Michel Domsch, 5. Personal in:

Michael Bitz, Michel Domsch, Ralf Ewert, Franz W. Wagner (Ed.)

Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre Bd. 1, page 392 - 453

5. Edition 2005, ISBN print: 978-3-8006-3134-6, ISBN online: 978-3-8006-4866-5, https://doi.org/10.15358/9783800648665_392

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B. 5 . Personal Michel Domsch Gliederung 1 . Grundlagen des betrieblichen Personal wesens . . . . . . . . 387 1 . 1 . Begriff und Ziele des betrieblichen Personal wesens . 387 1 .2 . Bereiche des betrieblichen Personal wesens . . . . . . 388 1 .3 . Partner und Organisation des betrieblichen Personalwesens 390 1 .4 . Bettiebliches Personalwesen und Umfeld 392 2. Personalpolitik und Personalführung . . . 396 2. 1 . Begriff und Problemstellung . . . . . 396 2.2. Führungs- und Motivationstheorien . 397 2.3. Ausgestaltung der Personalführung . 403 2.3 . 1 . Dimensionen der Personalführung 403 2.3 .2 . Kooperative Führung und Zusammenarbeit . 404 2 .3 .3 . Führung mit Führungsgrundsätzen . . . . . . 406 2.3 .4. Konflikt- und Machthandhabung . . . . . . . 408 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1 0 3 . 1 . Arbeitsgestaltung und Entgelt . . . . . . . . . . . . . 4 10 3 . 1 . 1 . Begriff und Bereiche der Arbeitsgestaltung . 4 10 3 . 1 .2. Lohnfindung und Lohnformen 4 1 1 3 . 1 .3 . Zusatzleistungen . . . . . . . . 4 1 5 3 .2 . Personalinformationen . . . . . . . . . . 4 1 6 3 .2 . 1 . Informationsarten und -wege . 4 1 6 3 .2.2. Personal- und Arbeitsplatzinformationssystem 4 1 9 3 .2 .3 . Mitarbeiterbefragungen . . . . . . . 42 1 3 . 3 . Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . 424 3 . 3 . 1 . Formen der Personalentwicklung . 424 3 .3 .2. Partizipative Personalentwicklung 425 3 .3 . 3 . Individuelle Laufbahnentwicklung 428 3 .4 . Beurteilungssysteme . . . . . . . . . . . . . 428 3 .4 . 1 . Ziele und Formen der Beurteilung 428 3 .4.2. Assessment-Center als Beurteilungsinstrument . 430 3 .4 .3 . Vorgesetztenbeurteilung . . . . . 43 1 3 . 5 . Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1 3 . 5 . 1 . Grundlagen der Personalplanung . . . . . . . . . 43 1 3 .5 .2. Methoden und Modelle der Personalbedarfsplanung 436 3 .5 . 3 . Methoden und Modelle der Personaleinsatzplanung 438 4. Aktuelle Themen der Personalarbeit . . . . . . . . 44 1 4. 1 . Personalarbeit in den neuen Bundesländern . 44 1 4.2. Durchsetzung der Chancengleichheit . 442 4 .3 . Flexibilisierung . . . . . . . . . . . . . 443 4.4. Internationales Personalmanagement 445 Kommentietie Literaturhinweise . . . . . . . 446 1. Grundlagen des betrieblichen Personalwesens 1.1. Begriff und Ziele des betrieblichen Personalwesens Begriff Für das Gebiet des betrieblichen Personalwesens findet man in der Literatur und in der Praxis verschiedene Bezeichnungen (Personalführung, Personal-Management, Personalwirtschaft, Human Resource Management, Personnel Management, Per sonnel Administration usw.) , die zum Teil synonym verwendet werden, zum Teil verschiedene Begriffsinhalte umfassen. In diesem Beitrag wird "Personal" bzw. "Betriebliches Personalwesen " als Oberbegriff gewählt für Beschreibungen, Erklä rungen und Handlungsanleitungen, die sich auf die Bereitstellung und Verhaltens steuerung von Mitarbeitern in privatwirtschaftlichen Organisationen sowie auf die damit verbundenen Verwaltungsaufgaben beziehen. Betriebliches Personalwesen wird hier als Teildisziplin einer interdisziplinär orien tierten und praxisbezogenen Betriebswirtschaftslehre verstanden: • Eine Öffnung, Abstimmung und Ergänzung der traditionellen Betriebswirtschafts lehre hin zu einer interdisziplinären ist für das betriebliche Personalwesen uner lässlich. Angesprochen sind hier besonders Erkenntnisse aus Nachbardisziplinen, insbesondere der Organisations-lBetriebspsychologie (Schuler, 2004; Weinert, 2004), aber auch der Organisationssoziologie, der Arbeitswissenschaften sowie des Arbeits- und Sozialrechts, die in Beschreibungen, Erklärungen und Hand lungsanleitungen des betrieblichen Personalwesens zu integrieren sind . • Betriebliches Personalwesen soll hier als angewandte, praxisbezogene Disziplin verstanden werden. Es wird dabei auf eine ausführliche Theoriendiskussion zu allen Teilbereichen verzichtet - ganz abgesehen davon, dass bewährte Theorien hier sowieso nur in Ansätzen vorliegen. Insofern nimmt die Darstellung spezieller Instrumente des betrieblichen Personalwesens, soweit sie in der Praxis eingesetzt werden (könnten), einen größeren Raum ein. Der Umfang des Gesamtbereiches bedingte eine Einschränkung auf wesentliche Grundlagen des betrieblichen Personalwesens. Insbesondere kann auf situationsspe zifische, branchen- , zielgruppen-, personen spezifische etc. Einflüsse und deren Aus wirkungen auf eine konkrete Ausgestaltung der Personal arbeit hier nur selektiv hin gewiesen werden. Ziele Ziele 1m Bereich Personalwesen sind Unterziele unternehmerischer Gesamtzielset zungen. Sie setzen sich aus einer Vielzahl verschiedener Einzelziele zusammen. Bei genügend hoher Abstraktion können sie in zwei Zielbündel, wirtschaftliche Ziele und soziale Ziele, zusammengefasst werden. Im Rahmen der wirtschaftlichen Ziele steht dabei die erbrachte Arbeitsleistung im Mittelpunkt. Als Zielkriterium gilt Arbeitsproduktivität (Arbeitsoutput zu Arbeits input) bzw. Arbeitswirtschaftlichkeit (Leistungs-Kosten-Verhältnis). Diese Arbeits- 388 B.5. Personal leistung hängt von sehr vielen verschiedenen Einflussfaktoren ab. Hierzu gehören insbesondere : aufgaben- und persönlichkeits bezogene Determinanten der Leistungs fähigkeit (z. B . Ausbildung, Erfahrung, Gesundheit, Belastbarkeit, Teamfähigkeit) ; Leistungsbereitschaft, abgeleitet aus Grad der Übereinstimmung von motivierter Person und motivierender Situation (abhängig z. B. von Entlohnung, Arbeitsinhalt und Führungsverhalten) und organisatorische Rahmenbedingungen (z. B . Technolo gie, Arbeitsablauf). Soziale Ziele beziehen sich auf die Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter. Sie betreffen materielle wie immaterielle Verbesserungen. Ziele sind hier gute und leistungsgerechte Bezahlung, Sicherheit des Arbeitsplatzes und der Altersversorgung, menschengerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Um feldes, Reduzierung der Belastungseinflüsse, Gestaltung der Arbeitsinhalte und -organisation, Steigerung des Gesundheitsschutzes, Verbesserung der sozialen Kontaktmöglichkeiten, gute Personalentwicklungsmöglichkeiten usw. Die Vorga be oder Vereinbarung sozialer Ziele, ihre Verfolgung und letztendlich die Kon trolle durch Messung von Zielerreichungsgraden stellt ein Problem des Personal wesens dar, wenn die gleichen Anforderungen hinsichtlich Konkretisierung und Operationalisierung wie bei den wirtschaftlichen Zielen erfüllt werden sollen. Zwar gelingt eine Klassifizierung von Mitarbeiterbedürfnissen. Bei ihrer konkre ten Erfassung muss jedoch bedacht werden, dass sie in ihrer Ausprägung situati onsabhängig sind und vom einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich gewertet wer den. Zwischen den bei den Zielbündeln, wirtschaftliche und soziale Ziele, gibt es um fangreiche Interdependenzen. So ist z. B. versucht worden, einen Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit herzustellen. Zudem ist zu be achten, dass Einzelziele aus den beiden Zielbündeln nicht nur einer Interessen gruppe oder einzelnen Personen zugeordnet werden können. So verfolgen in der Re gel sowohl Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung wie Unternehmenslei tungen wirtschaftliche und soziale Ziele zugleich, wenn auch - je nach Situation eventuell mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Gerade wegen dieser vielfältigen Verflechtungen sind sowohl Zielkomplementarität (Annäherung an ein Ziel bedeutet zugleich Annäherung an ein anderes Ziel) , Zielindifferenz (Annäherung an ein Ziel hat keine Wirkung auf das andere Ziel) als auch Ziel konkurrenz (Annäherung an ein Ziel bewirkt zugleich die Entfernung von einem anderen) innerhalb und zwischen den genannten Zielbündeln im Rahmen des betrieblichen Personalwesens zu beach ten. Zudem sind diese Ziele in Art und Ausprägung nicht als statisch zu betrachten, son dern unterliegen dem Wertewandel. Außerdem nimmt die Diskussion zu, ob und in wieweit ethische Grundwerte sichtbar und bewusst in eine ganzheitliche betriebliche Personalarbeit einzubeziehen sind (BohlanderlBüscher, 2004). 1.2. Bereiche des betrieblichen Personalwesens Um das gesamte Aktionsfeld des betrieblichen Personal wesens zu beschreiben, kann nach verschiedenen Bereichen unterschieden werden. Dabei stellt man fest, dass in I. Grundlagen des betrieblichen Personalwesens 389 Wissenschaft und Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Differenzierungen und Ab grenzungen vorgestellt wird (vgl. zum Beispiel : lvancevich, 2004). Hier soll eine Unterteilung nach Funktionsbereichen, Aufgabenbereichen und Instrumentalberei chen erfolgen (Übersicht B.5-l) . Übersicht 8.5-1: Struktu r ierung des betr ieb l ichen Persona lwesens i n Te i l bere iche Bereiche des betrieblichen Personalwesens 1 I Funktionsbereiche I Planung u nd Entscheidung Real is ierung I im betrieb l ichen Personalwesen I I • in Abstimmung mit U nternehmenspol i t ik u nd -fü hrung • u nter Beachtung des gesel lschaft l ichen U mfeldes 2 I Aufgabenbereiche 1 Kontro l le I Personalwirtschaft l iche I nstru mente zur Erfü l l ung der genannten Funkt ionen und Aufgaben des betrieb l ichen Personalwesens Cl c e c o (J ca c o CI) 03 0.. 390 B.5. Personal Funktionsbereiche Sowohl Führungskräfte (mit Personal- und/oder Sachverantwortung) als auch Mitar beiter ohne Führungsverantwortung übernehmen ganz oder teilweise folgende Funk tionen: • Planung, inkl. Zielfindung und Entscheidung, • Realisierung, inkl. Steuerung und Ausführung, • Kontrolle. Dies sind klassische Funktionen, die auch in anderen Teilbereichen der Betriebs wirtschaft relevant sind. Hier sind sie ausschließlich bezogen auf das betriebliche Personalwesen. Diese personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche sind mit der ge samten Unternehmenspolitik und -führung abzustimmen. Dies schließt die Beach tung des betrieblichen Umfeldes mit seinen Einflussfaktoren und den Wechselbezie hungen zwischen Unternehmen und seinem Umfeld ein. Viele Unternehmen versu chen, hierbei ein einheitliches Erscheinungsbild (Corporate Identity) zu prägen, das auch die Personalarbeit unterstützt. Aufgabenbereiche Die genannten Funktionen gelten grundsätzlich für alle Aufgaben des betrieblichen Personalwesens . Um das betriebliche Personalwesen auszugestalten, sind daher die in Ühersicht B. 5-1 ausgewiesenen Aufgaben zu planen, entsprechende Maßnahmen zu realisieren und zu kontrollieren. Sie können in diesem Beitrag nicht umfassend behandelt werden. Vielmehr muss teilweise auf Grundlagenwerke und umfassende Darstellungen in der personalwirtschaftlichen Literatur verwiesen werden. Instrumentenbereiche Zur Erfüllung der genannten Funktionen und Aufgaben ist eine Fülle personalwirt schaftlicher Instrumente (Methoden, Modelle, Systeme, Verfahren, organisatorische Regelungen usw.) einschließlich eines Personal-Controlling erforderlich. Sie werden im Teil 3 dieses Beitrages in einer Auswahl angesprochen. Darüber hinaus gewinnen E-Recruitment, E-Learning, E-Assessment an Bedeutung (Konradt/Sarges, 2003 ; Müller, 2004). 1,3, Partner und Organisation des betrieblichen Personalwesens Partner Die Ausgestaltung des betrieblichen Personalwesens erfolgt in einer Art Rollenver teilung zwischen verschiedenen Partnern. Man kann dabei zwischen außerbetriebli chen und innerbetrieblichen einerseits und institutions- und personenbezogenen Part nern andererseits unterscheiden (Ühersicht B. 5-2). Eine weitere Differenzierung ist in vielen Fällen notwendig. So ist z. B. die Gruppe der Mitarbeiter aufzuteilen in weibliche/männliche Mitarbeiter, leistungsgeminderte, ausländische, jugendliche, ältere Mitarbeiter usw. , wenn es die spezielle Fragestellung erfordert. Da durch Ge- J. Grundlagen des betrieblichen Personalwesens 391 setze, Verordnungen, Betriebsvereinbarungen, Führungsgrundsätze, Funktions- und Stellenbeschreibungen, Vollmachtenregelungen, Arbeitsordnungen usw. bereits eine Reihe von Möglichkeiten und Grenzen des HandeIns festgelegt ist, muss hervor gehoben werden, dass ein umfangreicher Teil des betrieblichen Personalwesens fremdbestimmt ist und damit nur bedingt der Gestaltungsfreiheit einzelner Partner unterliegt. Zudem kann eine Fülle von Zielkonflikten auftreten, die aus der unter schiedlichen Interessenlage der genannten Partner resultiert. Übersicht B. 5-2: Partner des betr ieb l ichen Personalwesens (Auswah l ) Partner außerbetriebl iche innerbetriebl iche Partner Partner institutions- • öffentl iche • Geschäftsführung/Unternehmensleitung bezogene Verwaltungen • Personal ressort Partner • Verbände • Stabsstel le "Leitende Mitarbeiter" • Weiterbi ldungs- • Betriebsrat institute • Sprecherausschuss personen- • Vertrauensleute e Geschäftsführer bzw. Vorstand Personal bezogene • Vertrauensarzt (Arbeitsdi rektor) Partner • Personalberater • Personaldirektor/Personalleiter • Vorgesetzter m it Personalverantwortung • Mitarbeiter Organisation Obwohl das betriebliche Personalwesen durch eine Vielzahl von Partnern ausgestal tet wird, bestehen eigenständige organisatorische Einheiten, die das betriebliche Per sonalwesen mitgestaIten und koordinieren. Dabei ist zwischen zwei Formierungs problemen zu unterscheiden: Hier sind zum einen Fragen nach der hierarchischen Eingliederung des Personalbereiches in die Organisationsstruktur des Gesamtunter nehmens (Ressort auf Geschäftsleitungsebene; Einstufung unmittelbar unter der Ge schäftsleitungsebene, z. B . als Direktionsbereich oder Hauptabteilung) und Fragen nach der zentralen bzw. dezentralen Aufgabenwahrnehmung relevant. Zum anderen geht es um die interne Strukturierung des Personalbereiches. Die interne Organisation des Personalbereiches ist in der Praxis sehr unterschiedlich ausgeprägt. Sie hängt insbesondere von der Branche und der Unternehmensgröße, von der Entwicklung der einzelnen Unternehmen sowie der Einstellung der Ge schäftsleitung gegenüber der Personalarbeit, von der Stärke der Interessenvertreter, aber auch davon ab, dass das betriebliche Personalwesen erst seit den 60 er Jahren in der Bundesrepublik Deutschland in den Vordergrund der Betrachtung gerückt ist. Bei aller Vielfalt sind jedoch bestimmte organisatorische Grundformen ersichtlich: • Klassische Organisationsstruktur: Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Perso nalarbeit vorrangig in der Personalverwaltung besteht und eine Orientierung nach Belegschaftsgruppen (Lohnempfänger/Gehaltsempfänger), eventuell ergänzt durch eine Sozialabteilung, erfolgt. Dies trifft vor allem für kleinere und mittlere Unter nehmen zu, in denen sich die Personalarbeit auf die Grundfunktionen: Beschaf fen, Einstellen, Verwalten und Betreuen konzentriert. 392 B.5. Personal • Funktionale Organisationsstruktur: Hierbei erfolgt eine Gliederung des Personal wesens nach Schwerpunkten wie: Personalplanung, Personalbeschaffung, Perso nalauslese, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Soziale Betreuung, ergänzt durch Stabsstellen für Rechtsfragen, Personalforschung, Leitende Angestellte, Ar beitswissenschaft usw. Verschiedentlich wird kritisiert, dass der einzelne Mitar beiter bei Personalfragen zu viele Ansprechpartner habe und die Mitarbeiter im Personalbereich in ihrer Aufgabenwahrnehmung sich selbst zu eingeengt fühlen. Diese Argumentation hat eine weitere Organisationsform begünstigt: • Divisionale Organisationsstruktur: Im Prinzip werden hierbei von jeder Funktions einheit sämtliche unterschiedliche Personalaufgaben wahrgenommen. Personalre ferenten betreuen dann bestimmte Mitarbeiter, die z. B. aufgeteilt sind nach An fangsbuchstaben des Familiennamens, Herkunftsland, nach beruflichen Tätigkeits feIdern oder etwa nach betrieblichen Funktionsbereichen (Produktion, Vertrieb usw.) . Als besondere Vorteile werden bei dieser Organisationsform genannt: mit arbeiternahe Personalarbeit, Bildung von mitarbeiter- und bereichs spezifischen Kenntnissen bei den Personalreferenten. Der Überforderung der Personalreferen ten wird durch die Benennung von Funktionsspezialisten für besonders komplexe und komplizierte Personalaufgaben begegnet. • Mischformen: In der Praxis, insbesondere in Großunternehmen und Konzernen, findet man gemischte Strukturen. Hier kann das Personalwesen durch mehrere Hierachie- bzw. Managementebenen (strategisch, taktisch, operativ) hindurch un terschiedlich strukturiert sein, bspw. divisional auf Konzernleitungsebene, funktio nal in einzelnen Regionen und Ländern. Eine Spezial form ist die Matrixstruktur, in der - mit dem Ziel einer höheren Koordinationsdichte - sich zwei Strukturen überlagern. • Virtuelle Organisationsstruktur: Institutionell betrachtet kann man eine virtuelle Organisationsstruktur als eine kooperierende Vernetzung unterschiedlichster Struktureinheiten beschreiben (Picot/Reichwald/Wigand, 2003). Eine virtuelle Un ternehmensstruktur hat in diesem Sinne strukturelle Auswirkungen auf das Perso nalwesen. Eine virtuelle Organisationsstruktur des Personalwesen kann z. B. da durch gekennzeichnet sein, dass sich die Zuständigkeit einer zentralen Personal abteilung dann z. B. nicht mehr nur auf Mitarbeiter des (Kern-)Unternehmens, sondern auch auf Mitarbeiter kooperierender Unternehmenseinheiten des virtuel len Unternehmens bezieht. 1.4. Betriebliches Personalwesen und Umfeld Einflussfaktoren Der Bereich des betrieblichen Personalwesens wird von zahlreichen Rahmenbedin gungen aus dem Umfeld begrenzt. Auf folgende Schwerpunkte ist besonders hinzu weisen: • Gesetze, Rechtsprechung, Tarifverträge, Verordnungen und Verwaltungsrichtli nien, • Technische Entwicklung, J. Grundlagen des betrieblichen Personalwesens 393 • Wirtschaftliche Entwicklung, • Arbeitsmarkt, • Bildungssystem, • Gesellschaftliches Wertesystem, • Macht- und Konfliktpotentiale außerbetrieblicher Partner. Insofern ist das betriebliche Personalwesen eng mit dem betrieblichen Umfeld ver zahnt. Dies gilt umso mehr aus internationaler Perspektive, je globaler ein Unter nehmen tätig wird. Gesetzliche Rahmenbedingungen Innerhalb der genannten Einflussfaktoren nehmen die gesetzlichen Rahmenbedin gungen eine zentrale Rolle für das betriebliche Personalwesen ein. Zunächst sind Teile überstaatlicher Rechtsnormen (Völkerrecht, Menschenrechtskonvention des Europarates, Beschlüsse der Internationalen Arbeitsorganisation IAO etc . ) sowie Verfassungsnormen (Grundgesetz) und Teile allgemeiner Gesetze (Bürgerliches Ge setzbuch, Handelsgesetzbuch, Gewerbeordnung usw.) relevant. Das sog. spezielle Arbeitsrecht setzt sich aus vielen Einzelgesetzen zusammen. Es werden folgende spezielle Rechtsquellen hervorgehoben (Schwerdtner, 2002) : • Schutzgesetze für alle Arbeitnehmer (Kündigungsschutzgesetz, Lohnfortzahlungs gesetz, Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung, Bundesur laubs gesetz , Arbeitszeitordnung, Arbeitssicherheitsgesetz, Arbeitsstättenverord nung, Reichsversicherungsordnung, Arbeitsförderungsgesetz, Arbeitsgerichtsge setz etc . ) ; • Gesetze mit Schutzbestimmungen für besonders gefährdete Arbeitnehmergruppen (Jugendschutzgesetz, Mutterschutzgesetz etc . ) ; • Rechtsquellen des kollektiven Arbeitsrechtes (Tarifvertragsrecht, Mitbestim mungsgesetze, Betriebsverfassungsgesetz, Koalitionsrecht, Arbeitskampfrecht etc . ) . In der betrieblichen Praxis nimmt das Betriebsverfassungsgesetz 1972 (BetrVG, zu letzt geändert durch Gesetz vom 10 . 12 . 200 1 ) als Teil der Unternehmensverfassung eine zentrale Rolle bei der Ausgestaltung des betrieblichen Personalwesens ein (Fit ting u. a., 2002) . Mit Ausnahme einiger Individualrechte der Arbeitnehmer auf In formation und Beschwerde gern. §§ 8 1-86 BetrVG handelt es sich dabei grundsätz lich um die Regelung der Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitneh mervertretung(en), insbesondere Betriebsrat, Jugendvertretung, Vertrauensmann der Schwerbeschädigten. Das Betriebsverfassungsgesetz gilt in allen Betrieben der alten und neuen Bundesländer, die in der Regel mindestens fünf ständig wahlberechtigte Arbeitnehmer haben, von denen drei wählbar sind. Arbeitnehmer i. S. des BetrVG sind nicht Richter, Beamte, freie Mitarbeiter. Ebenfalls findet das Gesetz keine Anwendung auf die leitenden Angestellten gern. § 5 BetrVG, für die das "Sprecher ausschussgesetz" relevant ist. Die Beteiligungsrechte des Betriebsrates sind mit unterschiedlichen Intensitätsgraden ausgestaltet. Übersicht B. 5-3 enthält hierfür eine Aufstellung. Aufgrund der erheblichen Auswirkungen grenzüberschreitenden Agierens im Zuge allgemeiner unternehmerischer Internationalisierungsstrategien, stellt das Inkrafttre- 394 B.5. Personal Übersicht B. 5-3: Bete i l i g u ngsrechte des Betr iebsrates g emäß Betr iebs verfassu ngsgesetz 1 972 Mitwirkungsrechte Die M itwirkungsmögl ichkeiten des BR im Rahmen der BetrVerf. äußern sich in folgenden Rechten: 1. Recht auf Information a) § 80 1 1 : Der BR ist zur Durchführung seiner Aufgaben vom AG rechtzeitig und umfas send zu unterrichten. b) § 89 1 1 : Dem BR sind vom AG Auflagen und Anordnungen bezügl ich Arbeitsschutz und U nfal lverhütung unverzügl ich m itzutei len. c) § 90: Der B R ist über Planungen von Bauten , technischen Anlagen, Arbeitsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitsplätzen rechtzeitig zu unterrichten. d) § 92 I : Der BR ist vom AG über d ie Personalplanung rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. e) § 93: Der B R kann eine i nnerbetriebl iche Ausschreibung verlangen. f) § 99 I : Der BR ist von personel len E inzeimaßnahmen (Einstel lung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung) vorher zu unterrichten. g) § 1 05 : Der BR ist von beabsichtigten Einstel l ungen und personel len Veränderungen leitender Angestel lter rechtzeitig zu unterrichten. h) § 1 06 1 1 : Der Wirtschaftsausschuss ist vom AG über d ie wirtschaftl ichen Angelegen heiten des Unternehmens zu unterrichten. i) § 1 1 1 : Der B R ist vom AG rechtzeitig und umfassend über Betriebsänderungen zu unterrichten. 2. Recht auf Einsicht in Unterlagen a) § 80 1 1 : Der AG hat dem BR die zur Durchführung seiner Aufgaben erforderl ichen Un terlagen zur Verfügung zu stel len. b) § 83 I : Ein M itgl ied des BR kann vom AN zur E insicht in die Personalakten h inzugezo gen werden. c) § 92 I : Der B R hat ein Recht auf Einsicht in Unterlagen über die Personalplanung. d) § 99 I : Der BR hat ein Recht auf E insicht in Bewerbungsunterlagen und Unterlagen über die Auswirkungen geplanter personel ler Einzeimaßnahmen. e) § 1 06 1 1 : Der Wirtschaftsausschuss hat ein Recht auf E insicht i n die Unterlagen über wirtschaftl iche Angelegenheiten. 3. Recht auf Anhörung § 1 02 I: Der BR hat ein Recht auf Anhörung vor Ausspruch einer Kündigung. 4. Recht auf Beratung und Verhandlung mit dem AG a) § 90: Der BR hat ein Recht auf Beratung der Planungen von Bauten, technischen Anlagen, Arbeitsverfahren , Arbeitsabläufen, Arbeitsplätzen . b) § 92 I : Der BR hat ein Recht auf Beratung von Maßnahmen der Personalplanung. c) § 96 I : Der BR hat ein Recht auf Beratung der Förderung der Berufsbi ldung. d) § 97: Der B R hat ein Recht auf Beratung von E inrichtungen betriebl icher und Tei lnah me an außerbetriebl icher Berufsbi ldung. e) § 1 06 I : Der Wirtschaftsausschuss hat ein Recht auf Beratung wirtschaftl icher Ange legenheiten mit dem AG. f) § 1 1 1 : Der BR hat ein Recht auf Beratung über geplante Betriebsänderungen. 5. Recht auf Teilnahme an Besprechungen § 89 1 1 , 1 1 1 : Der BR hat ein Recht auf Tei lnahme an den Besichtigungen der Arbeitsschutz und U nfal lschutzbehörden sowie den Besprechungen des AG mit den Sicherheitsbeauf tragten oder dem Sicherheitsausschuss. J. Grundlagen des betrieblichen Personalwesens 395 6. Recht auf Widerspruch, der zur Nachprüfung durch das Arbeitsgericht führt a) § 99: Der BR kann form- und fristgerecht seine Zust immung zu Einstel lung, E ingruppierung, Umgruppierung oder Versetzung aus bestimmten Gründen verweigern. Der AG kann dann Ersetzung der Zustimmung durch das ArbG beantragen. b) § 1 02 : Der BR kann form- und fristgerecht einer ordentl . Kündigung aus best immten Gründen widersprechen. Der AN ist davon zu unterrichten und kann , fal ls er Kündigungsschutzklage erhebt, vorläufige Weiterbeschäftigung verlangen. cl § 1 03 : Der BR kann der ao Kündigung von M itgl iedern betriebsverfassungsrechtl icher Organe die Zustimmung verweigern. Der AG kann dann Ersetzung der Zustimmung durch das ArbG beantragen. Mitbestimmungsrechte Die M itbestimmungsmögl ichkeiten des BR im Rahmen der BetriebsVerf. äußern sich in folgenden Rechten: 1. Initiativrecht a) § 87 1 1 : Der BR kann in best immten sozialen Angelegenheiten in itiativ werden und die E-Stel le notfal ls verbindl ich entscheiden lassen. Bei Entscheidungen m it unmittelbar materiel len Auswirkungen ist jedoch nur ein Vetorecht gegeben. b) § 91 S. 2 : Der BR kann Maßnahmen zur Abwendung, M i lderung oder zum Ausgleich verlangen, fal ls technische Betriebsänderungen übermäßige Belastungen m it sich bringen . c) § 95 1 1 : In Betrieben mit mehr als 500 AN kann der BR die Aufstel lung von Auswahlrichtl in ien verlangen. d) § 98 1 1 1 : Der BR kann h insichtl ich der Durchführung betriebl icher Berufsbi ldungsmaßnahmen und der Tei lnahme bestimmter AN in itiativ werden. e) § 1 04 : Der B R hat das Recht, die Entfernung betriebsstörender AN zu verlangen. f) § 1 1 2 : Der BR kann bei Betriebsänderungen die Aufstel lung eines Sozialplanes verlangen. 2. Zustimmungs- oder Vetorecht a) § 94: Der I nhalt von Personalfragebogen und Beurtei lungsgrundsätzen bedarf der Zust immung des BR. b) § 95 I: Der I nhalt von Auswahl richtl in ien bedarf der Zust immung des BR . c) § 98 1 1 : Der BR kann der Bestel lung eines betriebl ichen Ausbi lders widersprechen. 3. Aufhebungsanspruch a) § 98 1 1 : Der BR kann die Abberufung eines betriebl ichen Ausbi lders verlangen. b) 1 00 1 1 , 1 01 : Der BR hat das Recht, beim ArbGer die Aufhebung personeller E inzelmaßnahmen und vorläufiger Maßnahmen zu verlangen, denen er berechtigterweise n icht zugest immt hat. ten des Europäischen Betriebsräte-Gesetzes (EBRG) vom 1 . 1 1 . 1 996, das die entspre chende EU-Richtlinie vom 22. 4 . 1 994 umsetzt, eine wichtige neue Handlungsbasis für die Interessenvertretung der Arbeitnehmer dar. Ziel dieses Gesetzes ist es, das nationale Gesetz bei der Stärkung des Rechts auf Unterrichtung und Anhörung der Arbeitnehmer (nicht jedoch der Mitbestimmungsrechte) in gemeinschaftsweit ope rierenden Unternehmen und Unternehmensgruppen zu ergänzen (nicht zu ersetzen oder zu modifizieren) (Lechier, 2001 ) . 396 B.5. Personal 2. Personalpolitik und Personalführung 2.1. Begriff und Problemstellung Planung, Realisierung und Kontrolle (Funktions bereiche, vgl. Ühersicht B. 5-1) der Personalpolitik und Personalführung sind Aufgabenbereiche des betrieblichen Perso nalwesens. Personalpolitik - eingebettet in die Unternehmenspolitik - beinhaltet langfristig wir kende Grundsatzentscheidungen mit Prozesscharakter über generelle Ziele, Richtun gen und Verhaltensnormen der personalrelevanten Aktivitäten. Personalführung - Teil der Unternehmensführung - umfasst die Aktivierung, Len kung und Kontrolle der Mitarbeiter zur Erfüllung ihrer im Rahmen der Planung fest gelegten Aufgaben (Übersicht B. 5-4). Bei einer partnerschaftlichen Ausgestaltung des betrieblichen Personalwesens kommt der effizienten Zusammenarbeit zwischen grundsätzlich allen Partnern des betrieblichen Personalwesens eine besondere Bedeu tung zu. Sie trägt wesentlich zur Personalbindung bei (Bröckermann/Pepels, 2004). Personalpolitik, Personalführung und Zusammenarbeit folgen dabei keinen stati schen Bedingungen. Vielmehr zeigt die Entwicklung des Personalwesens, dass durch neuere Erkenntnisse sowie durch einen häufigen Wandel der genannten Ein flussfaktoren das betriebliche Personalwesen einer ständigen Dynamik unterliegt (v. Rosenstiel u. a. , 2003). Wissenschaft und Praxis sind aufgefordert, in enger Zu sammenarbeit dafür jeweils anwendungsorientierte Konzeptionen zu entwickeln. Übersicht 8.5-4: Funkt ionen und Te i l aufgaben der Personalfü hrung Funktionen der Teilaufgaben der Personalführung Personalführung (Auswahl) Planung der Personalführung • Aus der Personalpol it ik abgeleitete Einzel- und Gruppenziele konkretisieren und festlegen • Hand lungsanweisungen formu l ieren • Beziehungsebene gedankl ich strukturieren • Entscheidung über Maßnahmen und Einsatz von M ittel n Real isierung der Personalfüh rung • Aktivierung und Motivation (Aktivierung, Lenkung etc .) • Bereitstel lung von Informationen • Beratung und Ausbi ldung • Koordination der Gruppenaktivitäten • Vertretung einzelner M itarbeiter und von Gruppen nach außen • Konfl i kthandhabung Kontrol le der Personalführung • Überprüfung der Ziele • Überprüfung der Leistungen einzelner M itarbeiter oder VOll Gruppen • Überprüfung des Verhaltens einzelner M itarbeiter und der Beziehung zwischen den Gruppenmitgl iedern 2. Personalpolitik und Personalfiihrung 397 2.2. Führungs- und Motivationstheorien Führungstheorieansätze stammen überwiegend aus der Soziologie bzw. Sozialpsy chologie und hier insbesondere aus empirischen Forschungen. Das sich aus der noch zunehmenden Komplexität ergebende Problem der eingeschränkten Anwendbarkeit der Theorien in der Praxis führte zu dem bis heute bestehendem Dilemma zwischen Führungstheorie und Führungspraxis. Bemühungen der Theorie konzentrieren sich daher vorwiegend darauf, immer mehr Variablen zur Beschreibung und Erklärung von Führungsprozessen mit einzubeziehen. Eigenschaftstheorie Die Grundannahme der Eigenschaftstheorie lautet: Führung kommt durch besonders ausgeprägte Eigenschaften des Führenden zustande, die situations-, aufgaben- und gruppenunabhängig wirksam sind. Insoferu stehen Persönlichkeitsmerkmale wie In telligenz, Wissen, Initiative, Popularität, Verantwortungsbewusstsein, Überzeugungs kraft, Energie und Ausdauer, Urteilskraft, Selbstvertrauen usw. und deren spezifi sche Konstellation im Mittelpunkt, um zu versuchen, Führung zu beschreiben und zu erklären. In wissenschaftlichen Analysen über Führungseigenschaften sind bis heute mehr als 1 000 Eigenschaftsmerkmale einbezogen worden. Neueren empiri schen Studien nach haben Eigenschaftsmerkmale nicht isoliert (monokausal), son dern kombiniert und dabei situationsorientiert konfiguriert relativ hohen Erklärungs und Prognosewert. Die Eigenschaftstheorie erscheint recht einleuchtend und dient daher zahlreichen personalwirtschaftlichen Instrumenten (z. B. Personalauswahlsystemen, Beurtei lungssystemen) als Begründungsansatz. Jedoch ist die umfangreiche Kritik an ihr nicht zu übersehen. Hierzu zählen insbesondere folgende Punkte: • Die Eigenschaftsbegriffe entstammen der Umgangssprache. Sie stellen damit viel deutige Begriffe dar und beinhalten verallgemeinerte Situations- und Aufgaben spezifika, die sich inhaltlich zum Teil überschneiden. • Die Person des Führers wird zu Lasten anderer Situationsvariablen überbewertet. • Es mangelt am intersubjektiven Konsens über die Kriterien von "Führer" und "Führungserfolg " . • Die Identifikation konfigurationsspezifischer Führungseigenschaften sowie ihrer Wechselverhältnisse ist bisher nur ausnahmsweise gelungen. • Die Entwicklung der Führungseigenschaften bleibt unberücksichtigt. Es bleibt un klar, ob die Eigenschaften schon vor der Übernahme der Führungsrolle bestanden oder sich erst in der Ausübung der Führungsrolle herausgebildet haben. • Von Wichtigkeit ist die Charakterstruktur, da gleiche Charaktereigenschaften sich in verschieden strukturierten Persönlichkeiten unterschiedlich auswirken. • Die Messung von Eigenschaften erfolgreicher Führer ist häufiger ein Ergebnis als eine Voraussetzung. 398 B.5. Personal Rollentheorie Rollen stellen Verhaltenserwartungen dar, die die Organisation (Management) und die Organisationsmitglieder gegenüber dem Inhaber einer bestimmten Position in der Organisation hegen und die von diesen erlebt werden. Verschiedene Ansätze zur Beschreibung und Erklärung des Rollenphänomens cha rakterisieren eine Reihe von Rollentheorien, die insbesondere auf großes Interesse der Soziologen und Psychologen gestoßen sind. Ihnen sind folgende Kernaussagen gemeinsam: • Ausgangspunkt der Betrachtung ist nicht das Individuum, sondern die Gesell schaft bzw. die Interaktion ihrer Mitglieder in ihren wechselseitigen Verhaltens er wartungen. Diese Erwartungen umfassen die Rechte, Privilegien, Pflichten und Verpflichtungen des Inhabers einer sozialen Position in seinem Verhältnis zu an deren Personen, die andere Positionen einnehmen. Die Unterscheidung zwischen konformem und abweichendem Verhalten ist bedingt durch das Ausmaß, in dem der Rollenträger seinen Rollen gerecht wird. • Im Bereich der Führung wird daher auch oft von Führungsrollen gesprochen. Da bei wird dem Führenden idealerweise die Rolle zugeteilt, gruppendynamische Prozesse zielorientiert zu initiieren, zu moderieren und zu steuern. Hier können Intrarollenkonflikte entstehen, wenn die Erwartungen verschiedener Gruppen an eine bestimmte Rolle unvereinbar sind. • Es ist möglich, mehrere Rollen auszufüllen und Rollenerwartungen nachzukom men. Dies gilt in Unternehmen sowohl für Führungskräfte wie für ihre Mitarbei ter. Insofern ist auch der Führungsprozess nach der Rollentheorie mehr funktio nenorientiert als personenzentriert zu verstehen. Allerdings können aus der Über nahme verschiedener Rollen Interrollenkonflikte und Identifikationsprobleme ent stehen, die bis zur Überforderung des Individuums führen können. Im Bereich des betrieblichen Personalwesens ist die Rollentheorie ein relativ geeig neter Erklärungsansatz, da im Unternehmen viele Verhaltenserwartungen in Form von Rollen sowohl an Führende wie Geführte herangetragen und rollenkonformes bzw. -abweichendes Verhalten beobachtet werden kann. Allerdings wird die zu starke Betonung des sozialen Bezugsfeldes auf Kosten individueller, eigenständiger Komponenten, die in der Eigenschaftstheorie besonders herausgestellt werden, kriti siert. Vielmehr muss die enge Verzahnung und Abhängigkeit des individuellen und sozialen Bereiches beachtet werden. Jedoch müssen dazu zunächst sowohl die Ei genschaftskriterien wie die Rolleninhalte und rollenkonformes Verhalten präziser gefasst werden, um auch empirisch fundierte Aussagen zu erhalten. Dem Stand der bisherigen Erkenntnisse entsprechend kann man die Rollentheorie nicht als ein ge schlossenes System, sondern als Konglomerat verschiedener Teilaspekte aus allen Bereichen der Sozialwissenschaft ansehen. Situationstheorie Nach der Situationstheorie hängt Führung nicht nur von Persönlichkeitseigenschaf ten, sondern von der spezifischen Situation ab. Damit erfüllt der Führer - bei rollen- 2. Personalpolitik und Personalfiihrung 399 theoretischer Orientierung - Rollenerwartungen in Abhängigkeit von der Gruppen aufgabe und -struktur. Präziser wird die Situation charakterisiert durch fünf interde pendente Variablen: • Gruppenmitglieder mit ihren Fähigkeiten, Ansprüchen und Erwartungen, • AufgabensteIlung der Gruppe unter Beachtung des Gruppenzieles und des zielrelevanten Verhaltens des Führenden, • externe Einflüsse auf die Gruppe aus dem Umfeld, • Art der Gruppenstruktur, • Gruppennormen. Die Situationstheorie birgt die Gefahr, als Erkenntnisse Gemeinplätze zu produzie ren, denn es ist offensichtlich, dass Führung (auch) von der speziellen Situation ab hängt. Zwar ist der Begriff der Situation ein offenes Konzept, das in Abhängigkeit von der jeweiligen Problemstellung und dem jeweiligen Wissensstand mit konkrete rem Inhalt zu füllen ist. Damit soll aber nicht die Leerformel "Es kommt eben dar auf an" provoziert werden. Die neuere Führungsforschung ist daher darum bemüht, den Situationsbegriff mehr dimensional zu spezifizieren und klassifikatorisch zu untergliedern. Die Rollentheorie, eng verbunden mit der Situationstheorie, scheint zurzeit den Ent wicklungen zuzugehören, die - trotz vielfältiger Kritik - in großem Maße anwen dungsorientierte Erkenntnisse liefern. Interaktionstheorie Die Bemühungen um mehrdimensionale Erklärungsmuster haben sich weiter in der Interaktionstheorie fortgesetzt, die versucht, frühere Theorieansätze zu vereinigen. Grundlage ist hier ein pluralistisches System von Einflussbeziehungen, in dem die Variablen Personelle Eigenschaften, Interpersonale Beeinflussungsprozesse und Situa tionale Bedingungskonstellation integriert werden. Unter Interaktionen werden hierbei die bestehenden wechselseitigen Beziehungen, über die Beeinflussungsversuche unternommen werden, subsumiert. Aus Beeinflus sungspotentialen (hierzu zählen Persönlichkeitszüge, Fähigkeiten (Eigenschaften), Macht, Statusattribute, Situationsanpassungserfolg, Zielerreichungsgrad, Grad der Erwartungsentsprechung) entwickeln sich Über- und Unterordnungen der Beziehun gen. Trotz integrativer Bestrebungen bleibt bei dieser Theorie doch der strukturelle Kon text eher im Hintergrund. Weiterhin ist das komplexe Konzept - u. a. auch wegen der fehlenden konzeptionellen Erfassung von Interaktionsinhalten, Erwartungen, Einstellungen - kaum in der Praxis anwendbar. Weitere Theorien der Führung, in denen hoffnungsvolle Ansätze für eine praxisrele vante Verwertbarkeit erkennbar sind, sind insbesondere die Weg-Ziel-Theorie, Verhal tenstheorien und psychoanalytische Führungstheorien. 400 B.5. Personal Motivationstheorien Motivation wird als Sammelbegriff für Prozesse verstanden, die Bezug darauf neh men, • wie das Verhalten ausgelöst wird, • durch welche Kraft es getrieben wird, • wie es gesteuert wird, • wie es aufhört, • welche subjektiven Reaktionen während dieser Phasen Im Organismus stattfin den. Unter Arbeitsmotivation versteht man jenen Aspekt der Motivation, der mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen ver bunden ist. Sie ist sowohl ein individualpsychologisches als auch ein gesellschaft liches Problem. Aus der Fülle der vorliegenden Theorien über das Mitarbeiterverhalten werden hier diejenigen ausgewählt, die besonders intensiv diskutiert werden (a. a. Comellilv. Rosenstiel, 2003) . Grundsätzlich kann bei den motivationstheoretischen Ansätzen unterschieden wer den zwischen • Inhaltstheorien der Motivation (Maslow, Aldeifer, Herzberg u. a.) . Sie versuchen zu erklären, was im Individuum oder seiner Umwelt Verhalten er zeugt und aufrechterhält. • Prozesstheorien der Motivation (Vroom, PorterlLawler u. a.) . Hier steht der Erklärungsversuch im Mittelpunkt, wie ein bestimmtes Verhalten her vorgebracht, gelenkt, erhalten und abgebrochen wird. Inhaltstheorien Maslow geht von der Vorstellung einer Bedürfnishierarchie aus (ÜbersichtB. 5-5), in der inhaltlich spezifische Motive nach einem hierarchisch gegliederten Stufen modell in fünf Motivklassen eingeordnet werden. Der Wunsch nach Befriedigung der Bedürfnisse aus einer hierarchisch höher gelegenen Stufe dieser "Motivpyra mide" setzt nach Maslow die Befriedigung der niedrigeren Bedürfnisse voraus. Be friedigte Bedürfnisse motivieren nicht mehr zu verstärkten Leistungsbemühungen. Unbefriedigte Bedürfnisse erzeugen einen abzubauenden Spannungszustand. An genommen wird, dass beim Menschen im Laufe seiner psychologischen Entwick lung in unterschiedlichen Phasen auch unterschiedliche Bedürfnisse dominant wer den. Insofern ist Maslows Bedürfnistheorie eine dynamische Motivationstheorie. Obwohl diese Theorie - meist in einer vereinfachten Darstellung - in Literatur und Praxis stark verbreitet ist, muss dies letztendlich auf ihre Einfachheit und Ver ständlichkeit zurückgeführt werden. Denn gegen diese Motivationstheorie lassen sich schwerwiegende Einwände vorbringen. Hauptsächlich muss auf den geringen Informationsgehalt, die Pauschalierung durch fehlende wissenschaftliche Detaillie rung, insbesondere aber auf bisher zu geringe empirische Absicherung verwiesen werden. Eine Ableitung konkreter personal wirtschaftlicher Maßnahmen ist daher selten möglich. 2. Personalpolitik und Personalfiihrung 401 Übersicht 8.5-5: Bedürfn ish ierarch ie nach Maslow Freie Entfaltung (Needs tor self-actualization) Streben nach Selbsterfü l l ung durch eine nach Art u nd Bed ingung zufr ieden ste l lende Tätigkeit ; Entdeckung und Ausschöpfen der eigenen Mögl ichkeiten etc . Sel bstachtu ng, Geltung, Anerkennung (Self-respect, selt-esteem, esteem of other needs) Selbstachtung , Selbstvertrauen , Ansehen bei Kol legen und Vorgesetzten , Anerkennung d e r persön l ichen Leistungen etc. Sozialer Kontakt (Love affection, belonging ness needs) Liebe , Freundschaft , G ruppenzugehörigkeit , zufr ieden ste l lende Arbeitsatmosphäre etc. Sicherheit (Satety needs) Beschäft igung , E inkom men, Kranken- und Altersversorgung etc. Physiolog ische Grundbedürtnisse (Physiological needs) Nahru ng , Kleidung , Wohnung , Schlaf , Bewegung , Fortpflanzung etc. Eine Weiterentwicklung der Motivationstheorie von Maslow stellt die sog. E. R. G.-Theorie von Alderfer dar. Von ihm werden nur drei Bedürfnisklassen aus gewiesen : Existenz (physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, Bezahlung) ; Relatedness/sozialer Bezug (Kontakt und Ansehen, Eint1uss) ; GrowthlWachstum (Selbstverwirklichung). Im Ergebnis geht Aldeifer davon aus, dass die Bedürfnisklassen aller Hierarchieebe nen simultan wirksam werden können. Denn die Bedeutung eines Bedürfnisses hängt von der Vereitelung (Frustration) der Befriedigung der unteren oder oberen Klassen der Bedürfnishierarchie ab. In zahlreichen empirischen Untersuchungen konnte Alderfer seine Theorie absichern. Herzberg unterscheidet zwischen Hygiene-Faktoren und Motivatoren: • Hygiene-Faktoren (Dissatisfiers) stellen positive und negative Bedingungen des Arbeitsvollzuges dar. Hierzu werden insbesondere gezählt: Entlohnung, interper sonale Beziehungen mit Vorgesetzten, Kollegen und unterstellten Mitarbeitern, Status, technische Aspekte der Führung, Unternehmenspolitik und -leitung, phy sische Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit. Diese Faktoren führen nach Herzberg bei einer bestimmten negativen Ausprägung überwiegend zu Ar beitsunzufriedenheit bei den Mitarbeitern. Außerordentlich positive Ausprägun- 402 B.5. Personal gen verhindern allerdings nur Unzufriedenheit, bewirken aber keine Arbeitszufrie denheit. • Arbeitszufriedenheit wird überwiegend durch Motivatoren (Satisfiers) erzeugt. Sie resultieren unmittelbar aus dem Arbeitsvollzug. Zu den Motivatoren zählen: Leis tungserfolg, Anerkennung, Arbeit selbst, Verantwortung, Entwicklungs- und Ent faltungsmöglichkeiten. Fehlen sie, so führt dies nicht etwa zu Unzufriedenheit, sondern lediglich zu Nicht-Zufriedenheit. Aus dieser faktoriellen Trennung und Detaillierung folgt, dass ein Mitarbeiter zum sei ben Zeitpunkt sowohl sehr zufrieden als auch sehr unzufrieden sein kann. Ebenso wie die Bedürfnistheorie von Maslow ist auch die Zwei-Faktoren-Theorie Herzhergs in der Literatur umfangreich diskutiert worden. Dabei werden sowohl theoretische Mängel nachgewiesen als auch empirische Befunde angeführt, die we der zu einer eindeutigen Bestätigung noch insgesamt zu einer Widerlegung geführt haben. Außerdem kann ein Faktor situations bedingt sowohl Satisfier und zugleich auch Dissatisfier sein. Insofern ist auch die Motivationstheorie von Herzberg für die Gestaltung der praktischen Arbeitsbeziehungen in Organisationen nur begrenzt ge eignet. Trotzdem muss anerkannt werden, dass die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzherg Ausgangspunkt zahlreicher Job Enrichment-Maßnahmen ist und plausible Erklärungen für ihren Erfolg liefert. Insofern hat diese Theorie auch an Stellenwert für Gestaltungsempfehlungen zur Arbeitsstrukturierung gewonnen. Prozesstheorien Als Grundmodell aller neuen Prozesstheorien der Motivation kann die Erwartungs Wert-Theorie von Vroom angesehen werden. Sie beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz und stellt letztlich eine psychologisch orientierte Entscheidungstheorie dar, wonach Menschen diejenigen Alternativen wählen, die den subjektiv erwarteten Nutzen ma ximieren. Dabei stehen vier Begriffe im Mittelpunkt: • Wert (Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses), • Instrumentalität (Erwartung, dass das Ergebnis I eines bestimmten Verhaltens zur Erreichung der erwünschten Ziele - Ergebnis 11 - führt) , • Erwartungen (bezogen auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, dass auf eine be stimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgen wird), • Kraft (motivational bestimmte Anstrengung, die der Einzelne aufwendet, um ein spezifisches zielgerichtetes Verhalten zu zeigen) . Vroom hat im Rahmen der Prozesstheorien zwei Erwartungs-Wert-Modelle ent wickelt. Zum einen wird der Wert eines Ereignisses ermittelt, zum anderen die Kraft errechnet. Es liegt inzwischen eine Reihe von empirischen Arbeiten vor, die als Stützung des theoretischen Ansatzes von Vroom interpretiert werden können. Allerdings darf man die messtheoretischen Probleme der Erfassung von Wert und Erwartungen nicht übersehen. Zudem ist die praktische Anwendung des Modells auf der Ebene ausführender Tätigkeiten stark eingeschränkt. Denn hier sind in den meisten Arbeitssituationen die Verhaltensmöglichkeiten stark reduziert. Wichtig ist jedoch das Konzept der Instrumentalität, das in den Inhaltstheorien vernachlässigt wird. 2. Personalpolitik und Personalfiihrung 403 Porter und Lawler haben ein integriertes Erwartungs-Wert-Modell vorgelegt, in dem die Zusammenhänge zwischen den Variablen: Motivation, Leistung, Beloh nung und Zufriedenheit berücksichtigt werden. Sie bauen dabei auf der Erwartungs theorie auf. Obwohl der große heuristische Wert dieser Theorien für die Forschung und Praxis zu betonen ist, stehen wissenschaftlich abgesicherte Aussagen über menschliches Verhalten in Organisationen überwiegend noch aus (Neuberger, 2002). 2.3. Ausgestaltung der Personalführung 2.3.1. Dimensionen der Personalführung Personalführung wird von Führungskräften mit unterschiedlichem Verhalten ausge staltet. Dieses Verhalten wird durch den jeweiligen Führungsstil des Vorgesetzten charakterisiert (Führungsstilkonzept) . Unter Führungsstil versteht man üblicherweise ein von der konkreten Führungssituation unabhängiges Grundmuster des Vorgesetz tenverhaltens, das vor allem Ausdruck der Einstellung des Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern ist. Aus der umfangreichen Führungsstil-Diskussion sollen nur die Erklärungsmodelle herausgestellt werden, durch die eine Beschreibung des Führungsverhaltens er folgt: • eindimensionale Darstellung Hierbei ist der Entscheidungsspielraum von Führenden und Geführten das allein maßgebende Unterscheidungsmerkmal. Dabei stellen autoritärer Führungsstil und demokratischer Führungsstil Endpunkte eines eindimensionalen Kontinuums dar (Kontinuum-Theorie) . • zweidimensionale Darstellung Aufgrund verschiedener Feldstudien (sog. Ohio-Studien) wurde die einseItlge Orientierung am Entscheidungsspielraum in Frage gestellt. Stattdessen konzen trieren sich die Aussagen auf zwei zentrale unabhängige Dimensionen: Consideration (Beziehungsorientierung: Betonung eines freundschaftlichen, vertrau ensvollen, respektvollen und warmherzigen Verhaltens, Rücksichtnahme auf die Mitarbeiter) Initiating structure (Aufgabenorientierung: Betonung der Organisation und Defini tion von Rollen/Beziehungen, Schaffen einer Organisations-, Kommunikations- und Aufgabenstruktur, sachorientierte Führung) . Eine Differenzierung der bei den unabhängigen Dimensionen in jeweils neun Ausprägungsgrade führt zu dem so genannten "Verhaltensgitter" der Führungsstile von BlakelMouton. • mehrdimensionale Ansätze Hierbei wird eine Ausweitung der Verhaltensdimensionen in eine Vielzahl einzel ner Dimensionen vorgeschlagen. Die am häufigsten verwendeten Dimensionen sind: Partizipationsrate des Führers an den Gruppenaktivitäten, Strukturierung 404 B.5. Personal der Gruppenaktivitäten durch den Führenden, Entscheidungsgewalt des Führen den, Motivation der Gruppe sowie Kontrolle der Gruppenaktivitäten durch den Führenden. Allerdings ist festzustellen, dass das Führungsstilkonzept aus wissenschaftlichen und praktischen Gründen heraus unzulänglich ist, sofern nicht die konkrete Füh rungssituation in ihrer Dynamik sowie Effizienzkriterien in die Überlegung einbe zogen werden. Somit ist von der Klassifikation von Führungsstilen anhand ver schiedener Verhaltensmerkmale der Schritt zu konkreten situationsbezogenen und effizienzorientierten Handlungsempfehlungen erforderlich. Insofern wird auf der Basis mehrdimensionaler Ansätze in den letzten Jahren das Konzept der si tuativen Führung als praxisrelevant hervorgehoben. Man muss jedoch den Stand der empirisch fundierten Aussagen auch zu diesem Problembereich noch als ent wicklungsbedürftig bezeichnen. So laufen häufig hochwertige wissenschaftliche Arbeiten zu Teilaspekten des Führungsproblems parallel zu in der Praxis pragma tisch formulierten und umgesetzten Führungskonzepten (-prinzipien, -techniken, -modellen). 23.2. Kooperative Führung und Zusammenarbeit Aus der Vielzahl der unterschiedlichen Führungskonzeptionen im Rahmen des um fassenden Ansatzes der situativen Führung hat sich das Konzept der "Kooperativen Führung und Zusammenarbeit" in der Praxis als besonders konsensfähig für die verschiedenen Partner bzw. Interessengruppen des betrieblichen Personalwesens her ausgestellt. Es fehlen auch hier sowohl in der englischsprachigen als auch in der deutschsprachigen Führungsliteratur ausgereifte theoretische Grundlagen. Global kann man kooperative Führung mit Entscheidungspartizipation und Gruppenarbeit auf horizontaler und vertikaler Ebene charakterisieren. Kooperativ Führen heißt da mit, die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele gemeinsam mit ihnen erreichen. Folgende interdependente Merkmale kennzeichnen kooperative Führung und Zusam menarbeit: • Gemeinsame Einflussausübung, • funktionale Rollendifferenzierung und Sachautorität, • multilaterale Informations- und Kommunikationsbeziehungen, • Konfliktregelung durch Aushandeln und Verhandeln, • Gruppenorientierung, • Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit, • Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und Vorgesetzten, • Ziel- und Leistungsorientierung, • Personal- und Organisationsentwicklung. Vorteile der kooperativen Führung und Zusammenarbeit werden sowohl für den Mitarbeiter als auch für den Vorgesetzten und das Unternehmen gesehen (vgl. Über sicht B. 5-6). Führung und Zusammenarbeit in der traditionellen Organisation und Führungs hierarchie wird in den letzten Jahren zunehmend ergänzt durch team- bzw. gruppen- 2. Personalpolitik und Personalfiihrung 405 Übersicht B. 5-6: Vorte i le kooperativer Fü h rung Vorteile kooperativer Führung Mitarbeiter Vorgesetzte Unternehmen • Seinen Bedürfnissen nach • Entlastung von Durch- • Erhöhte Wirtschaftl ich- Selbständigkeit, Selbstent- führungs- und Detai lauf- keit durch Spezial isiefaltung und Verantwortung gaben. rung der Kenntnisse und wird durch die Arbeitsge- • Mögl ichkeit zur intensi- Tätigkeiten . staltung entsprochen; dadurch kann er sich besser ven Beschäftigung mit • Beschleunigung des Armit der Arbeit identifizieren. Sachaufgaben, die infol- beitsablaufes durch Verge hoher Priorität nicht meidung von Doppelar- • Weitgehende Fre iheit bei delegiert werden kön- beit beim Vorgesetzten der Verwirkl ichung eigener nen. und M itarbeiter und Arbeitsvorstel lungen. • Mögl ichkeit zur intensi- durch die Verkürzung von Entscheidungszeiten • Anpassungsleistungen an ven Beschäftigung m it bei einfachen Probledie ind ividuel len VorsteI- Führungsaufgaben (z. B . lungen des Vorgesetzten in Zielsetzungs-, Plamen. H inb l ick auf Stil und äußere nungs-, Koord inations-, • Verbesserung der Quali- Gestaltung der Arbeitser- I nformations-, Motivati- tät von Grundsatzentgebnisse entfal len weitge- onsaufgaben usw.) . scheidungen und neuarhend . • Wirksame U nterstützung tigen, komplexen Pro- • Der Vorgesetzte kann die durch kompetente Mitarblemen. Leistungen des M itarbei- beiter bei schwierigen • Verbesserung des Beters n icht für sich in An- und neuartigen Proble- triebskl imas durch stärspruch nehmen und kann men. keres Vertrauen in die auch nicht die ihm unan- • Mögl ichkeit zur Heranbi l- Leistungen und Fäh iggenehmen Tätigkeiten von keiten al ler M itarbeiter. Fal l zu Fall einfach auf den dung von Nachwuchs- M itarbeiter absch ieben; kräften für Führungsauf- • Geringere Abwesentüchtige M itarbeiter sind gaben. heits- und F luktuationsleichter erkennbar. quoten. • Bessere Aufstiegschancen • I nsgesamt eine leisdurch den Nachweis qual i- tungsmäßig "höherwerfizierter Arbeit. tige" Organisation, d ie flexibler und innovati- • Verstärkung der I nformati- onsbereiter ist. onsrechte des M itarbeiters. • Wegfal l der Tätigkeits- und Detai lkontrol le. • Der M itarbeiter erfährt insgesamt eine Aufwertung, da seine I n itiative, sein M itdenken und M ithandeln benötigt werden. orientierte sowie laterale Zusammenarbeit (Gebert, 2004). Ein wesentlicher Baustein hierfür ist die Zirkelarbeit in der Umsetzung von Qualitätszirkel-, Lernstatt-, Innova tionszirkel-, Problemlösungsgruppenkonzepten u. Ä. , die gleichzeitig eine wirksame Personalentwicklungsfunktion beinhaltet. 406 B.5. Personal 2.3.3. Führung mit Führungsgrundsätzen Die Personalführung ist eingebettet in die jeweils bestehende Unternehmenskultur. Das ursprünglich aus den USA stammende Konzept der " corporate culture" bzw. "organizational culture" hat auch im deutschen Sprachraum sowohl auf Seiten der Wissenschaft als auch der Praxis große Beachtung gefunden. Dabei wird unter Un ternehmenskultur als spezielle Organisationskultur das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich zum einen aus dem Verhalten der Mitglieder des Unterneh mens ergibt und das zum anderen selbst als kollektive Programmierung die Verhal tensweisen der Mitglieder beeinflusst, verstanden. Zur weiteren Konkretisierung der gewollten Form der Personalführung können Führungsgrundsätze (Führungsanweisungen, Führungsrichtlinien, Verhaltensleit sätze ) erste Anhaltspunkte liefern. Sie stellen eine schriftliche Zusammenfassung verbindlicher Richtlinien für das Verhalten von Vorgesetzten und Mitarbeitern im Führungsprozess bei der Erledigung ihrer Sachaufgaben dar. Führungsgrundsätze sind in den Unternehmensgrundsätzen verankert, die Rahmenbedingungen für alle am Unternehmensgeschehen direkt oder indirekt Beteiligten (Management, Mitar beiter, Aktionäre, Gläubiger, Wettbewerber, Kunden etc.) zum Ausdruck bringen sollen. Im Rahmen der Führungsgrundsätze werden in der Regel folgende Themen angesprochen: Zielvereinbarung, Delegation, Information, Entscheidung, Motivation, Weiterbildung und Förderung, Beurteilung, Kontrolle, Konflikthandhabung, Zusam menarbeit. Oft sind die Erwartungen an Führungsgrundsätze hinsichtlich ihrer Aussagekraft und direkten Umsetzung in die konkrete Führungssituation weit überzeichnet. Tat sächlich sollen und können Führungsgrundsätze nur Leitlinien sein. So ist zu ihrer Umsetzung eine Reihe von kompatiblen personalwirtschaftlichen Instrumenten an wendungsorientiert zu entwickeln, über ihren Zusammenhang mit dem jeweiligen Baustein aus den Führungsgrundsätzen aufzuklären, über ihre Einsatzmöglichkeiten und -grenzen detailliert zu informieren, ihre Umsetzung zu trainieren und ihre Wirksamkeit zu kontrollieren. Wenn zum Beispiel die Personalbeurteilung im Rah men der Führungsgrundsätze als wichtig herausgestellt wird, dann muss ein Beurtei lungssystem entwickelt und eingeführt werden usw. In der Praxis werden immer wieder Fehler gemacht, indem man Vorgesetzten und Mitarbeitern die schriftlich fixierten Grundsätze einfach zuleitet und ab da eine Ausrichtung darauf erwartet. Dies hat in der Regel zu einem Misserfolg geführt. Daher ist das in Übersicht B. 5-7 in den Hauptschritten skizzierte Vorgehen zu emp fehlen. Trotzdem ist bei der Entscheidung über eine Einführung eine Reihe von dafür und dagegen sprechenden Argumenten zu beachten. Bei Abwägung von Vor- und Nach teilen ist zu nennen: • Obwohl für das Unternehmen als Ganzes Tendenzen der Inflexibilität befürchtet werden, werden als Vorteile genannt: bessere Lenkung und Prägung von Füh rungsverhaIten sowie eine der Voraussetzungen für Stabilität und Effizienz der Unternehmung. 2. Personalpolitik und Personalfiihrung 407 Übersicht B. 5-7: Entwick lung , E in führung und Umsetzu ng von Fü hrungsgrund sätzen (Akt iv itätenp lan) Phasen Aktivitäten A. Phase: 1 . Feststel len eines Bedürfn isses nach schrift l ich fixier- Entwicklung von Führungs- ten Führungsgrundsätzen bei versch iedenen Zielgrundsätzen gruppen 2 . Entscheidung der U nternehmensleitung 3. Projektgruppe einsetzen und beauftragen 4. Erarbeitung von Führungsgrundsätzen 5. Abstimmung, Entscheidung, I nkrafttreten B. Phase: 1 . Benennung einer Koordinationsstel le E inführung der Führungsgrund- 2. Vorab-Information der Führungskräfte und des sätze Betriebsrates durch Unternehmensleitung 3. Offiziel le Bekanntgabe und Zustel lung durch UnternehmE:11'sleitung an Mitarbeiter, flankierende I nformationsmaßnahmen 4. Diskussion der Vorgesetzten mit ihren M itarbeitern 5. Schulungsmaßnahmen, I nformationen C. Phase: 1 . Einrichtung einer Kontaktstei le Umsetzung (Anwendung und 2 . Sicherstel lung, dass Führungsgrundsätze bei a l len Überprüfung) der Führungs- relevanten ThemenNeranstaltungen angesprochen grundsätze und interpretiert werden 3. Gruppensitzungen, M itarbeiterbefragungen über Erfahrungen, I nterpretations- und Schulungsbedarf 4. Erstel lung eines Erfahrungsberichtes und Planung weitergehender Maßnahmen/Entwicklung personalwirtschaftl icher Instrumente 5. I nformation und Diskussion über weiteres Vorgehen zur Umsetzung der Führungsgrundsätze i • Einzelne Führungskräfte können durch Führungsgrundsätze größere Verhaltens sicherheit gewinnen und teilweise Entlastung von Rechtfertigungszwängen erhal ten. Allerdings ist von Fall zu Fall auch die Gefahr der Überforderung nicht zu übersehen. • Der Gefahr der empfundenen Bürokratie von Führung und der Entpersönlichung stehen beim einzelnen Mitarbeiter eine Reihe von möglichen Vorteilen gegen über: größere Gerechtigkeit durch Gleichbehandlung, leichtere Befreiung von eventueller Vorgesetztenwillkür und bessere Berechenbarkeit von Führungsver halten. Führungsgrundsätze sollen in ihrer schriftlichen Formulierung nicht laufend geän dert werden, sondern eine konsolidierende und stabilisierende Funktion ausüben. Bei zukünftigen Entwicklungen sollte auf Folgendes geachtet werden: • Integration der Führungsgrundsätze in die Unternehmungsgrundsätze und Unter nehmensverfassung, • Abkehr von der übertriebenen und idealistischen kooperativen Führung hin zur realistischen situativen Führung in der Leitkonzeption der Führungsgrundsätze, • stärkere Beachtung von team-/gruppenorientierter Arbeit (StumpflThomas, 2003), • Betonung der Coaching-Funktion von Führungskräften (Rauen, 2003 ; Backhau sen/Thommen, 2003). 408 B.5. Personal 2.3.4. Konflikt- und Machthandhabung Individual- und Gruppeninteressen der verschiedenen Partner des betrieblichen Per sonalwesens führen zu konfliktären Situationen und dem Einsatz von Machtpoten tialen. Ein zentrales Element der Führung und Zusammenarbeit ist daher die Steue rung bzw. Handhabung von Konflikten und der Macht mit dem Ziel, einen möglichst von allen getragenen Interessenausgleich zu erzielen. Die Praxis zeigt, dass dies oft nur sehr bedingt gelingt. Dies liegt aber auch an der mangelnden Fähigkeit, eine ent sprechende Konflikt- und Machthandhabung zu realisieren (Regnet, 2001 ) . Unter Konflikten wird hier die zielgerichtete Auseinandersetzung beliebiger Intensi tät und Gewaltsamkeit verstanden. Aus dem Widerstreit von Motiven und Strebun gen entstehen Spannungsherde. Ursachen können u. a. sein: Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Führenden, Mitarbeitern und Kollegen; Anreizsysteme und deren Anwendung; Struktur- und Ablauforganisation; Art, Umfang, Güte und Verfügbar keit von Informationen; Hierarchie und Status; Art der Beziehungen zwischen Ar beitgeber und Arbeitnehmervertretungen; Aufgabe, Aufgabenbeschreibung, Voll machten. Grundsätzlich kann man unterscheiden zwischen: • Individualkonflikten, • Gruppenkonflikten, • Unternehmen-Umwelt-Konflikten. Im Rahmen der Führung und Zusammenarbeit ist die Handhabung von Gruppen konflikten besonders relevant. Sie können sowohl vertikal als auch horizontal auf treten und zudem Intragruppen- oder Intergruppenkonflikte sein. Bei der Konflikthandhabung wird versucht, positive Folgen von Konflikten zu för dern (z. B . Voraussetzung für organisatorischen Wandel) , negative Folgen von Kon flikten zu reduzieren (z. B . Wabrnehmungsverzerrung, "innere Kündigung") sowie Präventivmaßnahmen zu ergreifen (z. B. Förderung von Kommunikation und Inter aktion zwischen Gruppen) . Ühersicht B. 5-8 enthält einen Stufenplan zum Ablauf der Konflikthandhabung. Ein Großteil der täglichen Konflikte wird in der betrieblichen Praxis durch offene Gespräche gelöst. Allerdings ist nicht zu übersehen, dass in bestimmten Situationen zunehmend Machtpotentiale (z. B. bei Mobbing: SchildlHeeren, 2003 ; Zuschlag, 200 1 ) realisiert werden. Ob dadurch eine Konflikthandhabung im Sinne einer Ge winner-Gewinner-Strategie erreicht werden kann, hängt vom Einzelfall ab. Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Wil len auch gegen Widerstreben durchzusetzen, egal, worauf diese Chance beruht. Macht ist keine überdauernde Eigenschaft, kein fester Besitzstand auf Dauer. Macht ist situativ bedingt und damit ein dynamischer Prozess, der von allen sich potentiell verändernden Kräften abhängt. Macht ist teilbar in potentielle und aktualisierte Macht. Im konkreten Fall wird häufig nur ein Teil der Macht genutzt bzw. aktualisiert. Als Grundlagen der Macht werden genannt: Macht durch Belohnung, Zwang, Legitima tion, Identifikation und Sachkenntnis . Als Instrumente der Beeinflussung (sofern 2. Personalpolitik und Personalfiihrung 409 Übersicht B. 5-8: Stufenp lan zu r Konf l i kthandhabung A Konfl iktwahrnehmung A. i . Konfl i ktprozess bewusst machen A .2 . Konfl iktthema benennen A.3 . Sich selbst für den Konfl ikt verantwort l ich füh len ... Scheinkonf l ikt/ M issverständnis - - - - - - - - - - - - - - Klarste i l ung U mgehende Konfl i kt-(Zwischen-)" Iösung" erforderl ich i .S. von u nterdrücken/überbrücken - - - - - - - - - - - - - - B Konfl iktanalyse B . 1 . I nformat ionen sammeln und kritisch überprüfen (pro Konfl i ktthema: Bete i l igte , U rsachen, Ziele/Motive , Spannungsstärke , Häufigkeit , Regelmäßigkeit) B.2. Konf l iktbereich sach l ich abstecken B .3 . Konfl i kthandhabungs-P lanung durchfüh ren (Thema, Pr iorität, Bete i l igte, Zeit etc . ) ... C Konfl iktbewältig ung C . 1 . Konfl i kthandhabungsstrateg ien auswählen C .2 . · Maßnahmen überlegen , Reakt ionen abschätzen, Gespräche führen , Entscheidungen i n (weitestgehender) Übere instimmung treffen - nach Mög l ichkeit Gewi nner-Gewin ner-Strategie anstreben • klare Forderungen artiku l ieren lassen • klare Forderungen ste l len und um Verständnis bitten • Vortei le beschreiben von Konf l iktlösu ngsmögl ichkeiten • auf Nachte i le bei N ichtan nahme h inweisen · Handlungswi l le bei Widerstand g laubhaft machen • Macht ausweiten C .3 . Absch lu ssgespräch m it Ergebnis"protoko l l " -. Beherrschung der Situation mit H i lfe von I nstrumenten des Konf l ikt-Management , I . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ . 1 nicht verbindliche Rechtsvorschriften, Verordnungen, Vereinbarungen usw. vorlie gen) sind im Rahmen der Personalführung und Zusammenarbeit zu beachten: Über zeugung und Motivation, Befehl und Manipulation. Auch bei der Realisierung von Machtpotentialen wird eine dauerhafte Konfliktlösung angestrebt. Insofern ist Machthandhabung ein Spezialfall der Konflikthandhabung. 410 B.5. Personal 3. Auswahl personal wirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit 3.1. Arbeitsgestaltung und Entgelt 3.1.1. Begriff und Bereiche der Arbeitsgestaltung Gegenstand der Arbeitsgestaltung ist die Arbeitsaufgabe, dabei insbesondere der Arbeitsinhalt sowie die Arbeitsbedingungen. Unter dem Begriff "Humanisierung der Arbeit" (HdA) werden seit vielen Jahren im Bereich der Wirtschafts-, Sozial und Arbeitswissenschaft so genannte neue Formen der Arbeitsgestaltung bzw. Ar beitsorganisation diskutiert. Hierzu liegt eine Fülle von Gestaltungsvorschlägen und dokumentierten Fallstudien aus Wissenschaft und Praxis vor. Die wichtigsten Berei che der Arbeitsgestaltung sind: • Arbeitsinhalt (Standardisierung, Arbeitszerlegung, Wiederholungsfrequenz, Kom plexität der Tätigkeit), • technische Arbeitsbedingungen (ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes, Unfall verhütung) , • Arbeitsumfeld (Klima, Lärm, Erschütterungen, Beleuchtung, Schadstoffe), • Arbeitszeit (Lage, Länge, Pausen). Allerdings ist in der Praxis auf eine Vielzahl von Einflussgrößen wie Produktions und Absatzprogramm, verfügbare Technologie, Kapitalausstattung zu achten, die den Gestaltungsbereich begrenzen. Insofern sind die Möglichkeiten, durch Maßnah men der Arbeitsgestaltung stets soziale Zielsetzungen verwirklichen zu können, ein geschränkt. Daraus ergibt sich in der Praxis ein umfangreiches Gestaltungs- und Konfliktfeld. Im Folgenden werden in einer Auswahl fünf Modelle kurz beschrieben, die in der Diskussion zur menschengerechten Arbeitsgestaltung besonders hervorgehoben werden: Job Enlargement Hierbei wird der Grad der Arbeitsteilung vermindert, indem mehrere strukturell gleichartige oder im Ablauf ähnliche Arbeiten zu einer neuen Aufgabe zusammen gefasst werden. Es kommt dadurch zu einer Verlängerung des Arbeitszyklus oder der Taktzeit bei Fließarbeit je Mitarbeiter. Job Enlargement wird auch Arbeitserwei terung genannt. Job Enrichment Es werden beim Job Enrichment, auch Arbeitsbereicherung genannt, nicht nur zu sätzliche Tätigkeiten der gleichen Ebene übertragen. Vielmehr werden hier unter schiedlich schwierige, allerdings zusammenhängende Tätigkeiten zu einem Aufga benkomplex zusammengefasst. Dabei werden ausführende Aufgaben durch disposi tive ergänzt. 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 41 1 Job Rotation Hierbei findet ein regelmäßiger und systematischer Tausch von Tätigkeitsfeldern der Mitarbeiter untereinander beziehungsweise Erweiterung der Aufgabenspanne des Einzelnen durch wechselseitige Übertragung mehrerer Stellenaufgaben statt. Der Wechsel kann z. B. wöchentlich, täglich oder häufiger vorgenommen werden. Teilautonome Arbeitsgruppen Es handelt sich bei diesem Modell der Arbeitsgestaltung um Kleingruppen, die un mittelbar aufeinander bezogene und zeitlich eng miteinander verknüpfte Arbeits aufgaben als Aufgabenzusammenhang gemeinsam ausführen. Die Funktionen: Pla nung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle der verschiedenen Tätigkeiten werden grundsätzlich ganz, in der Regel aber nur zu einem bestimmten Teil selb ständig wahrgenommen. Hierbei sind in der Praxis insbesondere Montageinseln in der Fertigung als Auflösung des klassischen Fließbandprinzips zu nennen. Jobsharing Zwei oder mehrere Mitarbeiter teilen sich hierbei auf freiwilliger Basis einen vollen Arbeitsplatz. Sie entscheiden in eigener Verantwortung darüber, welche Mitglieder des Jobsharing-Teams zu welchen Zeiten den Arbeitsplatz zu besetzen haben. In den USA findet die Arbeitsform des Jobsharing seit Ende der 60 er Jahre eine im mer stärkere Verbreitung. In der Bundesrepublik Deutschland werden das Modell und zahlreiche verschiedene Varianten auch für Führungskräfte intensiv diskutiert und realisiert. Übersicht B. 5-9 enthält eine Aufstellung über die angestrebten Wirkungen bei der Realisierung der dargestellten Modelle. 3.1.2. Lohnfindung und Lohnformen Lohn ist diejenige Vergütung, die gemäß Arbeitsvertrag, eventuell durch Tarifvertrag konkretisiert, für die vereinbarte Leistung gezahlt wird. Auf seinen Lohn erwirbt der Mitarbeiter einen von der jeweiligen Ertragslage des Unternehmens unabhängigen Rechtsanspruch. Die Anreizwirkung ist umstritten. Zwar wird häufig eine geringe Anreizwirkung nachgewiesen, allerdings liegen dazu auch widersprechende Unter suchungsergebnisse vor. Grundsätzlich wird in der Lohngestaltung auch ein wesent licher Faktor der persönlichen Anerkennung und damit auch Motivation zu sehen sem. Hierbei sind allerdings Verteilungsprinzipien wichtig, die eine Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad (Anforderungs gerechtigkeit) sowie Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad (Leistungs gerechtigkeit) berücksichtigen. Hinzu kommen Aspekte der Sozialgerechtigkeit (Berücksichtigung von sozialen Gesichtspunkten) sowie Verhal tensgerechtigkeit (Berücksichtigung von Verhaltensaspekten, z. B. Betriebstreue) . Sie stellen insgesamt Hilfsmittel dar, um der Forderung nach Lohngerechtigkeit mög lichst nahe zu kommen. 4 12 B.5. Personal Übersicht B. 5-9: Hauptz ie le von Methoden menschengerechter Arbeitsgestal tung c C Q) �.� 0 C E Cl '-@ Q) c E Q) 0 c .� Ö E c Q) 0 Q) .r: ce 2' .r: :; 0. (f) .n .!!! ü 0. Zie le .n .n C cu ::J .n 0 o c o c 2 & 0 -, -, UJ -, UJ -, Human ität vergrö ßern x x x x x physische Belastu ng verri ngern x x Monoton iebelastu ng verri ngern x x x x Ermüdung verringern x x Qual i f iz ierung ermög l ichen x x x x x Chancen für den i nd iv iduel len Aufstieg verbessern (x) (x) x Belastungswechsel (psyc h . + phys.) s icherste l len x x Unterforderung (psyc h . + phys.) verh i ndern x x Arbeitszufriedenhei t erhöhen x x x x x Arbeitsmotitvat ion erhöhen x x x x x Ü berbeanspruch u n g (psyc h . + phys.) verhindern x Arbeitszyklus vergö ßern x x (x) I nteresse an der Arbeit erhöhen x x x x x I ntegrat ion der Arbeitsg ruppe (Abte i lung) verbessern x x F lex ib i l ität des Arbeitssystems erhöhen x x x x x Störanfäl l igkeit des Arbeitssystems verri ngern x x x x x Selbstverwi rkl ichung ermög l ichen x x x Selbstbestätigu n g fördern x x x Selbstbest i m m u ngschancen verbessern x x x E ntfremdung von der Arbeit verri ngern x x x Arbeiis i nhalt qual itativ verg rö ßern x x x Arbeitsablauf verbessern x x x I nd iv iduel le U ntersch iede berücksicht igen x x Fremdsteuerung verringern (x) x x I nd iv iduel le Bed ü rfn isse berücksicht igen x x Soziale Kontakte fördern x x I nformat ion verbessern x x Fremdkontro l le verringern x x Verantwortung erhöhen x x x Kom m u n i kation verbessern x x Handlu ngsspie l rau m verg rö ßern x x x P rod u ktqual ität verbessern x x x x x Anpassu ng an U mweltveränderu ngen verbessern x Produktivität konstant halten (erhöhen) x x (x) U ntere Ebenen der Betriebsorgan isat ion dezentral is ieren x x Posit ive Zuku nftse rwartung h insicht l ich der Arbeit ermög l ichen x Abwesenheitsrate verri ngern x x x F luktuation verri ngern x x x Wi rtschaft l ichkeit verg rö ßern x x x x x 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 4 1 3 Arbeitsbewertung Um der Anforderungsgerechtigkeit weitmöglichst zu entsprechen, werden Verfahren der Arbeitsplatz-/Stellenbeschreibungen und Arbeits(platz)bewertung eingesetzt (Übersicht B. 5-10). Die relative Lohnstruktur wird dabei, unabhängig von der indi viduellen Leistung, anschließend durch die unterschiedlichen Schwierigkeiten der einzelnen Tätigkeiten bestimmt. Dabei wird eine fiktive Normalleistung unterstellt. Nach einer Beschreibung der Arbeitssituation (Arbeitsanalyse) wird ein Arbeitswert durch Quantifizierung der zugrunde gelegten Anforderungsarten und durch Gewich tung entsprechend der Bedeutungseinschätzung dieser Anforderungen für den Ar beitsplatz ermittelt. Anschließend wird dieser Arbeitswert mit einem Geldfaktor (Entgeltbetrag pro Arbeitswertpunkt) multipliziert (Übersicht B. 5-11). Grundlage für fast alle analytischen Arbeitsbewertungsverfahren stellt das so genannte Genfer Schema dar, das anlässlich einer internationalen Konferenz der Arbeitsbewertung in Genf 1 950 vorgeschlagen wurde. Es enthält die vier Anforderungsarten: Können, Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. In der Wirtschaftspraxis finden die verschiedenen Verfahren der Arbeitsbewertung allerdings überwiegend nur im Bereich der gewerblichen Tätigkeiten und bei vorwiegend ausführenden Angestell tentätigkeiten Anwendung, da solche Tätigkeiten sich inhaltlich leichter in beob achtbare und von daher "messbare" Tätigkeitselemente zerlegen lassen. Die Hand habung möglicher Konfliktfälle wird in der Praxis in der Regel einer paritätisch be setzten Arbeitsbewertungskommission überlassen. Lohnformen Hierbei geht es um die Frage, wie die regelmäßige Lohnermittlung für den einzel nen Arbeitnehmer erfolgt. Dies wird vorrangig in Betriebsvereinbarungen oder in Übersicht B. 5-10: Methoden der Arbeitsp latzbewertu ng Bewertung der Gesamtanforderung, die e ine genau defin ierte Tätigkeit "objektiv" an einen Mitarbeiter stel lt analytische Arbeitsplatzbewertung Bewertung der Einzelkriterien der Gesamtanforderung und Bi ldung e iner Wertsumme I Rangreihe Wertzahl Die Einzelkriterien der Gesamtanforderung werden • verg l ichen und einer Rangreihe zugeordnet • nach einem gewichteten Schema be wertet I summarische Arbeitsplatzbewertung Bewertung der Gesamtanforderung als Ganzes Rangfolge Katalogverfahren Alle Gesamtanforderungen werden als Ganzes • verg l ichen und in eine Rang folge eingeordnet • m it R ichtbei spielen ver g l ichen und zugeordnet 414 B.5. Personal Übersicht B. 5-11: Schr ittweiser Ablauf der Arbeitsp latzbewertung [JJ Arbeitsanalyse und Arbeitsplatzbeschreibung I W Auswahl der Methode der Arbeitsplatzbewertung summarische I analytische � Differenzierung der e inzelnen Anforderungsarten I W Bewertung der e inze lnen Anforderungsarten I � Gewichtung der E inzelbewertungen I � Berechnung des - Arbeitswertes - - - - - + - - - - - + - - - - - + z . B . für d ie - - - - - + Lohn- und Gehaltsf indung Tarifverträgen, zum Teil auch nur in den Arbeitsverträgen (insbesondere für außer tariflich festgelegte Gehälter) vereinbart. Die drei wichtigsten Lohnformen sind Zeitlohn, Akkordlohn und Prämienlohn: • Beim Zeitlohn richtet sich die Lohnberechnung nach der Dauer der Arbeitszeit (z. B. Stunde, Woche, Monat) , wobei mit dem Zeitlohn in der Regel konkrete Leistungserwartungen verbunden sind. Allerdings schlagen sich Leistungsschwan kungen nicht im Entgelt nieder. Hierbei sind die auf die produzierten Einheiten bezogenen Lohnkosten nicht konstant. • Beim Akkord- oder Stücklohn bildet eine konkrete Sachmenge (z. B . Stück, Kilo gramm, Quadratmeter) die Grundlage der Lohnberechnung. Ausgangspunkte sind die Normalleistung, der Akkordrichtsatz sowie Akkordreife der Tätigkeiten. Es muss auf Überforderungen, gesundheitliche Schädigungen und Unfallgefährdun gen geachtet werden. Zum Teil bestehen gesetzliche Verbote für Akkordarbeit (Jugendarbeitsschutzgesetz, Mutterschutzgesetz etc . ) . Der Akkordlohn verliert als Folge der Mechanisierung, Automatisierung und der damit verbundenen schnellen Veränderungen der Arbeitsbedingungen an Bedeutung. 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 4 15 • Die verschiedenen Formen des Prämienlohnes sind zusammengesetzte Lohnfor men, da zusätzlich zu einem vereinbarten Grundlohn Vergütungen (Prämien) für besondere Leistungen gewährt werden. Prämienbasen können dabei sein: Men gen, Qualität der Arbeitsleistung, Materialersparnis, Termineinhaltung, Unfallver hütung, Maschinenausnutzung etc. Bei konkreter Ausgestaltung oder Kombination dieser drei genannten Lohnformen findet sich in der Praxis eine Fülle von Differenzierungen bis hin zur individuellen variablen Vergütung (Eyer/Haussmann, 2003 ; Krause, 2003). 3.1.3. Zusatzleistungen Sozialleistungen und Personalzusatzkosten Zu den sozialen Leistungen des Unternehmens gehören alle Geld-, Sach- und Dienstleistungen sowie Nutzungsrechte, welche das Unternehmen den Mitarbeitern (zum Teil auch deren Angehörigen) über das vereinbarte Entgelt und über even tuelle Beteiligungsrechte hinaus gewährt. Sie sind entweder durch Gesetze vor geschrieben (z. B . Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Beiträge zur Berufsgenos senschaft, Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung), durch Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarungen festgelegt (z. B. Pensionszahlungen, Urlaubsgeld) oder werden freiwillig gewährt (z. B. zusätzliche Altersversorgung, Weihnachtsgelder, Kurbeihilfen, Freizeiteinrichtungen) . Allerdings kann aufgrund ursprünglich frei willig gewährter Sozialleistungen ein Rechtsanspruch durch Gewohnheitsrecht entstehen. Alle Aufwendungen des Arbeitgebers für die Mitarbeiter, die nicht in direktem Zu sammenhang mit der eigentlichen Arbeitsleistung stehen, werden als Personalzusatz kosten oder Lohnnebenkosten bezeichnet. Hierzu zählen: • gesetzliche Personalzusatzkosten (Arbeitgeberanteil der Sozialversicherungsbei träge, bezahlte Feiertage, Entgeltfortzahlung bei Krankheit, Unfallversicherung etc .) , • tarifliche und zusätzliche Personalzusatzkosten (Urlaub, 13 . Monatsgehalt, Ur laubsgeld, betriebliche Altersversorgung, Vermögensbildung, Wohnungs- und Fa milienbeihilfe, Berufsausbildung etc .) . Seit einiger Zeit werden so genannte " Cafeteria" -Systeme diskutiert. Hierbei kön nen Mitarbeiter sich aus einem Katalog, in dem grundsätzlich alle Sozialleistungen bewertet aufgeführt werden, ihr individuelles "Sozialleistungspaket" zusammenstel len. Die umfangreiche Bewährung in der Praxis steht für diese Konzeption jedoch noch aus. Mitarbeiterbeteiligungen Auch im Bereich der Mitarbeiterbeteiligung gibt es im Rahmen von betrieblichen Anreizsystemen eine Vielzahl von betrieblichen und überbetrieblichen Modellen (Voß, u. a . , 2003) . Hier soll grob zwischen Erfolgsbeteiligung und Kapitalbeteiligung unterschieden werden, obwohl in der Praxis häufig Mischformen zu finden sind. 416 B.5. Personal • Unter Erfolgsbeteiligung sind alle materiellen Leistungen des Arbeitgebers an die Mitarbeiter zu verstehen, die aus einer vertraglich zugesicherten Beteiligung an einer betrieblichen Erfolgsgröße (Leistung, Ertrag, Gewinn) resultieren. Die Be teiligung erfolgt aufgrund der Mitarbeit des Arbeitnehmers. Die Wahl der Beteili gungsgrundlage hängt von der Zielsetzung ab : Leistungsbeteiligung kann in der Form der Produktions-, Produktivitäts- oder etwa der Kostenersparnisbeteiligung erfolgen. Dies gilt bedingt auch für die Ertragsbeteiligung (z. B. Umsatzbeteili gung, Wertschöpfungsbeteiligung, Brutto-Nettoertragsbeteiligung). Bei der Ge winnbeteiligung soll eine Identifikation der Interessengruppen auf ein gemeinsa mes Ziel (hier: Erzielung von Gewinn) erreicht bzw. Interessengegensätze da durch vermindert werden. Die Gewinnbeteiligung kann sich auf den Bilanzge winn, den Ausschüttungsgewinn oder den Substanzgewinn beziehen. In der Praxis sind vereinzelt auch Modelle einer indirekten Verlustbeteiligung (Aufrech nung von Verlustanteilen gegen Erfolgsanteile ) zu beobachten . • Kapitalbeteiligung liegt dann vor, wenn Arbeitnehmer Kapitaleinlagen gesell schaftsrechtlicher und schuldrechtlicher Art in der arbeitgebenden Unternehmung vornehmen. Die Beteiligung erfolgt hier also aufgrund der Kapitaleinlage des Mitarbeiters. Dem bisherigen (Alt-)Kapitaleigner werden weitere (Mitarbeiter-) Kapitaleigner hinzugefügt. Die besondere Bedeutung dieser Beteiligungsformen liegt darin, dass sie mit Fragen der Mitspracherechte sowie der Übertragbarkeit und Steuerbelastung der Anteile verbunden sind. Eine Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens ergibt sich dann in Folgezeit aufgrund ihrer Stel lung als Kapitalgeber. Grundsätzlich sind die dargestellten Einzelkomponenten in ein betriebliches Anreiz system zu integrieren. 3.2. Personalinformationen 3.2.1. Informationsarten und -wege Die betriebliche Personalarbeit erfordert eine Fülle von Informationen. Sie können grob in zwei Gruppen aufgeteilt werden: Informationen an die Mitarbeiter Hierzu gehören je nach Informationsziel und -verpflichtung: arbeitsplatzbezogene, tätigkeitsfeldbezogene, betriebsbezogene, unternehmensbezogene und gesellschaft liche Informationen. Informationsmedien stellen außer Gesprächen, Arbeitssitzun gen, Versammlungen etc . Arbeitsordnung, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschrei bungen, Organisationshandbücher, Werkszeitungen, Geschäftsbericht, Sozial bericht! Sozialbilanz, Führungshandbuch, Management-Rundbriefe, schwarzes Brett, Intra net dar. Verantwortlich für die Informationsvermittlung sind die Unternehmens leitung, Vorgesetzte, bestimmte betriebliche Einheiten und hier besonders die Per sonalabteilung sowie die Informations-/Presseabteilung, aber auch die Mitarbeiter selbst. Eine Fülle von Informationsansprüchen resultiert aus dem Betriebsverfas sungsgesetz. 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 417 Übersicht B. 5-12: Personen bezogene Daten Merkmals- Merkmalsgruppe Merkmal (Auswahl) hauptgruppe 1 Allgemeine 1 1 Identifizierende Personalnummer, Fami l ienname, Vor- Merkmale Merkmale name(n) , Staatsangehörigkeit, Famil ien(stands-)angaben, Geschlecht, Geburtsdatum/-ort, Anschrift, Unterstellung/Überstel lung etc . 1 2 Einste l lung Interviewergebnisse, Testergebnisse, Eintrittsdatum, Vertragsdaten etc . 1 3 Sonstige al lgemeine Auszeichnungen, J ubi läumstage, Äm- Merkmale ter, Belehrungen, Tätigkeitseinschränkungen, Widerspruchsaussagen, Aktualisierungsvermerk, Rückmeldungsvermerk etc . 2 Kenntnis- und 21 Schul- und Berufsaus- Schulen, Prüfungen, Abschlüsse, Einsatzmerk- bi ldung, Weiterbi ldung Praktikantenzeiten, Lehre, Ausbi l male dungskurse, Weiterbi ldungskurse etc. 22 Berufserfahrungl Beschäftigungsabschn itte nach Zeit, Einsatz Posit ion, Tätigkeit, Beurtei lungen, Grund für den Wechsel etc . , bezogen auf frühere und jetzigen Arbeitgeber 23 Spezialangaben Führerscheine, Fremdsprachen, Patente, Auslandserfahrungen, sonstige Befähigungsnachweise 24 Empfohlene und Aus- und Weiterbi ldung, Versetzung, geplante Maßnahmen Beförderung, Job Rotation etc . 25 Einsatzbereitschaft Bereitschaft zur Versetzung, Beförderung, zur Beendigung des Einsatzes etc. 3 Physische 31 M uskelbeanspruchung M uskelbelastbarkeit etc. Merkmale 32 Körperhaltung Zumutbare Körperhaltung etc. 33 Sehen und Hören Sehschärfe, Farbtüchtigkeit, räuml iches Sehen, Hörvermögen etc . 34 Funktion der Grad der Funktionstüchtigkeit etc . G l iedmaßen 35 Sonstige physische Maskentaugl ichkeit, Schwindelfreiheit Merkmale etc. 36 Umgebungseinflüsse Allergien, Reaktion auf Kl ima, Lärm, Dampf etc. 37 Leistungsbereitschaft bezogen auf die genannten relevanten Merkmale 4 Psychische 41 Geistige Merkmale Auffassungsgabe, mündl iche/schrift l i- Merkmale che Ausdrucksfähigkeit, räuml iches Vorstel lungsvermögen etc. 42 Arbeits- und Belastbarkeit und Ausdauer, Koopera- Gemeinschafts- tionsfähigkeit, Selbständigkeit und Inverhalten itiative etc . 4 1 8 B.5. Personal Merkmals- Merkmalsgruppe Merkmal (Auswahl) hauptgruppe 4 Psychische 43 Sensomotorische Reaktionsvermögen , Handgeschick- Merkmale Merkmale l ichkeit etc. 44 Sonstige psychische Konzentrationsfähigkeit, Monotonie- Merkmale festigkeit etc. 45 Leistungsbereitschaft bezogen auf die genannten relevanten Merkmale 5 Abrechnungs- 51 Lohn/Gehalt Lohn-/Gehaltsentwicklung, Lohn-/ merkmale Gehaltsabrechnungsdaten incl. Prämien, Zulagen, Vorschüsse, G utschriften, Bankverbindung etc . 52 Versicherung/ Angaben zur Krankenversicherung, Versorgung Unfal lversicherung, Sozialversicherung, Pensions-/Altersrente, Vermögensbi ldung, Darlehen, Beih i lfen etc . 53 Zeitangaben Urlaub, Fehlzeiten , Zeitabrechnung etc. 54 Sonstige Erfolgsbetei l igungs-, Kapitalbetei l i - Abrechnungs- gungsdaten, Angaben zur Humankamerkmale pitalrechnung, mögliche Entwicklungen in zeit l icher Struktur etc. Informationen über die Mitarbeiter Hierunter fallen mitarbeiterbezogen insbesondere diejenigen personenbezogenen Daten, die in Übersicht B. 5-12 systematisch zusammengestellt und je nach Informa tionsziel und -verpflichtung segmentweise relevant sind. Erforderliche arbeitsplatz bezogene Daten sollten - soweit wie sinnvoll und möglich - analog aufbereitet sein. Beachtet man, dass in Übersicht B. 5-12 lediglich die Merkmale ausgewiesen wer den, nicht aber deren Differenzierung und Konkretisierung (insbesondere für die Personalberichterstattung generell oder speziell für Gehaltsabrechnung, Berechnung der Sozialleistungen und Abgaben etc .) , so wird deutlich, welche Datenfülle erfasst, aktualisiert, gespeichert und verarbeitet werden muss . Informationsmedien sind hier u. a. Personalakten, Personalstatistiken, der Personal- und Sozialbericht, die Sozial bilanz, Humanvermögensrechnungen usw. Die Informationsgewinnung erfolgt vorrangig durch Gespräche (Dienst-/Abteilungs gespräche, Beurteilungs- und Förderungsgespräche (HojbauerlWinkler, 2002), Sitzungen, Versammlungen etc .) , Befragungen (Einstellungsinterviews, Personal fragebogen, Mitarbeiterbefragungen etc .) , Dokumentenanalyse (Personalakten, Stel lenbeschreibungen, Organisationspläne, Ablaufpläne, Arbeitsberichte, Statistiken, Meldungen, Erstattungsanträge usw.) sowie durch Beobachtungen (Rundgänge, Ar beitsstudien etc . ) . Die Informationen liefern die Mitarbeiter selbst, REFA-Fachleute, Vorgesetzte, Personalabteilung, innerbetriebliche Informationssysteme und externe Medien. Da bei kann es sich je nach Informationszweck um unternehmensinterne Empfänger 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 4 19 (z. B . Unternehmensleitung, Personalabteilung, Mitarbeiter, Planungsabteilung, Or ganisationsabteilung, Betriebsrat) und um unternehmensexterne Empfänger (z. B . Arbeitsämter, Statistische Ämter, Berufsgenossenschaften, Sozialversicherungsträger, Arbeitgeber-/Arbeitnehmerverbände, Institute, Presse, Funk) von Informationen handeln. Im Folgenden werden aus der Vielzahl der genannten personal wirtschaftlichen In formationsinstrumente zwei hervorgehoben, die seit einigen Jahren besonders disku tiert werden: Personal- und Arbeitsplatzinformationssysteme und Mitarbeiterbefra gungen. 3.2.2. Personal- und Arbeitsplatzinformationssysteme Erfahrungen in vielen Wirtschaftsunternehmen und in öffentlichen Verwaltungen zei gen, dass Personal- und Arbeitsplatzinformationssysteme heute zum Standardinstru mentarium einer erfolgreichen Personalführung und Personalverwaltung gehören. Unter einem Personal- und Arbeitsplatzinformationssystem wird hier verstanden: Ein EDV-gestütztes System der geordneten Erfassung, Speicherung, Transformation und Ausgabe von personen- und arbeitsplatzbezogenen Daten zur Versorgung der betrieblichen und überbetrieblichen Nutzer des Systems mit denjenigen Personal und Arbeitsplatzinformationen, die sie zur Wahrnehmung ihrer Führungs- und Ver waltungsaufgaben benötigen. Zu den innerbetrieblichen Nutzern gehören die Perso nalabteilung, sonstige Fachabteilungen (wie Planungs- und Organisationsabteilung, Betriebswirtschaftliche Abteilung etc .) , einzelne Führungskräfte, der Vorstand etc. Zu den außerbetrieblichen Nutzern zählen die Sozialversicherung, die Bundesanstalt für Arbeit, Verbände usw. Ein Personal- und Arbeitsplatzinformationssystem ist grundsätzlich durch vier Kom ponenten gekennzeichnet (ÜbersichtB. 5-13): Eine Personaldatenbank und eine Ar beitsplatzdatenbank, eine Methoden- und Modellbank sowie eine EDV-Anlagenkon figuration. Die Komponenten können wie folgt charakterisiert werden: Personal- und Arbeitsplatzdatenbank Die Personaldatenbank beinhaltet personenbezogene Daten über den quantitativen, qualitativen, regional und zeitlich differenzierten Personalbestand. Die Arbeitsplatz datenbank beinhaltet analog arbeitsplatzbezogene Daten über die Arbeitsplätze/ Tätigkeitsbereiche unter quantitativen, qualitativen, regionalen und zeitlichen Aspekten. Entsprechende Datenbankkonzeptionen liegen vor. Methoden- und Modellbank Hier stehen für Verwaltungsaufgaben Berichts-, Abrechnungs- und Berechnungs verfahren (z. B. für den wichtigen Komplex der Lohn- und Gehaltsabrechnungen, der Renten- und Sozialabrechnung, der Reisekostenabrechnung, des Meldewesens, der Betriebsabrechnung, der Kennzahlenberechnung etc.) zur Verfügung. Außer dem spielen statistische Methoden zur Analyse von Personal- und Arbeitsplatzdaten eine erhebliche Rolle. Aber auch Planungsverfahren zur Personalbedarfs-, Personal- 420 B.5. Personal Übersicht B. 5-13: Struktur e ines Personal - und Arbeitsp latz i nformat ionssystems u mwelt � Nutzer/ Anwender � u mwelt I I S rotal-Systel n n , n n Personal- u nd Arbeitsplatz- I nformationssystem t Daten-Stationen für E in- und Ausgabe Personal- Zentral/Dezentral Arbeitsplatz- Datenbank Dialogbetrieb/ Datenbank Systematische Speiche- Stapelverarbeitung Systematische Speicherung der quant itativ, etc. rung der quantitativ, qual itativ, reg ional und - - - - - - - - $ - - - - - - - - qual i tativ, reg ional u nd zeit l ich d ifferenzierten zeit l ich differenzierten Merkmale des .. E DV-An lage .. Merkmale der Arbeits- Personals (0) plätze/T ätigkeits-(A) bereiche t (B) Methoden- u nd Model l bank F ü r Berech n u n g e n , Auswertungen, Statistische Aufbereitungen eie. (C) einsatz- und Personalkostenplanung werden bereits im Rahmen von Personal- und Arbeitsplatzinformationssystemen eingesetzt. Hierzu gehört die jeweils entspre chende EDV-Software. EDV-Anlage Hierbei muss entschieden werden, welche EDV-Konfiguration incl . Betriebs-Soft ware (Zentraleinheit(en), (intelligente) Peripheriegeräte usw.) zu installieren sind. Auch im Personalwesen ist dabei der Einsatz von Personal-Computern die Regel geworden. Allerdings ist auf eine Reihe wesentlicher Probleme hinzuweisen, die beim Aufbau und Betrieb von EDV-gestützten Personal- und Arbeitsplatzinformationssystemen 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 42 1 relevant sind: Zum einen bestehen erhebliche psychologische Schranken, da bei der Inflation EDV-gestützter Systeme ein Teil der Mitarbeiter glaubt, sie würden damit als "Nummer" von "einer Maschine" verwaltet und betreut. Hier ist zu informieren und überzeugend klarzustellen, dass es sich nur um ein Hilfsmittel für viele Routi neaufgaben im Personalbereich und um ein Instrument für objektivere Entschei dungsfindungen handelt. Zum anderen wird in Wissenschaft, Praxis und Öffentlich keit national und international seit vielen Jahren die betriebsverfassungs- und daten schutzrechtliche Problematik im Zusammenhang mit EDV-gestützten Personalinfor mationssystemen diskutiert. Dieses Thema ist in der Bundesrepublik durch das Gesetz zum Schutz von Missbrauch personenbezogener Daten bei der Datenverar beitung (Bundesdatenschutz-Gesetz 1 977; siehe auch die entsprechenden Landesge setze und die aktuellen Novellierungen) für die Konzipierung, die Realisierung und das Betreiben von Personal- und Arbeitsplatzinformationssystemen höchst aktuell geworden. Die entsprechenden Vorschriften, die zum Teil noch erklärungsbedürftig sind, sind daher zu berücksichtigen. Schließlich ist neben Problemen der organisato rischen Implementierung auf die Kosten-Nutzen-Problematik beim Aufbau und Betrieb eines Personal- und Arbeitsplatzinformationssystems hinzuweisen. Reine Wirtschaftlichkeitsrechnungen werden hier durch Nutzwertanalysen ersetzt werden müssen. 3.2.3. Mitarbeiterbefragungen Seit Ende der 40 er Jahre werden Mitarbeiterbefragungen in den USA besonders im Rahmen des "survey-feedback"-Ansatzes verwendet. "Employee attitude surveys" bzw. "organizational surveys " sind dort ein bewährtes Instrument der Unterneh mensführung. In der Bundesrepublik Deutschland werden in zunehmendem Maße seit Mitte der 70 er Jahre in Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchgeführt (Domsch/Ladwig, 2004). In der Praxis werden die Begriffe: Betriebsumfragen, soziologische Betriebsuntersu chungen, innerbetriebliche Meinungsumfragen, Belegschaftsbefragungen, innerbe triebliche Einstellungsforschung, Organisationsklima-, Betriebsklimamessungen und Mitarbeiterbefragungen häufig synonym benutzt. Hier wird der Begriff Mitarbeiter befragungen verwendet. Drei Ziele sind bei der Durchführung relevant: Informationsgewinnung Mitarbeiterbefragungen bieten für die Befragten eine Gelegenheit, ihre Interessen zu artikulieren. Gleichzeitig ergeben Analyse und Interpretation der Ergebnisse ein Bild über betriebliche Stärken und Schwächen in Form eines Frühwarnsystems. Im Mittelpunkt steht hier die Informationsgewinnung sowohl für die Unternehmenslei tung als auch für Mitarbeitergruppierungen und -vertretungen, Vorgesetzte und ein zelne Mitarbeiter. 422 B.5. Personal Partizipation Mitarbeiterbefragungen bieten die Möglichkeit der Partizipation, wenn und insoweit die Ergebnisse der Befragungen mittelbar oder unmittelbar in den Entscheidungs prozess eingehen. Hier steht im Mittelpunkt das Ziel, Planung und Entscheidung mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen zu unterstützen sowie gemeinsam " culture change" zu bewirken. Kontrollinstrument Schließlich bieten sich Mitarbeiterbefragungen als Kontrollinstrumente an, um Ent scheidungen (Entscheidungskontrolle ) und Maßnahmen (Maßnahmenkontrolle ) aus Mitarbeitersicht zu überprüfen. Bei der Form von Mitarbeiterbefragungen kann grob unterschieden werden zwi schen • schriftlichen-mündlichen/telefonischen Befragungen und • anonym-offenem Vorgehen. Hinsichtlich der Gestaltung von Fragebögen kann unterschieden werden • nach der Art der Fragestellung (direkte - indirekte Befragung), • nach der Art der Fragen (offene - geschlossene Fragen), • nach Art und Umfang der Standardisierung des Fragenkatalogs. Diese Unterscheidungsmöglichkeiten entsprechen der hinlänglich aus der empm schen Sozialforschung oder etwa aus der Marktforschung bekannten Differenzierung und Gestaltungsmöglichkeit. Fast alle Ausprägungsformen lassen sich im Rahmen innerbetrieblicher Mitarbeiterbefragungen durch Beispiele aus der Praxis belegen. Allerdings hat sich die schriftliche, anonym durchgeführte, strukturierte und standar disierte Befragung mit geschlossenen, teilweise aber auch offenen Fragestellungen in der Praxis durchgesetzt. Letztendlich richtet sich die gewählte Form vorrangig nach dem Ziel der Befragung. Für Befragungen nach den verschiedenen Bereichen ist in Übersicht B. 5-14 der Inhalt eines Standardfragebogens zu ersehen, der von der "Projektgruppe Mitar beiterbefragung" (Domsch/Ladwig, 2004) als Teil einer Gesamtkonzeption ent wickelt und inzwischen in einer Vielzahl von Unternehmen eingeführt wurde. Dabei handelt es sich um umfassende Befragungen. Ebenfalls werden Mitarbei terbefragungen zu speziellen Bereichen (Bildungsbedarfsanalyse, Laufbahnpla nung, Mobilitätsbereitschaft, Vorgesetzten-Geführten-Verhältnis usw.) durchge führt. Allerdings ist auch auf eine Reihe von Widerständen hinzuweisen, die es bei der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen zu überwinden gilt. Widerstände können besonders bei der Unternehmensleitung, einzelnen Vorgesetzten sowie bei Mitarbei tern und deren Vertretungen auftreten. Um die Widerstände zu handhaben, muss be sonders auf die Wahrung der Anonymität geachtet werden, innerbetriebliche Aufklä rungsarbeit erfolgen und eine frühzeitige Abstimmung mit dem Betriebsrat eingelei tet werden. Vor allen Dingen müssen aber die Ergebnisse der Befragungen in kon krete Aktivitäten umgesetzt werden. Insofern stellen Mitarbeiterbefragungen auch ein Instrument der Organisationsentwicklung dar. 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 423 Übersicht B. 5-14: I n halt e i nes Standardfragebogens fü r Mitarbeiterbefrag ungen Ifd. Kernbereiche Fragen zum jeweiligen Kernbereich über Nr. (Beispiele): 1 Tätig keit! Arbeitsorganisa- Art der Tätigkeit tion Art der Arbeitsorganisation Arbeitsbelastung 2 Arbeitsbedingungen U mweltbedingungen (Kl ima, Beleuchtung, Lärm) Arbeitsplatzgestaltung Arbeitszeitgestaltung eigene Verbesserungsvorschläge 3 Entgelt und Sozial leistun- Höhe des Entgeltes im Vergleich zur Leistung, zu gen Kol legen, zu anderen Unternehmen; Bedeutung der zusätzl ichen Sozial leistungen Verbesserungsvorschläge zu e inzelnen Sozial le istungen 4 Kommunikation/Information I nformation über das Gesamtunternehrnen I nformationen über d ie Arbeit i . e. S. Gewünschte Zusatzinformationen I nforrnationsquel le, -medien Betriebl iches Vorschlags- und Beschwerdewesen 5 Zusammenarbeit • mit unmittelbaren Kollegen • mit anderen Abtei lungen • mit Gesamtunternehmen 6 Mögl ichkeit zur Umsetzung Ein igungs- und neigungsadäquater Arbeitseineigener Leistungsfähigkeit satz und Leistungsbereitschaft Einsatz- und Entfaltungsmögl ichkeiten Wichtigkeit der Arbeit Arbeit als Motivator 7 Entwicklungsmögl ichkeit Weiterbi ldungsangebot, gewünschte Erweiterung (Weiterb i ldung, Aufstieg) Mögl ichkeiten zur Nutzung Schwierigkeiten bei Nutzung Mögl ichkeiten und Hindernisse des Aufstiegs 8 Vorgesetztenverhalten fachl iche Fähigkeiten des Vorgesetzten , I nforma- Beziehung zum Vorgesetz- tionsverhalten, Motivation, Berücksichtigung der ten eigenen Meinung, Gerechtigkeit, H i lfe bei berufl i chen und privaten Schwierigkeiten, persönl iche Beziehung zum Vorgesetzten 9 Unternehmensimage/ Einschätzung der Sicherheit des eigenen Ar- Arbeitsplatzsicherheit beitsplatzes, der Beschäftigung im Unternehmen; Gesamtzufriedenheit m it der Arbeit beim U nternehmen, al lgeme.ines Ansehen des Unternehrnens beim Befragten, beim Kunden, i n der Gesellschaft 1 0 Statist ik Alter, Gesch lecht, Betriebszugehörigkeit, Betriebstei l/Abtei lung, Hierarch ieebene, E inkommensform, E inkommenshöhe, Arbeitszeitform 424 B.5. Personal Diskutiert wird, inwieweit Mitarbeiterbefragungen mitbestimmungspflichtig sind und welchen Stellenwert sie im Rahmen der Unternehmensverfassung innehaben. Unabhängig davon, ob durch die Rechtsprechung eine Mitbestimmungspflicht ver ankert wird, ist eine frühzeitige Abstimmung mit dem Betriebsrat zu empfehlen. 3.3. Personalentwicklung 3.3.1. Formen der Personalentwicklung Es wird zwischen Personalentwicklung im Bildungsbereich und der Laufbahnent wicklung unterschieden (Übersicht B. 5-15). Personalentwicklung im Bildungsbereich umfasst die Planung, Entscheidung, Durch führung und Kontrolle von inner- und/oder außerbetrieblichen Aus- und Weiterbil dungsmaßnahmen und Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung. Steht dabei der einzelne Mitarbeiter im Mittelpunkt, dann wird von individuellen Maßnahmen gesprochen. Beziehen sie sich auf bestimmte Zielgruppen (z. B. Systemprogrammie rer, Nachwuchskräfte im Vertrieb), dann handelt es sich um kollektive Maßnahmen der Personalentwicklung im Bildungsbereich. Können die Mitarbeiter ihre eigenen Vorstellungen bei der Planung und Entscheidung einbringen, dann handelt es sich um partizipative Formen der Personalentwicklung im Bildungsbereich. Im anderen Fall handelt es sich um fremdbestimmte Maßnahmen. Selbstverständlich gibt es Mischformen. Es besteht seit langem Einigkeit darüber, dass aufgrund sich ständig verändernder Anforderungen die betrieblichen Investitionen in die Personalentwicklung der Fach und Führungskräfte eine permanente Bedeutung gewinnt (Becker, 2002; Homborg/ Holling, 2003) . Neben der Anpassung an die erforderliche fachliche Qualifikation nimmt die Beachtung und Entwicklung sog. Schlüssel-, Zusatz-, Basisqualifikatio nen wie Kommunikationsfähigkeit, Lernfähigkeit, Teamfähigkeit usw. im Rahmen der Personalentwicklung an Bedeutung zu. Laufbahnentwicklung umfasst die Planung, Entscheidung, Durchführung und Kon trolle der Veränderung der Position von Mitarbeitern (Nachwuchskräfte, Spezialisten und Führungskräfte ) in alle Richtungen der Hierarchie. Übersicht B. 5-15: Formen der Personalentwickl ung Personalentwicklung Personalentwicklung Laufbahnentwicklung im Bi ldungsbereich individuel l kol lektiv individuel l kol lektiv fremd- ohne Betei l i - ohne Betei l i - ohne Betei l i - ohne Betei l i best immt gung des gung der gung des gung der betroffenen betroffenen betroffenen betroffenen M itarbeiters Zielgruppe M itarbeiters Zielgruppe partizipativ Bete i l igung des Betei l igung der Betei l igung des Betei l igung der betroffenen betroffenen betroffenen betroffenen M itarbeiters Zielgruppe M itarbeiters Zielgruppe 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 425 Es kann ebenfalls wieder nach individuellerlkollektiver und fremdbestimmter/parti zipativer Form unterschieden werden. Auch hier sind Mischformen in der Praxis realisiert. Es besteht zum Bereich der Personalentwicklung eine umfangreiche Literatur, auf die hier nur verwiesen werden kann (Hofmann/Regnet, 2003). Dazu gehören auch branchen-, unternehmens- und bereichsbezogene Praxisberichte sowie empirische Untersuchungen in Großunternehmen und Mittelbetrieben. Verwiesen wird auch auf Evaluierungsansätze. Im Folgenden werden zwei Problembereiche der Personalentwicklung hervorgeho ben, die in der Praxis auf besondere Aufmerksamkeit gestoßen sind: Partizipative Personalentwicklung im Bildungsbereich und individuelle Laufbahnentwicklung. 3.3.2. Partizipative Personalentwicklung Hier wird nur auf partizipative Personalentwicklung im Bildungsbereich eingegan gen. In der Praxis findet man dabei sehr ausgeprägt den Fall vor, dass die Personalent wicklung im Bereich der Bildung durch Bildungsbeauftragte, Vorgesetzte, Mitarbei ter der Personalabteilung usw. gestaltet und gesteuert wird. Dies ist der Fall der fremdbestimmten Personalentwicklung. Unbestritten sind gute Erfahrungen, die da mit gemacht werden. Andererseits können sich Nachteile dadurch ergeben, dass in dividuelle Bildungsbedürfnisse nicht befriedigt werden, weil die Planung vorrangig auf den fiktiven Bedarf einer Gruppe oder einzelner Mitarbeiter und nicht auf den selbst empfundenen Bedürfnissen des betroffenen Mitarbeiters basiert. Es wird da her empfohlen, zusätzlich zur fremdbestimmten eine partizipative Personalentwick lung durchzuführen, um zum Beispiel in der Planungsphase den endgültigen Bil dungsbedarf auf Basis beider Verfahren zu erstellen. ÜbersichtB. 5-16 enthält eine Auflistung und stichwortartige Beschreibung von sechs Methoden partizipativer Personalentwicklung zur Bildungsplanung. Zu allen Varianten liegen praktische Er fahrungen vor. Dabei hat sich Folgendes gezeigt: Die erste Methode (Bedarfsplanung mit Hilfe gemeinsam erarbeiteter Lernzielkata loge) setzt die Erarbeitung eines Lernzielkataloges voraus. Hier sind die betroffenen Mitarbeiter und Teilnehmer bei der Bildungsplanung wegen des dabei erforderlichen Abstraktionsgrades zum Teil überfordert. Dies gilt ebenfalls für den Transfer der Lernziele in die Planung konkreter Bildungsmaßnahmen, schließlich auch für die Prioritätensetzung. Bei der zweiten Methode (Bedarfsplanung mit Hilfe vorgegebener Lernzielkataloge) sind beim Transfer der Lernziele und bei der Prioritätensetzung ähnliche Beobachtungen angestellt worden. Außerdem erfordern diese bei den Methoden in der Regel das Vorliegen von Arbeitsplatzbeschreibungen und Arbeits platzanalysen im Ist-Zustand und auf der Basis von Planungen. Dies ist nicht immer der Fall. Insofern sind diese beiden erstgenannten Methoden nur unter bestimmten Voraussetzungen anwendbar. Die dritte Methode (Bedarfsplanung auf der Basis kritischer Vorfälle und Ereignisse) erfordert im besonderen Maße ein offenes und vertrauensvolles Gesprächsklima in 426 B.5. Personal Übersicht B. 5-16: Methoden part iz i pativer B i l du ngsp lanung Methoden Vorgehen 1 . Bedarfsplanung m it H i lfe • Erstel lung eines detai l l ierten Lernzielkataloges m it gemeinsam erarbeiteter Betei l igung der betroffenen M itarbeiter und Festle- Lernzielkataloge gung von Prioritäten • Basis in der Regel : Arbeitsplatzbeschreibungen/- Arbeitsplatzanalysen/geplante Vorhaben/absehbare Veränderungen der Anforderungen etc. B Transfer der Lernziele in die Planung konkreter B i l dungsmaßnahmen nach Prioritäten • Zentrale Erfassung/Auswertung/Feed back 2. Bedarfsplanung m it H i lfe vor- • Erstel lung eines detai l l ierten Lernzielkataloges ohne gegebener Lernzielkataloge Betei l igung der betroffenen M itarbeiter • Basis in der Regel: Arbeitsplatzbeschreibungen/- Arbeitsplatzanalysen/geplante Vorhaben/absehbare Veränderungen der Anforderungen etc . • Besprechung des Lernzielkataloges mit betroffenen M itarbeitern und gemeinsame Festlegung von Prioritäten e Transfer der Lernziele in die Planung konkreter B i l dungsmaßnahmen nach Prioritäten • Zentrale Erfassung/Auswertung/Feed back 3 . Bedarfsplanung auf der Basis • Schi lderung von gewesenen und vorhersehbaren kritischer Vorfäl le und Ereig- positiven Erlebnissen, kritischen Problemen, Vorfäln isse len, Ereignissen, Situationen etc. durch die betroffenen M itarbeiter • Selbstanalyse durch die M itarbeiter und Empfehlung gezielter Bi ldungsmaßnahmen • Gruppend iskussion und Empfehlung konkreter B i l dungsmaßnahmen • Zentrale Erfassung/Auswertung/Feed back 4. Bedarfsplanung m it H i lfe • Vorbereitung der I nterviews und des Erfassungsbogegenseitiger I nterviews gens/Schulung in I nterviewtechn ik • Mitarbeiter m it vergleichbaren Tätigkeiten sprechen über ihre Tätigkeit und Bi ldungsbedürfnisse • Protokol l ierung konkreter Bi ldungsmaßnahmen • Zentrale Erfassung/Auswertung/Feed back 5. Bedarfsplanung m it H i lfe von • Gespräche zwischen Vorgesetzten und M itarbeitern Beurtei lungs- und Förderungs- über bisherige Zeit (Leistungen, Verhalten, Anfordegesprächen rungen etc. ) und zukünftige Anforderungen/Entwicklungsmögl ichkeiten • Gemeinsame Erarbeitung von konkreten Bi ldungsmaßnahmen/Aufnahme speziel ler M itarbeiterwünsche • Zentrale Erfassung/Auswertung/Feed back 6. Bedarfsplanung mit H i lfe von • Entwicklung eines Fragebogens zur Erfassung des M itarbeiterbefragungen Bi ldungsbedarfs • Erfassung des Bedarfs mit H i lfe des Fragebogens (und evtl . zusätzl ichen Interviews) • Diskussion der Ergebnisse und Prioritätensetzung • Zentrale Erfassung/Auswertung/Feed back 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 427 Gruppensitzungen. Nach Möglichkeit sollten die Teilnehmer der gleichen Hierar chieebene angehören. Dem Moderator muss es gelingen, diese Atmosphäre herzu stellen. Anderenfalls wird es nicht dazu kommen, dass die tatsächlich kritischen Probleme, Vorfälle, Ereignisse und Situationen offen genannt und diskutiert werden. Die Autorenschaft bei der Nennung konkreter Themen wird im Teilnehmerkreis auf gegeben. Der Moderator und die Teilnehmer sollten sich in diesem Punkt absolute Einhaltung dieser Verfahrensregel zusichern. Ein Verstoß würde auch den Einsatz der gleichen oder einer ähnlichen Methode in der Zukunft gefährden, da die Ver trauensbasis erschüttert wird. Darüber hinaus ist es notwendig, mindestens einen Tag für die Planungs sitzung vor zusehen. Dabei kommt es häufig vor, dass der Transfer in konkrete Bildungsrnaß nahmen nicht mehr voll durch die Teilnehmer erfolgt. Dies kann aus Zeitgründen der Fall sein, liegt in der Regel aber an der mangelnden Übersicht der Teilnehmer über das relevante Bildungsangebot. Die meisten der genannten Punkte besitzen auch für die genannte vierte Methode (Bedarfsplanung mit Hilfe gegenseitiger Inter views) Gültigkeit. Mit der fünften Methode (Bedarfsplanung mit Hilfe von Beurteilungs- und Förde rungsgesprächen) wird ein Verfahren genannt, das in den meisten Beurteilungsver fahren integriert ist und in vielen Fällen mit Erfolg praktiziert wird. Es setzt aller dings voraus, dass tatsächlich ein offenes Gesprächsklima zwischen dem jeweiligen Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter herbeigeführt wird, Eignungsstärken und Bil dungsdefizite erkannt und diskutiert werden sowie über zukünftige Anforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen wird. Diese Methode kann jedoch in speziellen Fällen auch eine Reihe von Nachteilen haben: Sie setzt voraus, dass Vor gesetzte und Mitarbeiter in der Lage und bereit sind, Eignungsstärken und Bil dungsdefizite aufzudecken und zukunftsorientiert sowie bereichsübergreifend zu dis kutieren. Dies ist häufig nicht der Fall. Die Besprechungsergebnisse sind in kon krete Bildungsmaßnahmen umzusetzen bzw. einer koordinierenden Stelle zu mel den. In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass zwar der Bildungsbedarf festgestellt wird, die Veranlassung konkreter Maßnahmen jedoch unterbleibt. Bei der sechsten Methode (Bedarfsplanung mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen) werden zunächst für die Informationsgewinnung Fragebögen zur Erfassung des Bil dungsbedarfs entwickelt und an die betroffenen Mitarbeiter mit der Bitte, diese (anonym) auszufüllen, weitergegeben. Bei kollektiver Personalentwicklungsplanung genügt häufig ein anonymes Vorgehen unter Berücksichtigung einiger statistischer Angaben (Betriebsteil, Ausbildung, Tätigkeit, Alter etc .) . Handelt es sich um eine individuelle Personalentwicklungsplanung, dann sind mitarbeiterspezifische Anga ben notwendig. Ein anonymes Vorgehen ist dann nicht sinnvoll. Nach Aufbereitung der Befragungsergebnisse ist beim kollektiven Ansatz mit allen Mitarbeitern oder einer repräsentativen Auswahl der betroffenen Mitarbeiter das Ergebnis zu diskutie ren und eine Prioritätenliste zu erstellen. Beim individuellen Ansatz sind entspre chende Einzelgespräche zu führen und individuelle Entwicklungsmaßnahmen zu planen, durchzuführen und der Erfolg zu kontrollieren. 428 B.5. Personal 3.3.3. Individuelle Laufbahnentwicklung Das Unternehmen legt im Rahmen einer individuellen Laufbahnentwicklung ohne (fremdbestimmt) oder mit (partizipativ) Beteiligung des einzelnen Mitarbeiters eine bestimmte Positionsabfolge fest. Dadurch werden in der Regel Aufstiegsmöglichkei ten geplant, darüber entschieden, diese realisiert und kontrolliert. Grundsätzlich soll die Laufbahnentwicklung dadurch eine Besetzungsfunktion, eine Anreizfunktion so wie eine individualbezogene und eine organisationale Entwicklungsfunktion erfül len. Die individuelle Laufbahnentwicklung ist bestimmt durch Bestand und Bedarf an entsprechenden Positionen, das jeweilige Eignungspotential und die individuellen Entwicklungsziele des Mitarbeiters. Bei der Laufbahnentwicklung kann es sich um eine Veränderung in der Führungs Hierarchie (Führungslaufbahn) oder in der Parallel-Hierarchie (Fach/Spezialisten laufbahn) handeln. Ein Beispiel für diese beiden Möglichkeiten enthält Über sichtB.5-1 7. Parallelhierarchien findet man zum Beispiel in den Bereichen For schung und Entwicklung, Datenverarbeitung und Organisation. Allerdings muss das Konzept einer Parallelhierarchie auch inner- und außerbetrieblich akzeptiert sein. Ein weiteres Problem resultiert aus Konflikten zwischen der Führungs- und der Par allelhierarchie, sofern nicht bei der Einführung festgelegt wird, welche Leitungs und Anweisungsbefugnisse zwischen den beiden Hierarchien bestehen. Übersicht B. 5-17: Laufbahnmög l i chkeiten Rang- Führungs- relative absolute stufe hierarchie Parallelhierarchie Parallelhierarchie 1 Direktor Höherer fachwissenschaftl icher Berater Wissenschaftl icher Berater 2 Vizedi rektor Fachwissenschaftl icher Berater 3 Prokurist Wissenschaftl icher Experte 4 Handlungsbevol i- Wissenschaftl icher Fachwissenschaftier mächtigter Experte 5 Kaufmännischer Wissenschaftl icher Angestellter Assistent 3.4. Beurteilungssysteme 3.4.1. Ziele und Formen der Beurteilung Durch Beurteilung im Personalbereich sollen Leistungen, Verhalten und Potentiale von Mitarbeitern erfasst werden. Die Beurteilungsergebnisse dienen unterschiedli chen Zwecken, insbesondere : Bewerberauswahl (Weuster, 2004), Entscheidung über Personaleinsatz-, Personalentwicklungs- und Personalfreisetzungsmaßnahmen, Ent- 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 429 geltfindung (Becker, F. G. , 2003) . Zeitraum, Häufigkeit, Form und Inhalt sowie Part ner der Beurteilung richten sich nach dem Verwendungszweck der Beurteilung. Übersicht B. 5-18 enthält eine Auswahl unterschiedlicher Beurteilungsformen. Übersicht B. 5-18: Auswah l versch iedener Beu rtei l u ngsformen Beurteilungsform Kurzdarstel lung 1 . Mitarbeiterbeu rte i lung Vorgesetzter beurtei lt seine M itarbeiter (Abwärtsbeurtei lung) • vergangenheitsbezogen (Leistungs-Nerhaltensbeurtei lung) • zukunftsbezogen (Potentialbeurte i lung) 2. Gruppenbeurtei lung Mehrere Personen (z . B . fachl icher Vorgesetzter, d iszip l inarischer Vorgesetzter, Vertreter der Personalabteilung , Experte) beurtei len gemeinsam als Gruppe einen Bewerber/M itarbeiter (z . B . Assessment Center) 3. Teambeurtei lung Vorgesetzter beurteilt e in Team/eine Gruppe und n icht einzelne Team-/Gruppenmitgl ieder (z. B . Teams in der Forschung und Entwicklung, Organisation, Werbung) 4. Gleichgestel ltenbeurtei lung Jedes M itgl ied eines Teams/einer Gruppe/einer Abteilung beurtei lt al le anderen M itgl ieder (z . B . im Bereich Forschung und Entwicklung 5 . Vorgesetztenbeurtei lung M itarbeiter beurtei len ih ren Vorgesetzten Aufwärtsbeurtei lung) 6. M itarbeiterbefragungen M itarbeiter beurtei len Arbeitssituat ion, Entwicklungsmögl ichkeiten , Vorgesetztenverhalten etc . Die Mitarbeiterbeurteilung (Abwärtsbeurteilung) stellt die traditionelle Form der Personalbeurteilung dar, die in der Wirtschaft weite Verbreitung gefunden hat. Hier bei versucht der Vorgesetzte (z. B . einmal im Jahr im Rahmen eines Beurteilungsge spräches) Leistungen, Verhalten und Potentiale des Mitarbeiters im Beurteilungszeit raum zu erfassen und als Beurteilungsergebnis in einem (standardisierten) Beurtei lungsbogen festzuhalten. Typische Beurteilungskriterien dabei sind: • Leistungsergebnis (Leistungsmenge, Leistungsgüte), • Leistungsverhalten (Zusammenarbeit, Arbeitsplanung, Selbständigkeit), • Personalführung, sofern Beurteilung von Mitarbeitern mit Personalführungsver antwortung (Planung und Organisation, Delegation, Information und Anleitung, Kontrolle, Förderung und Entwicklung etc .) , • Entwicklungspotential (Bildung, Laufbahn) . Üblicherweise besitzt der Mitarbeiter im Rahmen eines Beurteilungs- und Förde rungsgespräches die Gelegenheit zur eventuellen Stellungnahme, die ebenfalls im Beurteilungsbogen festgehalten wird. Gemäß § 82 Abs. 2 BetrVG kann der Arbeit nehmer verlangen, dass ihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglich keiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden. Allerdings ist die Ausgestaltung dieses Dialoges im Gesetz nicht konkretisiert worden. Seitdem es Beurteilungsverfahren und -systeme gibt, sind sie umstritten. Insbeson dere wird immer wieder auf Probleme, bezogen auf Personaltests, bezogen auf An- 430 B.5. Personal zahl und Skalierung der Beurteilungskriterien, bezogen auf die Verdichtung zu ei nem Gesamturteil, auf die Handhabung des gesamten Beurteilungsverfahrens, auf die Umsetzung der Ergebnisse in Maßnahmen und bezogen auf die mangelhafte Be urteilerschulung, eingegangen. Diese Zweifel sind sowohl auf der Seite der Wissen schaft wie auf der Seite der Praxis zu finden. Hingewiesen werden soll noch auf die Vorgesetztenbeurteilung (Aufwärtsbeurteilung) und die sog. 360' Beurteilung (Scherm, 2004) sowie auf Veröffentlichungen, die umfassend auf Methoden der Eig nungsdiagnostik eingehen (Sarges, 2000) . Aus der Vielzahl verschiedener Beurteilungsformen werden im Folgenden zwei her ausgestellt, für die aus der Praxis bereits größere Erfahrungen vorliegen: Gruppen beurteilung, speziell Assessment Center, und die sog. Vorgesetztenbeurteilung. 3.4.2. Assessment-Center als Beurteilungsinstrument Die Assessment-Center-Methode ist ein systematisches Verfahren zur qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in Bezug auf vorher definierte An forderungen angewandt wird. Ziele von Assessment-Center sind vorrangig die Aus wahl von internen/externen Bewerbern, die Personalentwicklung und -förderung (Sarges, 2001 ) . Assessment Center sind umfassende diagnostische Systeme, die der Aussagekraft von Einzelprädiktoren in der Regel überlegen sind. Üblicherweise werden zu einem Assessment-Center zwölf Kandidaten eingeladen und diese von sechs Beobachtern beobachtet und am Ende einer meist zweitägigen Veranstaltung abschließend gemeinsam bewertet. Grundlage dieser Bewertung sind Anforderungsprofile sowie Verhalten und Leistungen der Teilnehmer in realitätsrele vanten, führerlosen Gruppendiskussionen, Einzelinterviews, Rollenspielen, Einzel tests, Problemlösungsgruppen, Postkorbübungen etc . Damit soll insgesamt eine möglichst zutreffende Aussage über das Potential getroffen werden. Die Beurtei lungskriterien betreffen insbesondere: • Steuerung sozialer Prozesse (Sensibilität, Kontakte, Kooperation, Information, Integration, Selbstkontrolle), • systematisches Denken und Handeln (abstraktes und analytisches Denken, kom binatorisches Denken, persönliche Arbeitsorganisation, Entscheidung, Planung/ Kontrolle ) , • Aktivität (Führungsantrieb/-motivation, Arbeitsantrieb/-motivation, Selbständigkeit, Durchsetzung, Selbstvertrauen), • Ausdruck (mündliche und schriftliche Formulierung, Flexibilität, Überzeugung) . Folgende Merkmale der Systematik stehen bei Assessment-Center im Mittelpunkt: • Es werden gleich bleibende Spielregeln festgelegt, z. B. für die Beobachtung und für die Beurteilung. • Zeitlich und inhaltlich werden Beobachtung und Beschreibung (Datengewinnung) von der Beurteilung strikt getrennt. • Alle Beobachter sind gleichermaßen vorgebildet. • Alle Urteile und Empfehlungen werden nur auf der Basis aller Informationen von allen Beobachtern aus allen Einzelverfahren erstellt. 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 43 1 Assessment-Center haben ihren Ursprung in der deutschen Heerespsychologie der 20 er Jahre. Insbesondere in den USA wurde die Methode weiterentwickelt, sie hat sich aber dort und in der Bundesrepublik Deutschland erst in den 70 er Jahren auf breiterer Basis durchgesetzt. 3.4.3. Vorgesetztenbeurteilung Unter Vorgesetztenbeurteilung wird jedes Verfahren verstanden, mittels dessen in einer formalen Organisation ein oder mehrere Organisationsmitglieder ihren direk ten Vorgesetzten bezüglich seines Arbeits- und/oder Führungsverhaltens und/oder seiner Fähigkeiten und Kenntnisse beschreiben und bezüglich bestimmter Kriterien beurteilen. Vorrangig soll die Vorgesetztenbeurteilung folgende Ziele erfüllen: Diagnoseziel Dem Vorgesetzten sollen Informationen über sich selbst, sein Verhalten und dessen Wirkung auf die Mitarbeiter geliefert werden. Entwicklungsziel Der Vorgesetzte soll konkrete Hinweise auf notwendige bzw. aus der Sicht der Mit arbeiter wünschenswerte Änderungen seines Führungsverhaltens bekommen; es soll damit die Bereitschaft zur Verhaltensänderung gefördert werden. Dies gilt für alle Beteiligten, so dass mit der Vorgesetztenbeurteilung gleichzeitig ein Element der Organisations- und Teamentwicklung vorliegt. Partizipationsziel Der Mitarbeiter soll eine angemessene Partizipation an der Gestaltung der Füh rungsbeziehungen erhalten. Die Beurteilungskriterien entsprechen überwiegend denjenigen, die in traditionel len Beurteilungsverfahren für Führungskräfte zu finden sind: Art der Zielfindung, Planung und Entscheidung, der Delegation, Information, Förderung, Motivation, Konflikthandhabung und Kontrolle. Allerdings erfolgt die Beurteilung bei der Vor gesetztenbeurteilung "von unten nach oben" . Dabei ist eine Reihe von funktionalen und dysfunktionalen Auswirkungen der Vorgesetztenbeurteilung auf das Verhalten in Organisationen nicht zu übersehen. Ühersicht B. 5-19 enthält dazu eine Aufstel lung, Erfahrungen liegen in der Praxis bereits vor. 3.5. Personalplanung 3.5.1. Grundlagen der Personalplanung Begriff Ziel der Personalplanung ist es, Mitarbeitern in der erforderlichen Anzahl ihren Eignungen und Neigungen entsprechend für bestimmte Zeiträume diejenigen Tätig- 432 B.5. Personal Übersicht B. 5-19: Auswirku ngen der Vorg esetztenbeu rtei l ung auf das Verhalten i n Organ isat ionen Betroffene funktionale Wirkungen dysfunktionale Wirkungen M itarbeiter • Erhöhung von Selbstwert- • Mißtrauen und Angst vor unerwünschten gefüh l , Motivation und Konsequenzen (z. B . "Rache" des Vorge- Identif ikation durch d ie setzten) Chance zu d i rekter Part izi- • Überforderung und Verunsicherung durch pat ion erhöhte Partizipation • Reflexion des Vorgesetz- e prinzipiel le Ablehnung einer Beurte i lung tenverhaltens "von unten" • Reflexion des eigenen und • Überschätzung des aus der Vorgesetztendes Kol legenverhaltens beurte i lung entstehenden eigenen E influs- • Verbesserung des Ver- ses ständn isses für d ie Füh- • Manipulation der Beurtei lung unter Verfol rungssituat ion gung latenter Beurte i lungsstrateg ien wie • Erwartungen bezügl ich - "Rache" an Vorgesetzten konkreter Veränderungen - Versuche, Beurte i lungsergebn isse gegen Leistungen des Vorgesetzten "einzutauschen" (u. U. kol lektive Man ipu lation nach Absprache) • unreal istische (zu n iedrige oder überhöhte) Erwartungen bezügl ich konkreter Veränderungen Vorgesetzter • Akzeptanz der Beurte i lung • Ablehnung und Widerstände gegenüber und I nteresse an zutreffen- der Vorgesetzten beurte i lung den Beurte i lungsergebn is- • Verunsicherung , Belastung durch "Doppelsen druck", d . h. durch Abhäng igkeit von Vor- • Reflexion des eigenen Ver- gesetzten und M itarbeitern ("Sandwich"haltens Position) • Bemühungen um ange- • "Trotzreaktionen" und Verhärtungen des messen es Führungsver- Führungsverhaltens halten • Versuche zur Manipu lation der Beurtei lung • Befürwortung d i rekter Par- durch tizipat ion - Bemühungen um "Tausch" günstiger • Unterstützung und Förde- Beurte i lungsergebn isse gegen best immrung der Vorgesetzten be- tes Führungsverhalten u rtei lung - "Showverhalten" , d . h . vorübergehendes • Erwartungen bezüg l ich Vorspielen best immten Führungsverhalkonkreter Veränderungen tens • Permanente Tendenzen zur " n ice-guy-Rolle" durch dysfun ktionale Anpassung an perzipierte M itarbeitererwartungen • unrealistische (zu n iedrige oder ü berhöhte) Erwartungen bezügl ich konkreter Veränderungen Gesamtheit • Öffnung und Versach l i - • al lgemeine personale Widerstände der chung der Führungsbezie- • Arbeitszeitverlust für die Durchführung der Organ isa- hungen Vorgesetztenbeurtei lung t ions- • konkrete Förderung part i - e Kostenbelastung für die Imp lementat ion m itgl ieder zipativer Führung und Aufrechterhaltung eines weiteren Per- • Sens ib i l is ierung für Orga- sonalführu ngssystems n isationsentwicklung im • Tendenz zu Stabi l is ierung und Bürokrati - Führungsbereich sierung aufgrund strukturaler Eigendyna- • Einfluss auf "Führungsphi- mik al ler System innovationen losoph ie" und Führungs- • Aufweichung von Führungsverantwortunsysteme der Organ isation gen und Führungsfun ktionen • Überschätzung der Leistungsmögl ichkeiten der Vorgesetztenbeurtei lung 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 433 keitsbereiche zu übertragen, die ihnen sowohl objektiv (Leistungsanforderung) als auch subjektiv (Leistungsmotivation) eine optimale Entfaltung ihrer Fähigkeiten er lauben und eine ökonomische Gestaltung der Arbeit gewährleisten. Personalplanung ist ein Teil der Unternehmensplanung. Wird die Personalplanung gleichzeitig mit einem anderen Teil oder mehreren anderen Teilen der Unterneh mensplanung (z. B . Investitionsplanung) durchgeführt, so spricht man von simultaner Planung. Sukzessive Personalplanung liegt dann vor, wenn sich die Personalplanung an einen anderen Teil der Untemehmensplanung (z. B. Produktionsplanung) an schließt. Häufig wird von kurz- (z. B . bis zu einem Jahr), mittel- (z. B . bis zu drei Jahren) und langfristiger (z. B. mehr als drei Jahre Planungszeitraum) Personalpla nung gesprochen. Übersicht B. 5-20: Tei l bere iche der Persona lp lanung U f Id d U h r m e es nterne mens� U nternehmu ngspol it ik und U nterneh m u ngszie le Beschaffungsplanung t " . U ntern e h m u ngsplanung (Tei lbereiche) Personalp lanung I " . t Planung der Personalpolt ik und Personalfü hrung � I Personalbedarfsplan ung Cl I c:: .2 ro � Q) Personal- Personal-> ro beschaffungs- freiste i l u ngs-c:: 0 planung planung � Q) CL I Q; I "0 Personalentwickl ungsplan u n g Cl c:: :::J I c:: CIl a:: Personaleinsatzplanung T I Planung der Personalorganisation Absatzp lanung ,-L Cl c:: :::J c:: ..c: () � ro c:: 0 (/) Q; CL Q; "0 Cl c:: :::J c:: CIl a:: T 434 8.5. Personal Teilbereiche Die gesamte Personalplanung gliedert sich in verschiedene Teilbereiche (Über sicht B. 5-20, die in Übersicht B. 5-2 f definiert werden und denen dort bestimmte Personalplanungsansätze zugeordnet sind. Dbersicht B. 5 - 2 1: Tei l p lanungen und P lanungsansätze Teilplanungen Planungsansätze (Auswahl) 1 . Personalbedarfsplanung Ermitt lungsverfahren !:Nie viele M itarbeiter welcher Qualifi- • statistische Verfahren (z. B . Trendextrapolakation werden wann , wo, wofür benö- tion, Regressionsrechnungen) tigt?) • Kennzahlenmethode • Arbeitsplatzmethode Entscheidungsmodel le I ntu itive Verfahren • einfache Schätzverfahren • Expertenbefragungen 2. Personalbeschaffungsplanung Methoden und Model le für !:Nie viele M itarbeiter welcher Qual ifi- • Beschaffung auf dem internen Arbeitsmarkt kation sol len/können wann , woher, • Beschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt wie gewonnen werden?) • Personalmarketing 3. Personalabbauplanung Methoden und Modelle zu !:Nie viele und welche M itarbeiter wel- • Arbeitszeitverkürzung cher Qual ifikation sol len/können • Frühpensionierung wann , wo, unter welchen Bedingun- • Übergangsberatung (OutplacemenVNewgen, wie freigesetzt werden?) p lacement, Berg-Peer, 2003) • dauerhafte Freisetzung • Kündigung von Arbeitnehmerüberlassungsverträgen 4. Personalentwicklungsplanung Methoden und Model le zu (Wie viele und welche M itarbeiter wel- • on-the-job/off-the-job cher Qual ifikation sollen/können wie, • Aus- und Weiterbi ldung für welche Positionen gefördert wer- • Laufbahnentwicklung den?) 5. Personaleinsatzplanung Quantitative Zuordnungsmodelle !:Nie viele und welche M itarbeiter 501- • Modelle der l inearen Programmierung len/können/wollen wie, wo, wann un- • Methoden der Netzplantechn ik ter welchen Bed ingungen eingesetzt Qual itative Zuordnungsmodelle werden?) • summarische Zuordnung • analytische Zuordnung (z. B . Profi lmethode) 6. Personalverwaltungs-, Personalorga- Methoden und Modell zu n isations-, Personalkosten planung • EDV-gestützter Personal arbeit !:Nie soll die Personalverwaltung, d ie • Zentraler/dezentraler Personalarbeit Personalarbeit struktur- und ablauf- • funktionaler/divisionaler Organisation organisatorisch sowie kostenoptimal • Kosten-/Leistungsrechnung gestaltet werden?) 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 435 Besondere Probleme In der Praxis ist eine Reihe von Problemen beim Einsatz von Instrumenten der Per sonalplanung zu beachten: • Hat man sich unter Berücksichtigung des konkreten Anwendungsproblems für ein bestimmtes Planungsverfahren entschieden, so hängt die Qualität der Planungs ergebnisse wesentlich von der Dateneingabe ab. Das Problem der entsprechenden Informationsgewinnung (insb. über die Planungen in anderen Teilbereichen sowie über die Determinanten des Personalbereiches und ihrer Wirkungsweise) steht da mit im Mittelpunkt. • Außerdem ist es bei umfangreichen Datenbeständen und komplexen Berechnun gen nicht mehr möglich oder wirtschaftlich sinnvoll, die Planwerte rein manuell zu erstellen. Es ist daher zu überprüfen, ob aus Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten der Einsatz von EDV-gestützten Personal- und Arbeitsplatzinformationssystemen zur Datenerfassung, -speicherung, -transformation und -ausgabe für die Personal planung zu empfehlen ist. Auch die Unternehmensgröße hat einen Einfluss auf Art, Umfang und Automatisierungsgrad des Planungsinstrumentariums. • Die Differenzierung darf im Personalbereich nicht unberücksichtigt bleiben. Dies gilt nicht nur für fachlich orientierte Qualifikationsmerkmale, sondern besonders auch für besondere Mitarbeitergruppen wie z. B. Führungskräfte, Jugendliche, Frauen, Schwerbeschädigte, ältere Arbeitnehmer, Ausländer etc . Dies führt häufig zu Modifikationen der dargestellten Planungsinstrumente, zum Teil ist ihr Einsatz dann überhaupt unrealistisch. • Das Betriebsverfassungsgesetz 1 972 hat die Rechte der Arbeitnehmer im Betrieb erheblich erweitert. Bezogen auf die Personal planung ist gemäß § 92 BetrVG der Betriebsrat insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. • Außerdem sind weitere Vorschriften aus dem BetrVG, aus verschiedenen Arbeit nehmerschutzgesetzen (Arbeitszeitrecht, Kündigungsschutzgesetz etc.) , aus der Bildungsgesetzgebung sowie aus tariflichen Bestimmungen zu beachten. • Personalplanung bedingt eine straffe Organisation des Planungsvorganges. Bei der Personalplanung gilt es sowohl für die Informationsgewinnung (wer hat welche Informationen wann und wie an wen zu liefern?) als auch für die Informations verarbeitung (wer transformiert wann mit welchen Planungsinstrumenten die In formationen zu welchen Planaussagen?) und die Informationsweitergabe (an wen sind die Planergebnisse wann in welcher Form zu liefern?). Bei größeren Unter nehmen hat sich neben der Bildung von Planungsausschüssen die Einrichtung ei ner Abteilung "Personalplanung" durchgesetzt. Sie hat sowohl koordinierende als auch Entscheidungen vorbereitende Funktion. Sie ist darüber hinaus für die Wei terentwicklung und den Einsatz der Personalplanungsinstrumente zuständig. Bei der wachsenden Bedeutung der Personalplanung ist die konzentrierte Wahrneh mung dieser Aktivitäten für jedes Wirtschaftsunternehmen unabdingbar. In der Praxis wird zunehmend eine systematische Personalplanung durchgeführt, obwohl der Entwicklungsstand anderer Planungsbereiche in der Regel höher ist. 436 B.5. Personal Aus dem Gesamtbereich der Personalplanung wird auf die Personalbedarfsplanung und die Personaleinsatzplanung besonders eingegangen. 3.5.2. Methoden nnd Modelle der Personalbedarfsplanung Die Personalbedarfsplanung ist in die kurz-, mittel- und langfristige betriebliche Ge samtplanung zu integrieren. Dabei kann die Personalbedarfsplanung sukzessiv, d. h. anderen Planungsschritten vor- und/oder nachgeschaltet, oder simultan, d. h. mit an deren Planungsschritten gleichzeitig durchgeführt werden. Beide Vorgehensweisen sind in der Praxis in Abhängigkeit von der konkreten Problemstellung oder gemäß dem festgelegten Planungsverfahren zu beobachten. Neben statistischen und intuitiven Verfahren der Personalbedarfsplanung sind fol gende Instrumente der Personalbedarfsplanung hervorzuheben: Kennzahlenmethode Erfolgt die Personalbedarfsplanung mit Hilfe von Kennzahlen, so wird eine stabi le Beziehung zwischen Personalbedarf und seinen Detenninanten unterstellt. Als Hauptdetenninanten sind zu nennen: die produzierten bzw. abgesetzten Mengen, die Technisierungsgrade, die Fertigungsprogramme, das Niveau - bzw. deren Än derungen - der Betriebsorganisation, die Betriebsgrößen sowie die Leistungser gebnisfaktoren im Planungszeitraum. Neben diesen primär technischen und öko nomischen Einflussfaktoren sind soziale Aspekte mit geeigneten Verfahren zu quantifizieren. Ziel ist es, in Kennzahlen diese Beziehung zu formulieren und dann aus einer Veränderung der Determinante(n) unter Berücksichtigung dieser Kennzahlen sofort den Personalbedarf bestimmen zu können. Die bekanntesten sind Kennzahlen auf der Basis der Zeit. Darüber hinaus gibt es jedoch eine Fülle anderer Kennzahlen, die in der Literatur vorgeschlagen bzw. in der Praxis bei der Personalbedarfsplanung herangezogen werden. Beispiele hierfür sind: Verhältnis von Facharbeitern zu Hilfskräften in verschiedenen Werkstätten, Produktionshö he zu Mitarbeitern bestimmter Qualifikation, Verhältnis von Personalbedarf zu Umsatz, Verkaufsfläche, Transportkilometer etc. Die Relation zwischen Personal bedarf und Determinante kann konstant, aber auch variabel sein. Zum Beispiel kann der Personalbedarf mit steigender Produktionshöhe relativ sinken, so dass die Kennzahl "Personalbedarf pro Produktionseinheit" steigt. In solchen Fällen ist es notwendig, Kennzahlenreihen aufzustellen. So geben die zeitbezogenen Kennzahlen an, wie hoch der Arbeitsaufwand gemessen in Zeit für eine bestimm te Arbeitsmenge oder sonstige Leistung gleicher Anforderungsstruktur bei be stimmten Technologien und Arbeitsverfahren ist. Entsprechende Berechnungsfor meln sind in der konkreten Anwendung unter Berücksichtigung verschiedener Korrekturfaktoren, z. B. für Verteilzeiten, Überstunden, Nebenarbeiten, Störzei ten, Ausfallzeitenzuschläge für Urlaub und Krankheiten etc . , detailliert zu formu lieren. Die Anwendung der zeitbezogenen Kennzahlen setzt die Existenz von Planzeitwerten und die Kenntnis der anfallenden variablen Arbeitsmengen vor aus. Darüber hinaus ist bei der Personalbedarfsplanung in Unternehmen mit star ken Beschäftigungsschwankungen (Bankbetrieb, Handel etc .) die Möglichkeit von 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 437 Anpassungsmaßnahmen zu untersuchen. Auf das Problem der Informationsgewin nung kann hier nur hingewiesen werden. Da die Personalbedarfsplanung nur problemspezifisch erfolgen kann, ist es zweck mäßig, in der Darstellung zumindest grob nach verschiedenen Betriebsbereichen wie zum Beispiel Fertigungsbereich, Bürobereich und Dienstleistungsbereich zu unter scheiden. Arbeitsplatzmethode Insbesondere der Bedarf an technischem Personal, Forschungs- und Verwaltungsper sonal, Führungskräften, Hilfs- und Betreuungspersonal sowie Sicherheitspersonal wird häufig mit Hilfe von Stellenplänen geplant. In der Regel handelt es sich um längerfristig konstanten oder nur schwer quantifizierbaren Arbeitsanfall je Qualifika tionsart. Auch bei der Stellenplanung, vielfach auch als Planung nach der Arbeits platzmethode bekannt, wird von den Unternehmenszielen sowie den internen und externen Determinanten des Personalbedarfs ausgegangen. Allerdings erfolgt dabei keine unmittelbare Umsetzung in Personalbedarfswerte. Vielmehr wird der zukünf tige Organisationsplan und in seiner Detaillierung der zukünftige Stellenplan antizi piert und daraus der erforderliche Personalbedarf abgeleitet. Dies setzt detaillierte Kenntnisse und Planungen über die zukünftige Organisationsstruktur, die Aufgaben stellung und den Arbeitsanfall sowie über die Aufgabenverteilung in der Unterneh mung voraus. Zwar ist es nicht möglich, bei der Beschreibung insbesondere neuer zukünftiger Stellen den Detaillierungsgrad wie bei der Beschreibung bereits vorhan dener Arbeitsplätze zu erzielen. Dies spricht aber nicht gegen eine stellenbezogene Personalbedarfsplanung, sondern ist planungsinherent. Dennoch müssen möglichst genau die Anforderungsprofile unter Berücksichtigung der am jeweiligen Arbeits platz notwendigen personellen Ausbildungs-, Erfahrungs-, Belastungs-, und Verant wortlichkeitskriterien erstellt werden. Ausgangspunkt der Überlegungen sind in der Praxis häufig der derzeitige Organisa tionsplan, der entsprechende Stellenplan und die vorhandenen Stellenbeschreibun gen. Häufig erfolgt zunächst die Planung auf Abteilungsebene. Die zuständigen Ab teilungsleiter werden dann routinemäßig oder aus besonderen Anlässen aufgefordert, unter Berücksichtigung der anderen relevanten Teilplanungen Voraus schätzungen über den Stellenbedarf und damit über den qualitativen und quantitativen Personal bedarf (auch unter Berücksichtigung eines evtl. Schichtbetriebs) mit dem jeweiligen Vorgesetzten abzustimmen und anschließend an die koordinierende Planungseinheit mit einer Begründung abzugeben. Allerdings kann auch ein "top down approach" sinnvoll sein. In der Regel setzt die Komplexität der Gesamtplanung einen ständigen Dialog zwischen Planungseinheit und den Fachbereichen während des Planungspro zesses voraus. Ebenso wie bei der Kennzahlenmethode liegt bei der Arbeitsplatzme thode das Problem bei der Informationsgewinnung (über zukünftige Produktions und Leistungsprogramme, alternative Arbeitsabläufe, Kapazitäts- und Terminpläne, Zeitbedarf zur Erledigung der Arbeitsmengen, geschätzter Umfang der Ausfallzeiten etc . ) . Darauf kann hier ebenfalls nur hingewiesen werden. 438 B.5. Personal Entscheidungsmodelle Insbesondere im wissenschaftlichen Bereich ist in den letzten Jahren zunehmend versucht worden, theoretische Ansätze der mathematischen Unternehmensforschung auf Probleme der Personalplanung generell und der Personalbedarfsplanung speziell zu übertragen und anwendungsspezifisch weiterzuentwickeln (Backes-Gellner et al. , 2001 ) . Die wichtigsten Modellgruppen sind: • Produktionsprogrammorientierte Ansätze Hierbei wird unterstellt, dass das "Mengengerüst der Arbeit" analog zur Materi albedarfsplanung durch Arbeitskoeffizienten (Anzahl von Arbeitskräften bestimm ter Qualifikation pro Produkteinheit) beschrieben werden kann. • Ablauforientierte Ansätze Bei diesen Verfahren wird der Personalbedarf aus der betrieblichen Ablaufpla nung abgeleitet. Basis sind häufig Netzplanverfahren, aus denen zum Beispiel ein optimaler Ablauf- und Personalbedarfsplan mit dem Ziel der Minimierung der Summe aus Gesamtlohnkosten und Kapitalbindungskosten ermittelt wird. • Organisationstheoretisch orientierte Ansätze Hier werden in der Literatur verschiedene Verfahren vorgeschlagen. Zum Beispiel werden Substitutionsgraphen mit dem Charakter eines Organisationsschemas für die Personalbedarfsplanung oder etwa die "spans of control" zur Ermittlung des Führungskräftepersonals im Rahmen von Entscheidungsmodellen herangezogen. • Investitionsorientierte Ansätze Es wird unterstellt, eine Sach-Investition ist gekoppelt mit einer konkreten "Per sonal-Investition" . Ermittelt wird, zum Beispiel bei Zielsetzungen wie Gewinn-, Umsatz- oder Kapi talwertmaximierung, das optimale Investitionsprogramm. Es enthält im Ergebnis Art und Anzahl der Sach-Investitionen sowie den quantitativen, qualitativen, zeit lichen und örtlichen Personalbedarf. Eine empirische Untersuchung hat ergeben, dass in der Praxis durchaus Ansätze zur Personalbedarfsplanung mit Hilfe von Entscheidungsmodellen bestehen (z. B . im Krankenhauswesen, Bildungsbereich, militärischen Bereich, Transportbereich) . Allerdings steht die Bewährung im großen Umfang noch aus (Kossbiel/Spengler, 2004). Grundvoraussetzung ist hier eine verstärkt anwendungsorientierte Entwick lung der Modelle. 3.5.3. Methoden und Modelle der Personaleinsatzplanung Ein spezieller Einsatz von Mitarbeitern in bestimmten Tätigkeitsbereichen erfolgt bei der Personalbedarfsplanung in der Regel noch nicht. In einem weiteren Pla nungsschritt ist daher eine Personaleinsatzplanung durchzuführen. Ursachen für eine Personaleinsatzplanung sind u. a. Integration neuer Mitarbeiter, Beförderungen, Abgänge unterschiedlicher Art, Abwesenheit von Mitarbeitern, Pro jektbesetzungen, unterschiedliche Arbeitszeitgestaltungen, Betriebserweiterungen, Änderungen der betrieblichen Strukturorganisation. Zum Teil stellt die Personalab- 3. Auswahl personalwirtschaftlicher Instrumente zur Gestaltung 439 bauplanung eine analoge Problematik zur Personaleinsatzplanung dar. Bei allen Per sonaleinsatzüberlegungen sind Arbeitnehmergruppen wie jugendliche, weibliche, leis tungsgeminderte, ältere, ausländische Arbeitnehmer besonders zu berücksichtigen. Die Personaleinsatzplanung besteht darin, einer bestimmten Anzahl verfügbarer, in der Regel unterschiedlich geeigneter Mitarbeiter bestimmte Tätigkeitsbereiche derart zuzuweisen, dass die gesetzten Ziele bestmöglich erfüllt werden. Zielsetzungen, wie "an jeden Platz den besten Mitarbeiter" oder "jede Spezialbegabung an den Platz, für den sie am besten geeignet ist" , werden häufig diskutiert. Die Grenzen dieser Personaleinsatzverfahren sind leicht aufzuzeigen. Insbesondere bleiben hierbei die relativen Leistungsfähigkeiten der einzelnen Arbeitskraft unberücksichtigt. Ein optimaler Personaleinsatz ist dann erreicht, wenn z. B. die Gesamtleistung nach erfolgtem Einsatz maximiert wird. Diese Forderung setzt jedoch konkrete Zielvor stellungen und Angaben über die Maßskalen voraus, mit deren Hilfe eine Leistung einer Arbeitskraft erfasst wird. Traditionelle Personaleinsatzmodelle gehen hier von Anforderungs- und Eignungsprofilen (Minimierung der Differenz von Anforderungs und Eignungswerten, Minimierung der Einarbeitungskosten, der Lohn- und Gehalt kosten, der Mengenleistungen etc .) aus . Hinzu können Informationen über die Ein satzbereitschaft, über Maximal- und Minimalangaben bei den Anforderungswerten, über die Veränderung der Anforderungs- und Eignungsprofile durch Personalent wicklungs- und Arbeitsgestaltungsmaßnahmen und Mehrfachzielsetzungen kommen. In fast allen Veröffentlichungen der einführenden Operations Research-Literatur ist ein einfacher Modellansatz eines Entscheidungsmodells zur Bestimmung des Ge samtoptimums zu finden. Allerdings haben in der Praxis Berichtssysteme in Form von Auswahlsystemen eine größere Bedeutung. Übersicht B.5-22 enthält beispiel haft den Ablauf der Personaleinsatzplanung mit Hilfe eines Personal- und Arbeits platzinformationssystems. Es wird dargestellt, wie der Prozess der Informationsgewinnung, Informationsverar beitung und Informationsauswertung im Rahmen des Personal- und Arbeitsplatz-In formations systems durchzuführen ist, da der Informationsbedarf von der speziellen Situation und vom konkreten Verwendungs zweck des Systems abhängt. Dabei ist auch zu zeigen, welche Rolle die EDV übernimmt. Aus der Übersicht ist zu ersehen, dass in der Phase der Inforrnationsgewinnung (I) nach der Zielbestimmung ( 1 ) eine exakte Beschreibung der Tätigkeitsbereiche erfol gen muss (2). Durch eine Arbeitsanalyse sind die jeweiligen Anforderungsmerkmale und ihre Ausprägungen in Form von Anforderungsprofilen zu bestimmen (3) . Schließlich muss festgestellt werden, welche Tätigkeitsbereiche bzw. Arbeitsplätze zu besetzen sind (4) . Analog zu dieser Bestimmung des Personalbedarfs müssen detaillierte Informatio nen über den Personalbestand gesammelt werden (5). Um eine gezielte Personalein satzplanung durchführen zu können, muss jedoch ein Beurteilungssystem bestehen (6), denn die Eignung und Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters für einen Einsatz muss zukunftsorientiert in Eignungsprofilen erfasst werden (7). Diese detaillierten Informationen über den Personalbestand und den Personalbedarf sind mit Hilfe eines zu entwickelnden Instrumentariums (Verfahren, Methoden, Modelle) zu verarbeiten (8). 440 ::a! w I-cn > cn cn z 0 � ::a! IX: 0 LI.. Z N !;;( ...J e.. cn Iijj al IX: !tI !tI e E E w o o � - - ..E ..E -: "0 - I: ::::J Ol I: .a ... Ql � lfI ::::J !tI I/) I: .2 1ii E ... 0 :5 - Ziele für die Personal- � einsatzplanung festlegen , , Differenzierten Katalog der Tätigkeitsbe- Differenzierten re iche aufste l len und M itarbeiterbestand Funktionszusammen- Methoden- feststel len hänge aufzeigen 12 und rs Model l t entwicklung + Anforderungsmerkmale für die beund ih re Ausprägungen friedigenden/ Deta i l l iertes bei den Tätigkeitsbe- optimalen Beurte i lu ngssystem Personalein- entwickeln reichen festlegen 13 satzempfeh- [6 • l ungen bei • untersch ied- Ursachen für eine l ichen Spezie l le Eignung Personaleinsatz- Ursachen und zeitl iche Ver-planung und zu be- Iß fügbarkeit der M it-setzende Tätigkeitsbereiche feststel len ["4 arbeiter ermittlen 17' Methodenund Model l - Datenbank [11 Arbeitsplatz- 6 Personal-datenbank datenbank 19 1 1 0 � 12 ... + Berichtssystem- Entscheidu ngssystem- Output: Output: Gru ndsätzl ich mögl iche Optimale Personaleinsätze f13 Personaleinsätze [14 � Endgü ltige Entscheidung über den speziel len Personaleinsatz durch den Manager lt5 Rückmeldung an das System J16i - 4. Aktuelle Themen der Personalarbeit 44 1 Erst in der Phase der tatsächlichen Informationsverwaltung und Informationsverar beitung (I1) wird der EDV-Einsatz relevant. Die Ergebnisse der Phase der Informa tionsgewinnung sind auf der Personal daten bank sowie der Arbeitsplatzdatenbank und auf der Methoden- und Modellbank zu berücksichtigen (9, 10, 1 1 ) und mit Hilfe des EDV-Systems zu verarbeiten ( 1 2) . Dem EDV-System kommt hier also eine - bei großen Datenmengen und anspruchsvollen Methoden und Modellen notwendige Hilfsfunktion zu. Schließlich muss in der Phase der Informationsauswertung (111) unter Berücksichti gung des System-Outputs ( 1 3 , 1 4) von der verantwortlichen Führungskraft oder dem dafür bestellten Gremium eine endgültige Entscheidung getroffen werden ( 1 5) . Diese Entscheidung erfolgt demnach in der Regel nicht durch die EDV-Anlage, son dern erst nach Abwägung einer Reihe zusätzlicher Gesichtspunkte. Handelt es sich um ein Berichtssystem in Form eines Auswahlsystems, dann bekommt man für die Informationsauswertung eine Übersicht darüber, wer grundsätzlich für den Einsatz und damit für die Deckung des speziellen Personalbedarfs in Frage kommt. Eine zusätzliche Entscheidungshilfe wird gegeben, wenn das Informationssystem den Entwicklungsgrad eines Entscheidungssystems besitzt. Es wird dann ausgewiesen, welcher Einsatz nach vorgegebenen Zielsetzungen optimal wäre. An das System muss anschließend gemeldet werden, welcher Mitarbeiter ab wann und für wie lange welchen Tätigkeitsbereich übernimmt ( 1 6) . Damit werden die Personaldatenbank und die Arbeitsplatzdatenbank aktualisiert. 4. Aktuelle Themen der Personalarbeit 4.1. Personalarbeit in den neuen Bundesländern Die Personalarbeit ist nach wie vor durch Veränderungsprozesse interner und exter ner Rahmenbedingungen gekennzeichnet, die allgemein unter dem Begriff Transfor mation subsumiert werden. Hierzu zählen der Wertewandel sowie der Wegfall alter ideologischer Grundmuster auf der soziologischen Seite und Strukturkrisen auf volkswirtschaftlicher Seite. Zu den ökonomischen bzw. marktwirtschaftlichen Varia blen gehört das Wegbrechen osteuropäischer Märkte, begleitet von strukturellen und organisatorischen Veränderungen wie Deindustrialisierung und Veränderungen der Größen- und Branchenstrukturen der Unternehmen. Zu den bedeutendsten Proble men zählt immer noch der durch anhaltende Beschäftigungsfreisetzung und Qualifi kationsengpässe geschwächte Arbeitsmarkt. Dies gilt insbesondere für Arbeitnehme rinnen. Neben diesen externen Faktoren wirken auch die internen Faktoren als Determina ten für die betriebliche Personalarbeit. So sind neben struktureller und organisatio naler Anpassung (Bündelung ehemals seperater Funktionsbereiche zu einer Perso nalabteilung, Erweiterung und Differenzierung der Personalarbeit, Verankerung in der Unternehmensorganisation etc .) insbesondere die für die Personalführung und 442 B.5. Personal -entwicklung relevanten Unterschiede der Werte, Einstellungen, Motive und Verhal tensweisen der ostdeutschen Mitarbeiter zu beachten. 4.2. Durchsetzung der Chancengleichheit Die Durchsetzung von Chancengleichheit wird von der Politik und der Arbeitgeber seite mittlerweile als wichtige Aufgabe angesehen (Krell, 2004; PeterslBensel, 2002). Neben der politischen Zusage sprechen auch unterschiedliche Begrün dungsansätze für eine endgültig geschlechtsneutrale Chancenverteilung wie Human Resourcen-Argument, Marketing -Wettbewerbs vorteil-Argument oder Kostenargu ment. Trotz dieser Argumente besteht bis heute in vielen Unternehmen ein Umsetzungs mangel der Gleichheitsprinzipien. Oftmals werden bloße Absichtserklärungen ver kündet (Schmidt, S. , 2003). Da sich die Chancenungleichheit früher (und heute) vor allem zu Ungunsten von Frauen auswirkte, war die Zielgruppe der frühen Chancengleichheitsbemühungen lediglich Frauen. Aus Chancengleichheit wurde Frauenförderung. Deren Ziel ist es, die Fähigkeiten und Potentiale von Frauen zunächst zu erkennen, dann transparent zu machen und sie letztendlich zu förderu. Heutzutage ist Chancengleichheit weiter gefasst. Allen Mitarbeitern soll es möglich sein, sich ihren Qualifikationen und Interessen entsprechend beruflich zu entfalten und zu entwickeln, unter Berücksichtigung unterschiedlicher Leistungsvoraussetzun gen und -bedingungen. Neben dem Aufzeigen von Perspektiven für die Mitarbeiter ist vor allem die Gewährleistung eines qualifikationsentsprechenden und angemesse nen Einsatzes und die gerechte Honorierung umzusetzen. Als eine Voraussetzung für die reibungslose und zügige Umsetzung ist dabei eine auf Chancengleichheit und Diversity (Stuber, 2004) ausgerichtete Unternehmenskul tur und entsprechende aktive Umsetzungsmaßnahmen von Bedeutung. Mit dem Total E-Quality Prädikat (vergeben von der TOTAL E-QUALITY e. v.) werden Unternehmen ausgezeichnet, die ihre Personalpolitik an Prinzipien der Chancengleichheit ausgerichtet haben. Zu den konkreten personalpolitischen Maßnahmen können folgende genannt wer den: Schaffung der Grundvoraussetzung: Integration von Chancengleichheit in die Perso nalstrategie bzw. -politik als auch Unternehmensstrategie durch: • Identifikation mit Chancengleichheit als Unternehmensziel, • Überzeugungs- und Öffentlichkeitsarbeit, • darauf abgestellte Marketingstrategien und Personalwerbung, • bewusste betriebliche Reaktion auf sozio-kulturelle Veränderungen und gesell schaftlichen Wertewandel als integrativer Bestandteil der Unternehmensphiloso phie, • Institutionalisierung der Aktivitäten durch Errichtung einer verantwortlichen Stelle, Gesprächskreise, Konzeption von Betriebsvereinbarungen, Tarifverträgen und Arbeitsverträgen. 4. Aktuelle Themen der Personalarbeit 443 Direkte Maßnahmen: • Diskriminierungsfreie Auswahl- und Beförderungspraxis zur Erhöhung des Frau enanteils in Fach- und Führungspositionen (Davidson/Burke, 2004), • Geschlechtsneutrale Stellenausschreibung, • Veränderung der Führungskultur durch Informations-, Überzeugungs- und Schu lungsarbeit mit/für Führungskräften, • Neue Arbeitsformen und Arbeitsabläufe: Implementierung von Team- und Pro jektarbeit und Beteiligung von Frauen, • Erleichterung der Vereinbarung von Beruf und Privatleben: Bedürfnisorientierte Möglichkeiten der flexiblen Arbeitszeitgestaltung auf allen Funktionsebenen, be triebliche Unterstützung von Kinderbetreuung, Unterstützung bei Berufsunterbre chung und Wiedereinstieg, • Förderung partnerschaftlichen Verhaltens am Arbeitsplatz : Thematisierung, Infor mation und Sanktion, Einrichtung von Ansprechpartner und Beratungsstellen, • Berücksichtigung der Doppelkarrierenproblematik (Dual Career Couples, Oster mann, 2002), • Qualifikationsorientierte, gleichwertige, gerechte Honorierung, • Erfolgskontrolle der implementierten Maßnahmen für die Aufdeckung von Schwachstellen, evtl. vorzunehmende Kurskorrekturen und für die Generierung neuer Ziele und Richtungen, • Coaching, Mentoring (Peters u. a. , 2004). 4.3. Flexibilisierung Arbeitszeitflexibilisierung Teilzeit (auch als Mobilzeit bezeichnet: ) wird rechtlich nach dem Umfang der Ver kürzung gegenüber der Vollzeitarbeit definiert. Demnach fällt hierunter jede Ar beitszeitform, bei der die vertragliche Arbeitsdauer geringer ist als die betriebliche Regelarbeitszeit von vergleichbarer Vollzeitarbeitszeit. Arbeitszeit kann arbeitswissenschaftlich nach den drei Dimensionen Dauer, Lage und Bezugszeitraum (WochelMonatlJahr) differenziert gestaltet werden. Je nach dem, ob die Arbeitszeiten fest vorgegeben sind oder nur als Richtwert dienen, spricht man von "starrer" und "flexibler" Arbeitszeit. Bei flexibler Mobilzeit wird das Modellschema gestaltbarer. Als Soll-Arbeitszeit dient es jetzt als Richtlinie und Grundlage für ein individuelles Zeitkonto, mit deren Hilfe tatsächlich geleistete individuelle Arbeitszeiten erfasst und abgeglichen werden. Eine der ersten Formen der Flexibilisierung (auch von Vollzeit) , die sich auch heute noch weiter verbreitet, ist das Gleitzeitsystem, das durch mehr oder weniger feste Eckwerte (Arbeitszeit-Rahmen (z. B. 7-1 8 Uhr), Kernzeit = Pflichtanwesenheit (z. B . 9-1 5 Uhr), Tagessollzeiten und maximaler Zeitübertrag am Monatsende) gekenn zeichnet ist. Beziehen sich Vorgaben auf eine Gruppe, so spricht man von einer zeitautomen Gruppe. Die gruppenbezogenen und daher groberen Vorgaben ermöglichen, trotz Abstimmungsnotwendigkeit, eine noch gestaltbare individuelle Arbeitszeit. 444 B.5. Personal Für stark saisonalen Schwankungen unterliegenden Branchen werden mehr und mehr so genannte Jahresarbeitskonten auf der Grundlage von am Jahresbeginn vor läufig vereinbarten Arbeitsplänen angewandt. Die Soll-Arbeitszeit - und entspre chend die Ist-Zeiten - werden also auf ein ganzes Jahr bezogen (z. B. 1 040 h/Jahr) . Die Verteilung der Arbeitszeit erfolgt - unter Beachtung des Mitbestimmungsrechts des Betriebsrats - entsprechend den betrieblichen Erfordernissen durch den Arbeit geber, wobei die Wünsche des Mitarbeiters berücksichtigt werden sollen. Eine Son derform von Jahresarbeitszeiten ist die Möglichkeit des sabbaticals, bei dem der Mitarbeiter bis zu einem Jahr Zeit anspart und sich anschließend diese Zeit auch frei nimmt. Wird die Arbeitszeit auf (mind.) zwei Arbeitnehmer verteilt, so spricht man von Partner-Mobilzeit oder Jobsharing. Eine Form für flexible, aber überhaupt nicht in dividuelle Arbeitszeit ist die Arbeit auf Abruf. Allein der Arbeitgeber bestimmt, wann der Arbeitseinsatz erfolgt. Arbeitszeitflexibilisierung inkl. Teilzeitarbeit und Vertrauensarbeitszeit (Böhm u. a. , 2004) ist heute ein Thema für alle Mitarbeiter/innen, einschließlich der Fach- und Führungskräfte (Marr, 200 1 ) . Arbeitsplatzflexibilisierung Im Zuge anhaltender Vernetzung der kommunikations technischen Infrastrukturen und unter dem Einfluss erhöhter Wettbewerbssituationen lösen sich immer häufiger traditionelle Organisationsstrukturen auf und bilden sich neu (Picot/Reichwald/Wi gand, 2003). Zu dieser Art der Flexibilisierung gehört auch die Einrichtung stand ortunabhängiger Arbeitsplätze - als Telearbeit bezeichnet (Krieg, 2003) . Telearbeit Innerhalb der möglichen Formen von Telearbeit unterscheidet man u. a. nach Art der räumlichen Gegebenheiten. Bei der Teleheimarbeit befindet sich der Arbeitsplatz wie der Name indiziert im Hause des Mitarbeiters. Unter wohnortnahe Telezentren fallen dezentral verlagerte Organisationseinheiten (Satellitenbüros) oder die gemeinsame Nutzung von Räumlichkeiten unterschiedlicher Unternehmen (Nachbarschaftsbüros). Ist der Arbeitsstandort ortsunabhängig, bezeichnet man dieses als mobile Telearbeit. Das Ausmaß an innerer Flexibilität eines bestimmten Arbeitsplatzes ergibt sich ana log zur Arbeitszeitflexibilisierung aus den Einflussmöglichkeiten des Mitarbeiters (Individualisierung) . Virtuelle Teams Ebenso wie individuelle Arbeit ist auch die Zusammenarbeit in Teams durch die neuen Technologien ihrer räumlichen Abhängigkeit entbunden. Gemeinsamer Infor mationsbedarf (Datenbanken, Vernetzungen) wird ebenso durch Systeme gewährleis tet wie die orts unabhängige Möglichkeit des schriftlichen Informationsaustausches (e-mailing von Nachrichten und Daten) und der direkten, zeitgleichen Kommunikation bzw. Zusammenarbeit (video-conferencing) (Duarte/Snyder, 200 1 ; Luczak, 2003). Aus der Flexibilisierung des Arbeitsortes ergeben sich mannigfaltige Veränderungen im unternehmerischen Gesamtkontext. Da die Frage des Raumes jedoch weder in 4. Aktuelle Themen der Personalarbeit 445 den Organisations- noch in den Führungstheorien bisher eine Rolle spielte, gibt es aus personal wirtschaftlicher Sicht heute erst wenig befriedigende Antworten auf sich ergebende Situationen und Probleme. 4.4. Internationales Personalmanagement Internationales Personalmanagement wird als eine Erweiterung des nationalen Per sonalmanagements betrachtet, da es die mit der stetigen Internationalisierung der (Wirtschafts-)prozesse einhergehende Kontextausweitung der Personalarbeit impli ziert (Kutschker/Schmid, 2002; Cooke, 2003). Wird im Unternehmen unter Internationalem Personalmanagement lediglich die Auslandsversendungsproblematik subsumiert, so ist dies u. U. nicht nur eine Reduk tion der Zielgruppe auf die zu Entsendenden (meist Führungskräfte), sondern auch eine Einschränkung des potentiellen Aufgabenfeldes des Internationalen Personal managements (Clermont/Schmeisser, 200 I ) . Internationalisierung ist ein Vernetzungs- und Vergrößerungsprozess, der sich auf grund der Verschiedenartigkeit wirtschaftlicher, sozialer, rechtlicher, politischer und kultureller Länderkontexte ergibt und der dadurch die nationalen Grundlagen insge samt und reflexiv verändert: Die Grundstrukturen des nationalen Personalmanagements - beispielsweise die Auf teilung in die Funktionen Personalplanung, -beschaffung (inkl. -auswahl), -entwick lung und -einsatz - gelten genauso auch für das Internationale Personalmanagement. Sie bilden die Basis. Das internationale Element verändert diese Basis durch • quantitative Vergrößerung des Umfeldes, • qualitative Kontextausweitung sowie • Veränderung der gesamten Vemetzungsstruktur (Anzahl der "Knotenpunkte" und der "Verbindungen" sowie deren Inhalt, z. B . durch Fusionen: Schwaab u. a., 2003) Die Schnittstellenzunahme vollzieht sich zudem nicht nur zwischen den Organisa tionseinheiten (Tochterunternehmen, Zweigstellen etc .) der verschiedenen Länder, sondern auch innerhalb der Einheiten, was zu Veränderungen bei allen Mitarbeitern in unterschiedlichem Ausmaß führt. Für das Internationale Personalmanagement muss neben der Stimmigkeit zwischen allgemeiner Unternehmensstrategie und Personalstrategie auch zusätzlich noch die von der Unternehmensführung gewählte Internationalisierungsstrategie und die inter nationale Unternehmenskultur Berücksichtigung finden. Man unterscheidet in: • Ethnozentrische Strategie: Übertragung bewährter Konzepte auf andere Länder; Stammhausmitarbeiter aus Schlüsselpositionen; Entscheidungszentralisation (meist in der Anfangsphase der Globalisierung gewählt). • Polyzentrische Strategie: Anpassung an spezifische Gegebenheiten des jeweiligen Landes; "Nationals " auf Schlüsselpositionen; Entscheidungsdezentralisation. • Integrativ-situative Strategie: "Sowohl-als-auch" : Anpassung bei marktnahen Tä tigkeiten, Integration/Zentralisation bei marktfemen Tätigkeiten: Versuch, die Nachteile der bei den anderen Strategien zu vermeiden. 446 B.5. Personal Von der Wahl der Unternehmensstrategie bzw. der Kombination mehrerer hängt der eigentliche Umfang der Internationalisation des Personalmanagements ab. Diese Strategie ist jedoch immer wieder vor dem Hintergrund landesspezifischer Gegeben heiten und Rahmenänderungen zu hinterfragen. Die Positionierung innerhalb der beiden Kontinua Standardisierung/Flexibilisierung und ZentralisationiDezentralisa tion stellen dabei eine zentrale Entscheidung dar. Insbesondere die Anfangsphase der Internationalisierung einer Organisation ist durch einen erhöhten Bedarf an international erfahrenen Mitarbeitern gekennzeichnet. Eine auf den nationalen Arbeitsmarkt beschränkte externe Personalbeschaffung ist sicher lich in vielen Fällen ausreichend, jedoch sollte dem Feld der grenzüberschreitenden Rekrutierung als konsequentes Weiterführen des internationalen Gedankens mehr Bedeutung eingeräumt werden. Zusätzliche internationale Einflüsse, die hier die Komplexität steigern, sind Unterschiede u. a. in den folgenden Bereichen: Arbeits marktbedingungen, Rekrutierungspraktikenl-möglichkeiten, genereler Qualifikations standard, fehlende Qualifikationen in anderen Ländern, Qualifikationenvergleiche sowie soziale, kulturelle und individuelle Aspekte (Schuler, R. S. u. a. , 2004). Zur Vermeidung von Ineffizienz und Ressourcenverschwendung aufgrund von Infor mationsdefiziten bzgl. dieser Rahmendaten ist eine leistungsfähige " cross culture" (Hooker, 2003) Personalforschung (intern und extern), die insbesondere Kenntnisse über die Arbeitsmarktrahmendaten liefert, notwendige institutionelle Voraussetzung. Der Einsatz von Personalinformationssystemen für diese Datenverarbeitung und der Aufbau formaler und informaler internationaler Netze ist in diesem Zusammenhang sehr zu empfehlen. Die Personalentwicklung im Internationalen Personalmanagement hat zum einen als traditionelle Zielgruppe die zu entsendenden Führungskräfte. Um der Forderung nach Ganzheitlichkeit nachzukommen, müssen in Zukunft jedoch alle Mitarbeiter in entsprechendem Umfang in Internationalisierungsüberlegungen mit einbezogen werden. Kommentierte Literaturhinweise Als Grundlagenwerke für den weiterreichenden Gesamtüberblick über personalwirt schaftliche Fragestellungen sind zu nennen: Scholz, eh. , Personalmanagement, 5 . A, München 2000. Oechsler, W, Personal und Arbeit, 7. A, München, Wien 2000. Berthel/Becker, F. G. , Personalmanagement, Grundzüge für Konzeptionen be trieblicher Personal arbeit, 7. A., Stuttgart 2003 . Holtbrügge, D. , Personal manage ment, Heidelberg 2004. Gaugier, E./Oechsler, W A./Weber, W , Hg. , Handwörterbuch des Personalwesens, 3. A, Stuttgart 2004. Unter den englischsprachigen Grundlagenwerken sind die folgenden zu nennen: Ivancevich, J. M. : Human Resource Management, 9. A, New York 2004. Noe, R./ Hollenbeck, H./Gerhart, B./Wright, P., Human Resource Management, 4. A, New York u. a. 2003 . Als spezielle deutschsprachige personalwirtschaftliche Zeitschriften sind zu nennen: "Personal" , "Personal führung " , "Zeitschrift für Personalforschung" , "Zeitschrift für 4. Aktuelle Themen der Personalarbeit 447 Arbeits- und Organisationspsychologie" , "Personalwirtschaft" und "Zeitschrift für Personalpsychologie " . Aus dem englischsprachigen Raum sollten die folgenden Zeitschriften beachtet wer den: "PersonneI " , "Human Relations " , "Human Resomce Development Internatio nal" , "Human Resource Management" , "Personnel Review", "Personnel Manage ment Abstract" , und die Veröffentlichungen der Academy of Management.

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References

Zusammenfassung

Das Kompendium gibt einen einführenden Überblick über den derzeitigen Entwicklungsstand der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und verdeutlicht zugleich sich abzeichnende Weiterentwicklungen. Es besteht aus 18 Einzelbeiträgen, die die Sichtweise des jeweiligen Autors widerspiegeln, in ihrer Gesamtheit aber ein repräsentatives Bild der Lehrinhalte darstellen, die an deutschen Universitäten im Rahmen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre vermittelt werden. Adressaten dieses Kompendiums sind in erster Linie Studierende wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge. Den in Unternehmungen und sonstigen Bereichen der Wirtschaft tätigen Praktikern vermittelt es einen Überblick über Stand und Entwicklungstendenzen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und ermöglicht mit Hilfe der kommentierten Literaturhinweise die weitere Erschließung des einschlägigen Schrifttums. Als Nachschlagewerk für Fragen aus der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ist das Kompendium uneingeschränkt zu empfehlen.