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Dietmar Fink

Strategische Unternehmensberatung, page 9 - 35

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3611-2, ISBN online: 978-3-8006-4864-1, https://doi.org/10.15358/9783800648641_9

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung 1.1 Strategieberatung als Teildisziplin der Unternehmensberatung Strategieberater wie McKinsey & Company, die Boston Consulting Group oder Roland Berger unterstützen Führungskräfte bei der Bewältigung komplexer betriebswirtschaftlicher Probleme. Ihre Analysen und Befunde bilden eine wesentliche Grundlage für den ökonomischen Erfolg ihrer Klienten. Sie bewerten Unternehmen, entwerfen ihre Strategien, optimieren ihre Prozesse, bereiten ihre Akquisitionen vor, begleiten ihre Zusammenschlüsse und helfen im Krisenfall mit Sanierungs- und Restrukturierungsprogrammen. Die Leistungsfähigkeit eines Beraters wird dabei zum großen Teil durch seine konzeptionelle Kreativität bestimmt. Kaum eine andere Branche baut so sehr auf die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, unkonventionelle und zugleich analytisch fundierte Lösungen zu erdenken. Ihre Substanz erhalten die Ideen der Berater durch eine konsequent an Fakten orientierte Analyse und durch ein aus Erfahrung gewachsenes Verständnis der wirtschaftlichen Kräfte, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Klienten in einer bestimmten Branche, in einer bestimmten Marktphase, in einem bestimmten Wettbewerbsumfeld entscheiden. Die volkswirtschaftliche Bedeutung unternehmensbezogener Beratungsleistungen hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Nicht nur, aber vor allem auch, weil Unternehmensberater im Rahmen ihrer Tätigkeit zur Zirkulation von Wissen beitragen, dem wichtigsten Produktionsfaktor moderner Wirtschaftssysteme (vgl. Richter 2004, S. 75): Viele bedeutende Managementinnovationen sind von Beratern in die Unternehmenspraxis eingeführt worden, zahlreiche wurden von ihnen mit- bzw. weiterentwickelt. Zu den bekanntesten Beispielen zählen etwa die Portfoliomatrix der Boston Consulting Group, die Gemeinkostenwertanalyse von McKinsey oder die von Stern Stewart entwickelte Methodik des Economic Value Added. Zudem hat sich die Unternehmensberatung in den vergangenen Jahrzehnten in vielen westlichen Volkswirtschaften zu einer der wichtigsten Wachstumsbranchen entwickelt. Während vor allem Unternehmen aus dem produzierenden Sektor lange Zeit kein reales Wachstum realisieren konnten, erwirtschaftete die Beratungsbranche über viele Jahre nahezu kontinuierlich zweistellige Zuwachsraten. Die Struktur des Beratungsmarktes hat sich im Laufe seiner Geschichte deutlich verändert. Waren es in den frühen Jahren vor allem kleine Partnerschaften und 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung2 Kanzleien so genannter „Management Engineers“, Wirtschaftsprüfer und Anwälte, die nach und nach begannen, das neue Geschäftsfeld zu erschließen, so entwickelte die Branche in den USA der 1930er Jahre zunehmend ein eigenständiges Profil (siehe Abschnitt 1.2). Der Terminus „Management Consultant“ begann sich am Markt zu etablieren, viele große amerikanische Industrieunternehmen griffen immer häufiger auf die Leistungen externer Ratgeber zurück. In den frühen 1960er Jahren dehnten die führenden US-Beratungsfirmen ihr Geschäft nach Europa aus, später auch nach Asien und Lateinamerika – heute wird der weltweite Beratungsmarkt nahezu ausnahmslos von amerikanischen Firmen dominiert. In den 1970er und 1980er Jahren begann sich die Branche zu differenzieren. Kleine, spezialisierte Strategieberater forderten die etablierten Firmen ebenso heraus wie die Beratungsabteilungen der großen Wirtschaftsprüfungskonzerne, die sich vor allem auf informationstechnische Aspekte der Beratung fokussierten. In den 1990er Jahren folgte eine weitere starke Wachstumsphase, die bis zur Jahrtausendwende andauerte. Von 2001 bis 2005 hatte die Branche mit einer bis dato nicht gekannten Stagnation und zum Teil sogar mit Umsatzeinbußen zu kämpfen. Heute hat sich der Markt konsolidiert und ist zu einem stabilen Wachstum zurückgekehrt. Es kann als eine Folge des starken Wachstums angesehen werden, dass im Laufe der Zeit die gängigen Vorstellungen über den Inhalt und die Reichweite des Beratungsbegriffs immer wieder modifiziert und variiert wurden – sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Branche. Bereits seit den 1960er Jahren wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur regelmäßig das Fehlen einer in sich geschlossenen Theorie der Beratung sowie das eines einheitlichen Begriffsbildes beklagt. Ein Manko, das zumindest teilweise der enormen beratungsbezogenen Variantenvielfalt geschuldet ist, die die Praxis im Laufe der Jahre hervorgebracht hat: Vom Strategieberater über den Personalberater, den IT-Berater, den PR- oder Werbeberater bis hin zum allgemeinen Wirtschaftsberater sind zahlreiche Beratertypen entstanden, die sich selbst dem Oberbegriff des Unternehmensberaters zurechnen – und diesen Titel auch gegenüber Dritten führen. Möglich wird dies durch den Umstand, dass die Berufsbezeichnung „Unternehmensberater“ in Deutschland keinen standesrechtlichen Schutz genießt und kein staatlich anerkanntes Ausbildungsprofil existiert. Auf diese Weise wird nicht nur die Intransparenz des Marktes erhöht, auch die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den genannten Berufsgruppen wird deutlich erschwert. Denn wenn das Leistungsspektrum verwischt und Titel bisweilen nur zum Aufbau von Status und Reputation für sehr unterschiedliche Geschäfte genutzt werden, fällt es schwer, ein theoretisch klar abgrenzbares Untersuchungsobjekt zu definieren. Grundsätzlich handelt es sich bei Beratung – unabhängig davon, ob sie im betriebswirtschaftlichen Kontext oder in einem anderen Zusammenhang erbracht 1.1 Strategieberatung als Teildisziplin der Unternehmensberatung 3 Abb. 1-1: Die Klassische Dreiteilung des Unternehmensberatungsmarktes (Quelle: In Anlehnung an Fink/Knoblach 2004, S. 7) wird – um einen von einem Ratgebenden (dem Berater) nach methodischen Gesichtspunkten gestalteten Problemlösungsprozess, durch den die Eigenbemühungen eines Ratsuchenden (des Klienten) unterstützt bzw. seine Kompetenzen zur Bewältigung eines Problems verbessert werden (vgl. Häcker/Stapf 1998, S. 113). In Anlehnung an diese allgemeine Definition wird unter dem Begriff der Unternehmensberatung eine entgeltlich, eigenverantwortlich und auftragsindividuell erbrachte professionelle Dienstleistung verstanden, die sich an die obersten Leitungsebenen eines Unternehmens richtet, mit dem Ziel, Handlungsempfehlungen zu entwickeln, zu erläutern und gegebenenfalls zu implementieren, um den Klient bei einer Problemlösung im Bereich der Planung, Organisation, Führung und/oder Kontrolle zu unterstützen bzw. um seine Fähigkeiten zur Bewältigung des zugrunde liegenden Problems zu verbessern (vgl. Dahl 1967, S. 4; Bartling 1985, S. 10; Hoffmann 1991, S. 39 f.; Schrädler 1996, S. 136 ff.; Zirkler 2005, S. 6 f.). Als Klienten im engeren Sinne werden dabei nicht die Klienteninstitutionen als solche – etwa privatwirtschaftliche oder öffentlichrechtlich geführte Unternehmen, Verbände, öffentliche Stellen –, sondern ihre leitenden Mitarbeiter als handelnde Akteure im Beratungsprozess betrachtet (vgl. auch Walger 1995; Wohlgemuth 1991). In der Praxis der Unternehmensberatung hat sich eine Dreiteilung des Marktes etabliert (siehe Abb. 1-1). Neben der Managementberatung, die die zentralen Problemfelder der strategischen und organisatorischen Unternehmensführung adressiert und Klienten bei der Realisierung von Veränderungsprozessen unterstützt, unterscheidet man die IT-Beratung, die sich auf die Planung, Entwicklung, Implementierung sowie den Betrieb informationstechnischer Systeme fokussiert, und die Personalberatung, bei der die Akquisition von Führungskräften, die Personalentwicklung, das Outplacement sowie die Gehalts- und Vertragsgestaltung im Mittelpunkt stehen. Andere Beratungsformen – etwa die Unternehmensberatung ManagementberatungIT-Beratung Personalberatung Unterstützung eines Unternehmens im Bereich der strategischen und organisatorischen Führung sowie bei der Realisierung von Veränderungsprozessen Unterstützung eines Unternehmens im Bereich der Planung, Entwicklung und Implementierung informationstechnischer Systeme sowie bei deren Betrieb Unterstützung eines Unternehmens im Bereich der Personalakquisition, der Personalentwicklung, des Outplacements sowie der Gehaltsund Vertragsgestaltung 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung4 Abb. 1-2: Formen der Managementberatung (Quelle: In Anlehnung an Fink/Knoblach 2003, S. 12) oben genannte PR- oder Werbeberatung – werden in dieser Aufteilung des Marktes üblicherweise nicht der Unternehmensberatung zugerechnet (vgl. z.B. BDU 2000, S. 1). Das Segment der Managementberatung kann selbst wiederum in drei Subsegmente unterteilt werden: Zu den originären Aufgaben eines Managementberaters zählt es, (a) seine Klienten bei der strategischen Ausrichtung ihrer Aktivitäten zu unterstützten (Planung). Steht die verfolgte Strategie fest, müssen (b) aufbauund ablauforganisatorische Voraussetzungen geschaffen werden, die geeignet sind, diese Strategie in der operativen Wertschöpfung abzubilden (Gestaltung). Wenn auch die organisatorischen Rahmenbedingungen festgelegt sind, müssen (c) die Mitarbeiter des Klientenunternehmens dazu motiviert werden, die geplante Strategie innerhalb der entworfenen Wertschöpfungsstrukturen und -prozesse tatsächlich zu verfolgen (Umsetzung). Aus diesen drei Ansatzpunkten lassen sich drei korrespondierende Managementberatungsformen ableiten: die Strategieberatung, die Organisationsberatung und die Transformationsberatung (siehe Abb. 1-2). Die vordergründige Sequenz – Strategieberatung = Planung, Organisationsberatung = Gestaltung, Transformationsberatung = Umsetzung – darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass zwischen den einzelnen Segmenten der Managementberatung komplexe Interdependenzen bestehen. So sind etwa Strategie- und Organisationsberatungsleistungen von ihrer Natur her immer gedanklich-planerisch angelegt, das heißt, sie werden zunächst ausschließlich „auf dem Papier“ erbracht. Erst im Rahmen eines real-vollzogenen Transformationsprojektes werden die angestrebten Effekte tatsächlich erzielt. Für den letztendlichen Erfolg der Strategie- und Organisationsberatung ist es somit unabdingbar, Unternehmensberatung Managementberatung… … Strategieberatung Organisationsberatung Transformationsberatung Planung (gedanklich-planerisch) Gestaltung (gedanklich-planerisch) Umsetzung (real-vollziehend) 1.1 Strategieberatung als Teildisziplin der Unternehmensberatung 5 bereits im Rahmen der Strategieplanung die „Machbarkeit“ der konzeptionell erarbeiteten Lösungen zu berücksichtigen. So sollten insbesondere die betroffenen Mitarbeiter eines Unternehmens bereits frühzeitig in Strategie- und Organisationsberatungsprojekte einbezogen werden, um eine breite Identifikation mit den erarbeiteten Maßnahmen zu erreichen und somit mögliche Widerstände bei ihrer Umsetzung zu reduzieren. Im Mittelpunkt der Strategieberatung steht die Unterstützung eines Klienten bei der gedanklich-planerischen Ausrichtung seiner Unternehmensaktivitäten, mit dem Ziel, die Position seines Unternehmens durch eine marktgerechte Allokation von finanziellen, personellen, technischen und intangiblen Ressourcen an veränderte oder sich verändernde Umweltbedingungen anzupassen. Die Aufgabe des Beraters ist es, die Entscheidungssituation zu analysieren, gegebenenfalls weiterführende Informationen zu beschaffen und die verschiedenen Handlungsoptionen unter Zuhilfenahme methodischer und empirischer Kenntnisse zu bewerten. Der Einsatz eines Strategieberaters ist dabei immer auf eine oder auf mehrere strategische Initiativen zurückzuführen, die von unterschiedlichen Interessensgruppen im Klientenunternehmen vorangetrieben werden. Als strategische Initiative bezeichnet man jeden in einem Unternehmen aufkommenden Impuls, der (a) explizit oder implizit darauf abzielt, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens signifikant zu prägen, und der (b) dazu in der Lage ist, das Verhältnis des Unternehmens zu dessen externen Anspruchsgruppen – etwa zu Kunden, Kapitalgebern, Lieferanten – maßgeblich zu beeinflussen (vgl. ähnlich Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 41). Unerheblich ist dabei, auf welche Weise und auf welcher Hierarchieebene eine strategische Initiative entsteht und welchen spezifischen Inhalt sie hat. Sie kann sich auf den Eintritt in ein neues Geschäftsfeld beziehen, auf eine Repositionierung am Markt, auf den Einsatz einer neuen Technologie, die Entwicklung eines neuen Produktes, die Neuordnung organisatorischer Verantwortlichkeiten, die Übernahme eines Wettbewerbers oder vergleichbare Aspekte. Viele strategische Initiativen werden allein unternehmensintern, also ohne Rückgriff auf externe Unterstützung durch Beratungsunternehmen verfolgt und zu einem expliziten oder impliziten Abschluss gebracht. Manche von ihnen führen jedoch dazu, dass Unternehmensberater beauftragt werden, um den Prozess der Formierung und Implementierung der betreffenden Initiative – respektive einzelne Teilschritte des Prozesses – zu unterstützen, neutral zu begleiten oder auch im gewünschten Sinne zu lenken. Ein Berater muss verstehen, auf welche Weise sich entsprechende Initiativen in Unternehmen formieren. Es wird von ihm erwartet, dass er seinem Auftraggeber handlungsorientierte Ratschläge unterbreitet, die die Initiativen, die seiner Beauftragung zugrunde liegen, zu einer Problemlösung im Sinne des Klienten führen (siehe Kapitel 3). Um dies zu bewerkstelligen, muss der Berater (a) dazu in der Lage sein, die betriebswirtschaft- 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung6 lichen, aber auch die psychologischen Einflussgrößen der angestrebten Problemlösung zu verstehen, (b) bei der Einschätzung der Klientensituation analytisch zu abstrahieren und das betreffende Problem in seine wesentlichen Komponenten zu zerlegen, und zugleich auch (c) das Zusammenwirken einzelner Teilaspekte und deren Einbindung in ihren übergeordneten Kontext aus isolierten, oft inkompatiblen strategischen Initiativen zu überschauen, die in einem Unternehmen um die Aufmerksamkeit und die knappen Ressourcen der Mitarbeiter konkurrieren und von unterschiedlichen Akteuren oft unabgestimmt oder sogar in Konkurrenz zueinander vorangetrieben werden. Andererseits nehmen auch Unternehmensberater Einfluss auf die Formierung strategischer Initiativen. Indem sie bestimmte Sichtweisen im Unternehmen und in seinem Umfeld akzentuieren und diese durch Erfahrungsberichte und Praxisbeispiele erfolgreicher Unternehmen im Management legitimieren, tragen sie dazu bei, dass neue Leitbilder und neue Managementprinzipien in strategischen Initiativen aufgegriffen und verfolgt werden. Berater sind in diesem Sinne also nicht nur Problemlöser, sie sind als Sinnstifter zugleich auch konzeptionelle Wegbereiter neuer Managementideologien (siehe Kapitel 4). Transportiert werden diese Ideologien mithilfe von Beratungs- bzw. Managementkonzepten, die vor allem über Bestseller, Artikel in Managementzeitschriften, Seminare und Kongresse einem breiten Diskurs zugeführt werden. Die Beispiele für erfolgreiche Managementkonzepte, die von Unternehmensberatern erdacht und propagiert wurden, sind vielfältig; die Leitgedanken des Shareholder Value zählen ebenso dazu wie die Ideen des Lean Management oder des Business Process Reengineering. Der Zusammenhang zwischen dem Leistungsspektrum von Strategieberatern und den in einem Unternehmen verfolgten strategischen Initiativen ist in Abbildung 1-3 dargestellt: Die von Beratern propagierten Ideologien beeinflussen durch Diskurse, in denen neue Managementideen, neues Denken und neue Leitbilder verbreitet werden, die Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen. Zugleich ziehen Berater ihrerseits aus den strategischen Initiativen, die sie bei ihren Klienten beobachten, Ideen und Ansatzpunkte für die Entwicklung neuer Managementideologien. Die strategischen Initiativen, die in einem Unternehmen verfolgt werden, sind ihrerseits Auslöser von Beratungsprojekten, die darauf abzielen, konkrete strategische oder operative Problemstellungen im Tagesgeschäft des Unternehmens zu bewältigen. Die Art und Weise, wie Berater zur Lösung der betreffenden Probleme beitragen, beeinflusst dabei wiederum den weiteren Verlauf der zugrunde liegenden strategischen Initiativen. Im Bereich der Sinnstiftung versuchen Unternehmensberater auf die strategischen Initiativen in Unternehmen Einfluss zu nehmen, indem sie innovative Managementkonzepte entwickeln und diese im Rahmen weitreichender Diskurse propagieren. Ihr Ziel ist es, beratungskonforme strategische Initiativen zu initiieren und im Sinne der propagierten Leitbilder zu lenken, um auf diese Weise neue 1.1 Strategieberatung als Teildisziplin der Unternehmensberatung 7 Abb. 1-3: Der Zusammenhang zwischen strategischen Initiativen und dem Leistungsspektrum von Strategieberatern Beratungsbedarfe zu wecken. Kommt es in der Folge eines entsprechenden Diskurses zu einem Beratungsauftrag, dann reichen die in den zugrunde liegenden Konzepten beschriebenen Ideen und Leitbilder jedoch üblicherweise nicht aus, um die spezifischen Problemstellungen eines Klienten zu lösen. Ein Managementkonzept ist das Gedankengerüst, um mit einem Klienten über seine Probleme zu diskutieren und um ihn für neuartige Managementideen zu interessieren. Um einen konkreten Auftrag zufriedenstellend zu bearbeiten, bedarf es jedoch konkreter Managementmethoden – bestimmter Beratungsverfahren, die dazu geeignet sind, die aktuelle und die angestrebte Situation des Klienten zu verstehen, einen geeigneten Lösungsweg zu entwickeln, diesen dem Klienten zu vermitteln und, wenn der Klient dem Vorschlag des Beraters zustimmt, letztendlich auch umzusetzen. Managementkonzepte können somit als allgemeine, theoretisch oder auch empirisch begründete Regeln verstanden werden, die als konditionale normative Denkmodelle zum Ausdruck bringen, wie Führung in Unternehmen nach Ansicht der Protagonisten des Konzepts vollzogen werden sollte. Sie dienen vornehmlich der Ideologiebildung im Rahmen meinungsbildender Diskurse. Bei Managementmethoden hingegen handelt es sich um die in Beratungsverfahren konkretisierte und auf die Lösung spezifischer praktischer Probleme ausgerichtete Operationalisierung der in Managementkonzepten propagierten Ideen. Im Rahmen der Problemlösung mit Hilfe entsprechender Methoden stehen einem Berater zwei prinzipielle Vorgehensweisen offen (siehe Abb. 1-4): Er kann für jeden Klienten einen individuellen Lösungsweg entwickeln oder auf standardisierte Problemlösungsverfahren zurückgreifen. Bei der individuellen Problemlösung erfindet der Berater – pointiert gesprochen – das Rad in jedem Projekt aufs Neue. Dabei greift er auf die Wissens- und Erfahrungspotenziale zurück, Strategieberater Sinnstiftung Problemlösung Strategische Initiativen Klientenunternehmen Leistungsspektrum 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung8 die in der Beratung vorhanden sind, und kombiniert sie entsprechend der spezifischen Bedürfnisse eines bestimmten Klienten zu einer maßgeschneiderten Beratungsmethode, die möglichst optimal auf die konkrete Problemsituation im Klientenunternehmen zugeschnitten ist. Die Entwicklung der zum Einsatz kommenden Methode ist somit ein integraler Bestandteil des Problemlösungsprozesses, wobei Strategieberater auf eine Vielzahl erprobter, zum Teil selbst entwickelter, zum Teil allgemein zugänglicher Problemlösungsmodule im Sinne eines Methodenbaukastens – der so genannten „Toolbox“ eines Beraters – aufbauen, die sie zu einer auf die spezifischen Bedürfnisse eines Klienten abgestimmten Gesamtleistung individuell miteinander verknüpfen. Bei der standardisierten Problemlösung unterstellt der Berater hingegen eine prinzipielle Gleichartigkeit und Übertragbarkeit bestimmter Arbeitsschritte von einem Projekt auf ein nächstes. So greift er zur Problemlösung auf ein vorstrukturiertes methodisches Instrumentarium zurück. Er nutzt eine einmal festgelegte Kombination bestimmter Hilfsmittel – z.B. Analyse-, Diagnose- und Entscheidungsinstrumente, Prognosetechniken etc. –, die in einem formalisierten Beratungsverfahren als vorab festgelegte Methode auf die Lösung häufig auftretender praktischer Probleme zugeschnitten ist. Die Vorteile standardisierter Beratungsmethoden sind vielfältig. Zunächst können sie über eine Routinisierung von Arbeitsschritten, über Lernkurveneffekte, über eine Reduktion der Fehlerquote und des Trial-and-Error-Anteils an der Problemlösung dazu beitragen, die Kosten der Beratung zu senken, ohne dass (wesentliche) Abstriche bei der Qualität der Problemlösung in Kauf genommen werden müssen. Darüber hinaus können standardisierte Vorgehensweisen dazu beitragen, ein schnelles Wachstum einer Beratung zu bewältigen: Sie weisen eine vergleichsweise geringe Personenbindung auf, so dass neue, unerfahrene Mitarbeiter schneller eingearbeitet und ihre kreativen Fähigkeiten effektiver dort eingesetzt werden können, wo sie einen möglichst hohen Beitrag zur Wertschöpfung und Profilbildung leisten. Für einen Klienten dienen standardisierte Beratungsprodukte zudem als Signale für die Qualität und die Leistungsfähigkeit einer Beratung (vgl. auch Schade 2000, S. 261). So sind standardisierte „Beratungsprodukte“ leichter kommunizierbar als individuelle Leistungen. Sie ermöglichen es einem Berater, für bestimmte standardisierte Vorgehensweisen ein Markenbild aufzubauen, sich zu profilieren und vom Wettbewerb abzuheben. Zu diesem Zweck werden standardisierte Methoden häufig selbst wieder schematisiert und das darin enthaltene intellektuelle Kapital in allgemeiner Form als spezifischer Beratungs- bzw. Managementansatz eines bestimmten Beratungsunternehmens in anschaulicher Form am Markt positioniert. Managementansätze nehmen in diesem Sinn eine Mittelposition zwischen Managementkonzepten und Managementmethoden ein. Sie bilden das spezifische methodische Repertoire eines Beratungsunternehmens 1.1 Strategieberatung als Teildisziplin der Unternehmensberatung 9 Abb. 1-4: Konzeptionelle Verankerung und Standardisierung von Beratungsleistungen (Quelle: In Anlehnung an Fink/Knoblach 2003, S. 29) in Bezug auf ein übergeordnetes Managementkonzept ab – einerseits, um das Konzept handhabbar zu machen, andererseits, um im Rahmen meinungsbildender Diskurse besondere eigene Fähigkeiten herauszustellen. Ein Beispiel ist etwa der EVA-Ansatz des Beratungsunternehmens Stern Stewart (Managementansatz), der ein konkretes, finanzwirtschaftlich geprägtes Instrumentarium umfasst (Managementmethoden), das ein Unternehmen dazu in die Lage versetzt, die Ideen und Leitbilder des übergeordneten Shareholder-Value-Gedankens (Managementkonzept) in ein praktikables System zur wertorientierten Unternehmensführung umzusetzen. Mit der Anwendung standardisierter Beratungsansätze sind jedoch auch verschiedene Nachteile verbunden. Sie verursachen zumeist erhebliche Forschungsund Entwicklungskosten, wobei der Beratungsmarkt deutlichen Konjunktur- und Modezyklen unterliegt (siehe auch Abschnitt 4.2). In einer Rezession sind tendenziell eher solche Problemlösungen gefragt, die helfen, Kosten zu senken, in einem konjunkturellen Hoch sind es hingegen eher solche, die wachstumsfördernd wirken. Je höher der Standardisierungsgrad eines Ansatzes ausfällt, desto schwieriger ist es, ihn auf entsprechend veränderte Gegebenheiten anzupassen. Standardisierte Beratungsansätze folgen somit einem ausgeprägteren Lebenszyklus als individuelle Problemlösungsmethoden. Die Geschwindigkeit, mit der sie diesen Zyklus durchlaufen, wird dabei nicht nur von externen Konjunktur- und Modetrends, sondern auch durch ihre Imitierbarkeit bestimmt. Diese wiederum Strategieberater Sinnstiftung Problemlösung Leistungsspektrum Managementkonzepte Managementmethoden standardisiertindividuell ManagementansätzeMethodenbaukasten 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung10 fällt umso höher aus, je standardisierter ein Ansatz gestaltet ist und je vehementer und transparenter er am Markt propagiert wird. Einmal entwickelt, zwingen die kurzen Lebenszyklen, die gegebenenfalls hohe Imitierbarkeit und die in der Regel beträchtlichen Entwicklungskosten einen Managementberater dazu, den betreffenden Ansatz möglichst intensiv zu nutzen. Aus der Sicht eines Klienten ist hiermit das Risiko verbunden, dass die von einem Berater vorgefertigten Lösungsmuster unbedacht und vorschnell auf einen spezifischen Kontext angewendet werden, ohne eine individuelle Problemanalyse vorzunehmen. Ähnliches gilt, wenn Verfahren, die in einem bestimmten Unternehmen als „Best Practice“ – als beste bekannte Lösung einer Branche oder auch branchenübergreifend – erkannt wurden, auf ein fremdes Unternehmen übertragen werden. Ob eine solche Übertragung erfolgreich ist, bleibt fraglich, denn nicht selten kommen außergewöhnliche Erfolge gerade durch eine schwer zu kopierende Andersartigkeit und nicht durch ein Streben nach einer überlegenen Sammlung von Standard-Lösungsansätzen zustande (vgl. Kieser 1998b, S. 65 f.). In der Praxis wird ein Berater üblicherweise eine „eher“ standardisierte oder individualisierte Vorgehensweise wählen. Die vollkommene Standardisierung eines Beratungsverfahrens ist aufgrund der Einzigartigkeit der zugrunde liegenden Problemsituationen kaum realisierbar. Andererseits ist eine immer neue „Erfindung“ gleichartiger Komponenten zeitraubend und kostenintensiv und daher sowohl aus Berater- als auch aus Klientensicht kaum befriedigend. Folglich sollte jede Problemlösung auf einer Kombination aus standardisierten und einzigartigen Elementen beruhen. Der Übergang von vollkommener Individualität zu maximaler Standardisierung vollzieht sich dabei fließend auf einer Art „Standardisierungskontinuum“ (vgl. Dichtl 1998, S. 23). Dabei ist vor allem zu bedenken, dass eine Standardisierung der Beratungsmethoden nicht im gleichen Ausmaß zu einer Standardisierung der Beratungsergebnisse führen kann. Diese unterliegen vielmehr zahlreichen externen Einflüssen, die sich der Kontrolle einer Unternehmensberatung entziehen. Insbesondere sind sie in hohem Maße abhängig vom „Faktor Mensch“ – von den Beratern und Klienten, die die entwickelten Verfahren letztendlich anwenden, da ihr Umgang mit den standardisierten Ansätzen selbst nicht standardisierbar ist. Die konzeptionelle Verankerung und der Standardisierungsgrad von Beratungsleistungen stehen in einer engen Beziehung zur strategischen Positionierung eines Beraters. In Abbildung 1-5 ist dieser Zusammenhang veranschaulicht: Die Value Proposition eines Beratungsunternehmens bestimmt die grundsätzliche Ausrichtung seines Leistungsspektrums – die Breite der angebotenen Leistungspalette respektive die Fokussierung auf bestimmte Aspekte ebenso wie die grundlegende Positionierung, etwa als kreativer Stratege, als harter Rationalisierer oder als krisenerprobter Sanierer. Aufbauend auf diesem leitenden Gedanken positioniert sich eine Beratung zu bestimmten branchenbezogenen oder branchenübergreifen- 1.1 Strategieberatung als Teildisziplin der Unternehmensberatung 11 Abb. 1-5: Der Zusammenhang zwischen dem Leistungsspektrum von Strategieberatern und ihrer Positionierung den Themen mit darauf abgestimmten Managementkonzepten, die einer bestimmten themenbezogenen Ideologie Raum schaffen sollen.Manche dieser Konzepte werden entwickelt, um damit auf bestehende Themen zu reagieren, andere Konzepte sind dazu gedacht, ein entsprechendes Interesse an den korrespondierenden Themen selbst erst zu generieren. Zudem werden bestehende Themen, die ursprünglich in einer bestimmten Branche entstanden sind, von Beratern bisweilen auch in andere Branchen hineingetragen, in denen vergleichbare Problemstellungen existieren oder in Zukunft zu erwarten sind. Mit einigen Themen beschäftigen sich Berater dabei intensiver als mit anderen. Manche werden von ihnen vorwiegend besetzt, um mit einem Klienten über die aktuellen Problemstellungen in seinem Geschäft angemessen diskutieren zu können, ohne dass ein signifikanter Beratungsbedarf zu erwarten ist. Anders verhält es sich mit Themen, die bereits eine maßgebliche Nachfrage nach korrespondierenden Beratungsleistungen aufweisen oder erkennen lassen, dass sich eine solche Nachfrage in absehbarer Zeit entwickeln wird. Ist das entsprechende Beratungsvolumen ausreichend attraktiv und ist damit zu rechnen, dass sich bestimmte themenbezogene Arbeitsschritte von Klient zu Klient respektive von Projekt zu Projekt übertragen lassen, oder erscheint es zweckmäßig, sich durch eine spezifische Vorgehensweise vom Wettbewerb abzuheben, wird eine Beratung erwägen, einen eigenen Managementansatz zu konzipieren und diesen – gewissermaßen als Beratungsprodukt – zu vermarkten. Die methodische Basis für die Gestaltung eines entsprechenden Managementansatzes bildet die Toolbox der Beratung, die ihrerseits auch die Leistungsspektrum SinnstiftungProblemlösung Managementkonzeptestandardisiert Managementansätze individuell Managementmethoden Value Proposition Branchen Themen Ideologien Produkte Toolbox 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung12 Grundlage für das Angebot individueller Beratungsleistungen zu dem betreffenden Thema darstellt. Eine weitere Gestaltungsdimension des Leistungsspektrums von Strategieberatern betrifft den organisatorischen Ansatzpunkt ihrer Beratungsleistung im Klientenunternehmen. Dieser spiegelt die Komplexität der klientenspezifischen Organisationsstrukturen und der damit verbundenen Diversität von Managementaufgaben wider: Mit zunehmender Differenzierung des Leistungsangebots eines Unternehmens ist üblicherweise auch eine Differenzierung der Aufbauorganisation in unabhängige, marktorientierte Divisionen, Sparten oder Geschäftsbereiche verbunden. Diese bieten dem verantwortlichen Management ein hohes Maß an Autonomie und Eigenverantwortung, so dass es schneller und flexibler auf veränderte Umweltbedingungen reagieren kann als das Gesamtunternehmen. Zudem bewirken sie eine höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten sowie eine leichtere Abwicklung von Unternehmenszukäufen und Desinvestitionen. In den einzelnen Geschäftsbereichen erfolgt üblicherweise eine weitere organisatorische Aufgliederung nach betrieblichen Funktionen, wie etwa Einkauf, Produktion oder Vertrieb. Je nachdem, auf welcher der dargestellten organisatorischen Ebenen – Gesamtunternehmen oder Geschäftsbereich – eine Führungsposition angesiedelt ist, sind die von den entsprechenden Funktionsträgern wahrzunehmenden Managementaufgaben und somit auch die Ansatzpunkte der Strategieberatung ganz unterschiedlicher Art. Dementsprechend lassen sich zwei organisatorische Beratungsebenen unterscheiden: die Unternehmensebene und die Geschäftsbereichsebene (siehe Abb. 1-6). Das Leistungsspektrum der Beratung auf Unternehmensebene zielt darauf ab, denWert eines Unternehmens für seine Anteilseigner (Shareholder) und andere Anspruchsgruppen (Stakeholder) zu maximieren. Entsprechende Beratungsleistungen liegen vor allem in der Unterstützung eines Klienten bei der grundlegenden Segmentierung seiner Märkte respektive seiner Umwelt in strategische Geschäftsfelder, in der Ermittlung des Beitrags einzelner Geschäftsfelder zur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens und der Ableitung entsprechender Handlungsempfehlungen – etwa die Stärkung von Kerngeschäften, den Rückzug aus Randgeschäften und den Aufbau von Neugeschäften. Im Mittelpunkt der Beratung auf Geschäftsbereichsebene steht die Befähigung eines Klienten, sich im unmittelbaren Wettbewerb in den bearbeiteten Geschäftsfeldern zu behaupten. Das primäre Ziel besteht somit in der Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile, die den Erfolg des Geschäftsbereichs am Markt sicherstellen. Das korrespondierende Leistungsspektrum von Strategieberatern umfasst die Unterstützung des Klienten bei der Wahl der strategischen Stoßrichtung und ihrer Verankerung in den Führungssystemen des Geschäftsbereichs. In den folgenden Kapiteln wird die in diesem Abschnitt aufgestellte Klassifikation strategischer Beratungsleistungen als Bezugsrahmen für die Darstellung 1.1 Strategieberatung als Teildisziplin der Unternehmensberatung 13 Abb. 1-6: Organisatorische Ansatzpunkte der Strategieberatung (Quelle: In Anlehnung an Fink/Knoblach 2003, S. 17) der wichtigsten Konzepte, Methoden und Ansätze der Strategieberatung herangezogen. Eine Übersicht zum Aufbau des Buches, die sich aus der in Abbildung 1-3 aufgezeigten Struktur herleitet, ist in Abbildung 1-7 wiedergegeben. In Kapitel 2 werden zunächst verschiedene theoretische Modelle zur Erklärung strategischer Initiativen vorgestellt, die – wie oben erläutert – als kausale Auslöser strategischer Beratungseinsätze angesehen werden können. Kapitel 3 befasst sich mit den wichtigsten Aspekten der Problemlösung als originärer Aufgabe eines Strategieberaters. In Kapitel 4 werden die Grundlagen der Sinnstiftung, also der Entwicklung und Verbreitung neuer Managementideologien behandelt. Kapitel 5 und 6 widmen sich dem konkreten Leistungsspektrum von Strategieberatern. In Kapitel 5 werden die wichtigsten Konzepte, Methoden und Ansätze zur Beratung auf Unternehmensebene dargestellt, in Kapitel 6 folgt eine Auswahl von Konzepten, Methoden und Ansätzen, die auf der Ebene eines Geschäftsbereichs zum Einsatz gelangen. Diese idealtypische Abgrenzung lässt sich allerdings nicht an allen Stellen trennscharf vollziehen, da manche Beratungsleistungen grundsätzlich auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen ansetzen können. So sind beispielsweise Geschäftsbereiche oftmals wie kleine „Unternehmen im Unternehmen“ aufgestellt, mit entsprechenden Untereinheiten, Produkten und Marktsegmenten, so dass einige Konzepte, Methoden und Ansätze sowohl auf Unternehmens- als auch auf Geschäftsbereichsebene zum Einsatz kommen können. Der Leser wird für seinen spezifischen Fall zu entscheiden wissen, auf welcher Ebene er eine bestimmte Beratungsleistung ansetzen kann. Strategieberater Sinnstiftung Problemlösung Leistungsspektrum Steigerung des Unternehmenswertes Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile Unternehmensebene Geschäftsbereichsebene 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung14 Abb. 1-7: Aufbau des Buches Bevor in den kommenden Kapiteln die genannten Aspekte behandelt werden, soll in den folgenden Abschnitten ein kurzer Blick auf die historische Entwicklung der Beratungsbranche im Allgemeinen und der Strategieberatung im Speziellen geworfen werden. 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche Historisch betrachtet hat die Beratungsbranche im Laufe ihres Bestehens sechs wesentliche Entwicklungsstadien durchlebt: Initialisierung, Professionalisierung, Internationalisierung, Differenzierung, Konsolidierung und Revitalisierung (vgl. hierzu und im Folgenden McKenna 1995; McKenna 2001; Fink 2004; Fink 2005; Fink/Knoblach 2005; eine Übersicht der Epochen und ihrer wichtigsten Ereignisse ist in Abb. 1-8 dargestellt). Problemlösung als originäre Beratungsleistung Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen Kapitel 4 Kapitel 5 Strategieberater Strategische Initiativen Klientenunternehmen Leistungsspektrum Kapitel 6 Kapitel 3 Kapitel 2 Sinnstiftung als derivate Beratungsleistung Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene: Entwicklung von Wettbewerbsstrategien Strategieberatung auf Unternehmensebene: Entwicklung wertorientierter Strategien Sinnstiftung Problemlösung Geschichte Grundlagen Kapitel 1 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche 15 Es ist historisch gesehen kaum möglich, den Beginn der Initialisierungsphase exakt festzusetzen. Ein Datum hat rückblickend jedoch eine besondere Bedeutung erlangt: Am 9. April 1930 erschien im amerikanischen Wirtschaftsmagazin Business Week ein Artikel, der zu den Meilensteinen in der Geschichte der Unternehmensberatung zählt. An diesem Tag, inmitten der Wirren der Weltwirtschaftskrise, wurden die Leser des Magazins zum ersten Mal auf eine neue Branche hingewiesen: die der Management Consultants. James O. McKinsey, Wirtschaftsprofessor an der University of Chicago, argumentierte in dem Beitrag, dass die Zahl der professionellen Helfer des Managements so stark angestiegen sei, dass nun wiederum ein neuer Typ des Helfers benötigt werde, der die Unternehmensführung sicher durch das Dickicht professioneller Dienstleistungen lotsen könne – er nannte ihn „Management Consultant“. Es ginge sicherlich zu weit, dieses Ereignis als Geburtsstunde der Unternehmensberatung zu bezeichnen. Andererseits darf der konstruktive Beitrag des Artikels nicht unterschätzen werden. Bereits seit den 1920er Jahren wuchs in den USA das Angebot professioneller Managementdienstleistungen stetig an. Vor allem beratende Ingenieure, die sich als „Management Engineers“ bezeichneten, Anwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfer und Geschäftsbanken entwickelten ein breites Angebotsspektrum, das sie aus ihrem jeweiligen fachlichen Blickwinkel vornehmlich regional ansässigen Unternehmen offerierten. Erst als sich der Begriff des Management Consultants in der Geschäftswelt etablierte, bildete sich allmählich ein konsistentes Profil heraus, das eine eigene Branche entstehen ließ. Als erste bedeutende Station in der Geschichte des Beratungsmarktes wird heute zumeist das Jahr 1886 angeführt. Es ist das Gründungsjahr der Firma Arthur D. Little, die sich selbst als „älteste Unternehmensberatung der Welt“ bezeichnet. Korrekter wäre es jedoch, vom ältesten Unternehmen zu sprechen, das sich im Laufe der Zeit zu einer Unternehmensberatung im heutigen Sinne entwickelte. Begonnen hatten die Firmengründer Arthur Dehon Little und Roger Griffin mit chemischen Analysen für Pharmazeutika, Farben, Öle, Fette, Seifen, Düngemittel, Mineralien, Eisen, Stahl, Wasser und Nahrungsmittel. Unter dem Namen Griffin and Little, Chemical Engineers griffen sie damit eines der Themen auf, das zu dieser Zeit viele Handels- und Industrieunternehmen beschäftigte: die Produktreinheit. Immer mehr Firmen begannen in diesen Jahren Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten in entfernten Ländern aufzubauen. Um sicherzustellen, dass die Puder, Metalle und Flüssigkeiten, die sie dort bezogen, nicht verunreinigt, verfälscht oder veraltet waren, beauftragten sie professionelle Chemiker mit der Prüfung der erstandenen Waren. Bis Arthur D. Little begann, neben technischen auch betriebswirtschaftliche Beratungsleistungen anzubieten, sollten jedoch noch viele Jahre vergehen. So nimmt neben Arthur D. Little auch die 1914 in Chicago als Spezialist für Marktstudien gegründete Firma Booz & Company für sich in Anspruch, die älteste aller Unternehmensberatungen zu sein. 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung16 Abb. 1-8: Historie der Beratungsbranche (Quelle: In Anlehnung an Fink/Knoblach 2005) Die Pioniere, die das Feld der Unternehmensberatung in den 1920er Jahren erschlossen und später, ab den 1930er Jahren, dominierten, gingen ausnahmslos aus kleinen Partnerschaften oder Kanzleien hervor. In New York und Chicago, den damaligen wirtschaftlichen Zentren der USA, begannen sich in den 1920er Jahren Wirtschaftsprüfer, Anwälte und Ingenieure den Unternehmen ihrer Region als externe Experten für die Bereiche Planung, Organisation und Produktion anzubieten. Sie wurden vor allem vom mittleren Management engagiert, um spezielle operative, meist abteilungsbezogene Probleme zu analysieren. Ihr Geschäft entwickelte sich zunächst nur langsam. Bis in die 1930er Jahre hinein war es kaum einer der Firmen gelungen, über ihre Gründungspartner hinaus zu wachsen. Doch schon bald sollte der erste Boom der Branche einsetzen. Bereits Mitte der 1930er Jahre griffen Hunderte amerikanischer Großunternehmen regelmäßig auf die Unterstützung externer Berater zurück – und dies in zunehmend sensible- 1900 1930 1960 1970 2000 Initialisierung Professionalisierung Internationalisierung Differenzierung Konsolidierung Revitalisierung Marktvolumen (stilisiert) Beratende Ingenieure Anwälte Wirtschaftsprüfer Vor allem regional in New York und Chicago Glass-Steagal-Act untersagt Geschäftsbanken die betriebswirtschaftliche Beratung ihrer Kunden Nachfrage vor allem von Gläubigerversammlungen nach dem Börsencrash Immer mehr Großunternehmen setzen Berater ein Standards werden gesetzt Amerikanisierung des Managements Strategieberater entstehen Wirtschaftsprüfer gründen IT- Beratungsbereiche Verschärfter Wettbewerb Globalisierung *1914: Booz & Company *1926: McKinsey & Company *1926: A.T. Kearney *1963: The Boston Consulting Group *1967: Roland Berger *1973: Bain & Company *1886: Arthur D. Little *1970: Oliver Wyman *1989: Accenture 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche 17 ren Unternehmensbereichen. Neben operativen Rationalisierungsmaßnamen rückten Verbesserungen im Bereich der Unternehmensführung und der Finanzierung immer stärker in den Fokus der Berater. In den 1930er Jahren, im Zeichen der Weltwirtschaftkrise, begann die Professionalisierung der Branche. Zahlreiche Industrieunternehmen konnten damals ihren Zahlungsverpflichtungen gegenüber ihren Geldgebern nicht mehr nachkommen, und so traten viele Banken und Investmenthäuser, die in Gläubigerversammlungen die Kontrolle über die Geschäfte ihrer Schuldner übernommen hatten, an externe Ratgeber heran, um sich bei der finanziellen Sanierung der Unternehmen unterstützen zu lassen. Zu diesen Ratgebern zählten neben Wirtschaftsprüfern vor allem auch Anwaltskanzleien. Darunter auch Jones Day, damals die führende Kanzlei in Cleveland. Die Aufträge, die die Gläubiger an Jones Day herantrugen, waren in der Regel stärker betriebswirtschaftlich als rechtlich geprägt. Und so beauftragte die Kanzlei einen in Managementfragen geschulten Mitarbeiter mit ihrer Betreuung – den jungen Anwalt Marvin Bower, einen Absolventen der Harvard Business School. Bower erkannte schnell, dass die damals üblichen betriebswirtschaftlichen Analysen wenig professionell waren. Die Gläubigerversammlungen, die er betreute, entwarfen detaillierte Sanierungsprogramme in rechtlicher und finanzieller Hinsicht. Doch niemand kümmerte sich um grundsätzliche Aspekte des Managements wie Strategien, Umsatzerwartungen oder effiziente Strukturen – all die Dinge, deren Missmanagement die Krise vieler Unternehmen im Grunde verursacht hatte. Bower spürte, dass es eines spezialisierten Unternehmens bedurfte, das sich dieser Themen in der gleichen professionellen Weise annahm, wie es Anwaltskanzleien in juristischen Dingen taten. Doch ihm war kein solches Unternehmen bekannt – bis er 1932 auf James O. McKinsey traf, der wenige Jahre zuvor begonnen hatte, eine Firma ganz in diesem Sinne aufzubauen. McKinsey war 1926 an der University of Chicago zum Professor für Business Policy berufen worden. Und noch im gleichen Jahr hatte er neben seiner Hochschultätigkeit ein eigenes Unternehmen gegründet – James O. McKinsey & Company. Die frühen Aufträge seiner Firma bestanden vor allem aus Buchprüfungen für seine Klienten. Erst nach und nach gelang es ihm, auch bei Führungsentscheidungen vermehrt als Ratgeber hinzugezogen zu werden. Doch McKinsey wollte mehr erreichen. Er wollte nicht, wie die meisten Berater dieser Zeit, als reiner Experte für eine effiziente Produktion engagiert werden. Er wollte seine Klienten vielmehr davon überzeugen, dass ein guter Berater nicht nur angeschlagene, ineffiziente Firmen bei der Rationalisierung, sondern auch – und gerade – gesunde Unternehmen bei der Erschließung von Wachstumspotenzialen maßgeblich unterstützen konnte. Das Geschäft von McKinsey entwickelte sich vielversprechend. 1929 nahm er seinen ersten Partner hinzu: Andrew Thomas Kearney, der zuvor als Direktor der Marktforschung bei einem großen Kunden 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung18 beschäftigt war. Weitere Partner folgten, das Geschäft prosperierte. 1932, als McKinsey auf Bower traf, beschäftigte sein Unternehmen bereits 15 Partner, Berater und Wirtschaftsprüfer – und hatte neben der Zentrale in Chicago gerade eine Zweigniederlassung in New York eröffnet. McKinsey fand Gefallen an den Ideen des jungen Anwalts und bot ihm einen Posten in New York an. Eine Entscheidung, die sein Unternehmen und die gesamte Branche in den folgenden Jahren maßgeblich prägen sollte. Die 1930er Jahre boten McKinsey und den anderen Pionieren der Beraterbranche ein passendes Umfeld, um ihre Ideen zu realisieren. Denn nicht nur die Folgen der Rezession begünstigten die Nachfrage nach einer externen Unterstützung des Managements durch professionelle Berater. Auch eine politische Entscheidung trug ihren Teil dazu bei. Im Jahre 1933 wurde in den USA im so genannten Glass-Steagall Act die Trennung von Geschäfts- und Investmentbanken festgeschrieben. Ein Schritt, der ungeahnte Konsequenzen für die Entwicklung des Beratungsmarktes haben sollte. Bis zu diesem Zeitpunkt wurden viele Tätigkeiten von Geschäftsbanken wahrgenommen, die heute zum typischen Leistungsspektrum von Managementberatern zählen. Denn der Glass-Steagall Act untersagte den Geschäftsbanken nicht nur die Emission und den Handel von Aktien, er verbot es den Banken zudem, ihre bisherigen betriebswirtschaftlichen Beratungs- und Reorganisationsaktivitäten fortzuführen. In der Folge prosperierte das Geschäft vieler junger Beratungsfirmen, da sich zahlreiche Unternehmen mit entsprechenden Problemen nun nicht mehr an ihre Bank, sondern an Berater wandten. So bescherten die 1930er Jahre Beratungsfirmen in den USA beträchtliche Wachstumsraten. Für das Unternehmen von James O. McKinsey waren diese Jahre mir erheblichen Veränderungen verbunden. Mitte der 1930er Jahre erhielt der Firmengründer von einem Kunden, dem renommierten Chicagoer Warenhaus Marshall Field, das Angebot, dem Unternehmen als neuer Firmenchef beizutreten. Ein Angebot, das in Wirtschaftskreisen des ganzen Landes viel Aufmerksamkeit erregte. Nachdem sich abzeichnete, dass McKinsey den Posten annehmen und sein eigenes Unternehmen in neue Hände legen würde, boten ihm zahlreiche Berater und Wirtschaftsprüfer an, ihre Firmen mit seiner zusammenzuführen. McKinsey entschied sich für Scovell, Wellington & Company. Mit Firmenchef C. Oliver Wellington einigte er sich darauf, dass aus dem Merger zwei Partnerschaften hervorgehen sollten: Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Scovell, Wellington & Company und die Managementberatung McKinsey, Wellington & Company. Am 18. November 1935 wurde der Zusammenschluss vertraglich besiegelt. Bereits einen Monat zuvor hatte McKinsey seinen neuen Posten in der Geschäftsleitung von Marshall Field angetreten. Er war nun CEO des Unternehmens, Herr über 17.000 Mitarbeiter und die gesamte Führungsmannschaft. Es war kein leichter Einstig für McKinsey, doch er legte auch wenig Wert darauf, sich Freunde zu 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche 19 machen. Wer nicht auf seiner Seite stand, der hatte das Unternehmen zu verlassen. McKinsey machte den Job, für den man ihn geholt hatte. In nur sechs Monaten löste er einen von zwei Geschäftsbereichen vollständig auf. 1.200 Angestellte verloren ihren Arbeitsplatz, McKinsey erhielt Morddrohungen – und das Unternehmen schrieb wieder schwarze Zahlen. Doch McKinsey machte auch Fehler. Als er die Qualitätsstandards unter Kostengesichtspunkten reduzierte, verärgerte er die klassenbewussten Angestellten ebenso wie die Eigentümer des traditionsreichen Hauses. Sein oberlehrerhaftes Auftreten führte zu erheblichen Spannungen mit den übrigen Führungskräften. Zu spät beglichene Rechnungen belasteten die Kreditwürdigkeit des Unternehmens, nachlässige Angaben für die Hauptversammlung verärgerten den Aufsichtsrat. Zwar wiesen die Bücher 1937 schließlich einen ansehnlichen Gewinn von 3 Millionen Dollar aus, doch als der Aufsichtsrat McKinsey dazu veranlasste, detailliertere Zahlen vorzulegen, kamen fatale Fehlentscheidungen zum Vorschein. Anfang November 1937 sahen die Eigentümer des Unternehmens schließlich keine andere Möglichkeit mehr, als ihrem obersten Manager in einem persönlichen Gespräch zu eröffnen, dass man sich zum Ende des Jahres von ihm trennen werde. Doch es sollte anders kommen: Am 30. November 1937 verstarb McKinsey, gezeichnet von den Strapazen seiner Arbeit, im Alter von 47 Jahren an den Folgen einer Lungenentzündung. Die negativen Schlagzeilen, die nach McKinseys Tod über ihn und seine Tätigkeit bei Marshall Field verbreitet wurden, schlugen auch auf seine alte Firma zurück. NachdemMcKinsey aus dem Unternehmen ausgeschieden war, hatte Andrew Thomas Kearney, immer schon zweiter Mann neben McKinsey, die Leitung des Büros in Chicago übernommen. In New York tat es ihm mit Horace G. Crockett ein erfahrener Berater von Scovell, Wellington & Company gleich. Marvin Bower, der nun in New York die Position des zweiten Mannes bekleidete, und sein neuer Chef Crockett harmonierten gut. Sie mieteten ein repräsentatives Büro an der Wall Street; ihre Beratung war gut ausgelastet, denn mit dem Merger hatten sie ein umfangreiches Projekt für die US Steel Corporation übernommen. Im Mai 1937 erreichte sie dann jedoch ein unheilvolles Schreiben: Wellington ließ sie wissen, dass die US Steel Corporation ihre Studie beenden werde. Über die Hälfte des Umsatzes, den die Firma erzielte, resultierte aus diesem einen Auftrag – ein Verlust, der nur schwerlich zu verkraften war. Im November 1937 kam dann mit dem unerwarteten Tod von McKinsey ein weiterer Schlag hinzu. Die negative Presse, die in der Folge verbreitet wurde, tat ein Übriges. 1938 reichten die Gewinne des profitablen Büros in Chicago schließlich nicht mehr aus, um die defizitären Geschäfte der Niederlassung in New York auszugleichen. Im Frühjahr 1939 ergriff Marvin Bower die Initiative. In einem vertraulichen Schreiben an Crockett und Kearney stellte er einen Reorganisationsvorschlag zur Diskussion: Die Gründung einer neuen Beratungsfirma mit dem Namen 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung20 McKinsey & Company. Diese sollte, mit Crockett als geschäftsführendem Gesellschafter, die defizitären Büros in Boston und New York übernehmen. Wellington sollte die Wirtschaftprüfung Scovell, Wellington & Company in den Strukturen fortführen, die sie vor dem Merger mit den Beratern besessen hatte. Die Partner des Chicagoer Büros schließlich sollten unter dem Namen McKinsey, Kearney & Company ihre eigene Firma weiterführen, die eng mit der neuen Beratung in New York verbunden blieb. Bowers Plan wurde von allen Beteiligten akzeptiert. Er selbst setzte die entsprechenden Verträge auf und handelte die Details der Reorganisation aus. In der neuen Firma etablierte Bower ein bis heute wohl einzigartiges Wertesystem und einen entsprechenden Verhaltenskodex. Er bestand auf eine professionelle Geschäftssprache, die sich stark an die Terminologie einer Kanzlei anlehnte: Kunden nannte man Klienten, Aufträge hießen Engagements und ein Geschäftsbereich war eine Practice – bis heute wird diese Terminologie von den meisten großen Beratungsgesellschaften aufrechterhalten. Auch andere Formalien der Branche wurden von Bower begründet – etwa das in der Branche weit verbreitete Up-or-Out-Prinzip oder der beratertypische Dresscode. Während des zweiten Weltkriegs übernahmen viele Berater immer häufiger Projekte für die amerikanische Regierung. Booz, Fry, Allen & Hamilton etwa unterstützten die US Navy bei der Neuausrichtung ihrer Strukturen und bei der Straffung wichtiger Prozesse. Arthur D. Little entwickelten den Kleinschmidt-Destillierapparat, eine Einrichtung zur Umwandlung von Salzwasser in Trinkwasser, die es der amerikanischen Marine ermöglichte, den durchschnittlichen Aktionsradius ihrer Schiffe zu verdoppeln. Aber auch feindliche U-Boote wurden mit Hilfe eines von Arthur D. Little erdachten Verfahrens aufgespürt. Eine frühe Anwendung des Operations Research, die die Berater nach dem Krieg auf die Führung von Unternehmen übertrugen. In den 1950er Jahren hatte sich in der Branche eine klare Hierarchie herausgebildet, die von drei Unternehmen angeführt wurde. Alle drei dieser Firmen hatten ihren Ursprung in Chicago, sie alle rekrutierten ihre Nachwuchskräfte vornehmlich unter den besten Absolventen der Harvard Business School. Es waren die Firmen Booz, Allen & Hamilton, Cresap, McCormick & Paget und McKinsey & Company. Bei McKinsey verspürte Marvin Bower nach dem Ende des zweiten Weltkriegs, dass die Zeit gekommen war, die eigene Beratung entweder wieder mit den Partnern von McKinsey, Kearney & Company zu vereinen, oder den bestehenden Verbund aufzulösen und ein eigenes Büro in Chicago zu eröffnen. Zwar hatten die beiden Firmen 1939 vereinbart, dass sie ihre Bilanzen austauschen, sich gegenseitig über Kundenbeziehungen informieren und auch sonst eng kooperieren wollten. Doch insgesamt waren kaum nennenswerte Aktivitäten entstanden. Im Gegenteil. In einigen Bereichen konkurrierten die beiden Firmen mittlerweile aktiv um Kundenaufträge. 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche 21 Im Frühjahr 1946 entwarf Bower ein Konzept für eine Zusammenführung der beiden Firmen. Doch die Chicagoer Gesellschafter lehnten ab. Und so entschieden sich die Partner in New York, die Verbindung mit Kearneys Unternehmen zu lösen. Bower wurde beauftragt, die entsprechenden Verhandlungen zu führen. Nach langen Diskussionen erreichte er schließlich einen Kompromiss: Die Chicagoer Firma sollte zukünftig als A.T. Kearney & Company firmieren. Im Gegenzug akzeptierte er als Kaufpreis für den Namen McKinsey eine Vereinbarung, die Kearney für fünf Jahre eine Kommission auf alle Umsätze garantierte, die McKinsey & Company mit Neukunden in zehn ausgewählten Bundesstaaten im amerikanischen Mittleren Westen realisieren würde. In den frühen 1960er Jahren begannen die ersten amerikanischen Berater, ihre Aktivitäten über den heimischen Markt hinaus auch auf Europa auszuweiten. Hier stießen sie auf keinen nennenswerten Wettbewerb, dafür jedoch auf eine erhebliche Nachfrage, die ihre Internationalisierung immer weiter vorantrieb. Ab Mitte der 1960er Jahre dominierten amerikanische Firmen weltweit den Markt für Beratungsleistungen. Und sie trugen in erheblichem Maße dazu bei, dass sich amerikanische Managementpraktiken in aller Welt verbreiteten. Die massive Durchdringung der europäischen Wirtschaft mit den Ideen und Leitbildern der Dezentralisierung und der Langfristplanung in den 1960er Jahren ist insofern weniger ein ungeplanter Entwicklungsprozess als das Ergebnis der aktiven Vermarktung der ersten Produkte der internationalisierenden Beratungsbranche. Es gibt wohl kaum ein anderes Beratungsunternehmen, das die Entwicklung des Beratungsmarktes zu dieser Zeit so nachhaltig beeinflusst hat, wie die Boston Consulting Group. Die Ideen ihres Gründers, Bruce Henderson, und der zahlreichen kreativen Köpfe, die das Unternehmen seither hervorgebracht hat, gelten zu Recht als Wegbereiter des strategischen Managements. Begonnen hat die Geschichte von „BCG“ im Jahr 1963. In diesem Jahr erhielt Henderson, der nach mehreren Jahren im Management des US-Technologiekonzerns Westinghouse Corporation 1959 die Leitung des Geschäftsbereichs Management Services von Arthur D. Little übernommen hatte, von einem seiner Kunden ein herausforderndes Angebot: Die Boston Safe Deposit and Trust Company bat ihn, eine eigene Beratungsabteilung aufzubauen. Henderson legte damit den Grundstein für die Boston Consulting Group – zunächst als Geschäftsbereich der Bank mit ihm selbst als einzigem Mitarbeiter. 1964 beschäftigte BCG bereits sechs Berater, im folgenden Jahr hatte sich ihre Zahl auf zwölf verdoppelt. Um im wettbewerbsintensiven Umfeld von Hunderten größeren und bekannteren Beratungsunternehmen zu bestehen, benötigte das Unternehmen jedoch ein Alleinstellungsmerkmal – eine bestimmte Kompetenz, die es von seinen Konkurrenten abhob. Es erschien Henderson unabdingbar, nicht als Generalist am Markt zu konkurrieren, sondern eine profitable Nische zu finden, in der sich das Unternehmen etablieren konnte. Die Berater ließen ihrer 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung22 Kreativität freien Lauf, doch für alle Spezialisierungsmöglichkeiten fand man schnell zahlreiche andere Firmen, die das betreffende Feld bereits besetzt hatten. Der Findungsprozess war bereits merklich ins Stocken geraten, als Henderson das Thema Strategie als mögliche Option einbrachte. Seinen Partnern erschien es zunächst noch zu vage, zu unbekannt und nicht selbsterklärend. Doch das war genau, wonach Henderson suchte. Ein Thema, das so neu war, dass es die Beratung noch selbst definieren konnte. So wurde der Strategiebegriff in den 1960er und 1970er Jahren maßgeblich von der Boston Consulting Group und anderen Beratungsunternehmen, die das Thema nach und nach ebenfalls aufgriffen, geprägt. Heute ist er nahezu untrennbar mit der Führung von Unternehmen verbunden. Seinen Ursprung hat das Wort „strategos“ – eine Verbindung der griechischen Vokabeln „stratos“ (Heer) und „agos“ (Führer) – jedoch im griechischen Militär. Hier stand es zunächst für die Funktion und die Aufgaben eines Generals. Im Laufe der Zeit entwickelte es sich zu einer allgemeineren Bezeichnung für „die Kunst der Heeresführung“ – für die psychologischen und verhaltensorientierten Fähigkeiten, mit denen ein General seine Funktion und seine Aufgaben ausfüllte. Zu Zeiten von Perikles (etwa 450 v.Chr.) wurde der Begriff weiter generalisiert und stand ganz allgemein für Administration, für Führung, Redekunst und Macht. Knapp einhundert Jahre später, in den Streitmächten von Alexander dem Großen, dominierte dann erneut der militärische Bezug. Der Strategiebegriff bezeichnete nun die Fähigkeit, Truppen einzusetzen, um Widersacher zu überwinden und ein einheitliches globales Herrschaftssystem zu etablieren. Nicht nur in der griechischen Antike, auch in neuerer Zeit wurde der Strategiebegriff vorwiegend im militärischen Bereich geprägt. Carl von Clausewitz (1780 bis 1831) interpretierte ihn im 19. Jahrhundert als „Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges.“ Sein wohl prominentester Schüler, der preußische Generalfeldmarschall Helmuth Graf von Moltke (1800 bis 1891), in den Augen vieler Historiker einer der größten Militärstrategen aller Zeiten, bezeichnete eine Strategie kurz und prägnant als „Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.“ Eine Strategie sollte in seinem Verständnis eine Art übergeordnete Leitlinie bilden. Sie sollte die grundlegende Richtung vorgeben, an der man seine Aktivitäten ausrichtet, und sie sollte stetig weiterentwickelt werden, wenn sich die äußeren Umstände ändern. In einem Aufsatz über taktisch-strategische Kriegsführung schrieb Moltke: „Nur der Laie glaubt in dem Verlauf eines Feldzuges die konsequente Durchführung eines im Voraus gefassten, in allen Einzelheiten überlegten und bis ans Ende festgehaltenen, ursprünglichen Gedankens zu erblicken. Gewiss wird der Feldherr seine großen Ziele stetig im Auge behalten, unbeirrt darin durch die Wechselfälle der Begebenheiten, aber die Wege, auf welchen er sie zu erreichen hofft, 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche 23 lassen sich auf weit hinaus nie mit Sicherheit feststellen.“ (Großer Generalstab 1900, S. 291 f.). In den 1940er Jahren wurden strategische Aspekte zum ersten Mal aus dem militärischen auf den ökonomischen Bereich übertragen. Der ungarische Mathematiker John von Neumann und der österreichische Wirtschaftswissenschaftler Oskar Morgenstern legten in ihrem 1944 erschienenen Buch „Spieltheorie und ökonomisches Verhalten“ die Grundlagen für eine entsprechende Theorie. Sie verstehen eine Strategie als eine Folge von Einzelschritten, die darauf ausgerichtet ist, ein vorab definiertes Ziel zu erreichen. Dabei entspricht die konkrete Strategie eines Spielers einem vollständigen Plan, der sowohl die eigenen Aktionen als auch die des Gegners simultan und vorausschauend berücksichtigt und für alle denkbaren Situationen eine richtige Wahlmöglichkeit bereithält (vgl. Neumann/Morgenstern 1967). Zunächst interessierte sich wiederum vor allem das Militär für die Erkenntnisse von Neumann und Morgenstern, denn ihre Theorie war gut geeignet, die Dynamik des Kalten Krieges zu verstehen und das Gleichgewicht der Abschreckung zwischen Ost und West zu erhärten. Doch auch Ökonomen entwickelten zusehends Interesse an strategischen Fragestellungen. In den 1960er Jahren schließlich übertrug Igor Ansoff den Strategiebegriff erstmals auf den Bereich des Managements (vgl. Ansoff 1965). Ansoff fasst Strategien als Handlungsvorgaben auf, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden und die der Steigerung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens dienen. Sie werden durch vergangene und zukünftige Veränderungen in der Unternehmensumwelt beeinflusst und können diese selbst entweder aktiv gestalten oder reaktive Anpassungen vorsehen. Strategien legen dabei die allgemeine Richtung fest, in die sich ein Unternehmen langfristig entwickeln will. Sie treffen Aussagen über die Positionierung des Unternehmens sowie über die Allokation von finanziellen, personellen und anderen Ressourcen. Um tatsächlich realisiert zu werden, müssen sie durch nachgeordnete, operative Maßnahmen präzisiert bzw. ausgefüllt werden. Die Ideen von Ansoff fielen in eine Zeit, in der die Grundgedanken einer neuen Planungslehre zunehmend die in der Nachkriegszeit vorherrschenden Konzepte abzulösen begannen. Die gerade zu Ende gehende Phase der Planung (etwa 1945 bis 1960) war vor allem auf die Gestaltung der Finanzströme eines Unternehmens ausgerichtet. Ausgehend von der Überlegung, dass sich alle wirtschaftlichen Aktivitäten in monetären Größen abbilden lassen, bildete zu dieser Zeit die Budgetierung das zentrale Instrument der Unternehmensplanung. Zudem wurden Planungsmodelle für einzelne Leistungsbereiche eines Unternehmens ausgearbeitet, etwa zur Bestellmengenoptimierung in der Beschaffung, zur Optimierung des Produktionsprogramms oder zur Optimierung der Preispolitik. Hierbei kam den Verfahren des Operations Research eine herausragende Bedeutung zu. Die sich anschließende Phase der Langfristplanung (etwa 1960 bis 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung24 1973) stellte demgegenüber den Aspekt der weitsichtigen, vorausschauenden Disposition in den Mittelpunkt. Langfristige Prognosen gewannen zunehmend an Bedeutung, die auf einer quantitativen Fortschreibung vergangener Trends in die Zukunft beruhten. Auf ihrer Basis wurden die bis dato jährlich neu ermittelten Budgets für mehrere Jahre als Planungsgrundlage festgelegt. Zudem wurde versucht, die aus der Phase der Planung bekannten Partialmodelle des Operations Research auf das gesamte Unternehmen auszudehnen. Als Diskontinuitäten in der Unternehmensumwelt – allen voran die Ölkrise des Jahres 1973 – die Zweckmäßigkeit von Extrapolationsverfahren, Gesamtunternehmensmodellen und rein quantitativen Planungssystemen zunehmend in Frage stellten, begann die Phase der Strategischen Planung (etwa 1973 bis 1980). An die Stelle einer vergangenheitsorientierten Verlängerung von Trends in die Zukunft hinein rückte eine systematische Analyse der zukünftigen Chancen und Risiken eines Unternehmens. Im Vordergrund stand die Umweltanalyse, da die Unternehmensumwelt als Ursprung zukünftiger Chancen und Risiken angesehen wurde. Aus einem Abgleich der zukünftigen externen Anforderungen mit den internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens sollte sein langfristiges Erfolgspotenzial vorausschauend optimiert werden. In den 1980er Jahren schließlich gewann die Innovations- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens zunehmend an Bedeutung. Globalisierte Märkte, eine Verschiebung der Marktmacht zugunsten der Abnehmer, immer kürzere Produktzyklen und vergleichbare Entwicklungen lenkten die Aufmerksamkeit der Unternehmensführung verstärkt auf so genannte „weiche Faktoren“. Es begann die Phase des Strategischen Managements (etwa seit 1980), in der die Strategische Planung um die Berücksichtigung sozio-psychologischer und politischer Variablen sowie die Implementierung und Kontrolle der aufgestellten Pläne erweitert wurde. Fragestellungen, die die Mitarbeiter, die Organisation, die Kultur sowie die Informations- und Kommunikationsstrukturen eines Unternehmens betreffen, gewannen zunehmend an Bedeutung. Bereits in den 1970er Jahren entwickelte sich die Strategieberatung zur Paradedisziplin der Unternehmensberatung. Die 1970er Jahre sollten jedoch auch die erste große Herausforderung für die Branche darstellen. Die Weltwirtschaft steckte in heftigen Turbulenzen. Nicht nur die Ölkrise versetzte zahlreiche Unternehmen in Unruhe, auch der Aufstieg Japans zu einer führenden Wirtschaftsnation stellte viele traditionelle Managementansätze in Frage. In Europa begann der Divisionalisierungsprozess der großen Konzerne langsam abzuklingen, der einen nicht unerheblichen Teil des Beratungsgeschäfts ausgemacht hatte. Zudem begann eine Zeit zunehmender Differenzierung des Beratungsspektrums. Relativ junge, spezialisierte Berater – allen voran die Boston Consulting Group – gewannen mehr und mehr Anteile in einzelnen Segmenten der Branche, die sich nach und nach als solche herausbildeten. Diese Berater profilierten sich mit innovativen, 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche 25 zeitgemäßen Methoden, die sich standardisieren und von Klient zu Klient bzw. von Projekt zu Projekt übertragen ließen. Und sie umwarben ihre Kunden mit modernen Marketingstrategien. So verloren die etablierten Beratungsunternehmen immer mehr Kunden und auch immer mehr gute Nachwuchskräfte an die neue Konkurrenz. Der Ansatz, den die meisten Firmen bis dahin verfolgten, war der eines Generalisten. Man vertraute auf die Qualifikation gut ausgebildeter Berater, die nicht versuchten, vorgefertigte Managementmethoden auf die spezifische Situation eines Kunden zu übertragen, sondern vielmehr jedes Kundenproblem grundlegend analysierten und individuell lösten. Die Basis hierfür waren Büros vor Ort, die eine langfristige, intensive Beziehung zu den betreuten Kunden gewährleisteten. Doch nun begannen sich die Konventionen des Beratungsgeschäfts zu ändern. Die Boston Consulting Group bot vorgefertigte Analyseinstrumente für strategische Probleme an, sie betreute ihre Kunden primär von ihrer Zentrale in Boston aus, flog Methoden- und Branchenexperten zu den Projektmeetings ein – und hatte Erfolg. Die klassische Beratung, die sich auf Projekte von zwei bis drei Monaten fokussierte, im wesentlichen in den eigenen Büros vollzogen wurde und in einen detaillierten schriftlichen Report mündete, verlor zunehmend an Bedeutung. Berater wurden zu Partnern ihrer Kunden, die ihre Problemlösungen im gemeinsamen Team erarbeiteten, die Umsetzung ihrer Empfehlungen begleiteten und mehr Zeit beim Kunden verbrachten. Lange schriftliche Ausarbeitungen wurden zunehmend um persönliche Erläuterungen ergänzt, weiche Talente wie Präsentations- und Moderationstechniken gewannen an Bedeutung. Doch nicht nur junge, flexible Strategieberatungen machten den etablierten Unternehmen zu schaffen. Die großen, zuvor reinen Wirtschaftsprüfungsunternehmen richteten zunehmend eigene Beratungsabteilungen ein. Bereits 1954 hatte die Prüfungsgesellschaft Arthur Andersen den Grundstein für diese Entwicklung gelegt. Als erste Wirtschaftsprüfung etablierte sie eine „IT-Practice“ – einen auf Informationstechnologie spezialisierten Beratungsbereich. Die Erfindung des Computers lag damals gerade einmal zehn Jahre zurück, und die Mehrzahl der Produzenten versuchte die Wirtschaftsprüfer noch davon zu überzeugen, dass sich dieser kaum für den Einsatz im Geschäftsleben eigne. Doch bereits im selben Jahr unterstützen die Berater den US-Konzern General Electric bei der Einführung eines Großrechnersystems zur computergestützten Gehaltsabrechnung in seinem Werk in Louisville. Das System, das sie entwickelten, war die erste kommerzielle Anwendung eines Computers in den USA, das zugrunde liegende Projekt das erste Systemintegrationsprojekt der Geschichte. Im Laufe der 1970er und 1980er Jahre überstieg das Wachstum des Beratungsgeschäfts von Arthur Andersen das Wachstum der Wirtschaftsprüfung bereits bei weitem. 1989 entschied sich die Führung des Unternehmens unter dem Druck der für das Beratungsgeschäft verantwortlichen Partner zu einem für die Wirt- 1. Grundlagen der strategischen Unternehmensberatung26 schaftsprüfungsbranche bis dahin einzigartigen Schritt: Arthur Andersen wurde in zwei Geschäftsbereiche aufgespalten – einen Wirtschaftsprüfungsbereich, der weiterhin unter dem bekannten Namen firmierte, und einen Beratungsbereich, dem man den Namen Andersen Consulting gab. Andersen Consulting erhielt damals nahezu vollständige Autonomie in finanzieller, strategischer und operativer Hinsicht. Die Firma verblieb jedoch gemeinsam mit Arthur Andersen unter dem Dach der neu gegründeten Holding Andersen Worldwide, die beide Geschäftsbereiche kontrollierte. Heute hat sich Andersen Consulting vollständig von den ehemaligen Mutter- und Schwestergesellschaften, die kurz nach der Jahrtausendwende in der Folge von Bilanzmanipulationen des Energiekonzerns Enron zerschlagen wurden, gelöst und firmiert unter dem Namen Accenture. Die Globalisierung der Wirtschaft, die Expansion vieler Unternehmen und nicht zuletzt die Restrukturierung ganzer Branchen – vor allem im Auftrag der Treuhandanstalt im wiedervereinigten Deutschland – bescherten den Beratern auch in den 1990er Jahren ein prosperierendes Geschäft. Hinzu kamen die Umstellung der europäischen Wirtschaft auf den Euro, die Neuausrichtung zahlreicher Computersysteme auf das neue Jahrtausend und nicht zuletzt der Höhenflug der Börsen in den Zeiten der New Economy. Als die Börsenblase jedoch platzte und die Weltwirtschaft in eine Krise abzurutschen drohte, hatten auch die Berater dieser Entwicklung wenig entgegenzusetzen. Im Gegenteil; auch ihre Branche wurde von ausbleibenden Aufträgen, Budgetkürzungen und von einem vorübergehenden Vertrauensverlust hart getroffen. In dieser Situation nahm der Wettbewerbsdruck für die Berater unweigerlich zu, weil der Markt selbst nicht mehr stark wuchs und jeder Einzelne nur noch auf Kosten der Anderen sein eigenes Geschäft ausdehnen konnte. Dies wurde für viele Beratungsunternehmen zu einer völlig neuen Erfahrung. Entsprechende Strategien, um auf entsprechende Situationen zu reagieren, hatten sie ihren Klienten immer wieder aufgezeigt – nun galt es, diese im eigenen Haus umsetzen. Doch nicht nur wirtschaftliche Zwänge drängten die Branche in diesen Jahren zur Konsolidierung. Auf Druck der amerikanischen Börsenaufsicht SEC, die mehrfach die Unvereinbarkeit von Prüfung und Beratung angemahnt hatte, da ein Prüfer nicht neutral agieren könne, wenn er zugleich die Entscheidungen eines Unternehmens als Berater beeinflusst, trennten sich die wichtigsten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften von ihren Beratungstöchtern. So verkaufte etwa PricewaterhouseCoopers seine Tochter PwC Consulting an IBM, die Beratungssparte von Ernst & Young wurde mit 18.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von etwa 3,5 Milliarden Euro von der IT-Beratung Capgemini übernommen, KPMG brachte seine Beratung unter dem Namen BearingPoint an die Börse. 1.2 Geschichte und Struktur der Beratungsbranche 27 Abb. 1-9: Die führenden Strategieberatungsunternehmen in Deutschland 2007 (Quelle: Lünendonk 2008) Die Stagnation des Beratungsgeschäfts sollte jedoch nicht von Dauer sein. Bereits seit 2005 befindet sich die Branche, vor allem getrieben durch die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft, wieder auf einem soliden Wachstumskurs, der – ganz im Sinne einer Revitalisierung – den Boomzeiten in den 1980er und 1990er Jahren kaum nachzustehen scheint. Nach Schätzungen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater waren auf dem deutschen Beratungsmarkt im Jahr 2007 rund 14.000 Unternehmen tätig. Der Markt ist jedoch hoch konzentriert; das Topsegment der attraktivsten Beratungskunden, dem zumeist all diejenigen Unternehmen zugerechnet werden, die einen Jahresumsatz von mindestens 500 Millionen Euro erwirtschaften, wird von einigen wenigen Beratungsfirmen dominiert. In Abbildung 1-9 sind die zehn in Deutschland führenden Managementberatungsfirmen aufgeführt, die ihren Schwerpunkt in der Strategieberatung setzen. Nicht berücksichtigt sind dabei die Strategieberatungsaktivitäten von IT-Beratern wie Accenture, IBM oder Capgemini, sowie die der großen Wirtschaftsprüfungskonzerne KPMG, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young und Deloitte, die nach ihrem partiellen Rückzug aus dem Beratungsgeschäft nun auch in diesem Bereich wieder Fuß zu fasen versuchen. Beratung Umsatz in Euro Mitarbeiter McKinsey & Company 630.000.000 2.000 Roland Berger Strategy Consultants 365.000.000 790 The Boston Consulting Group 361.500.000 1.370 Booz & Company 252.000.000 580 Oliver Wyman 207.000.000 540 Bain & Company 191.000.000 430 A.T. Kearney 185.000.000 548 Droege & Comp. 122.000.000 240 Arthur D. Little 78.500.000 250 Horváth & Partners 56.800.000 211

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References

Zusammenfassung

Das Know-how der Berater.

Strategien für mehr Erfolg

In wirtschaftlich turbulenten Zeiten werden hohe Anforderungen an die Beratungsbranche gestellt. Die strategische Unternehmensberatung nimmt dabei eine herausragende Stellung ein. Das Lehrbuch stellt die in Wissenschaft und Praxis gängigen psychologischen, analytischen und holistischen Problemlösungsverfahren umfassend dar. Die Rolle von Unternehmensberatern im Rahmen der Kreation und Verbreitung von Managementmoden wird anschaulich beleuchtet. Darauf aufbauend werden die in der Beratungsbranche eingesetzten Konzepte, Methoden und Ansätze zur Entwicklung wertorientierter Strategien auf Unternehmensebene sowie von Wettbewerbsstrategien auf Geschäftsbereichsebene detailliert beschrieben.

Für Praxis und Studium

Dieses Lehrbuch richtet sich an Studierende, Dozenten und Wissenschaftler, die sich mit dem Gegenstand der Unternehmensberatung befassen. Für Praktiker auf Berater- oder Klientenseite ist das Werk ein unverzichtbares Nachschlagewerk.