betrifft alle Länder, ist bisher in Bezug auf die Personalorganisation jedoch kaum expliziert worden. Als Beispiel mit einem sinnvollen Rahmen K er nk om pe te nz di ffe re nz ie ru ng weiche Integration m ult im ed ial e I nfo rm ati on ste ch no log ie 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 m ul tim ed ia le In fo rm at io ns te ch no lo gi e weiche Integration Unternehmen Regressionsgerade 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 Ke rn ko m pe te nz di ffe re nz ie ru ng weiche Integration 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 Ke rn ko m pe te nz di ffe re nz ie ru ng multimediale Informationstechnologie Abbildung 3.11 : Zusammenhänge zwischen den Virtualisierungsdimensionen im Streudiagramm (Scholz 2012b, 27–28) 3 Grundlagen238 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 238 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 239 wird nachfolgend der Vergleich der französischen und deutschen Personalorganisation, wie ihn Christoph Barmeyer und Volker Stein entwickelt haben (1998), erläutert. Konzeptioneller Rahmen Insbesondere die culture bound These legt für das Management nahe, im Rahmen der Debatte um neue Personalorganisationsformen neben der Ausrichtung an Globalisierungsstrategien auf landeskulturelle Einflüsse wie etwa kollektive Mentalitäten einzugehen. Da im internationalen Personalmanagement die Ausgangssituation noch komplexer ist als bei einem rein nationalen Personalmanagement, ist eine Anpassungsfähigkeit in noch größerem Maße nötig: Je nachdem, ob der landeskulturelle Kontext der Muttergesellschaft oder aber der Tochtergesellschaft das Flexibilisierungsziel leichter erreichen lässt, sind unterschiedliche Konsequenzen für die Strategieformulierung und Strategieumsetzung zu erwarten. Vergleichende Ansätze interkultureller Forschung erfassen, klassifizieren und analysieren systematisch Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Untersuchungsobjekten. Trotz bestehender methodologischer Probleme wie etwa die Wahl der Abstraktionsebene, die Wahl der Vergleichsmerkmale, die Bildung von Äquivalenz und Repräsentativität oder die Generalisierung (Keller 1982, 28–29; Hofstede 1993, 195) werden bei Gegenüberstellungen häufig Kategorien gewählt, von denen unterstellt wird, sie seien ähnlich und deshalb vergleichbar. Insbesondere der Vergleichsansatz der Analyse Sociétale (vgl. Maurice 1995, 320) eignet sich durch sein holistisches Konzept als Modell zur landeskulturellen Analyse der Personalorganisationsform, da er die Gesamtheit von Beziehungsstrukturen und organisationalen Netzen mit ihren besonderen Merkmalen und eingebettet in den gesellschaftlichen Kontext berücksichtigt. Es wird gefragt, in welcher Beziehung die Mikroebene der Personalorganisation im Verhältnis zum landeskulturellen Makro-Kontext steht. Flexibilisierung wird so zu einem sozialen Konstrukt. Flexible Personalorganisation in Frankreich und Deutschland Zwischen Frankreich als „eher mediterranem” und Deutschland als „eher nordischem“ Land existieren geografische und klimatische Unterschiede. Gemeinsamkeiten ergeben sich aus der Zugehörigkeit zur „europäischen Familie“ mit einer ähnlichen demokratischen Staatsform und einem ähnlichen Wirtschaftssystem. Unabhängig von einem generellen Kulturvergleich zwischen beiden Ländern steht in Bezug auf die kulturvergleichende Personalorganisation etwa die Frage im Vordergrund, ob flexible Formen der Personalorganisation und insbesondere die virtuelle Personalabteilung landeskulturunabhängig funktionieren oder ob eine Gesellschaft in Bezug auf die Konzeption der virtuellen Personalabteilung über eine bessere Disposition verfügt als die andere. Zu ihrer Beantwortung werden mehrere zentrale Kategorien herausgestellt, die durch landeskulturelle Merkmale Frankreichs und Deutschlands konkretisiert werden. Hinsichtlich ihrer Einstellung zur Informations und Kommunikationstechnologie zeigen Franzosen aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung mit Dateninformationsnetzen wie beispielsweise dem BTX-ähnlichen, jedoch viel weiter verbreiteten Minitel-System einen beinahe natürlichen Umgang mit der zentral benötigten Computertechnologie im täglichen Leben wie in der Arbeit und weisen geringere mentale Barrieren als die Deutschen auf. Damit sind sie tendenziell flexibler bei der Computerunterstützung einer dezentralen Personalarbeit. Hinsichtlich der Daten- 3.3 Organisatorische Basis 239 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 238 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 239 sicherheit als rechtliche Restriktion der computergestützten Personalarbeit existiert in Deutschland – entsprechend seiner relativ hohen Unsicherheitsvermeidung – ein ausgefeilteres System an Vorschriften und Gesetzen als in Frankreich. Bereits der weitaus geringere Einfluss der betrieblichen Mitbestimmung in Frankreich ist dafür ein Indikator: Deutsche scheinen auf dem Gebiet der rechtlichen Regelungen und Sicherheitsaspekte besonders prädestiniert, die Lösung der herausfordernden Fragen der Datensicherheit in sensiblen und gleichzeitig hochflexiblen betrieblichen Bereichen anzugehen. Vertrauen ist ein kultureller Faktor, der wesentlich die Zusammenarbeit von Teams beeinflusst: Je mehr Vertrauen in einem Unternehmen herrscht, desto eher kann auf flexibilitätsbeschränkende Regelungen verzichtet werden. Wie in anderen romanischen Gesellschaften hat das personenbezogene Vertrauen („la complicité“) in Frankreich eine große Bedeutung im Unternehmensalltag, etwa bei der Delegation von Verantwortung und der Übertragung von Kompetenzen. Dabei beeinflussen weniger die rationalen, sondern eher die emotionalen Faktoren wie Sympathie maßgeblich den Aufbau von Vertrauen. Im Vordergrund stehen dabei das Implizite (Unausgesprochene) und die mündliche Absprache. In germanophonen Gesellschaften dagegen wird Vertrauen meist sachbezogen durch nachweisbare, berechenbare und schriftlich fixierte Objekte wie Verträge oder Stellenbeschreibungen sichergestellt. Franzosen, deren sozialer Stand oder Position im Unternehmen bis in die Gegenwart von der omnipräsenten „Logik der Ehre” und den ihr zugehörigen Ritualen geprägt ist, weisen keine ausgeprägte kundenorientierte Dienstleistungsmentalität im Sinne einer festgelegten Einstellung gegenüber dem Dienen auf, weil sie einen ausgeprägten Freiheitsanspruch haben. Dagegen ist in Deutschland eine tendenziell höhere Anspruchsmentalität anzutreffen, die weniger ein „Dienen“ als vielmehr ein „Haben-Wollen“ in den Vordergrund stellt. Deutsche Produkte verlangen aufgrund ihrer funktionalen und technischen Qualität, die bei Entwicklung und Vertrieb häufig in den Vordergrund gestellt wird, weniger Dienstleistungen als etwa französische Produkte. Auch bezüglich der virtuellen Personalabteilung ist daher zu erwarten, dass französische Mitarbeiter, zumindest solange die Arbeit in dieser Abteilung eine persönliche Herausforderung darstellt (und damit ehrbar ist), bereits eine intrinsische Motivation zur engagierten Teilnahme verspüren, deutsche Mitarbeiter bis zum Funktionieren der virtuellen Personalabteilung einer eigenen kundenorientierten Einstellung aber eher reserviert gegenüberstehen. Im Bereich der Organisationsstrukturen herrscht in Frankreich ein zentralistisches System vor, das sich von der Makro-Ebene der politischen Administration auf die Mikro-Ebene der Unternehmen übertragen lässt. Typisch ist die Sichtweise von Unternehmen als hierarchisch organisierte soziale Systeme, in denen sich die Struktur nach Status und Autorität richtet und eine starke Konzentration auf einige wenige Führungskräfte vorherrscht. In Deutschland dagegen werden Aktivitäten eher nach Aufgaben und Zielen strukturiert, die jedoch auch unabhängig von einer bestimmten Autorität effektiv realisiert werden können. Deutsche funktional-hierarchische und zugleich föderalistische Organisationsformen entsprechen damit eher der flexiblen Netzwerk-Struktur, vermeiden eine Abhängigkeit von Autoritäten und entlasten Personalführungskräfte. 3 Grundlagen240 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 240 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 241 Flexibilität ist weiterhin abhängig von der landesspezifischen Unsicherheitsvermei dung und dem Formalismus. Während in Frankreich in Unternehmen eine informelle Beziehungsstruktur vorherrscht, in der es normal ist, dass man sich gemäß dem so genannten „Système D“ durch Aufgaben „durchwurstelt“, dominiert in Deutschland das formale Organigramm. Eine höhere Unsicherheitsvermeidung und ein Handeln nach „Schema F“ führen dazu, dass hier Flexibilität auch in der Personalarbeit seltener zum Zuge kommt als in Frankreich. Damit begünstigt die Informalität in der Kommunikation der Franzosen die Umsetzung flexibler Organisationsformen, wohingegen das ausgeprägte Sicherheitsbedürfnis deutscher Manager dies eher erschwert. Das kulturell geprägte Bildungssystem prägt in starkem Maße Denk- und Verhaltensweisen, die sich in unterschiedlichen Arbeitsstilen niederschlagen: Während in Deutschland die Tendenz zu einer spezialisierten Ausbildung im Vordergrund steht, ist in Frankreich die generalistische, oft gar nicht auf das spätere Arbeitsfeld konzentrierte Ausrichtung vorherrschend. In Frankreich kann man daher leichter Mitarbeiter mit Personalkompetenz und gleichzeitig einer weiteren Fachkompetenz identifizieren. Die in Deutschland bestehende Vision einer flexiblen Personalarbeit, „Jede Führungskraft ein Personalmanager“, ist in Frankreich bereits vielfach umgesetzt. Flexibilitätspotenziale – etwa zur Einrichtung temporärer Projektarbeit im Personalmanagement – hängen zentral von dem gesellschaftsspezifischen Zeitmus ter ab. Hinsichtlich deren Einteilung in „Polychronie“ (= alles gleichzeitig) und „Monochronie“ (= eins nach dem anderen) haben Untersuchungen für hochindustrialisierte Gesellschaften, vor allem in Nordeuropa, germanophonen und angelsächsischen Ländern, eine Tendenz zur Monochronie gezeigt. Demgegenüber sind südeuropäische Gesellschaften, also teilweise auch die französischen, eher polychron orientiert. Polychrones Zeitverständnis begünstigt die Realisierung flexibler Organisationsformen; monochrones Zeitverständnis ist ein wesentliches Hindernis. Bereits diese ausgewählten Punkte aus der Argumentation von Christoph Barmeyer und Volker Stein (1998) verdeutlichen, dass die Flexibilisierung der Personalarbeit auch ein Ergebnis komplexer landeskultureller Einflussfaktoren ist. Konsequenzen für die Personalorganisation Die Zusammenfassung der Konzepte und empirischen Befunde ergibt ein spezifisches kulturelles Profil dafür, wie in Deutschland und Frankreich mit Flexibilität umgegangen wird. Konkretisiert für die virtuelle Personalabteilung als flexible Form der Personalorganisation kann für die kulturellen Kategorien bestimmt werden, inwieweit sie zur Grundkonzeption der Virtualität passen. Das in Übersicht 3.22 zusammengestellte Ergebnis zeigt die komparativen Vorteile der beiden Länder, welche die Einsatzmöglichkeiten der virtuellen Personalabteilung beeinflussen. Es zeigen sich sowohl in der französischen als auch in der deutschen Landeskultur Faktoren, die die virtuelle Personalabteilung begünstigen oder extrem behindern. Dabei sind für Frankreich seine Polychronie, für Deutschland sein Föderalismus besonders wichtige förderliche Einflussfaktoren auf Virtualisierungsprozesse. Aus kulturwissenschaftlicher Perspektive liegt es nahe, dass sowohl deutsche als auch französische Unternehmen für die Virtualisierung in der Personalorganisation 3.3 Organisatorische Basis 241 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 240 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 241 geeignet sind. Diese komparativen Vorteile kann man gleichzeitig als Synergiepotenziale des interkulturellen Personalmanagements sehen: Wenn Unternehmen wissen, welche Rahmenbedingungen sie zur Realisation von virtuellen Personalabteilungen in verschiedenen Ländern antreffen, können sie dieses Wissen in ihre Globalisierungsstrategie aufnehmen. Bereich „Befund“ komparativer Vorteil bezüglich der virtuellen Personalabteilung für Umgang mit Technologie und Recht F: geringere mentale Barrieren bezüglich der Nutzung von Technologien D: Datensicherheit hoch, geringere Informationstechnologieakzeptanz und -gewöhnung F: Begünstigung der computergestützten Teamzusammenstellung und Aufgabenbearbeitung D: Probleme der Datensicherheit in sensiblen, hochflexiblen Bereichen eher lösbar vertraute Unternehmenskultur F: personenbezogene Complicité, High Context D: sachbezogene Zuverlässigkeit, Low Context F: persönliche Vertrauenskultur ermöglicht Aufrechterhaltung von Beziehungsnetzen über das ganze Unternehmen hinweg D: Vertrauen im sachlichen Arbeitskontext begünstigt sichere Identifikation von Kernkompetenzträgern Kundenorientierung F: differenzierte Dienstleistungsmentalität mit „Logique de l’honneur“ D: Anspruchsdenken und Orien tierung an der Produkt qualität F: trotz bestehender Suboptimalitäten mehr Dienstleistungsbereitschaft, Kundenorientierung und intrinsische Motivation zur Teilnahme an der virtuellen Personalabteilung polychroner Föderalismus F: zentralistisch D: föderalistisch F: informelle Beziehungsstruktur, „Système D“ D: formales Organigramm, Unsicherheitsvermeidung, „Schema F“ F: Generalisten D: Spezialisten F: polychron D: monochron D: Föderalismus entspricht der föderalistischen Struktur virtueller Abteilungen durch Vermeidung einer Abhängigkeit von Autoritäten F: „jede Führungskraft ein Personalmanager“ leichter umsetzbar F: flexiblere „Partnersuche“, leichteres Wechseln in andere Aufgabenbereiche F: Spontaneität und Flexibilität bei der Mitarbeit an mehreren Aufgaben gleichzeitig sowie der Integration mehrerer Teil- Identitäten zu einer Abteilungs identität gegeben Übersicht 3.22 : Zusammenführung der komparativen Vorteile bezüglich der virtuellen Personalabteilung in Frankreich (F) und Deutschland (D) (nach Barmeyer/Stein 1998, 99) Virtualisierung ist in beiden Ländern Bestandteil von strategischen Planungen und Umsetzungen, nur läuft sie – gemäß der Analyse Sociétale – unterschiedlich schnell und auf andere Weise ab. Vereinfacht kann man in Frankreich von einer Tendenz zur revolutionären Veränderung sprechen: Der kreative Individualismus des französischen Managements führt dazu, dass bestehende Strukturen umgangen werden. Extreme Formen dieser Flexibilisierung bereiten den Weg zur spontanen Auflösung bestehender Strukturen, ohne dass jedoch Formen und Hinder- 3 Grundlagen242 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 242 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 243 nisse der Virtualisierung explizit diskutiert werden. In Deutschland dagegen ist tendenziell eine evolutionäre Veränderung der Strukturen anzutreffen: Bestehende Organisationen werden schrittweise den Bedürfnissen des Unternehmens und der Mitarbeiter angepasst. Mögliche Hindernisse und Gefahren werden durch bewusst durchdachte Umgestaltungen verringert. Bewertung und Konsequenz Die Abhängigkeit der Flexibilisierung der Personalarbeit von der Landeskultur legt für deutsche Unternehmen, die im internationalen Personalmanagement in Bezug auf französische Tochtergesellschaften aktiv sind, drei Schlussfolgerungen für die Personalorganisation nahe: • Deutsche Unternehmen sollten bei der Formulierung der internationalen Personalmanagementstrategie mit einbeziehen, dass die Personalarbeit in Frankreich unter anderen Flexibilitätsbedingungen als in Deutschland abläuft: Trotz der geografischen Nähe der beiden europäischen Nachbarn ergeben sich kulturelle Unterschiede, die dazu führen, dass Personalmanagementsysteme deutscher Partner nicht automatisch größere Flexibilitätspotenziale bereitstellen als die der  französischen Partner. Daraus ergibt sich ein anderer Umgang mit französischen Mitarbeitern und der französischen Personalorganisation als in Deutschland. • Wenn die Landeskultur der französischen Tochtergesellschaft Flexibilisierung stärker unterstützt und bereits flexiblere Strukturen der Personalarbeit nutzt als die deutsche Muttergesellschaft, kann diese dadurch in Zugzwang geraten: Sie kann dann aus Gründen der Kooperation im internationalen Verbund und zur Nutzung von Synergien fast zwangsläufig nachziehen und sich diese Flexibilitätspotenziale erschließen. Dies bedeutet die Umsetzung der Idee des insbesondere für internationale Strukturen empfohlenen integrierten Netzwerkes (vgl. Bartlett/Ghoshal 1990), bei der eben nicht ausschließlich die Muttergesellschaft eine Führungsrolle im Netzwerk spielt („Lead-Country-Konzept“). • Gerade die Nutzung von Interdependenzen im internationalen Personalmanagement bietet dem Gesamtunternehmen die Chance, die Personalarbeit weiter zu flexibilisieren. Kulturvergleichende und interkulturelle Forschungsarbeiten dürfen sich nicht mit dem Aufdecken und der Analyse von kulturellen Unterschieden und Gemeinsamkeiten begnügen, sondern sie sollten Wege zu integrierbaren Weiterentwicklungen aufzeigen und Denkanstöße geben, die es ermöglichen, von der anderen Kultur zu lernen. Verschiedene Länder können damit bezüglich der Realisierung flexibler Organisationsformen der Personalarbeit bis hin zur virtuellen Personalabteilung gegenseitig Synergien realisieren. 3.3.5.4 Ergebnis Die Personalabteilung genießt ebenso wenig einen automatisierten Bestandsschutz wie es ihn bei anderen Bereichen im Unternehmen gibt. Losgelöst von der Diskussion um eine virtuelle Personalabteilung zeichnet sich daher gegenwärtig eine bedrohliche Bewegung der „Zersplitterung“ der Personalarbeit ab. Sie endet zwangsweise in einem Fiasko, wenn sie – begleitet von Führungs- und Personalfragen-Dilettantismus – zu Lasten der „Rumpf-Personalabteilung“ und letztlich des Unternehmens geht. Ohne die angestrebte (professionelle) Einbringung der 3.3 Organisatorische Basis 243 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 242 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 243 Kernkompetenzen in die Wertschöpfungskette und ohne eine integrative Klammer bedeutet diese „schleichende“ Auflösung den Verzicht auf solide Personalarbeit. Die virtuelle Personalabteilung bietet vor diesem Hintergrund zweifelsohne Anlass zur vertiefenden Diskussion. Dementsprechend haben sich von Anfang an Fachkollegen mit Stellungnahmen zu Wort gemeldet: Sie reichen von merkmalsbezogenen Analysen (z. B. Scherm 1995) bis zu einer fast schon dogmatischen Verteidigung des Status quo (Übersicht 3.23). kritische Aussagen Die Virtualisierung der Personalabteilung würde einen „Frontenwechsel“ bedeuten: Eine virtualisierte Personalabteilung müsste von einem Systemvertrauen leben, an dessen Konstitution sie sich nicht mehr maßgeblich beteiligte. Sie trüge überdies zur Steuerung der Organisation im Sinne einer Steuerung aus der räumlichen und zeitlichen Distanz nicht (mehr) bei. Personalabteilungen sind auch in gewisser Weise der Müllkasten der Organisation, wo „unangenehme“ Probleme abgeladen und … entsorgt werden. Mit der „Virtualisierung“ der Abteilung müsste man zumindest die Frage behandeln, wie denn anders mit dem „Müll“ umgegangen werden soll … Übersicht 3.23 : Kritische Aussagen zur virtuellen Personalabteilung von Hartmut Wächter und Thomas Metz (1998, 120–121) In umfangreicher Form setzt sich Oswald Neuberger (1997a, 164–168) mit dem Konzept der virtuellen Personalabteilung auseinander. Nach seiner Bewertung können zwar durchaus Vorteile aus der Virtualisierung resultieren. Hinsichtlich der Produktions- und Reproduktionslogistik entstehen aber zusätzliche Kosten, die bisher nicht (ausreichend) berücksichtigt wurden. Erforderlich ist vor allem eine souveräne Kompetenz, wenn die Virtualisierung der Personalabteilung nicht einfach nur aufgrund der gegenwärtigen „Virtualisierungsmode“ erfolgen soll. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Konzeption einer virtuellen Personalabteilung trotz ihrer Faszination die Bewältigung systemimmanenter Widersprüche verlangt: zum Beispiel Verteidigung einer bestehenden Kernkompetenz gegenüber dem Aufbau neuer Kernkompetenzen. Ferner setzt sie ein Unternehmen voraus, in dem die Personalarbeit bereits durchgängig ein hohes Professionalisierungsniveau erreicht hat. Vor allem aber basiert sie auf einem umfassenden Verständnis einer Personalarbeit, die gerade durch eine föderalistisch-partnerschaftliche Realisation ihre strategische Schlagkraft gewinnt. Darüber hinaus sind damit auch entsprechende Anreizsysteme, wie leistungsorientierte Entlohnung oder Arbeitszeitflexibilisierung verbunden. Ebenso benötigen die Mitarbeiter der virtuellen Personalabteilung entsprechende Fähigkeiten, wie Selbstorganisation und -abwicklung (vgl. Berthel/Becker 2010, 611). Vor diesem Hintergrund ist die virtuelle Personalabteilung nicht nur ein Organisationsmodell, sondern eine spezifische Philosophie einer zukunftsorientierten Personalarbeit. In jedem Fall schreitet die Entkernung der Personalabteilung fort (Scholz 2012c) und kann über den Umweg der dienstlichen Personalabteilung zu ihrer sukzessiven Auflösung führen. Die Frage lautet daher nicht mehr wie früher „Ist die virtuelle Personalabteilung eine Alternative zur jetzigen traditionellen Abteilung?“. 3 Grundlagen244 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 244 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 245 Vielmehr könnte die virtuelle Personalabteilung eine sinnvolle Alternative zur erweiterten Personalabteilung darstellen. Hinzu kommt die kompetenzbasierte Personalabteilung als Weiterführung der virtuellen Organisation. Sie stellt ein Netzwerk aus HR-Kernkompetenzträgern dar, das unter einheitlicher Vision und Strategie steht. Steuerungszentrum für das Netzwerk sind reale HR-Personen in der Personalabteilung, die gleichzeitig auch HR-Governance-Funktionen wahrnehmen. Gerade weil die Personalabteilung als Netzwerkmanager arbeitet und offene HR-Innovationen forciert, braucht die reale Kern-HR-Abteilung mehr als nur soziale Fähigkeiten. Sie braucht solides Handwerkszeug und die Fähigkeit, die strategische Relevanz von Personalarbeit betriebswirtschaftlich in Zahlen nachzuweisen. Hinsichtlich der Befugnisse hat die reale Kern-HR-Abteilung eine Doppelrolle: Sie ist zum einen Dienstleister, zum anderen hat sie auch weitreichende Entscheidungsbefugnisse aus ihrer Governance- Rolle. Angesichts dieser Befugnisse und Befähigungen braucht man an der Spitze der virtuellen Personalabteilung eine reale Person mit breitem Erfahrungsschatz im Personalmanagement, die zudem über substanzielle Kenntnisse in internetbasierter Telekommunikation verfügt. Entscheidend bei dieser kompetenzbasierten Personalabteilung ist die konsequente Hinwendung zu klaren Kompetenzen im Sinne von Befähigungen und Befugnissen. Für die eine derartige kompetenzbasierte Personalabteilung gibt es hinreichende Gründe, darunter unter anderem • die Qualitätssicherung von Kompetenzen im Sinne von Befähigung, • die klare Strukturierung von Kompetenzen im Sinne von Befugnis, • die geregelte Ansprache zum Kunden, • die Austauschbarkeit von Akteuren und • die Reduktion typischer Intra-/Inter-Abteilungsprobleme. Gleichzeitig vergrößert sich das Leistungspotenzial durch Kernkompetenzeffizienz. 3.3.6 Internationalisierung Die zunehmende Internationalisierung stellt Unternehmen vor neue organisatorische Herausforderungen: Diese beginnen bei der Frage, wie und welche Personalmanagementfelder zentral oder dezentral, lokal oder global gesteuert werden sollen. Hinzu kommen die kulturellen Unterschiede, die bei internationalen Aktivitäten beachtet werden müssen. Im internationalen Kontext ist neben den oben genannten Fragestellungen zu klären, wie die Kopplung der in- und ausländischen Personalabteilungen strukturell aussehen soll. Hierfür gibt es drei Grundformen (Abbildung 3.12): • In Variante 1 ist die Personalabteilung der Auslandsgesellschaft unmittelbar dem Personalbereich der Zentrale unterstellt. Der Vorteil dieses Modells liegt darin, dass es einen direkten und verfälschungsarmen transnationalen Informationsfluss sowie ein nach einheitlichen Grundsätzen operierendes Personalma- 3.3 Organisatorische Basis 245 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 244 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 245 nagement ermöglicht. Daneben können allerdings Abstimmungsprobleme und interkulturelle Ignoranz zu Friktionen führen. • In Variante 2 ist der Personalleiter der Auslandsgesellschaft ihrem Leiter zugeordnet. Diese Variante weist polyzentrische Züge auf. Es ist sowohl eine direkte als auch indirekte Unterstellung des Auslandsmanagers denkbar. Bei der indirekten Unterstellung besteht allerdings die Gefahr eines zu geringen Informationsflusses zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaft. • In Variante 3 ist der Personalleiter der Auslandsgesellschaft disziplinarisch dem Leiter der Auslandsgesellschaft und fachlich dem Personalbereich der Zentrale zugeordnet. Der Vorteil dieser Konstellation besteht in einem effizienten Informationsmanagement, da die Personalleiter mit verschiedenartigen Informationen konfrontiert werden, was sich positiv auf die Entscheidungsqualität auswirken kann. In der Praxis überwiegt derzeit die zweite Variante, was auf eine eher niedrige Integration des ausländischen Personalmanagements hindeutet. So werden auslandsgesellschaftsbezogene Entscheidungen tendenziell auch vor Ort getroffen. Zwei ältere, aber immer noch aussagefähige Studien aus den Jahren 1992 und 1995/96 (vgl. Macharzina/Wolf 1998) zeigen anhand von 17 unterschiedlichen personalpolitischen Entscheidungstatbeständen, welche von ihnen eher zentral von der Muttergesellschaft getroffen werden und welche dezentral von den Auslandsgesellschaften (Übersicht 3.24). Die Muttergesellschaft behält sich vor allem Entscheidungen vor, welche die Führungskräfte und die generelle Personalstrategie betreffen, während die operative Personalarbeit in den Auslandsgesellschaften eher vor Ort entschieden wird. Interessant sind die Veränderungen im Zeitablauf, die einige Trends erkennen lassen: In die Auslandsgesellschaften wurden vor allem Fragen der Altersversorgung, der Personalbedarfsplanung sowie der Personalforschung verschoben. Eine Zentralisierung war hinsichtlich des internationalen Führungskräfteeinsatzes zu beobachten, bezüglich der bisher von der Muttergesellschaft kaum wahrgenommenen Personalbeschaffung und -entwicklung in den Auslandsgesellschaften sowie bezüglich der industriellen Beziehungen. Leitung Leitung Leitung Leitung Leitung Leitung rechtlich-organisatorisch fachlich disziplinarisch Abbildung 3.12 : Drei Varianten internationaler Personalorganisation 3 Grundlagen246 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 246 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 247 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen Hugh Scullion und Ken Starkey (2000), die prozessuale und strukturelle Veränderungen von Personalabteilungen und ihrer Rolle in 30 britischen multinationalen Unternehmen untersucht haben: Kernaufgabe des zentralisierten Personalmanagements besteht darin, Mitarbeiter weltweit einzusetzen. Hauptaktivitäten sind die Planung internationaler Entsendungen und ein globales Performance Management sowie die Identifikation von High Potentials. Dezentral und somit Aufgabe der Personalabteilungen der entsprechenden Standorte ist die Rekrutierung von lokalen Arbeitskräften. Festzuhalten bleibt, dass es aufgrund der einzelfallspezifischen Kontextfaktoren die optimale Pauschallösung der internationalen Personalorganisation nicht geben kann. Langfristig könnte sich zwar aufgrund der Synergiepotenziale ein Modell durchsetzen, das sich an der Grundvariante 3 orientiert; doch bedarf eine Entscheidung stets einer situativen und strategieorientierten Analyse der Umweltsituation. Entscheidungen über … 1995 1992 → 1995 – die Versetzung von Führungskräften zwischen den Auslandsgesellschaften 3,95 + 0,27 – die Altersversorgung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft 2,73 – 0,30 – die Entwicklung von Führungskräften der Auslandsgesellschaft 2,84 – 0,03 – die Entlohnung von Führungskräften der Auslandsgesellschaft 2,91 + 0,04 – personalpolitische Ziele und Grundsätze der Auslandsgesellschaft 2,76 – 0,06 – die Freisetzung von Führungskräften der Auslandsgesellschaft 2,74 + 0,08 – die Beschaffung und Auswahl von Führungskräften der Auslandsgesellschaft 2,77 + 0,30 – die Personalbedarfsplanung der Auslandsgesellschaft 2,07 – 0,27 – Personalstrategien der Auslandsgesellschaft 2,43 + 0,16 – die Freisetzung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft 1,95 + 0,11 – Betriebsvereinbarungen in der Auslandsgesellschaft 1,48 – 0,11 – die Entlohnung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft 1,60 + 0,03 – die Gestaltung der Arbeitszeit in der Auslandsgesellschaft 1,42 +/– 0 – die Personalforschung der Auslandsgesellschaft 1,80 + 0,41 – die industriellen Beziehungen der Auslandsgesellschaft 1,60 + 0,23 – die Entwicklungen sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft 1,51 + 0,24 – die Beschaffung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft 1,42 + 0,21 Personalentscheidungen insgesamt 2,23 + 0,05 Entscheidungszentralisation Auslandsgesellschaft entscheidet = 1 Zentrale entscheidet = 5 (Angaben = Mittelwerte) Übersicht 3.24 : Zentralisation von Personalentscheidungen (Macharzina/Wolf 1998, 67) 3.3 Organisatorische Basis 247 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 246 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 247 Die Organisation der Personalarbeit folgt im Regelfall der Personalstrategie, die – wie in Kapitel 2 beschrieben – unterschiedliche Entscheidungsstrukturen zulässt. Ansonsten gibt es eine eher spezifische Zuordnung: • Der überwiegende Teil der operativen Personalarbeit erfolgt immer dezentral, da sie sich unmittelbar auf den Mitarbeiter bezieht. Unabhängig davon kann die methodische Unterstützung dezentral beziehungsweise mehr oder weniger zentral erfolgen. • Die strategische Personalarbeit ergibt sich zwangsläufig aus der generellen Organisationsstruktur: Hat das Unternehmen also generell einen hohen Zentralisationsgrad, so trifft dies üblicherweise auch für die Personalorganisation zu. Im Ergebnis bedeutet dies relativ geringe Freiheitsgrade für die Personalorganisation. Interessant wird allerdings der aktuelle Trend in Richtung einer Netzwerkorganisation, der aber gerade bei kulturellen Aspekten problematisch wird (vgl. Wolf/ Egelhoff 2013). Dies gilt dann zwangsläufig auch für die Organisation der Personalarbeit, wobei offen bleiben muss, ob diese Schwierigkeit auch für eine globalvirtuelle Personalabteilung gelten würde. Eine Herausforderung stellt derzeit aber auch der Spagat zwischen einer globalen Standardisierung auf der einen und einer lokalen Anpassung des Personalmanagements auf der anderen Seite dar. Der Leitsatz „think global, act local“ veranlasst Unternehmen dazu, sowohl die globale Integration ihrer Aktivitäten zu verfolgen, als auch auf lokale Rahmenbedingungen Rücksicht zu nehmen. Shad Morris, Scott Snell und Patrick Wright (2006) halten hierzu fest, dass multinationale Unternehmen integrative Personalpraktiken entwickeln müssen, indem sie Informationen über best practice aus allen Bereichen des Unternehmens teilen, um ein weltweites System aufzubauen, das eine Konsistenz und Effizienz über mehrere Länder hinweg anstrebt. Gleichzeitig kann jede ausländische Einheit personalwirtschaftliche Instrumente entwickeln, die den lokalen Märkten, den arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sowie den kulturellen Traditionen entsprechen, um daraus Wettbewerbsvorteile zu generieren. Bei einer weltweiten Standardisierung von Personalmanagementsystemen würden alle Entscheidungen im Stammhaus getroffen und in die Tochtergesellschaften exportiert werden. Diese Strategie setzt allerdings voraus, dass eine starke Unternehmenskultur existiert, die von allen Mitarbeitern weltweit geteilt und gelebt wird. Zudem handelt es sich meist um große Unternehmen, die über ein außerordentlich hohes Maß an Erfahrung im Hinblick auf Internationalisierung verfügen. Dabei lassen sich unterschiedliche Konfigurationen der Personalfunktion in multinationalen Unternehmen finden (vgl. Farndale et al. 2010), wobei die Struktur des internationalen Personalmanagements auch die Rolle der Personalfunktion beeinflusst (Übersicht 3.25). In Unternehmen mit einem starken beeinflussenden Headquarter, ist die Rolle der Personalfunktion vorwiegend die eines Prozesseigners; bei einem vom Headquarter unabhängigen Modell ist mehr die Rolle eines Wissensmanagers vorzufinden. Bei den meisten unabhängigen Strukturen versucht die Personalfunktion, die Kultur sowie die Skills zu beeinflussen, um überhaupt einen Effekt in den ausländischen Niederlassungen zu erzielen. Darüber hinaus finden sich auch solche Unternehmen, die ihre Strukturen variieren. Wenn beispielsweise 3 Grundlagen248 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 248 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 249 ein Unternehmen von einer unabhängigen zu einer abhängigen Struktur wechselt, muss die unternehmensweite HR-Funktion lernen, ein Prozesseigner zu sein und zusätzlich die Rolle eines Kulturwächters und eines politischen Einflussnehmers zu übernehmen. Struktur internationales HRM abhängig vom Headquarter abhängig vom Headquarter → unabhängig unabhängig unabhängig vom Headquarter → abhängig vom Headquarter unabhängig vom Headquarter Methode der HRM Praktiken proaktiv proaktiv iterativ proaktiv/Werte getrieben reaktiv d o m in an te H R -R o lle Prozesseigner X X X Wissensmanager X X Kulturwächter X X X politischer Einfluss nehmer X X X Übersicht 3.25 : Konfigurationen von unternehmensweiten HR-Funktionen in multinationalen Unternehmen (modifiziert nach Farndale et al. 2010, 62) Bei derartigen Veränderungen innerhalb eines Unternehmens ist auch mit zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter der Personalabteilung entsprechende Schulungen benötigen, um gegebenenfalls die neu auftretenden Rollen auch ausfüllen zu können. Als Querverbindung zur ethischen Basis stellt sich die Frage, inwieweit der Auslandsmanager dem Anspruch der Gastlandumwelt auf Übernahme von sozialer Verantwortung im dortigen Verständnis gerecht werden kann. Hier können Unternehmenskultur und Landeskultur aufeinander treffen, wenn zum Beispiel bestimmte Ausprägungsformen religiöser Verantwortung eine Rolle spielen (vgl. Dülfer/Jöstingmeier 2008, 164). Dies kann eine Konfrontation aufgrund verschiedener ethischer Werte und Normen hervorrufen. Inzwischen gibt es in der Literatur konkrete Überlegungen dazu, wie eine Unternehmensethik für globale Unternehmen aussehen kann, die über die bereits bestehenden Gesetzesstandards hinausgeht. Hier spielt vor allem auch die Übernahme politischer Verantwortung eine zentrale Rolle, indem sich die Unternehmen am politischen Dialog beteiligen, um Maßstäbe legitimen Wirtschaftens zu definieren (vgl. Scherer/Palazzo/Butz 2010, 13–14). Auf institutioneller Ebene ist der Global Compact der Vereinten Nationen zu nennen, der eine freiwillige Verpflichtung von Unternehmen für ein nachhaltiges Wirtschaften darstellt. Erwähnt sind in diesem Zusammenhang beispielsweise die Einhaltung von Menschenrechten (z. B. Aussagen zu Kinderarbeit) oder Aussagen zu Arbeitspraktiken und menschenwürdiger Beschäftigung (z. B. Arbeitsschutz). Diese Bereiche spielen insbesondere in solchen Ländern eine wichtige Rolle, in 3.3 Organisatorische Basis 249 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 248 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 249 denen die rechtlichen und gesetzlichen Grundlagen nicht entsprechend vorhanden sind. Zudem wird auch innerhalb von Europa diskutiert, welche Prozesse und Aktivitäten im Personalmanagement eher divergieren oder konvergieren, aber auch diese Frage ist bisweilen noch nicht abschließend beantwortet (Scholz 2012d). Wie sich am betrieblichen Personalmanagement auf europäischer Ebene zeigen lässt (vgl. Scholz/Böhm 2008; Scholz/Müller 2010), spricht dort vieles dafür, die reine Konvergenz durch eine bewusste Divergenz zu ergänzen. Auf diese Weise lassen sich die Besonderheiten der diversen Bevölkerungsgruppen und Regionen optimal umsetzen, lassen sich die Vorteile nutzen, die in Vielfalt liegen, und so lassen sich auch strategische Wettbewerbsvorteile für Regionen finden, letztlich also auch für Europa als Ganzes. Die Begründung dafür ergibt sich unter anderem aus den Überlegungen von Michael Porter zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen: Bei der Wettbewerbsstrategie geht es darum, anders zu sein. Die Aktivitäten sind vor allem im intra-europäischen Wettbewerb entscheidend: Die Unternehmen stehen vor der Wahl, Aktivitäten anders oder andere Aktivitäten als ihr Mitbewerber auszuführen. In jedem Fall spricht sich Michael Porter generell für eine Divergenz in der Unternehmensstrategie aus. Für Europa besteht daher eine Wettbewerbsfähigkeit gerade in der Heterogenität, die es gegebenenfalls zu vergrößern gilt. 3.3.7 Zusammenführung Personalorganisation ist ein breites Gestaltungsfeld, das von der aufbauorganisatorischen Grundstruktur bis hin zur internationalen Personalabteilung reicht. Gerade diese Vielfalt der Facetten verbunden mit ihrer nahezu vollständigen Permutierbarkeit macht dieses Thema interessant. Möglicherwiese erklärt diese Komplexität auch das Forschungsdefizit in diesem Feld. Die Kombinierbarkeit sieht man besonders gut an den Center-Kompetenzen: Jede der beschriebenen (inhaltlichen) Center-Konzeptionen kann als Cost-Center, Profit- Center oder als Wertschöpfungs-Center konzipiert sein (Abbildung 3.13), da die Autonomieinhalte von den Leistungsinhalten zunächst unabhängig sind. Daraus ergibt sich eine Matrix von Möglichkeiten der Personalorganisation, in der zum Beispiel ein Kultur-Center seine Kosten kontrolliert oder seine Leistungen auf dem internen Markt anbietet oder sogar den Wertschöpfungsbeitrag für den Kunden maximiert. Ebenso kann man ein Strategie-Center nicht als reines Profit-Center organisieren, weil die Aufgabe dieses Centers nicht darin liegen kann, möglichst viel Gewinn für diese Organisationseinrichtung anzustreben. Auf der anderen Seite kann das Service-Center „Lohnabrechnung“ bei einem gegebenen Service- Level durchaus als Profit-Center versuchen, auch über externe Kunden Gewinne durch niedrige Kosten und entsprechende Erträge zu machen. Gerade die strategische Einbindung und Ausrichtung der Personalfunktion war und ist in der personalwirtschaftlichen Praxis ein zentrales Thema: Eine Studie mit mehreren Erhebungszeitpunkten lokalisiert sogar eher eine abnehmende Bedeutung der Personalfunktion: Im Vergleich der Jahre 2001, 2004 und 2007 hat die Rolle eines „Full Partners“ im Hinblick auf strategische Fragestellungen von 3 Grundlagen250 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 250 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 251 zunächst 41 % zu 40 % bis schließlich zu 32 % abgenommen (vgl. Lawler/Boudreau 2009, 15). In einer 2007 durchgeführten Studie wurden Personalmanager sowie Mitarbeiter, Führungskräfte, Geschäftsleitung und Externe zur Rolle der Personalabteilung befragt (Scholz/Büch 2007). In dieser Fragebogenaktion ging es zum einem um die vorhandenen Tätigkeiten, zum anderen aber darum, welche Aufgabenfelder man sich gegenwärtig von der Personalabteilung wünscht. Das Ergebnis war ein klarer Unterschied zwischen der Eigenperzeption und der Fremdperzeption: • Die Vertreter der Personalabteilung sind weitgehend mit sich und der Welt zufrieden. Die Mehrheit der befragten Personalmanager sieht die Personalabteilung – also sich selbst – dominierend in der Rolle des „Dienstleisters“: 67 % beantworten diese Frage mit „ja und eher ja“. Es folgen die Rolle „Ansprechpartner für Tarifund Sozialpartner“ (51 %), „Spezialist für Unternehmenskultur“ (40 %) sowie „Business Partner“ (36 %). Als „Outsourcing-Kandidat“ sehen sich hingegen nur 11 % der Befragten. Das „Profit-Center“ liegt am Ende der Liste (8 %). • Die anderen Interessengruppen beurteilen die Personalabteilung deutlich schwächer in diesen Rollen. Dies ist zwar angesichts des generellen Unterschieds zwischen Eigen- und Fremdbild nicht überraschend, wenngleich die Größe der Divergenz schon auffällt: So attestieren gerade einmal 36 % der Mitarbeiter und Führungskräfte ihrer Personalabteilung eine wirkliche Erfüllung der Rolle „Dienstleister“. Ähnliches gilt für die anderen Rollen: Auch hier stufen die „Kunden“ der Personalabteilung die Leistungen der Personalabteilung weitaus geringer ein, als es die Personalabteilung tut. Bereits dieser Punkt müsste der Personalabteilung zu denken geben und sie aus dem trügerischen Gefühl der Selbstsicherheit beziehungsweise Selbstzufriedenheit reißen. Cost-Center Profit-Center Wertschöpfungs- Center Strategie-Center Intelligenz-Center Kultur-Center Service-Center Beratungs-Center Personalabteilung Abbildung 3.13 : Alternative organisatorische Konzeptionen der Personalabteilung 3.4 Situative Basis 251 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 250 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 251 3.4 Situative Basis 3.4.1 Unternehmensgröße: Mittelstand als Gestaltungsfeld Der Mittelstand gilt als Motor der deutschen Wirtschaft. Je nach gewählter definitorischer Abgrenzung sind in Deutschland 99,5 % bis 99,8 % der Unternehmen als mittelständisch einzustufen (vgl. z. B. Röhl 2005, 5). Dem Großteil dieser mittelständischen Unternehmen wird ein Defizit bezüglich ihrer Personalarbeit nachgesagt. Dieses spiegelt sich unter anderem in einem fehlenden Personalmarketing, einer unzureichenden Anreizgestaltung oder einer fehlenden strategischen Ausrichtung im Personalbereich wider (vgl. Grip/Sieben 2005, 1047). Auch die Ausstattung mit spezialisierten Fachkräften im Personalbereich ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen eher gering ausgeprägt (vgl. Behrends 2007, 33 + 37): Eigene Personalexperten beschäftigen nur etwa 13 % der Kleinbetriebe bis 49 Mitarbeiter; daneben geben 70 % der Unternehmen bis 249 Mitarbeiter an, Fachkräfte im Personalbereich einzusetzen. Besonderheiten mittelständischer Unternehmen Greift man beispielsweise die Personalbeschaffung heraus, so lassen sich sechs Aspekte lokalisieren, die die strukturellen Schwierigkeiten mittelständischer Unternehmen zeigen (vgl. Scholz/Müller 2012): • Im Regelfall hängt die Bekanntheit eines Unternehmens mit Größe sowie mit Produktmarke zusammen. Der Mittelstand ist, was seine Bekanntheit bei den potenziellen Bewerbern betrifft, tendenziell im Nachteil, da er mit den Namen und Produkten von großen, bekannten Unternehmen konkurriert und es ihm schwer fällt, Bewerber überhaupt auf sich aufmerksam zu machen. • Weiterhin spielen die fehlenden Karrieremöglichkeiten eine zentrale Rolle. Gerade gut qualifizierte Kandidaten wollen Karriere machen und schätzen Karrierechancen in großen Unternehmen besser ein. Je größer ein Unternehmen ist, desto größer ist die Hierarchie, die sich auch in möglichen Karrierewegen widerspiegelt. In mittelständischen Unternehmen sind Hierarchiegefüge flacher und somit auch die möglichen Karrierepfade kürzer ausgeprägt. • In der heutigen global-vernetzten Welt suchen viele Bewerber die internationale Herausforderung. Global-agierende Unternehmen können interessante Jobperspektiven im Ausland offerieren. Mittelständische Unternehmen agieren zwar oftmals global, haben aber selten Firmensitze und -niederlassungen im Ausland. • Eine wichtige Rolle bei der Wahl des Wunscharbeitgebers spielt Arbeitsplatzsicherheit. Große Unternehmen haben in wirtschaftlichen Krisenzeiten mehr Möglichkeiten, finanzielle Engpässe aufzufangen und Stellen zu erhalten. Die Wahrnehmung bei mittelständischen Unternehmen geht eher in die Richtung, dass diese weniger mit ausreichenden finanziellen Reserven ausgestattet und zudem von der wirtschaftlichen Lage großer Unternehmen abhängig sind. • Gerade junge Bewerber erwarten eine kooperative Führungskultur, bei der sie sich individuell entfalten können und Mitsprachemöglichkeiten haben. In mittelständischen Unternehmen herrscht tendenziell das Bild eines „autoritären“ Unternehmensinhabers – insbesondere dann, wenn diese Unternehmen eigentümergeführt sind. • Auch die zu erwartende und praktizierte Work-Life-Balance ist bei Bewerbern ein zentrales Auswahlkriterium. Große Unternehmen haben aus strukturellen und finanziellen Gegebenheiten ganz andere Möglichkeiten: Sie bieten Gesundheits- 3.4 Situative Basis

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.