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Dietmar Fink

Strategische Unternehmensberatung, page 36 - 48

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3611-2, ISBN online: 978-3-8006-4864-1, https://doi.org/10.15358/9783800648641_36

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen 2.1 Strategische Initiativen als Auslöser von Beratungseinsätzen In Kapitel 1 wurde bereits erläutert, dass strategische Beratungseinsätze grundsätzlich auf strategische Initiativen zurückzuführen sind. Diese werden in einem Unternehmen von unterschiedlichen Interessensgruppen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen zum Teil innerhalb, zum Teil aber auch außerhalb der offiziellen Kanäle vorangetrieben, um die zukünftige Entwicklung des Unternehmens – und zumeist auch die der eigenen Karriere – in eine bestimmte, von den Initiatoren und Promotoren der betreffenden Initiativen gewünschte Richtung zu lenken. In diesem Kontext werden Strategieberater beauftragt, um die Formierung und Implementierung der betreffenden Initiativen fachlich zu unterstützen, neutral zu begleiten oder auch im gewünschten Sinne zu lenken, indem sie helfen, konkrete, mit einer strategischen Initiative verbundene Problemstellungen im Tagesgeschäft des Unternehmens zu bewältigen. Über die Art und Weise, wie Berater zur Lösung der betreffenden Probleme beitragen, beeinflussen sie unmittelbar den weiteren Verlauf der Initiativen. Zudem nehmen sie indirekt Einfluss auf die generelle Formierung strategischer Initiativen, indem sie in der Rolle eines Sinnstifters neue Leitbilder und neue Managementprinzipien entwickeln und diese durch Erfahrungsberichte und Praxisbeispiele erfolgreicher Unternehmen im Management und bei dessen wichtigsten Bezugsgruppen – Kapitalgebern, Aufsichtsgremien etc. – legitimieren. So beeinflussen die von Beratern propagierten Ideologien direkt (Problemlösung) und indirekt (Sinnstiftung) die Formierung und den Verlauf strategischer Initiativen in ihren Klientenunternehmen, wobei sie die zugrunde liegenden Ideen und Ansatzpunkte für die Entwicklung neuer Managementideologien nicht selten aus den strategischen Initiativen ableiten, die sie bei ihren Klienten beobachten. Für ein Beratungsunternehmen ist es vor diesem Hintergrund unerlässlich, ein fundiertes Verständnis dafür zu entwickeln, auf welche Weise sich strategische Initiativen in Unternehmen herausbilden, wie und wo sie entstehen, wie sie an Einfluss gewinnen und wie sie im betrieblichen Alltag wirksam werden. In verschiedenen Erklärungsansätzen wird versucht, ein Verständnis für diese Vorgänge zu entwickeln. Zu den wichtigsten zählen das Strategiemodell der Harvard Business School, das Modell der Strategischen Planung, die Strategieformierung als Prozess der Ressourcenallokation, die Strategieformierung zwischen indu- 2. Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen30 ziertem und autonomem Verhalten sowie die Strategieformierung zwischen emergenten und intendierten Prozessen. Im Ergebnis liefern diese Erklärungsansätze kein einheitliches Bild der Formierung strategischer Initiativen; sie sensibilisieren vielmehr für verschiedene, sich teilweise ergänzende, teilweise widersprechende Aspekte. Während die beiden erstgenannten Erklärungsansätze präskriptiver Natur sind, versuchen die drei letztgenannten die Formierung strategischer Initiativen deskriptiv zu erfassen. In den folgenden Abschnitten werden die Erkenntnisse der verschiedenen Modelle vorgestellt, ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede diskutiert sowie ihre Relevanz für die Gestaltung strategischer Beratungsleistungen aufgezeigt. 2.2 Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen 2.2.1 Präskriptive Erklärungsansätze Die Unterscheidung deskriptiver und präskriptiver Erklärungsansätze bezieht sich auf die grundlegende Zielsetzung, die mit einem Ansatz verfolgt wird. Während deskriptive Erklärungsansätze versuchen, die Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen auf der Basis empirischer Beobachtungen möglichst neutral-beschreibend abzubilden, geben präskriptive Erklärungsansätze konkrete Handlungsempfehlungen vor, die darlegen, in welcher Weise strategische Initiativen von den beteiligten Akteuren gestaltet werden sollten. Sind deskriptive Erklärungsansätze also beschreibender Natur, so besitzen präskriptive Ansätze einen vorschreibenden Charakter. Sie beruhen auf der Annahme, dass ein Unternehmen das Ergebnis bewusster, zweckrationaler Planung und Gestaltung ist und dass die Handlungen innerhalb der Strukturen eines Unternehmens ebenfalls zweckrational geleitet sind – oder zumindest sein sollten. Zu den bedeutendsten präskriptiven Erklärungsansätzen zählen (1) das Modell der Harvard Business School und (2) das Modell der Strategischen Planung. 2.2.1.1 Das Modell der Harvard Business School Eines der ersten Modelle, das sich mit Strategieprozessen befasste, wurde 1965 von Mitgliedern der Harvard Business School vorgestellt (vgl. Learned/Christensen/Andrews/Guth 1965). Es unterteilt den Strategieprozess in zwei zeitlich aufeinander folgende Phasen: die Formulierung und die Implementierung einer Strategie. Im Rahmen der Formulierung steht die Entscheidung im Vordergrund, welche strategischen Maßnahmen ergriffen werden sollen. Hierzu müssen Chancen und Risiken identifiziert, die materiellen, technischen, finanziellen und 2.2 Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen 31 Abb. 2-1: Das Strategiemodell der Harvard Business School (Quelle: Andrews 1987, S. 22) managementbezogenen Ressourcen des Unternehmens bestimmt, die persönlichen Wertvorstellungen und Ziele des Topmanagements beachtet und die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft gewürdigt werden. Aus dem Zusammenspiel dieser Faktoren resultiert die Unternehmensstrategie. Sie wird definiert als Entscheidungsmuster, das die Zielvorstellungen eines Unternehmens bestimmt, die Grundsätze, Pläne und Verhaltensregeln zum Erreichen dieser Ziele festlegt und aufzeigt, welche Geschäfte das Unternehmen verfolgen wird, welche Art ökonomischer und menschlicher Organisation es ist bzw. sein will und welche ökonomischen und außerökonomischen Leistungen es für seine Anteilseigner, seine Mitarbeiter, seine Kunden und für die Gesellschaft erbringen will (vgl. Andrews 1987). Ist die Strategie eines Unternehmens formuliert, beginnt die Phase der Implementierung. Nun müssen die gedanklich-planerischen strategischen Entscheidungen in faktische, administrative Tätigkeiten überführt und die angestrebten Ergebnisse realisiert werden. Hierzu müssen die organisatorischen Strukturen, Beziehungen, Prozesse und Verhaltensweisen sowie der Führungsstil des Managements in adäquater Weise gestaltet werden. In Abbildung 2-1 sind die Zusammenhänge des Modells zusammenfassend dargestellt. Corporate Strategy Pattern of purposes and policies defining the company and its business Identification of opportunity and risk 1. Determining the company’s material, technical, financial, and managerial resources 2. Personal values and aspirations of senior management 3. Acknowledgement of non-economic responsibility to society 4. FORMULATION (Deciding what to do) IMPLEMENTATION (Achieving results) Organization structure and relationships 1. Division of labor Coordination of divided responsibility Information Systems Organizational processes and behavior 2. Standards and measurement Motivation and incentive systems Control systems Recruitment and development of managers Top leadership3. Strategic Organizational Personal 2. Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen32 Die Gedanken der Harvard Business School haben die Entwicklung des Strategischen Managements nachhaltig geprägt. Noch heute basieren weite Teile der betriebswirtschaftlichen Strategielehre und auch der formalen Strategiebildung in der Praxis auf ihrem Grundgerüst – insbesondere auf der konzeptionellen Zweiteilung des Strategieprozesses in die Stufen Formulierung und Implementierung. Die weite Verbreitung des Modells und seine bisweilen sehr unkritische Anwendung, sei es in der ursprünglichen Form oder in einer modifizierten Variante, bergen jedoch die Gefahr, die dem Modell zugrunde liegenden Hypothesen allzu leichtfertig in das eigene Denken und Handeln zu übernehmen, ohne sich ihrer bewusst zu sein. So wird im Harvard-Modell insbesondere von den folgenden Annahmen ausgegangen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 44): – Die Bildung einer Strategie wird als Entscheidungsprozess aufgefasst, in dessen Verlauf richtungweisende Vorgaben für das Verhalten und die Entwicklung des Unternehmens fixiert werden. – Strategien sind somit das explizit formulierbare Resultat eines aktiven, zielgerichteten, bewussten und rationalen Denkvorganges. – Strategien werden als einzelfallspezifisch angesehen. Sie berücksichtigen die Einzigartigkeit der individuellen Umstände, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht. Allgemeingültige Leitlinien zum Inhalt von Strategien existieren nicht. – Die Verantwortung für die Formulierung einer Strategie liegt in den Händen des Topmanagements. Es fällt die entsprechenden Entscheidungen und kontrolliert ihre Umsetzung. Die Restorganisation führt die in der Strategie formulierten Vorgaben lediglich aus. – Der Strategieprozess folgt einer vorgegebenen Sequenz klar definierter Phasen. Erst wenn eine Strategie formuliert ist, kann sie kommuniziert und somit implementiert werden. Aus den Annahmen des Modells ist seine präskriptive Natur unmittelbar ersichtlich: Auf der Grundlage einer plausiblen Argumentation wird ein theoretisches Denkschema zum Ablauf von Strategiebildungsprozessen entworfen, das zur Ableitung normativer Gestaltungsempfehlungen herangezogen wird. Kritisch zu bedenken ist, dass die getroffenen Annahmen durch die einseitige Fokussierung auf Entscheidungsprozesse zu einer theoretischen Vereinfachung des Strategieprozesses führen. Alle für die Strategiebildung relevanten Gesichtspunkte, die nicht in explizite Entscheidungen münden oder auf expliziten Entscheidungen beruhen, finden im Modell der Harvard Business School keine Beachtung. Dies schränkt die Allgemeingültigkeit des Modells insofern ein, als dass sich Ereignisse, die für die Strategiebildung bedeutend sind, nicht immer als Ergebnis eines bewussten, rationalen Denkvorganges einstellen, sondern durchaus 2.2 Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen 33 auch unbewusst, irrational oder im Diskurs entstehen können. Zudem ist die konzeptionelle Zweiteilung des Strategieprozesses in die Phasen der Formulierung und der Implementierung zwar analytisch hilfreich, ob die Formierung von Strategien in der Praxis auch tatsächlich diesem Muster folgt, bleibt jedoch offen. Das Harvard-Modell geht davon aus, dass die Beziehung zwischen Entscheidungen (Formulierung) und Handlungen (Implementierung) strikt sequenziell abgebildet werden kann. In der Praxis gehen Handlungen jedoch häufig Entscheidungen zeitlich und inhaltlich voraus, schaffen irreversible Fakten und werden erst im Nachhinein rationalisiert und legitimiert. 2.2.1.2 Das Modell der Strategischen Planung Auch das Modell der Strategischen Planung beruht wie das Modell der Harvard Business School auf einer rationalen Analyse der aktuellen Situation und der zukünftigen Chancen und Risiken, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht. Die aus dieser Analyse abgeleiteten Strategien legen die allgemeine Richtung fest, in die sich ein Unternehmen langfristig entwickeln will. Sie treffen Aussagen über die Positionierung des Unternehmens sowie über die Allokation von finanziellen, personellen, materiellen und immateriellen Ressourcen. Um tatsächlich realisiert zu werden, müssen sie durch nachgeordnete, operative Maßnahmen präzisiert bzw. ausgefüllt werden. Der wesentliche Unterschied zum Modell der Harvard Business School besteht in einer detaillierten, formalisierten Aufgliederung der beiden Phasen Formulierung und Implementierung. Diese werden in zahlreiche Arbeitsschritte unterteilt und mit ausführlichen Fragenkatalogen und Checklisten unterlegt. Ebenso reichhaltig wie die Gliederungsschritte manch eines Planungsmodells – Ansoff etwa führt in der von ihm vorgeschlagenen Variante 57 verschiedene Arbeitsfelder an (vgl. Ansoff 1965) – ist die kaum zu überschauende Anzahl der bis heute von Wissenschaftlern, Beratungsgesellschaften und Unternehmen entworfenen Modellvariationen. Die meisten von ihnen basieren jedoch auf einer identischen Grundlogik (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 45): Man beginnt mit einer Definition der unternehmerischen Ziele, analysiert das Unternehmen und seine Umwelt, entwirft und bewertet strategische Optionen, wählt eine dieser Optionen zur Umsetzung aus, strukturiert mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen den Umsetzungsprozess, kontrolliert den Fortschritt und die erzielten Ergebnisse und greift bei negativen Abweichungen vom angestrebten Soll gegebenenfalls korrigierend ein. In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Strategieprozessen wird die Strategische Planung vielfach als eine dem Strategischen Management vorgelagerte Evolutionsstufe angesehen (vgl. z.B. Welge/Al-Laham 1999; Bea/Haas 2. Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen34 1997; Gluck/Kaufman/Walleck 1980). Die Strategische Planung wird dominiert von „harten“ Faktoren, von einer auf nachhaltige Wertsteigerung ausgerichteten Unternehmens- und einer auf Wettbewerbsvorteile abzielenden Geschäftsbereichsstrategie. Das strategische Management hingegen berücksichtigt auch „weiche“ Faktoren. Es betont die Bedeutung einer gemeinsamen Vision, eines kollektiven Wertesystems und einer verbindenden Unternehmenskultur. Verglichen mit dem Modell der Harvard Business School sind die Strategische Planung und das Strategische Management deutlich stärker formalisiert. Während die Vertreter des Harvard-Modells einen einfachen, informellen Strategiebildungsprozess vorschlagen, der vom Topmanagement initiiert und verantwortet wird, verlagert die Strategische Planung die Zuständigkeit in den Bereich eigener Abteilungen und gibt diesen formale, vorstrukturierte Planungssysteme an die Hand. In den 1970er und 1980er Jahren griffen viele Unternehmen das Konzept der Strategischen Planung auf. Stabsabteilungen wurden eingerichtet, die in gro- ßen Konzernen oft mehrere hundert Mitarbeiter beschäftigten und zumeist unmittelbar dem Vorsitzenden des Vorstands unterstellt wurden. Sie sollten in regelmäßigen Planungszyklen die Geschicke des Unternehmens systematisch und vorausschauend lenken. Hierzu griffen sie nicht selten auf methodische Empfehlungen und operative Unterstützung von Unternehmensberatern zurück, die die Evolution der Strategischen Planung durch die von ihnen entwickelten Ansätze und Instrumente stark geprägt haben. Auch wenn das Modell der Strategischen Planung in der Praxis heute nicht mehr mit dem gleichen Enthusiasmus verfolgt wird, so hat es sich doch in den meisten Großunternehmen als fester Bestandteil der Unternehmensführung etabliert. Seine Vorteile liegen vor allem darin, dass Unternehmen durch die stark formalisierten Handlungsschritte dazu angehalten werden, sich klare Ziele zu stecken, sich systematisch mit ihrer Umwelt und mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinanderzusetzen, diese regelmäßig zu analysieren, strategische Optionen zu entwickeln, diese Optionen systematisch und rational zu bewerten, sich für eine Option zu entscheiden und diese strukturiert umzusetzen. Zudem verbessert die formalisierte Vorgehensweise die Kommunizierbarkeit strategischer Vorhaben. In jüngerer Zeit mehrte sich jedoch auch die Kritik an der Strategischen Planung (vgl. insb. Mintzberg 1994). Diese geht soweit, dass der grundsätzliche Sinn und Zweck des Modells in Frage gestellt wird. Denn, so die Kritiker, der Umstand, dass unsere Zukunft prinzipiell nicht vorhersehbar ist, kann auch durch noch so intelligente Planungsmechanismen nicht überwunden werden. Je schneller sich die Umsysteme verändern, in die ein Unternehmen eingebunden ist – seine Märkte, seine Wettbewerber, seine Kapitalgeber etc. – desto geringer ist die Chance, mit den ausgewählten Strategien erfolgreich zu sein. Zudem wird die Diskrepanz zwischen der abstrakten Strategieformulierung auf der Grundlage „harter“ Fakten durch strategische Planungsabteilungen einerseits und den vielen bedeuten- 2.2 Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen 35 den Details andererseits hervorgehoben, die nur an der operativen Basis gewonnen werden können und die sich häufig eher auf Intuition als auf Analytik gründen. Ein weiterer Kritikpunkt besteht darin, dass sich Kreativität und Ideenreichtum, die für die Entwicklung erfolgreicher Strategien unerlässlich sind, nicht in einen formalen Strategieprozess zwängen lassen. Daher wird gefordert, Strategien nicht auf der Führungsebene eines Unternehmens zu beschließen, sondern die sich im Unternehmen ohnehin entwickelnden strategischen Initiativen gezielt zu fördern und voranzutreiben. Angesichts der Vielzahl an Argumenten, die sowohl für als auch gegen das Modell der Strategischen Planung angeführt werden, ist in zahlreichen empirischen Studien versucht worden, die Frage zu klären, ob sich das Vorhandensein einer Strategischen Planung positiv auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt (vgl. Armstrong 1982, 1986; Shrader/Taylor/Dalton 1984). Die Ergebnisse der Studien sind allerdings kaum weniger widersprüchlich als die oben dargestellten theoretischen Positionen. Manche belegen einen positiven Zusammenhang, andere tun dies nicht. Für das Modell der Strategischen Planung spricht jedoch, dass die große Mehrzahl der Studien die Verwendung eines strategischen Planungsansatzes befürwortet. 2.2.2 Deskriptive Erklärungsansätze Die Annäherung an den Strategieprozess, die in deskriptiven Erklärungsansätzen gewählt wird, unterscheidet sich von präskriptiven Modellen dahingehend, dass sie nicht versuchen, theoretisch plausible, idealtypische Prozessabläufe „auf dem Papier“ zu entwerfen, sondern die realen Gegebenheiten in Unternehmen möglichst akkurat abzubilden. Im Mittelpunkt deskriptiver Ansätze steht also weniger die Frage „Wie sollten Strategieprozesse ablaufen?“ als vielmehr „Wie laufen sie tatsächlich ab?“. Gleichwohl werden auch in vielen deskriptiven Ansätzen aus den beobachteten Gegebenheiten letztendlich Gestaltungsempfehlungen für eine verbesserte Strategiebildung abgeleitet. Dabei wird nicht wie in präskriptiven Modellen davon ausgegangen, dass Unternehmen das Ergebnis einer zweckrationalen Planung und Gestaltung sind, sondern das Resultat komplexer Entwicklungsprozesse, innerhalb derer der rationale Konstruktionswille nur eine von mehreren Einflussgrößen ist. Die meisten deskriptiven Ansätze basieren auf Prozessmodellen, die in empirischen Langzeitstudien entwickelt und verifiziert wurden. Zu den wichtigsten zählen (1) die Strategieformierung als Prozess der Ressourcenallokation, (2) die Strategieformierung zwischen induziertem und autonomem Verhalten sowie (3) die Strategieformierung zwischen emergenten und intendierten Prozessen. 2. Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen36 2.2.2.1 Strategieformierung als Prozess der Ressourcenallokation Eine der ersten empirischen Studien zum Strategieprozess kam bereits 1970 zu dem Ergebnis, dass einer formalen, regelmäßigen Strategieplanung eine weit geringere Bedeutung für die tatsächliche Formierung von Strategien in Unternehmen zukommt, als dies präskriptive Erklärungsmodelle erwarten lassen (vgl. Bower 1970). Eine wichtigere Rolle als vermutet spielt hingegen der Prozess der Ressourcenallokation. Auf der Grundlage dieser Erkenntnis wurde ein empirisch gestütztes Prozessmodell entworfen, das die Strategieformierung in drei Phasen einteilt. Diese werden als Definition, Impetus und struktureller Kontext bezeichnet. In der ersten, der Definitionsphase, wird eine strategische Initiative auf den Weg gebracht – und zwar nicht vom Topmanagement, sondern auf der Ebene der Geschäftseinheiten. Hier entstehen die ursprünglichen Ideen, hier werden entsprechende Projekte aufgesetzt und vorangetrieben. Im Vordergrund stehen dabei vor allem technische und ökonomische Kriterien. Die weitere Entwicklung der Projekte entscheidet sich in der zweiten, der Impetusphase. Nun spielt vor allem die Haltung der den Geschäftseinheiten vorgesetzten Manager auf Divisionsebene eine entscheidende Rolle, denn sie befinden über den Fortgang oder den Abbruch der Projekte. Hierbei orientieren sie sich unter anderem am Status und an der Erfahrung des Projektleiters, vor allem aber an der Risikobereitschaft der ihnen vorgesetzten Manager auf Unternehmensebene und an der Nützlichkeit der Initiative für ihre eigenen Zwecke – denn die Divisionsleiter sind sich durchaus der Tatsache bewusst, dass die Entscheidung für die „richtigen“ strategischen Projekte maßgeblich für ihre eigene Karriere und ihre Aufstiegschancen im Unternehmen ist. Im Vordergrund stehen nun machtpolitische Verhandlungsprozesse, die zum Teil innerhalb, zum Teil aber auch außerhalb der offiziellen Kanäle ablaufen. Die Unternehmensleitung selbst, so die empirischen Befunde, nimmt nur indirekten Einfluss auf den Strategieprozess. Sie bestimmt über organisatorische Strukturen und administrative Systeme den strukturellen Kontext, der den generellen Rahmen für die Entwicklung strategischer Initiativen bildet. Während strategische Initiativen in der Definitions- und in der Impetusphase bottom-up, also von unten nach oben getrieben werden, wird der strukturelle Kontext top-down, also von der Unternehmensspitze nach unten vorgegeben. Die Ressourcenallokation auf die verschiedenen strategischen Initiativen resultiert in der Folge aus einem Wechselspiel der einzelnen Teilprozesse. Dem Erklärungsansatz folgend, konkurrieren bottom-up getriebene strategische Initiativen also um die Aufmerksamkeit des obersten Managements und um knappe Unternehmensressourcen. Aus dem spezifischen Verlauf der Interaktion zwischen den verschiedenen Managementebenen ergeben sich letztendlich die faktischen strategischen Verhaltensmuster (vgl. Noda/Bower 1996). 2.2 Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen 37 Abb. 2-2: Strategieformierung zwischen induziertem und autonomem Verhalten (Quelle: Burgelman 1983, S. 65) 2.2.2.2 Strategieformierung zwischen induziertem und autonomem Verhalten Die Erkenntnisse, die aus dem Modell der Strategieformierung als Prozess der Ressourcenallokation hervorgegangen sind, wurden in der Folge in verschiedenen Studien aufgegriffen und weitergeführt. Beachtung fand vor allem ihre Anwendung auf eine spezielle Form strategischer Initiativen: die Entstehung neuer Geschäftsfelder in divisionalisierten Unternehmen (vgl. Burgelman 1983). Ausgehend von diesem Untersuchungsgegenstand ließ sich empirisch zeigen, dass die Definitions- und die Impetusphase nicht nur von einem strukturellen Kontext, sondern auch von einem strategischen Kontext beeinflusst werden (siehe Abb. 2-2). Dieser Zusammenhang lässt sich wie folgt erklären: Strategische Initiativen, die den Eintritt in ein neues Geschäftsfeld zum Inhalt haben, korrespondieren üblicherweise nicht mit der bestehenden Unternehmensstrategie, da diese de facto die Grundlage für die Definition der aktuellen Geschäftsfelder bildet. Kommt eine entsprechende Initiative im Unternehmen auf, muss die Unternehmensleitung entscheiden, ob sie diese Initiative zulässt, obgleich sie in mehr oder weniger starkem Widerspruch zu den aktuell verfolgten Strategien steht und sich außerhalb des vorgegebenen strukturellen Kontextes entwickelt hat, oder ob sie die Initiative unterbindet. Der Prozess, in dem das mittlere Manage- Autonomous Strategic Behavior Strategic Context Concept of Corporate Strategy Induced Strategic Behavior Structural Context Strong Influence Weak Influence 2. Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen38 ment versucht, auf die Unternehmensleitung einzuwirken, um sie zu einer Anpassung der Unternehmensstrategie zu bewegen und neue, risikobehaftete Aktivitäten zuzulassen, wird als strategischer Kontext bezeichnet. Das aus den empirischen Beobachtungen zur Entstehung neuer Geschäftsfelder abgeleitete allgemeine Erklärungsmodell des Strategieprozesses unterscheidet zwei Prozessstränge: induzierte strategische Verhaltensweisen und autonome strategische Verhaltensweisen. Induzierte strategische Verhaltensweisen folgen den Vorgaben der bestehenden Unternehmensstrategie. Das Topmanagement fördert sie auf der Grundlage der gegenwärtigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens und setzt ihnen durch den strukturellen Kontext gleichzeitig einen Rahmen, innerhalb dessen sie sich entwickeln können – etwa durch geeignete Zielvereinbarungen, Planungssysteme und Kontrollmechanismen. Die auf diese Weise entstehenden strategischen Initiativen sind unweigerlich konform mit der vorhandenen Unternehmensstrategie. Andererseits ist ihr innovativer Charakter jedoch relativ gering, da sie die bestehende Strategie lediglich bestätigen und inkrementell fortschreiben, ohne ihr entscheidende neue Impulse zu verleihen. Anders ist dies bei autonomen strategischen Verhaltensweisen. Denn, so die empirisch gestützte Erkenntnis des Modells, auch außerhalb des vorgegebenen strukturellen Rahmens formieren sich in der Praxis immer wieder strategische Initiativen, die von der bestehenden strategischen Grundausrichtung des Unternehmens bisweilen erheblich abweichen können. Auch diese Initiativen versuchen sich im Wettbewerb um knappe Unternehmensressourcen durchzusetzen. Dies kann ihnen jedoch nur dann gelingen, wenn sie offiziell anerkannt werden und somit eine ihnen konforme Angleichung der Unternehmensstrategie erfolgt. Hierzu initiieren die Protagonisten der Initiativen auf der Ebene des mittleren Managements zahlreiche Aktivitäten, um die Unternehmensleitung von einer Überprüfung und letztendlich von einer Veränderung ihrer strategischen Position zu überzeugen. In der Terminologie des Modells schaffen sie hiermit den strategischen Kontext der Strategiebildung. Ist das mittlere Management mit seinen Aktivitäten erfolgreich, werden die autonomen strategischen Verhaltensweisen nachträglich legitimiert, die Unternehmensstrategie wird – entsprechend umfassend – angepasst. Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Einfluss der Unternehmensstrategie auf autonome strategische Verhaltensweisen vergleichsweise gering ist, die Auswirkungen erfolgreicher autonomer Verhaltensweisen auf die Unternehmensstrategie hingegen relativ groß. Genau gegenläufig kann – aus den oben beschriebenen Gründen – das Verhältnis zwischen der bestehenden Unternehmensstrategie und induzierten strategischen Verhaltensweisen charakterisiert werden. 2.2 Formierung strategischer Initiativen in Unternehmen 39 Abb. 2-3: Strategieformierung zwischen intendierten und realisierten Strategien (Quelle: Mintzberg/Waters 1985) 2.2.2.3 Strategieformierung zwischen emergenten und intendierten Prozessen Ein weiterer deskriptiver Erklärungsansatz stellt auf der Grundlage mehrerer Fallstudien die zentrale Annahme präskriptiver Modelle in Frage, dass Strategien zunächst analytisch formuliert und dann implementiert werden. Vielmehr, so argumentiert der führende Protagonist dieser Denkschule, Henry Mintzberg, weichen die letztendlich realisierten Strategien eines Unternehmens oft deutlich von den ursprünglich beabsichtigten Strategien ab. Auf der Grundlage empirischer Untersuchungen unterscheidet Mintzberg drei Arten von Strategien (siehe Abb. 2-3): beabsichtigte Strategien (Deliberate Strategies), die vom Management gewollt sind und auch so wie geplant umgesetzt werden – diese entsprechen im Grundsatz den Annahmen präskriptiver Strategiemodelle –, nicht realisierte Strategien (Unrealized Strategies), die ursprünglich gewollt sind, die sich jedoch bei ihrer Umsetzung als undurchführbar erweisen und daher letztendlich aufgegeben werden, und emergente Strategien (Emergent Strategies), die sich, ohne dass sie als solche explizit formuliert wurden, aus einzelnen, nicht zusammenhängenden Handlungen zu einem kohärenten strategischen Muster formen (vgl. Mintzberg 1987, 1994; Mintzberg/McHugh 1985; Mintzberg/Waters 1985). Die empirischen Arbeiten Mintzbergs kommen zu dem Schluss, dass die Relevanz der vom Topmanagement beabsichtigen Strategien in präskriptiven Modellen überschätzt wird. In der Praxis, so sein Befund, finden sich nur selten die Bedingungen, die erforderlich sind, um die ursprünglich intendierten Strategien tatsächlich umzusetzen. In den meisten Fällen resultieren strategische Mischformen, die zwischen den Gegenpolen emergenter und intendierter Strategien angesiedelt sind. Welche strategischen Initiativen sich letztendlich durchsetzen, wird in anderen Untersuchungen, die in Mintzbergs Sinne von einem emergenten Strategieprozess ausgehen, einem breit angelegten Konsens auf der Grundlage interner Entscheidungen und externer Ereignisse zugeschrieben (vgl. Quinn 1980, Intended Strategy Realized Strategy Deliberate Strategy Unrealized Strategy Emergent Strategy 2. Beratungsleistungen im Kontext strategischer Initiativen40 1995). In erfolgreichen Unternehmen formt das Topmanagement diesen Studien zufolge Handlungs- und Ereignisströme in proaktiver, rationaler und inkrementeller Weise zu expliziten Strategien. Dieser Vorgang wird auch als logischer Inkrementalismus bezeichnet. Als Kritik an den Arbeiten Mintzbergs wird angeführt, dass diese zwar die Bedeutung emergenter Strategien herausarbeiten, dass für deren Entstehung im Unternehmen jedoch eine unzulängliche Erklärung geliefert wird (vgl. Müller- Stewens/Lechner 2001, S. 51). Mintzberg geht davon aus, dass emergente Strategien aus den Aktivitäten eines einzelnen Meinungsführers, eines kleinen Managementteams, anderer Gruppierungen im Unternehmen oder des Kollektivs als Ganzem hervorgehen. Der Begriff der Emergenz steht jedoch für das plötzliche Auftreten einer Qualität, die gerade nicht durch die Eigenschaften der beteiligten Akteure oder ihrer Beziehungen zueinander erklärt werden kann. Sie entsteht vielmehr durch eine selbstorganisierende Prozessdynamik, die in einer unbeabsichtigten Ordnung resultiert. Diese Präzisierung ist insofern bedeutend, als dass die Klassifikation einer Strategie in dem von Mintzberg gewählten Sinne in Abhängigkeit der Perspektive eines Akteurs unterschiedlich ausfallen kann. Wenn eine strategische Initiative von einer kleinen Gruppe intendiert vorangetrieben wird, kann sie für den Rest des Unternehmens, der von dieser Initiative zunächst nichts weiß, eine emergente Entwicklung darstellen. Als entscheidendes Charakteristikum einer emergenten Strategie sollte daher im eigentlichen Wortsinn die unbeabsichtigte Entfaltung eines strategischen Musters gewählt werden, das nicht aus wohlüberlegten Aktivitäten einzelner Akteure, sondern aus selbstorganisierenden Prozessen erwächst. 2.3 Implikationen für die Strategieberatung Deskriptive und präskriptive Erklärungsansätze betrachten den Strategieprozess aus unterschiedlichen Perspektiven. Während präskriptive Modelle die Sichtweise einer Führungskraft einnehmen und aufzeigen, was getan werden sollte, wählen deskriptive Modelle die Position eines externen Beobachters und analysieren „von außen“ die faktische Formierung von Strategien im Unternehmen. Für die Gestaltung strategischer Beratungsleistungen sind beide Perspektiven gleichermaßen von Bedeutung: Ein Strategieberater muss verstehen, auf welche Weise sich strategische Initiativen in der Klientenorganisation de facto formieren – einerseits, um dies bei der Erarbeitung seiner Problemlösung zu berücksichtigen, andererseits, um nicht selbst zum Spielball konkurrierender Interessen zu werden, deren Protagonisten ihre eigenen Initiativen mithilfe des Beraters oder auch gegen ihn durchzusetzen versuchen. Direkte und indirekte Beeinflussungsversuche müssen als solche erkannt, politische Manöver unterschiedlicher Interessens- 2.3 Implikationen für die Strategieberatung 41 gruppen – die sich gegenseitig zu überzeugen versuchen, miteinander verhandeln und sich bisweilen in offener Konfrontation gegenüberstehen – bei der Lösungsfindung einkalkuliert werden. Hierzu muss ein Strategieberater die Rolle eines neutralen Beobachters einnehmen und die faktischen Gegebenheiten erfassen und verstehen. Andererseits ist es die ureigene Aufgabe eines Beraters, seinen Klienten handlungsorientierte, präskriptive Ratschläge zu unterbreiten. Um dies zu tun, muss er die Position des neutralen Beobachters verlassen und explizite Gestaltungsempfehlungen entwickeln. So stehen Unternehmensberater vor der heiklen Aufgabe, möglichst unvoreingenommene, rationale Empfehlungen auszusprechen, dabei jedoch die Umsetzbarkeit dieser Empfehlungen innerhalb des faktischen strukturellen und strategischen Kontextes im Klientenunternehmen nicht aus den Augen zu verlieren. Top-down kommunizierte Vorgaben, die im Rahmen eines formalen strategischen Planungsprozesses festgeschrieben werden, müssen dabei ebenso beachtet werden wie bottom-up vorangetriebene Initiativen, emergente Prozesse und mühevoll ausgehandelte Kompromisse. Dabei muss sich ein Berater bewusst sein, dass seine Gestaltungsempfehlungen nicht notwendiger Weise tatsächlich so wie von ihm vorgelegt operativ umgesetzt werden. Sie konkurrieren vielmehr im Kontext aller strategischen Initiativen, die im Klientenunternehmen vorangetrieben werden. Der Grad ihrer Umsetzung ist letztendlich das Ergebnis einer selbstorganisierenden Prozessdynamik. Die Gestaltung von Beratungsleistungen kann und darf sich somit nicht ausschließlich auf die Problemlösung im Rahmen einer einzelnen strategischen Initiative konzentrieren, sondern muss vielmehr – soweit dies einem Berater in der Praxis möglich ist – die Einflussnahme und das Zusammenspiel aller relevanten Initiativen beachten.

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References

Zusammenfassung

Das Know-how der Berater.

Strategien für mehr Erfolg

In wirtschaftlich turbulenten Zeiten werden hohe Anforderungen an die Beratungsbranche gestellt. Die strategische Unternehmensberatung nimmt dabei eine herausragende Stellung ein. Das Lehrbuch stellt die in Wissenschaft und Praxis gängigen psychologischen, analytischen und holistischen Problemlösungsverfahren umfassend dar. Die Rolle von Unternehmensberatern im Rahmen der Kreation und Verbreitung von Managementmoden wird anschaulich beleuchtet. Darauf aufbauend werden die in der Beratungsbranche eingesetzten Konzepte, Methoden und Ansätze zur Entwicklung wertorientierter Strategien auf Unternehmensebene sowie von Wettbewerbsstrategien auf Geschäftsbereichsebene detailliert beschrieben.

Für Praxis und Studium

Dieses Lehrbuch richtet sich an Studierende, Dozenten und Wissenschaftler, die sich mit dem Gegenstand der Unternehmensberatung befassen. Für Praktiker auf Berater- oder Klientenseite ist das Werk ein unverzichtbares Nachschlagewerk.