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1.1 Zehn Basisthesen als Eröffnung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 21 - 28

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_21

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1 1 Aktualität 1 Aktualität Inhaltsverzeichnis 1.1 Zehn Basisthesen als Eröffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.1 Ökologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.2 Technologiedynamik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2.3 Marktdynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2.4 Organisationsdynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.2.5 Wertedynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.2.6 Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.2.7 Zusammenfassung: Trends, Megatrends und Gigatrends . . . . . . . . . 31 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3.1 Personalmanagement in der Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3.1.1 Die PRISMA-Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3.1.2 Der Human-Potential-Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.3.1.3 Das Cranfield-Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.3.1.4 Das Global Performance Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.3.1.5 Die Rutgers-Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.3.2 Personalmanagement in der Forschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 1.3.2.1 Deutschland-Österreich-Schweiz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 1.3.2.2 Großbritannien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 1.3.2.3 USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1.3.2.4 Parallelen USA-Deutschland-Großbritannien . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 1 Aktualität2 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 2 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 3 1.3.3 Personalmanagement in der Lehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 1.3.4 Zusammenfassung: Entwicklungslinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1.4 Neun Postulate als personalwirtschaftliche Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . 61 1.4.1 Basispostulate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 1.4.1.1 Erfolgsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 1.4.1.2 Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 1.4.1.3 Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 1.4.1.4 Professionalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 1.4.2 Einzelpostulate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.4.2.1 Flexibilisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.4.2.2 Individualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 1.4.2.3 Kundenorientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 1.4.2.4 Qualitätsorientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 1.4.2.5 Akzeptanzsicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 1.4.3 Zusammenfassung: Handlungsdruck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 1.5 Resümee und Vorschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 1.6 Testfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 1.6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 1.6.2 Tagesaktuelles/Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 1.6.3 Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 1.6.4 International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 1.6.5 (Multi)Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 1.6.6 Klassiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 2 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 3 1.1 Zehn Basisthesen als Eröffnung Mitte der 80er Jahre wurde der Ausdruck „Personalmanagement“ noch mit Stirnrunzeln zur Kenntnis genommen. Inzwischen hat sich dieser Begriff allerdings durchgesetzt. Dahinter steckt mehr als nur ein Spiel mit Worten: Im Mittelpunkt stehen nicht länger der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz, sondern – zumindest vom Prinzip her – das Personalmanagement als integrativer Teil des Managementprozesses und die Personalabteilung als aktiver Teil des Managementteams. Dieser Prozess von Personalverwaltung zu Personalmanagement verlief im englischen Sprachraum in analoger, aber in der sprachlichen Übersetzung zu Verwechslungen neigender Form (Übersicht 1.1): So entspricht das englische „Personnel Management“ der deutschen „Personalverwaltung“ und nicht dem „Personalmanagement“. Es ist allenfalls ein Teil davon. Alternativ zum Ausdruck „Personalmanagement“ kommen im deutschsprachigen Bereich auch Termini wie Human Capital Management, Talent Management und Human Resource Management zum Einsatz. Sie werden in der Literatur – was es etwas komplizierter macht – in zweifacher Form verwendet: zum einen als modisch angehauchtes Etikett für den gesamten Gegenstandsbereich des Personalmanagements, zum anderen jeweils als fokussierte Beschreibung für einen Teilaspekt. So dient „Talentmanagement“ als neues Wort für Personalmanagement, aber auch – durchaus sinnvoll – als Betonung der Arbeit mit High Potentials. USA/Großbritannien Deutschland/Österreich/Schweiz Administrationsaspekt Personnel Management Personalverwaltung Personalwirtschaft Organisationsaspekt HR Department HR Personalabteilung Managementaspekt Human Resource Management Personalmanagement alternativ: Human Capital Management Human Resource Management Talent Management Übersicht 1.1 : Begriffsvielfalt im „Personalmanagement“ Personalmanagement ist in seiner konkreten Manifestation immer vor dem Hintergrund eines konkreten Umfeldes und des aktuellen sozial- sowie wirtschaftspolitischen Kontextes zu sehen. Trotz einzelfallspezifischer Variation lässt sich die gegenwärtige personalwirtschaftliche Situation in folgende zehn Thesen verdichten: (1) Das Personalmanagement ist und bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor … was immer mehr wissenschaftliche Studien belegen. Bereits die populärwissenschaftlichen Exzellenzstudien von Thomas Peters und Robert Waterman (1982) sehen die Mitarbeiter als entscheidendes Potenzial im Un- 1.1 Zehn Basisthesen als Eröffnung 1 Aktualität4 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 4 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 5 ternehmen, als Kraft, aus der Innovation und Engagement entstehen. Neuere Arbeiten (vgl. z. B. Singh et. al. 2012; Bonet/Armengot/Martín 2011) unterstreichen dies eindrucksvoll. Gerade in einer Zeit, in der Güter- und Dienstleistungen in ihren wahrnehmbaren Eigenschaften immer ähnlicher und austauschbarer werden, kommt dem Personalmanagement identitätsbildende Funktion nach innen und außen zu. Neben dieser eher plausibilitätsgestützten Argumentation liegen spätestens seit Mark Huselid (1995) empirische Befunde aus dem wissenschaft lichen Bereich vor, die einen deutlichen Zusammenhang zwischen Personalmanagementaktivitäten und dem Erfolg von Unternehmen belegen. Markus Gmür und Boris Schwerdt (2005) zeigen in einer Metastudie über 20 Jahre Erfolgsfaktorenforschung, dass vor allem der Aufwand für Recruiting und Weiterbildung sowie der Anteil der variablen Vergütung signifikant positive Korrelationen zum Unternehmenserfolg aufweisen. Mahesh Subramony (2009) spricht von spezifischen Human Resource Management-Bündeln, die Unternehmen erfolgreich machen: Solche Bündel setzen sich beispielsweise aus Motivationsaktivitäten zusammen, die Leistungs entlohnung, unternehmensinterne Karrieremöglichkeiten oder Gesundheitsmanagement als zentrale Komponenten beinhalten. Er untersuchte mit Hilfe einer Metastudie solche Bündel von Personalaktivitäten in Verbindung mit Erfolgskennzahlen. (2) Die Personalpolitik hat in den letzten Jahren mit ihrer zunehmenden Reduktion von Mitarbeitern aufgrund von abzubauenden Kosten das organisatorische Grundvertrauen in vielen Unternehmen erschüttert … mit fatalen Konsequenzen für Motivation sowie Leistungs- und Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter. Getrieben vom low-cost-Wettbewerb in Asien und Osteuropa haben sich deutsche Unternehmen in Richtung auf ein extremes Lean Management bewegt. So gibt es seit Mitte der 90er Jahre eine neue Generation von Managern, die in Deutschland den Ton angeben, und nach dem Motto „lean, mean, German“ (Miller/Woodruff 1997) den Shareholder Value durch radikale Kostensenkungen zu Lasten der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter sanieren. Diese Mutation der Mitarbeiter „vom Erfolgsfaktor zum Kostenverursacher“ ist kein harmloser Themenwechsel, sondern ein Erlebnis, das tief in das Selbstverständnis der Mitarbeiter einschneidet. Ein Wiederherstellen des alten Vertrauenszustandes ist nicht mehr ohne Weiteres möglich und sicherlich nicht durch populistische Bekenntnisse zu „unseren“ Mitarbeitern wiederherzustellen. Gerade die sektoralen Probleme nach dem Platzen der Internetblase 2000 und die globalen Probleme nach der Wirtschaftskrise 2008/2010 haben den Mitarbeitern gezeigt, welchen Stellenwert sie jenseits der schön klingenden Rhetorik in den Unternehmensplanungen haben. (3) Die Personalorganisation impliziert einen arbeitsteiligen und integrativen Prozess, der Personalabteilung und Unternehmensleitung ebenso betrifft wie Linienführungskräfte … auch wenn die Form der Arbeitsteilung und die Optimierung der Schnittstellen verstärkt Probleme aufwerfen. Die Personalorganisation macht Aussagen über die Träger des Personalmanagements und zielt auf eine Kombination aus Personalabteilung, Unternehmensleitung und Führungskraft. Es gibt allerdings durchaus unterschiedliche Auffassungen über die konkrete Ausgestaltung dieser Arbeitsteilung, angesichts der Debatte um ein weitreichendes Outsourcing von Aktivitäten der Personalabteilung bis hin zum 1.1 Zehn Basisthesen als Eröffnung 5 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 4 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 5 Negieren ihrer Existenzberechtigung. Sicherlich waren und sind Einsparungen im Personalbereich sowie Verkleinerungen von Personalabteilungen in vielen Fällen berechtigt. Allzu lange haben sich Verantwortliche aus den Personalabteilungen hinter ihrem vermeintlichen Sonderstatus zurückgezogen, Vermittler zwischen „Unternehmen und Mitarbeitern“ gespielt, strategische Verantwortung abgelehnt und personalwirtschaftliche Administration forciert (vgl. z. B. Birri/Lebrenz 2013). Fatal sind aber die Fälle, wo solide Personalarbeit durch pseudo-fortschrittliche „Reengineering- und Change-Berater“ zerstört und die Personalabteilung an den Rand der Bedeutungslosigkeit abgeschoben wird. (4) Die Personalentwicklung folgte früher dem Modell „Personalabteilung als Weihnachtsmann“, sieht jetzt allerdings eine Aufteilung der Verantwortung auf Personalabteilung, Führungskraft und Mitarbeiter … auch wenn daraus in der Realität zwangsläufig Spannungen entstehen. Betrachtet man die Personalentwicklung der letzten 40 Jahre (Abbildung 1.1), so galt anfangs die ungeschriebene Maxime: „Je mehr, desto besser“. Viele dieser Ansätze der Personalentwicklung muten mit ihrem bürokratischen Überbau heute fast schon anachronistisch an. Die Zielgröße der Personaler lag in möglichst vielen Entwicklungsaktivitäten für möglichst viele Mitarbeiter. Dieses Bild hat sich drastisch geändert: War zunächst die Personalabteilung verantwortlich für die Personalentwicklung, ging diese Aufgabe auf die Fachabteilung und dann auf den Mitarbeiter über, der zum „Unternehmer in eigener Sache“ wurde. Heute dominiert eine Konstellation, bei der die Mitarbeiter sich um ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit, Führungskräfte um Maximierung des Arbeitsergebnisses und die Personalabteilungen um Optimierung der Humanressourcen kümmern. (5) Das Personalvermögen als zentrale Größe in einem zukunftsorientierten Personalmanagement verlangt Berücksichtigung von Shareholder Value und Workholder Value … auch wenn zunehmend versucht wird, den systemimmanenten Zielkonflikt durch simple Vernichtung von Humankapital zu lösen. Führungskraft als Kontrolleur Mitarbeiter als Selbstentwickler Mitarbeiter als Entwicklungsobjekt Mitarbeiter als Entwicklungsobjekt Führungskraft als Ratgeber Personalabteilung als Ratgeber Personalabteilung als Ratgeber 1980 1990 2000 2010 Personalabteilung als Ressourcenoptimierer Führungskraft als Leistungsoptimierer Mitarbeiter als Selbstoptimierer Führungskraft als Entwickler Personalabteilung als Entwickler Abbildung 1.1 : Zuständigkeit für Personalentwicklung im Wandel der Zeit 1 Aktualität6 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 6 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 7 Gegenwärtig wird die Diskussion um zeitgemäße Unternehmensführung stark geprägt von der Forderung nach Optimierung des Shareholder Values. Unabhängig von der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit einer derartigen Vorgehensweise stellt sich hier zwangsläufig die Frage nach dem teilweisen Umschwenken auf den „Workholder Value“ als mitarbeiterbezogenes Konzept. Angesichts von über vier Millionen Arbeitslosen müssen sich Personalverantwortliche in die gesellschaftspolitische Diskussion einbringen. Unternehmen sind erst dann langfristig wettbewerbsfähig, wenn man Shareholder Value und Workholder Value zusammen betrachtet. Da steigende Arbeitslosenzahlen mit steigenden Unternehmensgewinnen sozial nicht langfristig kombinierbar sind, ist nach Lösungen zu suchen, die zumindest teilweise im personalwirtschaftlichen Gestaltungsbereich liegen: Arbeitszeitmodelle, Beteiligungsmodelle und neue Führungsstrukturen sind Beispiele für derartige Aktionsparameter. Sie sollen zur besseren Produktivität bei verbesserter Mitarbeiterzufriedenheit führen – als Beitrag zur Verbesserung des Wirtschaftsstandortes Deutschland. (6) Die Personalstrategie der Unternehmen geht in ihrer schriftlichen Manifestation zunehmend über reine Leerformeln hinaus, weil sich in personalwirtschaftlicher Sicht immer mehr strategische Optionen öffnen … wenngleich diese noch nicht von allen gesehen und nicht von allen richtig gewählt werden. Auch nach rund 30 Jahren dezidierter Auseinandersetzung mit strategischer Personalplanung gibt es immer noch eklatante Defizite, wenn es um die Formulierung aussagefähiger, spezifischer und handlungsleitender Personalstrategien geht. Trotzdem bewegt sich Einiges, da Unternehmen immer mehr den Alternativenraum erkennen, der sich ihnen jenseits der simplen low-cost-Strategie bietet: Derartige Differenzierungsstrategien beginnen mit einfachen Formen des Employer Brandings und gehen bis zur generellen Positionierung der Mitarbeiter und (genauso wichtig!) der Personalarbeit in der betrieblichen Wertschöpfungskette. Das Ergebnis ist eine Bandbreite zwischen dem Horrorszenario einer minimalistischen Personalarbeit und einer positiven Vision eines zukunftsorientierten Personalmanagements, bei dem sich Wettbewerbsvorteile nicht (nur) durch möglichst wenig/ billige Personalarbeit ergeben, sondern durch richtige Schwerpunktsetzungen. (7) Die Personalberatungen dringen immer tiefer in sich selbst aufgebende und Beratern hingebende Personalabteilungen ein … auch wenn diese Projekte oft lediglich einen „Change“ um seiner selbst willen darstellen, der kaum positiven Einfluss auf die Qualität der Personalarbeit hat, wohl aber die Personalabteilungen intellektuell kastriert. Sicherlich ist es eine traurige Realität, wenn sich ganze Personalabteilungen voll in die Hände von Beratungsfirmen geben und ihnen die konzeptionelle, die administrative sowie die perspektivische Arbeit überlassen – einschließlich der Qualifizierung der Personalabteilung. Überlagert wird dies von wohlklingenden Vermarktungsaktionen, die beispielsweise aus wirkungsvollen Personalreferenten funktionsuntaugliche – aber wohlklingende – „Business Partner“ machen. Makaber auch, wenn eine erfolgreiche Personalabteilung zu einem kontraproduktiven Shared Service-Center degeneriert und dann zu einer seelenlosen taylorschen „HR- Factory“ mutiert. Gleichwohl sind diese Aktionen und die vollständige Hingabe zu wohlklingenden Beraternamen verständlich, entstehen sie doch aus einem 1.1 Zehn Basisthesen als Eröffnung 7 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 6 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 7 latenten Gefühl der eigenen geringen Wertschätzung und der eigenen geringen Wertschöpfung. (8) Die Personalforschung zeigt zunehmend markante Ausdifferenzierungen und theoriebasierte Spezialisierungen an den extremen Rändern des personalwirtschaftlichen Spektrums … auch wenn die Praxis und damit die Studenten den ganzheitlichen und handlungsorientierten Bezug benötigen. Die Personalforschung hat in den letzten zehn Jahren erhebliche Fortschritte gemacht und bringt vor allem „an den Rändern“ des Fachgebietes zunehmend interessante und wissenschaftlich wertvolle Artikel hervor. Sie tragen eindeutig zur Schärfung von Konturen der personalwirtschaftlichen Arena bei. Diese hoch spezialisierten Aufsätze in hoch spezialisierten Zeitschriften sind zwangsläufiges Produkt der aktuellen akademischen Erfordernisse, da gerade sie für kumulative Habilitation, für Berufungen und die immer mehr um sich greifenden Rankings von Forschern wichtig werden: Hier zählt ein kleiner Nischenaufsatz mehr als eine studentenfreundliche Themendurchdringung oder eine umfassende Forschung. Das Ergebnis ist ein Defizit an ganzheitlicher und handlungsorientierter Lehre. (9) Die Personalpublizistik hat in den letzten zehn Jahren insofern eine Verbreiterung erfahren, als mehr „Beiträge für Praktiker“ mit personalwirtschaftlichen Inhalten erscheinen … auch wenn die meisten Artikel lediglich Werbeartikel für Beraterprodukte und Selbstdarstellungen im Sinne von Öffentlichkeitsarbeit der Unternehmen sind. Gerade die im Magazinstil teuer publizierten Zeitschriften werden immer abhängiger von Beratern und von Firmen, die lediglich eigene Werbeartikel publizieren wollen. Dies bedeutet, dass in den Praktikerzeitschriften unkritische Laudationen zunehmen, kritische Beiträge – sofern überhaupt noch geschrieben – einer weitreichenden Zensur zum Opfer fallen. Das Ergebnis ist ein zusätzlich durch Personalkongresse selbstreferenziell verstärktes und sozial-konstruiertes Bild einer oberflächlichen, auf Effekthascherei abstellenden Personalarbeit. Das alles steht zum Glück in deutlichem Gegensatz zu der ernsthaft-soliden Personalarbeit, die personalwirtschaftlich gut geführte Unternehmen praktizieren. Da sich aber die Zahl der (Fach-)Journalisten, die fachlich kompetent und ideologisch unbelastet arbeiten, im freien Fall befindet und stattdessen naive Claqueure die Szene bestimmen, ist eine Verbesserung der Personalpublizisten im Sinne von Transparenzerhöhung nicht zu erwarten. (10) Die Personalprofessionalisierung verstanden als standardisierte Qualifizierung aller für die Personalarbeit im Unternehmen verantwortlichen Personengruppen entwickelt sich zur faszinierenden Herausforderung … auch wenn in Folge der Wirtschaftskrise 2008/2010 Rückschläge zu verzeichnen sind. Sicherlich beharren immer noch erstaunlich viele Praktiker auf der Meinung, Personalmanagement könnte man nur in der Praxis, nie an Hochschulen und erst Recht nicht an Universitäten erlernen. Dieser Denkrichtung folgend votieren Praktiker durchaus gegen HR-Schwerpunktsetzungen in Diplom-, Bachelor- sowie Masterprogrammen und akzeptieren als „Professionalisierung“ allenfalls Weiterbildungsveranstaltungen vom Typ „von Praktikern für Praktiker“. Zudem gibt es im personalwirtschaftlichen Umfeld immer noch Protagonisten der These „wir 1 Aktualität8 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 8 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 9 brauchen keine wissenschaftlich-richtige, sondern eine pragmatisch-einfache“ Lösung. Trotz bemerkenswerter gegenläufiger Tendenzen verstärkt sich inzwischen die Meinung, dass Personalmanagement genauso wie andere (betriebswirtschaftliche) Felder einer durchgängigen Professionalisierung bedarf. Dies setzt eine Differenzierung in handlungsorientierte Berufsfelder, Standardisierung eines methodischen Basiswissens, Konkretisierung spezifischer Bildungsangebote und laufende Qualifizierung von Personalmanagern voraus. 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung Personalmanagement operiert in einem dynamischen Spannungsfeld: Markt-, Technologie-, Organisations- und Wertedynamik stellen – gemeinsam mit der Ökologie und Globalisierung – treibende Kräfte („driving forces“) dar, die auf Personalarbeit wirken, gleichzeitig aber davon beeinflusst werden können (Abbildung 1.2). 1.2.1 Ökologie Nachdem der Bericht des Club of Rome (Meadows et al. 1972) auf die fatalen Entwicklungen im Zusammenhang mit Wachstum, Bevölkerungsentwicklung und Umweltentwicklung hingewiesen hatte, dauerte es über 30 Jahre, bis Al Gore im Jahr 2006 mit dem Film „An Inconvenience Truth“ und dem unter dem gleichen Titel erschienenen Buch (Gore 2006) auf die „Unbequeme Wahrheit“ hinwies: Egal ob globale Klimaänderung oder Nahrungsmittelkrise, ob Bevölkerungsexplosion oder Industrieproduktion – in allen diesen Bereichen zeichnen sich bedrohliche 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung Ökologie Technologiedynamik Wertedynamik Organisationsdynamik Marktdynamik Globalisierung Abbildung 1.2 : Einflussfaktoren auf die Personalarbeit

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.