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9.4 Operative Ebene: Individualführung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 1090 - 1213

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_1090

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
9 Personalführung1076 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1076 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1077 Lepine 2013) die Idee eines Konfigurationsansatzes für den Teamprozess: Dieser startet mit der Frage, wie Aufgaben logisch verbunden sind und welche Anforderungen daraus für die Zusammenarbeit entstehen. Das Ergebnis sind dann unter anderem Aussagen zu Zentralisation und Dezentralisation, woraus sich dann Implikationen für die Teamführung ergeben. Auch wenn dieser Aufsatz mehr eine Gedankensammlung darstellt, so weist er doch in eine wichtige Richtung: Teamführung bedeutet Abrücken von einer 1:1-Beschränkung und dafür Ausweiten auf etwas, was man mit 1:(nxn)-Führung bezeichnen könnte. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 9.4.1 Überblick Auf der operativen Ebene der Personalführung steht das Individuum im Mittelpunkt, also die Führungskraft, die Unternehmensziele sowie eigene Ziele realisieren möchte und deshalb auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen versucht, sowie der Mitarbeiter, der ebenfalls Unternehmensziele sowie eigene Zielvorstellungen erfüllen möchte. In der Führungsforschung und Führungspraxis gibt es zur Positionierung des Mitarbeiters und damit zur Konkretisierung der Führungsaufgabe zwei vom Grundsatz her vollkommen unterschiedliche und auch historisch aufeinander aufbauende Paradigmen: • In einem Fall ist der Mitarbeiter das Objekt, das durch entsprechende Maßnahmen in die gewünschte Richtung „gelenkt“ wird. Deshalb braucht es Modelle, um Mitarbeiter zu verstehen und dem SOR/SIR-Paradigma entsprechend zu beeinflussen. Dies muss nicht auf strenge und autoritäre Führung hinauslaufen: Auch das Schaffen eines umfangreichen Freiraumes kann ein derartiger Stimulus sein, der – sofern er auf einen entsprechenden Boden fällt – die gewünschte Richtung hervorruft. • Im anderen Fall geht man von einem eher ganzheitlichen Grundsystem aus und versucht den Mitarbeiter als Subjekt in einen Veränderungsprozess zu integrieren. Dementsprechend schaut man in diesem Fall auch weniger auf den zwar in seiner Persönlichkeit zu gestaltenden Mitarbeiter, sondern mehr auf die Führungskraft, die diese Veränderung hervorrufen soll. Die anstehende Veränderung bezieht sich dabei nicht auf das Verhalten des Mitarbeiters, sondern wesentlich umfangreicher auf seine Einstellungen und seine Verhaltensmuster. Argumentiert man im SOR/SIR-Paradigma, wird also nicht das Wirkgefüge instrumentalisiert, es wird geändert. Die wohl treffendste Charakterisierung dieser beiden Typologien stammt von Bernard Bass (1990), der zwischen einem transaktionalen (also austauschorientieren) und einem transformationalen (also verändernden) Ansatz spricht. Hinzu kommt die Führungssituation, wie sie durch die Unternehmensziele, die Umwelt sowie Führungsbedingungen und -restriktionen gekennzeichnet ist. Beide 9.4 Operative Ebene: Individualführung 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1077 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1076 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1077 Ansätze haben ihre Berechtigung im Rahmen der operativen Führung und ergänzen sich (Abbildung 9.61). Um die Zusammenhänge zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und konkreten Führungssituationen zu analysieren und zu gestalten, wurden Hilfsmittel mit unterschiedlichster Aussagekraft entwickelt: • Führungsinstrumente liefern konkrete (aber nicht unbedingt fundiert begründete) Vorschläge zur Personalführung. Spezielle Formen von Führungsinstrumenten sind Führungstechniken (wie Aufgabenbeschreibungen) und Führungsstile. • Führungsmodelle systematisieren und verbinden mehrere Komponenten der Personalführung. Sie enthalten mindestens ein Führungsinstrument. • Führungstheorien entstehen aus Führungsmodellen und bringen (je nach Form der Theorie) beschreibende oder erklärende Aussagen zum Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Viele in der Literatur diskutierten Vorschläge sind dabei – unabhängig von ihrer teilweise hochtrabenden Bezeichnung als „Führungstheorie“ – allenfalls als auf Teilaspekte reduzierte Führungsmodelle anzusehen. Auf einige Grundlagen der Personalführung, wie beispielsweise Menschenbilder und Interaktionsmodelle (wie die Anreiz-Beitrags-Theorie), wurde schon in Kapitel 2 eingegangen. Eine weitere – hier in Kapitel 9 – zu diskutierende Basis der Führung sind Motivationstheorien. Mit der Mitarbeiterführung im engeren Sinne beschäftigen sich die (klassischen) Führungsstilmodelle der transaktionalen Führung. Zusätzliche (teilweise neuere) Hinweise kommen aus dem Bereich der transformationalen Führung (vgl. Abbildung 9.62). Unternehmen Führungsumfeld i.w.S. Unternehmensziele Führungskraft Mitarbeiter eigene Ziele eigene Ziele transaktionale Führung transformationale Führung Abbildung 9.61 : Operative Personalführung 9 Personalführung1078 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1078 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1079 Menschenbilder als Grundlage verhaltenstheoretische Grundlage Motivativationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien Emotionsmodelle Interaktionsmodelle transaktionale Führung transformationale Führung Bedürfnishierarchie ERG- Theorie Grundfaktoren Bedürfnisarten Gerechtigkeitstheorie Erwartungstheorie Weg-Ziel- Modell differentielle Emotionstheorie Emotionskomplexität Belohnung und Bestrafung emotionale Intelligenz LMX- Theorie kybernetische Führung Attributionstheorie Eigenschaftstheorie destruktive Führung Kontinuummodell Kontingenztheorie Entscheidungsmodell Basisforschung Verhaltensgitter 3-D-Ansatz Reifegradmodell Basisforschung charismatische Fürhung visionäre Führung fordende Führung fördernde Führung ethische Führung darwiportunistische Führung Maslow Alderfer Herzberg McClelland Adams Vroom House/Evans Izard Plutchik Rolls Salovey/Mayer u.a. Graen/ Danserau/ Minami Wiener u.a. Heider/ Weiner Galton u.a. Lipman- Blumen u.a. Tannenbaum/ Schmidt Fiedler Vroom/ Yetton Stogdill/ Coons Blake/ Mouton Reddin Hersey/ Blanchard Burns/ Bennis/ Bass personenzentrierte Aktivierung inspirierende Motivierung Coaching Supervision intellektuelle Stimulierung normatives und moralisches Verhalten psychologischer Vertrag Grundformen Ohio-State-Forschung Anwendungsmodelle Führungsemergenz im Flow Csikszentmihalyi/ Rathunde Modifikationstheorie Gabarro u.a. Volitionstheorie Ach/ Heckhausen Abbildung 9.62 : Führungsbausteine auf der operativen Ebene 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1079 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1078 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1079 9.4.2 Motivationstheorien 9.4.2.1 Systematik Motivationstheorien setzen sich mit Ursachen, Zusammenhängen, Einflussbeziehungen, Kausalwirkungen und Auswirkungen von Motivation und Demotivation von Mitarbeitern auseinander. Viele der zugehörigen Theorien entstammen der Soziologie beziehungsweise der Sozialpsychologie, wobei es zwei Varianten gibt: • Ziel der Inhaltstheorien ist es, die Art und Ausprägungen von Motivation zur Leistungserbringung, -förderung oder -nichterbringung zu ergründen. • Prozesstheorien zielen auf die Identifikation von Mechanismen und Beweggründen ab, die Individuen zur Leistungserbringung, -förderung oder -nichterbringung anreizen. Diese beziehen sich statisch auf Inhalte von Motivstrukturen (Inhaltstheorien) oder dynamisch auf ihre Entwicklung (Prozesstheorien). Die im Folgenden vorgestellten Motivationstheorien können sich sowohl auf die Führungsperson, als auch die Geführten beziehen: Auch wenn man im Regelfall bei Motivationsmodellen nur von der Motivation als Zustand und der Motivation als Vorgang beim Mitarbeiter spricht, gilt beides auch für Führungskräfte, die letztlich auch Motive und Motivation haben beziehungsweise brauchen. 9.4.2.2 Die Bedürfnishierarchie von Maslow Abraham Maslow postuliert fünf geschichtete Bedürfnisse, die im Zeitablauf sukzessive erfüllt und damit in ihrer Relevanz umgeschichtet werden. Trotz seines unbestreitbaren Kritikpotenzials hat Abraham Maslow (1943; 1970; 1971) wie kein anderer die Führungsforschung geprägt. Er wollte, basierend auf seiner „klinischen Erfahrung“, eine umfassende Motivationstheorie schaffen: Ihr inzwischen hinlänglich bekannter Kern ist die Betonung von fünf hierarchisch geschichteten Motiven (Übersicht 9.43). Abraham Maslow postuliert eine im Zeitverlauf erfolgende Umschichtung dieser Bedürfnisse: Zunächst dominiert die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse. Erst wenn das Individuum hinsichtlich dieser Bedürfnisklasse keine Defizite mehr verspürt, will es Zugehörigkeitsbedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und zuletzt Selbstverwirklichungsbedürfnisse befriedigen. Nach Abraham Maslow kommt einer Ebene mit befriedigten Motiven keine Motivationswirkung und damit kein verhaltenssteuernder Einfluss mehr zu. Der Mensch wird also zu jedem Zeitpunkt primär von einem – dem gerade aktuellen – Grundmotiv geleitet. Bewertung und Konsequenz Genauso häufig wie Hinweise auf die Bedürfnishierarchie von Abraham Maslow zu finden sind, finden sich seit langem Auflistungen potenzieller Kritikpunkte (vgl. z. B. Conrad 1983, 260–264; Rosenstiel/Molt/ Rüttinger 2005, 266–267): • In empirischen Untersuchungen konnte weder die Bedürfnisschichtung noch die Reihenfolge der Bedürfnisbefriedigung gestützt werden. 9 Personalführung1080 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1080 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1081 • Viele Aussagen von Abraham Maslow sind nicht zwingend, da einfache Gegenbeispiele konstruierbar sind. • Der Einfluss von schichtspezifischen Sozialisationsprozessen wird nicht berücksichtigt. Die Leistung von Abraham Maslow besteht damit weniger im Entwurf einer Theorie mit empirischem Bezug, als vielmehr im Aufzeigen einer sich zeitlich verschiebenden Motivstruktur, wobei befriedigte Bedürfnisse sukzessive als Handlungsantrieb ausscheiden. 9.4.2.3 Die ERG-Theorie von Alderfer Auch Clayton Alderfer liefert eine Inhaltstheorie zur Motivation, wobei seine drei als gleichranging angesehenen Bedürfnisse (Existence, Relatedness, Growth) durch ihr Interaktionsgeflecht Handlungen auslösen. Varianten für einen klassifikatorischen Vorschlag zur Existenz von Bedürfnissen finden sich in der Nachfolge von Abraham Maslow inzwischen bei einer Vielzahl von Autoren. Exemplarisch – weil in zwei zentralen Aspekten abweichend – ist der Vorschlag von Clayton Alderfer (1969, 142): Dieser verwendet eine andere Systematik, nämlich – Existenzsicherungsbedürfnisse (Existence Needs: E), – Beziehungsbedürfnisse (Relatedness Needs: R) und – Wachstumsbedürfnisse (Growth Needs: G). Gleichzeitig gibt er Prämissen von Abraham Maslow auf, postuliert also weder eine hierarchische Schichtung noch eine Beendigung der Aktivierung durch Bedürfnisbefriedigung. Stattdessen unterstellt er eine multidirektionale Beziehung zwischen den Bedürfnissen (Alderfer 1969, 148): Selbstverwirklichungsbedürfnisse Bedürfnis nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit (self-actualization needs) Wertschätzungsbedürfnisse Auf der einen Seite Anerkennung durch andere Personen im Sinne von Bedürfnis nach Status, Aufmerksamkeit, Anerkennung (ego needs); auf der anderen Seite Wertschätzung im Sinne von Selbsteinschätzung, also Bedürfnis nach Selbstvertrauen, Selbstständigkeit, Können und Wissen (self-esteem needs) Zugehörigkeitsbedürfnisse Bedürfnis nach gefühlsbetonten Kontakten mit anderen Personen (love needs) sowie nach einem akzeptierten Platz innerhalb einer Gruppe (social needs) Sicherheitsbedürfnisse Absicherung gegen Verlust des Arbeitsplatzes, Schutz vor Krankheit sowie generell Sicherung des Erreichten (safety needs) physiologische Bedürfnisse Bedürfnisse hinsichtlich der unmittelbaren Selbst- und Arterhaltung, wie Hunger, Durst, Sexualität, Ruhe, Bewegung (physiological needs) Übersicht 9.43 : Die Bedürfnisschichten nach Abraham Maslow (1943, 372–382) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1081 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1080 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1081 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Je weniger die Existenzsicherungsbedürfnisse befriedigt sind (ef), umso mehr wird in ihre Richtung gestrebt (E).1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind (rf), umso mehr wird in Richtung Existenzsicherungsbedürfnisse gestrebt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Je mehr die Existenzsicherungsbedürfnisse befriedigt sind (es), umso mehr wird in Richtung Beziehungsbedürfnisse gestrebt (R). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, umso mehr wird in ihre Richtung gestrebt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Je weniger Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind (gf), umso mehr wird in Richtung Beziehungsbedürfnisse gestrebt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Je mehr Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind (rs), umso mehr wird nach Wachstumsbedürfnissen gestrebt (G). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 6 7 18 19 20 Je mehr Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind (gs), umso mehr wird in ihre Richtung gestrebt. Die Synthese dieser Beziehungen ist in Abbildung 9.63 zusammengefasst, wobei sich die Zahlen an den Pfeilen auf obige Thesen beziehen. Die Indexangaben der Buchstaben drücken stets den Grad der Befriedigung der Bedürfnisse aus. Ein „f“ steht dabei für frustration, also eine geringe Bedürfnisbedfriedigung, während ein „s“ für satisfaction einen hohen Grad an Bedürfnisbefriedigung signalisiert. Modellüberprüfung Bereits in seinem ursprünglichen Aufsatz (1969) und noch mehr in seiner nachfolgenden Monographie (1972) bringt Clayton Alderfer umfangreiches empirisches Material aus unterschiedlichsten Quellen: Vor allem seine ursprüngliche Untersuchung bei 110 Bankangestellten belegte eine Überlegenheit der ERG-Theorie gegenüber der Maslow-Pyramide, welche weder empirisch hergeleitet, noch in ihrer Aussage bestätigt werden konnte (vgl. z. B. Weinert 2004, 191). Bewertung und Konsequenz Anders als Abraham Maslow hat sich Clayton Alderfer um eine empirische Unterstützung seiner These bemüht, wenngleich die Flut seiner empirischen Ergebnisse in der resümierenden Substanz nicht ganz überzeugt: Speziell das Defizit der fehlenden Kausalität bei Korrelationen ist hier zu nennen, Bedürfnis durch Defizit Stärke des Bedürfnisses Bedürfnis durch Befriedigung ef esE r f r s g g f s R G 1 2 3 4 5 6 7 Abbildung 9.63 : Die ERG-Theorie von Clayton Alderfer (1969, 149) 9 Personalführung1082 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1082 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1083 wie der Autor selbst feststellt (vgl. Alderfer 1969, 173). Trotzdem bleiben eine interessante These und eine umfassende Methodik bestehen. Positiv festzuhalten bleibt auch, dass die Dreiteilung der Bedürfnisse dieses Modell leichter greifbar macht. Ohne konsequente Hierarchisierungs- und Defizitprämisse (vgl. Weinert 2004, 193–194) wirkt es aber in seiner Grundaussage nahezu beliebig, dürfte deshalb eher heuristischen Wert haben und erklären, warum Clayton Alderfer in der Rezeption überwiegend im Schatten von Abraham Maslow verblieb. 9.4.2.4 Die zwei Faktorengruppen von Herzberg Frederick Herzberg geht in seiner Inhaltstheorie zur Arbeitsmotivation von der Existenz zweier unterschiedlicher Faktorenarten aus: Satisfaktoren (Motivatoren) können unbegrenzt motivieren, Dissatisfaktoren (Hygienefaktoren) dagegen fatale Demotivation abbauen. Ende der 1950er Jahre ließen sich Frederick Herzberg und sein Team Arbeitserlebnisse von 203 Pittsburgher Ingenieuren und Buchhaltern schildern, die von ihnen als möglichst angenehm oder aber als möglichst unangenehm empfunden wurden. Die resultierenden Arbeitsepisoden wurden auslösenden Faktoren zugeordnet: Faktoren wie Leistung oder Anerkennung tauchten überwiegend im Zusammenhang mit positiven Erlebnissen auf, während Faktoren wie Unternehmenspolitik oder Überwachung mehr mit negativen Erlebnissen verknüpft waren (vgl. Herzberg/Mausner/Snydermann 1959, 101). Dies führte zu der bekannten Zweiteilung (Übersicht 9.44): – Dissatisfaktoren (Hygienefaktoren) wirken nur begrenzt als Leistungsanreiz. Sie können Demotivationsgründe beseitigen. So ist zum Beispiel „Arbeitsplatzsicherheit“ ein typischer Hygienefaktor: Fehlt (bei bestimmten Beschäftigtengruppen) das Sicherheitsgefühl in Verbindung mit dem Arbeitsplatz, so produziert dies Satisfaktoren (Motivatoren) Leistung Anerkennung der Leistung durch Andere Arbeit selbst Verantwortung Aufstieg Möglichkeit zur Selbstverwirklichung Dissatisfaktoren (Hygienefaktoren) Überwachung Unternehmenspolitik und -verwaltung Arbeitsbedingungen Beziehungen zu Führungskräften Beziehungen zu Mitarbeitern Beziehungen zu Gleichgestellten Status Arbeitsplatzsicherheit Gehalt familiäre Implikationen Übersicht 9.44 : Motivatoren und Hygienefaktoren nach Frederick Herzberg (1966, 95–196) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1083 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1082 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1083 Unzufriedenheit und Demotivation. Ist allerdings „Arbeitsplatzsicherheit“ gegeben, so geht von ihr keine Motivationswirkung aus. – Satisfaktoren (Motivatoren) dagegen können nach dieser Logik unbegrenzt Zufriedenheit produzieren und unbegrenzt motivieren. So motiviert „Anerkennung der Leistung durch Andere“ permanent und unabhängig davon, wie viel Lob man schon bekommen hat. Entscheidend ist also nicht nur die Unterschiedlichkeit der Faktoren, sondern auch ihre unterschiedliche Wirkung. Die Gültigkeit der These von Frederick Herzberg unterstellt, dass sich Hygienefaktoren ausschließlich zur Schaffung von notwendigen Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung eignen. So sind gute Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zwar eine Grundbedingung für Leistungserbringung, ab einer gewissen Grenze lässt sich aber auch durch eine Verbesserung dieser Beziehungen kein weiterer Leistungsanreiz schaffen. Im Gegensatz dazu sind Motivatoren im Sinne von Leistungsanreizen als Führungsgrundlage verwertbar. Modellüberprüfung In der Folgezeit fand eine Vielzahl von unterschiedlichsten Versuchen statt, um die Aussage von Frederick Herzberg empirisch zu überprüfen. Diese Studien sind in Übersicht 9.45 dargestellt. Die erste Spalte listet die Faktoren auf, die als Quelle für gute und schlechte Gefühle der Arbeit gegenüber dienen, die Spalten A bis Q beziehen sich auf die untersuchten Probandengruppen. Die Werte geben jeweils an, zu wie viel Prozent die Faktoren positive (Motivatoren) oder negative (Frustatoren) Gefühle ausgelöst haben. Man erkennt, dass Unterschiede zwischen diesen Probandengruppen existieren, also Faktoren situationsspezifisch und in Abhängigkeit von der betreffenden Person wirken. Allerdings ähneln die Ergebnisse der Replikationsstudien C bis Q den Ergebnissen der ursprünglichen Studie A und B von Frederick Herzberg, so dass nicht von einer generellen Falisifizierung seiner These gesprochen werden kann. In der Aggregation der Ergebnisse dieser Studien, die insgesamt Daten von 1.685 Mitarbeitern umfasst, wurden letztlich 1.844 frustrierende und 1.753 motivie rende Episoden berücksichtigt (Abbildung 9.64). Von allen Faktoren, die zu Arbeitszufriedenheit führten, waren 81 % auch Motivatoren; von allen Faktoren, die zu Arbeitsunzufriedenheit führten, waren 69 % auch Hygienefaktoren. Bewertung und Konsequenz Gerade weil die Differenzierung nach Hygienefaktoren sowie Motivatoren prägnant ausfällt und sich umfassende Erklärungs- und Gestaltungshypothesen daran anschließen, ist ein derartiger Ansatz ein dankbares Opfer für Kritik. So publizierten Robert House und Lawrence Wigdor bereits 1967 (1967) in ihrer vernichtenden Kritik an Frederick Herzberg eine Zusammenstellung von 31 (!) Studien, die in ihrer Unterschiedlichkeit überwiegend als Falsifikation des Ansatzes von Frederick Herzberg aufzufassen sind. Auch an der Kritik am Ansatz von Frederick Herzberg zeigt sich, dass es offenbar leichter fällt und wissenschaftsstrategisch effizienter ist, Konzepte zu kritisieren als neue (bessere) zu entwickeln. Hinzu kommen vier generelle Kritikpunkte (House/Wigdor 1967, 371–373): • Die Ergebnisse von Frederick Herzberg sind methodenbedingt, da erst das gezielte Abfragen nach zwei Erlebnis-Kategorien zum Zwei-Faktoren-Ergebnis führt. 9 Personalführung1084 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1084 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1085 Studien A B C D E F G H I J K L M N O P Q Motivatoren: Leistung 43 38 55 29 66 70 39 53 52 32 37 54 26 19 11 Anerkennung 33 34 44 16 39 28 14 18 25 43 35 69 37 15 Arbeit selbst 33 27 48 30 45 Verantwortung 28 17 23 30 42 10 12 12 6 6 Beförderung 27 20 18 24 14 Wachstum 9 19 Unternehmenspolitik 3 2 7 0 13 0 5 3 4 12 4 3 4 6 10 2 Überwachung 3 2 1 6 0 0 1 1 4 0 0 1 2 Führungskraft 5 3 0 4 14 Arbeitsbedingung 2 0 0 2 6 2 0 9 Lohn 9 Kollegen 2 1 27 5 6 2 eigenes Leben 0 3 0 Mitarbeiter 23 15 0 0 Status Sicherheit 0 Frustratoren: Leistung 10 4 19 5 21 6 7 17 27 15 15 28 4 0 1 Anerkennung 19 17 22 2 11 15 0 4 6 23 3 27 4 4 Arbeit selbst 14 10 15 12 18 Verantwortung 4 7 5 2 18 1 4 0 1 0 Beförderung 15 8 4 11 2 Wachstum 1 4 Unternehmenspolitik 28 37 25 21 64 17 23 34 27 32 21 35 32 40 26 35 Überwachung 22 18 14 22 8 7 17 20 23 29 30 21 18 Führungskraft 13 18 8 17 31 Arbeitsbedingung 9 13 12 17 37 14 15 16 Lohn 21 Kollegen 10 13 7 15 17 8 eigenes Leben 7 16 8 Mitarbeiter 15 4 12 5 Status Sicherheit 5 A = Pittsburgher Ingenieure B = Pittsburgher Buchhalter C = Führungskräfte des unteren Managements in der Energieversorgung D = finnische Vorarbeiter E = Frauen in Führungspositionen in akademischen Berufen F = Angestellte im Bereich Landwirtschaftsförderung auf Country-Ebene G = Führungskräfte im Vorruhestand H = Wissenschaftler I = Ingenieure J = Aufsichtspersonal im gewerblichen Bereich K = auf Stundenbasis bezahlte Techniker L = weibliches Personal in der Fließbandmontage M = Krankenschwestern N = Krankenhausfachpersonal O = Krankenhaushilfskräfte P = Haushaltskräfte Q =ungarische Ingenieure Übersicht 9.45 : Prozentuale Verteilung der Faktoren von Frederick Herzberg in unterschiedlichen Probandengruppen (nach Herzberg 1966, 97–121) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1085 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1084 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1085 • Die Messmethodik weist substanzielle Schwächen auf, da beispielsweise „Zufriedenheit“ nicht operationalisiert wurde. • Der Umgang mit der eigenen Datenbasis ist eher unwissenschaftlich, da sich beispielsweise spätere Beschreibungen nicht mit den ursprünglichen Charakterisierungen der Grundgesamtheit decken (dies wurde auch bei der Zusammenstellung von Übersicht 9.45 deutlich). • Die Resultate widersprechen dem vorher gesammelten empirischen Wissen anderer Experten vor allem darin, dass Erinnerungen über Stimuli nicht mit tatsächlicher Motivation gleichzusetzen sind. Robert House und Lawrence Wigdor betonten darüber hinaus den situativen Charakter von Frederick Herzbergs These: Ein Faktor kann danach für eine Person als Motivator, für eine andere Person als Frustrator wirken, wobei diese Wirkung von situativen Variablen wie Beruf, Hierarchieniveau, Alter, Geschlecht, Erziehung, Kultur (Landeskultur, Unternehmenskultur), Zeitbezug und Position in der Gruppe abhängt. Genau hier liegt aber eine vor zwei Jahrzehnten genauso wie heute gültige Nutzanwendung des Modells von Frederick Herzberg, nämlich die Betonung der Wirkungsvielfalt, mit der Motivationspotenziale aktivierbar sein können. Frederick Herzbergs These der nicht-situativen, generellen Zuordnung von Faktoren zur Gruppe der Motivatoren beziehungsweise der Frustratoren hat sich dagegen nicht gehalten. Häufigkeit in % Häufigkeit in % 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Beförderung Wachstum Beziehungen zu Kollegen eigenes Leben Beziehung zu Untergebenen Status Sicherheit Unternehmenspolitik/Verwaltung Überwachung Beziehung zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn 81% alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen 69% Hygienefaktoren Motivatoren Abbildung 9.64 : Hygienefaktoren und Motivatoren aus 12 Studien (Herzberg 1968, 57) 9 Personalführung1086 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1086 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1087 Insgesamt liegt die zentrale Leistung von Herzberg in der Betonung von unterschiedlichen Konsequenzen unterschiedlicher Motive. Danach lassen sich bestimmte Anreize nur bis zu einer gewissen Grenze hin als Motivatoren einsetzen, darüber hinaus wirken sie aber nicht mehr. 9.4.2.5 Die Bedürfnisarten von McClelland David McClelland (er-)fand sukzessive vier handlungsleitende Motive (Streben nach Leistung, Macht, Zugehörigkeit und Vermeidung), die er unter anderem über den Thematischen Apperzeptionstest überprüfen konnte. Nach David McClellands Inhaltstheorie (1951; 1953; 1985) erklärt sich menschliches Verhalten aus dem Auftreten von Streben nach Leistung, Macht, Zugehörigkeit und Vermeidung (Übersicht 9.46). Konkrete Überlegungen zu der Interaktion zwischen diesen Motiven werden dabei nicht vorgelegt. Es geht vielmehr darum, diese Motive möglichst exakt zu messen, ihre Entstehung zu erklären und ihre Konsequenzen zu verfassen. Leistung Das Bedürfnis nach Leistung zeigt sich im Setzen von Zielen, in Befriedigung durch Zielerreichung, in Begeisterung an der Arbeit selbst sowie an der Bedeutung von Effizienz und Effektivitätskriterien. Typisch ist ein Streben nach innovativen Aufgaben, die ein kalkuliertes Risiko von Eigenverantwortung und schnellem Feedback mit sich bringen. Macht Das Machtstreben äußert sich im Versuch, eine Position der Überlegenheit gegenüber anderen Personen zu realisieren. Analog zur psychosexuellen Entwicklung wird zwischen vier Reifestadien des Menschen unterschieden, die beim unreifen Urzustand beginnen (orale Phase) und eine Fortentwicklung bis hin zum Reifestadium erfahren (genitale Phase). Diese Phasen gelten nicht nur für die menschliche Entwicklung, sondern werden nach McClelland mehrfach, auf verschiedenen Positionen in einem Unternehmen, immer wieder neu durchlaufen. Zugehörigkeit Zugehörigkeitsgefühle äußern sich nach McClelland im Wunsch, Bestandteil einer Gruppe zu sein und dort Sicherheit zu finden. Personen mit hohem Zugehörigkeitsstreben präferieren konfliktfreie Situationen und Interaktionen mit geringem Wettbewerb. Vermeidung Das Vermeidungsmotiv ist bis jetzt noch am wenigsten erforscht und wird auch üblicherweise (noch) nicht zu den Grundmotiven gezählt. Das Vermeidungsmotiv ist gerichtet auf die Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeiten für – Versagen, – Ablehnung, – Misserfolg und – Machtverlust. Vermeidungsstreben folgt aus der Erfüllung eines Grundmotivs (so ergibt sich die Furcht vor Zurückweisung aus dem Zugehörigkeitsmotiv) oder aus einer gegen gerichteten Größe zu einem Grundmotiv (zum Beispiel Furcht vor Macht). Übersicht 9.46 : Die vier Grundmotive nach David McClelland (1985, 223–412) Wichtig und interessant ist bei David McClelland seine Forschungsmethodik. Sie basiert auf dem Thematischen Apperzeptionstest (TAT): Hierbei werden den Versuchspersonen Bilder präsentiert, die sie in Form einer kurzen Geschichte (spe- 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1087 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1086 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1087 kulativ) kommentieren müssen. Schlüsselwörter aus diesen Geschichten werden interpretiert und in Kodierungsschemata eingetragen. Mit Hilfe dieser Kriterien lassen sich die schriftlich festgehaltenen Geschichten auswerten, also beispielsweise die Intensität von Vermeidungs- und Leistungsstreben festhalten. Ein typisches – und häufig reproduziertes – Bild zeigt einen sitzenden Studenten (offenbar in einer Bibliothek), den Kopf aufgestützt, vor einigen aufgeschlagenen Büchern. Mit diesem Bild werden unterschiedlichste Geschichten assoziiert. Übersicht 9.47 zeigt zwei Beispiele. Zur Analyse dieser Geschichten dient eine formal-logische Sequenz, die von der handelnden Person in Abhängigkeit von Hindernissen zu einem Ziel führt. Gemessen werden einzelne Elemente dieser Kette: Sie beginnt mit dem Entstehen eines Bedürfnisses (N = need) und mit Erwartungen darüber, ob das Ziel erreicht wird (Ga + = positive anticipatery goal state) oder nicht (Ga –). Hinzu kommen positive oder negative Gefühlsäußerungen im Zusammenhang mit der Zielerreichung (G +/G – affective states). Beispielsgeschichte A (Subjekt 1, Bild 2) „Student is contemplating the value of study. Something ponderous has presented itself in the reading. The question of values is bewildering the student. Is it likely that he can comprehend the material and successfully pass the teacher‘s examination? Reading will continue after the moment‘s diversion.“ Beispielsgeschichte B (Subjekt 2, Bild 2) „This chap is doing some heavy meditating. He is a sophomore and has reached an intellectual crisis. He cannot make up his mind. He is troubled, worried. He is trying to reconcile the philosophies of Descartes and Thomas Aquinas – and at his tender age of 18. He has read several books on philosophy and feels the weight of the world on his shoulders. He wants to present a clear-cut synthesis of these two conflicting philosophies, to satisfy his own ego and to gain academic recognition from his professor. He will screw himself up royally. Too inexperienced and uninformed, he has tackled too great a problem. He will give up in despair, go down to the Goodyear and drown his sorrows in a bucket of Piel‘s.“ Übersicht 9.47 : Zwei exemplarische Geschichten zum Bild „sitzender Student“ (McClelland et al. 1953, 335–336) Mögliche Blockaden, die einer Zielerreichung entgegenstehen, können entweder globaler Natur sein (Bw = Environmental Obstacle) oder aber in der Person selbst begründet sein (Bp = Personal Obstacle). Hinzu kommen Aktivitäten der Person, die eine Zielerreichung fördern, sie unwahrscheinlicher machen oder deren Wirkung noch unbekannt ist (I = Instrumental Activity). Schließlich wird auch geprüft, welche Bedeutung dem eigentlichen Ziel der Anstrengung als „Achievement Theme“ (Ach th) zukommt. Als weiterer Faktor wird darauf geachtet, ob Hilfe von außen erwähnt wird (Nup = Nurturant Press). Vorgelagert sind noch drei weitere Kriterien, nämlich: • UI (= Unrelated Imagery); das Bild lässt keinen Bezug zu einem Leistungsziel erkennen. • TI (= Doubtful Achievement Imagery); das Bild enthält einen schwachen Bezug zu einem Leistungsziel. • AI (= Achievement Imagery); das Bild enthält einen eindeutigen Bezug zu einem Leistungsziel. 9 Personalführung1088 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1088 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1089 Das daran ansetzende Auswertungsschema in Übersicht 9.48 zeigt in der Kopfzeile die Beurteilungskriterien, darunter ihre Gewichte. Die Sterne geben an, welche Kriterien in der betreffenden Geschichte als erfüllt gelten: Subjekt 1/Geschichte 2 und Subjekt 2/Geschichte 2 beziehen sich dabei auf die in Übersicht 9.47 abgedruckten Texte. Für jede der beiden Personen werden die Spaltenwerte über die vier Geschichten zu den vier Standard-Vorlagen aufsummiert: Person 1 kommt danach für das Leistungsstreben auf den Wert –2, Person 2 auf den Wert +21. Subjekt Nr. Geschichte Nr. UI –1 TI 0 AI +1 N +1 + I ? +1 – Ga+ +1 Ga- +1 G+ +1 G- +1 Nup +1 Bp +1 Bw +1 Ach Th +1 Ach Score 1 1 2 3 4 * * * * 0 0 –1 –1 ∑ –2 0 –2 2 1 2 3 4 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * +6 +7 +6 +2 ∑ +4 +4 +1 +2 +2 +1 +1 +2 +1 +3 +21 Übersicht 9.48 : Auswertungsschema für TAT (McClelland et al. 1953, 371) Bewertung und Konsequenz Abgesehen vom Hinweis auf die Existenz der vier Grundbedürfnisse liegt die Bedeutung des Ansatzes von David McClelland in folgenden Feststellungen: • Es existiert eine Vielzahl von möglichen Kombinationen aus Streben nach Leistung, Zugehörigkeit, Macht und Vermeidung. Diese Mischung ergibt sich als Funktion aus Situation, persönlicher Erfahrung und Kultur (Landeskultur, Unternehmenskultur). • Die Grundmotive sind in ihrer Ausprägung kurzfristigen Schwankungen unterworfen. So konnten die Experimente von David McClelland deutlich zeigen, dass das Machtstreben mit zunehmendem Alkoholisierungsgrad zunimmt (vgl. Mc- Clelland 1985, 296–302). • Die Grundmotive verändern sich langfristig im Zeitablauf. Hierbei ist auch auf die vier Stadien hinzuweisen, die oben im Zusammenhang mit dem Machtstreben bereits diskutiert wurden. Die Führungskraft muss sich deshalb sowohl ihrer eigenen Motivstruktur klar werden, als auch die ihrer Mitarbeiter erfassen. Während ersteres durchaus noch als möglich erscheinen kann, ist letzteres zwangsläufig mehr als problematisch: Abgesehen von generellen juristischen Problemen ist wieder auf die ethischen Probleme im Zusammenhang mit derartigen Tests hinzuweisen. Die von David McClelland (implizit) angesprochene Möglichkeit einer Personalauswahl in Abhängigkeit von der Motivstruktur dürfte daher eine unrealistische Utopie bleiben. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1089 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1088 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1089 Eine interessante Weiterentwicklung des Ansatzes liefert David McClelland (1992) selbst: Hier diskutiert er die Frage nach der Konfiguration von Motiven, zu verstehen als spezifisches Zusammenspiel von Motivatoren. Danach – gibt es besonders enge Zusammenhänge zwischen Leistungsstreben und Zufriedenheitsstreben, Macht und Zugehörigkeitsstreben sowie Leistungsstreben und Vermeidungsstreben, – wird die jeweilige Wirkung der Motivatoren stark geprägt von Moderatorvariablen wie Unsicherheitsvermeidung, – hängt die Motivkombination in allerdings nicht einheitlicher Form zusammen mit gesundheitlichen Ergebnisgrößen und – ergibt sich kombinierte Motivwirkung weniger als Linearkombination, als vielmehr über „echte“ Konfiguration. Neben der neuen Testmethodik für die Motive nach David McClelland, die inzwischen bereits weit ausgereift vorliegen, liefern gerade derartige Verbundwirkungen zwischen Motiven interessante Forschungsfelder für die Zukunft, erklären jedoch gleichzeitig bereits jetzt, warum „Motivation“ noch immer für die Praxis ein schwer verstehbares und noch schwer gestaltbares Phänomen darstellt. 9.4.2.6 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams John Adams sieht empfundene Ungerechtigkeit als Auslöser von Handlungen, weil jeder Mensch das Gefühl abbauen will, benachteiligt zu werden. Die Gerechtigkeitstheorie zählt zu den Prozesstheorien der Motivation. In ihr unterscheidet Stacy Adams (1963; 1965) basierend auf der Anreiz-Beitrags-Theorie zwei Aspekte einer (Arbeits-)Beziehung: • Input sind die von einer Person eingebrachten Faktoren wie Erfahrung, Ausbildung, Intelligenz, Erziehung, Alter, Geschlecht, sozialer Status und Arbeitsanstrengung. • Output sind die Konsequenzen für die betrachtete Person, wie Entlohnung, Prestige, Sozialleistung und Status. Aus diesen Faktoren leitet sich ein subjektives Gefühl für Gerechtigkeit ab. Beide Aspekte der Beziehung werden zumindest unbewusst miteinander verglichen. Da unterschiedlich dimensionierte Größen miteinander verglichen werden, kann sich das (Un-)Gerechtigkeitsgefühl nicht durch einen direkten Vergleich von Input und Output ergeben. Erforderlich sind vielmehr Input und Output einer Vergleichsperson. Die Austauschrelationen für beide Personen, also für die beurteilende Person P und die Vergleichsperson V, werden dann miteinander verglichen: < =P V P V O O ungerecht, weil P benachteiligt I I > =P V P V O O ungerecht, weil V benachteiligt I I = =P V P V O O gerecht für P und V I I 9 Personalführung1090 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1090 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1091 Entspricht der Wert des eigenen Austauschverhältnisses dem des Austauschverhältnisses der Vergleichsperson, so entsteht ein Gefühl der Gerechtigkeit. Umgekehrt fühlt sich die vergleichende Person ungerecht behandelt, wenn sich die Relationen nicht entsprechen. Befindet sich das Austauschverhältnis im Ungleichgewicht, setzt ein sukzessiver Prozess ein, bei dem die beurteilende Person einen als gerecht empfundenen Zustand herbeizuführen versucht. Hierzu stehen folgende Alternativen zur Verfügung (vgl. Adams 1965, 283–295): • Sie kann ihren Input verändern, also die Beiträge zum Tauschverhältnis vergrö- ßern oder vermindern. Als Ansatzpunkt bieten sich Produktivität und Qualität an, da bei deren Variation die Wirkung sofort ersichtlich wird. Dagegen lassen sich Inputvariablen wie Alter, Erfahrung oder Ausbildung nur schwer oder gar nicht verändern. • Ein Gleichgewicht kann auch durch Output-Veränderung herbeigeführt werden. Realistisch sind im Regelfall aber nur Verbesserungen im Output (Gehaltserhöhung), kaum aber ein Herbeiführen von Verschlechterungen im eigenen Output (Gehaltsreduktion). • Eine psychologische Verzerrung von Input und Output kann zu einem Gleichgewichtszustand führen, ohne dass reale Größen verändert werden. Diese subjektive Umbewertung erfolgt durch Modifikation einzelner Nutzenbeiträge (Höherbewertung von Freizeit oder von sicherem Arbeitsplatz gegenüber hohem Einkommen). • Eine Veränderung der Austauschrelation der Vergleichsperson tritt ein, wenn die Vergleichsperson dazu gebracht wird, ihren Input oder Output zu modifizieren. Diese nur begrenzt als realistisch einzustufende Veränderung kann freiwillig oder durch Druck erfolgen. • Realistischer ist ein Wechsel der Vergleichsperson. Dies ist möglich, wenn beide Personen nicht in einem direkten Austauschverhältnis stehen und daher alternative Austauschrelationen zum Vergleich herangezogen werden können. Man ist dann in der Lage, ein Vergleichsobjekt zu suchen, dessen Austauschrelation der eigenen tendenziell entspricht. • Der Ausstieg aus dem Austauschverhältnis („leave the field“) ist die radikalste Lösung und bewirkt letztlich Gerechtigkeit nur durch den grundsätzlichen Verzicht auf Vergleich. Zur Auswahl zwischen diesen sechs Alternativen schlägt Stacy Adams (1965, 295–296) als Entscheidungsregeln vor, zunächst positive Outputwerte zu maximieren. Dagegen sind teure Inputwerte zu minimieren und Änderungen, die das Selbstwertgefühl angreifen, zu vermeiden. Psychologische Manipulationen im Austauschverhältnis sollen allenfalls bei der Vergleichsperson stattfinden, weil sie dort leichter realisierbar sind. Ein Wechsel der Vergleichspersonen ist weitgehend zu vermeiden, und ein Ausstieg aus dem Austauschverhältnis ist nur dann zu wählen, wenn keine andere Alternative zur Auswahl steht. Modellüberprüfung Da die Gerechtigkeitstheorie von Stacy Adams auf den ersten Blick relativ operabel wirkt, fehlt es nicht an Versuchen zu ihrer empirischen Überprüfung. Im klassischen Experiment von Stacy Adams und William Rosenbaum (1962) wurden 36 studentische Hilfskräfte eingestellt, deren Aufgabe es war, Interviews 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1091 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1090 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1091 durchzuführen. Bei den Einstellungsgesprächen wurden ihnen unterschiedliche Auskünfte über ihre Qualifikation, ob diese den Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle entspricht, gegeben. Zwei Gruppen wurden pro Stunde bezahlt, zwei andere pro Stück (Übersicht 9.49). Dabei sollten folgende aus der Dissonanztheorie (vgl. Festinger 1978) abgeleitete Hypothesen getestet werden: • Wird eine Person pro Stunde bezahlt, wird ihre Produktivität bei dem Gefühl der zu hohen Bezahlung größer sein als bei dem Gefühl der gerechten Bezahlung. • Wird eine Person im Stücklohn bezahlt, wird ihre Produktivität bei dem Gefühl der zu hohen Bezahlung pro Einheit geringer sein als bei dem Gefühl der gerechten Bezahlung. Die Produktivität wurde aus der Anzahl der geführten Interviews im Vergleich mit den anderen Testpersonen ermittelt. Vergleicht man die Gruppen A und C, so realisiert die als unterqualifiziert bezeichnete Gruppe A einen höheren Produktivitätswert als die „ausreichend qualifizierte“ Gruppe C, ein mit der These von Stacy Adams konformes Ergebnis: Die Studenten, die sich aufgrund mangelnder Qualifikation gegenüber ausreichend qualifizierten Personen zu gut bezahlt fühlten, versuchten das „unausgeglichene Verhältnis“ durch erhöhte Leistungserbringung (= höhere Produktivität) in eine als gerecht empfundene Relation zu bringen. Mangelnder Input (= mangelnde Qualifikation) soll durch höheren Output (= Produktivität) kompensiert werden. Offen bleibt aber die Frage, warum die Versuchspersonen tatsächlich ihre Produktivität erhöhten. Die oben aufgeführte Erklärung ist nur eine von vielen Möglichkeiten. So ist es durchaus auch denkbar, dass die „unterqualifizierten“ Studenten durch Produktivitätssteigerung lediglich ihr angegriffenes Selbstwertgefühl aufbessern wollten. Studenten wurden für einen Teilzeitjob eingestellt mit dem Hinweis … „… Qualifikation entspricht überhaupt nicht den Anforderungen, aber trotzdem Einstellung bei normaler Bezahlung wegen betriebsinterner Umstände.“ „… Qualifikation entspricht exakt den Anforderungen.“ Bezahlung pro Bezahlung pro Stunde Stück Stunde Stück Gruppenbezeichnung A B C D Produktivitätsdurchschnitt (Stück/Minute) ,27 ,15 ,23 ,20 Übersicht 9.49 : Realisierte Produktivitätswerte im Experiment von Stacy Adams und William Rosenbaum (1962, 163) Gruppe B hatte im Vergleich zu Gruppe D nicht die Möglichkeit, über die Produktivität „Ungerechtigkeit“ abzubauen: Bei der Bezahlung pro Stück hätte eine Erhöhung der Produktivität (Output) auch eine Einkommenssteigerung bewirkt, wodurch die Dissonanz zwischen erreichtem Einkommen und gerechtem Einkommen zusätzlich verstärkt worden wäre. Als einzig wirksame Maßnahme, eine 9 Personalführung1092 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1092 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1093 gerechte Beziehung zu den Vergleichspersonen herzustellen, kommt in diesem Fall daher die Verringerung der Produktivität (Verringerung der Stückzahl) in Betracht. Der Vergleich der Ergebnisse von Gruppe B mit Gruppe D stützt also ebenfalls die Behauptung von Stacy Adams. Die meisten Autoren (vgl. Adams/Jacobsen 1964; Goodman/Friedman 1971; Trautwein- Kalms 1986) attestieren der Theorie von Stacy Adams hohen Erklärungswert; Widersprüchlichkeit wurde selten festgestellt. Bewertung und Konsequenz Zwei Erkenntnisse sind bei der Arbeit von Stacy Adams wichtig: Erstens ist das Gerechtigkeitsgefühl relativ, hängt also von der jeweils gewählten Vergleichsperson ab; zweitens ist das Gerechtigkeitsgefühl subjektiv, kann sich also bei jeder Person anders entwickeln. Für die Personalführung ergeben sich Konsequenzen in mehrfacher Hinsicht: Vorsicht ist angebracht bei direkten Vergleichen, weil hier die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass bei einem der Betroffenen ein Ungerechtigkeitsgefühl aufkommt. Dies spricht dafür, Gehaltsstrukturen grundsätzlich nicht offen zu legen und beispielsweise Zimmergrößen (bei Mitarbeitern gleicher Hierarchiestufe) zu standardisieren. Gefährlich – wenn nicht sogar aus ethischen Gründen abzulehnen – ist der Versuch, eine gezielte Ungerechtigkeitssituation (wie zwischen Gruppe A und C im obigen Experiment) herbeizuführen, um damit Mitarbeiter zu mehr Leistung anzuspornen. Es ist höchst unwahrscheinlich, dass Ungerechtigkeitsgefühle über einen längeren Zeitraum arbeitsmotivierend wirken können: Hier ist vielmehr mit Stacy Adams zu argumentieren, dass der betreffende Mitarbeiter ab einem gewissen Zeitpunkt keine realistische Chance zur Verbesserung der Austauschrelation sieht und das Unternehmen verlässt. Allerdings ist zu prüfen, ob durch eine vom Mitarbeiter mitbeeinflussbare Komponente im Output das Gerechtigkeitsgefühl erhöht werden kann: Exemplarisch ist hier auf das „Cafeteria-System“ zur Wahl von Sozialleistungen hinzuweisen. Bei diesem System haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen innerhalb eines bestimmten Budgets selbst auszuwählen. Die so möglich werdende Übereinstimmung der betrieblichen Zusatzleistungen mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter kann dann entsprechend dem Ansatz von Stacy Adams mit einer hohen Motivationswirkung verbunden sein und damit zur Effektivitätsverbesserung im Personalbereich und zu einer steigenden Wirtschaftlichkeit der Personalkosten beitragen. 9.4.2.7 Die Erwartungstheorie von Vroom Victor Vroom will in seiner Erwartungstheorie erklären, wie Leistung zustande kommt, warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwiefern Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind. Die ersten Ausführungen der Prozesstheorie von Victor Vroom finden sich in seiner 1960 publizierten Dissertation „Some personality determinants of the effects of participation“ (Vroom 1960). Ursprünglich stand die Bestimmung von möglichen Erklärungsmustern im Mittelpunkt, warum Arbeitnehmer in bestimmten Situa- 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1093 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1092 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1093 tionen eine positive (aktive) Haltung gegenüber ihrem Beruf einnehmen, in anderen Situationen dagegen eine negative (passive) bevorzugen. Basierend auf empirischen Untersuchungen (vgl. Vroom 1964, 184–185) kam Victor Vroom zu dem Ergebnis, dass sich die Anstrengungsbereitschaft aus der Wertigkeit des Ziels und dessen Realisierbarkeit zusammensetzt (Abbildung 9.65): Eine Person strebt das Endziel (Ergebnis zweiter Ebene = E2) an und macht sich zunächst ein Urteil darüber, wie wünschenswert dieses Ziel ist („Valenz“). Danach wird geprüft, inwieweit E2 anhand der zur Verfügung stehenden Mittel (hier Ergebnis erster Ebene = E1) herbeigeführt werden kann: Hierbei geht es um eine Abschätzung der Instrumentalität von E1 für E2. Zu prüfen bleibt, ob und inwieweit die zur Verfügung stehende Handlung (H) das Ergebnis E2 herbeiführen kann. Die Person bildet sich dazu ein Urteil über die Wahrscheinlichkeit dafür, dass die Handlung H zum Ergebnis E1 führt. Dieses Urteil beeinflusst dann die Anstrengungsbereitschaft. Wie bei einer Ziel-Mittel-Analyse ist dieses Modell retrograd zu lesen, also ausgehend vom angestrebten Endziel: • Dazu definiert Victor Vroom zunächst sein Valenzmodell. Danach ergibt sich der Wert des Ergebnisses der ersten Ebene aus der Valenz des Ergebnisses der zweiten Ebene multipliziert mit der Instrumentalität von E1 für E2. Letztere ist (wie ein Korrelationskoeffizient) definiert in der Bandbreite zwischen – 1 und + 1. • An diesem Valenzmodell setzt das Kraftmodell an. Es beschreibt die Anstrengung, die ein Individuum in die Handlung H investiert, als eine Verknüpfung der Wertigkeit des Ergebnisses der ersten Ebene (hier Valenz von E1) multipliziert mit der Erwartung (definiert in der Bandbreite zwischen 0 und 1), dass H tatsächlich zum Ergebnis E1 führt. • Ersetzt man die Valenz von E1 im Kraftmodell durch das Valenzmodell, so erhält man das Gesamtmodell. Dieses erklärt die Anstrengung als Verknüpfung aus Erwartung, Instrumentalität und Valenz. Mittel für ......................................................... Ergebnis 2. EbeneErwartung Instrumen- E2E1 Mittel für .................................................. = Valenzmodell: Kraftmodell: Gesamtmodell: Anstrengung (H) = Erwartung wünschenswert? („Valenz“) Valenz (E1) = Instrumentalität (E1 E2) Anstrengung (H) = Erwartung Valenz (E1) Valenz (E2) E1) E1) Ziel Ziel (H (H Instrumentalität (E1 Valenz (E2)E2) talität H Handlung Ergebnis 1. Ebene Abbildung 9.65 : Vereinfachte Zusammenfassung des Modells von Victor Vroom (nach Vroom 1964) 9 Personalführung1094 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1094 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1095 Victor Vroom selbst argumentiert überwiegend mathematisch und lässt zudem mehrere Endziele und unterschiedliche Teilziele als Mittel zur Endzielerreichung pro Ebene zu (Übersicht 9.50). Valenzmodell: ( ) ( ) n J j k jk k 1 ' j jj V f V I j 1 n ; f 0 ; I 0 = = ⋅ = > = ∑ Vj = Valenz des Mittels j (= H) Vk = Valenz des Ziels k (= E1) Ijk = Instrumentalität des Mittels j für das Ziel k (– 1 ≤ Ijk ≤ 1) Kraftmodell: ( ) ( ) { } n i i ij j j 1 ' i K f E V i n 1 m ; f 0 ; i j = = ⋅ = + > ∩ = ∑ Vj = Valenz des Mittels (= E1) Eij = Erwartung (Wahrscheinlichkeit), dass die Handlung (= E2) zum Ergebnis j führt Ki = Kraft (Anstrengung), die ein Individuum für die Handlung i aufwendet Gesamtmodell: ( ) n n i i ij k jk j 1 k 1 K g E V I = = = ⋅ ⋅ ∑ ∑ ij jk imit 0 E 1 ; 1 I 1 ; g 0≤ ≤ − ≤ ≤ > Übersicht 9.50 : Das mathematische Modell von Victor Vroom (vgl. Vroom 1964, 17–18) Grundlage des Modells ist die Auffassung, dass die mit bestimmten Handlungen und Verhaltensweisen verknüpfte Leistungsanstrengung gemäß der individuellen Zielgewichtung variiert wird. Ist beispielsweise eine Gehaltserhöhung für einen Mitarbeiter sehr erstrebenswert und hängt diese in seinen Augen von seinem Beitrag zu einer Umsatzsteigerung ab, so wird er solche Handlungen realisieren, von denen er überzeugt ist, dass sie zu einer Umsatzsteigerung führen. Umgekehrt wird ein Mitarbeiter eine geringe Leistungsanstrengung realisieren oder eine Handlung sogar völlig unterlassen, wenn er dem Ziel keine individuelle Bedeutung beimisst oder subjektiv kein Zusammenhang zwischen Handlung und Ziel hergestellt werden kann. Modellüberprüfung Victor Vroom stützt sich unter anderem auf die Untersuchung von Marvin Rosen (1961), die äußerst prägnant die Grundüberlegung dieses Ansatzes erkennen lässt. Amerikanische High School-Schüler sollten zunächst den für sie jeweils interessantesten Beruf beurteilen. Auf diese Weise wurde (in der Terminologie von Victor Vroom) die Valenz der verschiedenen Berufe aus Sicht der Versuchspersonen bestimmt. Danach wurden scheinbare Berufseignungstests durchgeführt. Im Anschluss daran erhielten die Versuchspersonen Informationen darüber, inwieweit sie für den betreffenden Beruf als geeignet beurteilt wurden („Instrumentalität“). Alle Schüler wurden danach zu erneuten „Berufseignungstests“ eingeladen. Die „Quote des Erscheinens“ wurde als Indikator für die Leistungsanstrengung gesehen (Übersicht 9.51). Das erwartete Ergebnis: In der Gruppe mit hoher Instrumentalität und mit hoher Valenz erschienen mit 86 % der größte Teil der Schüler, bei niedriger Valenz und niedriger Instrumentalität die wenigsten (35 %). 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1095 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1094 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1095 Bewertung des Berufs Wahrscheinlichkeit, das Berufsziel zu erreichen („Instrumentalität“) hoch mittel niedrig hohe Valenz (= Beruf wünschenswert) 86 % (n = 22) 83 % (n = 23) 70 % (n = 23) niedrige Valenz (= Beruf weniger wünschenswert) 68 % (n = 22) 52 % (n = 25) 35 % (n = 23) Übersicht 9.51 : Prozentsatz der erschienenen Teilnehmer für die zweite Stufe beim Experiment von Marvin Rosen (1961) Bewertung und Konsequenz Die Leistungsanstrengung als Produkt aus Valenz und Instrumentalität wurde in diversen Untersuchungen bestätigt (vgl. Reeve 1997, 192–194). Weitere Studien und Analysen kommen jedoch teilweise zu anderen Ergebnissen (Campbell/Pritchard 1976). Der entscheidende Beitrag von Victor Vroom zur Motivation und damit zur Personalführungstheorie besteht darin, dass nicht nur Ziele mit individuellen Wertigkeiten, sondern darüber hinaus die subjek tive Wahrnehmung instrumenteller Relationen und Wahrscheinlichkeiten in den Mittel punkt gerückt werden. Es genügt daher nicht, Mitarbeitern individuell einen interessanten Anreiz zu bieten. Auch müssen die Mittel zur Erreichung bestimmter Ziele zur Verfügung gestellt werden (Instrumentalität), die im Bereich des Möglichen für den Mitarbeiter liegen (Erwartung). Weg-Ziel-Modell als Weiterführung Eine Weiterführung des Modells von Victor Vroom liefern die Autoren Robert House und Martin Evans. Die Grundaussage des Weg-Ziel-Modells entspricht der Erwartungstheorie, differenziert aber in seiner verbalisierten Basisidee zwischen drei Teilaspekten (vgl. House 1971, 322–323; Evans 1970, 278–281): • Die Motivation ergibt sich aus Valenz und Instrumentalität. • Das Verhalten ergibt sich aus Motivation, Fähigkeit und Aufgabe. • Die Zielerreichung ergibt sich aus Verhalten und Instrumentalität. Bei diesem Modell aus der Gruppe der Prozesstheorien wird damit ähnlich wie bei Victor Vroom vorgegangen, allerdings diskutiert es auf der einen Seite eine generelle Akzeptierbarkeit des Verhaltens der Führungskraft beim Mitarbeiter, auf der anderen Seite eine generelle Motivationsfunktion der Führungskraft. Das Weg-Ziel-Modell von Robert House und Martin Evans verbindet Valenz, Instrumentalität, Fähigkeit, Verhalten und Aufgabe. In der mathematischen Version – deren Nähe zum Modell von Victor Vroom unverkennbar ist – entsteht Motivation dann durch die Verknüpfung von intrinsischer Valenz der Aktivität verbunden mit den positiven Effekten der Zielerreichung (Übersicht 9.52). Der in der Übersicht 9.52 dargestellten Formel liegt der Gedanke zugrunde, dass das Engagement einer Person von der intrinsischen Valenz der Zielerreichung (IVz) abhängt, also von der individuellen Wichtigkeit unabhängig von anderen Einflüssen. Ferner wirkt die extrinsische Valenz der Zielerreichung (EVi), also die durch externe Anreize generierte Bedeutung des Ziels, die beispielsweise durch andere Personen hervorgerufen wird. Wichtig ist ferner die dem Weg zugemessene Bedeutung. 9 Personalführung1096 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1096 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1097 Diese intrinsiche Valenz der Aktivität (IVA) bezieht sich demnach auf alle Arbeiten, die nötig sind, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Zusätzlich zu den Valenzen geht auch die Instrumentalität der Aktivität (P1) sowie die der extrinsischen Belohnung (P2) in die Berechnung ein. Instrumentalität meint dabei die Effizienz der Aufgabenerfüllung beziehungsweise die Aufwand-Nutzen- Relation. Je größer die Belohnung für die Zielerreichung und je geringer der notwendige Aufwand desto höher ist theoretisch die Motivation. Diese drei Valenzen und zwei Instrumentalitäten können dann von der Führungskraft gezielt eingesetzt werden, wobei sich die Anreizschaffung vornehmlich durch extrinsische Motivationsfaktoren etabliert hat. Ein Anreiz der intrinsichen Motivation, also dass der Mitarbeiter aus sich selbst heraus, ohne Aussicht auf eine Belohnung, motiviert ist, ist schwer umzusetzen. Doch hat die Führungskraft auch hier Handlungsoptionen, nämlich in der Wahl der richtigen für den Mitarbeiter passenden Aufgabe. Hier gilt es, die goldene Mitte zwischen Über- und Unterforderung und inhaltlich einen für den Mitarbeiter relevanten Aspekt zu finden. Dann kann sich der Mitarbeiter mit seiner Aufgabe identifizieren und intrinsiche Motivation zur Zielerreichung entwickeln (Übersicht 9.53). Modellüberprüfung In seinem ursprünglichen Aufsatz stellt Robert House (1971) bereits detailliertes empirisches Material dar, mit dem er die Relevanz seiner Modellkomponenten zumindest in der Grundtendenz belegt. Martin Evans selbst liefert – auch über eine Metaanalyse – ebenfalls Informationen zur empirischen Überprüfung der Theorie (1987, 959–960) und kommt zu einem aus seiner Sicht insgesamt enttäuschenden Ergebnis: Er sieht es selbst als schwer an, „zu behaupten, dass die Theorie eine hinreichende Überprüfung gefunden hat. Sie hat es nicht“ (Evans 1987, 960). Bewertung und Konsequenz Auch wenn es in der Literatur eine ganze Reihe von mathematisch-tiefgehenden Spezifizierungen dieses Grundmodells gibt (vgl. z. B. Galbraith/Cummings 1967), liegt der eigentliche Wert des Modells in der Berücksichtigung der Motivation über die drei Valenzen und die zwei Instrumentalitäten. Die Grundstruktur des Modells ist einsichtig und (heuristisch) in instrumentelle Hinweise transformierbar. Das Schicksal der fehlenden Verifizierung teilt sie mit den meisten anderen Modellen, was aber an methodischen Problemen liegt – denen man im Übrigen zunehmend durch Empirieverzicht (leider) aus dem Weg geht. Dennoch bleibt der instrumentelle Wert, der sich auch zur innerbetrieblichen Diskussion von praktiziertem Führungsverhalten eignet. n A 1 Z 2i i i 1 M IV P IV P EV = = + + ⋅ ∑ i 1 n als extrinsische Belohnungen= M = Motivation IVA = Intrinische Valenz der Aktivität („Weg) P1 = Instrumentalität Valenz der Zielerreichung IVz = Instrinische Valenz der Zielerreichung P2i = Instrumentalität der Zielerreichung für extrinsische Belohnungen EVi = Extrinische Valenz für Zielerreichung Übersicht 9.52 : Das Weg-Ziel-Modell in der Originalfassung von Robert House (1971, 322–323) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1097 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1096 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1097 IVA P1 IVZ P2i EVi Belohnungsvielfalt + Feststellung von Unterschieden in Bezug auf erwünschte Belohnungen + Einfluss nach oben + charismatisch – artikulierte Ziele + + + – Kompetenz + + + – Unterstützung + + + – Vertrauenswürdigkeit + + + akkurates Feedback – zeitgerecht, klar, spezifisch + – unterschieden nach gut und schlecht + – Kraft zur Mitteilung + – akkurate Attribution über die Ursachen des Verhaltens der Untergebenen + Partizipation beim Zielsetzen und Erfolgmessen + Kommunikation der Kontingenzen + Belohnungs- und Bestrafungskontingenzen in Bezug zur Leistung + Empfehlung kontingenter organisationaler Belohnungen + Stimulation kontingenter Belohnungen durch die Gruppe und Außenstehende – unterstützendes Klima + – Sichtbarmachen von Leistungen + – Gruppenbelohnungen + – Erfolge sich nicht alleine zuschreiben + – Kontakte fördern + Verdeutlichen der Ziele der Organisation + Setzen schwieriger Ziele – partizipativ + – direktiv + Vertrauen zeigen + Unterstützung und Ausbildung + Klären von Wegen – partizipativ + – direktiv + Planen und Organisieren + Helfen + + Auswählen und Einsetzen von Mitarbeitern + + IVA = Intrinsische Valenz der Aktivität („Weg“) P1 = Instrumentalität der Aktivität für Zielerreichung IVZ = Intrinsische Valenz der Zielerreichung P2i = Instrumentalität der Zielerreichung für extrinsische Belohnungen EVi = Extrinsische Valenzen für Zielerreichung Übersicht 9.53 : Instrumentelle Vorhersagen des Weg-Ziel-Modells (Evans 1987, 955) 9 Personalführung1098 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1098 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1099 9.4.2.8 Die Volitionstheorie von Ach und Heckhausen Unter Volition versteht man die tatsächliche reale Handlung, die das entsprechend der Motivation intendierte Ziel ereichen soll. Die Berücksichtigung der Volition in der Motivation entspricht nicht dem üblichen Standardrepertoire der Führung: Sie basiert vielmehr auf der Idee, dass Menschen intentionale Wesen mit einem mehr oder weniger freien Willen sind – ein Wort, das durchaus in der psychologischen Tabu-Zone steht (vgl. Kuhl 1987, 280). Trotzdem gibt es interessante Wurzeln und aussagefähige Konzepte, die diese Idee zu einem wichtigen Beitrag zur Personalführung machen (vgl. Halisch/Kuhl 1987; Heckhausen 1989, 189–218). Sie wird daher zu den Prozesstheorien der Motivation gezählt. Konkretisierung Narziß Ach (1910; 1935) beschäftigt sich mit dem energischen Wollen (Vorsatz) als stärkste Ausprägung eines Willensaktes: Dieser Willensakt ist der Selbstbeobachtung zugänglich und gilt als Mittel der Überwindung von bewusst gewordenen Schwierigkeiten innerer oder äußerer Art, die das Handeln behindern. Energetisches Wollen beinhaltet damit sowohl ein Mittel zur Zielerreichung als auch ein Wissen über bestehende Barrieren. Im einzelnen wird es durch vier phänomenologische Momente charakterisiert (vgl. Ach 1935, 201–202): – Das gegenständliche Moment verbindet sachlich die Zielvorstellung mit den inhaltlichen Schritten, die zur Zielerreichung notwendig sind. – Das aktuelle Moment umfasst die bewusste Übernahme der Aufgabe, nämlich, selber die Handlung ausführen zu wollen, sie mit dem konkreten Ziel zu verbinden und Handlung plus Objekt als Gesamtszenario zu begreifen. – Das anschauliche Moment beinhaltet die auftretenden Spannungsempfindungen. – Das zusätzliche Moment verweist auf die Bewusstseinslage der Anstrengung. Insgesamt ergibt sich ein seelisches Gebilde, bei dem der Willensakt nach dem Leitsatz „ich will wirklich“ zu einer Konzentration der vorhandenen Energie auf die Erreichung des Zieles führt. Heinz Heckhausen (z. B. 1989) setzte sich mit dem Prozessaspekt der Volition auseinander und lokalisierte vier Phasen (vgl. Heckhausen 1989, 212–218): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der prädezisionalen Phase der Motivation erfolgt die Intentionsbildung. Die handelnde Person schließt den Prozess des reinen Abwägens mit einer klaren Entscheidung für eine bestimmte Aktion ab. Die Fazit-Tendenz verhindert ein Verharren im Unentschlossensein: Je vollständiger das Abwägen der Vor- und Nachteile der Handlungsalternativen ist, desto eher wird der Schwellenwert der Fazit-Tendenz erreicht, ab dem das Abwägen abgebrochen wird.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Die Denkprozesse, die zur Auswahl der handlungsbestimmenden Zielintention führen, finden in der präaktionalen Phase der Volition statt. Sie sind abhängig von der Fazit-Tendenz, die neben der Stärke der Zielintention, auch die Günstigkeit der Gelegenheit, die Dringlichkeit, die Anzahl verpasster Gelegenheiten und Fehlversuche bei der Realisierung der Zielintention umfasst. Die Phase schließt ab mit dem konkreten Einleiten der Handlung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 16 17 18 19 20 In der aktionalen Volitionsphase findet die konkrete Aktion statt. Der Entscheidungsträger hat aber nicht nur den Willen zur Handlung, sondern auch die Kraft dazu, und setzt beides auch tatsächlich ein. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1099 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1098 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1099 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der postaktionalen Motivationsphase schließlich erfolgt eine Bewertung des Ergebnisses, beispielsweise des Prozesses. Zwischen Phase 1 und 2 wird nach Heinz Heckhausen „der Rubikon“ überschritten, also nach der (teilweise unbewussten Motivation) die (überwiegend intentionale) Volition ausgeführt (Abbildung 9.66). Bewertung und Konsequenz Vor allem das Konzept des Rubikons hat in der wissenschaftlichen Forschung starkes Interesse hervorgerufen, etwa im Hinblick auf die Rolle der Motivation in den eigentlichen Handlungsphasen (vgl. z. B. Puca 1996). Es hat jedoch auch Kritik provoziert (vgl. Kornadt 1988; Puca 1996, 52–55): Bezweifelt wird zunächst (neben den definitorischen Unschärfen) die Sequenzialität des Modells im Sinne einer Einbahnstraße ohne Umkehrmöglichkeit. Ferner wird die Unterscheidung von motivationaler und volitionaler Phase als willkürlich kritisiert. Schließlich ist es denkbar, dass sich motivationale und volitionale Phasen für verschiedene unabhängige Handlungsziele überlagern. Die Umsetzung des Volitions-Ansatzes mündet in eine anzustrebende Professionalisierung der Linienmanager (vgl. Kniehl 1998, 240–245): Je erfolgreicher sie in der Lage sind, die individuellen Bedürfnisse und Präferenzen der Mitarbeiter sowohl in der Motivations- als auch in der Volitionsphase zu unterstützen, desto größer wird ihre Einsatzbereitschaft (Abbildung 9.67): Angestoßen durch das neue Wissen kommen sowohl „Motivationsprofessionals“ als auch Linienmanager mit Personalverantwortung dazu, ihre eigenen Rollen zu reflektieren und ihr gemeinsames Wissen zu vermehren. 9.4.2.9 Ergebnis Alle vier beschriebenen Inhaltstheorien stehen in klarem Zusammenhang zueinander (Übersicht 9.54). Abgesehen von den konkreten Definitionen der einzelnen Motive unterscheiden sich die Ansätze aber in der Erhebungsmethodik und vor allem in der zugrundeliegenden Hypothese des Auftretens der Bedürfnisse: Nach Intentionsbildung Intentionsinitiierung Intentionsrealisierung Intentionsdesaktivierung Motivation MotivationVolition Volition prädezisional präaktional aktional postaktional Fazit-Tendenz Wählen Fiat-Tendenz Bewerten “R ub ik on ” präaktionale Phase Handeln 1 2 3 4 Abbildung 9.66 : Handlungsphasen plus Rubikon nach Heinz Heckhausen (1989, 212) 9 Personalführung1100 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1100 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1101 Abraham Maslow werden die Bedürfnisse sukzessive abgearbeitet, nach Frederick Herzberg gleichzeitig berücksichtigt und nach Clayton Alderfer und David McClelland ergibt sich ein ständig wechselndes Zusammenspiel der vier Grundbedürfnisse. In ihrer Kernaussage befassen sich alle Inhaltstheorien primär damit, die Existenz unterschiedlicher Motivstrukturen aufzuzeigen. Im Gegensatz dazu gehen die daran anschließend diskutierten Prozesstheorien auf das Zusammenspiel der Faktoren ein, die Motivation und damit Leistungserbringung hervorrufen. neues Wissen (Kontexte) Aufnahme Aufnahme Motivationsprofessionals Linienmanager mit Personalverantwortung Rollenreflexion Rollenreflexion Bereitstellung von Reflexionskontexten Mobilisierung Rückkopplung Abbildung 9.67 : Volitionsbezogene Professionalisierung von Linienmanagern (Kniehl 1998, 242) Maslow Alderfer Herzberg McClelland Selbstverwirklichung Wachstumsbedürfnisse Arbeit selbst, Verantwortung, Leistungsstreben Anerkennungsbedürfnis Beförderung Machtstreben soziale Bedürfnisse Beziehungsbedürfnisse Beziehungen zu Führungskräften und Mitarbeitern Zugehörigkeitsstreben Sicherheitsbedürfnisse Existenzsicherungsbedürfnisse Sicherheit Vermeidungsstreben physiologische Bedürfnisse – Arbeitsbedingungen, Gehalt – Übersicht 9.54 : Gegenüberstellung von Abraham Maslow, Clayton Alderfer, Frederick Herzberg und David McClelland 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1101 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1100 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1101 Die Prozesstheorien befassen sich also mit der Frage, welcher Prozess zu durchlaufen ist, damit eine Aktion gestartet wird (Abbildung 9.68): • John Adams bezieht sich auf die das Gerechtigkeitsgefühl bestimmende Perzeption von Aktion (Input) und Ergebnis (Output), beides zusätzlich bezogen auf ein konkretes Vergleichsobjekt. Adams Vroom Bewertung der Aktion Bewertung des Ergebnisses Vergleichsfall Valenz des Ziels Instrumentalität der Aktion Valenz der Aktion Valenz der intrinsischen Zielerreichung Instrumentalität der Zielerreichung für extrinsische Belohnung zusätzliche Valenz durch (extrinsische) Belohnung Instrumentalität der Aktion für Zielerreichung Vergangenheit (Perzeption) Zukunft (Perzeption) Gerechtigkeitsgefühl Ziel Aktion Ergebnis intrinsische Valenz der Aktion Instrumentalität der Zielerreichung für extrinsische Belohnungen Instrumentalität der Aktion für Zielerreichung Valenz der intrinsischen ZielerreichungMotivation = Aktion intrinsische Valenz des Ziels extrinsische Valenzen für Zielerreichung House/Evans Valenz des Ziels Bewertung des Ergebnisses Volition =Aktion Motivation Intention Ach/ Heckhausen Abbildung 9.68 : Prozesstheorien der Motivation 9 Personalführung1102 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1102 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1103 • Victor Vroom sieht Motivation als Ergebnis aus Valenz des Zieles und Instrumentalität der Aktion. • Robert House und Martin Evans setzen Aktionsvalenz und -instrumentalität in Verbindung mit der Bewertung der Zielerreichung, wobei hier zusätzliche Belohnungen bewertet werden. • Narziß Ach und Heinz Heckhausen betrachten Motivation als Phasenmodell, in dem eine Handlung erst nach Überschreiten eines behindernden Rubikons durchgeführt werden kann. Letztlich sind es damit gerade die Prozesstheorien, die das Einleiten von konkreten Handlungen beschreiben. 9.4.3 Emotionsmodelle 9.4.3.1 Systematik Unter Emotion versteht man den aktuellen Gefühlszustand einer Person, der bewusst und unbewusst ihr Verhalten steuert. Bereits Herbert A. Simon (1994, 18) betonte die spezifische Bedeutung der Emotion, wenngleich sie (noch) schlechter greif- und operationalisierbar sei als die Motivation im Allgemeinen. Selbst wenn man sich nur auf den unmittelbaren Zusammenhang zwischen Motivation und Emotion konzentriert, führt dies zu einer eher unübersichtlichen Theorieaggregation (vgl. Mook 1996, 445–490): So sind für manche Autoren Emotionen spezielle Motive, für andere sind es eigenständige Komponenten, die Situation (und Motivation) prägen, gleichzeitig aber von der Situation gesteuert werden. Zudem herrscht Einigkeit darüber, dass man zwar teilweise Emotionen steuern kann, sie aber dennoch als autonome Akteure wirken. Inhalt Emotionalität ist ein mehrdimensionales Konstrukt, das sich auf subjektive, biologische, funktionale und expressive Bereiche erstreckt (Reeve 1997, 260–262): Sie reichen vom kognitiven Selbstbezug bis hin zur sozialen Kommunikation über Körperhaltung (vgl. Übersicht 9.55). Dimension Komponente Beitrag zur Emotion Manifestation subjektiv Kognition Gefühle, phänomenologische Wahrnehmung, Selbsterkenntnis („self-report“), biologisch Physiologie Aufregung physikalische Vorbereitung, motorische Reaktion Auswahl angemessener Aktionen autonomes Nervensystem Gehirnaktivität Hormonsystem funktional Zielsystem Motivation Zielverhalten Gesichtsausdruck Körpersprache expressiv sozial Kommunikation Sprachtönung Übersicht 9.55 : Die Multidimensionalität der Emotion (nach Reeve 1997, 261) Die Schwierigkeiten einer theoretischen Durchdringung ändern aber nichts an der empirisch-realen Existenz von Emotionen. Schon allein aus diesem Grund fällt es 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1103 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1102 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1103 nicht immer leicht, klar-konturierte Konzepte zum Thema „Emotion“ zu entwickeln, die deskriptiv die Realität erklären und gleichzeitig präskriptiv Vorschläge dazu machen, wie Emotionen in den Führungsprozess zu integrieren sind. Dieser Einfluss von Emotionen auf den Führungsprozess gestaltet sich bezogen auf die Führungskraft in unterschiedlichen Formen (vgl. Humphrey 2002), und zwar: – hinsichtlich der Eigenschaften einer Führungskraft als Empathie, also das Hineinversetzen-Können in andere Individuen, – hinsichtlich des Führungsprozesses als Verarbeitungskraft von Emotionen, vor allem bezüglich Frustration und Optimismus, – hinsichtlich der Wahrnehmung der Führungskraft als Darstellen von Emotionen und – hinsichtlich der emotionalen Umsetzung des Zusammenhangs zwischen Führung und Leistung. Emotionen und das Bewusstsein über diese sind damit für die Individualführung wichtige Ansatzpunkte, um Erfolg oder Misserfolg in der zwischenmenschlichen Kommunikation vorhersagen sowie erfolgreiche Führungspersönlichkeiten antizipieren zu können. Relevanz Die bereits intuitiv vollkommen einleuchtende Bedeutung von Emotionen zeigt eine Studie bei 2.401 Gymnasiasten, die sich mit der Kausalkette von Emotionen über Motivation bis hin zur Leistung befasste (vgl. Kleine/Schmitz 1999). Die Emotion wurde als positive und negative Stimmung in Subskalen ausgedrückt. Die latente Variable der Motivation ergab sich aus drei Komponenten, die Er gebnisgröße Mathematikleistung aus zwei Komponenten. Gearbeitet wurde mit einem LISREL-Modell: Es zeigt eindrucksvoll, dass Emotion über Motivation auf Leistung wirkt (Abbildung 9.69). Auch wenn diese Befunde nicht generalisierbar Selbstwirksamkeit Hoffnung auf Erfolg Schulunlust Mathematikleistung Mathenote Mathetest positive Stimmung (Subskala 2) negative Stimmung (Subskala 1) negative Stimmung (Subskala 2) positive Stimmung (Subskala 1) positive Stimmung negative Stimmung ,84 ,75 -,21 ,79 ,89 ,37 -,10 -,06 ,39 -,64 ,68 -,43,73,64 (-,02; n.s.) Motivation/ selbstbezog. Kognitionen Signifikanzniveau für alle durchgezogenen Pfade: p < ,0001 Abbildung 9.69 : Die Gymnasialstudie zur Emotion als Pfadmodell (Kleine/Schmitz 1999, 217) 9 Personalführung1104 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1104 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1105 sind, belegen sie die praktische Relevanz von Emotionen als Ausgangsgröße für Leistung. Neal Ashkanasy und Catherine Daus (2002) zeigen die Bedeutung von Emotionen in der Arbeitswelt in einer Überblicksgrafik deutlich auf (Abbildung 9.70). Darin wird ersichtlich, dass Emotionen einerseits von Seiten der Führungskraft genutzt werden können, andererseits auch ausgenutzt werden können, sofern der Mitarbeiter eine entsprechende Affinität hierfür aufweist. Gestrichelte Pfeile weisen dabei Beziehungen mit geringerer Einflusswirkung auf als die durchgezogenen Pfeile. Emotionen können sich demnach nicht nur generell auf die Leistung von Individuen auswirken, sondern auch auf die Arbeitszufriedenheit, die Loyalität und das Commitment. Forschungsbreite Ein Überblicksreview zum Thema Emotionen und Führung identifizierte drei Forschungsströme, die sich auf unterschiedliche Weise mit der Rolle von Emotionen in der Führung auseinander setzen (Gooty et al. 2010): • Im Bereich Affekt des Führers und des zu Führenden zeigt die derzeitige Forschung, dass – die Stimmung der Führungskraft die Stimmung des Mitarbeiters beeinflusst, wobei positive Stimmung sich auch positiv auswirkt, negative Stimmung jedoch nachteilig ist, - Art der Arbeit - Anforderungen für emotionale Arbeit - Kündigung - anti- oder prosoziales Verhalten - produktive Arbeit - täglicher Ärger - täglicher Auftrieb - negative Emotionen - positive Emotionen - Arbeitszufriedenheit - Loyalität - Commitment - charakterlicher Einfluss - emotionale Intelligenz - impulsive Handlungen - spontanes Helfen - flüchtige Bemühung Arbeitsumgebung urteilsgesteuertes Verhalten Ereignisse bei der Arbeit erlebte Emotionen Arbeitseinstellung individuelle Veranlagung affektgesteuertes Verhalten Abbildung 9.70 : Affektive Ereignistheorie im Arbeitskontext (Ashkanasy/Daus 2002, 77) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1105 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1104 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1105 – das Verhalten der Führungskraft die affektive Reaktion (die Stimmung) des Mitarbeiters beeinflusst, und damit dessen Leistung und – die von der Führungskraft angezeigte Stimmung die vom Mitarbeiter wahrgenommene Leistung der Führungskraft beeinflusst, wobei eine positive Stimmung zu einer höheren wahrgenommenen Effektivität führt. • Im Bereich der diskreten Emotionen der Führungskraft beeinflussen diese den Mitarbeiter insofern, als positive Emotionen den Zusammenhang zwischen der Identifikation der zu Führenden mit der Führungskraft und deren Einstellung (Commitment), deren Anstrengungen und Arbeitsleistung mediieren, was vor allem bei Belobigung und Bestrafung untersucht wurde. • Im Bereich emotionale Kompetenzen und Führung zeigt sich, dass – die Relevanz der Fähigkeit der emotionalen Intelligenz für erfolgreiches Führungsverhalten noch nicht eindeutig gestützt werden konnte, – die emotionale Anerkennung sich positiv auf die Zufriedenheit und empfundene Unterstützung auswirkt, – Empathie in positivem Zusammenhang mit der wahrgenommenen Führung steht sowie – andere emotionsbezogene Fähigkeiten, wie emotionale Intelligenz, die Fähigkeit Emotionen wahrzunehmen oder differenzieren zu können, die Fähigkeit den affektiven Einfluss regulieren zu können oder Empathie, direkt und indirekt Einfluss auf die Wahrnehmung und Leistung zu nehmen, was bedeutet, dass Emotionen einen wichtigen Einflussfaktor auf die direkte Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten darstellen. Diese unterschiedlichen Einflussbeziehungen von Emotionen auf die Wahrnehmung von Individuen, von Führungsverhalten und den Erfolg demonstrieren die Breite dessen, was alles unter dem Thema „Emotion und Führung“ abzuhandeln ist. Nachfolgend sollen aus diesem Angebot fünf Ansätze herausgegriffen werden, die zum einen durch ihre Aussage als relevant einzustufen sind, die aber zum anderen im Zusammenspiel jeweils unterschiedliche Facetten der Führung in den Vordergrund rücken: Diese reichen von der als Basis einzustufenden Emotionstheorie (Carroll Izard) über die auf Vielfalt hinauslaufenden Überlegungen zur Emotionskomplexität (Robert Plutchik) bis hin zu einem konkreten Handlungsansatz (Edmund Rolls), der emotionalen Intelligenz als Führungsansatz (Peter Salovey und John Mayer) und der Nutzung des Flows zur Entwicklung emergenter Führung (Mihalyi Csikszentmihalyi und Kevin Rathunde). 9.4.3.2 Differenzielle Emotionstheorie von Izard Carroll Izard präsentiert in seiner Theorie zehn fundamentale Emotionen, die jeweils bereits für sich alleine („differenziell“) Konsequenzen bewirken. Gerade im Hinblick auf Führungsfragen dürfte die von Carroll Izard (1971, 182–205; 1991, 40–45) vorgelegte „differential emotions theory“ eine sinnvolle Ausgangsbasis sein. In diesem Ansatz wird versucht, die Unterschiedlichkeit der Gefühle in den Vordergrund zu rücken. 9 Personalführung1106 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1106 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1107 Konkretisieurung Die Theorie basiert auf fünf Bausteinen (vgl. Izard 1991, 40–41): • Das Motivationssystem des Menschen setzt sich zusammen aus zehn diskreten (abgrenzbaren) Emotionen. Alle anderen Emotionen (wie Depression oder Liebe) sieht Carroll Izard als Vermischung dieser (diskreten Grund-)Emotionen. • Jede dieser diskreten Emotionen hat eine klare phänomenologische Qualität: Zwei gelten als positiv (Interesse, Vergnügen), sieben als negativ (Angst, Wut, Abscheu, Kummer, Verachtung, Scham, Schuld), und eine als neutral (Überraschung). • Jede dieser diskreten Emotionen ist mit einem spezifischen Gesichtsausdruck verbunden. • Jede dieser diskreten Emotionen generiert eine spezifische Rate an „neuronalen Feuerstößen“, die Emotionen im Bewusstsein erkennbar machen. • Jede dieser diskreten Emotionen produziert unterschiedliche Verhaltensmuster. Letztere ist dann das eigentliche Ergebnis einer auf Emotionen abstellenden Personalführung. Diese Zusammenhänge sind in Abbildung 9.71 dargestellt. Eine Konsistenzprüfung der differenziellen Emotionenskala von Carroll Izard äu- ßerte insbesondere an der Redundanz der verwendeten Items zur Messung der Emotionen Kritik (Boyle 1984), was die Messproblematik von Emotionen verdeutlicht. In einem etwas neueren Artikel beschreiben Carroll Izard et al. (2008, 161), dass Emotionen aufgrund ihrer motivationalen Komponente zu Verhaltensänderungen beitragen können, der Kausalzusammenhang jedoch bisher noch unzureichend erforscht ist. Da dies jedoch gerade im Führungskontext von Relevanz wäre, bleiben wichtige Fragen offen. Grundemotionen Interesse, Vergnügen, Überraschung, Kummer, Wut, Abscheu, Verachtung, Angst, Scham, Schuld Umwelt Erfahrung erleben umsetzen mitteilen Abbildung 9.71 : Das Emotionskonzept nach Carroll Izard (nach Izard 1991, 40–41) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1107 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1106 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1107 Darauf aufbauend entwickelt er sieben Prinzipien, die für ihn essenziell zum Verständnis von Emotionen sind (Izard 2009, 3–4): • Emotionales Empfinden a) entwickelte sich mit der Evolution und der neurobiologischen Entwicklung, b) ist der Schlüssel zu Emotionen und Bewusstsein, c) ist grundsätzlich anpassbar. • Emotionen spielen eine zentrale Rolle bei der Bewusstseinsentwicklung. • Emotionen sind motivational und informativ und damit zentral für mentale Vorgänge und Handlungen. • Diskrete Emotionen helfen, schnell zu organisieren und motivieren, um sich in kritischen Situationen anpassen zu können und Verhaltensschemata zu entwickeln. • Die Nutzung von Emotionen hängt von der Erfahrung mit emotionalem Empfinden und Motivation sowie von sozialen und verhaltensbezogenen Fähigkeiten ab. • Emotionsschemata, die bestimmte Handlungen und folgende Emotionen auslösen, werden starr und unflexibel, wenn die Ergebnisse der Schemata in Situationen erlernt werden, die kein flexibles Denken und Handeln zulassen. • Die Emotion „Interesse“ ist unter normalen Bedingungen kontinuierlich präsent und gilt als zentrale Motivation des Engagements in kreativen und konstruktiven Bestrebungen sowie für das Wohlbefinden. Dabei geht er davon aus, dass Emotionen und Kognitionen stets interagieren. Diese Erkenntnis zeigt den Zusammenhang von Emotionen und erfolgreicher Führung beziehungsweise entsprechender Situationsgestaltung auf. Bewertung und Konsequenz Die direkte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kann durch Emotionen auf beiden Seiten beeinflusst werden. Carroll Izard konnte durch seine Forschung darauf aufmerksam machen, dass Emotionen dem Gegenüber nicht verborgen bleiben müssen, sondern interpretierbar sind. Das Gesicht beziehungsweise die Mimik als Spiegel der Emotionen bieten das Potenzial für die Führungskraft und die Geführten, ihr Gegenüber einzuschätzen. Gerade in der direkten Auseinandersetzung kann dies hilfreich dabei sein, die Rezeption einer Nachricht oder Situation beim Empfänger zu deuten. Vorsicht ist jedoch geboten, eigene Emotionen auch auf andere zu übertragen. So sind Emotionen subjektive Erlebnisse, die auch bei derselben Situation bei jedem Menschen unterschiedlich ausfallen können. Interessant für Forschung und Praxis sind hierbei insbesondere kulturelle Unterschiede: So kann die Darstellung von Emotionen in fremden Kulturen deutlich unterschiedlich ausfallen. 9.4.3.3 Emotionskomplexität von Plutchik Robert Plutchik beschreibt acht Basis-Emotionen, die mit unterschiedlicher Intensität ausgelebt und in unterschiedlichen Konstellationen gruppiert werden können, wodurch ein an Komplexität kaum zu überbietendes System real-existierender Emotionen entsteht. Robert Plutchik (1980) sieht Emotionen, ähnlich wie Carroll Izard (1991), als in einem evolutionären Rahmen zu verorten an. Daher sind für ihn die Zusammenhänge zwischen Emotion und Kognition, Persönlichkeit, Verteidigungsmechanismen 9 Personalführung1108 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1108 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1109 und Diagnostik wichtig, um Emotionen und deren Auswirkungen verstehen zu können. Robert Plutchik erläutert mit Verweis auf seine frühe Forschung (1980, 47), dass er in der klinischen Emotionsforschung immer wieder auf Probleme gestoßen sei, insbesondere hinsichtlich der Intensität der Emotionen, der Beständigkeit, der Klarheit, individueller Differenzen und der Selbstbeobachtung. 1962 (Plutchik 1962) veröffentlichte er sein Modell der Emotionskomplexität, wo er implizierte, dass Emotionen nicht als bewusste Gefühlszustände oder Selbstbeobachtungen eingeschätzt werden können, sondern durch indirekte Anzeichen erschlossen werden müssen. Die Emotionen Nach Robert Plutchik (1980, 152–172) besitzt jeder Mensch acht Basis emotionen. Für sie gibt es Intensitätsstufen, die von maximaler Erregung bis zum tiefen Schlaf reichen. Mit der Vereinfachung auf drei Intensitätsstufen führt dies zu 8 x 3 = 24 primären Emotionen. Die Kombination von zwei in seinem Modell nebeneinander liegenden Primäremotionen bezeichnet Robert Plutchik als primäre Dyade (Abbildung 9.72): Die Kombination der Emotionen Freude und Erwartung ergibt damit beispielsweise Optimismus. Es wird aber noch komplexer (Plutchik 1980, 160–165): Liegen die kombinierten Emotionen nicht nebeneinander, sondern beispielsweise durch eine Primäremotion voneinander getrennt, entstehen sekundäre Dyaden, bei einer Trennung von mehr Extase Freude Gelassenheit Anbetung Vertrauen Akzeptanz Panik Furcht Besorgnis Verwunderung Überraschung Verstörtheit Kummer Traurigkeit Schwermütigkeit Ekel Abscheu Langeweile Wut Ärger Verdruss Wachsamkeit Erwartung Interesse Aggression EhrfurchtR eu e Lie be Verachtung Unterwerfung O pt im is m us E nt tä us ch un g Abbildung 9.72 : Rad der Emotionen nach Robert Plutchik (1980, 157, 164; 2003, Cover) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1109 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1108 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1109 als einer Primäremotion tertiäre Dyaden. Die Kombination von Primäremotionen bezeichnet er, unabhängig von der Art der kombinierten Emotionen, als Sekundäremotion. Die Kombination von sich gegenüber liegenden Primäremotionen führt zu einer Hemmung der entsprechenden Handlungstendenzen. Übersicht 9.56 zeigt die resultierenden Sekundäremotionen unterschiedlicher Dyaden. Das Fragezeichen bei den Sekundäremotionen kommt dadurch zustande, dass der Autor selbst hierfür keine Zuordnung gefunden hat. primäre Dyaden (Mix aus zwei benachbarten Primäremotionen) Freude Akzeptanz Überraschung Traurigkeit Abscheu Ärger Erwartung + + + + + + + Akzeptanz Furcht Traurigkeit Abscheu Ärger Erwartung Freude = = = = = = = Liebe Unterwerfung Enttäuschung Reue Verachtung Aggression Optimismus sekundäre Dyaden (Mix aus zwei nicht benachbarten Primäremotionen) Freude Akzeptanz Furcht Überraschung Traurigkeit Abscheu Ärger Erwartung + + + + + + + + Furcht Überraschung Traurigkeit Abscheu Ärger Erwartung Freude Akzeptanz = = = = = = = = Schuld Neugierde Verzweiflung ? Missgunst Zynismus Stolz/Hochmut Schicksalsglaube tertiäre Dyaden (Mix aus zwei Primäremotionen getrennt durch mindestens zwei Primäremotionen) Freude Akzeptanz Furcht Überraschung Traurigkeit Abscheu Ärger Erwartung + + + + + + + + Überraschung Traurigkeit Abscheu Ärger Erwartung Freude Akzeptanz Furcht = = = = = = = = Vergnügen/Entzücken Resignation Scham Empörung Pessimismus Krankhaftigkeit Dominanz Besorgnis Übersicht 9.56 : Primäre, sekundäre und tertiäre Dyaden (Plutchik 1980, 162) Robert Plutchik betont die Kombination beziehungsweise Kombinationsmöglichkeiten von Primäremotionen. Durch gezieltes Hervorrufen von Emotionen kann die Führungskraft beim Mitarbeiter entsprechende Sekundäremotionen hervorrufen, oder auch umgekehrt. So konnte die Relevanz von Emotionen beispielsweise auch hinsichtlich der Wahrnehmung einer guten Führungskraft identifiziert werden (Kellett/Humphrey/Sleeth 2002). Hierzu ist jedoch eine exakte Kenntnis der Emotionen des Gegenübers erforderlich. Kennt die Führungskraft den genauen Gemütszustand des Mitarbeiters nicht, kann das Anregen einer weiteren Primäremotion zu unerwarteten und unkontrollierbaren Reaktionen führen. Um Emotionen also in der Führung gezielt einsetzen zu können, ist ein hohes Maß an Empathie sowie eine intensive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nötig, so dass in einem ersten Schritt zunächst weitere Primäremotionen angeregt werden können und in einem zweiten Schritt die Reaktion des Gegenübers interpretiert und wenn nötig korrigiert werden kann. 9 Personalführung1110 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1110 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1111 Die Mimik, die Robert Plutchik unter anderem als relevanten Indikator für Emotionen betrachtet, spielt hierbei eine wichtige Rolle, da bereits ein Zusammenhang mit erfolgreicher Führung festgestellt werden konnte (Masters/Sullivan 1989). Da Emotionen, wie sowohl Robert Plutchik als auch Corroll Izard betonen, immer auch Handlungskonsequenzen haben, ist die Führung durch Emotion zwar reizvoll und vielversprechend, erfordert jedoch auch exakte Kenntnisse der Zusammenhänge von Emotionen, Kombination von Emotionen und potenziell resultierenden Handlungsweisen sowie Umsetzungsgeschick. Bewertung und Konsequenz Robert Plutchiks Konzept der Emotionskomplexität konnte aufzeigen, dass Emotionen keine simplen Phänomene sind, die Individuen an sich selbst stetig in derselben Weise feststellen. Emotionen sind vielschichtiger, und unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Intensität. Diese scheint insbesondere hinsichtlich der Entstehung von Sekundäremotionen sowie dem resultierenden Verhalten von Bedeutung zu sein. Geeignete Messmethoden greift Robert Plutchik jedoch nur sehr vage auf, was auch die Ableitung von Implikationen für die Individualführung erschwert. Ein interessanter Ansatzpunkt könnte hier die Unterscheidung von subjektiver Reaktion und dem tatsächlichen Verhalten sein. Diese impliziert, dass Differenzen zwischen dem eigentlich ausgelösten Verhaltensdrang und dem letztlich ausge- übten Verhalten bestehen. Hier findet vorab ein individueller Bewertungsprozess statt. Dies stellt eine wichtige Eingriffsstelle für Führungskräfte dar. Theoretisch können eindeutig kommunizierte und verinnerlichte Verhaltensregeln oder Verhaltenswerte dafür sorgen, dass Emotionen nicht zu Kurzschlussreaktionen bei den Betroffenen führen, sondern angestrebtes Verhalten erzielt werden kann. Andererseits besteht im vorgeschlagenen Rad der Emotionen auch Nutzungspotenzial hinsichtlich der Erzeugung gewünschter Sekundäremotionen, die zu einer gesteigerten Energie bei den Betroffenen führen kann. Letztlich sind aber Robert Plutchiks Basisdimensionen und ihre Ansätze zur Kombination der eigentliche Gewinn und Mehrwert seiner Arbeit. 9.4.3.4 Belohnung und Bestrafung von Rolls Edmund Rolls befasste sich mit experimenteller Hirnforschung und konnte zeigen, wie Belohnungen und Bestrafungen Emotionen hervorrufen und verstärken, wodurch die Bereitschaft zur Leistung oder Suche nach Flucht initiiert wird. Der Experimentalpsychologe Edmund Rolls wurde in den 1970er Jahren durch seine Hirnforschung zu Belohnungsmechanismen bekannt. Basierend auf elektrischer Stimulation erforschte er unter anderem, wie sich Belohnung im Gehirn und die Emotionsentwicklung auswirkt (1975). Mit Verweis auf seine Grundlagenquelle „The Brain and Emotion“ (1999) fasst Edmund Rolls seinen Ansatz so zusammen, dass Emotionen Zustände sind, die durch Verstärker wie Belohnung und Bestrafung hervorgerufen werden. Aus diesem Emotionsverständnis leitete er die Hypothese ab, dass Gehirne als Belohnungs- und Bestrafungsevaluationssysteme konstruiert sind, wodurch sich eine evolutorische Lernfähigkeit ergibt. Konkretisierung Diese Belohnungs- und Bestrafungssysteme im Gehirn liefern dann Hinweise auf Motivationsmechanismen (Rolls 2000): 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1111 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1110 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1111 • Eine Belohnung (reward) ist danach etwas, wofür jemand – im Fall seiner Experimente ein Tier – arbeiten wird. • Eine Bestrafung (punishment) hingegen führt beim Tier zu Flucht- oder Vermeidungsverhalten. Emotionen werden also nach seiner Theorie immer durch einen entsprechenden Belohnungs- oder Bestrafungsstimulus ausgelöst. Stimuli unterscheidet er in ungelernte Stimuli, wie beispielsweise der Geschmack von Essen bei hungrigen Tieren oder Schmerz, und erlernte Stimuli, die beispielsweise bei der klassischen Konditionierung auftreten (Rolls 2000, 178). Aus dieser Grundüberlegung ergeben sich dann die Funktionen von Emotionen (Rolls 2000, 179–181): • Das Hervorrufen automatischer Antwort, wie beispielsweise eine Erhöhung des Pulses, bereitet den Körper auf folgende Handlungen vor. • Flexibilität des resultierenden Verhaltens auf Verstärkungsstimuli meint, dass auf einen Stimulus unterschiedliche Verhaltensweisen zur Zielerreichung angewendet werden können. Im Gegensatz zum habitualisierten Lernen führt ein Stimulus nicht immer zur selben Reaktion, sondern es sind unterschiedliche Verhaltenstaktiken möglich, um das Ziel, die Belohnung zu erhalten beziehungsweise der Bestrafung zu entgehen. • Emotionen bewirken Motivation zur Zielerreichung. • Emotionen lösen Kommunikation aus. Diese kann bewusst oder unbewusst durch Mimik stattfinden. • Emotionen lösen eine soziale Verbindung aus, wie beispielsweise bei Eltern gegen- über ihren Kindern. • Die Stimmung beeinflusst die kognitive Bewertung von Ereignissen und Erinnerungen. • Emotionen erleichtern die Erinnerung. • Langanhaltende Auswirkung der Emotionen bewirkt eine andauernde Motivation zur Verhaltensänderung, die zur Zielerreichung führt. • Emotionen können Erinnerungen hervorrufen. Die Funktionen von Emotion sind durch physische Prozesse im Gehirn bestimmt. So hat das Ausmaß des Stimulus auch in entsprechendem Ausmaß Auswirkungen im Gehirn (O’Doherty et al. 2001). Das Ausmaß der emotionalen Reaktionen scheint daher steuerbar, äußert sich jedoch bei verschiedenen Individuen unterschiedlich. Individualführung arbeitet mit den von Edmund Rolls vorgeschlagenen Elementen Belohnung und Strafe, da, wie er zeigen konnte, Verhaltensänderungen im Sinne einer Konditionierung erzielt werden können. Beide Elemente finden sich beispielsweise in jeglichen bonus- oder leistungsbezogenen Entgeltsystemen wieder. Bei Erreichen von vereinbarten Zielvorgaben erhält der Mitarbeiter entsprechende Leistungszulagen, bei Nichterreichen bleiben potenziell antizipierte Zusatzleistungen aus. Kritisch zeigte sich die Nutzung der Methode in ihren Extremen, wie dem gänzlichen Unterlassen von Führung im Sinne einer Laissez-faire-Führung. So konnte festgestellt werden, dass das Unterlassen von Belohnung und Strafe, was sich im Führungskontext vermehrt in der Bestärkung positiver Tendenzen und Zurechtweisung bei Fehlleitungen äußert, in negativer Beziehung zur Zufriedenheit der 9 Personalführung1112 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1112 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1113 Mitarbeiter mit der Führungskraft, der Mitarbeiterbewertung der Effektivität der Führungskraft, dem Rollenbewusstsein und der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter durch die Führungskraft steht (Hinkin/Schriesheim 2008, 1234). Die Nutzung von Belohnung und Strafe in der Führung ist also nicht generell und zu jeder Zeit positiv zu bewerten. Ein Übertreiben der Methodik kann sie leicht ins Gegenteil umkehren, so dass ohne Belohnung oder Bestrafung nicht mehr gearbeitet wird, da die Mitarbeiter beispielsweise zu verunsichert sind. Es gilt also das richtige Maß an Belohnung und Strafe zu finden, um effektiv und effizient führen zu können, da sich beide Elemente in ihren Extremen negativ auf die Zufriedenheit, die Leistung und den Erfolg auswirken können. Insbesondere die unerwartete Belohnung wirkt sich hier positiv aus (Podsakoff et al. 2006, 135). Bewertung und Konsequenz Der interdisziplinäre Ansatz von Edmund Rolls stellt Emotionen als überlebenswichtige Reaktionen auf Reize dar. Diese kann sich die Führungsforschung und -lehre zu Nutze machen. Der gezielte Einsatz von Belohnung und Strafe kann zu gewünschtem Verhalten bei Mitarbeitern und Führungskräften führen. Emotionen stellen demnach einen der wichtigsten Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern dar. Sofern rechtliche Rahmenbedingungen beachtet und die Privatsphäre der Mitarbeiter respektiert werden, kann die Verhaltenssteuerung durch bewusst ausgelöste Emotionen zum Vorteil des Unternehmens eingesetzt werden – die Wahrung entsprechender ethischer Grenzen vorausgesetzt. Zu bemerken ist, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte bei entsprechendem Wissen gelenkt werden können. 9.4.3.5 Modell der Emotionalen Intelligenz von Salovey und Mayer In der Thematisierung von Emotionaler Intelligenz postulieren die Vertreter des Ansatzes eine emotional intelligente Führung, bei der in Menschen positive Gefühle und damit instrumentalisierbare Leistungsbereitschaft geweckt werden. Bekannt wurde das Konzept der Emotionalen Intelligenz 1995 durch den Bestseller „Emotional Intelligence: Why it Can Matter More Than IQ“ von Daniel Goleman (1995), obwohl sich auch bereits vorher Peter Salovey und John Mayer (1990) mit dieser Idee auseinander setzten (Neubauer/Freudenthaler 2005) und ein konzeptionelles Modell lieferten (Abbildung 9.73). Konkretisierung Emotionale Intelligenz lässt sich beschreiben als der akkurate Ausdruck und die akkurate Bewertung von Emotionen bei sich selbst und anderen sowie die zielgerichtete Beeinflussung von Emotionen (Mayer/DiPaolo/Salovey 1990, 772). Daniel Goleman (1998, 54–55) stellt fest, dass der Intelligenzquotient (IQ) lediglich zu 20 % zum Lebenserfolg beiträgt, 80 % jedoch auf andere Kräfte zurückzuführen seien. Zu letzteren gehört seiner Ansicht nach die Emotionale Intelligenz, die er als „Intelligenz der Gefühle“ beschreibt. Für ihn zählen hierzu unterschiedliche Fähigkeiten, wie beispielsweise – sich selbst zu motivieren, auch nach Enttäuschungen, – Impulse zu unterdrücken und Gratifikationen hinauszuschieben, 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1113 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1112 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1113 – die eigenen Stimmungen zu regulieren, – verhindern können, dass Trübsal die Denkfähigkeit raubt, – sich in andere hineinversetzen können und – zu hoffen. Er geht davon aus, dass Emotionale Intelligenz zumindest im Kindesalter erlernbar ist. Emotionale Intelligenz wird bei Praktikern üblicherweise als notwendiger Faktor für Führung betrachtet. Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass insbesondere zwischen Emotionaler Intelligenz und transformationaler Führung positive Zusammenhänge festgestellt werden konnten, was die Autoren der Studie zu dem Schluss verleitet, dass Emotionale Intelligenz ein Indikator für effektive Führung ist (Palmer et al. 2001). In der wissenschaftlichen Literatur wird die Relevanz des Konstruktes für die Emergenz von Führung, Führungsverhalten und Führungseffektivität jedoch immer noch diskutiert, nachdem einige Studien eine eindeutige Einflusswirkung feststellen können, andere hingegen keine signifikanten Ergebnisse erzielen und dadurch auf moderierende und mediierende Effekte schließen (Walter/Cole/Humphrey 2011). So weisen einige Forscher Grenzen Emotionaler Intelligenz im Führungskontext auf und sprechen von einer dunklen Seite von Emotionaler Intelligenz in der Führung, in der insbesondere auf unethische Manipulationsmöglichkeiten durch Emotionale Intelligenz verwiesen wird (Fambrough/Kaye Hart 2008, 751). Erschwerend kommt beim Umgang mit der Emotionalen Intelligenz hinzu, dass sie – jenseits der geschickten Vereinfachung von Daniel Goleman – in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedlich interpretiert und damit auch operationalisiert wird (Walter/Cole/Humphrey 2011, 55), was Übersicht 9.57 verdeutlicht. Schätzung und Ausdruck von Emotion verbal non-verbal nonverbale Wahrnehmung Empathie selbst andere bei einemselbst bei anderen flexible Planung kreatives Denken umgeleitete Aufmerksamkeit Motivation Regulierung von Emotion Nutzen von Emotion Emotionale Intelligenz Abbildung 9.73 : Konzeptionalisierung Emotionaler Intelligenz (Salovey/Mayer 1990, 190) 9 Personalführung1114 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1114 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1115 Bei den ersten beiden Forschungsströmen gibt es keine Unterschiede in der Definition Emotionaler Intelligenz, wohl aber eine unterschiedliche Ansicht auf deren Messbarkeit. So ist der erste Forschungsstrom der Ansicht, dass Emotionale Intelligenz mittels Fähigkeitstests erfasst werden kann, während der zweite Forschungsstrom auch Fremdbewertungen emotional intelligenten Verhaltens zulässt. Diese messtheoretischen Unterschiede verwiesen auf gravierende Differenzen der Interpretation des Konstruktes. Der dritte Forschungsstrom ist messtheoretisch näher an dem des zweiten Forschungsstroms orientiert, ergänzt diese Sicht jedoch um Einstellungsabfragen und Kompetenzbewertungen durch Selbst- und Fremdwahrnehmung. Dies äußert sich in einer weitreichenderen Definition der Emotionalen Intelligenz, wonach zusätzlich zur bisherigen Auffassung Empathie und ein bewusstes Management von Emotionen in die Definition miteinfließt. Forschungsstrom Definition Messansatz Skalenbeispiele Strom 1 Eine Menge zusammenhängender Fähigkeiten für den effektiven Umgang mit eigenen und den Emotionen anderer (z. B. Emotionen wahrnehmen, nutzen, verstehen und managen) Fähigkeitsbasierter EI-Test, der die individuelle Leistung bei der Lösung emotionaler Probleme umfasst MSCEIT = Mayer-Salovey- Caruso Emotional Intelligence Test DANVA = Diagnostic Analysis of Nonverbal Accuracy Strom 2 Eine Menge zusammenhängender Fähigkeiten für den effektiven Umgang mit eigenen und den Emotionen anderer (z. B. Emotionen wahrnehmen, nutzen, verstehen und managen) Selbstbewertung oder Fremdbewertung emotionaler Fähigkeiten und emotional intelligenten Verhaltens WLEIS = Wong-Law Emotional Intelligence Scale WEIP = Workgroup Emotional Intelligence Profile Strom 3 Eine Reihe von Einstellungen, Kompetenzen und Wahrnehmungen zum effektiven Management von Emotionen (z. B. Selbstbewusstsein, Empathie, positive Stimmung, Entscheidungsfindung etc.) Selbstbewertung oder Fremdbewertung EI-bezogener Einstellungen, Kompetenzen, Verhaltens und Wahrnehmungen EQ-i Emotional Quotient Inventory ECI = Emotional Competence Inventory Übersicht 9.57 : Zusammenstellung von Forschungsströmen zu Emotionaler Intelligenz (Walter/Cole/Humphrey 2011, 46) Später verfasste Daniel Goleman zusammen mit Kollegen ein Buch zur emotional intelligenten Führung, um die Prägnanz dieses Themas herauszustellen: Danach ist es dann das erklärte Ziel der emotional intelligenten Führung, Menschen durch die Erzeugung von Resonanz so zu führen, dass positive Gefühle geweckt werden, die das Beste in den Menschen hervorruft (Goleman/Boyatzis/McKee 2002, 33). In dieser überarbeiteten Version umfasst das Modell der Emotionalen Intelligenz 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1115 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1114 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1115 die vier Domänen Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement, für die es dann jeweils spezifische Kompetenzen gibt (Übersicht 9.58). Dabei funktioniert naheliegenderweise emotional intelligente Führung am besten mit emotional intelligenten Führungskräften, wobei Führungskräfte jedoch selten mehr als sechs Kompetenzen aus der Emotionalen Intelligenz aufweisen. Fähigkeitsbereich Domäne Kompetenzen persönliche Kompetenz Selbstwahr nehmung Emotionale Selbstwahrnehmung: sich der eigenen Emotion und ihrer Wirkung bewusst sein; sich bei Entscheidungen auch von der Intuition leiten lassen. Zutreffende Selbsteinschätzung: seine Stärken und Grenzen kennen. Selbstvertrauen: sich seines Wertes und seiner Fähigkeiten bewusst sein. Selbstmanagement Emotionale Selbstkontrolle: negative Emotionen und Impulse unter Kontrolle halten. Transparenz: Aufrichtigkeit, Integrität und Vertrauenswürdigkeit vermitteln. Anpassungsfähigkeit: flexibel an Veränderungen anpassen oder Hindernisse überwinden. Leistung: der Antrieb, die Leistung zu verbessern, um dem hohen persönlichen Standard gerecht zu werden. Initiative: die Bereitschaft, zu handeln und Gelegenheiten zu ergreifen. Optimismus: die positiven Aspekte einer Situation sehen. soziale Kompetenz soziales Bewusstsein Empathie: die Emotionen anderer wahrnehmen, ihre Sicht der Dinge verstehen und aktives Interesse für ihre Anliegen zeigen. Organisationsbewusstsein: Interessengruppen, Entscheidungsnetzwerke und ungeschriebene Regeln in einer Organisation erkennen. Service: die Bedürfnisse von Mitarbeitern, Klienten oder Kunden erkennen und erfüllen. Beziehungsmanagement Inspirierende Führung: mit einer überzeugenden Vision lenken und motivieren. Einfluss: verschiedene Taktiken einsetzen, um andere zu überzeugen. Entwicklung anderer fördern: die Fähigkeiten anderer durch Feedback und Anleitung verbessern. Veränderungskatalysator: Veränderungen initiieren, managen und lenken. Konfliktmanagement: Meinungsverschiedenheiten lösen. Bindung aufbauen: ein Netz von Beziehungen aufbauen und aufrecht erhalten. Teamwork und Kooperation: Zusammenarbeit und Teambildung. Übersicht 9.58 : Das überarbeitete Modell zur emotional intelligenten Führung nach Daniel Goleman,Richard Boyatzis und Annie McKee (2002, 61) 9 Personalführung1116 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1116 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1117 Emotionale Intelligenz wirkt sich nicht nur auf den Erfolg von Führung aus, sondern auch auf die gemeine Wahrnehmung der emotional intelligenten Person durch andere. So werden Führungskräfte, die sich nach Einschätzung ihrer Mitarbeiter empathisch und damit emotional intelligent verhalten, auch von deren Vorgesetzten als bessere Leistungsträger wahrgenommen. In Kulturen mit hoher Machtdistanz stellte sich empathisches Verhalten sogar als noch erfolgreicher heraus als in Kulturen mit geringer Machtdistanz (Sadri/Weber/Gentry 2011). Bewertung und Konsequenz Emotionale Intelligenz stellt – auch jenseits der primär in der eloquenten Weiterleitung von Wissenschaftsergebnissen liegenden Leistung von Daniel Goleman – ein umfassendes Konstrukt dar, das mit seiner Veröffentlichung bisherige Denkweisen aus der reinen Eigenschaftstheorie weiterentwickelt. Allerdings scheint Emotionale Intelligenz wegen der Eingängigkeit ihrer Grund- überlegung ihre ganz besonderen Stärken in der Beschreibung und in der Erklärung von realen Führungsphänomenen zu haben. Schwieriger wird es bei der Gestaltungsfunktion, da wenige Befunde dazu vorliegen, wie man die Emotionale Intelligenz bei Erwachsenen erhöhen kann. Was jedoch interessant sein könnte, wäre der Querbezug zu Konzepten wie den Dynamic Capabilities (vgl. z. B. Teece/Pisano/Shuen 1997), die ebenfalls als eine Metafähigkeit gesehen werden können, allerdings auf dem Level der Organisation anstelle des Individuums oder Teams. 9.4.3.6 Führungsemergenz durch Flow von Csikszentmihalyi und Rathunde Eine provozierende Alternative zu Führungsansätzen besteht darin, Führung durch Nicht-Führung zu praktizieren und damit zu autonomer Persönlichkeitsentwicklung anzuregen. Was zunächst paradox erscheint, bedeutet, die Mitarbeiter bewusst sich selbst zu überlassen, so dass sie sich eigene intrinsische Motivationspotenziale erschlie- ßen. Dieses Führungskonzept nimmt sowohl Abstand von der Wichtigkeit der Fremdmotivation als auch von der Wichtigkeit zukunftsorientierter Zielsysteme. Stattdessen geht es davon aus, dass Mitarbeiter in einem Unternehmen schlicht deshalb handeln, weil sie dies in der Gegenwart genießen (vgl. Csikszentmihalyi/ Rathunde 1993, 57). Führung taucht damit simultan zur Arbeit aus den verborgenen Strukturen des Unternehmens und des Mitarbeiters auf, emergiert also gleichzeitig mit dem Fluss des Arbeitens. Charakteristische Dimensionen, die die Erfahrung eines Arbeitsflusses auszeichnen, sind dabei klare Zielstrukturen, sofortiges Feedback im Arbeitsprozess, das Zusammenfallen von Handeln und Aufmerksamkeit, Verminderung der Selbstwahrnehmung, Beschleunigung der Zeiterfahrung sowie Steigung der Eigenbedeutung von Erfahrung. Ein Modell für die Analyse von Erfahrung und ihrer Auswirkungen auf die Führungsrealität basiert auf einer Erhebungsmethodik, die akkurate Einschätzungen sozialer und psychologischer Alltagserfahrungen, Gedanken, Verhaltensweisen und subjektiver Zustände zulässt. Hierzu wurde das ESM-Verfahren (experience sampling method) entwickelt (vgl. Csikszentmihalyi/Larson 1987), bei 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1117 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1116 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1117 dem Personen mit einem elektronischen Pager und einem kleinen Buch mit Selbsteinschätzungsbogen ausgestattet werden. Sobald der Pager das tägliche, zufallsgesteuerte Signal gibt, nehmen die Personen eine Selbstbeschreibung anhand ihrer Erhebungsbogen vor. Die Ergebnisse lassen sich in einem Modell abtragen, das Erfahrungszustände in die Dimensionen der subjektiven Wahrnehmung der Herausforderung sowie der benötigten Fertigkeiten einordnet (Abbildung 9.74). Modellüberprüfung Übersicht 9.59 bezieht sich auf eine Untersuchung bei 210 Jugendlichen und gibt an, in welchen Erfahrungszuständen sich diese Personen bei verschiedenen Aktivitäten befinden. Dabei ist der „Fluss“-Zustand gerade in außerplanmäßigen schulischen Aktivitäten sowie in der Arbeitswelt verbreitet. Tätigkeiten des täglichen Lebens sind eher durch Langeweile und Apathie gekennzeichnet und lösen potenziell Sorge aus. Eine Selbsteinschätzung hinsichtlich verschiedener Zufriedenheitsniveaus zeigt, dass zwei der drei Dimensionen im Erfahrungszustand des Flusses am höchsten sind (Abbildung 9.75). Emergente Führung, die darauf basiert, dass Mitarbeiter autonom in den Erfahrungszustand des Flusses gelangen, strebt an, dass hiermit eine autonome Persönlichkeitsentwicklung verbunden ist. Sie kann nach dem folgenden Schema einer sich gegenseitig verstärkenden Feedbackschleife verlaufen (Abbildung 9.76): subjektiver Mittelwert Fluss Kontrolle Langeweile Sorge Unruhe Apathie Entspannung Erregung w ah rg en om m en e H er au sf or de ru ng wahrgenommene benötigte Fertigkeiten hoch hoch gering gering Abbildung 9.74 : Modell zur Analyse von Erfahrungszuständen (nach Csikszentmihalyi/Rathunde 1993, 69) 9 Personalführung1118 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1118 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1119 Aktivität ungefähre Anzahl ESM- Signale Fluss Langeweile Sorge Apathie produktiv Klassenarbeit 1.729 30,5 13,7 40,9 14,9 Hausarbeit 758 39,8 9,1 43,1 7,9 Examensvorbereitung 90 33,3 4,4 52,2 10,0 außerplanmäßige Schulaktivitäten (z. B. Theater, Band) 146 50,7 8,9 31,5 8,9 Arbeit 99 38,4 26,3 20,2 15,2 Freizeit Sport/Spiele 80 48,8 2,5 41,3 7,5 Fernsehen 686 7,7 50,6 3,6 38,0 Musikhören 102 11,8 44,1 8,8 35,3 Nachdenken 262 21,8 35,1 17,6 25,6 Hobbies 172 41,9 16,3 28,5 13,4 tägliches Leben Essen 364 9,3 49,7 8,2 32,7 Körperpflege 517 13,9 41,2 12,0 32,9 Entspannen 232 4,7 53,4 8,2 33,6 etwas suchen 128 10,9 29,7 20,3 35,2 Übersicht 9.59 : Prozentualer Anteil von Jugendlichen in spezifischen Erfahrungszuständen bei verschiedenen Tätigkeiten (nach Csikszentmihalyi/Rathunde 1993, 70) M itt el w er t hoch 4 5 6 7 Durchschnitt Erregung (n = 940) Fluss (n = 943) Kontrolle (n = 461) Langeweile (n = 1.673) Entspannung (n = 523) Apathie (n = 980) Unruhe (n = 543) Sorge (n = 728) „wie zufrieden ich mit meinem Handeln bin“ „wie gut ich mich selbst fühle“ „wie gut ich die Erwartungen anderer erfülle“ Abbildung 9.75 : Selbsteinschätzung in Erfahrungszuständen auf Basis von 6.791 Selbstbeschreibungen von 210 Jugendlichen (Csikszentmihalyi/Rathunde 1993, 74) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1119 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1118 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1119 • Beim ersten Ausführen einer Aktivität ist sie aufgrund ihrer Neuheit spannend und regt dazu an, sich in sie zu vertiefen (A1). • Ausgehend von diesem instabilen Zufriedenheitszustand nimmt man mit der Zeit entweder eine ähnliche, aber spannendere Aktivität als größere Herausforderung wahr (C1), oder man übt die urspüngliche Aktivität so lange, bis sie langweilig ist (B1). • Um wieder in den Bereich einer befriedigenden Aktivität zu gelangen, ist es notwendig, entweder größere Fertigkeiten zu erlangen (C1 zu A2) oder sich neue Herausforderungen zu suchen (B1 zu A2). Dies geht mit der Erhöhung von Komplexität einher. A1 ist im Vergleich zu A2 mittlerweile ein Apathie-Zustand. Dieses Schema wiederholt sich, so dass das Verhalten um eine Bandbreite des Flusses herum oszilliert. Erfahrungen mit diesem Zustand verstärken den Wunsch, ihn wieder zu erfahren. Bewertung und Konsequenz Von der emergenten Führung gehen trotz ihrer potenziellen Faszination Probleme aus. Es ist zu beachten, dass diese Art von Führung und Führungsverhalten nicht zwingend erwünschte ethische und soziale Resultate hervorbringt, da es auch möglich ist, den Zustand des Flusses im Verfolgen destruktiver Aktivitäten zu finden. Außerdem unterstellt sie die Notwendigkeit einer ständigen Innovation unabhängig von den Konsequenzen für das Unternehmen als Ganzes. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, dass die befriedigendsten Erfah- B1 B2 LAN GEW EILE FU RC HT FL US SC2 C1 A1 w ah rg en om m en e H er au sf or de ru ng wahrgenommene benötigte Fertigkeiten hoch hoch gering gering A2 Abbildung 9.76 : Dynamik des Fluss-Zustands (Csikszentmihalyi/Rathunde 1993, 75) 9 Personalführung1120 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1120 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1121 rungen aus Bereichen stammen, die man als Quellen stimulierender Erfahrungen häufig ausblendet. 9.4.3.7 Ergebnis Insgesamt kann die These als empirisch gestützt angesehen werden, dass nicht nur die Persönlichkeit, sondern auch Emotionen eine wichtige Rolle im Führungsverhalten spielen (Rubin/Munz/Bommer 2005). Emotionen beeinflussen im Rahmen der operativen Führung – die Fähigkeit einer Person führen zu können, – die Emergenz einer Führungskraft, – die Wahrnehmung der Mitarbeiter und der Führungskraft, – die direkte Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, – den Erfolg der Führungssituation, – das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und gegenüber der Führungskraft, – das Verhalten der Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter, – die Eigenwahrnehmung, – die Fremdwahrnehmung, – Teamprozesse, – die Leistung der Mitarbeiter und – die Leistung der Führungskraft. Die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen und zu deuten, ist also ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Individualführung. Der effektive Umgang mit und die effiziente Instrumentalisierung von Emotionen ist die Basis der transaktionalen sowie transformationalen Führung und damit ein potenzieller Wettbewerbsvorteil für Führungskräfte. Emotionen sind jedoch nicht nur auf der Individualebene und damit der Individualführung von Bedeutung, sondern auch im übergeordneten Team und Organisationskontext (Abbildung 9.77), was im Sinne der Wahrung des Überblicks zwingend an dieser Stelle Erwähnung finden sollte. Dies konnte insbesondere durch die fünf beschriebenen Emotionsmodelle verdeutlicht werden: • Die differenzielle Emotionstheorie nach Carroll Izard zeigt, welche Auswirkungen bestimmte Basisemotionen haben, welche Interpretationsfähigkeiten von Seiten der Führungskraft sowie der Geführten nötig sind und welche Führungsimplikationen hieraus entstehen. • Die Emotionskomplexität nach Robert Plutchik zeigt, dass Emotionen in ihrer Kombination sehr unterschiedliche Wirkungen auf das Verhalten haben können und vermittelt damit Ansatzpunkte zum gezielten Hervorrufen von Emotionen, um entstehende Energiepotenziale nutzen zu können. • Das Modell der Belohnung und Bestrafung nach Edmund Rolls vermittelt, inwieweit sich bestimmtes Führungsverhalten beziehungsweise im übertragenen Sinne auch bestimmte Führungsstile auf die Emotionen der Geführten auswirken, und welches Ergebnis hieraus resultiert. • Die Emotionale Intelligenz nach Peter Salovey und John Mayer zeigt auf, wie wichtig das Erkennen und Verstehen von Emotionen im Arbeitsalltag und insbesondere 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1121 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1120 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1121 für Führungskräfte ist. Damit liefert sie einerseits Implikationen für die Rekrutierung und Weiterbildung von Führungskräften, andererseits aber auch für das Management des Arbeitsklimas. • Die Führungsemergenz durch Flow nach Mihalyi Csikszentmihalyi und Kevin Rathunde zeigt, dass Führung dann aus sich heraus entsteht, wenn sich die explizite Führungskraft zurücknimmt und gleichzeitig das Verhältnis aus wahrgenommener Herausforderung und wahrgenommener benötigter Fähigkeit zur Aufgabenbewältigung stimmt, sich der Mitarbeiter also im Fluss befindet. Zusammenfassend zeigen diese Emotionsmodelle wichtige Ansatzpunkte für das Verhalten, die Auswahl und das Training von (potenziellen) Führungskräften auf. Level 5: in der ganzen Organisation Level 4: in Gruppen und Teams Level 3: interagierend mit anderen Personen Level 2: gegenüber anderen Personen Level 1: innerhalb der Person emotionales Klima beschränkte Emotionalität Leistung der Organisation direkter Einfluss emotionale Ansteckung LMX affektive Tönung Austausch Team & Mitglied emotionale Intelligenz der Gruppe Verhalten und Leistung der Gruppe charakterlicher Affekt emotionale Intelligenz Führungsstil gefühlte vs. gezeigte Emotion emotionale Arbeit Verhalten Entscheidungsfindung affektive Ereignisse Laune emotionaler Zustand (oder affektiver Zustand) impulsive Verhaltensweisen Vertrauen Führung der Organisation Führung Gruppenaffekt Wahrnehmung von Emotion Beziehungen zu anderenPersonen individuelle Unterschiede berücksichtigtes Verhalten emotionale Reaktionen Abbildung 9.77 : Fünf-Ebenenmodell der Emotionen in Organisationen (Ashkanasy/Jordan 2008, 21) 9 Personalführung1122 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1122 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1123 9.4.4 Führungsstilmodelle 9.4.4.1 Systematik Nachdem sich Motivations- und Emotionsmodelle zwar zunehmend theoretisch interessant und herausfordernd für die empirische Forschung herausstellen, braucht und sucht gerade die Praxis nach klar definierenden Vorschlägen dazu, wie die Führung in Unternehmen konkret zu gestalten ist. Hilfe dazu kommt durch Führungsstilmodelle. Führungsstile sind vereinfachte Modelle, mit deren Hilfe die Realität beschreibbar und konkretes Verhalten gestaltbar ist. Sie entsprechen damit relativ stabilen Antwortverhaltensmustern einer Führungskraft zu sozialen Situationen, die je nach Betrachtungswinkel eindimensional oder mehrdimensional (siehe Ohio-State Forschung, 9.4.4.5) abgebildet werden können (Chemers 1997, 20–23). Führungsstile werden auch als zeitlich überdauernde wiederkehrende Muster von Führungsverhalten betrachtet, das situativ in sich konsistent ist. Da Führungsstilmodelle komplexes individuelles Verhalten in einfache verallgemeinerbare Modelle transformieren, werden aus mehrdimensionalen Konstrukten idealtypische reine Führungsstile, die reales Verhalten oft nur noch vage abzubilden vermögen (Macharzina/Wolf 2008, 578). Damit entspricht nicht jedes Verhalten einer Führungskraft auch einem Führungsstil, da es sich hier um singuläre und individuelle Verhaltensweisen handeln kann. Vielmehr meint der Idealtypus eine Überzeichnung realen Verhaltens (Weibler 2012, 339–340). Obwohl auch hier teilweise von Motivation und Emotion gesprochen wird, folgen diese Modelle überwiegend strikt dem SOR/SIR-Paradigma: Es geht also darum, den Stimulus (Führungsverhalten) zu finden, der die beabsichtigte Reaktion beim Mitarbeiter (Führungserfolg) hervorruft, wobei je nach Modell auch noch das Umfeld (Führungssituation) berücksichtigt wird. Abbildung 9.78 gibt einen Überblick zu den wichtigsten Modellen: Sie beginnen beim einfachen Führungskontinuum und umfassen den Klassiker der situativen Modelle (Fred Fiedler) ebenso wie die Arbeiten der Ohio-State-Forschung, die gerade in der Praxis beliebt sind. Auch wenn diese Modelle teilweise bereits seit den 1950er Jahren existieren, spiegeln sie das aktuelle Forschungsbild wider, da sich auch die neuere Forschung immer noch an diesen Pionierstudien orientiert (Yukl 2010, 103). Zudem zeigen aktuelle Praxisleitfäden, dass den traditionellen Modellen immer noch ein hoher Stellenwert zukommt (vgl. z. B. Hofbauer/Kauer 2012). 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1123 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1122 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1123 9.4.4.2 Das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt Robert Tannenbaum und Warren Schmidt haben das Kontinuum beschrieben, das sich zwischen dem autoritären und partizipativen Führungsstil aufspannt. Die einfachste Klassifikation, die sich in fast allen Personallehrbüchern findet, ist das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958) mit den in Übersicht 9.60 beschriebenen Grundformen von Führungsstilen. 1. Die Führungskraft entscheidet und gibt ihre Entscheidung bekannt. Führerzentriert („autoritär“) 2. Die Führungskraft entscheidet, „verkauft“ ihre Entscheidung sehr diplomatisch. 3. Die Führungskraft präsentiert ihre Ideen und bittet um weitere Vorschläge. 4. Die Führungskraft präsentiert vage Vorschläge und ermuntert zu Veränderungsvorschlägen. 5. Die Führungskraft präsentiert Probleme, die Gruppe sucht Vorschläge und Führungskraft entscheidet danach. 6. Die Führungskraft setzt Rahmenbedingungen, die Gruppe löst das (vorgegebene) Problem. 7. Die Führungskraft ist Koordinator für Problemdefinition, Alternativensuche und Entscheidung. („partizipativ“) Gruppenzentriert Übersicht 9.60 : Führungsstil-Grundformen im Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt (1958, 96) Führungsstilmodelle Tannenbaum/ Schmidt Fiedler Blake/ Mouton Reddin Hersey/ Blanchard situative Modelleeinfache Modelle Grundlagenforschung Anwendungsarbeiten Ohio-State- Forschung Abbildung 9.78 : Systematik der Führungsstilmodelle 9 Personalführung1124 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1124 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1125 Diese Systematik ist als Heuristik anzusehen, die mögliche Führungsstile beschreibt. Die verschiedenen Stile werden durch mehrere Merkmale beschrieben, stellen aber zwangsläufig eine Vereinfachung der Realität und somit eher idealtypische Formen von Führungsstilen dar. Bewertung und Konsequenz Die Leistung von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt liegt im klassifikatorischen Bereich: Alternative Führungsstile werden aufgezeigt und in eine logische Ordnung gebracht. Im Hinblick auf einen deskriptivempirischen Ansatz fehlen Aussagen, welche Führungsstile tatsächlich praktiziert werden, beziehungsweise (exakter:) damals verwendet wurden. Gleiches gilt für die präskriptive Komponente: Danach wäre zu prüfen, welcher Führungsstil in welchen Situationen angemessen ist. 9.4.4.3 Die Kontingenztheorie von Fiedler Fred Fiedler sieht den Erfolg seines am LPC-Score gemessenen Führungsverhaltens als abhängig („contingent“) von der Führungssituation, die mehr oder weniger günstig für die Führungskraft ausgestaltet sein kann, wobei er Führungsverhalten als konstant und Führungssituation als variabel postuliert. Bereits 1964 legte der aus Österreich stammende Fred Fiedler (1964; 1965; 1967) seine Kontingenztheorie vor, die im Wesentlichen bis heute von ihm nicht mehr verändert und trotz ihres methodischen Diskussionspotenzials zur zentralen Basis der modernen Führungspraxis wurde. Das Modell von Fred Fiedler differenziert zwischen – Führungsverhalten, – Führungssituation und – Führungseffektivität, wobei für die ersten beiden Variablen Messvorschriften vorliegen. Konkretisierung Das Führungsverhalten wird mit dem LPC-Score gemessen. Der LPC-Score entspricht der Wertschätzung, die eine Führungskraft demjenigen Mitarbeiter entgegenbringt, mit dem sie am wenigsten gern zusammenarbeitet („least preferred co-worker“). Ein hoher LPC-Wert besagt, dass eine Führungskraft selbst den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter noch immer wohlwollend beschreibt, also beziehungsorientiert führt. Bei niedrigem LPC-Score orientiert sich die Führungskraft dagegen ausschließlich an der zu lösenden Aufgabe, ist also aufgabenorientiert (Übersicht 9.61). Die Führungssituation wird in diesem Ansatz über drei jeweils bipolar abbildbare Dimensionen erfasst: – Die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung betrifft das Vertrauen der Gruppe in die Führungskraft und ihre Bereitschaft, den Anweisungen der Führungskraft zu folgen. – Die Aufgabenstruktur bezieht sich auf den Grad, mit dem die zu realisierende Tätigkeit genau vorgegeben ist. Die Aufgabenstruktur kann damit wohl strukturiert oder aber vage und unspezifiziert sein. – Die Positionsmacht entsteht durch Befugnisse, die die Führungskraft im Hinblick auf Belohnung oder Bestrafung eingeräumt bekommt. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1125 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1124 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1125 Daraus ergeben sich acht verschiedene Führungssituationen. Je besser die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung, je klarer die Aufgabenstruktur und je stärker ausgeprägt die Positionsmacht der Führungskraft, desto günstiger ist die Führungssituation für die Führungskraft laut Kontingenztheorie der Führung. Für den Führungserfolg als dritte Komponente schlägt Fred Fiedler keine einheitliche Messvorschrift vor. Vielmehr greift er auf die ganze Unterschiedlichkeit der Basisstudien zurück, die er für sich nutzt: Hieraus folgt eine Bandbreite, die von subjektiver Perzeption bis hin zu objektiv-betriebswirtschaftlichen Kennzahlen reicht. Die Erhebung Für dieses Testdesign nutzte Fred Fiedler (1967, 134–146) unterschiedlichste Studien, deren Ergebnisse jeweils als „x“ in Abbildung 9.79 eingezeichnet sind: Jeder Eintrag stellt dabei die in einer spezifischen Situation realisierte Korrelation zwischen Führungsstil und Leistung dar. Die durchgezogene Linie drückt den Median über diese Korrelationen aus und führt zum typischen Verlauf der „Kurve von Fred Fiedler“. Zusätzlich sind die Ergebnisse derjenigen Studien eingetragen, die von Fred Fiedler und Martin Chemers (1974, 82) als Validierung akzeptiert wurden, markiert mittels „+“. Hinzukommen in Abbildung 9.79 einige Werte, die Fred Fiedler (1971, 138) zur Validierung ablehnt, markiert mittels „°“. Die zwei Grundaussagen Ursprünglich wollte Fred Fiedler einen positiven Zusammenhang zwischen LPC-Score und Gruppeneffektivität – erfasst über den Grad LPC-SKALA angenehm - 8 - - 7 - - 6 - - 5 - - 4 - - 3 - - 2 - - 1 - unangenehm freundlich - 8 - - 7 - - 6 - - 5 - - 4 - - 3 - - 2 - - 1 - unfreundlich zurückweisend - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - entgegenkommend gespannt - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - entspannt distanziert - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - persönlich kalt - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - warm unterstützend - 8 - - 7 - - 6 - - 5 - - 4 - - 3 - - 2 - - 1 - feindselig langweilig - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - interessant streitsüchtig - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - ausgleichend verdrießlich - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - heiter offen - 8 - - 7 - - 6 - - 5 - - 4 - - 3 - - 2 - - 1 - verschlossen verleumderisch - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - loyal unzuverlässig - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - zuverlässig rücksichtsvoll - 8 - - 7 - - 6 - - 5 - - 4 - - 3 - - 2 - - 1 - rücksichtslos widerlich - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - nett akzeptabel - 8 - - 7 - - 6 - - 5 - - 4 - - 3 - - 2 - - 1 - nicht akzeptabel unaufrichtig - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 - - 6 - - 7 - - 8 - aufrichtig gefällig - 8 - - 7 - - 6 - - 5 - - 4 - - 3 - - 2 - - 1 - nicht gefällig Übersicht 9.61 : LPC-Skala (Fiedler/Chemers/Mahar 1979, 16) 9 Personalführung1126 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1126 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1127 der Aufgabenerfüllung – nachweisen. Stattdessen ergaben sich jedoch positive und negative Korrelationen. Daraus schloss Fred Fiedler, dass bestimmte Führungssituationen einen beziehungsorientierten (hohe Gruppeneffektivität bei hohem LPC-Wert), andere wiederum einen aufgabenorientierten Führungsstil (hohe Gruppeneffektivität bei niedrigem LPC-Wert) erfordern. Ein wesentlicher Unterschied zu anderen Führungsansätzen besteht darin, dass nicht der Führungsstil, sondern die Führungssituation als zu verändernde Grö- ße betrachtet wird (Fiedler 1965, 115). Manager müssen – und dies ist die zweite Grundaussage dieses Modells – daher in ihren diagnostischen Fähigkeiten geschult werden, damit sie die für ihren Führungsstil geeignete Führungssituation ermitteln und schaffen (!) können. Bewertung und Konsequenz Insgesamt liegt der unbestreitbare Verdienst von Fred Fiedler im Betonen des situativen Charakters der Führung und in der Abkehr von der Fiktion eines „(immer) optimalen“ Führungsstils. Dieser Punkt gilt losgelöst von seinen Konstrukten wie dem LPC-Wert und seiner statistischen Vorgehensweise. Ebenso unbestreitbar ist seine methodische Problematik. Fred Fiedlers Ergebnisse sind aufgrund fehlender statistischer Signifikanz höchst angreifbar. Auch sonst fällt die Kritik an Fred Fiedler umfassend und teilweise vehement aus (vgl. Graen et al. 1970; Schreyögg 1973; Neuberger 1995a, 180–181): K or re la tio n zw is ch en Fü hr un gs st il un d Le is tu ng Aufgabenstruktur Positionsmacht Führungskraft- Mitarbeiter- Beziehung 1 2 3 4 5 6 7 8 gut strukturiert unstrukturiert strukturiert unstrukturiert schlecht schwach starkstark schwach stark schwach stark schwach Orginaldaten Validierungsdaten Studie von Graen -1,00 -0,80 -0,60 -0,40 -0,20 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + ++ + + + ++ ++ + ++ + + + ++ ++ ++ +++ + + ++ + + + + ++ + + + ++ + +++ + + + ++ + + + + + + ++ + + + + + + + ++ + ++ + + + + + + ++ + + + + + ++ + + + ++++ + + + + + + ++ + + 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 Abbildung 9.79 : Das Kontingenzmodell von Fred Fiedler (nach Fiedler 1967, 134–146; 1971, 131; Fiedler/Chemers 1974, 84) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1127 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1126 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1127 – ungeklärt ist der eigentliche Inhalt des LPC-Werts, – methodisch unsauber der Effektivitätsbegriff, – unfundiert die Verknüpfung der Situationsmerkmale zur Günstigkeit, – oft werden sehr kleine Stichproben (wie n = 6) verwendet, – die Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter können nicht als unabhängige situative Variable angesehen werden, da die Führungskraft in Kenntnis der Gruppenleistung ein Urteil über die Gruppenatmosphäre abgibt, – die Rolle der Mitarbeiter bleibt unberücksichtigt, – offen bleibt, wieso Feldstudien Fred Fiedler eher stützen, während ihn Laborexperimente eher falsifizieren, – problematisch ist die Konsequenz, zum Beispiel durch Verschlechterung der Beziehungen eine Stimmigkeit zwischen Führungsstil und Situation herstellen zu wollen und – ungeklärt bleiben die aus den Korrelationen zwischen LPC, Gruppenerfolg und bestimmten Situationsmerkmalen abgeleiteten Führungsstilempfehlungen, wobei (implizit) nicht näher analysierte Kausalzusammenhänge unterstellt werden. Die Liste der Kritikpunkte lässt sich nahezu beliebig verlängern: Sie reicht bis zum Vorwurf, Fred Fiedler habe im Nachhinein die Zuordnung der Gruppen zu seinen Oktanten gewechselt, um das Falsifikationsrisiko zu verringern (Neuberger/ Roth 1974, 140). Auch sonst regt gerade das Modell von Fred Fiedler zu durchaus pointierten Formulierungen an. Abschließend zeigt Übersicht 9.62 exemplarische Beurteilungen des Vorschlags von Fred Fiedler. 9.4.4.4 Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton Im Zentrum des Modells von Victor Vroom und Phillip Yetton steht eine Klassifikation von Führungsstilen, die sich primär im Partizipationsgrad unterscheiden und von denen über einen Entscheidungsbaum der passende auswählbar ist. Wie Fred Fiedler gehen auch Victor Vroom und Philip Yetton (1973) davon aus, dass es keinen in allen Situationen gleichermaßen günstigen Führungsstil gibt. Daher ist eine Entscheidungslogik gesucht, die zum „richtigen“ Führungsstil führt. Konkretisierung Die Autoren stützen sich dabei auf in der Literatur propagierte Führungsstile, darunter das zuvor angesprochene Führungskontinuum. Im Einzelnen unterscheiden Victor Vroom und Phillip Yetton – neben der Individualführung (1:1-Führung) – fünf Führungsstile (Entscheidungsstrategien) für Gruppenentscheidungen (Übersicht 9.63). Anzumerken ist zunächst, dass in den nachfolgenden Ausführungen die sachlich und historisch im Zeitablauf divergierenden Bezeichnungen im Modell leicht modifiziert wurden, damit die Aussagen zueinander kompatibel sind. Die Bezeichnungen in den Übersichten und Abbildungen stimmen daher nicht immer mit den zitierten Originalquellen überein. Zur Erinnerung: Fred Fiedler charakterisierte die Führungssituation anhand von drei situativen Variablen mit jeweils zwei Ausprägungen und erhielt deshalb acht alternative Führungssituationen (23). Victor Vroom und Phillip Yetton verwenden ein wesentlich differenzierteres Klassifikationsschema: Dieses berücksichtigt nicht nur die Informationsverfügbarkeit, sondern auch die Entscheidungsakzeptanz 9 Personalführung1128 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1128 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1129 durch die Gruppe. Die sieben Situationsattribute führen – aufgefasst als binär zu beurteilende Variablen – zu 128 unterschiedlichen Führungssituationen (27). Sie sind in Übersicht 9.64 ausgewiesen und mit a bis g gekennzeichnet; hinzukommen drei „zusätzliche“ Situationsattribute für Unterfälle. Nicht alle 128 Situationen sind logisch sinnvoll. Victor Vroom und Phillip Yetton gehen daher von einem Entscheidungsbaum aus, bei dem sukzessive bestimmte Äste abgearbeitet und unzulässige Situationsattribute übergangen werden. So sind die Aussagen zu den Situationsattributen b und c immer dann bedeutungslos, wenn die Entscheidungsqualität a unwichtig ist, die Frage also mit „nein“ beantwortet wird. Neuberger (1972, 211) Mit diesem Modell hat Fiedler einen Weg gewiesen, den die empirische Forschung einschlagen kann. Dahinter steht die Hoffnung, dass sich durch systematische Bedingungsvariation letzten Endes die wichtigsten Zusammenhänge offenbaren würden. Neuberger (1976, 231–232) Die praktische Bedeutung der Aussagen, der klare Aufbau der Theorie und die unaufwendige Ermittlung der Prediktoren und Kriterien haben Fiedlers Ansatz zu der – … – wohl meist untersuchten Hypothese der Organisationspsychologie werden lassen. … Abschließend ist festzuhalten, dass Fiedlers großer Verdienst darin besteht, als erster eine Interaktionstheorie der Führung operational und falsifizierbar formuliert zu haben. Neuberger (1985, 160+162) Fiedler hat sich gegenüber Falsifikationsversuchen seiner Theorie äußerst uneinsichtig gezeigt. Fiedlers Theorie ist ein wertvolles Anschauungsbeispiel für Tendenzen, die in anderen Ansätzen der technologisch und instrumentell orientierten Führungsforschung zu finden sind. Ein sehr dürftiges Grundkonzept wird durch einfache Instrumente, die eine leichte Anwendung zulassen, operationalsiert. Die verwirrende Datenmenge wird durch eine vorläufige Hypothese geordnet, die aber plötzlich als „Theorie“ ausgegeben und uneinsichtig gegenüber jeder Kritik verteidigt wird. Statt den Ansatz aufzugeben oder weiter zu entwickeln, erschöpft sich die Energie Fiedlers in hartnäckiger Verteidigung eines Phantoms, so dass er langsam zum „least preferred co-worker“ vieler seiner Kollegen wird. Neuberger (1995a, 181) Fiedler hat mit seiner Kontingenztheorie viele empirische und methodologische Arbeiten angeregt, war aber nicht bereit, die differenzierte Kritik an Meßverfahren und Theorie für Revisionen seines Ansatzes zu nutzen. Seine Arbeit ist ein gutes Beispiel dafür, dass Theorien erst grundlegend geändert oder aufgegeben werden, wenn ihr Begründer gestorben ist. Fiedlers Ausgangspunkt waren (fragwürdige) Meßverfahren; die Ergebnisse, die er mit ihnen erhielt, hat er zur „Theorie“ generalisiert. Neuberger (2002, 499–500) Nachfolgende Untersuchungen haben Fiedlers ,spezielle Kontingenzthese‘ im Regelfall nicht bestätigt – sofern die Autoren der Studien nicht der Fiedler-Schule angehörten. Autoren, die mit Fiedler zusammenarbeiteten, fanden immer einen Weg, ihre Ergebnisse als theoriekonform auszulegen. […] Fiedler [hat] hohe Kreativität gezeigt oder, etwas freundlicher gesagt, alle paar Jahre eine völlig andere Interpretation angeboten. Der LPC-Wert war z. B: Ausdruck von Führungsstil, eine Persönlichkeitseigenschaft, Indikator der motivationalen Hierarchie usw. […] Normalerweise würde man daraus schließen, dass das Modell in seiner ursprünglichen Form falsifiziert ist. Fiedler weigert sich, diese Konsequenz zu ziehen und liefert ein Lehrstück für die wissenschaftstheoretische These, dass eine Theorie empirisch grundsätzlich nicht widerlegt werden kann. Übersicht 9.62 : Urteile über Fred Fiedler „im Laufe der Zeit“ 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1129 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1128 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1129 Als nächstes definieren die Autoren Unzulässigkeitsregeln, um Qualität und Akzeptanz der Entscheidung zu sichern: Das Schnittmengensymbol ∩ charakterisiert in Übersicht 9.65, dass beide Situationsattribute zutreffen. Ein Strich oberhalb des Situationsattributes bedeutet Verneinung der entsprechenden Frage, ein Strich oberhalb eines Führungsstils, dass dieser Führungsstil nicht Bestandteil der zulässigen Lösungsmenge ist. AI Die Führungskraft löst das Problem oder trifft die Entscheidung alleine, wobei sie lediglich die ihr zurzeit verfügbare Information verwendet. AII Die Führungskraft holt die notwendige Information von ihren Mitarbeitern ein und entscheidet dann (alleine!). Ihr ist dabei freigestellt, ob sie die Mitarbeiter darüber informiert, wozu die Information erforderlich ist: Die Mitarbeiter sind ausschließlich Informationsbeschaffer, nicht aber Alternativengenerierer oder Alternativenbewerter. CI Die Führungskraft diskutiert das Problem mit einzelnen Mitarbeitern individuell, holt deren Meinung ein und trifft dann aber die Entscheidung alleine. Die Entscheidung kann, muss aber nicht den Einfluss der Mitarbeiter widerspiegeln. CII Die Führungskraft diskutiert das Problem mit der Gruppe der Mitarbeiter, wobei Informationsbeschaffung und Alternativengenerierung kollektiv erfolgen. Die nachfolgende Entscheidung wird ausschließlich von der Führungskraft getroffen. G Die Führungskraft diskutiert das Problem mit ihren Mitarbeitern in einer Gruppe aus nahezu gleichrangigen Mitgliedern. Gemeinsam werden Informationen gesucht, Alternativen generiert und bewertet. Die Rolle der Führungskraft ist mehr die eines Gruppenleiters, der sich mit der organisatorischen Abwicklung befasst, nicht aber mit der Beeinflussung der Gruppenmitglieder. Übersicht 9.63 : Führungsstile nach Victor Vroom und Philip Yetton (1973, 13) a Die „objektive“ Qualität der Entscheidung ist wichtig. b Die Führungskraft verfügt über genug Informationen, um alleine eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen. c Das Problem ist aus Sicht der Führungskraft insoweit ausreichend strukturiert, da sie sowohl weiß, wer über die notwendigen Informationen verfügt, als auch wie sie eingeholt werden können. d Das Ausmaß an Akzeptanz oder Engagement auf Seiten der Mitarbeiter hat einen deutlichen Einfluss auf eine sinnvolle Entscheidungsdurchführung. e Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass eine autokratische Entscheidung der Führungskraft von den Mitarbeitern akzeptiert wird. f Die Führungskraft kann davon ausgehen, dass die Mitarbeiter im Hinblick auf die in der Problemstellung angesprochenen Organisationsziele hochmotiviert sind. g Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass es zwischen den Mitarbeitern zu deutlichen Meinungs unterschieden im Hinblick auf die bevorzugte Lösung kommt. x Die Mitarbeiter haben (als Kollektiv) die notwendigen Informationen, um eine hochwertige Entscheidung alleine zu treffen. y Notwendige Zusatzinformationen können im Kreise der Mitarbeiter gefunden werden. z Es ist zulässig, weitere Informationen außerhalb der Gruppe (Führungskraft plus Mitarbeiter) zu sammeln, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Übersicht 9.64 : Situationsattribute nach Victor Vroom und Philip Yetton (1973, 21–31, 85–86) 9 Personalführung1130 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1130 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1131 „Qualitätsregeln“ →∩Informationsregel : a b  AI →∩Vertrauensregel : a f G →∩ ∩Strukturregel : a b c AI, AII, CI „Akzeptanzregeln“ →∩Akzeptanzregel : d e  AI, AII →∩ ∩Konfliktregel : d e g AI, AII, CI →∩ ∩Fairnessregel : a d e AI, AII, CI,CII →∩ ∩Prioritätsregel : d e f AI, AII, CI, CII Übersicht 9.65 : Unzulässigkeitsregeln von Vroom und Yetton (1973, 32–34) Wendet man diese Unzulässigkeitsregeln an, so erhält man in einigen Fällen eine eindeutige Lösung: So führt die Verneinung der Situationsattribute a und e, verbunden mit der Bejahung des Situationsattributes d, zur Wahl des Führungsstils G. In anderen Fällen dagegen bleiben alle fünf Führungsstile zulässig: Dies gilt beispielsweise bei Verneinung der Situationsattribute a und d. Abbildung 9.80 zeigt ja nein b c 4 3 1 2 5 6a 7 6b 8 9 10 11 12 ga d fe AI, AII, CI, CII, G nein ja ja ja ja ja ja jaja jaja nein nein nein nein nein nein nein nein nein nein ja ja ja jaja ja nein nein nein G AI, AII, CI, CII, G AI, AII, CI, CII G CII CI, CII AII, CI, CII AII, CI, CII, G CII CII, G G CII nein nein Abbildung 9.80 : Führungsstil-Auswahl im „mehrdeutigen“ Modell von Victor Vroom und Philip Yetton (nach Jago 1987, 938) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1131 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1130 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1131 dieses „mehrdeutige“ Modell, das auch bei den abschießend zu diskutierenden empirischen Überprüfungen als Test-Hypothese Verwendung fand. Um in allen Situationen zu einer eindeutigen Lösung zu gelangen, wurde eine weitere Einschränkung des Lösungsraums im Hinblick auf eine optimale Lösung notwendig: Zur Auswahl stand erstens ein Vorschlag, nach dem grundsätzlich immer der Führungsstil mit dem höchsten Partizipationsgrad zu wählen war; dies hätte aber nahezu immer den Führungsstil G ergeben. Eine andere Auswahlregel besagte, immer den Führungsstil zu verwenden, der mit dem geringsten Aufwand für die Lösungsfindung verbunden ist: Unter Berücksichtigung dieser zweiten Zusatzregel konnte für jede Führungssituation exakt ein Führungsstil festgelegt werden (Abbildung 9.81). Modellüberprüfung Das Modell von Victor Vroom und Phillip Yetton wurde einer Reihe von empirischen Überprüfungen unterzogen (vgl. Vroom/Jago 1978, 162; Yetton/Vroom 1978; Margerison/Glube 1979). Keiner dieser Tests falsifizierte das Modell von Victor Vroom und Phillip Yetton, wenngleich auch die Stützung der Thesen häufig schwach ausfiel. Eine der überzeugendsten Untersuchungen des Vorschlags von Victor Vroom und Phillip Yetton ist die Studie von George Field (1982): Sie basiert nicht wie andere a nein ja nein ja ja ja CII ja ja nein ja ja ja nein nein ja nein nein nein ja nein nein ja nein G nein ja CII nein ja CII CI nein b x c y d e f g ja ja nein Vergrößerung der Mitgliederzahl der Gruppe Sammeln von Zusatzinformationen Neudefinition des Problems nein nein CII AII AII AI G G AI z AI AI ja Abbildung 9.81 : Führungsstil-Auswahl im „eindeutigen“ Modell von Victor Vroom und Philip Yetton (nach Vroom/Yetton 1973, 39) 9 Personalführung1132 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1132 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1133 Studien auf der Selbsteinschätzung von Managern, sondern analysiert im Laborexperiment das Entscheidungsverhalten von 276 MBA-Studenten. Für 23 Führungssituationen wurde eine Fallstudie geschrieben und fünf Kleingruppen zur Lösung übertragen: In jeder der fünf Parallelgruppen wurde dem Gruppenleiter ein anderer Führungsstil vorgeschrieben, weshalb letztlich jede der 23 Fallstudien (Situationen) mit jedem Führungsstil „bearbeitet“ wurde. Folgende Hypothesen sollten getestet werden (vgl. Field 1982, 525): • Ergebnisse, die mit einer zulässigen Kombination von Führungsstil und Führungssituation erreicht werden, sind effektiver als „unzulässige“ Kombinationen. • Die Qualität der Entscheidung sinkt, sobald eine Qualitätsregel verletzt wird. • Ceteris paribus führt die Verletzung jeder Qualitätsregel zur Reduktion der Entscheidungsqualität. • Verletzung bereits einer Akzeptanzregel verringert die Entscheidungsakzeptanz. • Ceteris paribus verringert die Verletzung jeder Akzeptanzregel die Entscheidungsakzeptanz. Die rechte Spalte in Übersicht 9.66 zeigt, dass fünf der sieben Zulässigkeitsregeln auf die Gesamtlösungseffektivität durchschlagen. Hypothese 1 fand sich gestützt. Hypothese 2 und 3 konnten nicht gestützt werden, da die Erfüllung der Vertrauensregel zu keiner signifikanten Qualitätsverbesserung führt. Hypothese 4 konnte gestützt werden, wie die Werte im linken unteren Quadranten anzeigen. Im Hinblick auf Hypothese 5 ist von einer teilweisen Stützung zu sprechen, da bei der Konfliktregel das notwendige Signifikanzniveau nicht erreicht wurde. Regel befolgt Regel verletzt t Regel befolgt Regel verletzt t Qualität Gesamteffektivität Qualitätsregeln (1) Information (2) Zielkongruenz (3) Unstrukturiertheit 3,13 2,68 3,91 2,73 3,05 3,43 1,02 – 0,84 1,69* 3,35 2,81 4,05 2,59 3,48 3,32 2,19* – 1,60 2,76** Akzeptanz Gesamteffektivität Akzeptanzregeln (4) Grundakzeptanz (5) Konflikt (6) Fairness (7) Priorität 4,48 4,56 5,33 5,06 3,36 3,63 3,58 4,26 3,10** 1,50 2,11* 2,30* 3,69 3,79 5,33 3,64 3,15 2,70 3,58 3,36 1,69* 2,29* 2,11* 0,67 Signifikanzniveau der Korreltaionen:*: p < ,05; **: p < ,01 Übersicht 9.66 : Das Experiment von George Field (1982, 529) Eine weitere Überprüfung dieses Modells wurde in Österreich vorgenommen (Böhnisch/Jago/Reber 1987): 381 Führungskräfte beschrieben 675 konkrete Problemlösungssituationen. Auch hier sollte wieder geprüft werden, inwieweit Regelverletzungen zu Effektivitätsverlusten führten. Es zeigte sich eindeutig, dass die (allerdings wieder subjektive) Einschätzung der Gesamteffektivität mit der Anzahl verletzter Regeln signifikant negativ korreliert (r = – 0,22, p < 0,01), also abnimmt. Übersicht 9.67 enthält die Mittelwerte der jeweils relevanten Effektivitätskriterien, 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1133 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1132 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1133 aufgeteilt in Fälle, wo die entsprechende Regel verletzt beziehungsweise befolgt wurde. Drei Regeln erreichten signifikante Unterschiede, für die übrigen Regeln war die Belegungszahl möglicherweise zu gering. Regel befolgt (69 %) Regel verletzt (21 %) t Qualitätsregeln (1) Information (2) Zielkongruenz (3) Unstrukturiertheit 1,37 (122) 1,25 (100) ,95 (37) -,58 (12) ,39 (23) ,04 (26) 2,57** 1,38 1,31 Akzeptanzregeln (4) Grundakzeptanz (5) Konflikt (6) Fairness (7) Priorität ,69 (148) ,42 (66) 1,43 (7) 1,85 (26) - 1,47 (47) - ,86 (58) - ,29 (14) 1,16 (56) 4,64** 2,58** 1,22 1,13 Signifikanzniveau der Korreltaionen:**: p < ,01 Übersicht 9.67 : Die Konsequenzen von Regelbefolgung und Regelverletzung für Qualität (oben) beziehungsweise Akzeptanz (unten) in der Studie von Böhnisch, Jago und Reber (1987, 91) Die Anwendbarkeit des Modells wurde beispielsweise im Militärkontext mittels der Führung und Entscheidungsfindung von zehn kommandierenden Generälen im amerikanischen Bürgerkrieg geprüft, indem Entscheidungsverhalten nachvollzogen wurde. Dabei konnte festgestellt werden, dass eine modellkonsistente Entscheidung häufiger zum Erfolg führte, ein Mangel an Informationsbeteiligung und Konsensbildung sich trotz einer Neigung zum autokratischen Führungsstil nachteilig auswirkten (Duncan/LaFrance/Ginter 2003, 1). Bewertung und Konsequenz Zusammenfassend kann als entscheidender Vorteil des Modells von Victor Vroom und Phillip Yetton festgestellt werden, dass es eine hohe Zahl von Situationsvariablen verwendet und plausible, im empirischen Test (tendenziell) stützbare Empfehlungen zur Führungsstilwahl gibt. Dies belegt auch die in Übersicht 9.68 wiedergegebene Zusammenfassung von sechs wichtigen Studien zu diesem Modell. Der Ansatz von Victor Vroom und Phillip Yetton läuft unter der Bezeichnung „ein normatives Modell“. Dies deutet auf spezifische Wertvorstellungen seiner Entwickler hin, wonach partizipative Führung grundsätzlich als anstrebenswert gilt – sofern von der Situation her möglich. Allerdings ist das Modell von Victor Vroom und Phillip Yetton ein nahezu deterministisches Modell. Diese technokratische Modellstruktur scheint dabei dem „humanen“ Grundansatz dieses Modells zu widersprechen. So spricht Oswald Neuberger (1985, 153–154) in diesem Zusammenhang von „Horrorvision“ und einer als Trugbild entlarvten „technizistischen Fassade“, die von der zugrundeliegenden „normativen Irrationalität“ ablenkt. Trotzdem: Gerade dieser Ansatz stellt an Führungskräfte besonders hinsichtlich der differenzierten Analyse der aktuellen Führungssituation hohe Anforderungen. Dieser Vorschlag ist sicherlich weit von einer Automatisierbarkeit entfernt. Auch die (implizite) Forderung von Victor Vroom und Phillip Yetton, in jeder Führungs- 9 Personalführung1134 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1134 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1135 situation einen anderen Führungsstil zu praktizieren, stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte. Nicht zuletzt aus diesen Gründen dürfte – trotz aller Kritik – das Modell von Victor Vroom und Phillip Yetton ein wichtiger Denkanstoß zu einem Ansatz sein, wonach in Abhängigkeit – vom aktuellen Problem, – vom Informationsstand der Führungskraft, – vom Informationsstand der Mitarbeiter, – von diversen Akzeptanzüberlegungen, – von diversen Qualitätsüberlegungen und – von Effizienzüberlegungen einzelfallspezifisch über den Führungsstil entschieden wird. 9.4.4.5 Die Ohio-State-Basisforschung von Stogdill und Coons Das Ziel der Ohio-State-Studien war die Entwicklung eines Instrumentariums zur differenzierten Beschreibung von Führungsverhalten. Unter der Bezeichnung „Ohio-State-Forschung“ oder „Ohio-Schule“ fasst man die Studien zum Führungsstil zusammen, die zwischen 1945 und 1960 an der Ohio State University durchgeführt wurden: Ziel dieser bei Ralph Stogdill und Alvin Coons (1957) dokumentierten Studien war es, einen Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und den Gruppencharakteristika aufzudecken. Aus den zunächst deskriptiven Ansätzen sollten dann „gute Führungsqualitäten“ bestimmt werden. Stimmigkeit Studie Ergebnis effektiv nicht effektiv Führungsstil in Übereinstimmung mit dem Modell (1) (2) (3) (4) (5) (6) 68 % 67 % 61 % 49 % 54 % 67 % 32 % 33 % 39 % 51 % 46 % 33 % Summe (stimmig – effektiv) Summe (stimmig – nicht effektiv) 62 % 38 % Führungsstil nicht in Übereinstimmung mit dem Modell (1) (2) (3) (4) (5) (6) 22 % 41 % 38 % 36 % 29 % 44 % 78 % 59 % 62 % 64 % 71 % 56 % Summe (nicht stimmig – nicht effektiv) Summe (nicht stimmig – effektiv) 37 % 63 % Übersicht 9.68 : Untersuchungen zum Vroom/Yetton-Modell (erweitert nach Vroom/Jago 1988, 80) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1135 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1134 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1135 Die Basis der Ohio-State-Studien besteht aus neun plausibilitätsmäßig abgeleiteten „Dimensionen“ von Führungsverhalten. Für sie wurden 1.790 Items generiert, von denen über Expertenurteile 150 als aussagekräftig eingestuft und auf Subkategorien zugeordnet wurden. Übersicht 9.69 zeigt die neun Dimensionen der Ohio- State-Forschung, die (zwei bis vier) Subkategorien pro Dimension sowie die Anzahl der Items pro Subkategorie. 1. Initiative Entwicklung neuer Ideen und Praktiken (7) Unterstützung neuer Ideen und Praktiken (4) Widerstand gegen neue Ideen und Praktiken (4) 2. Mitgliedschaft Fraternisierung des Führers mit der Gruppe (4) informale Interaktion (5) Austausch persönlicher Dienstleistungen (6) 3. Repräsentation Verteidigung der Gruppe gegen Angriffe (5) Förderung von Gruppeninteressen (7) Handlungen im Auftrag der Gruppe (4) 4. Integration Zurückstellen individuellen Verhaltens (6) Unterstützung einer angenehmen Gruppenatmosphäre (4) Reduktion von Konflikten zwischen Gruppenmitgliedern (5) Förderung der individuellen Anpassung an die Gruppe (2) 5. Organisation Definition oder Strukturierung der eigenen Arbeit (4) Definition oder Strukturierung der Arbeit von anderen (9) Definition oder Strukturierung der Arbeitsbeziehung zwischen Personen (5) 6. Dominanz Einschränkung der Aktionen (6) Einschränkung von Entscheidungen (8) Einschränkung von Meinungen (5) 7. Kommunikation Informieren von Mitarbeitern (8) Informationen suchen (4) Informationsaustausch unterstützen (4) Erkennen von Gruppenproblemen (6) 8. Anerkennung Handlungen, die Zustimmung ausdrücken (7) Handlungen, die Ablehnung ausdrücken (7) 9. Leistungsbetonung Vorgabe von Leistungszielen (6) Antreiben von Mitgliedern im Hinblick auf Leistung (6) Übersicht 9.69 : Verhaltensdimensionen und Subkategorien der Ohio-State-Studie (nach Stogdill/Coons 1957, 10–12); die Zahlen in Klammern geben die Anzahl der Items pro Subkategorie an 9 Personalführung1136 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1136 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1137 Modellüberprüfung Wegen der Redundanzgefahr der Merkmale wurden faktoranalytische Studien durchgeführt. Sie hatten konkret beobachtbares Führungsverhalten zum Inhalt (vgl. Stogdill/Coons 1957, 39–51, 52–64, 65–68): Vor allem die Dimensionen Dominanz, Organisation, Leistungsorientierung, Mitgliedschaft und Initiative erwiesen sich als hoch interkorreliert. Damit verstärkte sich der Verdacht einer Reduzierbarkeit auf wenige Grunddimensionen. Das Ergebnis dieser Faktoranalyse (Übersicht 9.70) zeigt vier lokalisierte Faktoren und gibt für jeden Faktor die durch ihn erklärte Varianz an; zusätzlich ausgewiesen sind alle Items, die eine Faktorladung (Einfluss Item auf Faktorausprägung) von mindestens ,60 erzielten. erster Faktor: Beziehungsorientierung („consideration“, V = 49,6 %) (F = ,68) (F = ,70) (F = – ,77) (F = ,81) (F = ,81) (F = ,81) erweist Besatzungsmitgliedern persönliche Gefallen kümmert sich um das persönliche Wohlergehen der Besatzungsmitglieder verweigert die Erklärung von Aktionen behandelt alle Mitglieder gleich ist freundlich und ansprechbar findet Zeit zum Zuhören zweiter Faktor: Aufgabenorientierung („initiating structure“, V = 33,6 %) (F = ,60) (F = ,75) (F = ,72) (F = ,62) (F = ,63) verlangt die Einhaltung der standard operation procedures hält strikte Leistungsstandards ein macht seine Rolle im Flugzeug deutlich setzt seine Vorstellungen bei der Besatzung durch macht seine Auffassungen der Besatzung deutlich dritter Faktor: Leistungsorientierung („production emphasis“, V = 9,8 %) (F = ,62) behandelt Besatzungsmitglieder wie Zahnräder einer Maschine vierter Faktor: Sozialorientierung („sensitivity“, V = 7,0 %) (F = ,65) (F = – ,60) erkennt Konflikte in der Besatzung trampelt auf einem Besatzungsmitglied herum, das Fehler gemacht hat Übersicht 9.70 : Lokalisierte Faktoren in der Flugkapitän-Studie nach Andrew Halpin und James Winer (1957, 41–44) unter Angabe der Items mit mindestens Faktorladung ,60; V = erklärte Varianz, F = Faktorladung Da die letzten beiden Faktoren nur einen geringen Teil der Varianz erklärten, wurden sie nicht weiter untersucht und sind auch in den nachfolgenden Studien nicht mehr enthalten. Die Dimensionen „Beziehungsorientierung“ und „Aufgabenorientierung“ dagegen prägten nicht nur die Ohio-State-Studien, sondern auch deren Nachfolgeprojekte. In der Ohio-State-Forschung gibt es zwischen der Beziehungsorientierung und der Aufgabenorientierung kein Kontinuum: Eine Führungskraft kann danach durchaus gleichzeitig ein menschliches Verhältnis zu ihren Mitarbeitern haben und eine strikte Aufgabenorientierung im Sinne einer Betonung der Leistung praktizieren. Eine Ohio-State-Studie prüfte, inwieweit diese beiden zentralen Verhaltensdimensionen in Zusammenhang mit der Effektivität stehen. Dazu wurde für Flugzeugbesatzungen ein Gesamteffektivitätswert definiert, der sich aus Urteilen von Führungskräften (beispielsweise im Hinblick auf Stressbeständigkeit oder Moti- 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1137 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1136 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1137 vation) und aus Urteilen der Besatzung (zum Beispiel Vertrauen) ableitete. Hohe Effektivitätswerte ergaben sich vor allem für solche Situationen, in denen hohe Aufgabenorientierung und hohe Beziehungsorientierung vorlag. Dieser Fall ist in Übersicht 9.71 in der rechten oberen Zelle beschrieben; das Umgekehrte ergibt sich in der linken unteren Zelle. Aufgabenorientierung Beziehungsorientierung niedrig hoch hoch hoch 4 Effektivität niedrig 2 hoch 8 Effektivität niedrig 2 niedrig hoch 1 Effektivität niedrig 6 hoch 0 Effektivität niedrig 2 Übersicht 9.71 : Effektivität in der Flugkapitän-Studie (nach Halpin 1957, 63) Bewertung und Konsequenz Die Ohio-State-Forschung gilt als prägender Wegbereiter einer empirisch fundierten Führungsforschung. Sie setzte wichtige Akzente und machte deutlich, dass es wesentlich mehr gibt als die ansonsten gerne rezipierten Führungsanekdoten „von Praktikern für Praktiker“. Zu diesem Zweck operierte sie mit einem umfangreichen statistischen Instrumentarium, das durchaus die Bezeichnung „mehr als anspruchsvoll“ verdient. Trotzdem ist einiges diskutierbar: Ein Kritikpunkt beispielsweise bezieht sich auf die ursprünglich unterstellte, letztlich aber doch fehlende implizierte Unabhängigkeit der Aufgabenorientierung von der Beziehungsorientierung (vgl. die diversen Befunde bei Stogdill/Coons 1957). Diese „mangelnde Orthogonalität“ bedeutet, dass mit Zunahme der Beziehungsorientierung auch die Aufgabenorientierung zunimmt und umgekehrt. 9.4.4.6 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton Das Verhaltensgitter von Robert Blake und Jane Mouton gehört zu den populärsten Führungsstilmodellen und verlangt letztlich – implizit sogar nicht-situativ – die gleichzeitige Anwendung eines sachorientierten sowie eines menschenorientierten Führungsstils. Robert Blake und Jane Mouton (1968; 1980) greifen die beiden zentralen Dimensionen der Ohio-State-Forschung auf (Abbildung 9.82): • Bei der Sachorientierung erfolgt eine Ausrichtung auf Produktion, Ergebnisse, Endresultate oder Gewinne; sie lässt sich durch Betonung von Effektivitäts- und Effizienzüberlegungen feststellen. • Menschenorientierung zeigt sich in Verständnis und Unterstützung sowie im Bemühen von Führungskräften um Zuneigung ihrer Mitarbeiter. Für beide Dimensionen verwenden die Autoren neunstufige Skalen, wodurch das Verhaltensgitter mit seinen 81 Zellen entsteht. Konkretisierung Zur Komplexitätsreduktion konzentrieren sich Blake und Mouton auf fünf verschiedene Führungsstile. Für diese fünf Führungsstile liefern die 9 Personalführung1138 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1138 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1139 Autoren nicht nur Mechanismen zur Bestimmung des praktizierten Führungsstils, sondern auch zum Teil äußerst umfangreiche Charakterisierungen des Führungsstils und seiner Konsequenzen. Aus Abbildung 9.82 lässt sich deutlich die Präferenz der Autoren für den Führungsstil 9,9 ablesen. Gerade damit wird aber dieses Modell angreifbar: Plötzlich hängt der optimale Führungsstil nicht mehr von situativen Variablen ab, sondern lässt sich allgemeingültig festlegen. Dies enthebt Robert Blake und Jane Mouton der Aufgabe, sich tatsächlich mit situativen Variablen auseinanderzusetzen. Diese Idee, bei hoher Ausprägung auf beiden Dimensionen die Gesamteffektivität als maximiert zu unterstellen, findet sich auch in der ursprünglichen Ohio-State- Studie. Dort wurde allerdings lediglich für eine spezifische Situation die Überlegenheit einer derartigen Ausprägungskombination festgehalten (Übersicht 9.71) und plausibel begründet, dass eine hohe Personen- und Aufgabenorientierung die Gesamteffektivität maximiert: So dürfte bei der „Aufgabenstellung“ von Bomber- Besatzungen zweifelsohne sowohl die technische (aufgabenorientierte) als auch die menschenorientierte Dimension eine wichtige Rolle spielen. Generelle und allgemeingültige Aussagen werden daraus von den klassischen Autoren der Ohio-State- Forschung – anders als von Robert Blake und Jane Mouton – jedoch nicht abgeleitet. Bewertung und Konsequenz Das Verhaltensgitter ist in der Praxis sehr beliebt – darauf deutet die Verbreitung von Grid-Seminaren hin. Auch in den meisten Personallehrbüchern findet es sich wieder, allerdings verbunden mit häufig äußerst hoch 6 7 8 9 niedrig 1 2 3 4 5 hoch niedrig 9 8 7 2 1 6 4 5 3 Sachorientierung M en sc he no rie nt ie ru ng 1,9-Führungsverhalten „Glacéhandschuh-Management“ Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo. zufriedenstellenden Betriebsmoral. 5,5-Führungsverhalten „Organisationsmanagement“ Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral. 9,9-Führungsverhalten „Team-Management“ Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter; Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung. 1,1-Führungsverhalten „Überlebens-Management“ Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, um sich im Unternehmen zu halten. 9,1-Führungsverhalten „Befehl-Gehorsam-Management“ Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird. Abbildung 9.82 : Das Verhaltensgitter von Robert Blake und Jane Mouton (1980, 27) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1139 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1138 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1139 kritischen Stellungnahmen: Diese beziehen sich auf die „kuriose Operationalisierung der beiden Dimensionen“ (Neuberger 1995a, 189), die Art der Befragung, die auf einer Bewertung der Führungskraft durch ihre Mitarbeiter beruht, und damit durch Attribution, Stimmung und Wahrnehmung der Mitarbeiter beeinflusst wird (Weibler 2012, 358), genauso wie auf den normativen Charakter (Staehle 1999, 840). Zudem stellen die Originalstudien keinen Zusammenhang zu den Auswirkungen auf Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter her, was auch auf Grund der Generalisierung des Verhaltens ohnehin schwer ist (Weibler 2012, 357). Am gravierendsten dürfte aber die Tatsache sein, dass Robert Blake und Jane Mouton in der Anwendung ihrer 9 x 9-Matrix nicht-situativ vorgehen. Deshalb braucht man auch keine Analyse der Führungssituation und auch kein differenziertes Verstehen beziehungsweise Erlernen von Führungsstilen; es reicht, wenn man das tut, was viele Praktiker sowieso als universell richtig ansehen, nämlich das generelle Kombinieren von Sach- und Beziehungsorientierung. Spätestens an dieser Stelle dürfte klar sein, warum das Verhaltensgitter in der Praxis das vermutlich beliebteste Derivat der Ohio-State-Forschung ist, gleichzeitig aber in der Wissenschaft das am meisten abgelehnte. 9.4.4.7 Der 3-D-Ansatz von Reddin Der 3-D-Ansatz von William Reddin bringt Führungsverhalten, Führungssituation und Führungserfolg zusammen (deshalb „3“-D) und erklärt dabei den Führungserfolg als stimmige Kombination aus Führungssituation und Führungsverhalten. Auch William Reddin (1967; 1981) verwendet die beiden Grunddimensionen der Ohio-State-Forschung. Er teilt sie aber nur in zwei Stufen, wodurch vier verschiedene Grundstile entstehen. Bei William Reddin können in Abhängigkeit von den situativen Variablen wie Organisation, Arbeitsweise, Führungskräfte, Arbeitskollegen sowie Mitarbeiter alle vier Grundstile effektiv sein. Für die effektiven und nicht effektiven Ausprägungen seiner vier Grundstile prägte William Reddin jeweils spezifische Termini (Abbildung 9.83). Konkretisierung Die vier Grundstile von William Reddin manifestieren sich mit ihren zwei Ausprägungen wie folgt: Der Verfahrensstil ist durch Regeln und Vorschriften geprägt. Dieser Stil ist in einer durch hohe Dynamik gekennzeichneten Situation nicht anwendbar. William Reddin bezeichnet daher eine Führungskraft, die in einer solchen Situation den Verfahrensstil anwendet, als „Kneifer“. Dieser beharrt auf Regeln und Vorschriften, obwohl die Situation eine flexible Anpassung erfordern würde. Da er Angst vor der Verantwortung hat, flüchtet er sich in Paragraphen und Dienstvorschriften, womit er andere behindert. Im Gegensatz dazu praktiziert der ebenfalls nach dem Verfahrensstil vorgehende „Bürokrat“ insofern einen sinnvollen Führungsstil, als er für ein reibungsloses Funktionieren des Unternehmens entsprechend der fixierten Spielregeln sorgt (der im Deutschen negativ gefärbte Ausdruck „Bürokrat“ ist im Amerikanischen eher als wertneutral einzustufen). Ein Manager, der den Beziehungsstil praktiziert, bemüht sich um ein gutes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern. Dies artet allerdings beim „Gefälligkeitsapostel“ dahingehend aus, dass er selbst kleineren Unstimmigkeiten und Problemen grundsätzlich 9 Personalführung1140 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1140 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1141 aus dem Weg geht, jeglichen Konflikt vermeidet und auf diese Weise seine Führungsposition aufgibt. Im Gegensatz dazu ist der „Förderer“ eine Führungskraft, die diesen Beziehungsstil effektiv einsetzt: Er widmet sich seinen Mitarbeitern, motiviert sie und sorgt – trotz einer existenten Führung – für eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der sich seine Mitarbeiter selbst verwirklichen können. Beim Aufgabenstil stehen Leistung und Arbeitsergebnis im Vordergrund. Der ineffektive „Autokrat “ denkt dabei nur an die Aufgabe, hat keinerlei Vertrauen zu seinen Mitarbeitern und übt unnötig Druck auf sie aus. Dies führt zwangsläufig zu Reibungsverlusten. Im Gegensatz dazu führt der „Macher“ seine Mannschaft durch Erfahrung, Fleiß und Initiative zum Erfolg: Er diskutiert zwar einzelne Probleme mit seinen Mitarbeitern, behält sich aber dennoch das Entscheidungsrecht vor. Aufgrund seines Fachwissens wird er von seinen Mitarbeitern akzeptiert. Integrationsstil bedeutet Berücksichtigung sowohl der Aufgaben- als auch der Beziehungskomponente. Der „Kompromissler“ erlaubt extensive Mitsprache seiner Mitarbeiter und sieht in jeder Entscheidung den Zwang zu Kompromissen. Hierdurch steigt die Bearbeitungszeit, während die Mitarbeitermotivation sinkt. Der „Exekutierer“ dagegen akzeptiert zwar die Persönlichkeit seiner Mitarbeiter, koordiniert dann aber die Aktivitäten seines Teams. Darüber hinaus setzt er hohe Maßstäbe, denen er auch selber gerecht wird. Bewertung und Konsequenz Die Unterschiede zwischen den ineffektiven und effektiven Dimensionen liegen somit weniger im spezifischen Verhalten der Führerperson begründet, als in der Kombination aus Führungssituation und Führungsverhalten. Als Hauptstärke des Ansatzes von William Reddin ist sein konsequent be zi eh un gs or ie nt ie rt aufgabenorientiert hoch Effektivität Effektivität niedrig Förderer Exekutierer Bürokrat Macher Aufgaben- Beziehungs- Integrations- Verfahrensstil stil stil stil Kneifer Autokrat Gefälligkeitsapostel Kompromissler Abbildung 9.83 : Die drei Dimensionen des Führungsmodells nach William Reddin (1967, 14) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1141 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1140 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1141 situativer Charakter hervorzuheben. Die Führungseffektivität ergibt sich immer nur durch Kombination von Führungssituation und Führungsverhalten. William Reddin will zur Akzeptanzsicherung seines Ansatzes in der Praxis sicherstellen, dass sich die Führungsrealität immer in diesem Ansatz widerspiegeln kann. Daher bleiben – und darin liegt sicherlich ein Nachteil dieses Modells – viele seiner Aussagen äußerst vage. Aber nur so kann sich jeder Manager im 3-D-Modell (leicht) wiederfinden. Dementsprechend schwierig ist auch die empirische Überprüfbarkeit dieses Modells. 9.4.4.8 Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard Im Reifegradmodell von Paul Hersey und Kenneth Blanchard haben Führungskräfte eine doppelte Aufgabe: Zum einen müssen sie ihren individuellen Führungsstil situativ an den aufgabenrelevanten Reifegrad des Mitarbeiters anpassen, zum anderen die Mitarbeiter weiterentwickeln, damit diese in völliger Autonomie ihren Aufgaben nachgehen können. Das Buch von Paul Hersey und Kenneth Blanchard „Management of Organizational Behavior“ (erste Auflage 1969, siebte Auflage 1996 gemeinsam mit Johnson Dewey) ist vor einer zweifachen Zielsetzung zu sehen: Erstens bringt es eine Synthese der verschiedenartigsten Führungsvorschläge, mit denen sich die Autoren im Laufe ihrer Arbeit in Theorie und Praxis auseinandersetzten. Zweitens präsentieren die Autoren einen eigenen Führungsansatz. Trotz der höchst lesenswerten Synthese von Managementvorschlägen verbindet sich mit den Namen Paul Hersey und Kenneth Blanchard ausschließlich der zweite Aspekt, also ein spezifisches Nachfolgemodell der Ohio-State-Studien. Konkretisierung Prägende Komponente ihres Modells ist der aufgabenrelevante Reifegrad des Mitarbeiters, der sich aus der stellenbezogenen Reife als technische Fähigkeit, eine Aufgabe zu erfüllen, und aus der psychologischen Reife, die sich in Selbstvertrauen und Motivation äußert, ergibt. Ein höherer aufgabenrelevanter Reifegrad äußert sich dabei in (mentaler) Unabhängigkeit, in ganzheitlicher Betrachtungsweise und in einem hohen Streben nach Leistung. Bei einem Mitarbeiter mit einem niedrigen aufgabenrelevanten Reifegrad dagegen ist das Streben nach Leistung nur sehr gering ausgeprägt („Theorie X“). Die zentrale Überlegung der beiden Autoren ist in Abbildung 9.84 zusammengefast: Sie zeigt im unteren Bereich eine Skala für den aufgabenbezogenen Reifegrad des Mitarbeiters. Darüber befinden sich die vier Zellen aus der Ohio-State-Forschung, hier charakterisiert durch aufgabenorientiertes und beziehungsorientiertes Verhalten. Für jede der vier Zellen definieren die beiden Autoren einen spezifischen Grundstil. Über diese vier Führungsstile wird eine Entwicklungskurve gelegt, die mit zunehmendem Reifegrad des Mitarbeiters einen entsprechenden Wechsel im Führungsstil propagiert: • Ausgangspunkt ist der autoritäre Führungsstil („telling“), bei dem die Führungskraft eindeutig die Tätigkeiten der Mitarbeiter fixiert und Zeitpunkte für ihre Erfüllung vorgibt. Dieser Führungsstil entspricht dem militärischen Kommandoton in Krisenzeiten. 9 Personalführung1142 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1142 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1143 • Einem reiferen Mitarbeiter ist mit einem integrierenden Führungsstil entgegenzukommen („selling“). Hier versucht die Führungskraft auch die Meinungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, behält sich aber die Entscheidungsbefugnisse vor. Darüber hinaus bemüht sie sich, ihre Mitarbeiter von der Richtigkeit ihrer Vorschläge zu überzeugen, also ihre Konzepte zu „verkaufen“. • Mit zunehmender Reife kann der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung und bei der Durchführung eine wichtigere und aktivere Rolle spielen. Bei diesem partizipativen Stil („participating“) gehen die Ansichten von Führungskraft und Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein. • Mitarbeitern mit extrem hohem aufgabenrelevantem Reifegrad ist nach Paul Hersey und Kenneth Blanchard mit einem delegierenden Stil („delegating“) zu begegnen. Im Extremfall bedeutet dieser Führungsstil den Verzicht auf Führung, da nach einer orientierenden Startinformation der Mitarbeiter allein über Mittel und Wege entscheidet. Alle vier Möglichkeiten werden von den Autoren für angemessen gehalten. Letztlich werden aber doch Entwicklungen in Richtung auf den Delegationsstil befürwortet. So liegt die entscheidende Aussage des Ansatzes von Paul Hersey und Kenneth Blanchard auch darin, die Mitarbeiter durch Trainingsprogramme entlang dieser Kurve von rechts nach links sukzessive weiterzuentwickeln (Untertitel des Buches: „Utilizing human resources“). hoch niedrig M4 M3 M2 M1 hoch niedrig Führungsstil der Führungskraft niedrig Aufgabenorientierung hoch aufgabenrelevanter Reifegrad der Mitarbeiter mittel integrierender Führungsstil DelegationsstilB ez ie hu ng so rie nt ie ru ng S1 S2S3 S4 partizipativer Führungsstil autoritärer Führungsstil Abbildung 9.84 : Das Führungsmodell von Paul Hersey und Kenneth Blanchard (nach Hersey /Blanchard /Dewey 1996, 208) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1143 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1142 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1143 Bei der Anwendung dieses Modells wird also zunächst der aufgabenrelevante Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters bestimmt, wobei das von den Autoren angebotene Instrumentarium eher „rudimentär“ wirkt. Dann wird der Mitarbeiter sukzessive in Richtung auf den Delegationsstil weiterentwickelt. Nur in Ausnahmefällen erfolgt als Regression eine Rückentwicklung im Führungsstil, bedingt durch eine situationsgebundene Reduktion des Reifegrades des Mitarbeiters. Der Idealfall der Personalführung scheint (für beide Seiten) dann gegeben, wenn die Führungskraft nahezu nicht mehr in Interaktionen mit dem Mitarbeiter tritt und diesen in völliger Autonomie seinen Aufgaben nachgehen lässt. Bewertung und Konsequenz Die Anforderungen, die Paul Hersey und Kenneth Blanchard an Führungskräfte stellen, sind weitreichend: So muss eine Führungskraft selbst bei konstanter Führungssituation und einem („konstanten“) Mitarbeiter für jede einzelne Tätigkeit bestimmen, wie hoch der aufgabenrelevante Reifegrad dieses Mitarbeiters ist, und muss dann dementsprechend einen Führungsstil festlegen. Darüber hinaus sollte die Führungskraft hinsichtlich aller Aufgaben, bei denen der Mitarbeiter einen niedrigen aufgabenrelevanten Reifegrad aufweist, für dessen Weiterentwicklung sorgen. Dementsprechend ist die zentrale Implikation dieses Ansatzes eine Führungsstilflexibilität: Die Führungskraft muss das gesamte Spektrum von Führungsstilen abdecken. Die Autoren konzentrieren sich dabei allerdings weniger auf Mechanismen zur Erweiterung der Führungsstilflexibilität als auf Instrumente zur Bestimmung der eigenen Führungsstilflexibilität. 9.4.4.9 Ergebnis Das Kontinuum von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt ist rein deskriptiv: Es zeigt, welche unterschiedlichen Formen von Führungsstilen existieren und durch welche Charakteristika sie sich auszeichnen. Das Modell von Fred Fiedler macht präskriptiv Aussagen darüber, wie in Abhängigkeit vom Führungsstil die Führungssituation zu gestalten ist. Victor Vroom und Phillip Yetton gehen ebenfalls präskriptiv vor: Sie definieren den effektiven Führungsstil aber als situationsspezifisch wählbar; hinzu kommt die „normative“ Grundausrichtung auf einen Kompromiss zwischen Aufwandsminimierung und Partizipation. Vergleicht man die Methodik, die zur Generierung der drei zuvor diskutierten Ansätze geführt hat, so gehen Robert Tannenbaum und Warren Schmidt ausschließlich klassifikatorisch vor. Fred Fiedler operiert induktiv, indem er generalisierend aus empirischen Befunden auf eine allgemeingültige „Theorie“ schließt. Dagegen operieren Victor Vroom und Phillip Yetton deduktiv: Sie entwickeln plausibilitätsgestützte und aus Führungstheorien abgeleitete Aussagen, die sie dann empirischen Prüfungen unterziehen. Vergleicht man die drei auf den Ohio-State-Studien aufbauenden Ansätze, so lassen sich gemeinsame Schwächen feststellen: • Es fehlen durchwegs Aussagen dazu, was die jeweiligen Forscher unter der Führungseffektivität verstehen. • Empirisch fundiert ist keiner der angegebenen Vorschläge. • Die in den Publikationen enthaltenen Instrumente zur Ist-Analyse wirken eher als Ergebnis einer Brainstorming-Sitzung denn als Produkt intensiver wissen- 9 Personalführung1144 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1144 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1145 schaftlicher Tätigkeit. Dies bedeutet zwar nicht, dass die Instrumente untauglich sind, wohl aber, dass ihre Tauglichkeit zur Diagnose nicht nachgewiesen werden konnte. Aus diesen und ähnlichen Gründen werden die angegebenen Ansätze in der Literatur heftig kritisiert. Auch wenn diese Kritik in ihren Einzelpunkten durchaus gerechtfertigt erscheint, stellt sich aber doch die Frage, wie tatsächlich geführt werden soll. Dagegen stehen aber die komparativen Stärken der drei Anwendungsmodelle der Ohio-State-Forschung: • Robert Blake und Jane Mouton orientieren sich an einer generalisierenden Handlungsanweisung, die in allen Situationen eine Entwicklung nach „rechts oben“ vorschreibt. Ihrer Beschreibung entsprechend scheint das Modell überwiegend für innovative und kreative Tätigkeiten einsetzbar zu sein: Hier ist es erforderlich, die mitarbeiter- und die aufgabenorientierte Dimension gleichermaßen zu forcieren. • Im Gegensatz zum Verhaltensgitter postulieren Paul Hersey und Kenneth Blanchard eine situative Auswahl des Führungsstils, die zu einer Entwicklung nach „links unten“ hinführen soll. Deshalb dürfte der hier letztlich angestrebte Führungsstil „Delegating“ überwiegend bei Routineaufgaben sinnvoll sein. • William Reddin macht keine Aussagen dazu, welche Führungsform grundsätzlich überlegen ist. Er fordert eine einzelfallspezifische Prüfung der Führungssituation und dann einen entsprechenden Führungsstil, um die Führungseffektivität zu optimieren. Folgt man diesen Überlegungen, so führt dies zu der in Abbildung 9.85 dargestellten Synthese der Ohio-State-Anwendungsmodelle. Reddin Hersey / Blanchard Blake / Mouton * Auf gab ens truk tur Rou tine inno vati v Abbildung 9.85 : Synthese der Ohio-State-Nachfolger 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1145 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1144 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1145 9.4.5 Interaktionsmodelle 9.4.5.1 Systematik Die Interaktionsmodelle der Personalführung befassen sich mit der wechselseitigen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die im vorangegangenen Abschnitt behandelten Führungsstilmodelle gingen in zweifacher Form vereinfachend vor: Zum einen konzentrierten sie sich ausschließlich auf die Interaktion von Führungskraft zu Mitarbeiter; zum anderen beschränkten sie sich auf den generellen Führungsstil. Die in diesem Abschnitt zu thematisierenden Interaktionsmodelle gehen wesentlich weiter: Ziel dieser Modelle ist es, die wechselseitige Wahrnehmung und Abhängigkeit des individuellen Verhaltens zu erforschen und Implikationen für das zwischenmenschliche Agieren in Führungssituationen abzuleiten. Im Einzelnen werden folgende zumindest teilweise aufeinander aufbauende Ansätze behandelt (vgl. Abbildung 9.86): • Basis für die Interaktionsmodelle ist die LMX-Theorie als generelle Austauschtheorie. • Eine spezialisierte Variante ist die kybernetische Führung, die sich ausschließlich mit wechselseitigen Informationsbeziehungen befasst. • Die Attributionstheorie beinhaltet die Reflexion von Menschen über ihr eigenes Verhalten, als auch von Führungskräften über sich und von Mitarbeitern über sich. • Die Eigenschaftstheorie sucht nach optimalen Eigenschaften bei der Führungsperson und will sie zur Norm machen. • Die Modifikationstheorie hinterfragt die klassische Rollenverteilung der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung. • Destruktive Führung thematisiert schädliches („Toxisches“) Führungsverhalten und geht über in die Forderung, unter diesen Umständen lieber auf Interak tionsprozesse zu verzichten. Wie schon bei den anderen Ansätzen ist auch hier die Grenze fließend zwischen dem, was manche Autoren „Modell“ und andere „Theorie“ nennen. 9.4.5.2 Die LMX-Theorie von Graen, Dansereau und Minami Die Leader-Member-Exchange Theorie (LMX-Theorie) von George Graen, Fred Dansereau und Tako Minami befasst sich mit der Qualität, der Ausgestaltung, den Ergebnissen und Implikationen vertikaler Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Im Gegensatz zu anderen Führungsmodellen geht die LMX-Theorie davon aus, dass zwischen der Führungskraft und Mitarbeiter nicht zwingend die gleiche Art von Beziehung besteht. So kann die Führungskraft gegenüber manchen Mitarbeitern klare Führungsfunktionen mit Förderungscharakter übernehmen, gleichzeitig kann er aber auch gegenüber anderen als kontrollierender Supervisor auftreten (Graen/Dansereau/Minami 1972; Dansereau/Graen/Haga 1975): Aus diesem Grund sollten nach Ansatz der LMX-Protagonisten alle diejenigen Theorien oder Modelle, 9 Personalführung1146 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1146 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1147 die ein gleichartiges Führungsverhalten gegenüber Geführten propagieren, überdacht und differenziert werden (Dansereau/Graen/Haga 1975, 76). Konkretisierung Die LMX-Theorie entwickelte sich in vier Phasen (Graen/Uhl- Bien 1995, 226–235): • Vertical Dyad Lincage (VDL) zielt auf die Validierung der unterschiedlichen Wahrnehmung des Führungsverhaltens in Arbeitsgruppen. Anhand der Beschreibung des Führungsverhaltens durch den Führer und die Geführten konnten unterschiedliche Wahrnehmungen festgehalten werden. • Leader-Member-Exchange (LMX) zielt auf die Validierung von Charakteristika unterschiedlicher LMX-Beziehungen und deren Implikationen für die Organisation. • Leadership-Making zielt auf die Erforschung der Entwicklung dyadischer (wechselseitiger) Beziehungen. Führungskraft Mitarbeiter Fokussierung: kybernetische Führung Führungskraft Mitarbeiter Optimierung: Eigenschaftstheorie Führungskraft Mitarbeiter Abschaffung: destruktive Führung Führungskraft Mitarbeiter Generalisierung: LMX-Theorie Führungskraft Mitarbeiter Reflexionsleistung: Attributionstheorie Abbildung 9.86 : Systematik der Interaktionsmodelle der individuellen Personalführung 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1147 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1146 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1147 • Team-Making Competence Network zielt auf die Aggregation einzelner dyadischer Austauschbeziehungen zu größeren Einheiten, wie Netzwerken. Die letzte Phase macht deutlich, dass hier bereits nach Anwendungs- und Nutzungsmöglichkeiten der Austauschbeziehungen für das Unternehmen gesucht wird. Weiterhin werden in der LMX-Theorie verschiedene Analyseebenen betrachtet. Hierbei sind zu unterscheiden (Graen/Uhl-Bien 1995, 220): – der group-level effect, bei dem Unterschiede in Gruppen untersucht werden, – der dyad-level effect, der auf wechselseitige Beziehungen zwischen zwei Personen fokussiert, und – der dyads within groups effect, bei dem Kombinationen von Dyaden in Gruppen und Netzwerken untersucht werden. Für den LMX sind alle drei Ebenen relevant. Modell Eine vergleichende Analyse der vorliegenden Arbeiten zum LMX (Wilson/ Sin/Conlon 2010) stellte fest, dass der Fokus der Forschung im Bereich der LMX- Theorie vornehmlich auf den Einstellungen der Geführten (Member) und deren Leistung liegt. So werden beispielsweise Auswirkungen auf die Zufriedenheit, die Leistung, das Commitment oder Einstellungen der Geführten untersucht. Deshalb ergänzen die Autoren das bisherige Denken um potenzielle Komponenten für die Führungskraft. Dies alles führt zu dem in (Abbildung 9.87) präsentierten Modell. In diesem Modell nach Abbildung 9.87 entstehen dem Führenden ebenfalls durch Bereitstellung unterschiedlicher Ressourcen entsprechende Vorteile in Form von (Wilson/Sin/Conlon 2010, 362): – eher abstrakten Ressourcen, wie beispielsweise Status- oder Informationszugewinne, – eher konkreten Ressourcen, wie beispielsweise Service- und Güterzugewinne, – eher spezifischen Ressourcen, wie Zuneigung, und – eher universellen Ressourcen, wie Geld. Die Autoren argumentieren, dass eine Bereitstellung einzelner Ressourcen stets ein Feedback und damit ein Entgegenkommen durch das Gegenüber veranlasst. Dabei müssen sich die Art der bereitgestellten Ressource und das Feedback nicht entsprechen. So muss beispielsweise ein Informationszugewinn bei der Führungskraft nicht Ergebnis vorangehender Informationsbereitstellung sein, sondern kann auch durch monetäre Anreize oder Anerkennung der Geführten geschaffen werden. Diese Ergänzung der LMX-Forschung betont deren Austauschcharakter, an dem stets beide Parteien beteiligt sind. Beide liefern einen Beitrag und beide erzielen Ergebnisse. Bewertung und Konsequenz Die Grundidee der LMX-Theorie. wonach sich die Qualität der Austauschbeziehung nicht nur auf die spezifische und individualisierte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sondern auch auf die Leistung der Betroffenen auswirkt, ist logisch-theoretisch und insgesamt nachvollziehbar. Dementsprechend wird die Kenntnis, wie die Qualität der LMX-Beziehung maximiert werden kann, als wichtige Empfehlung sowohl für Forscher als auch Manager angesehen (Schyns/Maslyn/Weibler 2010, 403). 9 Personalführung1148 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1148 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1149 Allerdings ist die Theorie noch nicht ausgereift. Hinsichtlich der Validität, der Operationalisierung und Datenanalyse werden der LMX-Theorie immense Probleme attestiert, da sehr unterschiedliche Messmethoden angewandt werden, die nicht immer der vorgestellten Theorie entsprechen (Schriesheim/Castro/Cogliser 1999, 64). Trotz mehrerer Überblicksartikel über das Forschungsfeld fehlen immer noch eindeutige Definitionen und Operationalisierungsmöglichkeiten und Analyseverfahren. Hier besteht also noch Nachholbedarf, insbesondere wenn es darum geht, konkrete Faktoren zu identifizieren, die auf differenzierte Beziehungen hinweisen, oder das gewählte Führungsverhalten antizipieren lassen. eher spezifische Ressourcen eher universelle Ressourcen eh er a bs tra kt e R es so ur ce n eher konkrete R essourcen Zuneigung (Liebe) Status Dienst Information Waren Geld Der Geführte bietet: - Commitment und Loyalität - Einbringung bei sozialen Anlässen außerhalb der Arbeitszeit Die Führungskraft bietet: - sozio-emotionale Unterstützung - Unterstützung Der Geführte bietet: - Anstrengung und Leistung - Citizenship Behavior Die Führungskraft bietet: - Gefallen (z. B. Empfehlungsschreiben) - Einsatz für mehr Ressourcen Der Geführte bietet: - Geschenke Die Führungskraft bietet: - Geschenke - Zuteilung von Büromaterial (z. B. Möbel, neue Computer) Der Geführte bietet: - Leistung, die das Einkommen der Führungskraft indirekt beeinflusst Die Führungskraft bietet: - Gehaltserhöhungen - Bonuszahlungen Der Geführte bietet: - Seiteninformationen (von Mitarbeitern, anderen Abteilungen) Die Führungskraft bietet: - vertikale Informationen (vom CEO bzw. von der Geschäftsführung) - Entwicklungs- und Mentoring-Möglichkeiten Der Geführte bietet: - Bewunderung und Respekt - Karriereverlauf (positive Mundpropaganda) Die Führungskraft bietet: - Reputation (z. B. eigener Parkplatz, Eckbüro, Erlaubnis, Besprechungen einzuberufen) Abbildung 9.87 : Ressourcen und Ergebnisse in der LMX-Theorie (Wilson/Sin/Conlon 2010, 362) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1149 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1148 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1149 9.4.5.3 Die Kybernetische Führung von Wiener und anderen Die kybernetische Individualführung basiert auf der Regelkreistheorie von Norbert Wiener und macht Aussagen zu Art und Inhalt des Informationsaustauschs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Im Zeitalter mobiler 24/7-Vernetzung im Berufs- und Privatleben ist von einer übergreifenden Vernetzung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auszugehen: Gefragt ist daher eine Führungskonzeption, die diesen Sachverhalt nicht nur differenziert berücksichtigt. Damit wird letztlich der auch von Norbert Wiener (1958) bereits thematisierte Sachverhalt berührt, nämlich die Konkretisierung und anschließende Automatisierung von Informationsbeziehungen – wobei die Automatisierung nachfolgend gegenüber der Konkretisierung etwas im Hintergrund bleibt. Konkretisierung Zu diesem Zweck soll auf das an anderer Stelle (vgl. Scholz 1981a; 1987a, 145–148) diskutierte Konzept des Regelkreises zurückgegriffen werden: Danach wird Personalführung in strenger Analogie als Regelkreisprinzip interpretiert. Der Regelkreis berücksichtigt Materie- und/oder Informationsbeziehungen zwischen menschlichen und/oder maschinellen Komponenten. Ein Regelkreis besteht aus – der Regelstrecke RS (betrachtetes Regelungsobjekt), – der Zustandsgröße x (gemeldete Ist-Information), – der Führungsgröße w (vorgegebener Sollwert), – dem Regler R (Aktionseinheit, die x an w annähert), – der Stellgröße y (konkrete Maßnahme), – der Störgröße z (systemexterner Einfluss) und – dem Entscheidungsvektor e (Verhaltensnorm für den Regler). Die informationsflussbezogene Führung ergibt sich aus der Kombination verschiedener Partialmodelle (Übersicht 9.72): Die diskreten Partialmodelle decken eindeutig voneinander abgrenzbare Formen des Informationsaustausches ab; die stetigen Partialmodelle berücksichtigen auch graduelle Abstufungen, wie sie für den Partizipationsgrad typisch sind. Bei den diskreten Partialmodellen ist zu unterscheiden zwischen den Partialmodellen der Zustandsgrößenseite, die Informa tionen von der Regelstrecke zum Regler senden, und zwischen den Partialmodellen der Stellgrößen seite, die Aussagen über die vom Regler zur Regelstrecke gesendeten Informationen machen. Partialmodelle diskret stetig Stellgrößenseite Management by Objectives (MbO) Management by Decision Rules (MbDR) Direkter Eingriff (DirE) Partizipatives Management by Objectives (PMbO) Zustandsgrößenseite Management by Exception (MbE) Management by Results (MbR) Management by Motivation (MbM) Management by Participation (MbP) Management by Delegation (MbD) Management by Systems (MbS) Übersicht 9.72 : Partialmodelle der Führungsbeziehung 9 Personalführung1150 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1150 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1151 Die (kybernetischen) Partialmodelle der Stell- und Zustandsgrößenseite differenzieren nicht danach, ob Regler beziehungsweise Regelstrecke durch eine Person oder durch einen Computer repräsentiert sind; ebenfalls ist es zunächst unerheblich, wie der Informationsaustausch erfolgt: Hier ist verbale Kommunikation genauso möglich wie die Informationsweiterleitung über einen maschinellen Informationskanal. Diskrete Partialmodelle Nach der Zustandsgrößenüberwachung durch den hierarchisch höchsten Regler R1 unterscheidet man Management by Exception und Management by Results: • Beim Management by Exception (MbE) findet eine Meldung über die Zustandsvariable nur dann statt, wenn diese eine definierte Bandbreite verlässt; solange sich die Zustandsvariable innerhalb dieses Bereiches bewegt, unterbleibt jegliche Nachricht an übergeordnete Regler. Es erfolgt somit eine fallweise Berichterstattung, die ereignisorientiert von (vorher zu definierenden) Vorfällen gesteuert wird. • Als Alternative zum MbE bietet sich das Management by Results (MbR) an, welches eine regelmäßige Berichterstattung über den aktuellen Wert der zu kontrollierenden Variable fordert. Aufgrund der Regelmäßigkeit erfolgen beim MbR die Meldungen an die Führungskraft jeweils zeitabhängig von zuvor definierten Zeitintervallen. Eine Extremform ist die Realzeit-Überwachung (real time), bei dem die Führungskraft laufend (beispielsweise auf einem Monitor) Verhalten oder Leistung des Mitarbeiters kontrollieren kann. Diese Partialmodelle laufen also quasi „von unten nach oben“. Die beiden Partialmodelle der Zustandsgrößenseite finden ihre komplementäre Ergänzung in vier Partialmodellen der Stellgrößenseite: • Management by Objectives (MbO) verändert die Führungsgröße des hierarchisch auf der nächst tieferen Stufe angeordneten Reglers. MbO beinhaltet also ausschließlich den Vorgang der Zielfestsetzung und der Zielgrößenverteilung (Führung durch Zielvorgabe). • Beim Management by Decision Rules (MbDR) gibt die obere Führungsebene ihren untergebenen Stellen (alternativ oder zusätzlich zu den Zielen) Entscheidungsregeln vor, nach denen diese sich zu verhalten haben; der untere Regler erhält also (explizit oder implizit) eine Entscheidungstabelle, die Aussagen darüber macht, welches Verhalten in welcher Situation angebracht ist. • Eine Modifikation des MbO ist das sogenannte Partizipative Management by Objectives (PMbO). Dieses sieht eine Mitwirkung des untergeordneten Reglers an der Gestaltung seiner ihm vorzugebenden Führungsgröße vor. R1 und R2 legen also die für den Regler R2 zu geltende Zielgröße (w2) gemeinsam fest. Nach dieser Phase der Zielfestlegung gilt diese Vorgabe allerdings als fest vereinbart (Führung durch Zielvereinbarung). • Schließlich kann die Führungskraft auch direkt in den Aufgabenbereich des Mitarbeiters eingreifen. Bei diesem Direkten Eingriff (DirE) übt der Regler R1 zur Unterstützung von Regler R2 direkt einen Stelleingriff auf die Regelstrecke RS2 aus. Die Partialmodelle der Zustandsgrößenseite sowie der Stellgrößenseite lassen sich durch Blockschaltbilder darstellen (Abbildung 9.88). 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1151 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1150 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1151 Beschränkt man sich zunächst lediglich auf zwei Hierarchieebenen und verzichtet darauf, mehrere Modelle der Stellgrößenseite beziehungsweise mehrere Modelle der Zustandsgrößenseite miteinander zu verbinden, so ergeben sich acht „reine“ Führungsmodelle (Übersicht 9.73). Typ Stellgrößenseite Zustandsgrößenseite A PMbO MbE B PMbO MbR C MbO MbE D MbO MbR E DirE MbE F DirE MbR G MbDR MbE H MbDR MbR Übersicht 9.73 : Diskrete Führungsmodelle Exemplarisch sollen mit den Typen E und D zwei dieser Führungsmodelle näher betrachtet werden (Abbildung 9.89): • Typ D ist eine Verbindung von MbO und MbR. Die Führungskraft (zum Beispiel Meister) gibt klare Zielvorgaben an die Mitarbeiter (zum Beispiel Vorarbeiter), die das von der Arbeitsgruppe (Regelstrecke RS2) zu realisierende Aufgabenpensum MbO y1 R 1 MbDR R 2 RS 2 w2 y 2 PMbO y1 R 1 MbDR R 2 RS 2 w2 y 2 R 1 MbDR R 2 RS 2 DirE y1 2(w ) y 2 MbE R 1 RS 2 R 2 MbR R 1 RS 2 R 2 MbDR R 1 MbDR y1 2(w ) 2e R 2 RS 2 y 2 x2 x2 x1 x1 Abbildung 9.88 : Kybernetische Partialmodelle der Stell- und Zustandsgrößenseite (vgl. Scholz 1987a, 146) 9 Personalführung1152 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1152 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1153 konkretisieren. In regelmäßigen Abständen erhält die Führungskraft Informationen darüber, inwieweit diese Werte realisiert wurden. • Typ E verbindet eine Information an die Führungskraft nach dem Prinzip des Management by Exception mit dem Führungsverhalten des direkten Eingriffs. Dies bedeutet, dass (nur!) dann, wenn auf der Regelstrecke RS2 eine als außergewöhnlich einzustufende Entwicklung eintritt, der obere Regler selbst eingreift. Das Führungsmodell Typ D entspricht in dieser Form dem in der Literatur üblicherweise verwendeten „Management by Objectives“, Typ E dem in der Literatur verwendeten „Management by Exception“. Das Schwergewicht bei „Management by Objectives“ liegt dabei auf der Zielvorgabe, beim „Management by Exception“ dagegen auf der in Ausnahmefällen zu aktivierenden Ergebniskontrolle. Stetige Partialmodelle Während die zuvor diskutierten Partialmodelle strukturelle Führungszusammenhänge erfassen, dienen die vier nachfolgenden Modelle zur Charakterisierung der situationsspezifischen Ausgestaltung der Führung: • Management by Systems (MbS) drückt den Anteil maschineller Komponenten in der Reglerstruktur aus. Das MbS bedeutet grundsätzlich nicht, den Menschen aus dem System zu eliminieren und durch computergestützte Steuerungs- oder Regelungssysteme zu substituieren; MbS beschreibt lediglich den Technisierungsgrad. • Management by Delegation (MbD) impliziert die Übertragung von Entscheidungskompetenzen an untergeordnete Regler, wobei allerdings die Gesamtverantwortung eines Reglers für alle untergeordneten Reglerebenen voll erhalten bleibt. • Management by Participation (MbP) strebt eine Leistungssteigerung des Gesamtprozesses durch Teilnahme unterer Hierarchieebenen an der Zielfindung an. Das MbP ist an die spezielle Informationsflussrichtung des PMbO gebunden. • Management by Motivation (MbM) impliziert Aufbau und Nutzung eines Motivationspotenzials. Während MbD und MbP nicht zwischen maschinellen Regelungselementen und Menschen als Regelkreiskomponenten unterscheiden, kann sich MbM definitionsgemäß nur auf Menschen beziehen. Das Motivationspotenzial einer Führungsstruktur ergibt sich unter anderem aus dem Technisierungsgrad (MbS) und dem Delegationsgrad (MbD). Die stetigen Führungsmodelle liefern also die weitergehende Spezifizierung der diskreten Modelle. y R 1 RS 2 w2 y 2 R 2 y1 2(w ) y 2 R 1 Typ E : DirE + MbETyp D : MbO + MbR x2 x R 2 2x1 x1 1 RS 2 Abbildung 9.89 : Führungsmodelle Typ D und Typ E im Vergleich 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1153 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1152 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1153 Bewertung und Konsequenz Das Konzept der kybernetischen Führung zeigt auf, wie die Interaktionsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter strukturell ausgestaltet sein kann. Sie macht jedoch keine Aussagen darüber, wann welche Interaktionsstrategie genutzt werden sollte, welche Strategie in welcher Situation erfolgversprechend ist oder welche Strategie negative Auswirkungen haben könnte. Zudem werden keine Angaben zur Bewertung der Ist- und Soll- Werte im Rahmen dieser Interaktion gemacht, wodurch Implikationen für die Praxis gering ausfallen. 9.4.5.4 Die Attributionstheorie von Heider und Weiner Die Attributionstheorie von Fritz Heider und Bernard Weiner erklärt, wie Personen das eigene Verhalten und das anderer Personen rückblickend begründen, worin sie also die tieferliegenden Ursachen sehen. Diese „Attribution“ ist dann verhaltenssteuernd für die eigene Zukunft. Eine wichtige Basis für die Attributionstheorie lieferte der österreichische Psychologe Fritz Heider (z. B. 1958), der sich dabei auf das systemtheoretische Gestalt-Denken stützt. In einer derartigen Gestaltpsychologie werden komplexe Phänomene aus der Wahrnehmungsoberfläche aufgenommen und dann durch Lokalisation der auslösenden Faktoren in einen ganzheitlichen Begründungszusammenhang gebracht („Kausalattribution“). Dominierend gehen also nicht einzelne Folgen von Aktionen in das Gedächtnis ein, sondern es wird vielmehr komplexitätsreduzierend das gesamte Ereignis auf (wenige, aber) konkrete Voraussetzungen zurückgeführt. Handlungsanalyse Um die abgelaufenen Handlungen zu analysieren, differenziert Fritz Heider (1958) zwischen der Personenseite und der Umweltseite. Ersteres bezeichnet er mit Personenkraft, letzteres mit Umweltkraft. Aus ihr ergibt sich das Bemühen und letztlich das Handlungsergebnis (Abbildung 9.90): Personen attribuieren somit Ergebnisse auf Bemühen und Können beziehungsweise noch differenzierter auf Intention, Anstrengung, Fähigkeit, Schwierigkeit und Zufall. Auch wenn andere derartige Überlegungen heuristisch interessant und der Plausibilität folgend nachvollziehbar sind, fehlen doch die interpersonell vergleichbaren Informationen über Personenkraft über Umweltkraft --AnstrengungIntention KönnenBemühen (Motivation) Fähigkeit Schwierigkeit Zufall Handlung, Ergebnis Abbildung 9.90 : Fritz Heiders Handlungsanalyse in der Darstellung von Heinz Heckhausen (1989, 398) 9 Personalführung1154 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1154 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1155 und in ihrer Kausalattribution zuordenbaren Mechanismen. Dieses Defizit weckte zwangsläufig das Interesse der Forscher, die zu einer ganzen Reihe von Konzeptvorschlägen kamen, darunter unter anderem das statistisch ausgelegte Kovariationsmodell von Harold Kelley (1967): Hier wird über den Zeitablauf analysiert, auf welche Ursachen ein Verhalten zurückgeführt werden kann. Tritt ein Verhalten systematisch zusammen mit bestimmten Bedingungen auf, die – im Handlungsgegenstand, – in anderen Personen, – in der Zeit und Dauer der Handlung oder – in der Art der Interaktion mit dem Handlungsgegenstand liegen können, liegt also eine Kovariation zwischen Verhaltenswirkung und bestimmten Verhaltensursachen vor, so lassen diese Beobachtungen eine Kausalattribution zu: Bei der externen Attribution sind die Ursachen des Verhaltens außerhalb der Person zu finden, bei der internen Attribution innerhalb der handelnden Person (Abbildung 9.91). Attributionsmatrizen Trotz der Vielzahl an diversen Weiterentwicklungen hat sich speziell die Attributionsmatrix von Bernhard Weiner et al. (1971) durchgesetzt, die zwei Gruppen von Auslösern unterscheidet: Das eine ist die Lokation, zu verstehen als Attribution auf den eher internen beziehungsweise eher externen Bereich; das andere ist die Stabilität. Jemand, der eher intern und in stabilen Strukturen denkt, wird dann Erfolg und Misserfolg auf (seine) Fähigkeiten zurückführen, sein Gegenüber mit den anderen Polarausprägungen dagegen auf Zufall. Diese interne Attribution (Verhaltensursachen innerhalb des Handelnden) externe Attribution (Verhaltensursachen außerhalb des Handelnden) Verschiedenartigkeit zeitliche Konsistenz interaktionsbezogene Konsistenz Konsens (bei anderer Situation andere Handlung?) (zu anderer Zeit ähnliche Handlung?) (in anderer Stimmung ähnliche Handlung?) (bei anderen Handelnden ähnliche Handlung?) hoch niedrig hoch niedrig hoch niedrig hoch niedrig Abbildung 9.91 : Kausalattribution (nach Kelley 1967, 193–213) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1155 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1154 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1155 Kombination „Stabilität“ und „Lokation“ wurde von Bernhard Weiner später (1979) noch ergänzt um die Klassifikation aus „Stabilität“ und „Kontrollierbarkeit“ (Übersicht 9.74). Stabilität Lokation Kontrollierbarkeit intern extern kontrollierbar nicht kontrollierbar stabil Fähigkeit Aufgabenschwierigkeit Arbeitshaltung, (Fleiß, Faulheit) Fähigkeit variabel Anstrengung Zufall Anstrengung (momentan) leibseelische Verfassung (Stimmung, Müdigkeit) Übersicht 9.74 : Klassifikationsschemata von Bernard Weiner in der Darstellung von Heinz Heckhausen (1989, 424) Personen führen aber Erfolg und Misserfolg nicht immer auf die gleichen Ursachen zurück. Vielmehr gehen sie – wie sich empirisch zeigen lässt (vgl. Heckhausen 1989, 430–431) – typbezogen unterschiedlich vor: • Erfolggesteuerte Personen sehen Erfolg in eigener Fähigkeit, Misserfolg dagegen in mangelhafter Anstrengung begründet. • Misserfolggesteuerte Personen führen Erfolg auf geringe Aufgabenschwierigkeit, Misserfolg dagegen auf zu geringe Fähigkeiten zurück. Daraus ergeben sich für erfolggesteuerte Personen positive Verstärkungseffekte (Erfolg = „ich war gut“, Misserfolg = „ich war faul, kann aber fleißig sein“). Bei misserfolggesteuerten Personen führt die Kausalattribution zu dem fatalen Ergebnis der Entmutigung (Erfolg = „Zufall“, Misserfolg = „ich bin und bleibe dumm“). In letzter Konsequenz folgt daraus die „erlernte Hilflosigkeit“ in Form pathologischer Inaktivität. Modellüberprüfung Bernard Weiner selbst hat bereits 1974 (Weiner 1974) einen Sammelband mit verschiedenartigsten Belegen und Erläuterungen vorgelegt. Sein eigenes Gesamturteil (vor allem zu den drei Grunddimensionen) fällt dementsprechend positiv aus (1992, 253): Danach belegen die Studien, dass die drei Dimensionen mehr sind als pure Klassifikationsschemata der Attributionstheoretiker; vielmehr drücken sie trotz (oder besser wegen) ihrer Einfachheit tieferliegende Denkstrukturen beim Menschen aus. Die empirische Forschung hat zudem gezeigt, dass die Disposition zu bestimmtem Attributionsverhalten kulturkreis- und (vor allem) gesellschaftsspezifisch ist (vgl. z. B. Überblick bei Stipek 1998, 62–65): Danach führen Frauen Erfolg viel seltener auf eigene Fähigkeiten zurück als Männer, sehen aber umgekehrt ihren Misserfolg stärker in der eigenen mangelhaften Fähigkeit begründet. Bewertung und Konsequenz Neuere und eher organisationspsychologisch sowie führungsthematisch ausgerichtete Arbeiten (vgl. z. B. Martinko/Harvey/Dasborough 2011; Martinko/Harvey/Douglas 2007) sehen in der Attributionstheorie zunehmend ein wichtiges Hilfsmittel zum Verständnis von langfristig rückgekoppelten Aktionsprozessen. Hierbei helfen die breite empirische Basis und ausgeprägte Diagnosetechniken. Auf der anderen Seite werden Defizite bei der instrumentell- 9 Personalführung1156 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1156 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1157 funktionalen Nutzung diskutiert, die jedoch kaum von den Ergebnissen anderer organisationspsychologischer Untersuchungen abweichen (Martinko/Harvey/Douglas 2007, 577). Eindeutige Hinweise auf Veränderungsstrategien des Attributionsverhaltens fehlen bislang, wären jedoch gerade für die Individualführung von Relevanz, da Attributtionsverhalten in der Individualführung nicht unterschätzt werden darf. Den obigen Studienergebnissen folgend überschätzen Männer gerne ihre Fähigkeiten, während Frauen sie unterschätzen. Selbst wenn hier eine Verallgemeinerung trugschlüssig ist, sollte die Führungskraft auf die tatsächliche Leistung der Individuen vertrauen, anstatt auf große Worte. Gleichzeitig ist auch die Führungskraft selbst nicht frei von Attribution und schreibt ihren Mitarbeitern entsprechende Fähigkeiten oder eben mangelnde Fähigkeiten zu. Hier gilt es, nicht an einem einmal gewonnenen Bild (Stereotyp) eines Mitarbeiters festzuhalten, sondern aktuelle Leistungen immer wieder in die persönliche Wahrnehmung des Mitarbeiters einfließen zu lassen, um objektiv beurteilen, belohnen und fördern zu können. 9.4.5.5 Die Modifikationstheorie von Gabarro/Kotter, Weibler und Csikszentmihalyi Zunehmende Autonomiespielräume führen dazu, dass sich die Aufgabe von Führungskräften wegbewegt von klassischen „Vorgesetzten-Aufgaben“; sie werden vielmehr in der „umgedrehten Führung“ als alternierende Partner im Leistungserstellungsprozess wahrgenommen. Angesichts flacher werdender Hierarchien und der zunehmenden Strukturdynamik gewinnen alternative Führungsrichtungen an Bedeutung. Nicht nur Führungskräfte führen ihre Mitarbeiter; die Dualität von Führung impliziert auch, dass die Mitarbeiter ihre Führungskräfte führen. Ein bereits seit den 80er Jahren diskutiertes Thema könnte daher wieder an Relevanz gewinnen: die umgedrehte Führung. Konkretisierung Die gegenseitige Abhängigkeit in einer Führungsbeziehung impliziert, dass nicht nur eine Eltern-Kind-Beziehung zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern besteht, sondern dass diese ebenfalls die Beziehung weiterentwickeln. Dies kann zu einer fallspezifischen Umkehrung der Führungsbeziehung führen, bei der der Mitarbeiter beginnt, steuernden Einfluss auf die „Führungskraft“ zu nehmen. Hierfür stehen ihm gemäß John Gabarro und John Kotter (1980, 99) mehrere Mechanismen zur Verfügung, darunter, – die Führungskraft und ihren Kontext zu verstehen, was Ziele, Stärken und Schwächen, den präferierten Arbeitsstil und den Druck auf ihn umfasst, – die eigenen Bedürfnisse zu verstehen, was neben den Stärken und Schwächen und dem persönlichen Stil auch die Einstellung zur Abhängigkeit von Autoritäten einschließt, und – die Beziehung zu entwickeln und bewahren, was zur Abstimmung von Bedürfnissen und Stilen, Entwicklung gemeinsamer Erwartungen, Information der Führungskraft, Fairness und selektiver Nutzung der Ressourcen der Führungskraft führt. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1157 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1156 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1157 Im Idealfall sehen beide Seiten, dass dieses Beziehungsmanagement ein notwendiger Bestandteil der Arbeit ist. Auch in der umgedrehten Führung lassen sich verschiedene Führungsstile praktizieren (vgl. Kipnis/Schmidt 1988, 528–532): • Der Draufgänger (shotgun) beeinflusst die Führungskraft am stärksten und „verkauft“ seine eigenen Ideen zum persönlichen Nutzen. • Der Taktiker (tactician) übt einen durchschnittlichen Einfluss auf die Führungskraft aus. Er verfügt über Einflussmöglichkeiten im Unternehmen, etwa auf Budgets, die Zielfindung und das Personal. Der Taktiker verlässt sich zumeist auf Begründungen und Logik. • Der Beziehungsspezialist (ingratiator) setzt Freundlichkeit und Verhandlungsgeschick ein, um die Führungskraft zu beeinflussen. • Der unbeteiligte Zuschauer (bystander) nutzt kaum einen Einfluss auf die Führungskraft. Er versieht Routine-Tätigkeiten im Unternehmen und hat kaum Macht. In mehreren empirischen Untersuchungen kommen die Autoren zu dem Schluss, dass (gerade männliche) Taktiker bei Leistungsbeurteilungen günstiger abschneiden, mehr verdienen und weniger unter Arbeitsstress leiden als die jeweils umgekehrt eingestuften Draufgänger; bei Frauen ist dieser Trend abgeschwächt. Das Geschlecht hat demnach einen Einfluss auf den umgekehrten Führungsstil und die Leistungsevaluation. Der Erfolg einer umgedrehten Führung scheint generell dann gegeben, wenn sie auf Vorschläge und Ergebnisse im Sinne einer optimierten Stabsfunktion des Mitarbeiters gestützt ist und gleichzeitig die formale hierarchische Distanz über informelle emotional-sozialisierende Einflussnahme zu substituieren versucht (vgl. Wunderer 1992, 298). Die sich hieraus ergebende Sichtweise, dass Führung kein Nullsummenspiel ist und der wechselseitigen Erfüllung gemeinsamer Aufgaben dient, führt zu einer Koevolution der Führung von oben und von unten. Diese Sichtweise ist kompatibel mit den aktuellen flexibilisierungsbetonenden Führungsund Organisationskonzepten. Führung durch die nächsthöhere Führungskraft In der Literatur über Personalführung dominiert die Interaktionsbeziehung zwischen Mitarbeiter und der direkten Führungskraft. Allerdings kann diese wiederum beeinflusst werden – durch die nächsthöhere Führungskraft –, so dass sich eine Verkettung von Führungsbeziehungen ergibt mit dem Resultat einer weiteren, indirekten Beeinflussung des Mitarbeiters (Abbildung 9.92). In einer umfangreichen Studie untersucht Jürgen Weibler die führungsbezogenen Aspekte der Position einer nächsthöheren Führungkraft; er kommt zu folgenden Befunden (vgl. Weibler 1994, 294–309): • Im Kern stimmen die Zuständigkeits- und Verhaltenserwartungen beim Mitarbeiter, der Führungskraft und der nächsthöheren Führungskraft selbst überein. Abweichungen von einer positionstypischen Erwartung treten dennoch auf: Tendenziell schätzt die Führungskraft die Einflusschancen der nächsthöheren Führungskraft geringer ein; umgekehrt neigen die nächsthöheren Führungskräfte teilweise zu einer Selbstüberschätzung ihrer Einflusschancen. 9 Personalführung1158 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1158 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1159 • Die nächsthöhere Führungskraft kann die Mitarbeiter mittelbar über die Beeinflussung der Führungskraft sowie unmittelbar über die Rahmenbedingungen (z. B. Mitgestaltung von Arbeitssituation, Prägung der Führungskultur) oder über Verantwortlichkeiten für mitarbeiterbezogene Maßnahmen (z. B. personalpolitische Entscheidungen, Motivation) führen. • Es besteht ein großer Überschneidungsbereich bei mitarbeiterbezogenen Führungsaufgaben; eine enge Zusammenarbeit zwischen nächsthöherer Führungskraft und Führungskraft wird erwartet. • Die Führungsaktivitäten der nächsthöheren Führungskraft sind vom Stellenwert für den Mitarbeiter wichtiger: Vor allem werden stärker normative und strategische Aufgaben mit langfristigen Auswirkungen (z. B. Entlohnung, Karriereplanung) wahrgenommen, ohne dass eine regelmäßige Interaktion mit dem Mitarbeiter stattfinden muss. • Hinsichtlich des Detaillierungsgrades sind die Führungsaufgaben der nächsthöheren Führungskraft eher allgemein, vor allem im Bereich von Arbeitsmotivation, Arbeitssituation und Qualifikation. • Die Interaktionsintensität zwischen nächsthöherer Führungskraft und Mitarbeiter steigt bei Krisen und in komplexen, neuartigen Situationen und bei Abwesenheit der Führungskraft. • Die Rollenbilder der nächsthöheren Führungskraft sind vielfältig: Ihr wird das eine Machtposition symbolisierende Letztentscheidungsrecht eingeräumt. Ein weiteres Rollenbild ist das des Repäsentanten seines Verantwortungsbereiches. Auch die Rollen eines Unternehmers, Controllers, Durchsetzers eines einheitlichen Führungsverhaltens, interpersonalen Konfliktlösers, Impulsgebers, Vorbilds und Ansprechpartners werden als typisch genannt. • Da der nächsthöheren Führungskraft eine Positionsmacht zugestanden wird, kann sie innerhalb der Logik machtbasierter Führungstheorien operieren. Fehlzeiten nächsthöhere Führungskraft nächsthöhere Führungskraft nächsthöhere Führungskraft nächsthöhere Führungskraft nächsthöhere Führungskraft Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Führungskraft Führungskraft Führungskraft Führungskraft Die nächsthöhere Führungskraft wirkt auf ihren gesamten Führungsbereich ein (z. B. Führungskultur) Die nächsthöhere Führungskraft wirkt mittelbar durch ihre Führungsbeziehung zur Führungskraft allgemein auf den Mitarbeiter ein (z. B. Führungsstil) Die nächsthöhere Führungskraft wirkt mittelbar über die Führungskraft gezielt auf den Mitarbeiter ein (z. B. Weisung) Die nächsthöhere Führungskraft wirkt unmittelbar auf den Mitarbeiter ein (z. B. Motivierung) Die nächsthöhere Führungskraft wirkt in Absprache mit der Führungskraft auf die Mitarbeiterposition ein (z. B. Fortbildungsmaßnahme) Abbildung 9.92 : Einwirkungsmöglichkeiten der nächsthöheren Führungskraft auf die Ebene des geführten Mitarbeiters (nach Weibler 1994, 298) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1159 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1158 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1159 • Die nächsthöheren Führungskräfte sehen die Führungskultur als das für sie wichtigste Führungsinstrument an. • Die Chance zur umgedrehten Führung der nächsthöheren Führungskraft durch den Mitarbeiter sind sehr begrenzt. Überdurchschnittliche Leistungen des Mitarbeiters sind ein Einflusspotenzial, das bei Bedarf für die Verfolgung eigener fachlicher und persönlicher Anliegen eingesetzt werden kann. In der Konsequenz ist es sinnvoll, die Führungsbeziehungen im Unternehmen nicht allein als Zweierbeziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zu begreifen, sondern als Beziehungsgeflecht, das zudem meist nur unterschwellig wirkt. Eine abgestimmte Führung zwischen Führungskraft und nächsthöherer Führungskraft mit zentralen Anweisungen dem Mitarbeiter gegenüber hat inhaltlich-funktionale und führungskulturelle Wirkungen. 9.4.5.6 Die Eigenschaftstheorie der Individualführung von Galton und anderen Die Eigenschaftstheorie will erfolgreiche Führungskräfte anhand eindeutig messbarer Eigenschaften bestimmen und von diesen Eigenschaften auf resultierende Ergebnisse schließen. Die Idee klingt einfach: Man sucht sich erfolgreiche Führungskräfte und schließt dann generalisierend von ihren Eigenschaften auf den Führungserfolg. Diese Vorgehensweise der Eigenschaftsforschung in der Führungsforschung hat eine lange Tradition und lässt sich bis in das 19. Jahrhundert und die Arbeit von Francis Galton (1869) zurückverfolgen: Diese These vertritt Stephen Zaccaro (2007) in seinem Überblicksreview zur Eigenschaftstheorie und erläutert, dass eigenschaftsbezogene Ansätze die anfänglichen Phasen der Führungsforschung dominierten. Da jedoch keine klaren Ergebnisse hinsichtlich Unterschieden zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften abgeleitet werden konnten, erweiterte sich die Forschung um situative Ansätze, während eigenschaftsbasierte Ansätze als aussichtslos zurückgewiesen wurden. Neuere Erkenntnisse zeigen jedoch, dass Kombinationen von Eigenschaften stabile Tendenzen aufweisen, auf unterschiedliche Arten und in verschiedenen Unternehmensbereichen zu führen. Konkretisierung Die Eigenschaftstheorie befasst sich grundlegend mit Eigenschaften, die – (erfolgreiche) Führungskräfte besitzen, – die Emergenz von Führern beeinflussen, – die Emergenz von erfolgreichem Führungsverhalten beeinflussen, – Auswirkungen auf das Führungsverhalten haben und – Einfluss auf Ergebnisgrößen, wie beispielsweise die Leistung der Geführten nehmen. Eigenschaften werden dabei in der Regel als unabhängige Variablen betrachtet, die sich auf verschiedene Aspekte der Führung auswirken. Die Entwicklung der Eigenschaftstheorie lässt sich zu fünf Aussagen verdichten (Zaccaro 2007, 13–14): • Die anfängliche Zurückweisung der eigenschaftsbasierten Forschungsansätze in der Führung war empirisch nicht hinreichend gestützt. 9 Personalführung1160 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1160 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1161 • Eine substanzielle wachsende empirische Forschungslinie sieht Eigenschaften als signifikante Wegbereiter für effektive Führung. • Kombinationen von Eigenschaften und Attributen können eher als Prädiktor für Führung gesehen werden als einzelne. • Dominante Eigenschaftsmuster von Führungskräften scheinen die Tendenz, stabil auf unterschiedliche Weisen in unterschiedlichen Situationen führen zu können, zu reflektieren. • Einige Eigenschaften von Führungskräften haben einen entfernten Einfluss auf Führungsprozesse und Leistung, während andere unmittelbare Effekte in unterschiedlichen Situationen haben. Damit liefert die Eigenschaftstheorie in der Führung wichtige Ansätze zur Identifikation des idealen Führungsverhaltens, jedoch kein Heilmittel. Ähnlich wie auch andere Exzellenzstudien auf Ebene der Organisation, liefern Studien zu erfolgreichen Führungseigenschaften zwar mehr oder weniger wichtige Indizien für situativ passendes Führungsverhalten beziehungsweise zur Identifikation von Führungskräften, können Führungserfolg jedoch nur ansatzweise erklären. Eine Metastudie (DeRue et al. 2011, 7) führt beispielsweise mindestens 31 % der Varianz der Führungseffektivität auf eine Kombination von Eigenschaften und Verhalten zurück und weist damit auf die Notwendigkeit der Kombination der Eigenschaftstheorie mit verhaltensbezogenen Theorien hin. Empirie Studien ergeben, dass das Führungsverhalten die Führungseffektivität insgesamt stärker beeinflusst als die Eigenschaften einer Führungskraft. Allerdings wird Verhalten in einem gewissen Ausmaß auch durch Eigenschaften, wie beispielsweise die Persönlichkeit, bestimmt. Daher kann das Führungsverhalten als Mediator des Zusammenhangs zwischen Eigenschaften der Führungskraft und der Effektivität gesehen werden (DeRue et al. 2011, 12). Vor diesem Hintergrund wirkt es plausibel, wenn den Eigenschaften 59 % der erklärten Varianz am wahrgenommenen Führungsverhalten zugeschrieben werden (Zaccaro/Foti/Kenny 1991, 308). Integrationsmodell In einem aus den Ergebnissen einer Meta-Studie zusammengefassten Modell (Abbildung 9.93) von Eigenschaften einer Führungskraft, Führungsverhalten, Attribution und Beziehungswahrnehmungen sowie Führungseffektivität werden die Eigenschaften einer Führungskraft in drei Gruppen untergliedert (DeRue et al. 2011, 10): • Im Rahmen der demografischen Eigenschaften werden Geschlecht, Alter, Ethnie, Größe und Gewicht sowie Bildungsstand und sozialer Status zusammengefasst. • Die Eigenschaften im Bereich Aufgabenkompetenz umfassen Intelligenz, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Erfahrungen, emotionale Stabilität, technisches Wissen und die Selbst-Wirksamkeit der Führung. • Zwischenmenschliche Eigenschaften umfassen unter anderem Persönlichkeitsmerkmale (Big Five), wie Extraversion und Verträglichkeit, aber auch Kommunikationsfähigkeiten, Emotionale Intelligenz und politische Fähigkeiten. Die Ergebnisse der Studie zeigen weiterhin, dass Gewissenhaftigkeit Extraversion und ein angenehmes Wesen wichtige Prädiktoren für Führungspositionen sind. Individuen mit hohen Ausprägungen in Gewissenhaftigkeit und Extraversion werden eher als effektive Führer wahrgenommen. Individuen mit hohen Ausprägun- 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1161 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1160 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1161 gen in Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit sind in der Lage die Leistung von Gruppen, die sie leiten, zu steigern. Die Forscher weisen jedoch darauf hin, dass bei der Auswahl von Führungskräften eher auf Persönlichkeit als auf Geschlecht und Intelligenz zu achten ist (DeRue et al. 2011, 40–41). Aus dem Ergebnis, dass passives Führungsverhalten den Zusammenhang zwischen Eigenschaften von Führern und Effektivität stark mediiert, leiteten Forscher das Ergebnis ab, dass Führungsentwicklungsprogramme aktiv gegen Laissez-faire Führungstendenzen, die mit bestimmten Eigenschaften verbunden sind, vorgehen müssen (DeRue et al. 2011, 41). Bewertung und Konsequenz Die Eigenschaftstheorie in der Führung ist naheliegend und daher bereits seit den Anfängen der Führungsforschung ein stark bearbeitetes Forschungsfeld. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der aktuellen Diversitätsdiskussion scheint dieses Thema nicht an Relevanz zu verlieren. Der eigenschaftsbasierte Ansatz wurde in der Literatur unter anderem wegen fehlender Situativität kritisiert. Das Heranziehen von Moderatoren und Mediatoren erweitert den ursprünglichen Fokus und zeigt dem Eigenschaftsansatz neue Möglichkeiten auf (Judge/Piccolo/Kosalka 2009, 871). Effektivität der Führung Verhalten der Führungskraft Zuteilung und relationale Verbindungen Wesen und Charakter der Führungskraft passive Führung - Geschlecht - Alter - ethnische Zugehörigkeit - Größe und Gewicht - Ausbildung und sozialer Status - insgesamt - Aufgabe (z. B. Leistung) - gefühlsbezogen (z.B. Zufriedenheit der Geführten, Austausch zwischen Führungskraft und Geführten) - Intelligenz - Gewissenhaftigkeit - Offenheit für Erfahrungen - emotionale Stabilität - technische Kenntnisse - Vertrauen in die eigene Führung - Extraversion - Verträglichkeit - Kommunikationsfähigkeit - emotionale Intelligenz - politische Fähigkeit - implizite Führungstheorie - Managertypen - wahrgenommene Ähnlichkeit von Führungskraft und Geführtem - Identifikation mit der Führungskraft - Identifikation mit der Gruppe - Strukturvorgabe - erfolgsbedingte Entlohnung - Management by Exception (aktiv) - Grenzen setzen - Weisungen - Rücksichtnahme - Empowerment - Mitwirkung - Entwicklung ermöglichen - Servant Leadership - transformational - charismatisch - inspirativ - Management by Exception (passiv) - Laissez-faire - individuell - Zweiergruppen - Gruppe - Organisation - Führungskraft - andere (z. B. Geführte, Gruppe, Organisation) Demografie Aufgabenkompetenz zwischenmenschliche Eigenschaften aufgabenorientiert beziehungsorientiert changeorientiert Zuteilungsprozess Identifikationsprozess Inhalt Analyseebene Analyseobjekt passive Führung Abbildung 9.93 : Integriertes Model zu Eigenschaften, Führungsverhalten und Führungseffektivität (DeRue et al. 2011, 10) 9 Personalführung1162 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1162 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1163 Problematisch erscheint zudem, dass die Vertreter dieses Ansatzes zentrale Fragen bisher nicht einheitlich beantworten konnten. So bleibt bisher offen, ob Führungseigenschaften angeboren oder erlernbar sind, ob einzelne Merkmale oder eine Kombination von Merkmalen zu Führungseffektivität führen, und ob erfolgreiche Führungseigenschaften situativ unterschiedlich sind (Macharzina/ Wolf 2008). Zu bedenken bleibt dabei, dass es die eine Führungseigenschaft nicht geben kann, da bereits das Forschungsfeld in sich auf unterschiedlichste Aspekte fokussiert, sei es die Emergenz von Führung, das effektive Führungsverhalten oder den Aufstiegsprozess im Unternehmen. Dabei kann eine Eigenschaft eine Tendenz zur Emergenz als Führungskraft aufweisen, sie muss jedoch nicht auch auf effektive Führung hinweisen (Yukl 2010, 45). Am geeignetsten werden daher Studien angesehen, die konkrete Situationen mit allen angrenzenden Variablen analysieren (Stogdill 1948, 64; Yukl 2010, 45). Die Eigenschaftstheorie der Führung sollte demnach zukünftig in Kombination mit weiteren situativen Merkmalen verfolgt werden und damit stärker auf Interaktionen der Führungseigenschaften mit den zu führenden Mitarbeitern eingehen. 9.4.5.7 Destruktive Führung Als destruktive Führung wird Führungsverhalten betrachtet, das sich negativ auf den Mitarbeiter, seine Motivation, Leistung und Leistungsfähigkeit auswirkt. Dabei wird nicht unterschieden, ob es sich um tatsächlich destruktives Verhalten der Führungskraft handelt, oder ob der Mitarbeiter das Verhalten lediglich als destruktiv wahrnimmt. Die destruktive Führung greift das Problem der pathologischen Führung auf, das bereits zuvor im Zusammenhang mit dem Pathologieprinzip ausführlich behandelt wurde. Die destruktive Führung kann ihre Ursache in mentaler Erkrankung der Führungskraft haben, aber auch in einem auf Persönlichkeitseigenschaften basierenden Führungsverhalten, das oberflächlich blendet und in den Bann zieht, unterschwellig jedoch Probleme mit sich bringt. Führungskräfte gelten danach als „toxisch“, wenn sie Mitarbeitern anhaltenden Schaden zufügen, indem sie spezifische destruktive Verhaltensweisen an den Tag legen und pathologische Persönlichkeitseigenschaften ausleben (Lipman-Blumen 2006, 18). Empirie Um herauszufinden, wie sich diese toxischen Führer verhalten, untersuchte eine Studie (Pelletier 2010) zum einen qualitativ, welche Verhaltensweisen und welche Rhetorik mit toxischer Führung im Organisationskontext verbunden werden, indem sie konkrete Situationen beschreiben ließ, in denen Teilnehmer sich durch ihre Führungskraft psychisch verletzt fühlten, im Falle, dass sie eine solche Situation selbst erlebt hatten oder Zeuge einer solchen Situation gegenüber einem Kollegen wurden. Ergebnis dieser qualitativen Studie waren acht Dimensionen toxischen Verhaltens beziehungsweise von Rhetorik, welche in Übersicht 9.75 dargestellt sind. Angriffe auf das Selbstwertgefühl waren dabei das am häufigsten erfahrene und beobachtete toxische Verhalten. Zum anderen wurde eine quantitative Studie durchgeführt, in der die identifizierten Dimensionen dahingehend geprüft 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1163 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1162 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1163 wurden, ob sie allgemein als verletzend, oder lediglich personen- beziehungsweise situationsspezifisch als solche empfunden werden. Auch hier standen Angriffe auf das Selbstwertgefühl an erster Stelle und wurden von 96 % der 269 Teilnehmer als sehr verletzend oder extrem verletzend eingestuft, gefolgt von mangelnder Integrität mit 94 % und Brutalität mit 89 %. Die Studie resümiert, dass Führungskräfte zu einem ethischen Managementverhalten angeregt, aber auch dahingehend geschult werden sollten, um negative Auswirkungen auf die Leistung und das Wohlbefinden der Mitarbeiter durch toxisches Verhalten zu unterbinden. Toxische Dimension Verhaltenscharakteristik Beispiel % erlebt/ beobachtet Angriffe auf das Selbstwertgefühl erniedrigen, lächerlich machen, verspotten „Ist das das Beste, was du kannst?“ „Das geht über Ihre Fähigkeiten hinaus.“ „Ihre Aufgabe ist es zu arbeiten, nicht zu denken.“ 36/46 mangelnde Integrität täuschen, Mitarbeiter für die Fehler der Führungskraft verantwortlich machen, Regeln brechen, um Ziele zu erreichen die Lorbeeren für die Arbeit anderer kassieren, sein Wort nicht halten 24/11 Brutalität Wut zeigen, launisch sein, nötigen jemanden anschreien, Wutanfälle bekommen, zuschlagen 15/20 sozialer Ausschluss Mitarbeiter aus bestimmten sozialen Kreisen ausgrenzen Mitarbeiter absichtlich in einer Runde übergehen, nur manche Mitarbeiter zu einem Unternehmensausflug/ -veranstaltung mitnehmen 3/1 Abgrenzung Mitarbeiter ausgrenzen, Mitarbeiter anregen, andere Mitarbeiter abstrafen einem Mitarbeiter sagen, dass er nicht teamfähig sei, Mitarbeiter oder Arbeitsgruppen gegeneinander ausspielen 4/4 Ungerechtigkeit fördern bestimmte Mitarbeiter favorisieren, selektiv bei Beförderungen vorgehen, bestimmte Mitarbeiter bevorzugen der In-Group Mittel übermäßig zur Verfügung stellen, nur mit ausgewählten Mitarbeitern verkehren, Vetternwirtschaft unterstützen 8/9 Bedrohung der Sicherheit der Mitarbeiter physisch aggressiv werden, Arbeitsplatzsicherheit von Mitarbeitern in Frage stellen, Mitarbeiter dazu zwingen, Härtesituationen zu durchleben bedrängen oder bedrohende Gesten anwenden, Witze darüber machen, einen Mitarbeiter zu feuern, Mitarbeiter zu extrem langen Arbeitszeiten zwingen 17/13 Laissezfaire Kommentare und Ideen ignorieren, unengagiert, Widerspruch unterdrücken, strikt sein Meinungen und Mitspracherecht von Mitarbeitern ignorieren, wenn sie nicht der Meinung der Führungskraft entspricht, Mitarbeiter kritisieren, wenn sie ihre Meinung sagen, darauf bestehen, Sachen auf die alte Art durchzuführen 16/7 Übersicht 9.75 : Typologie toxischen Führungsverhaltens (Pelletier 2010, 380+382) 9 Personalführung1164 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1164 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1165 Diagnose Es liegt auf der Hand, dass derartig destruktives Individualverhalten nach einer entsprechenden psychologischen Diagnostik verlangt. Dazu stellt der Hogan Development Survey (Hogan/Hogan 1997) das meist beachteste Messinstrument der „dunklen Seite der Persönlichkeit“ dar. Er basiert auf elf subklinischen Eigenschaften, die alle kurzfristig Vorteile gewähren, langfristig jedoch nachteilige Effekte auf Leistung und Führung haben (Harms/Spain/Hannah 2011, 496). Übersicht 9.76 zeigt die elf Eigenschaften, ihre Zuordnung zum Diagnostic and Statistical Manual IV (DSM-IV), ihre Definition sowie die kurzfristigen Stärken und langfristigen Schwächen. Robert Kaiser und Robert Hogan (2006, 15–17), sehen die elf subklinischen Eigenschaften dann als problematisch an, wenn sie in einer hohen Ausprägung vorliegen und dadurch die Führungsqualität und die Leistung beeinflussen. Sie sehen auch die Möglichkeit, die elf Eigenschaften zu drei Faktoren zusammenzufassen, die typisches Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern beschreibt. Bewertung und Konsequenz Die Beurteilung der Relevanz destruktiver Führung fällt unterschiedlich aus (Harms/Spain/Hannah 2011, 505): – Reizbarkeit, Zurückhaltung, Gemächlichkeit, Verschmitztheit und Gewissenhaftigkeit haben keinen Einfluss auf die Führungsleistung, – Skepsis und Phantasterei haben einen negativen Einfluss und – Vorsicht, Gewagtheit, Facettenreichtum und Gehorsam haben einen positiven Einfluss. Insgesamt konnte festgestellt werden, dass die genannten elf subklinischen Eigenschaften 11 % bis 17 % der Varianz der Entwicklung der Führungsfähigkeiten im Zeitraum von drei Jahren erklären können, was nur etwas weniger ist als die Erklärungskraft der Big Five-Persönlichkeitsdimensionen, aber größer als der Erklärungsanteil von Persönlichkeit an der Veränderung der Arbeitsleistung (Harms/ Spain/Hannah 2011, 504). Generell wird destruktives Führungsverhalten und -rhetorik von Mitarbeitern negativ aufgenommen und behindert sie bei der Leistungserbringung. Dies kann bei der Führungskraft erneut zu toxischem Verhalten führen, da sie sich in ihrer Wahrnehmung bestätigt fühlt. Ein Teufelskreis entsteht, der ähnlich wie beim Mobbing oft nur durch eine Beendigung der Zusammenarbeit behoben werden kann. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um tatsächliches verletzendes Verhalten der Führungskraft handelt, oder nur vom Mitarbeiter als verletzend wahrgenommen wird. So kann das Gefühl, destruktiv geführt zu werden, insbesondere dann leicht entstehen, wenn eine schlechte Führungskraft-Mitarbeiterbeziehung besteht, gestützt durch negative oder stark differierende Attributionen (Martinko/Sikora/Harvey 2012, 404). Schwierig wird es, wenn es an die Frage geht, toxische Führung oder passive Führung, im Sinne keiner Führung. So gilt Laissez-faire Führung als die weit verbreitetste Art destruktiven Führungsverhaltens (Aasland et al. 2010, 438). Eine Studie argumentiert aufgrund des stark negativen Zusammenhangs zwischen passivem Führungsverhalten und Effektivität, dass suboptimale Führung immer 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1165 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1164 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1165 subklinische Eigenschaft DSM-IV Konstrukt Auswirkungen bei hoher Ausprägung kurzfristige Stärke langfristige Schwäche Faktor 1 – Einschüchterung: Sicherheit gewinnen durch Bedrohen und Verscheuchen reizbar (excitable) Borderline launisch und inkonsistente Anliegen; enthusiastisch über Personen, Ideen und Projekte und dann darüber enttäuscht sein Energie und Enthusiasmus Andere meiden sie skeptisch (skeptical) paranoid zynisch, misstrauisch und skeptisch gegenüber den wahren Absichten des Gegenübers kann Organisationspolitik nachvoll ziehen misstrauisch, nachträglich, streitsüchtig vorsichtig (cautious) ausweichend resistent gegenüber Veränderungen und Angst davor, negativ bewertet zu werden macht nur wenige Fehler unentschieden und stark risikoavers vorbehalten (reserved) schizoid sozial zurückgezogen und Mangel an Interesse oder Bewusstsein über die Gefühle anderer tough und resolut unter Druck unsensibel gegenüber Problemen gemächlich (leisurely) passivaggressiv uninteressiert an Bedürfnissen Anderer charmant und scheinbar kooperativ passiv aggressive Gemeinheit Faktor 2 – Liebelei und Verführung: Anerkennung durch Selbstbewerbung und Charme gewagt (bold) narzisstisch ungewöhnlich selbstbewusst, will keine Ratschläge annehmen Mut, Zuversicht und Charisma unfähig, aus Erfahrung zu lernen boshaft (mischievous) antisozial hat Spaß daran, Risiken einzugehen und Grenzen auszutesten traut sich Risiken einzugehen; charmant lügt, ignoriert Regeln, beutet andere aus facettenreich (colorful) theatralisch expressiv, dramatisch und hat das Verlangen, beachtet zu werden unterhalt sam, kokett und engagiert übermäßig dramatisch und zerstreut einfallsreich (imaginative) schizotyp agiert und denkt kreativ und unüblich visionäres Outof-the-Box Denken schlechtes Urteilsvermögen führt zu Glaubwürdigkeitsverlust Faktor 3 – Einschmeichelei: loyales Verhalten und sich unabkömmlich machen gewissenhaft (diligent) Zwangsneurose sorgfältig, präzise und kritisch gegenüber der Leistung anderer arbeitet hart, selbstaufopfernd überkontrolliert, festgefahren, durchgeplant gehorsam (dutiful) abhängig darum bemüht, alles richtig zu machen, auf die Unterstützung anderer angewiesen, widerwillig selbstständig zu handeln Teamplayer, sorgt für die Informationsversorgung des Chefs übermäßig darauf bedacht, dem Chef zu gefallen Übersicht 9.76 : Subklinische Dimensionen des Hogan Development Surveys (Harms/Spain/Hannah 2011, 497; Kaiser/Hogan 2006, 13) 9 Personalführung1166 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1166 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1167 noch besser ist, wie passive Laissez-faire Führung (DeRue et al. 2011, 41). Diese Aussage sollte mit Vorsicht genossen werden, da eine Definition des Suboptimalen ausbleibt. Der Grad zwischen suboptimal und tatsächlich destruktiv scheint hier fließend. Auf Gefahren des destruktiven Führungsverhaltens und differenzierte Wahrnehmungsmöglichkeiten eines solchen Verhaltens sollten Führungskräfte demnach hingewiesen werden, gleichzeitig aber auch auf die Gefahren einer gänzlich passiven Führung (DeRue et al. 2011, 41). 9.4.5.8 Ergebnis Insgesamt stellen die Interaktionsmodelle auf die direkte Auseinandersetzung und Austauschbeziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter ab. In diesen Interaktionen spielen nicht nur aufgabenbezogene Punkte eine Rolle, sondern auch soziale Aspekte rücken mehr in den Mittelpunkt. Die Interaktionsbeziehung ist durch die Wahrnehmung des Gegenübers, aber auch bestehende Annahmen, wie im Rahmen der LMX- und Attributionstheorie näher bestimmt, geprägt. In den vorangehenden Abschnitten konnte die Austauschbeziehung abstrahiert werden und auf relevante Teilaspekte explizit eingegangen werden. • Im Rahmen der LMX-Theorie wurden die Qualität, Ausgestaltung, Ergebnisse und Implikationen des direkten Austausches zwischen Führungskraft und Mitarbeitern referiert, bei der ein stetiges Geben und Nehmen beider Parteien, je nach Eigenschaften, Wahrnehmung und Attribution, in mehr oder weniger antizipierbaren Verhaltensantworten mündet. • Die kybernetische Führung zeigte, wie die Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft auch ebenenübergreifend sowie rückkoppelnd in Modellen vereinfacht dargestellt werden kann, ohne Handlungselemente zu unterschlagen. Diese Abstraktion ermöglichte einen Überblick über diverse Kombinationsmöglichkeiten der Austauschbeziehung zu gewinnen. • Die Attributionstheorie verdeutlichte kognitive Prozesse, die sich im Sinne der Komplexitätsreduktion zu vorgefertigten Einstellungen entwickeln. Wobei jedoch die Relevanz der stetigen Revidierungsbereitschaft dieser individuumsbezogenen Einstellungen betont wurde. • Die Modifikationstheorie verwirft die hierarchische Führungskraft-Mitarbeiter- Beziehung, indem die Rolle des Führenden umverteilt wird. Unabhängig von den hierarchischen Organisationsebenen kann Führung auch besser beim untergeordneten Mitarbeiter oder einer übergeordneten Führungskraft verortet sein. • Im Rahmen der Eigenschaftstheorie wurde ein Ausschnitt aus der Suche nach Merkmalen effektiver Führungskräfte dargestellt und auf die Notwendigkeit der Beachtung von situativen Variablen insbesondere hinsichtlich der Interaktion verwiesen. • Die destruktive Führung zeigte Gefahren von unbewusst negativ wirkenden Verhaltensweisen auf die Austauschbeziehung auf. Dabei wurde insbesondere auf den Aspekt der wahrgenommenen Ungerechtigkeit abgestellt, der nicht einmal einer konkreten Handlung der beteiligten Personen bedarf. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1167 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1166 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1167 Insgesamt betrachtet bauen die referierten Ansätze also aufeinander auf und können nur schwer losgelöst voneinander betrachtet werden, da direkte Interaktion stets von der Wahrnehmung des Gegenübers, der Situation, des Sach- und Beziehungsinhaltes abhängt. 9.4.6 Transformationsmodelle 9.4.6.1 Systematik Die Führungskonzepte der vorangegangenen Abschnitte basieren auf einer einfachen Austauschidee: Die Mitarbeiter haben individuelle Ziele und die Führungskraft motiviert sie dazu, durch entsprechende Anstrengungen – die im Interesse der Führungskraft beziehungsweise des Unternehmens sind – diese Ziele zu erreichen. Es entsteht ein Austausch, also eine Transaktion. In den 80er Jahren wurde diese Idee der Führung sukzessive ergänzt durch Arbeiten, die eine neue Form von „Leadership“ postulierten: Danach geht es nicht mehr nur um eine Transaktion als Austausch von Leistungen, sondern um eine grundlegende Veränderung von Zielsystemen und Handlungsmustern, also letztlich um eine Transformation. Soweit erkennbar, stammt die erste explizite Differenzierung in diese beiden Konzepte von James Burns (1978, 19–20): • Danach basiert transaktionale Führung auf Austauschprozessen nach dem Prinzip „Geben und Nehmen“. • Im Gegensatz dazu wird bei der transformationalen Führung der Mitarbeiter durch die Persönlichkeit der Führungskraft dazu gebracht, seine Ziele zu verändern und sich für „höhere“ (also auch andere) Ziele einzusetzen. Die transformationale Führung operiert daher nach dem Prinzip „mehr als pures Eigeninteresse“. Bereits aus dieser Basisdefinition wird klar, dass sich die Führungsrichtungen in den beiden Vorgehensweisen grundlegend unterscheiden: Bei der transaktionalen Führung dominieren Erforschen plus Instrumentalisieren der Motive des Mitarbeiters. Bei der transformationalen Führung steht die Beziehungsstruktur ( einschließlich emotionaler und intellektueller Abhängigkeit) in Verbindung mit einer Veränderung der kognitiven Struktur des Mitarbeiters im Vordergrund. Diese Suche nach der transformationalen Führungskraft ist Teil einer Bewegung in Richtung auf eine „neue“ Form der Führung, die als wichtig für das 21. Jahrhundert gilt und vor allem mit Warren Bennis verknüpft ist (vgl. Bennis/Nanus 1985; Bennis 1990): Bei ihm bewegen sich diese transformationalen Führungskräfte mit ihrer inspirierenden Persönlichkeit an den Grenzen des Machbaren und sollen diese Grenzen immer weiter hinaus schieben. Empirie Ähnlich wie die Ohio-State-Forschung stützt sich auch die transformationale Führung auf ein empirisch-fundiertes Messinstrument, das vor allem von Bernhard Bass (1985) entwickelt wurde: Zunächst wurden 73 Items definiert, diese dann faktoranalytisch zu Skalen (vgl. Übersicht 9.77) reduziert und nachfolgend 9 Personalführung1168 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1168 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1169 in diversen Situationen verifiziert. Das Ergebnis ist ein leicht einsetzbarer Fragebogen (MLQ), zu dem es wie üblich diverse Handbücher gibt (vgl. Bass/Avolio 1990). Dieser Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) besteht aus vier Skalen für die transformationale und aus drei Skalen für die transaktionale Führung. Führungsformen Skala Beispielfragen zur Führungskraft transformational Charisma „ich habe volles Vertrauen in ihn/sie“ „wird als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen“ „ich bin stolz darauf, mit ihm/ihr zusammenzuarbeiten“ inspirierende Motivierung „hat eine Zukunftsvision, die mich anspornt“ „verwendet Symbole und Bilder, um unsere Zielvorstellungen zu verdeutlichen“ „führt begeisternde Gespräche mit mir“ intellektuelle Stimulierung „ermöglicht es mir, alte Probleme in einem neuen Licht zu sehen“ „hat Ideen, die mich dazu gebracht haben, eigene Ideen zu überdenken, die ich zuvor nie in Frage gestellt hatte“ individualisierte Berücksichtigung „behandelt jeden von uns als individuelle Persönlichkeit“ „berät, fördert und unterstützt mich, falls es notwendig ist“ „ist neuen Mitarbeitern eine große Hilfe“ transaktional bedingte Belohnung „erfüllt meine Wünsche im Austausch gegen meine Unterstützung für ihn/sie“ „weist mich darauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderungen erfülle“ Management by Exception „vermeidet Eingriffe, außer wenn ich gesteckte Ziele nicht erreiche“ Laissez-faire Führung „gibt mir das Gefühl, dass er/sie mit allem einverstanden ist, egal was ich mache“ „kümmert sich nicht um unsere Arbeit“ Übersicht 9.77 : Der MLQ (nach Bass 1985; Bass/Avolio 1990; Geyer/Steyrer 1998, 379) Auch wenn grundsätzlich für die transaktionale Führung alle drei Varianten realisierbar sind, zielen doch die meisten Ansätze ausschließlich auf die individuelle Perspektive, weshalb die transformationale Führung in der operativen Ebene als Fortführung der transaktionalen Führung positioniert ist. Die Idee der ergänzenden Fortführung der transaktionalen Führung durch die transformationale Führung wird besonders deutlich durch die Augmentationsthese (vgl. Bass 1985, 195): • Danach ist die transaktionale Führung für sich alleine genommen bereits insofern wirksam, als sie den Bezug zwischen Anstrengung und Erfolg instrumentalisiert. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1169 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1168 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1169 • Die transformationale Führung führt allerdings durch ihre Veränderungen im Ziel- und Wertesystem des Mitarbeiters zu darüber hinausgehenden Extra-Anstrengungen. Auf diese Weise entsteht dann ein Erfolg, der über die ursprünglichen Erwartungen hinausgeht (Abbildung 9.94). Empirie Eine Studie (Dubinsky et al. 1995) zur Augmentationsthese untersuchte, inwiefern transformationale Führung das durch transaktionale Führung geprägte Commitment und die Rollenmehrdeutigkeit der Mitarbeiter beeinflusst. Die Auswertung der Fragebögen von 147 Mitarbeitern eines internationalen Pharmakonzerns zeigte zunächst mittels Korrelationsanalyse einen positiven Zusammenhang zwischen transformationaler und transaktionaler Führung mit Commitment, aber auch mit der Rollenmehrdeutigkeit, Abbildung 9.95. Gestützt werden konnte die Augmentationsthese – zumindest hinsichtlich des Zugeständnisses der Mitarbeiter an ihr Unternehmen – jedoch erst mittels einer hierarchischen Regressionsanalyse, die zeigte, dass transaktionale Führung durch den Zusatz transformationaler Führung das Commitment der Mitarbeiter signifikant verbessern kann (Abbildung 9.96). Eine andere Studie, welche sich explizit mit der transformationalen Führung und den vier Skalen nach Bernard Bass (1985) auseinandersetzt, kommt zu einer partiellen Relativierung der vier Komponenten der transformationalen Führung (Geyer/ Steyrer 1998). Die Studie stützte sich auf 1.456 Fragebögen von 215 Führungskräften aus 20 österreichischen Sparkassen. Als Erfolgskriterien kamen drei Indikatoren zum Einsatz, nämlich transformationale Führung transaktionale Führung Erfolg über die Erwartungen hinaus erwarteter Erfolg + + + + erhöhte Motivation, ausgewiesene Resultate zu erreichen (Extra-Anstrengung) erwartete Anstrengung Charisma/ idealisierte Beeinflussung bedingte Belohnung Managementby-Exception Inspiration intellektuelleStimulierung individualisierte Berücksichtigung Abbildung 9.94 : Die Augmentationsthese (nach Bass/Avolio 1990, 12) 9 Personalführung1170 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1170 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1171 – die langfristige Erfolgswirksamkeit, wie sie sich aus den Bestandsdaten ergibt, – die kurzfristige Erfolgswirksamkeit als Nutzung aktueller Produkte sowie als Cross-Selling und – der subjektive Erfolgsindikator „Extra-Leistung“ wie er im MLQ vorgesehen ist. Damit verwenden die Autoren nicht nur die im MLQ vorgesehene Eigeneinschätzung, sondern auch noch objektive Daten, die sich gerade im Bankenfeld gut erheben lassen. Im Ergebnis wurden zwar hohe Reliabilitätswerte für die vier ursprünglichen Führungsskalen ausgewiesen, aber auch eine hohe Korrelation zwischen den Skalen. Deshalb überrascht es nicht, dass bei der konfirmatorischen Faktoranalyse die ursprünglichen sieben Skalen nicht mehr abgebildet werden Commitment transformationale Führung transaktionale Führung + R = ,25*2 R = ,36*2 Rollenmehrdeutigkeit R = ,062 R = ,13*2 transaktionale Führung Signifikanzniveau: *: p < ,01 Abbildung 9.96 : Prüfung der Augmentationsthese (nach Dubinsky et al. 1995, 24) transformationale Führung ,42**transaktionale Führung ,51** ,35** ,39** Rollenmehrdeutigkeit Commitment Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01 Abbildung 9.95 : Korrelationskoeffizienten der verschiedenen Führungsarten mit Commitment und Rollenverständnis (nach Dubinsky et al. 1995, 23) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1171 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1170 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1171 konnten, weshalb neue latente Variablen und damit neue Skalen zu definieren waren: • Die Core-Transformationale Führung fasst Charisma, Inspiration und intellektuelle Stimulierung zusammen. • Die individuelle Wertschätzung (individualisierte Berücksichtigung) bleibt erhalten. • Die Core-Transaktionale Führung enthält Aspekte wie Belohnung und Kommunikation. • MbE-passiv beschreibt Eingriffe, die nur in Ausnahmefällen stattfinden. Mit diesen vier Führungsskalen wurde dann als unabhängige Variablen gearbeitet. Übersicht 9.78 und Abbildung 9.97 zeigen die Ergebnisse: Man erkennt im Rahmen der Übersicht (Spalte 5), dass Core-Transformationale Führung, individuelle Wertschätzung und Core-Transaktionale Führung mit dem subjektiven Erfolgsfaktor positiv korrelieren, „MbE-passiv“ dagegen schwach negativ ist. Ergebnisse zu den objektiven Kriterien sind dagegen wenig ausgeprägt. Die Augmentationsthese (Zuwachsthese) wird voll bestätigt, wie auch das Pfadmodell zeigt: Die transformationale Führung hat also einen Erfolgseffekt, der über den Effekt transaktionaler Führung hinausgeht, was an dem steigenden R2-Wert zu erkennen ist. Interessant an Übersicht 9.78 sind auch zwei weitere Befunde: • Individuelle Wertschätzung hat nahezu keine Effekte auf den langfristigen Erfolg (Zeile 2). • „MbE passiv/Laissez-faire“ wirkt sich negativ auf den Erfolg aus. Als Konsequenz würde dies (bei extensiver Interpretation) bedeuten, dass aus Sicht des Unternehmens zu hohe Freiheitsgrade in Richtung Individualisierung und Autonomie nicht zusätzlich nützlich sind. In jedem Fall aber zeigt diese Studie, dass die vier Hauptskalen in ihrer Konstellation nicht fest im realen Führungsverhalten verankert sind. modifizierter MLQ Erfolg 1 2 3 4 5 6 7 1. Core-Transformationale Führung ,95 ,59 ,76 –,34 ,84 ,28 ,26 2. individuelle Wertschätzung ,65 ,91 ,72 –,07 ,69 ,04 ,16 3. Core-Transaktionale Führung ,84 ,79 ,94 –,32 ,82 ,17 ,21 4. MbE passiv/Laissez-Faire –,40 –,14 –,41 ,89 –,30 –,13 –,19 5. Extra-Leistung (subjektiv) ,92 ,77 ,88 –,36 ,92 ,19 ,22 6. langfristiger Erfolg (objektiv) ,33 ,07 ,21 –,19 ,24 ,89 ,44 7. kurzfristiger Erfolg (objektiv) ,24 ,21 ,20 –,22 ,25 ,40 ,83 Signifikanzniveau für alle Korrelationen: p < 0,0001 Übersicht 9.78 : Korrelationsergebnisse (über der Hauptdiagonalen) und LISREL- Schätzer (unter der Hauptdiagonalen) und Cronbachs Alpha als Reliabilität (Hauptdiagonale) der modifizierten MLQ-Skalen sowie der Erfolgsindikatoren für die Daten von Geschäftsstellen (Geyer/Steyrer 1998, 394) 9 Personalführung1172 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1172 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1173 Bewertung und Konsequenz Inzwischen liegt eine Fülle von Studien zur transformationalen Führung vor. So listet eine Meta-Studie (Geyer/Steyrer 1998, 380–381) bereits 27 Studien zu diesem Bereich auf, die von amerikanischen Top-Managern bis zu Oberschwestern im Krankenhaus reichen, kritisieren allerdings auch, dass – wie bei vielen Führungsstudien – die Effektivitätsbeurteilung in 23 der Studien durch den Beurteiler selbst erfolgt: Die gleiche Person beurteilt also Führungsverhalten und Führungserfolg. Auch eine weitere Meta-Studie (Lowe/Kroeck/Sivasubramaniam 1993) unterstützt – allerdings nur tendenziell – die These, wonach transformationale Führung einen stärkeren Erfolgszusammenhang aufweist als transaktionale Führung. Vom konzeptionellen Ansatz her ist die fehlende Situativität zu kritisieren: Aussagen zu kontingenzorientiertem Verhalten fehlen sowohl hinsichtlich der Aufgabencharakteristika als auch hinsichtlich der Führungssituation. Vom Methodischen her liegt eine Problematik in der schwierigen konfirmatorischen Faktorbestimmung („gibt es diese sieben Faktoren wirklich?“). Dass die Beziehungen zum objektiven Erfolg kaum/nicht nachweisbar sind, ist zwar betrüblich, entspricht aber auch anderen Studien, in denen der isolierte Effekt auch nicht klar lokalisiert wurde. Extraleistung individuelle Wertschätzung + R = ,7872 + transaktionale Führung + coretransformationale Führung coretransformationale Führung coretransformationale Führung individuelle Wertschätzung langfristiger Erfolg kurzfristiger Erfolg R = ,0592 R = ,0622 R = ,7982 R = ,0742 R = ,0812 R = ,9052 R = ,1382 R = ,1062 Abbildung 9.97 : Pfadmodell der Regressionsanalyse zur Prüfung der Augmentationsthese (Geyer/Steyrer 1998, 394) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1173 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1172 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1173 In positiver Hinsicht liegt mit diesem Modell ein Ansatz vor, der deskriptiv zur Beschreibung und zur Erklärung von Führungsverhalten beiträgt und zusätzlich präskriptiv eine Erweiterung von Führung in Richtung auf Charisma und Vision propagiert. Die transformationale Führung hat zum einen Bedeutung als ein konkretes Messinstrument (MLQ). Zum anderen lässt sie sich mit ihren vier Dimensionen als Meta-Modell über die Führungsströmungen stellen, die zum „New Leadership Paradigma“ gehören. Eine Meta-Analyse (Wang et al. 2011) untersuchte 113 Studien zum Thema transformationale Führung hinsichtlich deren Einflusses auf Leistung. Die Autoren kamen zu dem Ergebnis, dass transformationaler Führung in 62 Studien ein positiver Zusammenhang mit individueller Performance, in 34 Studien mit Teamperformance und in 27 Studien mit organisationaler Performance attestiert werden konnte. Die Überprüfung der Augmentationsthese mittels Veränderung des Bestimmtheitsmaßes R² kommt zu dem Ergebnis, dass die transformationale Führung die individuelle kontextabhängige Leistung (∆R²  =  ,07) steigert. Aufgrund dieser Feststellungen gehen die Autoren davon aus, dass transformationale Führung Mitarbeiter durch das Schaffen einer Verbindung zum Team sowie einer Teamidentität motiviert. Außerdem zeichnen sich transformationale Führungskräfte dadurch aus, dass sie sich um ihre Mitarbeiter kümmern und diese auf einem emotionalen Level ansprechen. Forschungslücken herrschen laut der Studie (Wang et al. 2011, 251–252) bei der Analyse von Mediatoren von transformationaler Führung. 9.4.6.2 Charismatische Führung: Personenzentrierte Aktivierung Charisma ist die spezifische Ausstrahlungskraft einer Führungsperson, die unabhängig von fachlichen Fähigkeiten eine Akzeptanz und letztlich Wertänderung bei der „geführten“ Person bewirkt. Als einer der ersten Autoren beschäftigte sich Max Weber (1976, 654–655) mit dem Phänomen des Charismas. Für ihn ist Charisma neben rationaler und historisch gewachsener Begründung einer der Auslöser für Autorität. Neben dieser soziologischen Fundierung befassen sich in jüngster Zeit mehr populärwissenschaftliche Arbeiten mit diesem Phänomen. Konkretisierung Auch wenn sich die „charismatische Führung“ auf diesem Weg bereits weitgehend umgangssprachlich erschließt, wirft sie doch eine Reihe von interessanten Fragen auf: • Was genau sind die ausschlaggebenden Persönlichkeitsmerkmale von charismatischen Führungskräften? • Welche situativen Variablen fördern beziehungsweise behindern charismatische Führung? • In welchem Zusammenhang stehen Charisma und Individualität? • Welche Konsequenzen ergeben sich aus der (mentalen) Transformation beim charismatisch Geführten? 9 Personalführung1174 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1174 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1175 Vor allem stellt sich die Schlüsselfrage, ob die Fähigkeit, charismatisch zu führen eine „angeborene Gabe“ oder ein erlernbares Handwerk ist. Das Erkenntnisinteresse der „Charismatic Leadership Theory“ von Robert House (1977, 193–194) fokussiert dabei vor allem auf Verhaltensweisen charismatischer Führungskräfte (Abbildung 9.98): • Indikatoren charismatischer Führung umfassen das Vertrauen des Mitarbeiters in die Führungskraft, eine nicht hinterfragte Akzeptanz der Führungskraft und eine bewusste Zuneigung sowie Loyalität. • Die Führungskraft selbst ist charakterisiert durch einen ungewöhnlich starken Machtwillen, ein ungewöhnlich hohes Selbstbewusstsein und eine hohe Glaubwürdigkeit. • Charismatisches Führungsverhalten beinhaltet „Management durch Beeindruckung“, Artikulieren einer handlungsleitenden Vision und das Geben von Beispielen durch eigenes Handeln. Führungskräfte bauen danach Vertrauen in ihre Visionen und ihre Fähigkeiten bei den Mitarbeitern auf, was durchaus plausibel und nachvollziehbar ist. Problematisch an diesem Ansatz ist allerdings, dass er die situativen Faktoren des Arbeitsumfeldes allenfalls implizit berücksichtigt. Charakteristika der Führungskraft: ungewöhnlich hohe Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Glaube an die eigenen Werte Zielartikulation persönliche Selbstdarstellung effektives Leistungsverhalten der Mitarbeiter Geführte vertrauen Führungskraft, akzeptieren ohne Hinterfragen, sind loyal und folgsam Geführte ahmen Werte der Führungskraft nach Geführte merken Bedürfnisse und akzeptieren herausfordernde Ziele Führungskraft lebt Werte vor Geführte nehmen Führungskraft als vorteilhaft wahr Geführte steigern Selbstachtung und Leistungserwartungen Führungskraft weckt Handlungsmotive Führungskraft kommuniziert hohe Leistungserwartungen und Vertrauen Abbildung 9.98 : Charismatische Führung nach Robert House (1977, 206) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1175 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1174 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1175 Charisma ist also ein Attributionsphänomen (vgl. Conger/Kanungo 1987): • Charismatisches Führungsverhalten beinhaltet enthusiastisches Verfolgen einer weitreichenden Vision, die sich deutlich vom Status quo abhebt, Übernehmen des Risikos eines persönlichen Verlustes sowie Unkonventionalität im Verfolgen der Vision. • Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten, die eine Attribution von Charisma auslösen, sind Selbstbewusstsein, Fertigkeiten im Management, kognitive Fähigkeiten im Bereich Systemanalyse sowie soziale Sensitivität. Führungskräfte können demnach Mitarbeiter für ihre Vision durch Praktiken der Artikulation und des Beeindruckens gewinnen. Allerdings verlieren charismatische Führungskräfte ihr Charisma, wenn sie selber in die Strukturen eintauchen, also bereit sind Risiken für ihre Visionen einzugehen, die sie durch ihr charismatisches Handeln erst geschaffen haben. Charisma soll Motivation bewirken (vgl. Shamir/House/Arthur 1996): Basisannahme dabei ist die Überlegung, dass Individuen nicht nur pragmatisch und zielorientiert handeln, sondern auch das Bedürfnis haben, sich selbst auszudrücken und zu verwirklichen. Sie streben daher auch und vor allem nach dem Erhalt und dem Ausbau des eigenen Selbstwertgefühls und der Selbstachtung. Schafft es die charismatische Führungskraft, die subjektive Wahrnehmung dieser Werte bei den Mitarbeitern zu stärken, entsteht ein hoher Motivationseffekt (vgl. Abbildung 9.99). In diesem Motivationsprozess lassen sich zwei Typen charismatischen Führungsverhaltens unterscheiden: • Zum einen kann eine Rollenmodellierung erfolgen, bei der die Mitarbeiter das Führungsverhalten, aber auch Lebensstil, emotionale Reaktionen und Präferenzen der Führungskraft beobachten. • Zum anderen schafft die charismatische Führungskraft Rahmenbedingungen, die eine kongruente Orientierung der Mitarbeiter an den Werten und Einstellungen ermöglichen. Kommunikative Prozesse spielen danach eine entscheidende Rolle. Allerdings ist die Kommunikation nicht zwingend aufgabenorientiert: Charismatische Führung zeichnet sich vielmehr generell durch die Vermittlung von Werten, Vertrauen und Visionen aus. Positiv an diesem Ansatz ist, dass dieser einen komplexen Prozess interagierender Komponenten darstellt: er stellt die Wirkung charismatischer Führung auf das Führungsverhalten, das Selbstkonzept der Geführten sowie der Motivationsmechanismen dar und vermeidet somit eine reine Fokussierung auf die Person des Führenden. Allerdings fehlen konkrete Hinweise, wie Führungskräfte ihr charismatisches Potenzial auf- beziehungsweise ausbauen können. Ebenso ist diskutierbar, ob motivatorische Wirkungen tatsächlich nur auf die Steigerung von Selbstachtung und Selbstwertgefühl bei den Mitarbeitern zurückzuführen sind. Intuitive Führung Dieses Manko ist zumindest teilweise darauf zurückzuführen, dass charismatische Führung oft intuitiv erfolgt und daher nur schwer erlernbar ist. Intuitive Führung bedeutet „aus dem Bauch heraus“ zu agieren und Entscheidungen ohne vorherige formale Analyse zu treffen. 9 Personalführung1176 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1176 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1177 Intuition ist eine Fähigkeit, die aus den unterbewussten Regionen des Gehirns stammt: Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll, Intuition als Erweiterung der rationalen Logik anzusehen und als Phänomen im Management und in der Personalführung zu untersuchen (vgl. Agor 1986, 5). Die intuitive Führung basiert dabei auf einer Realitätssicht, die die Komplexität und kollektive Vernetztheit von Unternehmenssystemen reflektiert (vgl. Cappon 1994, 2–5; Schettgen 1997, 90). Die zu treffende Führungsentscheidung mitsamt ihrem Erfolg ist nicht programmierbar und basiert auch auf Heuristiken. Intuition setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen (Nalčadžjan 1975): • Die sinnliche Intuition bezieht sich auf das körperliche und emotionale Empfinden und Wahrnehmen von Realität. • Die intellektuelle Intuition umfasst die Verstandesleistungen, die zu Ideen führen; hierzu zählen intuitive Entdeckungen, kreative Intuition und intuitive Wertung. Motivationsmechanismen Motivationsmechanismen Führungsverhalten Zusatzeffekte Auswirkungen auf das Selbstkonzept organisatorische Bedingungen Erhalt von Hoffnung Wertinternalisierung innere Konsistenz Mitarbeitereigenschaften Beschaffung ideologischer Informationen Betonung kollektiver Identitäten Bezug zur Vergangenheit Bezug zum Wert und der Leistung der Mitarbeiter Bezug zur kollektiven Leistung Ausdruck von Vertrauen in die Mitarbeiter persönliche Bindung zur Führungskraft und zu Zielen selbstaufopferndes Verhalten “Einbürgerung” in die Organisation Aufgabenbedeutsamkeit innere Konsistenz Erhalt und Vergrößerung von Selbstachtung und Selbstwertgefühl erhöhte Selbstachtung erhöhtes Selbstwertgefühl verbesserte Eigenleistung verbesserte kollektive Leistung persönliche Identifikation mit der Führungskraft soziale Identifikation Selbstausdruck Erhalt und Vergrößerung von Selbstachtung und Selbstwertgefühl Abbildung 9.99 : Effekte charismatischen Führungsverhaltens (Shamir/House/Arthur 1996, 218) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1177 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1176 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1177 • Die mystische Intuition umfasst Phänomene wie Erleuchtung und überrationales Begreifen und findet in einem ganzheitlichen Wahrnehmungserleben statt. Für das Management hat die Intuition im Zusammenhang mit der Erforschung des menschlichen Gehirns an Relevanz gewonnen (vgl. Agor 1989; Mintzberg 1994, 303–315): Die Gehirnforschung beschäftigt sich mit der Frage, ob sich verändernde Denk- und Lernstrukturen in einer vernetzten Welt eine Verschiebung von analytischen Managertypen hin zu intuitiven Managertypen zur Folge haben. Den empirischen Befunden zufolge gilt die linke Gehirnhälfte als Sitz des linearen, analytischen Denkens, die rechte Gehirnhälfte ist zuständig für Emotionen und Kreativität. Sie ist auch Sitz des simultanen, holistischen und relationalen Denkens. Bei den meisten Menschen überwiegt die Tätigkeit einer Hälfte die der anderen, wobei die jeweils dominierende Gehirnhälfte sogar Aufgaben der anderen Hälfte mit übernimmt, wie empirische Tests etwa auf Basis des Myers-Briggs Type Indicator zur Messung von Denkstilen zeigen (Abbildung 9.100). Intuition weist eine große Nähe zu Improvisation auf. Hierbei kann Improvisation als Oberbegriff gesehen werden, da kollektive Improvisation auch ohne individuell intuitives Handeln erfolgen kann. Beide Begriffe beziehen sich nicht nur darauf, was geschieht, sondern auch auf die zeitliche Reihenfolge – bei der sich die Konzeptionalisierung einer Handlung ihrer Ausführung annähert. Dies führt zu drei Verhaltensebenen (vgl. Moorman/Miner 1998, 703): • Auf einer ersten Ebene werden nichtgravierende Variationen eines bereits existierenden Grundmusters der Handlung vorgenommen. Bandbreite der Ergebnisse der Erhebungsgruppen Intuitionsquotient Höchstquote (12) hoch (8-11) Durchschnitt (6) niedrig (5-1) 0 linkes Gehirn (analytisch) rechtes Gehirn (intuitiv) 4,9 5,1 6,3 6,7 7,9 Polizei/ Justiz/ Finanzen Militär Gesundheitswesen Verwaltung Politik Personalbereich Abbildung 9.100 : Am häufigsten praktizierter Führungsstil nach Beruf; n = 2.291 Manager (nach Agor 1989, 47) 9 Personalführung1178 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1178 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1179 • Die zweite Ebene beinhaltet bereits weitere Entfernungen von einer vorgegebenen Struktur; mindestens eines ihrer charakteristischen Elemente bleibt jedoch noch erkennbar. • Die dritte Ebene verzichtet auf klare Verbindungen zum Grundmuster und entwirft neue Muster. Diese Ebenen lassen sich auch auf die Personalführung anwenden, die im ersten Fall ihren Führungskräften Freiheitsgrade für Variationen lässt, im zweiten Fall lediglich noch einige – zumeist kulturelle – Rahmenbedingungen vorgibt und im dritten Fall dazu ermuntert, experimentell individuelle Führungsstile zu entwickeln und auszuprobieren. Da Intuition als Möglichkeit zum Erkennen ohne bewusstes Reflektieren die Funktion eines Warnsignals übernehmen kann (vgl. Schanz 1997, 650; Reinke-Dieker 2003, 18), bietet sich die intuitive Führung dann an, wenn bewusstes Reflektieren nicht so einfach möglich ist: in Startphasen des Unternehmens sowie in Krisenphasen. Allgemein ergänzt die intuitive Führung die rationale; sie aktiviert unbewusstes Wissen, das ansonsten nicht systematisch genutzt wird. Empirie Eine empirische Studie (Fiol/Harris/House 1999) beschäftigte sich mit der Kommunikationsstrategie von charismatischen Führern. Ziel der Analyse war es herauszufinden, wie charismatische Führer einen gesellschaftlichen Wandel herbeiführen. Hierzu wurden 42 Reden von allen US-Amerikanischen Präsidenten des 20. Jahrhunderts untersucht. Die Autoren kamen zu dem Ergebnis, dass charismatische Präsidenten ihre Kommunikationsstrategien im Laufe ihrer Amtszeit in drei Phasen verändern. • In der Rahmen-Brechung (Frame Breaking), also dem Aufbrechen alter Strukturen, wird nur selten verneint, wenig abstrahiert und nur geringe Anstrengungen gemacht, um noch nicht Überzeugte miteinzubinden. • In der Rahmen-Versetzung (Frame Moving), also der eigentlichen Umbruchphase, in der der Change-Inhalt vermittelt wird, wird hingegen sehr häufig verneint, stark abstrahiert und Anstrengungen unternommen, um alle mit ins Boot zu holen. „Wir“ und „uns“ sind hier wichtige Begriffe. • In der Rahmen-Neu-Anpassung (Frame Re-aligning), also der Etablierung der neuen Mission, schwächen sich diese Kommunikationstendenzen wieder ab. Diese Kommunikationsstrategien konnten bei weniger charismatischen Präsidenten nicht konsistent wiedergefunden werden. Charismatische Führungskräfte kommunizieren dementsprechend anders als nicht-charismatische, wobei eine Momentaufnahme der Kommunikationsstrategie aufgrund der stetigen Veränderung nicht möglich ist. Eine weitere Studie (Hoogh et al. 2012) beschäftigt sich mit dem Einfluss von charismatischer Führung auf unterschiedliche Erfolgsgrößen. Speziell wurden die Auswirkungen charismatischer Führung auf die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter sowie der Finanzlage des Unternehmens analysiert. Hierzu wurden 284 Mitarbeiter aus 54 Unternehmen mittels Fragebögen hinsichtlich ihrer Arbeitseinstellung befragt. Die Autoren kamen zu dem Ergebnis, dass sich charismatische Führung signifikant positiv auf die allgemeine Arbeitseinstellung der Mitarbeiter sowie die Profitabilität der Unternehmen auswirkt, jedoch kein Zusammenhang mit der Zahlungsfähigkeit und Liquidität des Unternehmens besteht. In Zeiten externer 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1179 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1178 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1179 wirtschaftlicher Unsicherheit erwies sich charismatische Führung sogar als stärkerer Prädiktor von Unternehmenserfolg als in stabilen Zeiten. Diese Studie zeigt, dass charismatische Führung insbesondere dann wirksam wird, wenn Unsicherheit herrscht, also interne oder externe Veränderungen bevorstehen. Bewertung und Konsequenz Generell ist anzumerken, dass charismatische Führung nicht immer ausschließlich positiv zu bewerten ist. Vielmehr sind derartige Führungskräfte oft despotisch, launisch, selbstbedienend, besessen, Meister der Illusion und äußerst destruktiv anderen gegenüber; zudem ergeben sich für ihre Nachfolger Probleme, erfolgreich zu führen und die entstandene Lücke zu füllen (vgl. Bryman 1992, 174). Dies ist wohl auch auf das intuitive und damit nicht immer offensichtlich nachvollziehbare, da improvisierte Verhalten charismatischer Führungskräfte zurückzuführen. Auf der theoretischen Seite ergibt sich – durchgängig in den Konzepten seit Max Weber (1976) – die Schwierigkeit, das Außerordentliche der charismatischen Führung gegenüber dem „Üblichen“ abzugrenzen. Zumeist ist das Übliche als Referenzmaßstab gar nicht so üblich, wie Max Webers Referenzkonzept der Bürokratie zeigt: Bürokratie findet sich auch in der Forschung zur charismatischen Führung; zudem ist die Literatur zur charismatischen Führung in der Terminologie der Bürokratie verortet (vgl. Calás 1993, 322–323). Andererseits konnte im Rahmen der oben beschriebenen Studien gezeigt werden, dass durchaus positive Effekte von charismatischer Führung ausgehen. Jedoch schließt sich das Problem der interkulturellen Übertragbarkeit des Konzeptes an, da häufig in der Diskussion europäische und amerikanische Forschungsansätze vermischt werden, die jedoch auf spezifischen, landeskulturell moderierten Einstellungen und Erwartungen basieren. 9.4.6.3 Visionäre Führung: Inspirierende Motivierung Eine Vision ist ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen. Wie bereits in Abschnitt 9.4.6.1 ausgeführt, unterscheidet die transformationale Führung zwischen Charisma und Visionen. Auch wenn in manchen Publikationen beide Konzepte vermischt werden, weil erfolgreiche Führungskräfte häufig Charisma plus Vision kommunizieren, ist die Basis unterschiedlich: – Charisma ist eine Eigenschaft der Führungskraft und – Vision eine Darstellung der Zukunft. Beides wirkt insofern handlungsleitend, als dass die Ziel- und Wertesysteme des Mitarbeiters beeinflusst werden. Visionen als ideale und einzigartige Zukunftsentwürfe (vgl. Kouzes/Posner 1987, 85) sind allerdings keine Utopien, da sie zumindest in Grenzen einen Machbarkeitsanspruch erheben. Konkretisierung Visionen als Führungsinstrumente entfalten dann ihre Kraft, wenn sie zum einen eine herausfordernde Marktstrategie mit unternehmensexternem Bezug beinhalten (vgl. Collins/Porras 1994, 1–3). Zum anderen ist es notwendig, dass Visionen in den meisten Mitarbeitern eine individuelle und orientierende Bedeutung erlangen. Dies unterstreicht die Rolle der Kommunikation, denn letztlich sind die Mitarbeiter Träger und zunehmend Ursprung von Visionen. Eine empirische Untersuchung belegt dies: Signifikante Ergebnisse der auf 183 paar- 9 Personalführung1180 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1180 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1181 weisen Führungskraft-Mitarbeiter-Datensätzen basierenden Korrelations- und Kausalanalyse zeigen, dass – die Visionsattribute Kürze, Klarheit, Abstraktheit, herausfordernder Charakter, Zukunftsorientierung, Stabilität und Erwünschtheit, – ein Visionsinhalt mit Bezug auf Wachstum sowie – die schriftliche und mündliche Visionskommunikation direkte (bei der kommunikativen indirekte) Effekte auf das Unternehmenswachstum aufweisen (vgl. Baum/Locke/Kirkpatrick 1998, 48). Ausgangsbasis für die Entwicklung von Visionen ist ein „positives Denken“, das sich in optimistischer Form mit der Zukunft und ihren Möglichkeiten auseinandersetzt. Im Zusammenhang mit pathologischen Unternehmenskulturen (vgl. Kets de Vries/Miller 1984) ist darauf hinzuweisen, dass gerade kollektive Wahnvorstellungen wie der Abkopplungswahn und der Verfolgungswahn das Entstehen von sinnvoll nutzbaren Visionen verhindern, wohingegen Neurosen wie der Großartigkeitswahn den Prozess der Visionsfindung fördern. In jedem Fall bedeutet Entstehung und Vermittlung von Visionen die Schaffung von „shared fantasies“ (Kets de Vries/Miller 1984, 47). Für den Entwicklungsprozess von Visionen haben sich fünf Aspekte als wichtig erwiesen: • Anders als beim Brainstorming ist das Schaffen von Visionen auch ein intrapersoneller Prozess. Primär geht es daher darum, sich der unbewussten Visionen im Kopf bewusst zu werden und einen Prozess der Visionskanalisierung einzuleiten. • Dazu ist eine Phase der inneren Ruhe erforderlich. Visionen entstehen nicht in einem Umfeld der operativen Hektik. Die Bandbreite der Mechanismen zur Schaffung einer solchen inneren Ruhe reicht vom psychologischen Entspannungstraining bis hin zum Aktivurlaub. • Die dann erfolgende Bewusstmachung der eigenen Grundwerte adressiert etwa den Respekt vor dem Menschen, die Verantwortung für die Umwelt oder die Überzeugung, Arbeit müsse Spaß machen. • Hilfreich ist die Suche nach Analogien und bildhaften Umsetzungen. Dies fördert nicht nur das Generieren von Visionen, sondern auch Emotionen und Aktionen bei der anschließenden Visionsumsetzung. • Besonders wichtig ist auch, bei Entstehung und Vermittlung der Visionen bewusst die Frage nach dem „Wie“ auszuklammern, um ein frühzeitiges Zerreden der Vision zu verhindern. Im Personalbereich ergibt sich dadurch die Notwendigkeit, aus den Begrenzungen der Personalarbeit auszubrechen und die Suche nach Visionen auf eine breitere Basis zu stellen (vgl. Kienbaum 1994, 4–12). Auch wenn Visionen häufig personenzentriert entstehen, lassen sich doch diverse Gruppentechniken einsetzen, um die visionäre Kraft des Unternehmens in breitem Umfang zu nutzen. Inhaltlich gibt es dazu zwei Ansatzpunkte: • Die allgemeine Systemvision entwirft einen generellen Rahmen für das Personalmanagement. Sie muss nicht zwingend von der Personalmanagement- Funktion selbst entwickelt werden und beinhaltet den allgemeinen Grundge- 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1181 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1180 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1181 danken, nach dem im Unternehmen das Personalmanagement-System gestaltet werden soll. • Die spezifischen Aktionsvisionen betreffen einzelne Handlungsfelder im Personalmanagement wie zum Beispiel Arbeitszeitregelungen, Weiterbildungsprogramme oder ethische Kodizes. Obwohl spezifische Aktionsvisionen unabhängig von einer allgemeinen Systemvision bestehen, ist eine entsprechende Rahmenvorgabe sinnvoll. Empirie Eine Studie (Howarth/Rafferty 2009) mit 176 Studierenden untersuchte, inwieweit visionäre Führung im Change Management von Unternehmen zum Erfolg führen kann. Dazu untersuchte sie mittels eines Strukturgleichungsmodells, ob sich der Visionsinhalt, also die Vision von Change, und die Visionsvermittlung auf das Commitment zu organisationaler Veränderung auswirken. Dabei konnten nahezu überall positiv signifikante Ergebnisse erzielt werden, wobei jedoch über eine Kausalkette argumentiert wurde. So hatten zwar sowohl der veränderungsorientierte Visionsinhalt als auch die Visionsvermittlung positive Auswirkungen auf die Internalisierung neuer Werte sowie das Vertrauen in die Führungskraft, jedoch zeigte in der Fortführung der Kausalkette lediglich das Vertrauen in die Führungskraft signifikante Einflusswirkung auf das Commitment. Dies zeigt, dass die Internalisierung von Werten, und damit in gewisser Weise auch der Inhalt einer Vision weniger Einfluss auf Veränderungsbereitschaft nimmt als das Vertrauen in die Führungsperson. Das alleinige Etablieren einer Vision als  Mittel zur Gewinnung von Mitarbeitern für die eigene Person scheint demnach auszureichen, um Mitarbeiter zu verändertem Verhalten zu bewegen, wobei die Internalisierung von Werten nur geringe Auswirkungen zeigt (Abbildung 9.101). Bewertung und Konsequenz Visionäre Führung ist nicht unproblematisch. Trotz positiver Effekte besteht die Gefahr, dass visionäre Führungskräfte für ihr Unternehmen fatale Konsequenzen herbeiführen, wenn die Vision aus verschiedenen Gründen scheitert (vgl. Conger 1996, 658–665): affektives Commitment gegenüber Change ,41***changeorientierte Vision ,31*** ,25*** ,32*** ,09 ,46** ,65*** ,51***Visionsvermittlung Internalisierung von Werten Vertrauen in die Führungskraft Unterstützung von Change durch Verhalten changeorientierte Organizational Citizenship Behaviors Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01; ***: p < ,001 Abbildung 9.101 : Pfadmodell zur visionären Führung, Commitment und Change und Organizational Citizenship Behavior (Howarth/Rafferty 2009, 6) 9 Personalführung1182 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1182 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1183 • Die anfällige Vision reflektiert die persönlichen Bedürfnisse der Führungskraft stärker als die Bedürfnisse des Marktes oder der Mitarbeiter. Diese Blindheit für den Umweltkontext beeinträchtigt die Machbarkeit der Vision. • Die anfällige Vision setzt sich unter Erfolgsdruck und kalkuliert daher unrealistisch mit den kostenintensiven Ressourcen, die zur Umsetzung benötigt werden. Dies schließt nicht nur den persönlichen Einsatz von Energie und Engagement der Führungskraft ein, sondern auch die Investitionen, die das Unternehmen in Bezug auf die Vision tätigt: Beides verstellt die Sicht auf alternative Gestaltungsansätze, die sich als tragfähiger herausstellen könnten. Die Umsetzung der Vision kann sich dadurch in einen Pyrrhussieg verwandeln. • Die anfällige Vision wird leicht zum Opfer von fundamentalen Wahrnehmungsfehlern, Übertreibungen und einer unangemessenen Ungeduld der Führungskraft. Entsprechende Unfähigkeiten betreffen das Nicht-Wahrnehmen wichtiger wirtschaftlicher und technologischer Änderungen im Umfeld, die Fehlabschätzung der Ressourcenverfügbarkeit sowie das Missverständnis oder das Übertreiben der Bedürfnisse von Märkten und Mitarbeitern. Diese Gefahren spiegeln sich auch in der Kommunikation der Vision wider, indem übertriebene Selbstbeschreibungen der Führungskräfte, übertriebene Urheberschaftsansprüche, Manipulationen der Mitarbeiter und die Unterdrückung nicht visionskonformer Informationen die Orientierungskraft der Vision beeinträchtigen. Dennoch wird durch visionäre Führung die Zielklarheit, Zielstrebigkeit und der gemeinsame Wille, das Ziel zu erreichen, gefestigt. 9.4.6.4 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Führung ist nicht nur dazu da, Mitarbeiter zu verwöhnen, sondern soll sie auch intellektuell herausfordern. Während zur charismatischen und visionären Führung bereits eine breite Literaturbasis vorliegt, ist zu dem, was hier als „fordernde Führung“ bezeichnet wird, bisher nur wenig Explizites verfasst worden (vgl. Cube/Alshuth 1997). Dies liegt möglicherweise daran, dass „Führen durch Fordern“ etwas weniger populär klingt als „Führen durch Verwöhnen“. Konkretisierung Die Basis einer fordernden Führung liegt in der Verhaltensbiologie, die sich mit dem Einfluss von Trieben und Instinkten auf das Verhalten auseinandersetzt. In der Evolution des Menschen haben sich Trieb- und Aktionspotenziale auf jeweils neue Umweltbedingungen eingestellt. So werden etwa die spontan auftretenden Triebe wie Aggression und andere (selbst-)zerstörerische Kräfte nicht etwa befriedigt, sondern mit Hilfe etablierter sozialer Regeln umgangen, was letztlich jedoch aufgrund ihrer ständigen Nicht-Befriedigung zu ihrer Steigerung führen kann. Um dem Dilemma einer Steigerung schädlicher Triebpotenziale zu begegnen, schlägt die fordernde Führung vor, die natürlichen Trieb- und Aktionspotenziale selbst zur Begrenzung des aggressiven Triebverhaltens zu nutzen. Zu einer damit verbundenen Akzeptanz von Anstrengung ist eine Kompensation notwendig; hierzu bieten sich vier Strategien an, mit denen Mitarbeiter gefordert werden können (vgl. Volk 1988, 44–45): 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1183 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1182 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1183 • Die Strategie „Funktionslust“ zu erzeugen, zielt darauf ab, spezifische Fertigkeiten so zu perfektionieren, dass die Ausübung der Fertigkeit mehr Lust bereitet als Anstrengung. • Die Möglichkeit zu geben, Neues zu entdecken (Exploration) nutzt den Neugiertrieb aus, um überschüssige Aktionspotenziale abzubauen und ein befriedigtes Gefühl zu erlangen. • Fairen Wettbewerb (Konkurrenz) fordern, indem die aggressionsspezifischen Potenziale durch eine leistungsbezogene Anstrengung substituiert werden. • Mitarbeiter durch Kooperation zu fordern, instrumentalisiert das Gruppenverhalten von Menschen und motiviert sie zur Verbesserung ihrer individuellen Leistung und dadurch ihrer Position in der Gruppe. Fordern sich Menschen bereits von selbst aus Einsicht und/oder aufgrund der individuellen „Lustgewinne“, so ist es sinnvoll, dieses Verhalten organisatorisch weiter zu unterstützen, etwa durch die konkurrenzbejahende Gestaltung der Arbeitsbedingungen. In der Personalführung lässt sich die fordernde Führung durch Konzepte umsetzen, die explizit die Leistung der Mitarbeiter in den Vordergrund rücken. Dies ist beim Leitbild des Intrapreneurship der Fall, bei dem die Mitarbeiter in die Rolle eines unternehmensinternen Unternehmers gestellt werden (Übersicht 9.79). Durch das Übertragen von Zielerreichungsverantwortung wird eine Situation geschaffen, bei der die Mitarbeiter ihre Aktionspotenziale auf intellektuelle Herausforderungen richten müssen, wobei der typische Karrierepfad von Intrapreneuren dementsprechend das wiederholte Begleiten von Start-up-Phasen vorsieht (vgl. Pinchot 1986, 269–271). 1 Komme jeden Tag zur Arbeit mit der Bereitschaft, gefeuert zu werden. 2 Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen sollen. 3 Tue alles, was Dein Projekt voranbringt, ohne Rücksicht auf Deine Stellenbeschreibung. 4 Finde Personen, die Dir helfen. 5 Folge bei der Wahl von Mitarbeitern Deiner Intuition und arbeite nur mit den besten. 6 Arbeite so lange wie möglich im Verborgenen – Öffentlichkeit löst Reaktionen des unternehmerischen Immunsystems aus. 7 Wette niemals auf ein Rennen, in dem Du nicht mitläufst. 8 Bedenke, es ist einfacher, um Vergebung als um Erlaubnis zu bitten. 9 Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch über die Wege, sie zu erreichen. 10 Du sollst Deine Förderer ehren. Übersicht 9.79 : Die zehn Gebote des Intrapreneurs (nach Pinchot 1986, 22) Erlangt das Fordern der Mitarbeiter eine Nachhaltigkeit und wird ihnen gleichzeitig die Möglichkeit eröffnet, wesentliche soziale Ressourcen stärker kontrollieren zu können, so lässt sich von Empowerment (vgl. Stark 1996, 16–17) sprechen. Es schlägt sich auch in Machtpotenzialen nieder, die – in einer verantwortungsvol- 9 Personalführung1184 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1184 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1185 len Führung eingesetzt – problematisches triebbehaftetes Verhalten funktional in Innovationskraft und zielförderliche unternehmensinterne Konkurrenz umleiten. Empowerment beinhaltet alle Aktivitäten, die die Mitarbeiter auffordern und ermächtigen, im Unternehmen persönliche Verantwortung für die Zielerreichung des Gesamtunternehmens und die dazu notwendigen organisatorischen und sozialen Prozesse zu übernehmen (vgl. Conger/Kanungo 1988, 472; Clutterbuck/Kernaghan 1995, 15). Um dies zu realisieren, ist es notwendig, dass die Mitarbeiter sowohl durch Information und Kenntnisse über die Wertschöpfung und mögliche Verbesserungsbeiträge als auch durch leistungsabhängige Belohnungen und den Wertschöpfungsprozess beeinflussende Machtbefugnisse gefordert werden. Empirie Die empirische Literatur zur fordernden Führung befasst sich insbesondere mit den Auswirkungen auf die intrinsische Motivation, sowie Leistungsmerkmale, wie beispielsweise die Kreativität der Mitarbeiter. Die Ausgestaltung und der Einfluss fordernder Führung wurde im Rahmen des Hochschulbereichs untersucht (Bolkan/Goodboy/Griffin 2011). Die Autoren analysierten, inwiefern intellektuelle Stimulierung einen Einfluss auf die intrinsische Motivation der Studierenden ausübt und in welchem Ausmaß das Lernverhalten der Studierenden dadurch beeinflusst wird. Hierzu wurden 268 Studierende gebeten Angaben zu dem Hochschullehrer zu machen, von dem sie zuletzt unterrichtet wurden. Um das Verhalten des Lehrers hinsichtlich der intellektuellen Stimulierung zu analysieren, wurden drei Konstrukte gemessen: interaktiver Lehrstil (interactive teaching style), Fordern von Studenten (challenging students) und Ermutigen von freiem Denken (encouraging independent thought). Um das Lernverhalten zu analysieren, wurde ebenfalls eine Dreiteilung vorgenommen: tiefes Lernen (deep approach), oberflächliches Lernen (surface approach) und strategisches Lernen (strategic approach). Eine Pfadanalyse zeigte (Abbildung 9.102) interaktiver Lehrstil ,20** Studierende herausfordern zu unabhängigem Denken ermutigen oberflächlicher Lernansatz intrinsische Motivation ,50** ,43** -,20** ,26** vertiefter Lernansatz strategischer Lernansatz ,37** Signifikanzniveau: **: p < ,01 Abbildung 9.102 : Strukturgleichungsmodell zu den Auswirkungen der fordernden Führung auf die intrinsische Motivation (Bolkan/Goodboy/Griffin 2011, 343) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1185 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1184 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1185 die positive Wirkung von intellektueller Stimulierung in Form von Forderung der Studierenden und Ermutigung zu freiem Denken auf die intrinsische Motivation. In einer Mediatoranalyse konnte zudem bestätigt werden, dass intellektuelle Stimulierung durch den Lehrer bei den Studierenden über die Anregung der intrinsischen Motivation auch das tiefe und strategische Lernen positiv beeinflusst. Das oberflächliche Lernen wurde hingegen negativ beeinflusst, was auch logisch nachvollziehbar ist, da sich die Studierenden über die Kurzfristerfolge des oberflächlichen Lernens bewusst sind, und daher eher bei externen Anreizen nutzen, wenn der Sinn des Lernens beziehungsweise Gelernten nicht erkenntlich ist. In einer anderen Studie (Zhou/Hirst/Shipton 2012) mit 213 Mitarbeitern aus drei chinesischen Unternehmen wurde der Einfluss von Leistungsorientierung auf die Kreativität untersucht. Dabei konnte gezeigt werden, dass dieser Zusammenhang am positivsten ausfällt, wenn der Mitarbeiter durch die Führungskraft mittels Hinterfragen von Ergebnissen und Anregungen zum Nachdenken gefordert wird. Kreativität kann demnach durch Intellektuelle Stimulierung insbesondere dann gefordert werden, wenn eine hohe Leistungsorientierung vorliegt. Bewertung und Konsequenz Fordernde Führung bewegt sich, wie viele Führungsalternativen, auf einem dünnen Grad der Effektivität. Zwar konnten Studien zeigen, dass intellektuelle Stimulierung positive Effekte auf die Leistung der Mitarbeiter hat, jedoch ist das Ausmaß, bis zu welchem Forderung stimulierend wirkt sehr individuell. Führungskräfte sind demnach stets in der Situation, Mitarbeiter individuell einschätzen zu müssen, um sie nicht zu überfordern. Mit dieser Situation kann auch die Führungskraft selbst schnell überfordert werden. Eine Rückmeldung durch den Mitarbeiter ist daher gewinnbringend für beide Parteien und macht fordernde Führung transparent und umsetzbar. 9.4.6.5 Fördernde Führung: Coaching, Mentoring, Supervision Fördernde Führung zielt auf die individuelle Wertschätzung einzelner Mitarbeiter und die gezielte individuelle Weiterentwicklung entsprechend deren Möglichkeiten und Fähigkeiten. Bekannte praxisorientierte Konzepte zur individuellen Förderung sind das Coaching, Mentoring und die Supervision durch die Führungskraft oder andere Kompetenzträger innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Konkretisierung Als eine Form der individuellen Beratung und Unterstützung von Mitarbeitern und Führungskräften hat Coaching das Ziel, berufliche Selbstgestaltungspotenziale zu fördern. Es nimmt zwei Funktionen wahr (vgl. Schreyögg 1995, 47–70): einerseits die fachliche Personalentwicklung, andererseits die auf sozioemotionale Aspekte ausgerichtete therapeutische Funktion zur Verminderung beruflichen Leides und zur Förderung von Selbstverwirklichung. In Abgrenzung zur Psychotherapie erreicht Coaching eine geringere Tiefe und setzt den Fokus mehr auf die Entwicklung von Kompetenzen hinsichtlich einer inhaltsbezogenen Arbeit an berufsbedingten Problemen, während die Therapie auf die Korrektur von Fehlentwicklungen abzielt, die sich in gestörtem Erleben und Verhalten manifestieren (vgl. Roth/Brüning/Edler 1995, 212). 9 Personalführung1186 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1186 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1187 Coaching bleibt aber nicht auf einzelne Mitarbeiter beschränkt: Anlässe ergeben sich aus individuellen beruflichen Krisen wie etwa Job-Stress, Burnout, Mobbing, und aus kollektiven Krisen in Form ökonomischer und organisationskultureller Krisen, Krisen durch Umstrukturierungen und Fusionen sowie Krisen durch politische Veränderungen (vgl. Schreyögg 1995, 72–92). Das hier einsetzbare Systemcoaching betrifft ein ganzes Führungsteam oder eine Gruppe von Mitarbeitern, die von einem oder mehreren Coaches besonders zu Aspekten der unternehmensinternen Vernetzung beraten werden (vgl. Rückle 1992, 30–32). Systematisiert man die Anlässe in solche, die Abwärtsbewegungen aufhalten sollen, und solche, die Wachstumsbewegungen verstärken sollen, ergeben sich differenzierte Coaching- Schwerpunkte (Übersicht 9.80). Anlass Ziel Abwärtsbewegung aufhalten Wachstumsbewegung verstärken Person Krisenbewältigung Rückkehr zu normaler Leistung Managemententwicklung Klammer zwischen Motivation und unternehmerischer Zielsetzung Gruppe Analyse zwischenmenschlicher Konflikte Ausrichtung der Zusammenarbeitsnetze und Human-Ressourcen auf Wachstum und Veränderung Übersicht 9.80 : Coaching-Schwerpunkte (nach Kienbaum/Jochmann 1994, 25) Ein Coach zeichnet sich sowohl durch seine persönlichen Eigenschaften wie Ausstrahlung und soziale Kompetenz sowie durch fachliche Fähigkeiten hinsichtlich methodischem und praktischem Wissen aus. Vorteile für den Coach ergeben sich insbesondere dann, wenn sich die Führungsleistung für andere mit dem Erringen von eigenen Einfluss- und Freiheitsspielräumen verbinden lässt (vgl. Kubowitsch 1995, 31–44). Ein breiteres Konzept als das Coaching ist das Mentoring. Bei ihm wird in der Regel einem (neuen) Mitarbeiter ein erfahrener Mitarbeiter oder eine Führungskraft zugeordnet, die ihm dann beratende Unterstützung bei der Gewährung beruflicher Ziele zukommen lässt. Der Mentor übernimmt eine Vorbildfunktion für den Mitarbeiter. Mentoring ist strategischer und langfristiger ausgerichtet als das Coaching und setzt statt auf der Prozessebene auf der Ebene der Visionen an (vgl. Rückle 1992, 31). Übersicht 9.81 verdeutlicht die Abgrenzung beider Konzepte. Auch das Mentoring lässt sich auf die Gruppenführung ausweiten, insbesondere wenn Erfahrungen über das Arbeiten in Gruppen, die Lösung möglicher Rollenkonflikte und die gemeinsame Optimierung individueller und kollektiver Interessen geübt werden müssen. Entstanden aus der amerikanischen Tradition der Sozialarbeit, wo ursprünglich wenige Festangestellte viele ehrenamtliche Mitarbeiter fachlich zu beraten suchten, entwickelte sich die Supervision als Auseinandersetzung mit Arbeitsbeziehungen und den emotionalen Faktoren von Arbeit in Organisationen. Ihr Schwerpunkt liegt auf sozio-emotionalen sowie institutionellen Aspekten (vgl. Schreyögg 1995, 58–60). Inhalte der Supervision sind Probleme, Konflikte, Szenarien aus dem be- 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1187 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1186 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1187 ruflichen Alltag (Deutsche Gesellschaft für Supervision 1996, 11). Dabei verfolgt Supervision eine dreifache Zielsetzung (vgl. Gigout 1998, 121): – Bearbeitung aktueller Konfliktunterlagen unter/zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden, – Steigerung der Problemlösungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften sowie – Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften. In der Umsetzung zielt Einzelsupervision auf die Grenze zwischen Person und Beruf, Gruppen- oder Teamsupervision stellt auf Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeit ab. Supervisoren sind sinnvollerweise frei- oder nebenberuflich tätig; ihre Rolle ist von einer Funktion als Führungskraft getrennt. Im Gegensatz zum Coaching muss Supervision nicht unter einem so großen Zeitdruck stattfinden (vgl. Roth/Brüning/Edler 1995, 213): Sie verzichtet auf die explizite Zielorientierung und den Bezug zur Leistungsoptimierung und soll stattdessen eher zu Einsichten und Erkenntnissen über sich selbst und seine Gruppe verhelfen. Damit ist Coaching eher zielorientiert, Supervision eher reflektierend und rückblickend, um für die Zukunft zu lernen. Empirie Der Ansatz der fördernden Führung war Gegenstand einer empirischen Studie (Rafferty/Griffin 2006), die das Konstrukt der individualisierten Berücksichtigung in entwickelnde Führung (development leadership) und unterstützende Führung (supportive leadership) unterteilte. Ziel war es zu analysieren, ob fördernde Führung einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, das organisatorische Engagement und die Karrieresicherheit hat. Hierzu wurden 4.000 Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes in Australien befragt. Mittels mehrerer Strukturmodelle kamen die Autoren zu dem Ergebnis, dass die fördernde Führung hypothesenkonform Coaching „A coach is someone available for the performer to learn WITH. Coaching is the process whereby one individual helps another: to unlock their natural ability; to perform, learn and achieve; to increase awareness of the factors which determine performance; to increase their sense of self-responsibility and ownership of their performance; to self-coach; to identify and remove internal barriers to achievement.“ Mentoring „A mentor is someone available for the performer to learn FROM. At least that is the theory. In practice a mentor will be the assigned ‘teacher’ of an individual. There is an enormous variation of expectation in the function and behaviour of people bearing the same title – mentor. Some of the roles lead to the following definitions: Mentoring is the process whereby one senior individual is available to a junior – to form a non-specified developmental relationship – to seek informations from – to regard as a role model for the purposes of emulation – to pick up what the organization/department/company expects – to show the performer how the organization works; to ensure cultural compliance – to guide the performer through a phase of operational, professional or vocational qualification – to provide feedback and appraisal – to teach all the relevant facts that will enable the junior individual to perform effectively in an organization.“ Übersicht 9.81 : Abgrenzung von Coach und Mentor (MacLennan 1995, 4–6) 9 Personalführung1188 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1188 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1189 einen positiven Einfluss auf Arbeitszufriedenheit, organisatorisches Engagement und Karrieresicherheit ausübt. Bewertung und Konsequenz Fördernde Führung zielt auf die individuelle Förderung einzelner Mitarbeiter. Dabei zeigt sie zwar positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, weist jedoch auch Gefahren auf. Maßnahmen wie Coaching und Mentoring werden beispielsweise gerne auch als Förderprogramme in Unternehmen etabliert. Wichtig ist jedoch, dass sie nicht den Fokus auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter verlieren und um ihrer selbst willen umgesetzt werden. Sobald eine Institutionalisierung solcher Programme überhandnimmt, und damit eher oberflächlich zum Einsatz kommen, kann die Führungskraft beziehungsweise die externe Vertrauensperson, die hier (Lebens-)Führungsaufgaben übernimmt, nicht mehr immer situativ und flexibel reagieren. Supervision scheint daher eine passende Ergänzung zu oben genannten Maßnahmen, im Sinne eines Rückkopplungssystems, zu sein. Die oben beschriebene Studie konnte bereits positive Wirkrichtungen fördernder Führung aufzeigen, jedoch besteht weiterhin Forschungsbedarf in diesem Bereich. 9.4.6.6 Ethische Führung Ethische Führung entspricht der Demonstration von normativ passendem beziehungsweise erwünschtem Verhalten durch personenbezogenes Handeln und zwischenmenschliche Beziehungen sowie der Förderung eines solchen Verhaltens bei Mitarbeitern durch Kommunikation, Bestärkung und Entscheidungen. Bereits in einem Plädoyer für strategische Führung aus dem Jahre 1999 wird ethisches Verhalten als eine der sechs Säulen für erfolgreiche Führung im 21. Jahrhundert betrachtet. Die Autoren fordern in allen Führungspraktiken, ethische Aspekte zu berücksichtigen (Ireland/Hitt 1999). Unethisches Verhalten wird als destruktiv und sogar toxisch beschrieben, weshalb die Forderung nach ethischer Führung im Sinne der Unternehmensziele und unter Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen immer deutlicher wird (Toor/Ofori 2009). Dabei wird ethisches Verhalten auch als organisatorisch erwünschtes und den Unternehmenszielen entsprechendes Verhalten beschrieben (vgl. z. B. Weibler/Feldmann 2012, 75). Konkretisierung Ethische Führung zeichnet sich dabei, wie ein Überblicksartikel zeigt (Brown/Treviño 2006, 598), insbesondere durch moralisches Verhalten, und ein Bewusstsein für seine Mitmenschen aus, wobei es explizit von generell transformationaler Führung abgegrenzt werden kann. So liegt ethisches Führungsverhalten nach Ansicht der Autoren in der Betonung ethischer Standards und der Moral, also einem eher transaktionalen Verhalten nahe, während transformationale Führung die gemeinsame Vision und Werte in den Mittelpunkt stellt. Da jedoch zwischen ethischer und transaktionaler Führung kein statistisch signifikanter und mit Laissez-faire Führung ein negativer Zusammenhang festgestellt werden konnte (Toor/Ofori 2009, 538), kann die ethische Führung, wie auch die folgende Studie zeigen wird, als Idealbild betrachtet werden und transformational wirken. Empirie Eine Studie (Brown/Treviño/Harrison 2005) entwickelte und validierte in sieben Einzelstudien ein Instrument zur Messung von ethischem Verhalten (Ethical Leadership Scale (ELS)). Dabei deckten sie positive Zusammenhänge von 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1189 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1188 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1189 ethischer Führung mit rücksichtsvollem Verhalten, Ehrlichkeit, Vertrauen in die Führungskraft, interaktiver Fairness und charismatischer Führung auf, mit missbräuchlicher Supervision einen negativen Zusammenhang. Weiterhin zeigte sich ein hoch signifikanter Zusammenhang mit der idealisierten Einflussnahme der Führungskraft, bei der Mitarbeiter die Führungskraft als Ideal betrachten und ihr daher gefügig sind. In einem Strukturgleichungsmodell (Abbildung 9.103) konnte ein positiver Kausalzusammenhang von ethischer Führung mit der Effektivität der Führungskraft identifiziert werden. Die Effektivität der Führungskraft äußerte sich in den vier Ausprägungen wahrgenommene Führungseffektivität, Zufriedenheit mit der Führungskraft, zusätzliche Leistungserbringung beziehungsweise Anstrengungen von Seiten der Mitarbeiter und erhöhte Bereitschaft, über Probleme zu berichten. Führungskräfte, deren Verhalten als ethisch wahrgenommen wird, werden also von Mitarbeitern gerne als Idealbilder betrachtet, denen im Sinne einer transformationalen Führung bedingungslos gefolgt wird. Eine weitere aktuelle Studie (Mayer et al. 2012) untersuchte die Einflussfaktoren und Konsequenzen ethischer Führung. Hierzu wurden die Angaben von 542 Mitarbeitern in 115 Abteilungen und deren 115 Führungskräfte ausgewertet. Ethische Führung leitet sich demnach aus der symbolisierten moralischen Identität, beispielsweise durch Tragen entsprechender Kleidung, sowie der Verinnerlichung der moralischen Identität ab und wirkt sich negativ auf den Beziehungskonflikt sowie das unethische Verhalten innerhalb der Abteilung aus. Die Studie kommt zu der Implikation, dass Führungskräfte den ethischen Ton in einem Unternehmen angeben und sich daher nicht nur moralisch verhalten sollen, sondern aktiv ethisches Verhalten bei ihren Mitarbeitern fördern und belohnen, unethisches Verhalten jedoch bestrafen sollen. Bewertung und Konsequenz Nachdem die positiven Aspekte ethischen Verhaltens aufgezeigt werden konnten, befasst sich die neuere Forschung zunehmend ethische Führung Effektivität der Führungskraft idealisierter Einfluss Effektivität der Führungskraft Zufriedenheit mit der Führungskraft zusätzlicher Arbeitsaufwand Bereitschaft, Probleme zu melden ,21** ,13 ,92*** ,94*** ,90*** ,77*** ,19* Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01; ***: p < ,001 Abbildung 9.103 : Strukturgleichungsmodell zum Einfluss der ethischen Führung auf die Effektivität der Führungskraft (Brown/Treviño/Harrison 2005, 129) 9 Personalführung1190 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1190 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1191 mit Implementations- und Fördermöglichkeiten von ethischer Führung im Unternehmen. Hierzu gibt es erste Ansätze, die die Entwicklung und Aufrechterhaltung ethischer Führung nicht allein beim Unternehmen sehen, sondern in den gesellschaftlichen, wie industriellen Gesamtkontext einbetten. Der Organisation kommt in diesem Modell die Aufgabe der Entwicklung einer formalen und informellen ethischen Infrastruktur sowie das Aufrechterhalten eines ethischen Verhaltens innerhalb gleichgestellter Führungskräfte zu (Eisenbeiß/Giessner 2012, 8). Dies bestätigt eine weitere Studie (Schaubroeck et al. 2012), die sowohl ebeneninterne als auch ebenenübergreifende Zusammenhänge zwischen ethischer Führung und einer ethischen Abteilungs- beziehungsweise Unternehmenskultur identifizieren konnte. An klaren Ausgestaltungsvorschlägen mangelt es bislang jedoch. Die Notwendigkeit von ethischer Führung scheint zwar bewusst, wie jedoch die Entwicklung mikropolitischer Strategien und ähnlicher eigennütziger Handlungen zum persönlichen Vorteil unterbunden werden können, bleibt offen. Die Förderung von Integrität, die als Schlüsselfaktor zum ethischen Handeln betrachtet wird (Stouten/Dijke/Cremer 2012), scheint hier einen wichtigen Ansatzpunkt zu liefern, ebenso wie die Gerechtigkeitswahrnehmung der Führungskraft, welche als wichtiger Faktor hinsichtlich der individuellen Verhaltensreflektion betrachtet werden kann. Danach wird das Gerechtigkeitsempfinden von Führungskräften stark von situativen Größen wie (Weibler/Feldmann 2012, 89) – Handlungsmerkmale (Respekt, Nachvollziehbarkeit), – Handlungsbedingungen (Gesprächssituation, Vertrauen) und – Handlungsresultate (Qualität), bestimmt. Dies liefert konkrete Handlungsimplikationen zur Förderung und Aufrechterhaltung organisationaler ethischer Führung. 9.4.6.7 Darwiportunistische Führung Darwiportunistische Führung bedeutet das Bewusstmachen der derzeitigen Platzierung in der Darwiportunismusmatrix und das bewusste Agieren und Nutzen bestehender Vorteile innerhalb dieser Zelle. Darwinismus und Opportunismus als grundlegende Dimensionen der Darwiportunismusmatrix wurden bereits an anderer Stelle umfassend erläutert (Kapitel 6). Darwiportunismus kann einerseits das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter beschreiben, andererseits aber auch auf Individualebene betrachtet werden, nämlich als Austauschverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Sinne eines psychologischen Vertrags. Es bestehen mehrere Ansätze zur Platzierung des Verhältnisses zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Laufe der Zeit, so beispielsweise das Einpendeln und Ausbalancieren in einer Darwiportunismuszelle (Scholz 2003a, 90). Ein anderer Ansatz ist die Gleichverteilung auf den beiden Dimensionen, so dass eine Tendenz zur Entwicklung von der Guten alten Zeit in den Darwiportunismus Pur möglich ist. Wohingegen ein weiterer Ansatz von einer stetigen Pendelbewegung zwischen den Extremen der Dimensionen für wahrscheinlich hält. Hier findet also ein wiederkehrender Wechsel zwischen den Zellen des Kindergartens, in dem die Mitarbeiter tun und lassen, was sie wollen, und dem Feudalismus, in dem 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1191 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1190 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1191 begrenzte Ressourcen ohne Beachtung der Mitarbeiterinteressen zum Wohle des Unternehmens verteilt werden, statt (Scholz 2003b, 33). An anderer Stelle konnte bereits gezeigt werden, dass unterschiedliche Führungspersonen ein Unternehmen durch alle Darwiportunismuszellen hindurchführen können (Scholz/Eisenbeis 2009, 85). So entwickelte sich die Daimler Chrysler AG unter vier Vorständen von der Guten alten Zeit in Richtung des Kindergartens, von dort weiter zum Darwiportunismus Pur und weiter zum Feudalismus. Für die Individualführung sind diese möglichen Veränderungstendenzen im Arbeitsalltag wichtig, da stets ein Bewusstsein über die derzeitige Platzierung der Arbeitseinheit und der sich darin befindlichen Mitarbeiter notwendig ist. In der Grundlogik des Darwiportunismus wird davon ausgegangen, dass keine präskriptive Tendenz im Sinne einer bewussten und beabsichtigten Entwicklung in eine bestimmte Zelle möglich ist. Für die Entwicklung einer passenden Führungsstrategie sind also auch Veränderungstendenzen zu beachten, da sich eine Vorspiegelung falscher Platzierung stets negativ auf die Leistungserbringung der Mitarbeiter auswirkt. Darwiportunismus gilt daher als wichtige, zu berücksichtigende situative Variable zur Anpassung des Führungsverhaltens. Zum effektiven Agieren in den vier Zellen der Darwiportunismusmatrix können vier Methoden unterschieden werden (nach Scholz 2011, 411–414, ergänzt): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Basisgedanke der Guten alten Zeit sind intrinsisch motivierte Mitarbeiter, deren Sicherheits- und Zugehörigkeitsbedürfnis zum Unternehmen weitgehend befriedigt werden kann. Im Zuge stetiger situativer Veränderungen in der Umwelt ist es die Aufgabe der Führungskraft, in dieser Zelle ein Gefühl des gemeinsamen Ziehens an einem Strang zu vermitteln und aufkommende Unsicherheitsgefühle zu erkennen und zu beheben. Dies darf selbstverständlich nicht zu einer Vorspiegelung falscher Tatsachen führen. Der innerbetriebliche und abteilungsinterne Wettbewerb sollte hier also nicht forciert werden. Visionäre Führung scheint in dieser Zelle gut geeignet zu sein. Die Stabilität steht hier im Mittelpunkt.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Basisgedanke des Kindergartens sind hochqualifizierte Mitarbeiter mit der Einstellung, überall einen Arbeitsplatz erhalten zu können, und die daher extrem anspruchsvoll gegenüber ihrem Arbeitgeber sind. Aufgabe der Führungskraft in dieser Zelle ist es, auf bestehende Leistungen des Unternehmens an seine Mitarbeiter aufmerksam zu machen, gleichzeitig aber auch auf die notwendigerweise zu erbringenden Leistungen hinzuweisen. Die Schaffung von Loyalität, beispielsweise durch die Unterstützung sozialer Kontakte zwischen Kollegen und Schaffung intensiver sozialer Netze, stellt hier die wohl größte Herausforderung an die Führungskraft dar. Die Förderung der Kreativitätsentfaltung steht hier im Vordergrund. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Basisgedanke des Feudalismus ist ein hohes Ausmaß an loyalen Mitarbeitern, wodurch das Unternehmen klare Vorgaben an seine Mitarbeiter richten kann. Transaktionale Führung scheint hier geeignet, um zu Leistung anzuspornen und zu motivieren, gleichzeitig aber auch gute Leistungen zu belohnen, um die 9 Personalführung1192 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1192 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1193 Loyalität der Mitarbeiter aufrecht zu halten. Die Effizienz und Wirtschaftlichkeit steht hier im Vordergrund. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Basisgedanke des Darwiportunismus Pur ist ein hohes Ausmaß an Wettbewerbsorientierung des Unternehmens, auch bei der Mitarbeiterselektion, sowie Mitarbeiter, die ihren Marktwert kennen und ihn bereitwillig einsetzen. Von beiden Seiten wird eine Art von Entrepreneurship gefordert, die einerseits für Leistung gerecht entlohnt werden möchte, andererseits aber auch auf möglichst hohe Flexibilität und Leistungsqualität im Sinne eines stetigen Wettbewerbs drängen kann. Aufgabe der Führungskraft ist es in dieser Situation, eine Kultur der offenen Kommunikation zu schaffen, da nur so ansatzweise Klarheit über die Absichten der Parteien gewonnen werden kann. Die offene Kommunikation kann destruktives sowie mikropolitisches Verhalten unterbinden und gleicht Unsicherheitstendenzen aus. Die Förderung eines Bewusstseins der gemeinsamen Verantwortung für den Erfolg steht hier im Vordergrund. Abbildung 9.104 fasst diese situativen Führungsanforderungen im Darwiportunismus zusammen. Loyalität spielt im Rahmen psychologischer Verträge eine wichtige Rolle. Hierzu stellen David Hart und Jeffrey Thompson (2007) ein Famework vor, das die Identifikation und Benennung von Loyalitätskonflikten erleichtern soll. Denn es werden – so die Autoren – in der Praxis zwar durchaus Konflikte geäußert, oft liege jedoch ko lle kt iv er D ar w in is m us individueller Opportunismus Effizienz Stabilität Kreativität Effektivität hochniedrig ho ch ni ed rig 1 2 3 4 „Create a Vision”: individuellen Opportunismus aktzeptieren Schaffen von Ordnung: Wunsch nach Sicherheit akzeptieren präzise Ziele straffe Kontrolle nur einige Grenzen wenig Kontrolle hohe Toleranz Abbildung 9.104 : Führung im Darwiportunismus (Scholz 2011, 414) 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1193 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1192 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1193 eine unterschiedliche Sichtweise von Loyalität vor, so dass die Konflikte letztlich nicht gelöst werden können, da man aneinander „vorbeiredet“. Die Autoren beschreiben drei Typen von Loyalität: • Transaktionale Loyalität ist auf die ökonomische Bindung von Mitarbeitern und Unternehmen bezogen. Hier geht es um eine angemessene monetäre Entlohnung für geleistete Arbeit. • Relationale Loyalität basiert auf persönlichen Bindungen. Hier geht es um den Austausch einer sozio-emotionalen Währung, beispielsweise in Form von „Organizational Citizenship“. • Ideologische Loyalität basiert auf Prinzipien, die sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter für richtig halten. Hier ist der Mitarbeiter also nicht gegenüber dem Unternehmen, sondern vielmehr gegenüber einem übergeordneten Prinzip loyal, welches auch außerhalb des Unternehmens liegen kann. Grundsätzlich können diese drei Typen als symmetrische, aber auch als asymmetrische Form der Loyalität vorliegen. Symmetrische Loyalität bedeutet in diesem Fall, dass sich das Verständnis von Loyalität sowohl auf Seiten des Mitarbeiters als auch auf Seiten des Unternehmens auf denselben Typ von Loyalität bezieht. David Hart und Jeffrey Thompson vertreten die Ansicht, dass hiermit positive Auswirkungen, wie etwa Kooperation und intrinsische Motivation, verbunden sind. Sie weisen jedoch auch darauf hin, dass symmetrische Loyalität auch Schaden verursachen kann, nämlich dann, wenn sie nur auf einen der drei Typen bezogen sind und dann beispielweise moralische (Be-) Wertungen außer Kraft setzen. Asymmetrische Loyalität bedeutet hingegen, dass auf Seiten des Mitarbeiters und auf Seiten des Unternehmens unterschiedliche Vorstellungen vorliegen, welche Art der Verpflichtung sie wechselseitig haben. Analog zu den drei Typen von Loyalität existieren demnach drei asymmetrische Typen von Loyalität, die sich stets negativ auswirken: • Transaktionale Asymmetrien können entstehen, wenn ein Mitarbeiter der Ansicht ist, dass er hart arbeitet, Zeit investiert und seine Aufgaben erfüllt, dafür jedoch nicht die angemessene monetäre Entlohnung erhält. • Relationale Asymmetrien können entstehen, wenn der Mitarbeiter der Ansicht ist, er investiert auf sozio-emotionaler Basis in das Unternehmen, das Unternehmen gibt ihm jedoch nichts zurück, da er nicht wertgeschätzt und seine Bedürfnisse nicht respektiert werden. • Ideologische Asymmetrien können entstehen, wenn der Mitarbeiter ideologische Verpflichtungen wahrnimmt, die aus dem Arbeitsvertrag resultieren, und erkennt, dass Vertreter des Unternehmens sich nicht an diese Verpflichtungen gebunden fühlen. Diesen drei Typen von asymmetrischer Loyalität ist gemein, dass sie auch in umgekehrter Richtung vorliegen können. In diesem Fall nimmt das Unternehmen die „Investition“ vor, während der Mitarbeiter diese nicht erfüllt. Um negativen Auswirkungen von Loyalität vorzubeugen, empfehlen die Autoren, bereits vor Abschluss eines Arbeitsvertrages zu diskutieren, was beide Seiten voneinander erwarten – also nicht ein implizites und unausgesprochenes Loyalitätsverhältnis 9 Personalführung1194 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1194 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1195 anzunehmen, sondern Erwartungen und Pflichten zu verbalisieren und somit einen expliziten psychologischen Vertrag zu schließen. Empirie In einer Dissertation wurde die Motivation und Bindung von Mitarbeitern im Darwiportunismus untersucht (Chalupa 2007), aus der sich relevante Ergebnisse für die Individualführung ableiten lassen. Untersuchungsobjekt der Studie war ein großer global agierender Konsumgüterhersteller, bei dem 241 Mitarbeiter aus dem Bereich Marketing und Vertrieb an der Befragung teilnahmen. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass Darwinismus weder die Mitarbeiterbindung noch die Mitarbeitermotivation negativ beeinflusst. Auch hinsichtlich des Opportunismus konnten keine eindeutigen Ergebnisse, wohl aber ein Einfluss von Darwinismus auf das Unternehmensverhalten und von Opportunismus auf das Verhalten der Mitarbeiter festgestellt werden. Daraus leitete die Autorin ab, dass ausbalancierte Anreizbündel für opportunistisch handelnde Mitarbeiter geschaffen werden müssen, um eine effektive Motivations- und Bindungsstrategie entwickeln und qualitativ hochwertige Beiträge von den Mitarbeitern erwarten zu können. Psychologische Verträge sind ungeschriebene gegenseitige Erwartungen zwischen allen Mitgliedern einer Organisation, deren Managern und Anderen (Schein 1980, 22). Aktuelle Studien befassen sich intensiv mit der Auswirkung von Verletzungen oder Brüchen des psychologischen Vertrags. Dabei wird der Vertragsbruch eher als Norm, denn als Ausnahme betrachtet (Robinson/Rousseau 1994), was jedoch wohl auf Schwierigkeiten hinsichtlich der Messung von bestehenden Verträgen zurück geführt werden kann. Diese Allgegenwärtigkeit des Vertragsbruchs zeigte eine Studie (Robinson/Rousseau 1994), die 128 MBA-Studierende aus dem Bereich Management einer Alumnivereinigung einer amerikanischen Managementschule befragte. Ziel der Studie war es, zum einen herauszufinden, wie häufig psychologische Verträge von Seiten des Arbeitgebers in der Phase während und zwei Jahre nach der Rekrutierung gebrochen werden und wie sich dieser Vertragsbruch auf das Vertrauen in den Arbeitgeber, die Arbeitszufriedenheit mit der Organisation und die Fluktuation auswirkt. Dabei wurde die Karriereorientierung als moderierender Faktor analysiert. Mittels Befragung kam die Studie zu dem Ergebnis, dass 55 % der Graduierten bereits einen Vertragsbruch erlebt hatten. Weiterhin konnte ein positiver Einfluss des Vertragsbruchs auf die Fluktuation sowie ein negativer Einfluss auf das Vertrauen in den Arbeitgeber, die Zufriedenheit und die Intention im Unternehmen zu verbleiben ermittelt werden. Bei einer hohen Karriereorientierung der Befragten verstärkte sich die negative Wirkung des Vertragsbruchs hinsichtlich des Vertrauens in den Arbeitgeber. Eine weitere Studie (Arshad/Sparrow 2010) untersuchte 281 Mitarbeiter eines malaysischen Unternehmens nach einer Phase des Downsizings hinsichtlich der Einflussfaktoren und Konsequenzen des psychologischen Vertragsbruchs. Die wahrgenommene Gerechtigkeit und eine negative Affektivität wurden dabei als relevante Einflussfaktoren auf die Intention des Vertragsbruchs identifiziert. Hinsichtlich der Konsequenzen kann festgehalten werden, dass ein Vertragsbruch 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1195 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1194 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1195 das Commitment der Mitarbeiter negativ, und die Abwanderungsabsicht positiv beeinflusst. Eine neuere Studie (Restubog et al. 2012) untersuchte 146 Krankenhausmitarbeiter und deren Vorgesetzte. Sie kam zu dem Ergebnis, dass die Verletzung eines psychologischen Vertrags zu Rachegedanken führt, wobei eine als aggressiv empfundene Unternehmenskultur diesen Zusammenhang noch verstärkt. Dabei reagieren ältere Mitarbeiter hinsichtlich Arbeitszufriedenheit und Leistung weniger auf den Vertragsbruch als jüngere (Bal et al. 2012). Je nachdem, in welchem Quadranten der Darwiportunismusmatrix man sich befindet, ist der Bildungsprozess psychologischer Verträge unterschiedlich, was für das zukünftige Personalmanagement starke Veränderungen mit sich führen kann (Volmer 2012). Die Autorin stellt fest, dass die Flexibilisierung der Arbeitsverträge derart Einfluss auf die psychologischen Verträge nimmt, dass der Bildungsprozess von einem standardisierten Verfahren hin zu einer situationsspezifischen Ausgestaltung verlagert werden muss. Begründet wird dies mit dem Modell des darwiportunistisch differenzierten Bildungsprozesses psychologischer Verträge (Übersicht 9.82). Erwartungsbildung Symbolinterpretation Verhandlung Aktivität (Tausch) Monitoring AG AN AG AN AG AN AG AN AG AN Psych. Vertrag Erwartungsrealisation gering Symboltransfer von AG auf AN nein reziproker Tausch Abweichungstoleranz hoch Gute alte Zeit Erwartungsrealisation Symboltransfer von AG auf AN nein durch AG angewiesener Tausch Abweichungstoleranz Feudalismus hoch ge ring ge ring hoch Erwartungsrealisation Symboltransfer von AN auf AG nein durch AN ausgewiesener Tausch Abweichungstoleranz Kindergarten ge ring hoch hoch ge ring Erwartungsrealisation hoch Abstimmung der Symbolik zwischen AG und AN ja verhandelter Tausch Abweichungstoleranz gering Darwiportunismus Pur Übersicht 9.82 : Der darwiportunistisch differenzierte Bildungsprozess psychologischer Arbeitsverträge (modifiziert entnommen aus Volmer 2012, 126) 9 Personalführung1196 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1196 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1197 Wie die Übersicht zeigt, existieren vier verschiedene Bildungsprozesse psychologischer Verträge (passend zur Darwiportunismusmatrix), die über insgesamt fünf Phasen verteilt sind. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die erste Phase beginnt mit der Erwartungsbildung der beidseitigen Leistungen und Gegenleistungen aus dem Arbeitsverhältnis, die mehr oder weniger realisiert werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Daran schließt sich die Phase der Symbolinterpretation an, in welcher beide Parteien ein gegenseitiges Verständnis entwickeln und daraufhin mögliche Handlungsweisen vorbereiten. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 In der dritten Phase findet die Verhandlung statt, in welcher die Leistungen und Gegenleistungen abgestimmt werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der vierten Phase kommt es dann zur eigentlichen Bildung des psychologischen Vertrages, indem es zum Tausch kommt, das heißt, die tatsächlichen Leistungen werden ausgetauscht, was von der stärkeren Partei angewiesen wird. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 17 18 19 20 Zum Schluss steht ein Monitoring an, in welcher die Realisation der Leistungen und Gegenleistungen überwacht und auf Abweichung, je nach Bildungsprozess, unterschiedlich regiert wird. Für das Personalmanagement bedeuten diese vielen unterschiedlichen Varianten der Bildung psychologischer Verträge, dass vor allem die Unternehmenskommunikation und der Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente und Methoden an den spezifischen existierenden psychologischen Vertrag im Unternehmen angepasst werden muss. Bewertung und Konsequenz Darwinismus und Opportunismus sind als situative Variablen der Führung anzusehen. Darwiportunistische Führung zählt damit zu den situativen Ansätzen der Führung. Bislang mangelt es noch an empirischen Untersuchungen zur Führung im Darwiportunismus. Untersuchungen zum psychologischen Vertrag und dessen Verletzung weisen jedoch auf die Notwendigkeit hin, die derzeitige Positionierung der Arbeitseinheit in der Darwiportunismusmatrix zu kennen und zu kommunizieren, da nur dann die Erwartungen der Interessen gruppen befriedigt werden können. Zudem spricht dieser Ansatz relevante Situationen des Arbeitsalltags in Unternehmen an, denen über bisherige situative Variablen, wie Branchenzugehörigkeit oder Diversität, hinaus Berücksichtigung gebührt. 9.4.6.8 Ergebnis Insgesamt betrachtet zeigen die transformationalen Führungsmodelle eine komplett neue Sichtweise auf die Führung von Mitarbeitern auf. Dabei spielt weniger die Interaktion und der gegenseitige Austausch eine Rolle, als vielmehr die Überzeugungskraft und Person der Führungskraft. Diese steht nun mit ihrem gesamten Selbst im Mittelpunkt, indem sie den Mitarbeiter durch eine klare Vision auf die Erfüllung der (Unternehmens-)Ziele hin lenkt. Im Gegensatz zu den transaktionalen Modellen, bei denen mit Belohnung und stetigen Verhandlungen gearbeitet werden kann, ist die transformationale Führung nur den Führungskräften vorbehalten, die eine eindeutige Mission und Vision an ihre Mitarbeiter glaubwürdig vermitteln können. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 1197 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1196 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1197 Dies zeigte sich anhand der transformationalen Führungsmodelle: • Im Rahmen der Basisforschung zur transformationalen Führung wurde auf essenzielle Unterschiede der zwei Führungsausrichtungen hingewiesen und betont, dass transformationale Führung nicht zwingend mit Mitarbeiterorientierung einhergehen muss. • Die charismatische Führung stellte das Erscheinungsbild der Führungskraft in den Mittelpunkt, welche allein durch ihre charismatische Überzeugungskraft zur Leistungserbringung motivieren kann. • Die visionäre Führung setzte nicht nur auf das Charisma der Führungskraft, sondern auf die Fähigkeit der Fokussierung und Vermittlung auf ein gemeinsames Ziel, im Sinne der Unternehmensziele. • Die fordernde Führung zeigte auf, dass eine intellektuelle Stimulierung im Sinne des Schaffens von Herausforderungen wichtig ist, um Mitarbeiter immer wieder aufs Neue von der Vision und dem gemeinsamen Ziel zu überzeugen. • Die fördernde Führung wies auf die Notwendigkeit hin, Mitarbeiter mit großem Potenzial gezielt zu fördern, um deren gesamtes Leistungsvermögen auszuschöpfen, sowie Loyalität zu gewährleisten. • Die ethische Führung stellte auf normativ erwünschtes Führungsverhalten ab, welches auf die Bedeutung eines als gerecht empfundenen und dadurch erfolgreichen Führungssystems hinweist. • Im Rahmen der darwiportunistischen Führung wurde auf die Notwendigkeit des Bewusstseins über die situativen Variablen des herrschenden Darwinismus und Opportunismus hingewiesen, um Führung entsprechend den Erwartungshaltungen der Beteiligten anpassen zu können und keine negativen Auswirkungen durch Verletzungen des psychologischen Vertrags zu erwirken. Die transformationale Führung lebt dabei stärker von der Persönlichkeit der Führungskraft als transaktionale Führungsmodelle. Dies bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich, so beispielsweise die entfallende Notwendigkeit zur Bereitstellung von Belohnungen, birgt aber auch Nachteile. So kann ein Unternehmen schnell abhängig von transformational führenden Mitarbeitern werden, was sich insbesondere beim Ausscheiden dieser Personen aus dem Unternehmen zeigen kann. 9.4.7 Zusammenführung Die operative Ebene der Personalführung setzt sich mit der Individualführung als direkte Beziehung zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter in Form des Geführten auseinander. Zielsetzung dieser Interaktion ist stets die Lokomotion im Sinne eines Vorankommens des Mitarbeiters durch effiziente Leistungserbringung und damit verbunden dem Erreichen der Unternehmensziele. Hierzu wurden in diesem Kapitel einerseits Modelle vorgestellt, die auf einem wiederkehrenden Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter basieren, und andererseits Modelle, die lediglich von einem gemeinsam zu erreichenden Ziel ausgehen, das durch die Führungskraft verkörpert und gelebt wird. Die Geführten werden zu Anhängern der Führungskraft und durch den Glanz zur Leistungserbringung angespornt. 9 Personalführung1198 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1198 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1199 Innerhalb dieser zwei Führungsdisziplinen wurden unterschiedliche Modelle, Ansätze und Theorien intensiv erörtert und anhand empirischer Studienergebnisse auf Gültigkeit und Anwendbarkeit diskutiert. Fü hr un gs pe rs on M itarbeiter Motivationsmodelle Emotionsmodelle Führungsstilmodelle Interaktionsmodelle Transformationsmodelle Bedürfnishierarchie ERG-Theorie Zwei-Faktorentheorie Bedürfnisarten Gerechtigkeitstheorie Erwartungstheorie Weg-Ziel-Modell transformationale Führung transaktionale Führung P ro ze ss th eo rie n In ha lts th eo rie n subjektiv biologisch funktional expressiv differenzielle Emotionstheorie Emotionskomplexität Belohnung und Bestrafung Emotionale Intelligenz D im en si on en M od el le Führungskontinuum Kontingenztheorie Entscheidungsmodell Basisforschung Verhaltensgitter 3-D-Ansatz Reifegradmodell G ru nd fo rm en O hi o- S ta te - Fo rs ch un g LMX-Theorie Attributionstheorie Eigenschaftstheorie kybernetische Führung pathologische Führung toxische Führung Destruktive FührungTh eo rie n M od el le Charisma inspirierende Motivierung intellektuelle Stimulierung individualisierte Berücksichtigung Charismatische, visionäre, fordernde, fördernde, ethische und darwiportunistische Führung D im en si on en U m se tz un g Abbildung 9.105 : Zusammenführung der Modelle der Individualführung 9.5 Resümee 1199 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1198 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1199 • Im Rahmen der Motivationsmodelle wurde auf Auslöser, Konsequenzen und Operationalisierung von Wegen zur Förderung von Motivation eingegangen. • Emotionsmodelle wiesen auf die automatische Aktivierung von Emotionen aber auch die Möglichkeit der gezielten Ansprache durch Führung hin. • Führungsstilmodelle zeigten Kombinationsmöglichkeiten von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung auf, und wiesen auf die Notwendigkeit situativ unterschiedlicher Führung hin. • Interaktionsmodelle stellten explizit auf die Austauschbeziehung zwischen Führungsperson und Geführtem, deren Schwierigkeiten und Möglichkeiten ab. • Transformationsmodelle zeigten die Möglichkeit der Nutzung von Persönlichkeit und Kommunikation des gemeinsamen Ziels auf. Wie Abbildung 9.105 zeigt, betreffen die Motivations-, Emotions- und Transformationsmodelle beide an der Individualführung beteiligten Personen, die durch ihre Motivation, Emotion und Glauben an eine Vision in ihrer Leistungserbringung beeinflusst werden können. Die Führungsstilmodelle zielen hingegen ausschließlich auf eine Aktion der Führungskraft und erwünschte Reaktion des Geführten ab. Die Interaktionsmodelle erweitern diesen Zusammenhang wiederum um eine Wechselwirkung zwischen den Parteien. 9.5 Resümee Personalführung als systematische Beeinflussung der Mitarbeiter findet auf allen drei Managementebenen statt: Die Einbeziehung der Unternehmenskultur in das Personalmanagement und ihr Einsatz zur strategischen Personalführung stellt eine vielversprechende Möglichkeit dar, personalwirtschaftliche Probleme ganzheitlich zu analysieren und einen neuen Ansatzpunkt zur Personalforschung zu liefern. Dies gilt speziell im Hinblick auf die im Dualitätsprinzip, Pathologieprinzip, Hierarchieprinzip, FOSI-Prinzip und Stimmigkeitsprinzip zusammengefassten Aussagen: Jede Behandlung unternehmenskultureller Phänomene ist (auch) im Zusammenhang mit der Personalführung vor dem Hintergrund einer breiten Diskussion in der Kulturforschung zu sehen, die gleichermaßen Basis wie Richtschnur für jegliche Kulturbetrachtung darstellt. Von besonderer Bedeutung sind die Kulturansätze – der individuellen Verhaltensforschung, – der Organisationstheorie sowie – des strategischen Managements, die gemeinsam mit den Paradigmen des funktional-objektivistischen und des interpretativ-subjektivistischen Ansatzes in einen spezifischen Ansatz zur (unternehmens-)kulturbewussten Personalführung münden. Auf der taktischen Ebene werden Mechanismen zur kollektiven Personalführung mehrerer Individuen diskutiert. Teamführung erfordert im Unterschied zur Individualführung die Beachtung der Rollenverteilung und Interaktionen innerhalb eines Teams sowie im Unterschied zur strategischen Führung die Ausrichtung auf genau eine spezifische Gruppe von Mitarbeitern und deren individuellen (Füh- 9.5 Resümee

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.