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3.1 Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme in:

Peter Kajüter

Risikomanagement im Konzern, page 253 - 264

Eine empirische Analyse börsennotierter Aktienkonzerne

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3440-8, ISBN online: 978-3-8006-4868-9, https://doi.org/10.15358/9783800648689_253

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3 Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Gemäß dem zweiten Teilziel der Arbeit gilt es im Folgenden, die empirischen Daten über die Risikomanagementsysteme börsennotierter Konzerne auszuwerten. Dabei liegt der Schwerpunkt nicht nur auf der Deskription einzelner Gestaltungsparameter, sondern auch auf der Gewinnung explikativer Aussagen über Zusammenhänge zwischen einzelnen Variablen. Der Aufbau dieses Kapitels folgt der Struktur des Bezugsrahmens. Zunächst wird durch eine Beschreibung des Kontexts ein Einblick in die zugrunde liegende Datenbasis gewährt. Danach werden die Befunde zu den Zielen und Gestaltungsparametern des Risikomanagements im Konzern dargestellt und interpretiert. Abschließend rückt die Effizienzanalyse in den Mittelpunkt. 3.1 Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme 3.1.1 Interne Kontextfaktoren Im Rahmen der konzeptionellen Überlegungen in Abschnitt 2.1.1 wurden die Konzerngröße, die Organisationsstruktur, das Leistungsprogramm, die Grundlage der Leitungsmacht, die Konzernstrategie, die Branche, der Diversifikationsgrad, die Risikotragfähigkeit und das Alter des Risikomanagementsystems als interne Kontextfaktoren für die Gestaltung von Risikomanagementsystemen ausgewählt. Nachfolgend werden die empirischen Befunde zu diesen Kontextfaktoren aufgezeigt. Die Konzerngröße wurde anhand der Anzahl der Mitarbeiter gemessen.1 Wie bereits in Abschnitt 1.5.2.5 dargestellt, verteilen sich die Konzerne auf sieben Grö- ßenklassen, die von Konzernen bis 250 Mitarbeitern bis zu Konzernen mit mehr als 20 000 Mitarbeitern reichen (vgl. Tab. 1.5–3, S. 93). Es handelt sich somit hinsichtlich der Konzerngröße um eine sehr heterogene Stichprobe, in der kleine mittelständische Konzerne ebenso vertreten sind wie Großkonzerne. Dies wird auch durch die in Tab. 3.1–1 dargestellten Befunde belegt. So beschäftigen die Konzerne der Stichprobe im Durchschnitt 13.010 Mitarbeiter bei einer Standardabweichung von 46.972. Auch bei den anderen Größenmerkmalen bestehen erhebliche Unterschiede zwischen den Konzernen. 1 Die Daten wurden den Geschäftsberichten der Jahre 2003 bzw. 2002/03 entnommen. Die Anzahl der Mitarbeiter bezieht sich auf die durchschnittlich im Geschäftsjahr beschäftigten Personen. 230 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Da diese Größenmerkmale stark mit der Anzahl der Mitarbeiter korrelieren (Umsatz r=0,94**, Bilanzsumme r=0,85**, Anzahl der Tochtergesellschaften r=0,71**), wird im Rahmen der weiteren Analysen nur die Beschäftigtenzahl als Maß für die Konzerngröße herangezogen. Für die späteren Zusammenhangsanalysen werden zudem aufgrund inhaltlicher Erwägungen drei Größenklassen gebildet: • Großkonzerne (GRK) mit mehr als 2000 Mitarbeitern (n=106), • große mittelständische Konzerne (GMK) mit 501–2000 Mitarbeitern (n=80) und • kleine mittelständische Konzerne (KMK) mit bis zu 500 Mitarbeitern (n=104). Diese Einteilung differenziert zum einen zwischen großen und mittelständischen Konzernen. Zum anderen werden die mittelständischen Konzerne, die rund 63% der Stichprobe darstellen, in zwei Untergruppen gegliedert. Damit wird der uneinheitlichen Abgrenzung des Mittelstands von den Großkonzernen Rechnung getragen. So wird der Mittelstand oftmals auf Wirtschaftseinheiten mit maximal 500 Mitarbeitern begrenzt, teilweise aber auch auf solche mit bis zu 2000 Mitarbeitern.1 Bei der Organisationsstruktur wurden die drei idealtypischen Konzernorganisationsformen Stammhauskonzern, Managementholding und Finanzholding differenziert. Da in der Praxis auch Mischformen existieren2, wurden die Respondenten um die Angabe gebeten, welcher der Konzerntypen ihren Konzern am besten charakterisiert (vgl. Frage A.6.1). Wie Tab. 3.1–2 zeigt, ist der Stammhauskonzern nach wie vor die häufigste Konzernorganisationsform in der Praxis; 55% der börsennotierten Aktienkonzerne haben diese Struktur gewählt. Eine Managementholding liegt bei 40% der Konzerne vor, eine Finanzholding bei nur 5%. Betrachtet man die Ergebnisse differenziert nach den drei Größenklassen, so wird deutlich, dass der Stammhauskonzern bei den KMK überdurchschnittlich Mittelwert Standard‐ abweichung Minimum Maximum Mitarbeiter 13 010 46 972 2 419 300 Tochtergesellschaften 52 116 1 867 Umsatz (Mio. €) 3 250 12 625 0,5 136 437 Bilanzsumme (Mio. €) 4 093 17 979 1,1 178 268 Tab. 3.1–1: Größenmerkmale der Konzerne 1 Das Institut für Mittelstandsforschung setzt den Schwellenwert auf 500 Mitarbeiter; vgl. ebenso Ossadnik et al. (2004); demgegenüber legen andere Autoren den Schwellenwert auf 2000 Mitarbeiter, vgl. z.B. Zimmermann (2001), S. 29f. Zur Problematik der Abgrenzung mittelständischer Unternehmen vgl. Kosmider (1994), S. 29ff.; Hermann (1996), S. 113ff.; Pfohl (1997), S. 1ff., Zimmermann (2001), S. 26ff. 2 Vgl. Mellewigt (1995), S. 242ff. 3.1  Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme 231 vertreten ist, während die Managementholding bei den GRK überwiegt. Da Finanzholdings vergleichsweise selten existieren, werden diese im Rahmen der weiteren Zusammenhangsanalysen mit den Managementholdings zur Gruppe der Holdingkonzerne zusammengefasst. Ein Vergleich dieser Befunde mit den Ergebnissen älterer Studien deutet darauf hin, dass der Anteil der Holdingkonzerne weiter zugenommen hat. So betrug dieser Anteil bei den börsennotierten Konzernen 1993 rund 32%.1 Die Aussage, nach der das Stammhauskonzept in der aktuellen Konzernpraxis kaum mehr Anwendung findet2, lässt sich jedoch auf der Grundlage der vorliegenden Untersuchungsergebnisse zumindest für börsennotierte Konzerne nicht bestätigen. Um den Konzernaufbau näher zu beschreiben, wurde weiter die Anzahl der Konzernstufen erhoben. Hierbei wurde zwischen ein-, zwei- und mehrstufigen (d.h. mindestens dreistufigen) Konzernen differenziert (vgl. Frage A.6.2). Einstufige Konzerne, bei denen die Konzernobergesellschaft und die Tochterunternehmen direkt miteinander verbunden sind, liegen bei 67% der Konzerne vor (vgl. Tab. 3.1–3). Weitere 23% der Konzerne verfügen über eine zweistufige Konzernstruktur, haben somit zwischen der Konzernobergesellschaft und den Tochterunternehmen eine Zwischenholding etabliert. Drei und mehr Konzernstufen finden sich bei immerhin 10% der börsennotierten Konzerne. Diese Befunde bestätigen die Ergebnisse einer anderen Untersuchung, bei der für die drei Gruppen Anteile von 64%, 23% und 13% ermittelt wurden.3 Eine Analyse der aktuellen Befunde nach Größenklassen zeigt, dass der Anteil einstufiger Konzerne mit zunehmender Konzerngröße abnimmt und drei- und mehrstufige Konzernstrukturen bei fast jedem vierten Großkonzern existieren. Angesichts des aber insgesamt relativ kleinen Anteils an Konzernen, die über drei und mehr Konzernstufen verfügen, wird im Rahmen der späteren Zusammenhangsanalysen nur zwischen einstufigen und mehrstufigen (zwei und mehr Stufen) Konzernen unterschieden. Gesamt KMK GMK GRK Stammhauskonzern 159 55% 66 63% 42 53% 51 48% Managementholding 117 40% 31 30% 33 41% 53 50% Finanzholding 14 5% 7 7% 5 6% 2 2% Summe 290 100% 104 100% 80 100% 106 100% Tab. 3.1–2: Verbreitung der Konzernorganisationsformen 1 Vgl. Mellewigt (1995), S. 159. Die Einordnung als Holdingkonzern erfolgte in der Studie von Mellewigt nach dem Umsatzanteil der Konzernobergesellschaft. Sofern dieser weniger als 30% betrug, wurde der Konzern als Holding klassifiziert. 2 Vgl. Theisen (2000), S. 169. 3 Vgl. Mellewigt (1995), S. 177. 232 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Einen weiteren internen Kontextfaktor bildet das Leistungsprogramm des Konzerns. Dementsprechend wurde zwischen • horizontalen Konzernen (Konzernunternehmen produzieren oder vertreiben gleiche oder ähnliche Güter und Leistungen), • vertikalen Konzernen (Konzernunternehmen decken mehrere Produktionsund Handelsstufen ab) und • heterogenen Konzernen (Leistungen der Konzernunternehmen stehen in keiner oder nur geringer Beziehung zueinander) differenziert (vgl. Frage A.6.3). Die Auswertung der Untersuchungsergebnisse manifestiert, dass es sich bei zwei Dritteln der Konzerne um horizontale Konzerne handelt (vgl. Tab. 3.1–4). In diesem hohen Anteil spiegelt sich offensichtlich der Trend zur Fokussierung auf Kernaktivitäten wider. So ist auch der Anteil heterogener Konzerne mit 11% relativ gering, wohingegen vertikale Konzerne einen Anteil von 23% an der Stichprobe haben. Bemerkenswert ist ferner, dass unter den Stammhauskonzernen kaum heterogene Konzerne zu finden sind, während sie bei den Holdingkonzernen überdurchschnittlich vertreten sind. Holdingkonzerne zeichnen sich somit tendenziell eher durch ein heterogenes Leistungsprogramm aus als Stammhauskonzerne. Aus rechtlicher Sicht kann die einheitliche Leitung des Mutterunternehmens auf unterschiedlichen Grundlagen beruhen und daher verschiedene juristische Konzernformen bedingen. In diesem Zusammenhang sind vor allem der faktische Konzern, bei dem die Leitungsmacht auf einer Mehrheitsbeteiligung beruht, und der Vertragskonzern, bei dem zwischen dem Mutter- und den Gesamt KMK GMK GRK einstufiger Konzern 193 67% 87 84% 51 64% 55 52% zweistufiger Konzern 68 23% 15 14% 26 32% 27 25% mehrstufiger Konzern 29 10% 2 2% 3 4% 24 23% Summe 290 100% 104 100% 80 100% 106 100% Tab. 3.1–3: Anzahl der Konzernstufen Gesamt Stammhauskonzern Managementholding Finanzholding horizontaler Konzern 192 66% 109 69% 76 65% 7 50% vertikaler Konzern 68 23% 43 27% 23 20% 2 14% heterogener Konzern 30 11% 7 4% 18 15% 5 36% Summe 290 100% 159 100% 117 100% 14 100% Tab. 3.1–4: Konzernformen nach Leistungsprogramm 3.1  Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme 233 Tochterunternehmen (zusätzlich) ein Beherrschungsvertrag abgeschlossen wird, zu unterscheiden. Daneben können auch von der Kapitalbeteiligung abweichende Stimmrechtsmehrheiten oder Eingliederungen Konzernverhältnisse begründen. Während in der Literatur die idealtypischen Gestaltungsvarianten meist isoliert nebeneinander betrachtet werden, finden sich in der Realität i.d.R. Mischformen derart, dass z.B. mit einigen Tochterunternehmen Beherrschungsverträge bestehen, während sich die Leitungsmacht bei anderen auf den durch die Mehrheitsbeteiligung bedingten faktischen Einfluss stützt. Aus diesem Grunde wurden die Respondenten gebeten, die prozentualen Anteile der Konzernierungsgrundlagen zu schätzen (vgl. Frage A.6.4). Tab. 3.1–5 fasst die Ergebnisse zusammen.1 Danach dominieren faktische Konzernverhältnisse. Im Durchschnitt wird die Leitungsmacht des Mutterunternehmens bei 72% der Tochtergesellschaften allein durch den durch eine Mehrheitsbeteiligung bedingten faktischen Einfluss begründet. Zusätzliche Beherrschungsverträge existieren bei durchschnittlich 27% der Tochtergesellschaften2, während sonstige Rechte nur bei rund 1% bestehen. Bei diesen sonstigen Rechten handelt es sich den Angaben der Respondenten zufolge um Stimmrechtsmehrheiten. Bei einer differenzierten Betrachtung der Befunde nach den Konzernorganisationsformen fällt auf, dass der Anteil an Tochtergesellschaften, mit denen Beherrschungsverträge abgeschlossen wurden, bei Managementholdings mit 33% relativ hoch ist. Dieses Ergebnis ist konsistent mit dem Befund, dass Holdingkonzerne eher als Vertragskonzerne organisiert sind als Stammhauskonzerne.3 Einschränkend signalisieren jedoch die Ergebnisse dieser Studie, dass dies in erster Linie für den Vergleich von Managementholdings und Stammhauskonzernen zutrifft, denn bei Finanzholdings ist der Anteil der Beherrschungsverträge mit 13% am geringsten. Hier dominiert bei weitem der faktische Einfluss. Dieser ist offensichtlich ausreichend, da eine Finanzholding i.d.R. weder operativ noch strategisch in das Geschäft der Tochtergesellschaften eingreift. Demgegenüber scheinen Beherrschungsverträge als rechtliche Grundlage zur Durchsetzung der Konzernpolitik in Managementholdings eine größere Rolle zu spielen. Aufgrund der gewöhnlich größeren Autonomie der Tochtergesellschaften gilt dies auch im Vergleich zu Stammhauskonzernen. Beherrschungsverträge werden oftmals mit Gewinnabführungsverträgen gekoppelt, müssen aber nicht notwendigerweise gleichzeitig abgeschlossen werden. Daher wurde analog um die Angabe des Anteils an Tochtergesellschaften 1 Einige Respondenten, vor allem aus Großkonzernen, verfügten nicht über hinreichend genaue Informationen zu den relativen Anteilen der Konzernierungsgrundlagen. Da in diesen Fällen keine verlässliche Schätzung möglich war, beziehen sich die Angaben nur auf 276 Konzerne. 2 In älteren empirischen Studien wurde ein Anteil vertraglicher Konzernverbindungen bei deutschen Aktienkonzernen i.H.v. rund 12% im Jahr 1978 und 30% im Jahr 1983 ermittelt (vgl. Pahlke (1986), S. 79, bzw. Debus (1990), S. 3). Die Befunde dieser Untersuchung bestätigen somit, dass vertragliche Konzernbeziehungen weniger verbreitet sind als faktische. 3 Vgl. Mellewigt (1995), S. 210f. 234 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern gebeten, mit denen Gewinnabführungsverträge bestehen (vgl. Frage A.6.5). Die Auswertung der empirischen Daten ergibt hier einen durchschnittlichen Anteil von 37%. Gewinnabführungsverträge sind folglich weiter verbreitet als Beherrschungsverträge. Hinsichtlich der Konzernstrategie wurden vier verschiedene, sich nicht gegenseitig ausschließende Strategiearten unterschieden, von denen ein Einfluss auf die Gestaltung des Risikomanagementsystems vermutet werden kann. Die Respondenten wurden auf einer fünfstufigen Ratingskala um eine Einschätzung gebeten, wie intensiv ihr Konzern eine Wachstumsstrategie durch Akquisitionen, eine Strategie der Synergieerzielung, eine Diversifikationsstrategie bzw. eine Internationalisierungsstrategie verfolgt (vgl. Frage A.6.6; 1 = gar nicht, …, 5 = sehr intensiv). Wie aus Tab. 3.1–6 ersichtlich, wird die Strategie der Synergieerzielung mit einen Wert von 3,7 im Durchschnitt am intensivsten verfolgt. 62,4% der Konzerne gaben an, diese Strategie intensiv oder sehr intensiv zu verfolgen. Nur geringfügig dahinter rangiert die Internationalisierungsstrategie, wobei die Streuung innerhalb der Stichprobe hier größer ist. Eine Wachstumsstrategie durch Akquisitionen wird insgesamt mit mittlerer Intensität betrieben. Den geringsten Stellenwert nimmt die Diversifikationsstrategie mit einer durchschnittlichen Intensität von 2,4 ein. Nur 20,5% der Konzerne verfolgen diese Strategie mit hoher oder sehr hoher Intensität. Dieses Ergebnis bestätigt die bereits oben dargestellten Befunde zum Leistungsprogramm der Konzerne, in denen eine Tendenz zur Fokussierung auf Kernaktivitäten zum Ausdruck kam. Gesamt Stammhauskonzern Managementholding Finanzholding Faktischer Einfluss 72% 75% 67% 86% Beherrschungsvertrag 27% 24% 33% 13% Sonstige Rechte 1% 1% 0% 1% Summe 100% 100% 100% 100% Tab. 3.1–5: Grundlage der Leitungsmacht im Konzern (relative Anteile der Tochtergesellschaften) Mittelwert Standard‐ abweichung Anteil hoher  Intensität Wachstumsstrategie durch Akquisitionen 3,0 1,2 36,2% Strategie der Synergieerzielung 3,7 1,0 62,4% Diversifikationsstrategie 2,4 1,2 20,5% Internationalisierungsstrategie 3,5 1,3 60,6% Tab. 3.1–6: Intensität der Verfolgung von Konzernstrategien 3.1  Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme 235 Eine differenzierte Analyse der Konzernstrategien in Abhängigkeit von der Konzernorganisationsform zeigt, dass die Strategie der Synergieerzielung in Stammhauskonzernen mit signifikant höherer Intensität verfolgt wird als in Holdingkonzernen (3,82 vs. 3,46; p=0,002). Dieses Ergebnis, das ältere empirische Befunde bestätigt1, dokumentiert einen tendenziell höheren Zentralisierungsgrad der Aufgaben in Stammhauskonzernen. Im Hinblick auf die übrigen Strategiearten lassen sich dagegen keine signifikanten Unterschiede zwischen Stammhaus- und Holdingkonzernen identifizieren. Die Branche als Kontextfaktor ist wie die Konzerngröße bereits bei der Prüfung der Repräsentativität in Abschnitt 1.5.2.5 angesprochen worden.2 An dieser Stelle bleibt daher nur anzumerken, dass es sich auch in Bezug auf die Branche um eine heterogene Stichprobe handelt (vgl. Abb. 3.1–1). Da in einigen Branchen nur wenige Konzerne vertreten sind, wurden diese für die weitere Auswertung zur Kategorie „Sonstige Industrieunternehmen“ bzw. „Sonstige Dienstleistungsunternehmen“ zusammengefasst. Zu Ersteren zählen z.B. Konzerne aus dem Bau-, Möbel-, Textil- und Nahrungsmittelsektor, zu Letzteren z.B. Konzerne aus den Sektoren Gesundheit, Unterhaltung und andere spezielle Dienstleistungen. Um den Diversifikationsgrad der Konzerne zu messen, wurde die Anzahl der Branchen, in denen das Mutterunternehmen tätig ist, ermittelt. Datengrundlage hierfür waren die im Hoppenstedt Aktienführer verzeichneten N.A.C.E.-Branchencodes. Die ersten beiden Stellen dieser fünfstelligen Kennziffern beschreiben 1 Vgl. Mellewigt (1995), S. 170f. 2 Die Zuordnung zu den Branchen erfolgte anhand der im Hoppenstedt Aktienführer genannten N.A.C.E.-Branchencodes. Bei Konzernen, die in mehreren Branchen tätig sind, erfolgte die Klassifizierung anhand der Hauptbranche. Abb. 3.1–1: Branchenverteilung der Stichprobe Handel 7% (19) Maschinen-/Fahrzeugbau 13% (37) Transport/ Logistik 5% (14) Energie 3% (9) Chemie/Pharma 10% (28) Metallerzeugung/-verarbeitung 4% (12) Elektro/Elektronik 12% (36) Datenverarbeitung 11% (31) Sonstige Dienstleistungsunternehmen 18% (53) n=290 Sonstige Industrieunternehmen 8% (22) Holz/Papier/Druck 3% (10) Steine/Erden/Glas 3% (10) Grundstücks-/Wohnungswesen 3% (9) 236 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern den Wirtschaftszweig, die übrigen drei Stellen erlauben dagegen eine detailliertere Einordnung des Tätigkeitsgebietes. Zur Bestimmung des Diversifikationsgrades wurden nur die ersten beiden Stellen herangezogen und die Anzahl der Wirtschaftszweige je Konzern ermittelt. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass die Konzerne im Durchschnitt in 1,97 Branchen tätig sind. Die Häufigkeitsverteilung verdeutlicht indes, dass die meisten Konzerne (43%) nur in einer Branche agieren (vgl. Tab. 3.1–7). Mittels eines t-Tests lässt sich weiter zeigen, dass Holdingkonzerne im Durchschnitt einen signifikant höheren Diversifikationsgrad aufweisen als Stammhauskonzerne (2,31 vs. 1,69; p=0,000).1 Darüber hinaus bestehen hoch signifikante Unterschiede im Diversifikationsgrad zwischen den drei Größenklassen; GRK sind durchschnittlich am stärksten diversifiziert (2,25), gefolgt von GMK (2,01) und KMK (1,65), p=0,001. Als spezifischer Kontextfaktor für die vorliegende Problemstellung wurde die Ri‐ sikotragfähigkeit der Konzerne hervorgehoben. Als Maß für die Risikotragfähigkeit kann die bilanzielle Eigenkapitalquote herangezogen werden, da hiermit das Potenzial zur Deckung von Verlusten im Falle des Risikoeintritts erfasst wird. Die Eigenkapitalquoten wurden anhand der Konzernabschlüsse der Geschäftsjahre 2003 bzw. 2002/03 berechnet.2 Dabei wurde deutlich, dass 14 Konzerne (5% der Stichprobe) ein negatives Eigenkapital bzw. einen nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag auswiesen. Da in diesen Fällen eine Eigenkapitalquote nicht sinnvoll ermittelt werden kann, wurden diese Konzerne bei der Betrachtung dieses Merkmals ausgeschlossen. Die verbleibenden 276 Konzerne haben eine durchschnittliche Eigenkapitalquote von 40,7% (Standardabweichung s=21,2; Minimum 0,2%, Maximum 96,3%). Problematisch erscheint jedoch, dass die Höhe der Eigenkapitalquote auch durch das Rechnungslegungssystem beeinflusst wird. Eine einfaktorielle Varianzanalyse manifestiert diesbezüglich hoch signifikante Unterschiede in der durchschnittlichen Eigenkapitalquote bei den Konzernen, die nach HGB, US-GAAP bzw. IFRS bilanzieren. Bei den nach internationalen Regeln bilanzierenden Konzernen ist die Eigenkapitalquote deutlich höher als bei denen, die ihren Konzernabschluss nach HGB aufstellen (vgl. Tab. 3.1–8). Daraus folgt für die späteren Analysen, dass Zusammenhänge zwischen der Risikotragfähigkeit und der Ausprägung des Risikomanagements nur getrennt für jedes Rechnungslegungssystem untersucht werden können. 1 Dieses Ergebnis bestätigt die Befunde einer anderen empirischen Studie; vgl. Mellewigt (1995), S. 183f. Anzahl Branchen 1 2 3 4 5 6 7 n 125 94 44 16 5 4 2 290 % 43 32 15 5 2 2 1 100 Tab. 3.1–7: Häufigkeitsverteilung des Diversifikationsgrades 2 Minderheitenanteile wurden dabei vollständig, Sonderposten mit Rücklageanteil zu 50% dem Eigenkapital zugerechnet. 3.1  Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme 237 Als letzter interner Kontextfaktor ist das Alter des Risikomanagementsystems zu betrachten. Hierzu wurden die Respondenten nach dem Einführungsjahr des Risikomanagementsystems befragt. Abb. 3.1–2 stellt die Häufigkeiten der Einführungsjahre im Überblick dar. Danach hatten vier Konzerne ihr Risikomanagementsystem bereits vor 1998 eingeführt. Im Jahr 1998, dem Jahr des In-Kraft- Tretens von § 91 Abs. 2 AktG (KonTraG), führten 25 Konzerne, ein Jahr später 82 Konzerne ein Risikomanagementsystem ein. Die überwiegende Mehrheit der börsennotierten Konzerne reagierte auf die gesetzlichen Anforderungen jedoch mit mehr als einjähriger Verzögerung. Bemerkenswert ist der Wiederanstieg der Einführungsinitiativen im Jahr 2002, also dem Jahr, in dem mit dem TransPuG die Prüfungspflicht des Risikomanagementsystems nach § 317 Abs. 4 HGB auf die am geregelten Markt notierten Aktiengesellschaften erweitert wurde. Betrachtet man das Börsensegment der 55 Konzerne, die im Jahr 2002 ihr Risikomanagementsystem einführten, so wird deutlich, dass 37 dieser 55 Konzerne (67%) am geregelten Markt notiert sind. Dies legt die Vermutung nahe, dass viele Konzerne sich erst durch die Pflicht, das Risikomanagementsystem durch den Abschlussprüfer prüfen zu lassen, veranlasst sahen, ein entsprechendes System einzurichten. Hervorzuheben ist auch, dass 22 Konzerne erst 2003 bzw. 2004 und damit fünf bis sechs Jahre nach In- Kraft-Treten des KonTraG ein Risikomanagementsystem implementierten. Insgesamt ergibt sich ein durchschnittliches Alter der Risikomanagementsysteme von 3,7 Jahren. Gesamt (n=276) HGB (n=99) US‐GAAP (n=60) IFRS (n=117) Eigenkapitalquote 40,7% 34,6% 51,5% 40,4% Tab. 3.1–8: Durchschnittliche Eigenkapitalquote Abb. 3.1–2: Einführungsjahr des Risikomanagementsystems (absolute Häufigkeiten) 4 25 82 60 41 55 16 6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 v1998 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 238 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern 3.1.2 Externe Kontextfaktoren Um die externen Rahmenbedingungen der Konzerne zu erfassen, wurden die Dynamik und die Komplexität der Umwelt sowie die Konkurrenzsituation als relevante externe Kontextfaktoren identifiziert (vgl. Abschnitt 2.1.2). Da die Dy‐ namik der Umwelt je nach Bereich variieren kann, wurden die Respondenten um eine separate Beurteilung der Dynamik im politisch-rechtlichen Umfeld, der Dynamik der technologischen Entwicklung und der Dynamik der Absatzmärkte/des Kundenverhaltens gebeten (vgl. Frage A.6.7). Zur Einschätzung wurde jeweils eine siebenstufige Ratingskala (1 = sehr niedrig, …, 7 = sehr hoch) vorgegeben. Insgesamt wird die Umweltdynamik im Absatzbereich mit einem Mittelwert von 5,3 am höchsten beurteilt (vgl. Tab. 3.1–9). Mehr als die Hälfte der Konzerne (54%) schätzt die Dynamik in diesem Bereich als hoch bzw. sehr hoch ein. Demgegenüber weist die Dynamik im politisch-rechtlichen Umfeld in der Wahrnehmung der Respondenten eine mittlere Intensität auf. Der Anteil an Konzernen, welche die Dynamik im politisch-rechtlichen Umfeld als hoch bzw. sehr hoch beurteilen, beträgt 23%. Über die drei Umfeldbereiche ergibt sich ein Mittelwert von 4,7, welcher bei späteren Analysen als Trennwert zwischen hoher und niedriger Umweltdynamik dient. Branchenbezogen wird die Umweltdynamik in den Sektoren Chemie/Pharma (5,1), Elektro/Elektronik (5,1) und Datenverarbeitung (5,0) besonders hoch und im Grundstücks- und Wohnungswesen (4,3) relativ niedrig eingeschätzt. Um weiter zu erfassen, inwieweit die Veränderungen im Konzernumfeld ein bestimmtes, erkennbares Muster aufweisen und daher relativ gut voraussehbar sind, oder ob es sich um eine ausgeprägt turbulente Umwelt handelt, deren Ereignisse kaum kalkulierbar sind, wurden die Respondenten um eine Einschätzung zur Prognostizierbarkeit der Umweltveränderungen gebeten (vgl. Frage A.6.8). Abb. 3.1–3 visualisiert die Ergebnisse. Danach beurteilen rund 11% der Konzerne die Prognostizierbarkeit als gut oder sehr gut, 13% als schlecht oder sehr schlecht. Die Mehrzahl schätzt die Vorhersehbarkeit somit als mittelmäßig ein, was sich auch in einem arithmetischen Mittelwert von 4,0 widerspiegelt. Überdurchschnittlich gut wird die Prognostizierbarkeit der Umweltveränderungen in den Sektoren Grundstücks- und Wohnungswesen (3,2) sowie Energiewirtschaft (3,7), unterdurchschnittlich in der Datenverarbeitung (4,6) sowie im Groß- und Einzelhandel (4,4) eingeschätzt. Dynamik … Mittelwert Standard‐ abweichung Anteil hoher  Dynamik im politisch-rechtlichen Umfeld 3,9 1,8 23% der technologischen Entwicklung 4,9 1,7 48% der Absatzmärkte/des Kundenverhaltens 5,3 1,4 54% Umweltdynamik (Durchschnittswert) 4,7 1,0 – Tab. 3.1–9: Umweltdynamik 3.1  Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme 239 Ein weiterer externer Kontextfaktor ist die Komplexität der Umwelt. Sie wird durch die Anzahl und die Verschiedenartigkeit der bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigenden Faktoren determiniert. Aus diesem Grunde wurden die Respondenten um eine Einschätzung zur Anzahl und Verschiedenartigkeit der Kundengruppen bzw. der Konkurrenzprodukte gebeten (vgl. Frage A.6.7). Es lag wiederum eine siebenstufige Ratingskala vor (1 = sehr niedrig, …, 7 = sehr hoch). Die in Tab. 3.1–10 dargestellten Befunde zeigen, dass die Komplexität in beiden Bereichen im Durchschnitt als mittelmäßig angesehen wird. Der Durchschnittswert über beide Bereiche beträgt 4,3. Rund 32% bzw. 26% der Konzerne beurteilen die Komplexität im Absatz- bzw. Konkurrenzbereich als hoch oder sehr hoch. Die Komplexität im Absatzbereich korreliert dabei signifikant positiv mit der Dynamik der Absatzmärkte (r=0,34**). Schließlich wurde die Konkurrenzsituation als Kontextfaktor erhoben. Dazu wurde eine Beurteilung der Wettbewerbsintensität in der Hauptbranche des Konzerns erfragt (vgl. Frage A.6.7). Auf einer siebenstufigen Ratingskala schätzten die Respondenten die Wettbewerbsintensität im Durchschnitt als hoch ein (Mittelwert 5,7; Standardabweichung s=1,3). Insgesamt sehen knapp zwei Drittel der Konzerne die Wettbewerbsintensität als (sehr) hoch an. Brachenbezogen wird die Wettbewerbsintensität in der Energiewirtschaft am geringsten (5,1) und Abb. 3.1–3: Prognostizierbarkeit der Umweltveränderungen (relative Häufigkeiten) Komplexität … Mittelwert Standard‐ abweichung Anteil hoher  Komplexität im Bereich der Kundengruppen 4,4 1,6 32% im Bereich der Konkurrenzprodukte 4,2 1,6 26% Komplexität (Durchschnittswert) 4,3 1,4 – Tab. 3.1–10: Umweltkomplexität 1 10 24 28 24 11 2 0 5 10 15 20 25 30 1 2 3 4 5 6 7 sehr gut sehr schlecht 240 3  Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern in dem Sektor Steine/Erden/Glas am höchsten (6,3) beurteilt. Zwischen der Wettbewerbsintensität und der Komplexität im Konkurrenzbereich besteht eine signifikant positive Korrelation (r=0,36**). 3.2 Befunde zu den Zielen des Risikomanagements 3.2.1 Bedeutung der Risikomanagement‐Ziele Die Ziele des Risikomanagements bilden eine zweite Kategorie des Bezugsrahmens. Dabei liegt die Vermutung zu Grunde, dass die mit dem Risikomanagement verfolgten Ziele die Gestaltung des Risikomanagementsystems beeinflussen. Aus diesem Grunde wurde um eine Beurteilung der Bedeutung der in Abschnitt 2.2.2 diskutierten Ziele des Risikomanagements gebeten (vgl. Frage A.2.1). Die Bedeutung wurde auf einer siebenstufigen Ratingskala erhoben, deren Extrempunkte mit „keine Bedeutung“ (= 1) und „extrem hohe Bedeutung“ (= 7) verbal verankert waren. Abb. 3.2–1 stellt die durchschnittliche Bedeutung der Ziele dar. Sehr hohe bis extrem hohe Bedeutung wird der Sicherung der Existenz (Erkennung bestandsgefährdender Entwicklungen) beigemessen. Dies ist insofern verständlich, als es sich hierbei um das unternehmerische Oberziel handelt. Zudem zielt die Intention des Gesetzgebers aus § 91 Abs. 2 AktG auf die frühzeitige Identifikation existenzgefährdender Entwicklungen ab. Weiterhin kommt der Risikotransparenz und damit einem Element zur Verbesserung der Entschei- Abb. 3.2–1: Bedeutung der Ziele des Risikomanagements 5,1 5,0 5,3 3,9 5,6 4,3 6,2 4,8 6,4 1 2 3 4 5 6 7 Sicherung der Existenz Sicherung des Konzernerfolgs Risikotransparenz Chancentransparenz Stärkung des Risikobewusstseins Senkung der Kapitalkosten Prüfbarkeit des Risikomanagementsystems Akzeptanz des Risikomanagementsystems extrem hohe Bedeutung keine Bedeutung Wirtschaftlichkeit des Risikomanagementsystems Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen 0,97 0,89 1,64 1,55 σ 1,10 1,69 1,49 1,42 1,34

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References

Zusammenfassung

"Wer sich für Risikomanagement im Konzern interessiert, kommt an [diesem Buch] nicht vorbei. Kajüter hat eine Lücke besetzt in einem wichtigen und sehr praxisrelevanten Fragenbereich". Die Wirtschaftsprüfung 23/2012

Die empirische Studie zum Risikomanagement.

Dieses neue Werk stellt die Ergebnisse einer umfangreichen Studie zu Risikomanagementsystemen börsennotierter Aktienkonzerne vor und entwickelt anhand der empirischen Daten eine Typologie von Risikomanagementsystemen in Konzernen. Darauf aufbauend werden aus der Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten fünf Typen konzernweiter Risikomanagementsysteme herausgearbeitet.

Der Nutzen

Die konkrete Analyse offenbart Unterschiede in der Wirksamkeit der Risikomanagementsystemtypen und zeigt dadurch differenzierte Gestaltungsempfehlungen für die Implementierung von Risikomanagementsystemen in Konzernen auf.

Pressestimmen

"Die vorliegende Ausarbeitung ist eine überaus empfehlenswerte, mitunter spannende Lektüre, die sich an ein breites Fachpublikum richtet. So hat es der Autor verstanden, Praktiker mit Entscheidungshilfen und unternehmensspezifischen Empfehlungen zu versorgen, ohne den wissenschaftlichen Tiefgang vermissen zu lassen. Eine herausragende Arbeit, der man möglichst viele Leser wünscht." Der Betriebswirt 1/2013