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3.4 Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme in:

Peter Kajüter

Risikomanagement im Konzern, page 373 - 385

Eine empirische Analyse börsennotierter Aktienkonzerne

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3440-8, ISBN online: 978-3-8006-4868-9, https://doi.org/10.15358/9783800648689_373

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3.4  Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme 349 3.4 Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme 3.4.1 Effizienz des Risikomanagements Zur Messung des Erfolgs unterschiedlicher Risikomanagementsysteme bedarf es eines einheitlichen Beurteilungsmaßstabs. Dieser bildet die vierte Kategorie des Bezugsrahmens und wurde in Abschnitt 2.4 auf der Grundlage des Zielansatzes konzeptionalisiert und operationalisiert. Als Risikomanagement-Effizienz wurde dabei das Ausmaß bezeichnet, in dem ein Risikomanagementsystem zur Erreichung der Ziele des Risikomanagements beiträgt. Anknüpfend an die in Abschnitt 2.2 abgeleiteten Ziele des Risikomanagements wurden acht Dimensionen der Risikomanagement-Effizienz unterschieden und durch Indikatoren konkretisiert. Den Effizienzindikatoren lagen Aussagen zu Grunde, zu denen die Respondenten gebeten wurden, das Ausmaß ihrer Zustimmung auf einer siebenstufigen Effizienzdimension Effizienzindikatoren MW SA Existenzsicherung Unser Risikomanagementsystem hat/hätte bestandsgefährdende Entwicklungen stets frühzeitig aufgedeckt. 5,38 1,50 Sicherung des Konzernerfolgs Identifizierte Risiken führten selten zu Abweichungen bei den Gewinnzielen. 4,19 1,52 Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen Die Risikoberichte der Tochtergesellschaften waren vollständig und präzise. Risiken wurden im Konzern stets offen kommuniziert. Das Risikomanagementsystem hat Chancen systematisch aufgedeckt. 3,94 4,78 3,12 1,55 1,64 1,55 Stärkung des Risikobewusstseins Das Risikobewusstsein der Mitarbeiter hat sich konzernweit verbessert. 4,83 1,38 Senkung der Kapitalkosten Das Risikomanagementsystem hat unsere Kreditwürdigkeit verbessert. 3,27 1,69 Prüfbarkeit des Risikomanagementsystems Der Wirtschaftsprüfer hat substanzielle Verbesserungen für unser Risikomanagementsystem angeregt. 3,31 1,83 Wirtschaftlichkeit des Risikomanagementsystems Kosten und Nutzen unseres Risikomanagementsystems standen in einem angemessenen Verhältnis. 5,56 1,50 Akzeptanz des Risikomanagementsystems Die internen Risikoberichte hätten von den Entscheidungsträgern stärker genutzt werden können. 4,06 1,60 n= 290; Skala: 1 = trifft nicht zu, …, 7 = trifft voll zu Tab. 3.4–1: Effizienz des Risikomanagements 350 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Ratingskala anzugeben (vgl. Frage A.5.1). Die Mittelwerte und Standardabweichungen der Zustimmungsgrade sind in Tab. 3.4–1 zusammengefasst. Die im Durchschnitt höchste Zustimmung und damit den höchsten Zielerreichungsgrad hat die Wirtschaftlichkeit des Risikomanagementsystems (5,56). 32% der Respondenten stimmten der Aussage, dass Kosten und Nutzen ihres Risikomanagementsystems in den vergangenen drei Jahren in einem angemessenen Verhältnis standen, voll zu. Ebenfalls eine hohe Zielereichung ist bei dem Ziel der Existenzsicherung zu beobachten (5,38). Hier sind 29% der Respondenten der Ansicht, dass ihr Risikomanagementsystem bestandsgefährdende Risiken stets frühzeitig aufgedeckt hat bzw. aufgedeckt hätte. Weitere 46% stimmten dem überwiegend zu. Diese Einschränkung wurde in den Interviews teilweise damit begründet, dass Risikomanagementsysteme zielgerichtete dolose Handlungen, wie z.B. Bilanzdelikte, nicht völlig verhindern könnten. Eine relativ hohe Zielerreichung bescheinigen die Respondenten ferner dem Ziel der Stärkung des Risikobewusstseins (4,83). Die Standardabweichung weist hier den geringsten Wert auf (s=1,38), was darauf hindeutet, dass die Zielerreichungsgrade zwischen den Konzernen hier am wenigsten streuen. Die Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen wurde durch drei Indikatoren erhoben. Dabei wurde bezüglich der Risikotransparenz auf die Qualität der Risikoberichte der Tochtergesellschaften sowie auf die offene Risikokommunikation im Konzern abgestellt. Der Zielerreichungsgrad wird bei Letzterem durchschnittlich höher eingeschätzt (4,78) als bei Ersterem (3,94). Offensichtlich werden durchaus in einigen Konzernen Defizite in der Vollständigkeit und Präzision der Risikoberichterstattung von den Tochtergesellschaften gesehen. In diesem Zusammenhang bemerkte z.B. ein Respondent: „Die Berichterstattung unerwartet/plötzlich auftretender Risiken ist nicht einheitlich geregelt, es kommt immer wieder zu ,Überraschungen‘. Die Bereitschaft zu einer (negativen) Risikomeldung ist sehr schwach ausgeprägt“. Erheblich geringer ist die Zielerreichung bei der Chancentransparenz (3,12). Dies ist insofern nachvollziehbar, als die Respondenten diesem Ziel nur eine mittlere Bedeutung zusprechen und Chancen vielfach nicht systematisch im Risikomanagementsystem erfasst werden.1 Die Sicherung des Konzernerfolgs wird insgesamt in mittlerem Maße erreicht. So stimmten die Respondenten der Aussage, dass identifizierte Risiken nur selten zu Abweichungen bei den Gewinnzielen führen, im Durchschnitt nur teilweise zu (4,19). Lediglich 7% der Respondenten vertraten die Ansicht, dass die Aussage auf ihren Konzern voll zutreffe. Noch schlechter wird die Verbesserung der Kreditwürdigkeit durch das Risikomanagementsystem beurteilt (3,27). Die Interviews manifestierten hier sehr unterschiedliche Erfahrungen der Respondenten. Während einige von ihnen bestätigten, dass das Risikomanagementsystem bei Kreditverhandlungen mit den Banken positiv aufgenommen worden sei, wiesen andere darauf hin, dass die Banken hieran bislang kein Interesse gezeigt hätten. Wieder andere Respondenten merkten an, dass ihre Bonität ohnehin gut sei und das Risikomanagementsystem daher keinen merkbaren Beitrag 1 Vgl. dazu Abschnitt 3.2.1 bzw. 3.3.1.6. 3.4  Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme 351 zur weiteren Verbesserung der Kreditwürdigkeit und damit zur Senkung der Kapitalkosten leisten könne.1 Die Aussage, dass der Wirtschaftsprüfer substanzielle Verbesserungen für das Risikomanagementsystem angeregt hat, erhielt nur geringe Zustimmung (3,31). Daraus lässt sich schlussfolgern, dass die Prüfbarkeit der Risikomanagementsysteme i.d.R. gegeben ist. Die relativ hohe Standardabweichung von s=1,83 signalisiert jedoch erhebliche Unterschiede zwischen den Konzernen. Immerhin 6% der Respondenten stimmten der Aussage voll zu, weitere 22% zum überwiegenden Teil. In den Interviews wurde oftmals angemerkt, dass eine bessere Dokumentation des Risikomanagementsystems vom Wirtschaftsprüfer eingefordert worden sei. Weitere Anregungen der Wirtschaftsprüfer bezogen sich z.B. auf die Ausweitung des Bewertungszeitraums für Risiken, die Einführung einer Risikoaggregation oder die Vereinheitlichung des Risikomanagementsystems im Konzern. In einigen Fällen wiesen Respondenten auch darauf hin, dass die Einführung des Risikomanagementsystems erst auf Druck des Wirtschaftsprüfers erfolgte. Dabei zeigen die empirischen Befunde, dass die Wirtschaftsprüfer umso eher substanzielle Verbesserungen angeregt haben, je geringer der Entwicklungsstand der Risikomanagementsysteme ist (r=-0,30**). Die Akzeptanz der Risikomanagementsysteme wurde anhand der Nutzung der internen Risikoberichte durch die Entscheidungsträger erhoben. Der Aussage, dass die Risikoberichte hätten stärker genutzt werden können, stimmten die Respondenten durchschnittlich im mittleren Maße zu (4,06). Da die vorstehende Beurteilung der Risikomanagementsysteme durch die dafür verantwortlichen Risikomanagement-Koordinatoren die Gefahr einer verzerrten Bewertung birgt, wurde – sofern vorhanden – ebenfalls die interne Revision um eine Einschätzung gebeten (vgl. Frage B.3.3). Ein solches Zweiturteil aus neutraler, prozessunabhängiger Sicht konnte von 45 Konzernen gewonnen werden. Anhand dieser reduzierten Stichprobe soll nunmehr geprüft werden, inwieweit sich die Beurteilungen beider Respondenten voneinander unterscheiden und daraus ggf. auf einen Bias in der Selbstbewertung der Risikomanagement-Koordinatoren zu schließen ist. Zu diesem Zweck wurden Mittelwertvergleiche durch t-Tests für gepaarte Stichproben durchgeführt, deren Ergebnisse in Tab. 3.4–2 zusammengefasst sind. Die Befunde geben insgesamt kein eindeutiges Bild. Auf der einen Seite wird die Erreichung einiger Ziele von den Risikomanagement-Koordinatoren signifikant höher eingeschätzt als von den Revisoren. Dazu gehört z.B. die frühzeitige Aufdeckung bestandsgefährdender Entwicklungen durch das Risikomanagementsystem. Die Risikomanagement-Koordinatoren beurteilen die Fähigkeit des Risikomanagementsystems diesbezüglich im Durchschnitt signifikant besser als die Revisoren (6,04 vs. 5,22, p=0,006). Dies gilt ebenso für die Qualität der Risikoberichte der Tochtergesellschaften (4,71 vs. 4,29, p=0,050), die Verbesserung des Risikobewusstseins im Konzern (5,44 vs. 4,98, p=0,043) und die Wirtschaftlichkeit 1 Zudem sahen sich acht Respondenten nicht in der Lage, eine verlässliche Einschätzung zu diesem Aspekt zu geben, und beantworteten diese Frage deshalb nicht. 352 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern des Risikomanagementsystems (6,00 vs. 5,18, p=0,005). Auf der anderen Seite bewerten die Risikomanagement-Koordinatoren den Beitrag der Risikomanagementsysteme zur Chancentransparenz signifikant schlechter als die Revisoren. Der Aussage, dass das Risikomanagementsystem Chancen systematisch aufgedeckt hat, stimmen die Risikomanagement-Koordinatoren in geringerem Maße zu als die Revisoren (2,96 vs. 3,51, p=0,036). Ähnlich wird die Sicherung des Konzernerfolgs von den Risikomanagement-Koordinatoren kritischer beurteilt. Allerdings unterscheiden sich die Einschätzungen hierbei, wie auch bei den übrigen Zielen, im Durchschnitt nicht signifikant voneinander. In einer Gesamtbetrachtung ist daher zu konstatieren, dass die Beurteilung der Risikomanagementsysteme durch die Risikomanagement-Koordinatoren nicht durchweg besser ausfällt als jene der Revisoren. Gleichwohl kann ein Bias bei einzelnen Kriterien nicht völlig ausgeschlossen werden. RMS‐ Koor‐ dinator Kon‐ zern‐ revision t‐Wert Sig. Unser Risikomanagementsystem hat/hätte bestandsgefährdende Entwicklungen stets frühzeitig aufgedeckt. 6,04 5,22 2,869 0,006 Identifizierte Risiken führten selten zu Abweichungen bei den Gewinnzielen. 4,20 4,40 –0,665 0,510 Die Risikoberichte der Tochtergesellschaften waren vollständig und präzise. 4,71 4,29 2,015 0,050 Risiken wurden im Konzern stets offen kommuniziert. 4,82 4,76 0,222 0,825 Das Risikomanagementsystem hat Chancen systematisch aufgedeckt. 2,96 3,51 –2,159 0,036 Das Risikobewusstsein der Mitarbeiter hat sich konzernweit verbessert. 5,44 4,98 2,085 0,043 Das Risikomanagementsystem hat unsere Kreditwürdigkeit verbessert. 3,66 3,34 1,019 0,314 Der Wirtschaftsprüfer hat substanzielle Verbesserungen für unser Risikomanagementsystem angeregt. 2,49 2,69 –0,697 0,490 Kosten und Nutzen unseres Risikomanagementsystems standen in einem angemessenen Verhältnis. 6,00 5,18 2,982 0,005 Die internen Risikoberichte hätten von den Entscheidungsträgern stärker genutzt werden können. 3,84 3,71 0,456 0,651 n= 45; Skala: 1 = trifft nicht zu, …, 7 = trifft voll zu Tab. 3.4–2: Effizienz des Risikomanagements –  Vergleich der Beurteilung durch RMS‐Koordinator und Konzernrevision 3.4  Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme 353 Die vorstehend betrachteten Effizienzdimensionen beschreiben gemeinsam das Konstrukt der Risikomanagement-Effizienz. Um den für die weiteren Analysen erforderlichen Beurteilungsmaßstab zu gewinnen, sind die Effizienzdimensionen zu einem Index zusammenzufassen. Dieser berechnet sich als einfacher arithmetischer Mittelwert der Ausprägungen der Effizienzindikatoren und zeigt den realisierten Effizienzgrad an. Der arithmetische Mittelwert des Index beträgt 4,4, die Standardabweichung s=0,85 (Minimum 2,3, Maximum 6,8). Die Häufigkeitsverteilung der Effizienzgrade ist in Tab. 3.4–3 dargestellt. Sie signalisiert, dass ein Drittel der Konzerne die Effizienz ihres Risikomanagements schlechter als der mittlere Wert von 4 beurteilt, zwei Drittel hingegen besser. 3.4.2 Einflussfaktoren der Risikomanagement‐Effizienz Nachdem im vorangehenden Abschnitt die deskriptiven Befunde zur Risikomanagement-Effizienz dargestellt worden sind, stellt sich nunmehr die Frage, durch welche Faktoren diese beeinflusst wird. Im Bezugsrahmen wurden hierzu zwei Basishypothesen formuliert. Zum einen wurde vermutet, dass die Risikomanagement-Effizienz in Abhängigkeit vom Kontext variiert (Basishypothese BH1), und zum anderen, dass diese von der Ausgestaltung des Risikomanagementsystems abhängt (Basishypothese BH3). Aus der ersten Basishypothese wurden drei Einzelhypothesen abgeleitet, die im Folgenden anhand der empirischen Daten zu prüfen sind. Die erste Hypothese fokussiert den Zusammenhang zwischen der Konzerngröße und der Effizienz des Risikomanagements. In den bisherigen Analysen hat sich die Konzerngröße als ein zentraler Kontextfaktor für die Ausgestaltung des Risikomanagementsystems erwiesen. Gleichwohl folgt daraus nicht zwangsläufig, dass Risikomanagementsysteme in Großkonzernen erfolgreicher sind als solche in mittelständischen Konzernen, da bei Ersteren andere Anforderungen zu erfüllen sind als bei Letzteren. Deshalb wurde eine Falsifizierung der folgenden Hypothese erwartet: H53: Je größer der Konzern, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Die Auswertung der empirischen Daten bestätigt jedoch die Hypothese (vgl. Tab. 3.4–4). Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse deuten auf eine sehr schwach ausgeprägte Beziehung zwischen beiden Variablen hin (r=0,19**). Da diese auch durch den Mittelwertvergleich der Varianzanalyse gestützt wird, kann die Hypothese H52 nicht zurückgewiesen werden. Die Risikomanagementsysteme in Großkonzernen sind somit tendenziell effizienter als jene in mittelständischen Konzernen. Offensichtlich trägt die umfassendere Ausgestaltung der Risikomanagementsysteme in Großkonzernen trotz der in diesen Konzernen Effizienzgrad 1 bis < 2 2 bis < 3 3 bis < 4 4 bis < 5 5 bis < 6 6 bis 7 n 0 11 83 122 64 10 % 0 4 29 42 22 3 Tab. 3.4–3: Häufigkeitsverteilung des Effizienzgrades 354 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern bestehenden höheren Anforderungen an das Risikomanagement zu einer höheren Effizienz bei. Für die weiteren Analysen folgt daraus, dass bei den Korrelationsanalysen die Konzerngröße als Kontrollvariable zu berücksichtigen ist, sofern die abhängige Variable auch mit dieser korreliert.1 Weiter wurde vermutet, dass das Alter des Risikomanagementsystems dessen Effizienz determiniert. Diese Vermutung stützt sich auf die zunehmende Erfahrung mit dem Risikomanagement, die im Konzern im Verlauf der Zeit entsteht und zu einem höheren Zielerreichungsgrad beiträgt. Konkret gilt es, folgenden Zusammenhang zu prüfen: H54: Je älter das Risikomanagementsystem, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Die Korrelationsanalysen und der Mittelwertvergleich durch t-Test bestätigen die Hypothese H54 auf hoch signifikantem Niveau (vgl. Tab. 3.4–5). Risikomanagementsysteme weisen somit mit zunehmendem Alter eine höhere Effizienz Abh.  Variable Unabh. Variable Varianzanalyse Korrelationsanalyse Risikomanagement- Effizienz Konzerngröße (Mitarbeiter) n MW F-Wert Signifikanz des F-Wertes Korrelationskoeffizient Signifikanz über 2000 (GRK) 501–2000 (GMK) bis 500 (KMK) 106 80 104 4,59 4,29 4,22 5,676 0,004 0,193 0,001 Tab. 3.4–4: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit von der Konzerngröße 1 Die Ergebnisse der partiellen Korrelationsanalysen werden in den nachfolgenden Auswertungstabellen in Klammern mit angegeben. Unabhängige  Variable Trenn‐ krite‐ rium  (MW) t‐Test Korrelations‐analyse n MW t-Wert Signifikanz des t-Wertes Abhängige Variable Korrelationskoeffizient Signifikanz Alter Risikomanagementsystem 3,73 < 3,73 171 118 4,54 4,13 4,163 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,307 (0,288) 0,000 (0,000) Tab. 3.4–5: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit vom Alter  des Risikomanagementsystems 3.4  Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme 355 auf.1 Dies gilt, wie der partielle Korrelationskoeffizient (r’=0,29**) signalisiert, auch unter Berücksichtigung der Konzerngröße. Neben den beiden vorstehend betrachteten Einflussgrößen, die interne Kontextfaktoren darstellen, kann die Effizienz des Risikomanagements auch vom externen Kontext abhängig sein. So wurde im Rahmen der theoretischen Vorüberlegungen argumentiert, dass die Prognostizierbarkeit der Umweltveränderungen die Risikomanagement-Effizienz beeinflusst. Es gilt nunmehr die folgende Beziehung zu testen: H55: Je besser die Umweltveränderungen prognostizierbar sind, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Die Prognostizierbarkeit der Umweltveränderungen wurde auf einer siebenstufigen Ratingskala erhoben, deren Extremausprägungen mit „sehr gut voraussehbar/kalkulierbar“ (= 1) und „sehr schlecht voraussehbar/kalkulierbar“ (= 7) bezeichnet waren. Die Ergebnisse der statistischen Analysen bekräftigen die Hypothese H55. Sowohl die Korrelationsanalyse als auch der Mittelwertvergleich durch t-Test stützen den prognostizierten Zusammenhang auf hoch signifikantem Niveau (vgl. Tab. 3.4–6). Der Korrelationskoeffizient (r=-0,21**) deutet allerdings auf eine schwache Beziehung hin. Damit wird insgesamt deutlich, dass die Risikomanagement-Effizienz auch von Faktoren abhängt, die vom Konzern nicht beeinflusst werden können. Gemäß der dritten Basishypothese hängt die Erreichung der Risikomanagement-Ziele nicht nur vom Kontext, sondern auch von der spezifischen Ausgestaltung des Risikomanagementsystems ab. Vor diesem Hintergrund wurden drei Hypothesen formuliert, die sich auf konstitutive Gestaltungsparameter beziehen. Dies ist zum Ersten die Organisation des Risikomanagements im Konzern. Aufgrund der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung und der auf verschiedene 1 Dieser Befund steht in Einklang mit den Ergebnissen einer empirischen Studie zum Controlling, die mit zunehmendem Alter von Controllingsystemen in mittelständischen Unternehmen eine höhere Effizienz nachwies; vgl. Zimmermann (2001), S. 406. Unabhängige  Variable Trenn‐ krite‐ rium  (MW) t‐Test Korrelations‐analyse n MW t-Wert Signifikanz des t-Wertes Abhängige Variable Korrelationskoeffizient Signifikanz Prognostizierbarkeit der Umweltver- änderungen 4,04 < 4,04 106 183 4,20 4,48 –2,762 0,006 Risikomanagement- Effizienz –0,211 0,000 Tab. 3.4–6: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit von der Prognostizierbarkeit  der Umweltveränderungen 356 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Akteure verteilten Entscheidungskompetenzen besteht ein Bedarf an Koordinationsmechanismen, um die Erreichung der Risikomanagement-Ziele zu gewährleisten. Die Koordination des Risikomanagements fördert folglich die Zielerreichung. Es gilt deshalb folgende Hypothese zu prüfen: H56: Je intensiver die Koordination des Risikomanagements, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Die empirischen Befunde stützen die Hypothese H56. Die Korrelationskoeffizienten signalisieren einen relativ starken, hoch signifikanten Zusammenhang in der prognostizierten Richtung (vgl. Tab. 3.4–7). Ebenso bestätigt der Mittelwertvergleich die Hypothese, die daher akzeptiert werden kann. Für die Ausgestaltung von Risikomanagementsystemen in der Konzernpraxis folgt daraus, dass der Koordination des Risikomanagements besondere Beachtung geschenkt werden sollte. Eine mangelnde Abstimmung des Risikomanagements beeinträchtigt dessen Effizienz negativ. Beim Einsatz der verschiedenen Koordinationsmechanismen ist jedoch zu berücksichtigen, dass diese auch Kosten verursachen. Insofern fördert eine intensive Koordination zwar die Erreichung der Risikomanagement-Ziele, kann aber möglicherweise auch die Wirtschaftlichkeit des Risikomanagements beeinträchtigen. In der Literatur wird vielfach eine Integration des Risikomanagementsystems in das Controllingsystem mit dem Hinweis auf die Schnittstellen zwischen beiden Systemen gefordert.1 Eine empirisch gestützte Analyse der Vorteilhaftigkeit einer integrativen Ausgestaltung des Risikomanagementsystems steht indes bislang aus. Um diesem Defizit zu begegnen, wird folgende Hypothese geprüft: H57: Je stärker das Risikomanagementsystem in das Controllingsystem des Konzerns integriert ist, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Zur Prüfung des vermuteten Zusammenhangs wurden wiederum eine Korrelationsanalyse und ein t-Test durchgeführt. Die Ergebnisse beider Analysen bestätigen die Hypothese H57 auf hoch signifikantem Niveau (vgl. Tab. 3.4–8). So korreliert die Effizienz des Risikomanagements positiv mit dessen Integration in Unabhängige  Variable Trenn‐ krite‐ rium  (MW) t‐Test Korrelations‐analyse n MW t-Wert Signifikanz des t-Wertes Abhängige Variable Korrelationskoeffizient Signifikanz Risikomanagement- Koordination 3,19 < 3,19 133 157 4,69 4,11 6,138 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,405 (0,397) 0,000 (0,000) Tab. 3.4–7: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit von der Koordinationsintensität 1 Vgl. Vogler/Gundert (1998), S. 2382; Wittmann (2000a), S. 807ff. 3.4  Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme 357 das Controllingsystem des Konzerns (r=0,42**). Zudem bekräftigt der Mittelwertvergleich die prognostizierte Beziehung. Die empirischen Befunde dieser Studie stützen somit die im Schrifttum geäußerte Empfehlung. Eine enge Verknüpfung des Risikomanagementsystems mit dem Controllingsystem trägt im stärkeren Maße zur Erreichung der Risikomanagement-Ziele bei als die Einrichtung eines separaten Systems. Es erscheint daher sinnvoll, den Empfehlungen der Literatur in diesem Punkt zu folgen. Einen weiteren zentralen konstitutiven Gestaltungsparameter stellt die methodische Unterstützung des Risikomanagements dar. Risikomanagement‐Instru‐ mente dienen dazu, die verschiedenen Aufgaben im Risikomanagementprozess zu unterstützen und dadurch die Erreichung der Risikomanagement-Ziele zu fördern. Aus diesem Grunde ist folgender Zusammenhang zu vermuten: H58: Je intensiver die methodische Unterstützung des Risikomanagements, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Als Indikatoren für die Intensität der methodischen Unterstützung wurden die Einsatzhäufigkeit (gemessen auf einer fünfstufigen Ratingskala) und die Anzahl der eingesetzten Instrumente (gemessen aus einem vorgegebenen Bündel von zwölf Methoden) herangezogen, und zwar jeweils differenziert für die Konzernzentrale und die Tochtergesellschaften. Die Auswertung der empirischen Daten bestätigt die formulierte Hypothese bei allen vier Indikatoren auf hoch signifikantem Niveau (vgl. Tab. 3.4–9). Auch die partiellen Korrelationskoeffizienten untermauern den vermuteten Zusammenhang unter Berücksichtigung der Konzerngröße. Dieses Ergebnis dokumentiert die positiven Wirkungen einer systematischen methodischen Unterstützung des Risikomanagements. Bei der Ausgestaltung eines konzernweiten Risikomanagementsystems ist diesem Gestaltungsparameter daher besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Dabei ist allerdings auch zu berücksichtigen, dass die Entwicklung und Pflege eines Risikomanagement-Instrumentariums – wie auch die Koordination des Risikomanagements – Kosten verursacht. Ein zu umfangreiches Instrumentarium kann daher auch unwirtschaftlich sein. Unabhängige  Variable Trenn‐ krite‐ rium  (MW) t‐Test Korrelations‐analyse n MW t-Wert Signifikanz des t-Wertes Abhängige Variable Korrelationskoeffizient Signifikanz Integration in das Controllingsystem 3,53 < 3,53 162 128 4,65 4,03 6,648 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,416 0,000 Tab. 3.4–8: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit von der Integration  des Risikomanagements 358 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Es liegt nahe, weiterhin auch von den prozessualen Gestaltungsparametern Effizienzwirkungen zu vermuten. Da die Aufgaben des Risikomanagements darauf gerichtet sind, die Risikomanagement-Ziele zu erreichen, ist davon auszugehen, dass die Effizienz des Risikomanagements von einer konzernweiten Wahrnehmung der Aufgaben positiv beeinflusst wird. Diese Vermutung soll nachfolgend anhand von zwei Hypothesen zur Risikofrüherkennung und internen Überwachung überprüft werden. Hinsichtlich Ersterer wurde folgende Beziehung prognostiziert: H59: Je umfassender die Aufgaben der Risikofrüherkennung konzernweit wahrgenommen werden, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Um die Hypothese zu prüfen, wurden zunächst aus den einzelnen Variablen zur permanenten Risikoidentifikation, zur Bewertung von Einzelrisiken sowie zur bottom-up und top-down orientierten Risikoberichterstattung arithmetische Mittelwerte berechnet. Anschließend wurden wiederum Korrelationsanalysen und t-Tests durchgeführt, deren Ergebnisse in Tab. 3.4–10 zusammengefasst sind. Insgesamt wird die Hypothese durch die empirischen Daten auf hoch signifikantem Niveau bestätigt. Dies gilt auch unter Berücksichtigung der partiellen Korrelationen, bei denen der Einfluss der Konzerngröße kontrolliert wurde. Es bleibt somit festzuhalten, dass eine konzernweite Ausgestaltung der Risikofrüherkennung positive Effizienzbeiträge zum Risikomanagement leistet. Unabhängige  Variable Trenn‐ krite‐ rium  (MW) t‐Test Korrelations‐analyse n MW t-Wert Signifikanz des t-Wertes Abhängige Variable Korrelationskoeffizient Signifikanz Einsatzhäufigkeit Instrumente Konzernzentrale 1,90 < 1,90 134 153 4,64 4,12 5,441 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,330 (0,342) 0,000 (0,000) Anzahl Instrumente Konzernzentrale 4,15 < 4,15 112 175 4,62 4,19 4,381 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,274 (0,245) 0,000 (0,000) Einsatzhäufigkeit Instrumente Tochterunternehmen 1,82 < 1,82 107 154 4,65 4,14 5,011 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,279 (0,209) 0,000 (0,001) Anzahl Instrumente Tochterunternehmen 3,09 < 3,09 96 165 4,67 4,16 4,872 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,247 (0,236) 0,000 (0,000) Tab. 3.4–9: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit  von der methodischen Unterstützung 3.4  Befunde zur Effizienz der Risikomanagementsysteme 359 Positive Effizienzwirkungen sind schließlich ebenso von der internen Überwa‐ chung des Risikomanagements zu erwarten, denn diese zielt darauf ab, dessen Funktionsfähigkeit sicherzustellen. Hypothese H60 lautet daher: H60: Je intensiver die interne Überwachung des Risikomanagements, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Unabhängige  Variable Trenn‐ krite‐ rium  (MW) t‐Test Korrelations‐analyse n MW t-Wert Signifikanz des t-Wertes Abhängige Variable Korrelationskoeffizient Signifikanz Permanente Risikoidentifikation 3,35 < 3,35 151 139 4,56 4,18 3,898 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,274 (0,272) 0,000 (0,000) Analyse der Risikoursachen 4,27 < 4,27 138 152 4,64 4,13 5,352 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,343 (0,337) 0,000 (0,000) Bewertung von Einzelrisiken 3,93 < 3,93 152 138 4,56 4,17 4,025 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,271 (0,221) 0,000 (0,000) Aggregation von Einzelrisiken 2,82 < 2,82 168 122 4,57 4,11 4,676 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,316 (0,297) 0,000 (0,000) Risikoberichterstattung (bottom-up) 4,30 < 4,30 176 114 4,61 4,01 6,234 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,385 (0,334) 0,000 (0,000) Rückmeldung zu Risiken (top-down) 2,44 < 2,44 143 147 4,56 4,19 3,761 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,260 (0,276) 0,000 (0,000) Tab. 3.4–10: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit von der Risikofrüherkennung Unabhängige  Variable Trenn‐ krite‐ rium  (MW) t‐Test Korrelations‐analyse n MW t-Wert Signifikanz des t-Wertes Abhängige Variable Korrelationskoeffizient Signifikanz Überwachung des Risikomanagements 2,88 < 2,88 151 138 4,66 4,05 6,524 0,000 Risikomanagement- Effizienz 0,402 (0,374) 0,000 (0,000) Tab. 3.4–11: Risikomanagement‐Effizienz in Abhängigkeit  von der Überwachungsintensität des RMS 360 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Die Gesamtintensität der internen Überwachung wurde als arithmetischer Mittelwert aus den drei Indikatoren der prozessintegrierten Überwachung berechnet. Dieser Index wurde der bivariaten und der partiellen Korrelationsanalyse sowie dem t-Test zu Grunde gelegt. Die Ergebnisse der statistischen Analysen stützen die Hypothese (vgl. Tab. 3.4–11). Dabei deuten die Korrelationskoeffizienten auf einen relativ starken Zusammenhang hin. Eine intensive Überwachung des Risikomanagements trägt somit im besonderen Maße zum Erfolg des Risikomanagements bei. Die in § 91 Abs. 2 AktG hervorgehobene Verpflichtung, die Risikofrüherkennung intern zu überwachen, erscheint daher sachgerecht. Die empirische Analyse einzelner Gestaltungsparameter des Risikomanagements im Konzern kann nunmehr abgeschlossen werden. Das zweite Teilziel der Arbeit ist damit erreicht. Im Mittelpunkt des nächsten Kapitels steht die Entwicklung einer Realtypologie für Risikomanagementsysteme in Konzernen. 4 Realtypologie für Risikomanagementsysteme in Konzernen Im vorangehenden dritten Kapitel stand die detaillierte deskriptive und explikative Analyse der Gestaltungsparameter des Risikomanagements im Vordergrund. Dabei konnten wichtige Erkenntnisse über die unterschiedliche Ausprägung einzelner Merkmale sowie über Zusammenhänge zwischen dem Kontext, den Zielen, dem System und der Effizienz des Risikomanagements im Konzern gewonnen werden. Die Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems im Konzern erfordert jedoch die simultane Berücksichtigung mehrerer Gestaltungsparameter, also einen „Blick für das Ganze“. Deshalb wird nachfolgend gemäß dem dritten Teilziel der Arbeit der Versuch unternommen, im Rahmen einer explorativ orientierten Analyse typische Muster der Ausgestaltung von Risikomanagementsystemen in Konzernen zu identifizieren. Hierbei wird auf den methodischen Ansatz der Typologie zurückgegriffen, der zunächst kurz vorgestellt wird. Anschließend werden die extrahierten Risikomanagementsystemtypen charakterisiert und im Hinblick auf ihren Kontext und ihre Effizienz analysiert. 4.1 Theoretische Grundlagen der Typologie 4.1.1 Zum Begriff der Typologie Der Begriff der Typologie bezeichnet die Lehre vom Typus, aber auch das Ergebnis der Typenbildung.1 Die Lehre vom Typus, die typologische Methode, befasst sich mit der Einteilung eines heterogenen Gegenstandsbereichs in eine überschaubare Anzahl von Gruppen mit annähernd homogener Merkmalsstruktur. Unter einem Typus wird dementsprechend eine abgrenzbare Einheit verstanden, die aus der ordnenden Zusammenfassung von Objekten mit ähnlich ausgeprägten Merkmalen entsteht.2 Diese ähnlich ausgeprägten, abstufbaren Merkmale oder Eigenschaften beschreiben gemeinsam den jeweiligen Typ. Das sich ergebende Spektrum unterschiedlicher Typen bildet eine Typologie. Eine Typologie ist grundsätzlich vergleichbar mit einer Klassifikation, bei der eine Menge von Objekten einer Menge von Merkmalen zugeordnet wird.3 Im 1 Vgl. Eisfeld (1951), S. 293. 2 Vgl. Tietz (1960), S. 13ff.; Amshoff (1993), S. 86ff.; vgl. zum Typusbegriff ferner Hempel (1972). 3 Der Umfang der Klassifikation hängt von der Menge der Merkmale ab. Ein Beispiel für eine einfache Klassifikation ist die Einteilung der Konzerne anhand des Merkmals „Mitarbeiter“ in sieben Größenklassen. Vgl. dazu Abschnitt 1.5.2.5.

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References

Zusammenfassung

"Wer sich für Risikomanagement im Konzern interessiert, kommt an [diesem Buch] nicht vorbei. Kajüter hat eine Lücke besetzt in einem wichtigen und sehr praxisrelevanten Fragenbereich". Die Wirtschaftsprüfung 23/2012

Die empirische Studie zum Risikomanagement.

Dieses neue Werk stellt die Ergebnisse einer umfangreichen Studie zu Risikomanagementsystemen börsennotierter Aktienkonzerne vor und entwickelt anhand der empirischen Daten eine Typologie von Risikomanagementsystemen in Konzernen. Darauf aufbauend werden aus der Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten fünf Typen konzernweiter Risikomanagementsysteme herausgearbeitet.

Der Nutzen

Die konkrete Analyse offenbart Unterschiede in der Wirksamkeit der Risikomanagementsystemtypen und zeigt dadurch differenzierte Gestaltungsempfehlungen für die Implementierung von Risikomanagementsystemen in Konzernen auf.

Pressestimmen

"Die vorliegende Ausarbeitung ist eine überaus empfehlenswerte, mitunter spannende Lektüre, die sich an ein breites Fachpublikum richtet. So hat es der Autor verstanden, Praktiker mit Entscheidungshilfen und unternehmensspezifischen Empfehlungen zu versorgen, ohne den wissenschaftlichen Tiefgang vermissen zu lassen. Eine herausragende Arbeit, der man möglichst viele Leser wünscht." Der Betriebswirt 1/2013