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3.1 Ethische Basis in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 190 - 205

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_190

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 171 3 Grundlagen 3 Grundlagen Inhaltsverzeichnis 3.1 Ethische Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 3.1.1 Allgemeine Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 3.1.2 Wirtschaftsethik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 3.1.3 Personalmanagementethik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 3.1.4 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 3.2 Rechtliche Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.2.1 Arbeitsrecht als Herausforderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.2.2 Individualarbeitsrecht als Grundlage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 3.2.3 Kollektivarbeitsrecht als Erweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3.2.4 Internationales Wirtschaftsrecht als Ergänzung . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.2.5 Datenverarbeitungsrecht als Spezialfall. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.2.6 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 3.3 Organisatorische Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 3.3.1 Grundstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 3.3.2 Rollenmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.3.2.1 Der Ansatz von Ulrich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.3.2.2 Der Ansatz von Kates. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 3.3.2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank . . . . . . . . . . . . . . 216 3.3.2.4 Der Ansatz „Kompetenz4HR“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 3.3.3 Autonomieaspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 3.3.3.1 Cost-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 3.3.3.2 Profit-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 3.3.3.3 Wertschöpfungs-Center. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 3 Grundlagen172 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 172 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 173 3.3.4 Leistungsinhalt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 3.3.4.1 Strategie-Center (Holdingmodell) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 3.3.4.2 Intelligenz-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 3.3.4.3 Kultur-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 3.3.4.4 Service-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 3.3.4.5 Beratungs-Center (Referentenmodell). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 3.3.5 Virtualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 3.3.5.1 Die vier Merkmale der Virtualisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 3.3.5.2 Die drei Dimensionen der Virtualisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 3.3.5.3 Das Beispiel Frankreich nach Barmeyer und Stein . . . . . . . . . . . . . 236 3.3.5.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 3.3.6 Internationalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 3.3.7 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 3.4 Situative Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 3.4.1 Unternehmensgröße: Mittelstand als Gestaltungsfeld . . . . . . . . . . . . 251 3.4.2 Konjunkturlage: Rezession als Einflussfaktor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 3.4.2.1 Rollenmodelle bei guter und schlechter Wirtschaftslage. . . . . . . . 255 3.4.2.2 Personalarbeit in der Rezession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 3.4.3 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 3.5 Messtheoretische Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 3.5.1 Ablauf einer empirischen Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 3.5.2 Messung und Skalierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 3.5.3 Objektivität, Reliabilität, Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 3.5.4 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 3.6 Resümee und Vorschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 3.7 Testfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 3.7.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 3.7.2 Tagesaktuelles/Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 3.7.3 Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 3.7.4 International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 3.7.5 (Multi)Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 3.7.6 Klassiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 172 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 173 3.1 Ethische Basis Das Personalmanagement ist herausgefordert, sich mit der ethischen Dimension auseinanderzusetzen, denn keine andere betriebliche Funktion steht in engerem Zusammenhang mit dem Menschen. 3.1.1 Allgemeine Ethik Aufgrund der zunehmenden Verflechtung der Wirtschaft weltweit und der damit verbundenen erhöhten Konkurrenzbeziehungen steigt der Druck auf die Unternehmen stetig an. Der Kampf um das Überleben eines Unternehmens wird dabei scheinbar zwangsläufig mit immer härteren Mitteln ausgetragen; gleichzeitig wird der Ruf nach ethischer Fundierung des Handelns laut (Übersicht 3.1). Autor Aussage Scherer/Picot 2008, 2 „Wie jüngste Veröffentlichungen in den wichtigsten deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Fachzeitschriften zeigen, ist die Diskussion um die Rolle der Unternehmensethik in der Betriebswirtschaftslehre hierzulande neu entbrannt. Diese Entwicklung wurde unter anderem durch Unternehmensskandale und weltweite soziale und ökologische Krisen befördert.“ Leisinger 2008, 32 „Die meisten Menschen in der modernen Gesellschaft erwarten, dass führende Unternehmen finanziell nachhaltig erfolgreich sind und nicht nur Skandale vermeiden, sondern konsistente soziale, ökologische und politische Standards erfüllen, die der Überprüfung durch aufrichtige und unparteiische Dritte standhalten.“ Schreyögg 2008, 116 „In den letzten Jahren ist ein starker Bedarf an ethischer Orientierung im wirtschaftlichen Handeln entstanden. Dieser Bedarf drückt sich zunächst einmal in verstärkter Kritik an bestimmten Praktiken der Unternehmen aus, seien es Bilanzmanipulationen, Schmiergeldzahlungen, Arbeitsplatzabbau oder exorbitant hohe Vorstandsvergütungen.“ Übersicht 3.1 : Bedeutung von ethischem Handeln in Unternehmen Ethik leitet sich von dem griechischen Wort „Ethos“ ab und bedeutet Brauch oder Sitte. Die Ethik als Wissenschaft vom Sittlichen befasst sich mit menschlichen Handlungen. Sie sucht nach grundlegenden Normen für „gutes“ Handeln, die zudem dem Wesen des Menschen entsprechen und daher für alle Menschen gelten. Die Gesinnungsethik betrachtet die menschliche Einstellung, aus der Handlungen hervorgehen, die Erfolgsethik dagegen die Wirkungen, die sich aus den Handlungen ergeben. Nach Aristoteles bildet die Ethik gemeinsam mit der Politik und der Ökonomik die drei zentralen Säulen der Philosophie: Ethik basiert auf „eudaimonia“ als Verbin- 3.1 Ethische Basis 3 Grundlagen174 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 174 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 175 dung von Glücklichsein, Erfolgreichsein und Gesegnetsein. Menschen sollen somit durch ihr Handeln in die Lage versetzt werden, „eudaimonia“ zu erreichen. Deshalb setzt Aristoteles die Ethik als Lehre von der praktischen Verfolgung des Glücks sachlich vor die Politik als Verfassungssystem und erst recht vor die Ökonomik im Sinne einer Lehre vom naturgemäßen Wirtschaften. Vollkommen abzulehnen ist nach Aristoteles die „Chematistik“ als Bereicherungskunst. Nach Aristoteles gilt somit ein striktes Primat der Ethik vor Politik und Ökonomik. Immanuel Kant (1785/1941) als weiterer Wegbereiter des heutigen Ethik-Konzeptes orientiert sich weniger am „Glück des vernünftigen Menschen“ als an einer formallogischen Ableitung „vernünftiger“, am Gemeinwohl ausgerichteter Gebote. Er geht dabei von der Grundthese aus, dass, wenn ethische Gesetze überhaupt rational herstellbar sind, sie wie mechanische Gesetze für alle „rationalen Menschen“ gleich lauten müssen. Da aber diese allgemeingültigen Sittengesetze weder empirisch aus der Vergangenheit, noch deduktiv aus höheren Vorgaben (z. B. von Gott) ableitbar sind, bleibt nach Immanuel Kant nur mehr die praktische Vernunft als Ableitungsvorschrift. Zu diesem Zweck formulierte er seinen kategorischen Imperativ: „Handle so, dass die Maxime deines Handelns jederzeit als Teil einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könnte!“ Aristoteles und Immanuel Kant setzen allerdings voraus, dass Menschen von vorneherein „tugendhaft“ genug sind. Es geht also nicht nur um die Frage, wie ethische Maßstäbe aussehen, sondern auch um die Frage nach dem Wunsch ihrer Befolgung. In jedem Fall stellt der Dialog einen zentralen Bestandteil der Auseinandersetzung um eine adäquate ethische Basis dar: Diese Dialogethik (Diskursethik) ist somit ein Verfahren, um ausgehend von (impliziter) Ethik explizite Handlungsnormen abzuleiten. 3.1.2 Wirtschaftsethik Wendet man sich dem wirtschaftlichen Handeln als Bezugspunkt zu, so findet sich eine breite Palette diverser Arbeiten zur Wirtschaftsethik (vgl. z. B. Ulrich 2008; Bouillon 2010). Wirtschaftsethik wird primär verstanden als reine Anwendung von ethischen Prinzipien auf wirtschaftliches Handeln jeglicher Art. Allerdings mehren sich hier die kritischen Stimmen, die in dieser generellen Wirtschaftsethik eher ein unergiebiges Feld sehen: „Abgesehen von den prominenten Begriffsprägungen bei Max Weber und abgesehen von den Schriften Peter Kolowskis mit ihren Bemühungen um eine Wiederbelegung wirtschaftskultureller und sogar wirtschaftsreligiöser Überlegungen, gab es im Bereich der Wirtschaftsethik kein seriöses Theorieangebot, das sich des – nach 1989 ja besonders drängenden Problems – angenommen hätte, über die moralische Qualität der Marktwirtschaft systematisch und differenziert Auskunft zu geben“ (Pies 2009, 3). Formen der Unternehmensethik Konkreter fallen allerdings die Ergebnisse aus, wenn man sich dezidiert mit Unternehmen als Akteure befasst und auf diese Weise zu zwei Denkrichtungen vorstößt, die inhaltlich und im Ergebnis deutlich unterschiedlich ausfallen (vgl. Staffelbach 1988): 3.1 Ethische Basis 175 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 174 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 175 Die (deutschsprachige) Unternehmensethik (vgl. Steinmann/Oppenrieder 1985) basiert auf einem pluralistischen Unternehmenskonzept und setzt stark auf den möglichst unverzerrten Dialog zwischen allen Betroffenen. Interessengruppen und (unabhängige) Sachverständige „einigen“ sich in Ethikkommissionen auf spezifische Verhaltensnormen, deren Einhaltung dann auch entsprechend kontrolliert wird. Innerhalb dieser (deutschsprachigen) Unternehmensethik prägen gegenwärtig drei Ansätze die Diskussion, nämlich (vgl. Rosenberger/Koller 2009, 36–45): – die Ökonomische Ethik (vgl. z. B. Homann 1999), die sich mit den Rahmenbedingungen ökonomischen Handelns beschäftigt, – die Republikanische Ethik (vgl. z. B. Steinmann/Löhr 1992), die sich am Ziel des gesellschaftlichen Friedens orientiert und – die Governance-Ethik (vgl. z. B. Wieland 1999), die sich auf Funktionalismen und Institutionen wie Ethikkodizes und Ethikkommissionen konzentriert. Allerdings sah es bei diesen Diskussionen teilweise so aus, „als würde hier – auch von Seiten der theoretisch ambitionierten Ansätze – versucht, das Gewinnprinzip unternehmerischen Handelns entweder fallweise oder sogar generell außer Kraft zu setzen“ (Pies 2009, 3). Aus ethischer Sicht ist gerade das Gewinnprinzip im Sinne einer Gewinnmaximierung auf Kosten anderer moralisch nicht zu rechtfertigen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es allerdings ein notwendiges Mittel, um langfristig am Markt zu überleben. In dieser Gegensätzlichkeit liegt auch mitunter ein Grund, warum sich die wissenschaftlichen Ethiktheorien in der unternehmerischen Praxis nicht durchsetzen. Die (amerikanische) Geschäftsethik (Business Ethics), die vor allem auf Kenneth Goodpaster und Kenneth Sayre (1979) zurück geht, arbeitet eher materiell-pragmatisch und versucht, ethisches Denken in alle Geschäftsentscheidungen einfließen zu lassen – was zu einem „theoriefernen Moralisieren“ (Pies 2009, 3) führt. Anders als bei der eher auf die Unternehmenspolitik ausgerichteten Unternehmensethik geht es hierbei um konkrete Entscheidungshilfen für alle Mitarbeiter, die beispielsweise in Form von Prüffragen formulierbar sind. Anders als in Deutschland lassen sich wenige ethische Theorien im Bereich der übergeordneten Wirtschaftsethik finden. Amerikanische Business Ethics Ansätze orientieren sich sehr stark an klaren Verhaltensrichtlinien, die sich dann in Ethikkodizes, Ethikbeauftragten oder in Ethikaudits widerspiegeln und dadurch eine Institutionalisierung auf Unternehmensebene anstreben (vgl. Palazzo 2001, 50–51). Ansätze, die konkretes Handeln beeinflussen wollen, fokussieren im Regelfall auf Leitlinien oder kodifizierten Normen. So postuliert beispielsweise Yorick Spiegel (1992) in seinem Diskurs zwischen Wirtschaftsethik und Wirtschaftspraxis folgende zehn Leitlinien: – Befriedigung der Grundbedürfnisse (z. B. durch den Sozialstaat), – Umverteilung, – Gesundsein, – Recht auf Arbeit, – Humanisierung der Arbeit, – Partizipation und Kontrolle, – Erhalt der natürlichen Ressourcen und der Umwelt, – Begrenzung des Wachstums, 3 Grundlagen176 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 176 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 177 – Ende der Verschwendung sowie – das menschliche Maß (als Grenzen des menschlichen Tuns). Unabhängig von den durchaus diskutierbaren Inhalten derartiger Postulate wird deutlich, dass bei Übertragung auf die Managementpraxis der wertfreie Raum verlassen und das ethisch-normative Gedankengebäude betreten wird. In Anlehnung an Immanuel Kant führt dies dazu, dass neben dem „technischen“ Handeln (bezogen auf materielle Objekte) und dem „pragmatischen“ Handeln (bezogen auf Menschen) immer auch ein ethisches Handeln erforderlich wird, bei dem es um Verhalten, Moral und Tugend geht (vgl. Müller-Merbach 1988, 306–312). Interessant – empirisch bislang aber weitgehend vernachlässigt – ist die Frage nach den Themen, die Unternehmen als ethisch relevant einstufen. Literaturstudien stellten aber durchaus fest, dass Führungskräfte in zunehmender Intensität moralisch konfliktträchtige Situationen erleben (vgl. Wittmann 1997, 47–53). So untersuchte Bruno Staffelbach (1994, 20–22) 840 Geschäftsleitungen der größten Schweizer Unternehmen. 275 davon suchten aus einer vorgegebenen Liste von „Issues“ Themen aus, die sich aus ihrer Sicht als ethisch problematisch beziehungsweise als ethisch besonders kritisch manifestierten (Übersicht 3.2). Da es bis heute soweit erkennbar kaum neue Befunde zu dieser Thematik gibt, kann man ihnen immer noch ein hohes Maß an Relevanz zusprechen. Die Notwendigkeit, sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre explizit mit unternehmensethischen Fragestellungen auseinanderzusetzen, wird in der Literatur weitgehend geteilt: Zentrale Ausnahme dazu stellt die von Horst Albach (2005) vertretene Position dar, wonach die Betriebswirtschaftslehre per se eine ethische Basis habe, weswegen man sich nicht mehr explizit mit diesem Thema beschäftigen muss. Dagegen argumentieren aber unter anderem Ulrich Thielemann und Jürgen Weibler (2007, 180): Nach ihnen ist „die Ökonomie eine ethisch-normative und nicht eine irgendwie wertfreie Angelegenheit, weshalb die BWL ihre ethisch-normativen Grundlagen explizit thematisieren und kritisch reflektieren sollte“. Sie plädieren dafür, eine explizite Unternehmensethik zur Basis betriebswirtschaftlicher Forschung, Lehre und Praxis zu machen. Corporate Social Responsibility (CSR) Eine spezielle Form für die Umsetzung der Wirtschaftsethik ist das Konzept der Corporate Social Responsibility (vgl. z. B. Hansen/Schrader 2005). Corporate Social Responsibility orientiert sich stark an dem Prinzip Verantwortung, bei dem es darum geht, für die Folgen und Beweggründe seines Handelns gegen- über Anderen und sich selbst einzustehen. Die Europäische Kommission definiert CSR in ihrem 2001 erschienenen Grünbuch als „Konzept, das Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“. Bereits an dieser Stelle wird die Nähe zur Nachhaltigkeit deutlich, da neben ökonomischen Belangen, soziale und ökologische Gesichtspunkte gleichrangig nebeneinander gestellt werden. Inzwischen haben sich auch Normierungskommissionen mit der Ausgestaltung von CSR in Unternehmen beschäftigt, was beispielsweise in einem Leitfaden für gesellschaftliche Verantwortung mündet und inzwischen als ISO 26000 bekannt 3.1 Ethische Basis 177 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 176 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 177 ist. Dieser Leitfaden beinhaltet grundlegende, ethische Prinzipien einer Corporate Social Responsibility: – Rechenschaftspflicht, – Transparenz des unternehmerischen Handelns gegenüber den Anspruchsgruppen, – ethisches Verhalten von Führung und Mitarbeitern, – Achtung der Interessen der Anspruchsgruppen, – Einhaltung von Gesetzen, – Beachtung international anerkannter Verhaltensstandards sowie – Achtung der Menschenrechte. „Welche Themen erachten Sie aus der Sicht Ihrer Unternehmung als ein ethisches Problem, und welche Themen davon sind für Ihre Unternehmung ethisch besonders kritisch?“ ethisches Problem ethisch besonders kritisches Problem % n % n Umweltschutz 41 113 42 115 Produktesicherheit 34 94 20 54 Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz 63 173 19 53 Betriebsschließungen 27 73 16 43 Privatsphäre der Mitarbeiter 45 124 13 36 Schutz vor Betriebsdaten 18 48 11 29 gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit 39 108 10 27 Geschäftsgebaren im internationalen Kontext 30 81 10 26 öffentliche Indiskretionen durch Mitarbeiter 24 65 9 24 Interessenkonflikte 24 66 8 22 sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz 26 72 8 21 Verhalten gegenüber der Konkurrenz 35 96 7 19 Werbung 34 94 6 17 Bevorzugung ausgewählter Mitarbeitergruppen 34 94 6 17 Preispolitik 21 58 5 13 Spenden und Zuwendungen 38 104 4 12 politische Aktionskomitees 12 34 4 11 Mergers & Acquisitions 7 20 4 11 Saläre der Mitarbeiter 35 96 3 9 Verhalten bei öffentlichen Ausschreibungen 15 41 3 9 Kündigungsfristen 18 49 3 9 Interessen der Aktionäre 18 48 3 8 Saläre der Führungskräfte 23 63 3 7 Forschung & Entwicklung 10 27 2 5 weiß nicht/keine Angabe 3 7 26 70 Übersicht 3.2 : Ergebnisse einer Studie von Bruno Staffelbach (1994, 21) 3 Grundlagen178 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 178 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 179 ISO 26000 ist ein auf Freiwilligkeit beruhender Leitfaden, bei dem es nach Expertenmeinungen in Zukunft auch zu Zertifizierungen kommen wird. Die Schwierigkeit derzeit besteht darin, dass keine konkret festgelegten Kriterien existieren, die eine direkte Zertifizierung nach ISO 26000 erlauben (vgl. Hardtke 2010, 36). Dennoch haben inzwischen einige Länder reagiert: Portugal hat 2008 einen zertifizierbaren Standard verabschiedet, der sich auf die ISO 26000 beruft. Gleiches gilt für Dänemark. Für diese „soziale Verantwortung des Unternehmens“ gibt es allerdings zwei völlig unterschiedliche Ausgestaltungsformen (vgl. z. B. Devinney 2009, 48–53): • Die unternehmensökonomische Sichtweise sieht in der sozialen Verantwortung primär eine ökonomische Maxime. CSR wird also nicht praktiziert, um irgendjemandem aufgrund irgendeiner moralischen Verpflichtung konkret zu helfen. Vielmehr wird hier dem Grundsatz gefolgt, dass CSR sich rechnen muss, was durchaus den Tatsachen entsprechen kann. Dennoch ist es in wissenschaftlichen Untersuchungen bisher noch nicht gelungen, einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und CSR-Aktivitäten nachzuweisen. Sofern positive Wirkungen lokalisiert wurden, liegt die Erklärung vor allem in einem vermuteten geringeren Kursrisiko sowie in Wachstumschancen verantwortlich handelnder Unternehmen, aber auch in der besonderen Attraktivität dieser Anlagetitel für ethisch orientierte Investoren und Kapitalgeber (vgl. z. B. Ben Brik/Rettab/Mellahi 2011). Wissenschaftlich nachgewiesen ist allerdings die Tatsache, dass CSR-Aktivitäten der Performance nicht schaden, damit aber auch keine übermäßigen Erträge erzielt werden können (vgl. Margolis/Elfenbein/Walsh 2007). • Die unternehmensethische Sichtweise hat ihren Ausgangspunkt tatsächlich in einer „echten“ sozialen Verantwortung. In diesem Fall bleibt es eine sekundäre Zusatzwirkung, ob durch eine entsprechend hergestellte Öffentlichkeit eine positive Ergebniswirkung entsteht: Ausschlaggebend ist ausschließlich der Wunsch des Unternehmens, zu helfen. Auch wenn sich diese beiden Vorgehensweisen in ihrem Auslöser fundamental unterscheiden, haben sie doch beide einen positiven Effekt für die Betroffenen. In einer Studie der Bertelsmann Stiftung wird als wichtigster Grund für gesellschaftliches Engagement von Unternehmen (Bertelsmann Stiftung 2006, 16) die Motivation von Mitarbeitern genannt. Weitere wichtige Aspekte sehen die Befragten in der Fortschreibung der Tradition und der Unternehmenskultur sowie in der Reputation des Unternehmens. Daneben werden aber auch die ökonomischen Auslöser genannt, wie die Erschließung neuer Kundenkreise oder die Anforderung der Shareholder an das Unternehmen (Übersicht 3.3). Für die Personalarbeit ergeben sich aus den Überlegungen zur Corporate Social Responsibility ebenfalls Implikationen. Verantwortungsvolle Unternehmensführung sowie die Einhaltung der zuvor gezeigten Prinzipien im Rahmen einer CSR verlangen ein entsprechendes Wertesystem mit einer dazugehörigen Unternehmenskultur. Dies sind Bereiche, für die das Personalmanagement verantwortlich ist; gleiches gilt für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, wenn es beispielsweise um Fragen der Einhaltung von Menschenrechten geht (vgl. z. B. Cohen 2010). Hinzu kommt die Tatsache, dass es Unternehmen leichter fällt qualifizierte Mitarbeiter 3.1 Ethische Basis 179 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 178 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 179 zu gewinnen, wenn sie als verantwortungsvolle Unternehmen gelten (vgl. z. B. Turban/Cable 2003, 733). Bewertung und Konsequenz Die zunehmende Bedeutung ethischen Verhaltens im Bereich der Wirtschaft zeigt sich nicht zuletzt in der Anzahl an Veröffentlichungen zu immer spezielleren Ethik-Ausrichtungen. Dies führt dazu, dass sich die Wissenschaft teilweise sehr spezifisch mit der Wirtschaftsethik beschäftigt: • Ethik und Markt diskutiert die Frage, inwieweit überhaupt die Anwendung von Marktmechanismen als ethisch vertretbar angesehen werden kann. Hier weisen beispielsweise Ingo Pies, Stefan Hielscher und Markus Beckmann (2009, 324–325) auf die massive Akzeptanzkrise der Marktwirtschaft in der Bundesrepublik hin, die dazu führt, dass letztlich soziale (und damit auch ethische) Akzeptanz für Unternehmen zunehmend zu einem knappen Faktor wird. • Ethik und Humankapital zielt auf die für manche Protagonisten (vgl. z. B. Greenwood 2002, 261) ethisch nicht vertretbare Verwendung des Begriffs und des Konzeptes Humankapital (Human Capital), eine Diskussion, die beispielsweise in der Wahl von „Humankapital“ zum Unwort des Jahres ihren Niederschlag gefunden hat. Weitere Anknüpfungspunkte für ethische Fragen sind die Vereinbarkeit von (Massen-)Entlassungen mit einer ethischen Grundhaltung im Unternehmen – wobei hier bereits der Übergang zur Personalmanagementethik beginnt. 3.1.3 Personalmanagementethik Personalmanagementethik bedeutet die Anwendung und Konkretisierung von ethischen Prinzipien auf den Gegenstandbereich des Personalmanagements. Die dargestellten Entwicklungen ziehen zwangsläufig das Postulat nach einer Planungs- und Führungsethik als Grundlage des betrieblichen Personalmanagements nach sich. Aktuelle Bewegungen Ordnet man die Personalmanagementfunktion in den Rahmen einer umfassenden Geschäftsethik ein, so steht die Personalmanagementethik im Spannungsfeld der in Kapitel 1 beschriebenen Entwicklungen (Abbildung 3.1). Aus der Organisationsdynamik resultiert die Forderung nach einer Unternehmens ethik, die im organisatorischen Bereich zur Umsetzung ethischen Gedankengutes zunächst die Plattform für die Auseinandersetzung mit ethischen Fragen schafft, Grund Ausprägung Motivation der Mitarbeiter 84 % Fortschreibung der Tradition und Unternehmenskultur 66 % Reputation des Unternehmens 65 % Erschließung neuer Kundenkreise 56 % Anforderung der Shareholder 54 % Übersicht 3.3 : Gründe für gesellschaftliches Engagement von Unternehmen (vgl. Bertelsmann Stiftung 2006) 3 Grundlagen180 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 180 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 181 wobei dies nicht unbedingt die Benennung eines Ethik-Beraters oder eines Ethik- Beauftragten bedeutet. Entscheidend ist vielmehr die Möglichkeit zum Dialog und zum Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses der ethischen Basis. Der Wertewandel verlangt nach einer Führungsethik, die kodifiziert werden kann und in der die individuellen Grundbedürfnisse berücksichtigt werden. Gerade Führungskräfte sind angesichts des herrschenden (Meinungs-)Pluralismus besonders zu ethischem Verhalten herausgefordert, da sie einen großen Einfluss auf die Lebensumstände ihrer Mitarbeiter besitzen (vgl. Braunschweiler 1996). Hinzu kommt die Notwendigkeit, auch bei internationaler Job Rotation von Führungskräften die ethischen Grundsätze des Führens einheitlich beizubehalten. Gefragt ist daher ein Verhaltenskodex, der allen Entscheidungsträgern bei ihren Wahlproblemen Hilfestellung leistet. Dies mündet letztlich in ein Aufstellen spezieller Grundsätze der Führungsethik. Übersicht 3.4 bringt ein Beispiel für ein Führungsverhalten über ethisch fundierte Führungsgrundsätze. Werden solche führungsethischen Inhalte lediglich vorgegeben, so entfalten sie eine geringere Wirksamkeit, als wenn sie vorgelebt werden und Beobachtern die Möglichkeit zum „Lernen am Modell“ bieten. Die Arbeitsmarktdynamik verlangt nach einer spezifischen Arbeitsethik, die beispielsweise bei Tariflohnverhandlungen Konsequenzen im Aktionsraum hat. Alle Entscheidungen im Bereich von Personalentwicklung, Personalbeschaffung und Ökologie Technologiedynamik Wertedynamik Organisationsdynamik Marktdynamik Globalisierung Personalmanagement Personalmanagementethik Unternehmensethik Umweltethik Arbeitsethik Weltmarktethik Führungsethik Informationsethik Abbildung 3.1 : Personalmanagementethik im Spannungsfeld aktueller Entwicklungen 3.1 Ethische Basis 181 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 180 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 181 (vor allem) Personalfreisetzung wären dann auch unter ethischen Gesichtspunkten zu fällen. So sind Überlegungen wie – Mitarbeiter freizusetzen, nur um die Rentabilität zu verbessern, – Mitarbeiter in gesundheitsschädlicher (aber gesetzlich zulässiger) Umgebung arbeiten zu lassen, – in Krisenzeiten hohe Vorstandsbezüge zu fixieren oder – Personal nur nach Unternehmensnotwendigkeit zu entwickeln unter ethischen Gesichtspunkten durchaus hinterfragbar. In diesem Zusammenhang ist auch die Diskussion zu sehen, wonach Unternehmen eine moralische und letztlich in der Personalmanagementethik zu verankernde Verpflichtung zur Nicht-Diskriminierung haben (Demuijnck 2009): Auch wenn diese Argumentation weitgehend normativ geführt wird, macht sie doch die Herausforderung deutlich, vor der das Personalmanagement und die Personalmanagementethik stehen. Aus der Technologiedynamik folgt speziell eine Informationsethik, die sich mit den Konsequenzen aus dem Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien befasst. In der ursprünglichen Definition betrifft Informationsethik die Konsequenzen des Umgangs mit Wissen und Information und die Bedingungen der Möglichkeit zu einem gerechten, inklusiven, selbstbestimmten und nachhaltigen Umgang mit Wissen und Information (Kuhlen 2004, 11). John Mingers und Geoff Walsham geben mit ihrer Meta-Studie einen Überblick, welche Themen in der Informationsethik grundsätzlich diskutiert werden (2010): Privatsphäre im elektronischen Raum, Rechte des geistigen Eigentums, Verhaltenskodizes von Softwareentwicklern oder Herausforderungen des Internet und des Web 2.0. Aufgrund der Aktualität hat gerade dieser Bereich auch im Personalmanagement an Brisanz gewonnen (vgl. Capurro/Wiegerling/Brellochs 1995). Hier stehen aus ethischer Sicht vor allem die Personalinformationssysteme auf dem Prüfstand, wenn es um den Schutz der Privatsphäre der Mitarbeiter geht. Inzwischen gibt es hierzu umfangreiche rechtliche Regelungen in Form des Datenschutzes. Ethisch fundierte Führungsstrategie von Rupert Lay 1. Mit dem Recht, über die Arbeitskraft zu verfügen, erwirbt der Unternehmer in keiner Weise auch das Recht, im Rahmen bestehender Gesetze oder Verträge beliebig über sie zu verfügen. 2. Ethisches Führen geschieht in Kommunikationsgemeinschaften. 3. Der Führungsinteraktion liegt personale Autorität zugrunde. 4. Was auch immer erkannt wird, wird auf die Weise des Erkennenden erkannt. 5. Ethisch-verantwortetes Führen ist immer auch verantwortete Spiegelung. 6. Ethisch-verantwortetes Führen realisiert die kommunikativen Tiefenschichten. 7. Ethisch-verantwortetes Führen impliziert das Erkennen und Vermeiden von Kommunikationsstörungen. 8. Ethisch-verantwortetes Führen geschieht in prinzipiell reversibler Kommunikation. 9. Ethisch-verantwortetes Führen akzeptiert das Gewissensurteil des Geführten. 10. Ethisch-verantwortetes Führen begünstigt die Identifikation mit dem Unternehmen. 11. Ethisch-verantwortetes Führen respektiert fremde Würde und Freiheit. 12. Ethisch-verantwortetes Führen setzt die Bereitschaft voraus, die Eigendynamik sozialer Systeme in Richtung auf die Optimalisierung ihrer biophilen Potenzen hinzusteuern. 13. Ethisch-verantwortetes Führen setzt entwickelte Konfliktfähigkeit des Führenden voraus. Übersicht 3.4 : Ethisch fundierte Führungsstrategie von Rupert Lay (1989, 140–177) 3 Grundlagen182 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 182 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 183 Aus den Globalisierungstendenzen ergibt sich eine Weltmarktethik, die sich vor allem auf das internationale Personalmanagement auswirkt. Handlungsbedarf ergibt sich – aus der besonderen Verantwortung gegenüber Entwicklungsländern, – hinsichtlich der Stärkung des Umweltbewusstseins und des Klimaschutzes sowie – aufgrund der prinzipiellen Grundsätze von Fairness und Gleichbehandlung. Globalisierung wird nicht nur als Wettbewerbsfaktor gesehen, sondern als moralische Verpflichtung, durch den freien Welthandel seine Solidarität mit ärmeren Ländern zu demonstrieren und einen Beitrag zu ihrer Entwicklung zu leisten (vgl. Bickenbach/Soltwedel 1996). Gerade die Wirtschaftskrise 2008/2010 macht deutlich, dass es zumindest prinzipiell eine (ethische) Verantwortung gibt, der sich Unternehmen im Prinzip nicht entziehen dürfen. Der Trend der Ökologie spiegelt sich in der Umweltethik wider, bei der es darum geht, ethische Fragestellungen im Hinblick auf den Umgang mit der äußeren, nicht-menschlichen Natur zu beantworten (vgl. Potthast 2006, 292). Gerade Unternehmen werden hierbei in der Verantwortung gesehen, für die durch sie verursachten Umweltverschmutzungen Verantwortung zu übernehmen sowie zukünftige Verschmutzungen zu vermeiden. In diesem Zusammenhang sind diverse Bereiche angesprochen, wie Abfallvermeidung, Ressourcenschonung (z. B. Wasser, Energie, Papier) oder Verbesserung der Emissionen, was insbesondere bei Industrieunternehmen ein zentraler Punkt ist. Die Personalarbeit hat in diesem Zusammenhang eine wichtige Bedeutung, indem sie beispielsweise durch entsprechende Seminare Mitarbeiter über mögliche Einsparpotenziale schult. Ebenfalls kann bei der Organisation der Personalarbeit selbst darauf geachtet werden, dass ökologische Prinzipien eingehalten werden. Bei Geschäftsreisen kann beispielsweise auf die Art des Fortbewegungsmittels geachtet werden. Hier ist eine enge Verknüpfung zu dem bereits thematisierten „Green HR“ sichtbar. Bewertung und Konsequenz Unabhängig von der im Prinzip evidenten Relevanz, hat sich eine spezielle Personalmanagementethik soweit erkennbar zumindest in Deutschland noch nicht entwickelt. So sind bestehende Diskrepanzen wie beispielsweise – zwischen Shareholder-Value und Workholder-Value, – zwischen explodierenden Spitzengehältern für Manager und erodierenden Ministundensätzen für „normale Mitarbeiter“, – zwischen Kostendruck und ökologischem Gewissen oder – zwischen Fairness und Cleverness spannungsgeladen. Dies ändert allerdings nichts an der Notwendigkeit, gerade auf diesen vier genannten Feldern weitere Initiativen und Diskussionen zu starten. Eine fokussierte Weiterführung der Personalmanagementethik ist die Human kapitalethik (vgl. Müller 2011). Die Humankapitalethik geht der Frage nach, wie eine personalwirtschaftlichhandlungsleitende Ethik gestaltet werden kann, die die am Mitarbeiter in seiner Doppelrolle als Subjekt sowie Objekt ansetzt und gleichzeitig spezifisch-ökonomische sowie allgemein-ethische Komponenten berücksichtigt. 3.1 Ethische Basis 183 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 182 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 183 Ihr Ausgangspunkt ist das Spannungsverhältnis zwischen der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit Humankapital zu bewerten und der Frage nach der ethischen Zulässigkeit Mitarbeiter als Humankapital aufzufassen. Der Aufbau einer Humankapitalethik orientiert sich an einem (allgemeinen) vier stufigen Schrittfolgemodell zur Entwicklung von ethischen Theorien (vgl. Müller 2011, 185–339): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Am Anfang steht die Identifikation von möglichen Konfliktfeldern, die im Rahmen einer Humankapitalbewertung auftreten können. Hierzu gehört beispielsweise die Tatsache, dass Mitarbeiter durch die Bewertung sich mehr als „Maschine“ anstatt als „Mensch“ fühlen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Es folgt die philosophische Ausrichtung der Humankapitalethik. Hier geht es darum zu prüfen, ob ein einzelner Philosoph (z. B. Kant, Aristoteles etc.) beziehungsweise eine ethische Theorie als Erklärungsmuster herangezogen wird oder aber – wie auch im Rahmen der Humankapitalethik umgesetzt – auf pluralistische Prinzipien zurückgegriffen wird. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Als nächstes ist die Handlungsorientierung für den Umgang mit Humankapital sicherzustellen. Im Rahmen der Humankapitalethik werden für die vier grundlegenden ethischen Prinzipien – Fürsorge/Schadensvermeidung, – Freiheit/Autonomie/Achtung der Selbstbestimmung/Kategorischer Imperativ, – Gerechtigkeit/Fairness und – Nutzenmaximierung/Zukunftsorientierung/Nachhaltigkeit Anforderungen für den Umgang mit Humankapital formuliert und bekannte Bewertungsverfahren auf Erfüllung der Anforderungen kontrolliert. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Abschließend geht es um konkrete Gestaltungsempfehlungen für die Umsetzung der Humankapitalethik in die unternehmerische Praxis. Für den letzten Punkt werden im Rahmen der Humankapitalethik 20 Handlungs maximen formuliert, die für die unternehmerische Praxis als Leitlinien für einen ethisch und ökonomisch sinnvollen Umgang mit Humankapital gedacht sind (Übersicht 3.5). Diese Handlungsmaximen ergeben sich aus den in den Schritten eins bis drei thematisierten Bereichen und orientieren sich an einem Implementierungsprozess. Dabei steht zunächst die Frage, warum Unternehmen eine Humankapitalethik benötigen, um dadurch auch Akzeptanz innerhalb des Unternehmens zu schaffen. Darauf aufbauend müssen die Zuständigkeiten festgelegt werden. Ebenso sind die Funktionsweisen und Konsequenzen der eingesetzten Instrumente (Bewertungsverfahren) zu kennen, damit letztlich eine Entscheidung für ein konkretes Verfahren getroffen werden kann. Schließlich ist festzulegen, was mit den Ergebnissen einer Humankapitalbewertung passiert. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist gerade die Bemessung des Humankapitals eine wichtige Steuerungsgröße, die in der betrieblichen Praxis oftmals über eine reine Kostenaufstellung zu beziffern versucht wird. Genau hier greift allerdings die oben genannte Kritik, denn Kosten isoliert betrachtet spiegeln weder den Wert des Humankapitals wider – denn neben Kosten wird durch den Einsatz des Humankapitals auch ein Wert generiert –, noch können dadurch individuelle Eigenschaften des Mitarbeiters berücksichtigt werden. 3 Grundlagen184 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 184 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 185 Bewertung und Konsequenz Sicherlich bleiben bei der Humankapitalethik – mehr noch als bei anderen Ethikansätzen – Fragen offen, denn eine Ethik ist trivial und aussagelos, wenn sie sich in einer konfliktfreien Zone positioniert. Im Umkehrschluss fällt eine Ethik umso schärfer und damit umso handlungsleitender aus, je mehr sie ein konkretes Spannungsfeld aufgreift. Diese Bedingung erfüllt sich besonders intensiv bei der Humankapitalethik, wo bereits das Wort „Humankapital“ polarisiert. Aus diesem Grund ist die Weiterführung dieser Idee der Humankapitalethik gleichermaßen schwierig wie nötig. 3.1.4 Zusammenführung Strukturiert man die verschiedenen Ebenen der Ethik, so unterscheiden sie sich nicht nur in Art und Umfang ihrer Gestaltungsobjekte. Vielmehr liegen dahinter völlig unterschiedliche logische Herangehensweisen (vgl. Pies 2009, 11–15): • Danach ist die Wirtschaftsethik eine Systemethik, bei der es um die Ethik der wettbewerbsorientierten Marktwirtschaft geht. Sie entwickelt Rahmenbedingungen, die entweder dysfunktional gesellschaftlich erwünschte Standards unterbietet oder aber funktional diese sogar überbietet. Um letzteres zu erreichen, gilt es gesellschaftlich unerwünschte Interaktionen zu destabilisieren, gewünschte dagegen zu forcieren. Warum braucht man eine Humankapitalethik? Wer ist zuständig? Wie wird Humankapital bewertet? Was passiert mit den Ergebnissen? Humankapitalethik erhöht Entscheidungssicherheit! Unternehmensleitung initiiert Humankapitalethik! Bewerte Human kapital nicht individuumsbezogen! Kommuniziere die Ergebnisse intern! Humankapitalethik reduziert Risiken! Personalverantwortliche bewerten Humankapital! Bewerte Human kapital segmentiert! Kommuniziere die Ergebnisse extern! Humankapitalethik unterstützt soziale Verantwortung! Führungskräfte verantworten Entwicklung des Humankapitals! Bewerte Human kapital monetär! Initiiere Maßnahmen, um Humankapital zu optimieren! Humankapitalethik bietet Handlungsorientierung! Mitarbeitervertretung überwacht Prozess der Humankapitalethik! Bewerte Human kapital nicht ausschließlich kostenbasiert! Stelle sicher, dass Ergebnisse und Maßnahmen von Dritten geprüft werden können!Bewerte Human kapital nicht ausschließlich ertragsbasiert! Bewerte Human kapital potenzial bezogen! Bewerte Human kapital verfahrensgerecht! Bewerte Human kapital mit personalwirtschaftlichen Bezugsgrößen! Übersicht 3.5 : Handlungsmaximen der Humankapitalethik (vgl. Müller 2011, 301–339) 3.1 Ethische Basis 185 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 184 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 185 • Für die Unternehmen und damit die Unternehmensethik steht dagegen als Organisationsethik die Frage im Mittelpunkt, wie man unter den Bedingungen einer wettbewerbsmäßigen Umwelt Moral als Produktionsfaktor einsetzen kann. Gleichzeitig haben die Handelnden im System „Unternehmen“ Einfluss auf das übergeordnete System. Vor allem aber kann das Unternehmen als Akteur auftreten und als solcher wahrgenommen werden, was beides auf ein Organisationsproblem und auf eine Ordnungsethik korporativer Akteure hinausläuft. • Diese Unternehmensethik geht dann über in die auf das Individuum und seine Interaktionen abzielende Prozessethik. Hier ist der Einzelne mit seiner Corporate Citizenship aktiv. Im Ergebnis kommt man also von einer allgemeinen Ethik über einen abstrakten „Personal“-Begriff hin zu einer Betrachtung einzelner „Personen“ als Akteure und Träger ethischen Handelns. Auch wenn sich die meisten Akteure darüber einig sind, dass eine Integration von Ethik in betriebswirtschaftliche Prozesse notwendig ist, ist es der Betriebswirtschaftslehre sowie der Unternehmensethik bislang nicht gelungen, eine tragfähige Grundlage interdisziplinärer Verständigung zu entwickeln (vgl. Pies/Hielscher/Beckmann 2009, 318). Dies liegt zum Teil auch darin begründet, dass ethische Aspekte bereits in der Ausbildung von Betriebswirten nur am Rande behandelt werden (vgl. Küpper/Schreck 2011). Hierauf hat der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft reagiert und einen Arbeitskreis ins Leben gerufen, der sich mit Zielen, Inhalt und Methoden der unternehmensethischen Hochschullehre beschäftigt. In den Unternehmen liegt ein zentraler Hebel zwangsläufig bei den Personalverantwortlichen und ihrer Kompetenz im Sinne von Befähigungen sowie Befugnisse (vgl. Müller 2012, 234–235): • Ethische Befähigungen beziehen sich zum einen auf das Wissen um philosophische Grundpositionen und deren jeweilige (ethische) Botschaft. Dazu zählen die bereits erwähnten Klassiker wie Immanuel Kant (Vernunftethik), Aristoteles ( Tugendethik), Jeremy Bentham (Utilitarismus) oder John Rawls (Kontraktualismus). Nur so können Personalverantwortliche beurteilen, ob und gegebenenfalls in welchem Ausmaß Handlungsweisen, Prozesse, Systeme oder Instrumente als unethisch eingestuft werden müssen. Sie helfen ihnen, Sachverhalte ethisch zu reflektieren und anhand unterschiedlicher Prinzipien (Vernunft, Tugend, Folgen, Diskurs, Gerechtigkeit) zu beurteilen. Dies setzt aber auch eine weitere ethische Befähigung voraus, nämlich zu erkennen, wann Handlungsweisen, Prozesse, Systeme oder Instrumente zu ethischen Konflikten führen und welche Folgen damit verbunden sein können. Solche moralischen Kompetenzen umfassen beispielsweise (vgl. Waibl 2001, 14–16) – Entwicklung eines moralischen Sinns, – Gespür für das Gewicht von Problemen, – Fähigkeit, moralische Konfliktsituationen rechtzeitig und klar zu erkennen, – Fähigkeit, Handlungsfolgen abzuschätzen, – Fähigkeit, Probleme von verschiedenen Gesichtspunkten aus zu betrachten, sowie – selbstkritisches Urteilsvermögen. 3 Grundlagen186 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 186 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 31.10.2013 Druckdaten Seite 187 In jedem Fall müssen Personalverantwortliche in der Lage sein, für alle personalwirtschaftlichen Kompetenzfelder mögliche ethische Konflikte zu bestimmen (z. B. Gerechtigkeit des Lohnsystems oder des Anreizsystems), und diejenigen Handlungsweisen, Prozesse, Systeme und Instrumente anzuwenden, die letztlich moralisch „richtig“ sind. Verstärkt benötigt wird diese Kompetenz, sobald man den deutschen Raum – mit seiner Vielzahl an gesetzlichen und institutionellen Regelungen – verlässt und Gleiches auf einem internationalen Niveau umsetzen muss. • Ethische Befugnisse beziehen sich zunächst grundlegend auf eine Richtlinienkompetenz der Personalfunktion, indem sie ihrer Governancefunktion gerecht wird. Diese Richtlinien bestehen sowohl aus Leitplanken als auch aus Standards. Leitplanken werden beispielsweise in Form von ethischen Führungsgrundsätzen als Teil der Personalpolitik festgelegt. Standards beziehen sich mehr auf formale oder institutionelle Spielregeln für unterschiedliche Kompetenzfelder, um von Beginn an ethische Komponenten in Handlungsweisen, Prozessen, Systemen und Instrumenten sicherzustellen. Für einige wenige ausgewählte Entscheidungsfelder ist auch ein finales Veto-Recht seitens der Personalfunktion sinnvoll. Dies kann beispielsweise dann wichtig sein, wenn Handlungsweisen, Prozesse, Systeme oder Instrumente als „unethisch“ eingestuft werden. Sofern das Personalmanagement Widerspruch einlegt oder eine Ersatzlösung vorzieht, trägt es für Durchführung und Erfolg dieser Aktivitäten auch eine ganzheitliche Verantwortung. Dazu gehört, dass entsprechende Prüfkriterien für die Leitplanken einer Richtlinienkompetenz der Personalabteilung zu definieren sind. Mit ihnen nimmt die Personalabteilung auch eine Vorbildfunktion ein, wenn es um ethisch angemessenes Verhalten geht. Zusammenfassend ergibt sich für das Personalmanagement und die Personalmanagementfunktion eine als zunehmend wichtig einzustufende ethische Dimension, die sich auf alle Managementfelder und -ebenen erstreckt. 3.2 Rechtliche Basis 3.2.1 Arbeitsrecht als Herausforderung Personalarbeit ist nicht nur als methodisches Problem, sondern auch im rechtlichen Rahmen zu sehen. Personalabteilungen müssen deshalb einen großen Teil ihrer Kapazität für die Beschäftigung mit dem Arbeitsrecht als juristischer Ausgestaltung der Arbeitgeber- Arbeitnehmer-Beziehung aufwenden. „Wollte man die Lösung aller Fragen von den ,freien Verhandlungen‘ beim Abschluss des Arbeitsvertrages erwarten, würde man ähnlich schlimme Erfahrungen wie im 19. Jahrhundert machen, als es noch keine Gewerkschaften und noch kein Arbeitsrecht gab: Als einzelner ist der Bewerber zu schwach, um seine Interessen ausreichend zur Geltung zu bringen. Besonders in Zeiten der Arbeitslosigkeit wäre er gezwungen, (fast) jedes Angebot anzunehmen“ (Däubler 2011, 32). 3.2 Rechtliche Basis

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.