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2.4 Effizienz des Risikomanagementsystems im Konzern in:

Peter Kajüter

Risikomanagement im Konzern, page 246 - 253

Eine empirische Analyse börsennotierter Aktienkonzerne

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3440-8, ISBN online: 978-3-8006-4868-9, https://doi.org/10.15358/9783800648689_246

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2.4  Effizienz des Risikomanagementsystems im Konzern 221 einer fünfstufigen Ratingskala einzuschätzen (vgl. Frage B.3.2). Um ein möglichst neutrales Urteil zu erlangen, wurde diese Frage an die Konzernrevision gerichtet. Nachdem nunmehr die ersten drei Kategorien des Bezugsrahmens, der Kontext, die Ziele und das System des Risikomanagements, eingehend erörtert sind, wendet sich der folgende Abschnitt der vierten und letzten Kategorie, der Risikomanagement-Effizienz, zu. 2.4 Effizienz des Risikomanagementsystems im Konzern 2.4.1 Entwicklung eines Effizienzkonstrukts Um Aussagen zum Erfolg von Risikomanagementsystemen treffen zu können, bedarf es eines einheitlichen, validen Beurteilungsmaßstabes. Die Analyse des Forschungsstandes offenbarte diesbezüglich ein erhebliches konzeptionelles und empirisches Defizit. Bisherige Untersuchungen blendeten die Frage der Leistungsfähigkeit oder des Erfolgs von Risikomanagementsystemen regelmä- ßig aus. Für die vorliegende Studie ist daher auf diesem Gebiet Pionierarbeit zu leisten, wobei jedoch auf Forschungsbeiträge aus der Organisationslehre und dem Controlling aufgebaut werden kann. Obwohl die Messung des Erfolgs von betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen zu den zentralen Fragen der betriebswirtschaftlichen Forschung gehört, hat sich bislang weder eine einheitliche Terminologie noch eine geschlossene Theorie herausgebildet.1 Zumeist werden für Erfolg die Begriffe Effizienz oder Effektivität verwendet.2 Dabei bezeichnet Effektivität die grundsätzliche Eignung einer Maßnahme zur Zielerreichung, während unter Effizienz das Ausmaß der Erreichung angestrebter Ziele verstanden wird. Eng zusammen mit dem Erfolgsbegriff hängt der Ansatz zur Erfolgsmessung. In der Literatur werden für die Ebene der Gesamtorganisation insbesondere folgende Ansätze differenziert:3 • Der Zielansatz geht davon aus, dass Organisationen Ziele verfolgen, und definiert Erfolg (Effizienz) als Grad der Zielerreichung. Grundlage der Erfolgsbeurteilung bilden deduktiv abgeleitete oder empirisch ermittelte Ziele. • Der Systemansatz erweitert diese Sicht und schließt die Beurteilung der Fähigkeit ein, Ressourcen zu erwerben, interne Systemstabilität zu wahren und mit der Umwelt zu interagieren. Dadurch entsteht ein abstraktes, mehrdimensionales Erfolgskonstrukt, das auf die langfristige Überlebensfähigkeit der Organisation abstellt. 1 Vgl. Fessmann (1980), S. 25ff.; Grabatin (1981), S. 17ff.; Amshoff (1993), S. 438; Fritz (1995), S. 217ff. 2 Vgl. Fessmann (1980), S. 27f.; Amshoff (1993), S. 438ff. Seltener finden sich demgegenüber die Begriffe Leistungsfähigkeit oder Performance. Vgl. dazu z.B. Maier (2001), S. 231ff.; Zimmermann (2001), S. 167ff. 3 Vgl. Fessmann (1980), S. 210ff.; Fritz (1995), S. 219f.; Zimmermann (2001), S. 168f. 222 2  Gestaltung des Risikomanagementsystems im Konzern • Dem Stakeholderansatz zufolge ist eine Organisation in dem Maße erfolgreich, in dem es ihr gelingt, die Interessen möglichst aller Stakeholder (Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc.) zu befriedigen. • Der Kontingenzansatz betont die Abhängigkeit des Erfolgs einer Organisation von der jeweiligen Situation, in der sich diese befindet. Im Rahmen der empirischen Forschung hat der Zielansatz trotz der an ihm ge- übten Kritik die größte Bedeutung erlangt.1 Er kann nicht nur auf die Gesamtorganisation, sondern, wie z.B. in der Controllingforschung, auch auf einzelne Teilbereiche bezogen werden. Der Zielansatz erscheint deshalb auch für die vorliegende Arbeit grundsätzlich geeignet. Dies gilt umso mehr, als der Arbeit ein instrumentales Verständnis des Risikomanagements zu Grunde liegt. Das System des Risikomanagements stellt, wie in Abschnitt 2.2. dargelegt, keinen Selbstzweck dar, sondern dient zur Erreichung bestimmter Ziele. Vor diesem Hintergrund soll der Zielansatz die Grundlage für die Entwicklung eines Erfolgskonstruktes für Risikomanagementsysteme in Konzernen bilden. Risiko‐ management‐Effizienz kennzeichnet dabei das Ausmaß, in dem ein realisiertes Risikomanagementsystem zur Erreichung der Ziele des Risikomanagements beiträgt. Daneben wird – wie im Bezugsrahmen der Arbeit zum Ausdruck kommt – eine kontingenztheoretische Perspektive eingenommen, indem vermutet wird, dass die Effizienz von Risikomanagementsystemen auch von der Situation abhängt. Insgesamt bildet die Effizienz des Risikomanagements somit den erforderlichen Maßstab, um unterschiedliche Risikomanagementsystemtypen im Hinblick auf ihre Vorteilhaftigkeit zu bewerten. Der gewählte Zielansatz ist ein flexibel gestaltbares Konzept. Gleichwohl ist er mit einer Reihe von Problemen verbunden. „Das Hauptproblem des Zielansatzes besteht in der Ermittlung der zu erreichenden Ziele“2. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen und Konzerne in aller Regel nicht nur ein Ziel verfolgen, sondern ein Bündel unterschiedlicher Ziele. Dies gilt für die Ebene der Gesamtorganisation ebenso wie für den Teilbereich des Risikomanagements. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob überhaupt die von den Unternehmen bzw. Konzernen tatsächlich angestrebten Ziele im Effizienzkonstrukt berücksichtigt sind.3 Um das Problem der Auswahl relevanter Ziele zu lösen, bietet es sich an, an die theoretischen Überlegungen aus Abschnitt 2.2 anzuknüpfen. Dort wurde ein Bündel von acht Risikomanagement-Zielen abgeleitet. Diese können nunmehr dem Konstrukt der Risikomanagement-Effizienz zu Grunde gelegt werden. Auf diese Weise wird der am traditionellen Zielansatz geübten Kritik der Beschränkung auf ein Ziel begegnet. Das Problem der praktischen Relevanz des Zielbündels lässt sich hingegen zum einen durch die theoretisch fundierte Deduktion der Ziele und zum anderen durch die explizite Einschätzung der Bedeutung der Ziele durch die befragten Konzerne entschärfen.4 1 Vgl. Fritz (1995), S. 220; Mellewigt (1995), S. 131f. 2 Welge (1980), S. 84. 3 Vgl. zur Kritik am Zielansatz Fessmann (1980), S. 216; Grabatin (1981), S. 23ff. 4 Vgl. dazu Frage A.2.1. 2.4  Effizienz des Risikomanagementsystems im Konzern 223 Nicht berücksichtigt werden im ausgewählten Zielbündel ökonomische Zielgrö- ßen wie z.B. der ROI, Umsatz oder Gewinn. Solche globalen Erfolgsgrößen, welche die Gesamteffizienz eines Unternehmens oder Konzerns messen, werden zwar vielfach in der vergleichenden Organisationsforschung herangezogen. Im vorliegenden Zusammenhang erscheinen sie aber als Maß für die Effizienz von Risikomanagementsystemen ungeeignet, denn der Gesamterfolg eines Unternehmens oder Konzerns wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. Ein eindeutiger Rückschluss vom Gesamterfolg auf die Effizienz des Risikomanagements ist daher nicht möglich, auch wenn Risikomanagementsysteme einen Beitrag zur Realisierung dieser oberen Ziele leisten sollen. 2.4.2 Operationalisierung der Risikomanagement‐Effizienz Ausgehend von den in Abschnitt 2.2 abgeleiteten acht Zielen des Risikomanagements lassen sich acht Effizienzdimensionen für Risikomanagementsysteme in Konzernen unterscheiden. Diese Dimensionen repräsentieren in ihrer Gesamtheit die Risikomanagement-Effizienz. Um die Effizienzdimensionen empirisch erheben zu können, sind sie durch Effizienzindikatoren zu konkretisieren. Grundsätzlich können die Dimensionen durch einen oder durch mehrere empirisch beobachtbare Indikatoren abgebildet werden. Die Einbeziehung mehrerer Indikatoren bietet dabei den Vorteil, verschiedene Aspekte berücksichtigen zu können. Andererseits entstehen durch die Verwendung mehrerer Indikatoren lange Itembatterien, die bei Respondenten i.d.R. auf Abneigung stoßen und daher meistens nicht sorgfältig beantwortet werden. Aus diesem Grunde wurde mit Ausnahme der Dimension Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen jede Effizienzdimension durch einen Indikator operationalisiert (vgl. Tab. 2.4–1). Da die Effizienzindikatoren sich inhaltlich weitgehend an den Zielindikatoren orientieren, erübrigt sich ihre ausführliche Diskussion und Begründung. Lediglich zwei Indikatoren erscheinen erläuterungsbedürftig. Dies ist zum Ersten die Frage, inwieweit der Wirtschaftsprüfer substanzielle Verbesserungen für das Risikomanagementsystem angeregt hat. Hier lag die Annahme zu Grunde, dass substanzielle Anregungen immer dann erfolgen, wenn die Risikomanagementsysteme aus Sicht des Wirtschaftsprüfers signifikante Defizite aufweisen (z.B. in der Dokumentation) und somit die Prüfbarkeit einschränken. Diese Annahme muss aber nicht in allen Fällen zutreffen, da Art und Umfang der Anregungen z.B. auch von der Kundenorientierung des Wirtschaftsprüfers abhängen können. Eine mögliche Zweideutigkeit wurde an dieser Stelle jedoch bewusst in Kauf genommen, da eine härtere Formulierung (z.B. „Der Wirtschaftsprüfer hat substanzielle Verbesserungen bei unserem Risikomanagementsystem angemahnt“) mit hoher Wahrscheinlichkeit bei vielen Respondenten zur Antwortverweigerung geführt hätte.1 So rieten auch die Interviewpartner im Pretest von einer solchen Formulierung im Fragebogen ab. Zum Zweiten wurde für die Ak- 1 Vgl. in diesem Zusammenhang z.B. die Studie von Wolz (2001), in der eine ähnlich direkte Formulierung gewählt wurde und 68% der Respondenten die Antwort zu diesem sensiblen Aspekt verweigerten. 224 2  Gestaltung des Risikomanagementsystems im Konzern zeptanz des Risikomanagementsystems ein Indikator gewählt, der auf die Nutzung der durch das Risikofrüherkennungssystem generierten Informationen abstellt. In diesem Fall lag die Überlegung zu Grunde, dass eine unzureichende Nutzung der Informationen durch die Entscheidungsträger eine mangelnde Akzeptanz des Risikomanagements signalisiert. Im Rahmen der empirischen Studie wurden die Respondenten aufgefordert, auf der Grundlage einer siebenstufigen Ratingskala anzugeben, inwieweit die vorgelegten Aussagen auf das Risikomanagementsystem ihres Konzerns zutreffen (vgl. Frage A.5.1). Da operationale Ziele stets einen Zeitbezug aufweisen, war es ferner notwendig, für die Einschätzung der Zielerreichung einen einheitlichen Zeitraum zu Grunde zu legen. Hierfür wurde eine Periode von drei Jahren gewählt.1 Effizienzdimension Effizienzindikatoren Existenzsicherung Unser Risikomanagementsystem hat/hätte bestandsgefährdende Entwicklungen stets frühzeitig aufgedeckt. Sicherung des Konzernerfolgs Identifizierte Risiken führten selten zu Abweichungen bei den Gewinnzielen. Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen Die Risikoberichte der Tochtergesellschaften waren vollständig und präzise. Risiken wurden im Konzern stets offen kommuniziert. Das Risikomanagementsystem hat Chancen systematisch aufgedeckt. Stärkung des Risikobewusstseins Das Risikobewusstsein der Mitarbeiter hat sich konzernweit verbessert. Senkung der Kapitalkosten Das Risikomanagementsystem hat unsere Kreditwürdigkeit verbessert. Prüfbarkeit des Risikomanagementsystems Der Wirtschaftsprüfer hat substanzielle Verbesserungen für unser Risikomanagementsystem angeregt. Wirtschaftlichkeit des Risikomanagementsystems Kosten und Nutzen unseres Risikomanagementsystems standen in einem angemessenen Verhältnis. Akzeptanz des Risikomanagementsystems Die internen Risikoberichte hätten von den Entscheidungsträgern stärker genutzt werden können. Tab. 2.4–1: Operationalisierung der Risikomanagement‐Effizienz 1 Vgl. zu einer ähnlichen Vorgehensweise Fritz (1995), S. 224. Kritisch anzumerken ist, dass in vielen Untersuchungen, die dem Zielansatz folgen, der Zeitraum für die Beurteilung der Zielerreichung nicht konkretisiert wird (vgl. exemplarisch Amshoff (1993), Zim‐ mermann (2001)). 2.4  Effizienz des Risikomanagementsystems im Konzern 225 Weiter war zu entscheiden, durch wen die Beurteilung erfolgen soll. Wünschenswert wäre eine neutrale Person gewesen, die über eine kritische Distanz zum Beurteilungsobjekt und über eine gute Kenntnis desselben verfügt. Im vorliegenden Zusammenhang hätte sich in erster Linie der Abschlussprüfer der Konzerne angeboten, da die Risikomanagementsysteme aller befragten Konzerne nach § 317 Abs. 4 HGB prüfungspflichtig sind. Eine Befragung der Prüfer scheiterte jedoch an deren Pflicht zur Verschwiegenheit. Es musste daher auf eine Selbstbewertung durch die Risikomanagement-Koordinatoren zurückgegriffen werden, die allerdings das Problem einer verzerrten Beurteilung birgt. Um zu prüfen, inwieweit ein solcher Bias vorliegt, wurde versucht, eine zweite Beurteilung von der internen Revision einzuholen. Dieser von der Selbstbewertung durch die Risikomanagement-Koordinatoren unabhängigen Beurteilung lagen dieselben Fragen zu Grunde (vgl. Frage B.3.3). Wie in Abschnitt 1.5.2.5 erwähnt, verfügten allerdings nicht alle antwortenden Konzerne über eine institutionalisierte Konzernrevision, sodass das angestrebte Zweiturteil nur bei einem Viertel der Konzerne zu erheben war. Da die Risikomanagement-Effizienz gemeinsam durch die acht Effizienzdimensionen beschrieben wird, sind diese schließlich zu einem Index zu verdichten, um einen einheitlichen Beurteilungsmaßstab für den Erfolg von Risikomanagementsystemen zu erhalten. Der Index wird als einfacher arithmetischer Mittelwert der Ausprägungen der Effizienzindikatoren berechnet. Nachdem nunmehr das Effizienzkonstrukt konzeptionalisiert und operationalisiert ist, ist im nächsten Abschnitt der Frage nachzugehen, durch welche Faktoren die Effizienz des Risikomanagements beeinflusst wird. 2.4.3 Abhängigkeit der Risikomanagement‐Effizienz vom Kontext  und System des Risikomanagements Als erklärende Faktoren für die Effizienz des Risikomanagements sind gemäß den Basishypothesen des Bezugsrahmens sowohl der Kontext als auch die Gestaltung des Risikomanagementsystems anzusehen. Im Rahmen einer situativen Effizienzanalyse von Risikomanagementsystemen stellt sich dabei vor allem die Frage, inwieweit der Erfolg des Risikomanagements vom Konzern beeinflussbar ist oder wesentlich von nicht oder nur langfristig gestaltbaren Kontextfaktoren determiniert wird. Als ein zentraler interner Kontextfaktor hat sich in den bisherigen Überlegungen die Konzerngröße erwiesen. Insofern ist fraglich, ob auch die Effizienz des Risikomanagements von der Konzerngröße beeinflusst wird. Da diesbezüglich keine empirisch fundierten Erkenntnisse vorliegen, können nur allgemeine Studien zum Controlling grobe Anhaltspunkte bieten. In der Untersuchung von Amshoff wurde der effizienteste Controllingtyp häufiger in großen Unternehmen vorgefunden.1 Demgegenüber signalisieren die Ergebnisse der Studie von Zim‐ mermann zum Controlling in international tätigen mittelständischen Unterneh- 1 Vgl. Amshoff (1993), S. 426f. 226 2  Gestaltung des Risikomanagementsystems im Konzern men, dass größere mittelständische Unternehmen nicht zwangsläufig einen höheren Controlling-Erfolg erzielen als kleinere.1 Dies erscheint damit begründbar, dass die in großen Unternehmen bestehende tendenziell bessere Ressourcenausstattung nur eine notwendige Bedingung für eine effiziente Umsetzung des Controllings ist. Da das Controlling in Großunternehmen aber auch andere Anforderungen zu erfüllen hat als jenes in kleinen und mittelständischen Unternehmen, erscheint ein Zusammenhang zwischen Größe und Erfolg fraglich. Eine analoge Argumentation ergibt sich für die hier interessierende Beziehung zwischen Konzerngröße und Risikomanagement-Effizienz. Es ist daher zu erwarten, dass die folgende Hypothese falsifiziert wird: H53: Je größer der Konzern, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Ein positiver Einfluss auf die Effizienz des Risikomanagements wird aber vermutlich vom Alter des Risikomanagementsystems ausgehen. Mit zunehmendem Alter wird die Erfahrung im Umgang mit den eingeführten organisatorischen Regeln und Maßnahmen steigen, sodass die Risikomanagementprozesse die angestrebten Ziele in einem stärkeren Maße erfüllen. Zudem wird die konzernweite Implementierung der Risikomanagementsysteme umso eher abgeschlossen sein, je älter das System ist. Der vermutete Zusammenhang lässt sich in folgender Hypothese zusammenfassen: H54: Je älter das Risikomanagementsystem, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Schließlich kann die Effizienz des Risikomanagements auch vom externen Kontext, also von Faktoren, die vom Konzern nicht beeinflussbar sind, abhängig sein. So ist zu erwarten, dass die Prognostizierbarkeit der Umweltveränderungen die Risikomanagement-Effizienz beeinflusst. Sind Umweltveränderungen gut kalkulierbar, dürfte es i.d.R. leichter sein, Risiken zu beurteilen und ggf. zu bewältigen. Umgekehrt können in einem turbulenten Umfeld plötzlich auftretende Risiken die Erreichung der Ziele des Risikomanagements behindern. Diese Überlegungen führen zu der folgenden Hypothese: H55: Je besser die Umweltveränderungen prognostizierbar sind, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Grundlegend für die Effizienz des Risikomanagements ist gemäß der dritten Basishypothese ebenso die spezifische Ausgestaltung des Risikomanagementsystems. Diese wird durch eine Vielzahl an Parametern bestimmt, die in Abschnitt 2.3 einzeln aufgezeigt und diskutiert worden sind. Die Effizienzwirkung jedes dieser Gestaltungsparameter einzeln zu analysieren, würde aufgrund der dafür notwendigen Zahl an Detailanalysen den Rahmen der Arbeit sprengen. Zudem erscheint die Beziehung zwischen einem einzelnen Gestaltungsparameter (z.B. einem bestimmten Risikomanagement-Instrument) und der Risikomanagement-Effizienz kaum sinnvoll nachweisbar. Aus diesen Gründen soll der Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung des Risikomanagementsystems im 1 Vgl. Zimmermann (2001), S. 404ff. 2.4  Effizienz des Risikomanagementsystems im Konzern 227 Konzern und der Effizienz des Risikomanagements auf einer globaleren Ebene untersucht werden, indem z.B. nicht der Einfluss eines einzelnen Instruments auf die Risikomanagement-Effizienz, sondern jener der methodischen Unterstützung insgesamt analysiert wird. Bei der Systembildung kommt der Organisation des Risikomanagementsystems, der Integration mit dem Controllingsystem sowie der instrumentellen Unterstützung besondere Bedeutung zu. In Bezug auf die konstitutiven Gestaltungsparameter sind daher folgende Hypothesen zu testen: H56: Je intensiver die Koordination des Risikomanagements, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. H57: Je stärker das Risikomanagementsystem in das Controllingsystem des Konzerns integriert ist, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. H58: Je intensiver die methodische Unterstützung des Risikomanagements, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Weiterhin ist in Bezug auf die Systemnutzung und Systemsicherung zu vermuten, dass eine umfassendere Aufgabenwahrnehmung positiv auf die Effizienz des Risikomanagements wirkt. Dies führt zu den beiden folgenden Hypothesen: H59: Je umfassender die Aufgaben der Risikofrüherkennung konzernweit wahrgenommen werden, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. H60: Je intensiver die interne Überwachung des Risikomanagements, desto höher ist die Risikomanagement-Effizienz. Die theoretischen Vorüberlegungen sind damit abgeschlossen. Das folgende Kapitel wendet sich nunmehr der Darstellung und Interpretation der empirischen Befunde zu. 3 Empirische Analyse des Risikomanagements im Konzern Gemäß dem zweiten Teilziel der Arbeit gilt es im Folgenden, die empirischen Daten über die Risikomanagementsysteme börsennotierter Konzerne auszuwerten. Dabei liegt der Schwerpunkt nicht nur auf der Deskription einzelner Gestaltungsparameter, sondern auch auf der Gewinnung explikativer Aussagen über Zusammenhänge zwischen einzelnen Variablen. Der Aufbau dieses Kapitels folgt der Struktur des Bezugsrahmens. Zunächst wird durch eine Beschreibung des Kontexts ein Einblick in die zugrunde liegende Datenbasis gewährt. Danach werden die Befunde zu den Zielen und Gestaltungsparametern des Risikomanagements im Konzern dargestellt und interpretiert. Abschließend rückt die Effizienzanalyse in den Mittelpunkt. 3.1 Befunde zum Kontext der Risikomanagementsysteme 3.1.1 Interne Kontextfaktoren Im Rahmen der konzeptionellen Überlegungen in Abschnitt 2.1.1 wurden die Konzerngröße, die Organisationsstruktur, das Leistungsprogramm, die Grundlage der Leitungsmacht, die Konzernstrategie, die Branche, der Diversifikationsgrad, die Risikotragfähigkeit und das Alter des Risikomanagementsystems als interne Kontextfaktoren für die Gestaltung von Risikomanagementsystemen ausgewählt. Nachfolgend werden die empirischen Befunde zu diesen Kontextfaktoren aufgezeigt. Die Konzerngröße wurde anhand der Anzahl der Mitarbeiter gemessen.1 Wie bereits in Abschnitt 1.5.2.5 dargestellt, verteilen sich die Konzerne auf sieben Grö- ßenklassen, die von Konzernen bis 250 Mitarbeitern bis zu Konzernen mit mehr als 20 000 Mitarbeitern reichen (vgl. Tab. 1.5–3, S. 93). Es handelt sich somit hinsichtlich der Konzerngröße um eine sehr heterogene Stichprobe, in der kleine mittelständische Konzerne ebenso vertreten sind wie Großkonzerne. Dies wird auch durch die in Tab. 3.1–1 dargestellten Befunde belegt. So beschäftigen die Konzerne der Stichprobe im Durchschnitt 13.010 Mitarbeiter bei einer Standardabweichung von 46.972. Auch bei den anderen Größenmerkmalen bestehen erhebliche Unterschiede zwischen den Konzernen. 1 Die Daten wurden den Geschäftsberichten der Jahre 2003 bzw. 2002/03 entnommen. Die Anzahl der Mitarbeiter bezieht sich auf die durchschnittlich im Geschäftsjahr beschäftigten Personen.

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References

Zusammenfassung

"Wer sich für Risikomanagement im Konzern interessiert, kommt an [diesem Buch] nicht vorbei. Kajüter hat eine Lücke besetzt in einem wichtigen und sehr praxisrelevanten Fragenbereich". Die Wirtschaftsprüfung 23/2012

Die empirische Studie zum Risikomanagement.

Dieses neue Werk stellt die Ergebnisse einer umfangreichen Studie zu Risikomanagementsystemen börsennotierter Aktienkonzerne vor und entwickelt anhand der empirischen Daten eine Typologie von Risikomanagementsystemen in Konzernen. Darauf aufbauend werden aus der Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten fünf Typen konzernweiter Risikomanagementsysteme herausgearbeitet.

Der Nutzen

Die konkrete Analyse offenbart Unterschiede in der Wirksamkeit der Risikomanagementsystemtypen und zeigt dadurch differenzierte Gestaltungsempfehlungen für die Implementierung von Risikomanagementsystemen in Konzernen auf.

Pressestimmen

"Die vorliegende Ausarbeitung ist eine überaus empfehlenswerte, mitunter spannende Lektüre, die sich an ein breites Fachpublikum richtet. So hat es der Autor verstanden, Praktiker mit Entscheidungshilfen und unternehmensspezifischen Empfehlungen zu versorgen, ohne den wissenschaftlichen Tiefgang vermissen zu lassen. Eine herausragende Arbeit, der man möglichst viele Leser wünscht." Der Betriebswirt 1/2013