Content

10 Ausblick: Ein Besuch im Kino in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 1217 - 1221

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_1217

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1203 10 Ausblick: Ein Besuch im Kino 10 Ausblick: Ein Besuch im Kino 10 Ausblick: Ein Besuch im Kino Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1204 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1205 In welche Richtung entwickelt sich das Personalmanagement als Funktion und als Institution? Zur Beantwortung dieser Frage soll der Dokumentarfilm „Work hard – Play hard“ dienen, der 2011 als eine Co-Produktion der Sender ZDF und arte entstand. Dieser Film beschreibt in 90 quälenden Minuten die aktuelle Arbeitswelt aus Sicht der Autorin Carmen Losmann (www.workhardplayhard-film.de): „Das Streben nach Gewinnmaximierung und grenzenlosem Wachstum hat die Ressource Mensch entdeckt. Carmen Losmann hat einen zu tiefst beunruhigenden Film über moderne Arbeitswelten gedreht. Die Grenzen zwischen Arbeit und Lifestyle sollen verschwinden. Bei Auswahl, Motivation und Training der Mitarbeiter von Morgen wird nichts dem Zufall überlassen. Selbstoptimierung steht auf dem Programm. In unserer modernen Arbeitswelt bedeutet die Sanierung eines Betriebes die Sanierung der Mitarbeiter.“ Der Film folgt der in diesem Genre üblichen Betroffenheitsrhetorik, die aus suggestiven Bildern und prägnanten Originalzitaten besteht, aber keine Interpretation, keine Erklärung und auch keine explizite Wertung liefert. Vielmehr kommen Akteure der aktuellen Arbeitswelt zu Wort, die das, was manche Andere vielleicht als beklemmend einstufen, stolz als den neuen Weg in die Arbeitswelt und innovativ als das neue „Human Resource Management“ (so die Autorin des Filmes) bezeichnen. Bereits der Titel des Filmes „Work hard – Play hard“ signalisiert die als dominant für die Zukunft angesehene Unternehmenskultur. In der bereits in Kapitel 9 angesprochenen Typologie von Terrence Deal und Allan Kennedy ist „Work hard – Play hard“ die Bezeichnung für eine Art der Unternehmenskultur, die sich aus dem Zusammentreffen von raschem Feedback aus der Umwelt und geringem Einzelrisiko ergibt. Typisch hierfür sind die Branchen Handel, Medien und Unternehmensberatung. Hier wird sehr rasch klar, ob Produkte am Markt Erfolg haben, wobei aber dieser Einzelerfolg nicht über das Schicksal des Unternehmens entscheidet. Aus dieser Charakterisierung folgen die zentralen Handlungsimpulse, die auf permanente Leistungsmessung und laufende Optimierung hinauslaufen. Obwohl sicherlich nicht alle Stellen in der Arbeitswelt der Zukunft Call Center sind, so ist doch dieses Bild prägend, bei dem zu jedem Zeitpunkt deutlich ist, welche Mitarbeiter gerade welche Leistung erbringen und welche Konsequenz sich aus ihrem Leistungsgrad ergibt. Typisch hierfür ist eine offene Architektur mit wenig Wänden und viel Glas. „Entgrenzung“ und „fließende Übergänge“ werden zu bestimmenden Themen beim Personaleinsatz. Mitarbeiter brauchen in dieser Welt keinen festen Arbeitsplatz mehr und dürfen auch keine persönlichen Gegenstände ins Büro mitbringen. Dieses „non-territoriale Arbeitsplatzkonzept“ ist die maximale Entgrenzung, wo Mitarbeiter letztlich zu Hause, beim Kunden, im Zug oder an einer geraden freien Stelle im Unternehmen arbeiten. Sicherlich gibt es Fälle, bei denen eine derartige räumliche Flexibilisierung ökonomisch sinnvoll ist – beispielsweise bei Beratern, die nur wenige Stunden „im Office“ sind. Trotzdem sieht es aber im Film so aus, als ob hier dieses Konzept breit 10 Ausblick: Ein Besuch im Kino1206 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1206 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1207 auf alle Arbeitsplätze ausgeweitet wird und sich die zunehmende Flexibilisierung mit einer abnehmenden Individualisierung verbindet. Mitarbeiter werden als unbewegliche Masse eingestuft, die nicht versteht, wo die wirklichen Herausforderungen liegen. Dem entgegen stehen nur ganz oben im Unternehmen Personen mit vollkommenem Wissen. Interessanterweise gibt es zwar bei den Mitarbeitern logisch und räumlich überall fließende Übergänge, die sich darauf beziehen, wer, wann, wo und wie zu arbeiten hat. Aber trotz der angeblich immer flacher werdenden Hierarchien signalisieren die Filmszenen auch durch die nonverbale Kommunikation ganz klar, wer hierarchisch oben steht und wem die Ansage gilt. Sie gilt vor allem der Mehrzahl an Mitarbeitern, die nicht richtig funktionieren. Originalzitat: „Es gibt einfach eine zu große kritische Masse an Mitarbeitern, die irgendwas anders machen aber nicht das, was schön wäre.“ Aus dieser Diagnose folgt das permanente Bestreben, die Mitarbeiter endlich zu funktionierenden Zahnrädern im großen System des Unternehmens zu machen. Alles dreht sich um „Change“ – fast schon aus Prinzip und offenbar trotz des beeindruckenden Aktionismus meistens weitgehend planlos. Spätestens seit Barack Obama das Thema „Change“ als dominante Verheißung in seinem Wahlkampf erfolgreich einbringen konnte, gehört es zum Standardrepertoire von Führungskräften und Unternehmensberatern. Weil prinzipiell niemand gegen „Change“ sein kann, gelten derartige Aktivitäten als nichthinterfragbar. Auch wenn letztlich weder das eigentliche Ziel noch der einzuschlagende Weg klar werden, bleibt als unmittelbare Konsequenz aus dem technokratischen Weltbild die Veränderung bei anderen (!) Personen: „Meine Vision ist, dafür zu sorgen, dass das auch was Bleibendes ist, also diesen kulturellen Wandel wirklich nachhaltig in die DNA jedes einzelnen Mitarbeiters entsprechend zu verpflanzen.“ Mitbestimmung, Betriebsräte und Gewerkschaften haben offenbar in der Arbeitswelt der Zukunft keine Zukunft. Bei Sherlock Holmes gibt es eine Passage, bei der es nicht darum geht, was jemand tut, sondern um das, was nicht stattfindet. Also: Man hört kein Bellen des Hundes – und gerade das ist die Pointe und wirft die Frage auf, warum der Hund nicht bellt. Das Analoge passiert auch in diesem Film, wo bemerkenswert ist, was alles nicht deutlich vorkam: in diesem Fall sind das Themen wie Mitbestimmung, Betriebsräte, Gewerkschaften, aber auch Datenschutz- und Persönlichkeitsrechte. Alles dies spielt offenbar in dieser Arbeitswelt keine Rolle („Weil das viele Firmen machen, gibt es dort kein Verbot“). Personalarbeit degeneriert zur scheinbar exakten Mechanik, wo irgendwelche Kreuzchen in Formularen über die individuelle Karriere entscheiden. Typisch hierfür ist die im Film umfassend beschriebene Potenzialanalyse eines bekannten deutschen Anbieters. Hier werden Antworten auf scheinbar offene Fragen klaren Antwortkategorien zugeordnet und daraus weitreichende Schlüsse gezogen. Eine der Fragen zur Leistungsmotivation lautet „Was bedeutet die Arbeit für Sie?“. Hierfür gibt es in der Zuordnung 5 Antwortkategorien: • Für eine Antwort in Richtung auf „Das ist für mich ein Job“ bekommt man Stufe 1 (niedrige Leistungsmotivation). 10 Ausblick: Ein Besuch im Kino 1207 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1206 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1207 • Aussagen in Richtung auf „Existenzgrundlage – Ich arbeite um Geld zu verdienen“ bringen auch nur Stufe 2, unabhängig davon, ob jemand gerade aus der finanziellen Notwendigkeit heraus einen zusätzlichen Antrieb entwickeln könnte. • „Ich sehe darin eine Lebensaufgabe, die ich gerne mache und für die ich mich ausgebildet habe“ führt zu einer Klassifizierung als Stufe 3. • Ein Satz wie „Ich habe noch nie etwas halb gemacht und stehe deshalb voll engagiert hinter der Arbeit“ bringt einen in die Stufe 4 und die Bescheinigung einer zumindest teilweisen Leistungsmotivation. • Erst eine Antwort in Richtung auf „Ich identifiziere mich mit der Aufgabe und kann dort meine Fähigkeiten entfalten, gleichzeitig persönlich und fachlich weiterentwickeln“ führt zur begehrten Stufe 5, also zur Einstufung als wirklich motiviert und leistungsbereit. Im Film antwortet der Kandidat mit „Freude und Erfolg“: Das bringt ihm nur Stufe 3, weil nach diesem System offenbar Freude an der Arbeit geringe Leistungsmotivation impliziert. Die bedenkliche Logik dieser Zuordnung liegt eigentlich auf der Hand, wird aber in der Realität kaum thematisiert, obwohl sich die Frage stellt, warum Unternehmen mit derartigen Personalberatern überhaupt zusammenarbeiten. Spätestens jetzt stellt sich die Frage nach der Rolle der Personalabeilung, die in diesem Fall offenbar keine Rolle mehr spielt. Die Personalabteilung hat ihren Gestaltungsanspruch für die Personalarbeit im Unternehmen völlig aufgegeben und sich sowie das ganze Unternehmen in die Hände von Unternehmensberatern gelegt, deren vielleicht sogar hoch unprofessionelles Handeln sie nicht einmal ansatzweise mehr verstehen. Trotz strahlenden Blicken, Designerbrillen und motiviert-passendem Auftreten spürt man im Film eine latente Unzufriedenheit bei Allen, was die permanente Suche nach Verbesserung erklärt: „Wir sind fusioniert, wir sind reorganisiert, restrukturiert und irgendwie auf dem Papier ist alles wunderbar, trotzdem läuft das Geschäft gerade irgendwie gar nicht.“ Irgendwie schimmert bei allen Betroffenen eine tief sitzende Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation durch. Vergleicht man diesen Film mit den Ausführungen aus den Kapiteln 1 bis 9, so stellt man auf der einen Seite fest, dass viele Beschreibungen der Realität in ihrer Problematik (Wettbewerb, Entgrenzung, Darwinismus, Opportunismus, Karrierestreben) eindeutig genau dieser Arbeitsrealität entsprechen. Dies gilt auch beispielsweise für Aussagen zur Führungsproblematik sowie für Spezialthemen wie Employer Branding. Auf der anderen Seite offenbart der Film eine Personalarbeit, die dramatisch unter dem Professionalisierungsstandard bleibt, den das vorliegende Buch „Personalmanagement“ (im Verbund mit diversen Kolleginnen und Kollegen) seit 25 Jahren propagiert. Sicherlich liegt dies teilweise am Streben mancher Praxisvertreter und vieler Unternehmensberater nach pragmatischen, also simplen Lösungen. Das ist allenfalls eine Erklärung, aber keine Entschuldigung. Richtige Personalarbeit kommt Mitarbeitern und Unternehmen zu Gute. Schlechte Personalarbeit führt zu dem, was wir im Film „Work hard – Play hard“ fröstelnd vorgeführt bekommen. Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite MF Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1209 A Aasland 1164 Abratt 492 Aburdene 31 Ach 1078, 1098, 1101, 1102 Ackermann 49, 210, 252 Adams 848, 881, 1078, 1089–1092, 1101, 1201 Adler 1043 Afuah 720 Agor 1176, 1177 Aguinis 266, 268, 457, 505, 534, 536, 537, 539, 565, 568–570 Aiman-Smith 63 Al-Ani 1052, 1053 Albach 176, 800 Alderfer 1078, 1080–1082, 1100 Alewell 618, 661 Allan 587 Allio 939 Alnuaimi 1056 Alshuth 1182 Altmann 678 Ambler 442 Andratschke 517, 518 Andrzejewski 615, 621, 629 Angerer 736 Ansoff 87, 520, 925 Antoni 688, 693, 694 Aretz 1022 Aristoteles 173, 174, 183 Armengot 4 Armutat 58 Arrow 423 Arshad 1194 Arthur 465, 1175, 1176 Arvey 540 Arx 210, 223, 228, 830 Ascheid 624 Ashkanasy 1104, 1121 Atkinson 114, 115, 652 Atteslander 263, 264 Avolio 1168, 1169 Axelrod 490 Aziz 1058 Azzolini 508 B Babiak 938, 939 Bachika 906 Backes-Gellner 50, 55 Backhaus 443 Baetge 951–953 Bagozzi 159 Baierl 863 Personenverzeichnis Bal 1195 Ballinger 813 Baltes 152 Bárcena-Ruiz 821 Bargatzky 901 Barkema 872 Barmeyer 105, 236, 238, 241, 545, 546 Barrow 442 Bartlett 98, 242 Baruch 51, 324, 776 Bass 1076, 1078, 1167–1169 Baszenski 336 Baudenbach 571 Bauer 63 Baum 1180 Beatty 54, 55, 146, 147 Beauregard 659 Beavin 943 Bechtel 54, 55, 372–374, 381, 387, 482, 483 Beck 449 Becker, B. 54, 55, 146, 147 Becker-Beck 693 Becker, F. 243, 275, 328, 401, 532, 612, 867–869 Becker, M. 375 Becker, N. 567, 568 Beckmann 179, 185 Bedaux 860 Beer, M. 52, 55 Beermann 738 Beer, S. 300 Behrends 28, 251–253 Behrens 295 Behringer 606 Belanich 596 Belbin 1007 Bell 1017 Ben Brik 178 Bender 591 Benlian 134 Bennett, J. 597 Bennett, M. 597 Bennis 1078, 1167 Bergemann 597 Berger 117, 118, 904, 946, 947 Berkowsky 627 Bernhardt 875 Berson 952 Bertalanffy 63, 902 Berthel 49, 56, 243, 275, 295, 328, 329, 532, 591, 606, 612, 867–869 Bessons 729 Beyer 932 Bickenbach 58, 182 Bihl 25, 26

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.