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Dietmar Fink

Strategische Unternehmensberatung, page 243 - 281

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3611-2, ISBN online: 978-3-8006-4864-1, https://doi.org/10.15358/9783800648641_243

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene: Entwicklung von Wettbewerbsstrategien 6.1 Grundlagen der Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene Die Aufgabe des Managements an der Spitze eines diversifizierten Unternehmens – das ist im letzten Kapitel deutlich geworden – besteht vor allem darin, das Unternehmen in möglichst attraktiven Geschäftsfeldern zu positionieren. Dass das Unternehmen in diesen Geschäftsfeldern ein möglichst gutes Ergebnis erwirtschaftet, liegt in der Verantwortung der für die betreffenden Aktivitäten zuständigen Organisationseinheiten, die als Geschäftseinheiten oder Geschäftsbereiche bezeichnet werden. Sie bieten dem verantwortlichen Management ein hohes Maß an Autonomie, so dass es schneller und flexibler auf veränderte Umweltbedingungen reagieren kann als das Gesamtunternehmen. In der Regel werden den Geschäftsbereichen von der Unternehmensspitze Rendite- oder Wertziele vorgegeben, die sich aus den übergeordneten Zielen des Gesamtunternehmens ableiten. Die Aufgabe des Managements auf Geschäftsbereichsebene besteht darin, diese Ziele bestmöglich zu erfüllen, indem es die eigenen Aktivitäten in den bearbeiteten Geschäftsfeldern so gestaltet, dass sich das Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb mit konkurrierenden Unternehmen behauptet. Im Rahmen strategischer Beratungsprojekte auf Geschäftsbereichsebene steht demzufolge die Befähigung des Klienten im Mittelpunkt, strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die den Erfolg des Geschäftsbereichs am Markt sicherstellen, oder bestehende Wettbewerbsnachteile auszugleichen, die diesen Erfolg gefährden. Das Konzept der strategischen Wettbewerbsvorteile bildet den Leitgedanken jedweder Beratungstätigkeit auf Geschäftsbereichsebene – alle strategischen Handlungsempfehlungen müssen dahingehend überprüft werden, ob sie mittelbar oder unmittelbar dazu geeignet sind, die Stellung des Klienten im Wettbewerb tatsächlich zu verbessern. Tun sie dies nicht, ist ihre Zweckmäßigkeit in Frage gestellt. Zur wettbewerbsstrategischen Ausrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens in einem bestimmten Geschäftsfeld existiert ein breites methodisches Instrumentarium, für das sich ein übergreifendes Grundschema herausgebildet hat (vgl. Bea/Haas 2001, S. 54; Kreikebaum 1997, S. 38; Hammer 1998, S. 164). Aufbauend auf den generellen strategischen Absichten eines Unternehmens, die sich im Verlauf des strategischen Planungsprozesses immer stärker präzisieren und zu konkreten Zielen verdichten, werden einerseits Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt identifiziert, die den externen, vom Unternehmen nicht (un- 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene238 mittelbar) zu beeinflussenden Planungskontext bestimmen, sowie andererseits die internen Stärken und Schwächen auf der Grundlage eines Vergleichs der strategischen Potenziale des Unternehmens mit denen der relevanten Wettbewerber analysiert und systematisch erfasst. Durch eine Verknüpfung der Ergebnisse der Umweltanalyse (Chancen/Risiken) mit denen der Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen) erhält man die zentrale Grundlage zur Identifikation strategischer Optionen. Als Referenz für die Bewertung und die letztendliche Auswahl einer dieser Optionen wird der durch sie zu erwartende Zielerreichungsbeitrag herangezogen. In der Praxis ist es dabei zweckmäßig, die in einem Geschäftsfeld ursprünglich angestrebten Ziele anhand der identifizierten Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen auf ihre Plausibilität und Realisierbarkeit hin zu überprüfen und gegebenenfalls entsprechend anzupassen. Die strategischen Ziele des Geschäftsbereichs stellen im Planungsprozess somit – anders als die von der Unternehmensspitze formulierten grundsätzlichen Vorgaben – zunächst mehr oder weniger vage Ausgangsziele dar, die erst im Rahmen der Strategieformulierung endgültig fixiert werden. Stehen die Ziele fest und ist eine strategische Option zur Realisierung ausgewählt, folgt ihre Umsetzung bzw. Implementierung. Der Implementierungsfortschritt wird dabei im Rahmen strategischer Kontrollen – Zielkontrollen, Planfortschrittskontrollen, Ergebniskontrollen, Prognosekontrollen und Prämissenkontrollen – überprüft. Auf dieser Grundlage werden die definierten Ziele, Strategien und Maßnahmen kontinuierlich hinterfragt und gegebenenfalls angepasst. Das dargestellte Grundschema bildet den inhaltlichen Rahmen der Strategieberatung auf der Ebene eines Geschäftsbereiches. In den folgenden Abschnitten werden verschiedene Konzepte, Methoden und Ansätze betrachtet, die in diesem Kontext zum Einsatz kommen. 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 6.2.1 Konzepte zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien Die Aufgabe des Managements auf Geschäftsbereichsebene besteht darin, das eigene Unternehmen in den verschiedenen Geschäftsfeldern, die der betreffende Geschäftsbereich verantwortet, möglichst erfolgreich zu führen. Was dabei als „erfolgreich“ gilt, wird dem Geschäftsbereich üblicherweise von der Unternehmensspitze in Form von finanziellen oder marktbezogenen Zielsetzungen vorgegeben. So kann beispielsweise eine Mindestverzinsung des investierten Kapitals gefordert werden oder eine Ausweitung des Umsatzes bei konstanter Rendite. In seinem Bemühen, diesen Zielen nachzukommen, muss sich das verantwortliche Management gegen konkurrierende Akteure behaupten, die ihrerseits versuchen, ähn- 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 239 lich gelagerte Ziele zu erreichen. Auf Märkten, die stark wachsen, kann es vorkommen, dass hieraus kein unmittelbarer Konflikt resultiert – etwa dann, wenn das Wachstum des Gesamtmarktes allen Akteuren eine profitable Expansion ermöglicht, ohne dass andere Akteure ihr Geschäft einschränken müssen. Auf langsam wachsenden, stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten hingegen herrscht unter den anbietenden Unternehmen eine weit stärker ausgeprägte Rivalität. Jedes einzelne von ihnen versucht auf der Basis seiner spezifischen Stärken im Wettbewerb um Kunden und Aufträge Vorteile im Sinne besserer Produkte, besserer Serviceleistungen oder günstigerer Preise zu erlangen. Dabei begeben sich die Unternehmen zumeist in eine offene Konfrontation zueinander. Sie verstehen ihren Wettbewerb häufig als ein „Null-Summen-Spiel“, bei dem ein Akteur seinen eigenen Vorteil nur auf Kosten eines anderen Akteurs ausweiten kann. Diesem Denken entstammt das Konzept der strategischen Wettbewerbsvorteile. Es basiert auf der Grundannahme, dass ein Unternehmen langfristig nur dann am Markt bestehen kann, wenn es zumindest einen solchen Vorteil besitzt. Nicht immer ist es jedoch eine rein konfrontative Strategie, die einem Unternehmen den größten wirtschaftlichen Erfolg beschert. Häufig – so die These eines zweiten wettbewerbsstrategischen Konzepts – ist es eine Mischung aus Konfrontation und Kooperation. Der Grundgedanke lautet: Wer kooperiert und sich gutwillig verhält, muss nicht unbedingt einen Nachteil erfahren, und wer seine Position egoistisch, hart und rigide vertritt, wird daraus nicht unbedingt einen Vorteil ziehen. Während die klassische wettbewerbsstrategische Theorie vereinfachend von ausschließlich rivalisierenden Akteuren ausgeht, wird heute vielfach eine Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb propagiert, die als „Coopetition“ bezeichnet wird. Gemeint ist damit, dass Unternehmen, die etwa auf Endproduktmärkten miteinander konkurrieren, durchaus auf vorgelagerten Wertschöpfungsstufen – z.B. in Forschung und Entwicklung, Produktion oder Logistik – kooperativ zusammenarbeiten können, um auf diese Weise Effizienzsteigerungspotenziale zu realisieren. Effizienzsteigerungspotenziale stehen auch im Mittelpunkt des so genannten Business Process Reengineering, das eine radikale Neugestaltung der Prozesse eines Geschäftsbereichs zum Ziel hat. In der Praxis werden hierdurch vor allem Kostenvorteile gegenüber konkurrierenden Unternehmen erschlossen, auch wenn das Konzept gleichermaßen auf eine verbesserte Marktbearbeitung abzielt, indem die neu gestalteten Geschäftsprozesse bestmöglich auf die Erfordernisse der Kunden abgestimmt werden. Dass die Gestaltung der Kundenbeziehungen ein wesentliches Element einer jeden Wettbewerbsstrategie ist und in welcher Weise sie konkretisiert werden kann, wird im Konzept des Customer Relationship Management thematisiert. Im Folgenden werden die Grundgedanken der vier genannten Konzepte – (1) strategische Wettbewerbsvorteile, (2) Coopetition, (3) Busi- 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene240 ness Process Reengineering und (4) Customer Relationship Management – im Einzelnen betrachtet. 6.2.1.1 Strategische Wettbewerbsvorteile Das Konzept der strategischen Wettbewerbsvorteile hat seinen Ursprung in einer maßgeblich von der Industrieökonomik geprägten Sichtweise des Wettbewerbs (siehe auch Abschnitt 5.2.1.3), die den Absatzmarkt als den Ort, auf dem der Wettbewerb zwischen Unternehmen letztendlich ausgetragen wird, in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Der Marktprozess wird dabei als ein Lernprozess der beteiligten Akteure verstanden, bei dem der Gruppe der „Unternehmer“ eine zentrale Rolle zukommt. Sie halten den Prozess in Gang, indem sie permanent nach neuen Möglichkeiten suchen, um durch überlegene Angebote Gewinn zu erzielen. Bereits 1940 leitete Ludwig von Mises aus dieser Überlegung die Grundidee ab, auf der das Konzept der strategischen Wettbewerbsvorteile beruht: „Der Unternehmer kann seinen Konkurrenten im Wettbewerb nur dadurch zuvorkommen, daß er darauf bedacht ist, billiger und besser den Markt zu versorgen.“ (von Mises 1940, S. 277). Der Wettbewerb auf einem Markt wird in diesem Sinne durch die permanente, von eigenen ökonomischen Interessen getriebene Suche eines Unternehmers nach neuen Lösungen getragen, die dazu geeignet sind, die vorhandenen Bedürfnisse potenzieller Abnehmer besser oder billiger zu befriedigen als die Lösungen der Konkurrenz. In den 1980er Jahren bildete dieser Grundgedanke die Basis für die Entwicklung eines marktbezogenen Konzepts strategischer Wettbewerbsvorteile. Ein Wettbewerbsvorteil wird dabei – ganz allgemein – als ein Vorteil gegenüber Konkurrenzunternehmen verstanden, der daraus resultiert, dass den Abnehmern mit den eigenen Produkten und Leistungen ein überlegenes Preis/Nutzen-Verhältnis geboten werden kann (vgl. Simon 1988; Kotler/Armstrong 1991, S. 668 f.). Dieser Zusammenhang wurde von der Unternehmensberatung McKinsey & Company in Form eines „Strategischen Dreiecks“ mit den Eckpunkten „eigenes Unternehmen“, „Kunde“ und „Wettbewerber“ visualisiert (siehe Abb. 6-1). Um in diesem Dreieck erfolgreich zu agieren, so die Beratung, muss ein Unternehmen alle drei Eckpunkte und die Beziehungen zwischen ihnen verstehen und im eigenen Sinne gestalten (vgl. Ohmae 1982). Diese Überlegungen machen deutlich, dass bei der Erringung von Wettbewerbsvorteilen relative Positionen zu beachten sind. Ein entsprechender Vorteil für den Kunden, der die Betrachtung von Konkurrenzangeboten aus der Perspektive der Nachfrager einbezieht, wird auch als Effektivitätsvorteil oder – ursprünglich aus der Werbeforschung stammend – als Unique Selling Proposition (USP) im Sinne einer in der Wahrnehmung der Kunden 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 241 Abb. 6-1: Das Strategische Dreieck (Quelle: Ohmae 1982) einzigartigen Profilierung gegenüber Konkurrenzprodukten bezeichnet (vgl. Plinke 1995, S. 86; Reeves 1960; Ries/Trout 1982). Entscheidend für die Erringung eines solchen marktbezogenen Wettbewerbsvorteils ist, dass die Kundensicht den Ausgangspunkt aller Aktivitäten bildet. Drei Bedingungen werden in diesem Zusammenhang als wesentlich erachtet (vgl. Aaker 1988, S. 202 ff.; Simon 1988, S. 464 f.; Porter 1996, S. 31): Ein Wettbewerbsvorteil muss – erstens – solche Leistungsmerkmale betreffen, die für die Kaufentscheidung des Kunden relevant sind. Zweitens muss der Vorteil von den Abnehmern tatsächlich wahrgenommen werden, um sich in einem Markterfolg niederzuschlagen, denn nicht die objektiven Eigenschaften eines Produktes entscheiden über dessen Erfolg, sondern ihre subjektive Wahrnehmung in Augen der Kunden. Drittens muss ein Wettbewerbsvorteil von einer gewissen Dauerhaftigkeit sein, nur dann ist sichergestellt, dass sich ein Geschäftsbereich auch langfristig am Markt behaupten kann. Den Konkurrenten des Geschäftsbereichs darf es also kurz- bis mittelfristig nicht möglich sein, den betreffenden Vorteil zu imitieren. Nur ein Wettbewerbsvorteil, der allen drei Kriterien – relevant, wahrgenommen und dauerhaft – genügt, wird als „strategischer Wettbewerbsvorteil“ bezeichnet. Vor allem Plinke (1995, S. 82 ff.) weist darauf hin, dass es zweckmäßig ist, dieser marktbezogenen Sichtweise eine anbieterbezogene gegenüberzustellen, denn letztendlich muss ein Anbieter dazu in der Lage sein, einen Effektivitätsvorteil im obigen Sinne auch effizient zu gestalten, um auf seiner Grundlage einen ökonomischen Erfolg bzw. einen Ergebnisüberschuss zu erzielen. Im Vordergrund einer solchen Effizienzbetrachtung steht zunächst die Frage, ob die Zahlungsbereitschaft der Kunden absolut gesehen ausreicht, um einen Effektivitätsvorteil unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten am Markt zu realisieren. Plinke erweitert diese Sichtweise um einen zweiten Aspekt. Er zeigt, dass für ökonomische Erwägungen auch hinsichtlich der Effizienz relative Positionen Strategisches Dreieck Unternehmen Wettbewerber Kunde Preis/ Nutzen Preis/ Nutzen Wettbewerbsvorteil 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene242 von Bedeutung sind, ob also ein Anbieter dazu in der Lage ist, seine Leistungen effizienter zu erbringen als seine relevante Konkurrenz. Ein so verstandener Effizienzvorteil ist allein auf Unterschiede in den Potenzialen und Prozessen verschiedener Unternehmen zurückzuführen, das heißt, er existiert auch dann, wenn aus der Sicht der Kunden identische Leistungen und identische Preise angeboten werden. Ein Wettbewerbsvorteil im Ganzen entsteht in diesem Verständnis aus einem Zusammenspiel von Effektivitäts- und Effizienzvorteilen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die beiden Vorteilsarten nicht auf derselben Ebene stehen. Ein Effektivitätsvorteil ist unmittelbar wettbewerbswirksam und dazu in der Lage, Konkurrenzangebote zu verdrängen. Ein Effizienzvorteil hingegen wirkt am Markt nur mittelbar. Besitzt ein Unternehmen beispielsweise aufgrund überlegener Prozesse einen Kostenvorteil, kann es bei gleichen Preisen höhere Gewinne erzielen als seine Wettbewerber. Diese zusätzlichen Gewinne können für Investitionen in den Ausbau der eigenen, marktbezogenen Wettbewerbsposition genutzt werden, die von konkurrierenden Unternehmen, wenn überhaupt, nur aus anderen Geschäften oder aus externen Quellen finanziert werden können. Ein Effizienzvorteil ermöglicht somit Investitionen in den Ausbau der eigenen Effektivitätsvorteile. Ob diese Investitionen erfolgreich sind, stellt sich jedoch erst mit zeitlicher Verzögerung heraus, nämlich dann, wenn sie am Markt umgesetzt wurden. Die Effizienzvorteile von heute eröffnen einem Unternehmen somit die Effektivitätspotenziale von morgen. 6.2.1.2 Coopetition Während das klassische wettbewerbsstrategische Denken zumindest implizit auf der Annahme beruht, dass Unternehmen, die auf einem Markt in Konkurrenz zueinander stehen, rein konfrontativ agieren, wird im Konzept der Coopetition auf der Grundlage spieltheoretischer Erkenntnisse eine Synthese aus Kooperation (Cooperation) und Wettbewerb (Competition) propagiert. Als Schöpfer des Begriffs Coopetition gilt Raymond Noorda, der Gründer der Softwarefirma Novell. Eine breite Öffentlichkeit fand das Konzept Mitte der 1990er Jahre durch die Arbeiten von Barry Nalebuff und Adam Brandenburger (1996). Anhand einer anschaulichen Analogie verdeutlichen sie den Grundgedanken der Coopetition: Unternehmen sind im übertragenen Sinne immer dann Kooperationspartner, wenn es darum geht, einen Kuchen zu backen, den jedes alleine nicht backen könnte, und Wettbewerber, wenn es darum geht, ein schönes Stück von diesem Kuchen für sich selbst abzubekommen. Nalebuff und Brandenburger betonen jedoch, dass es sich hierbei nicht um endlose Zyklen von sich gegenseitig abwechselndem „Krieg“ und „Frieden“ handele, sondern um ein simultanes Zusammenspiel beider Interaktionsformen. 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 243 Abb. 6-2: Das Wertnetz der Coopetition (Quelle: Nalebuff/Brandenburger 1996) Ähnlich den von Porter auf der Grundlage der Industrieökonomik beschriebenen fünf Wettbewerbskräften, die die Struktur einer Branche kennzeichnen und deren Rentabilität bestimmen (siehe Abschnitt 5.2.2.3), konzipieren Nalebuff und Brandenburger ein Wertnetz aus Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und Komplementoren, in dem ein Unternehmen agiert (siehe Abb. 6-2). In Anlehnung an das Vokabular der Spieltheorie werden dabei fünf zentrale Elemente, die so genannten PARTS, beschrieben, die ein „Spiel“ innerhalb des Netzwerks konstituieren: die Spieler (Players), der Mehrwert, der dadurch entsteht, dass ein Spieler dem Wertnetz angehört (Added Value), die Regeln des Spiels (Rules), die Taktiken der Spieler (Tactics) sowie der Spielraum (Scope). Grundsätzlich lassen sich dabei zwei Erscheinungsformen der Coopetition unterscheiden: Zum einen kann sie zwischen zwei Unternehmen, die auf einer Wertschöpfungsstufe – etwa auf dem Markt für das Endprodukt – im Wettbewerb zueinander stehen, in Form einer gezielten, organisierten Kooperation auf einer anderen Wertschöpfungsstufe gestaltet werden. Kooperiert wird dabei meist in Forschung und Entwicklung, Produktion oder Logistik, um auf diese Weise Effizienzsteigerungspotenziale zu realisieren. Zum anderen bezeichnet Coopetition spieltheoretische Marktphänomene, bei denen Kooperation und Wettbewerb ineinander wirken und das Handeln der Marktteilnehmer beeinflussen, ohne dass diese explizit kooperieren. So beschreibt beispielsweise das so genannte Nash-Gleichgewicht eine Situation, in der Konkurrenten einen Vorteil erzielen können, indem sie sich gemeinsam in einem erstarrten Markt bewegen. Nachdem beide Seiten diesen Mechanismus verstanden haben, ist eine explizite Absprache im Sinne eines Kartells nicht erforderlich. Kunden Konkurrenten Komplementoren Lieferanten Firma 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene244 6.2.1.3 Business Process Reengineering Die Idee des Business Process Reengineering (BPR) wurde Anfang der 1990er Jahre von Michael Hammer entwickelt, der damals als Informatikprofessor am Massachusetts Institute of Technology lehrte und die Kernthesen des Konzepts 1990 in einem viel beachteten Beitrag in der Harvard Business Review vorstellte (vgl. Hammer 1990). Gemeinsam mit James Champy, einem der Gründer der IT-Beratung CSC, publizierte Hammer seine Ideen 1993 zudem in dem Bestseller „Reengineering the Corporation“ und verhalf dem Konzept so aus der universitären Forschung über das Marketing einer führenden Beratungsgesellschaft in den breiten Diskurs des Managements. Der zentrale Gedanke des Business Process Reengineering besteht darin, die in einem Unternehmen ablaufenden Prozesse zu analysieren und auf effizientere Wiese und ohne Rücksichtnahme auf traditionelle Funktionsgrenzen neu zu gestalten. So soll eine ganzheitliche Sichtweise gefördert werden, die sich nicht an betriebswirtschaftlichen Einzelfunktionen, sondern an der Marktleistung eines Unternehmens orientiert. Indem die Funktionsbereiche des Unternehmens in ihre einzelnen Prozesse zerlegt und bereichsübergreifend optimiert werden, ist es zudem möglich, Ineffizienzen aufzuspüren und zu eliminieren. Dabei sollen allerdings, so Hammer und Champy, nicht bloß marginale Verbesserungen realisiert werden: „Wenn ein Unternehmen 10 Prozent hinter seinem Ziel hinterherhinkt, wenn die Kosten um 10 Prozent zu hoch sind, wenn die Qualität um 10 Prozent zu niedrig ist, wenn die Leistung im Kundenservice um 10 Prozent gesteigert werden muß, dann lohnt sich kein Business Reengineering“ betonen sie in ihrem Standardwerk (Hammer/Champy 1994, S. 50). Vielmehr sollen „Quantensprünge“ realisiert werden, wie etwa eine Reduzierung der Durchlaufzeiten von sieben Tagen auf drei Stunden oder eine Halbierung der Entwicklungsgeschwindigkeit (vgl. Hammer/Champy 1994, S. 56 ff.). Um solch revolutionäre Ziele zu erreichen, ist eine „totale Neukonstruktion“ des Unternehmens erforderlich. Hierzu führen Hammer und Champy verschiedene Prinzipien an, von denen die wichtigsten im Folgenden wiedergegeben werden: – Prozessvarianten werden gebildet: „Konventionelle Unternehmensprozesse zielten auf Massenproduktion für einen Massenmarkt ab. Alle Inputs wurden gleich behandelt, damit die Unternehmen konsequent einen einheitlichen Output produzieren konnten. [...] Um den Anforderungen des heutigen Umfelds gerecht zu werden, benötigen wir mehrere Varianten des gleichen Unternehmensprozesses, die jeweils auf die Anforderungen unterschiedlicher Märkte, Situationen und Inputs zugeschnitten sind. Dennoch müssen die neuen Prozesse die gleichen Größenvorteile bieten, wie sie bei der Massenproduktion erzielt werden.“ (Hammer/Champy 1994, S. 77). 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 245 – Aus Fachabteilungen werden Prozessteams: „Anstatt die verschiedenen Mitarbeiter, die mit der Auftragsabwicklung, der Produktentwicklung oder der Bearbeitung von Schadensfällen beauftragt sind, getrennten Abteilungen zuzuordnen, kann man sie alternativ auch in einem Team zusammenführen.“ (Hammer/Champy 1994, S. 91). Die Leitung eines solchen Prozessteams übernimmt ein so genannter „Case Worker“, der sich gegenüber einem Kunden so verhält „... als wäre er für die Durchführung des gesamten Prozesses verantwortlich.“ (Hammer/Champy 1994, S. 86). – Einfache Aufgaben werden durch multidimensionale Berufsbilder ersetzt: „Die Mitglieder eines Prozessteams [...] teilen sich mit den anderen Teammitgliedern die Verantwortung für den gesamten Prozeß und sind nicht nur mit einem kleinen Arbeitsschritt betraut.“ (Hammer/Champy 1994, S. 94). – Empowerment und Selbststeuerung werden zu zentralen Führungsprinzipien: „Mitgliedern eines Prozessteams wird nicht nur gestattet, daß sie mitdenken, sich austauschen, ihr Urteilsvermögen einsetzen und Entscheidungen fällen – es wird auch von ihnen erwartet. [...] Prozessorientierte Teams [...] steuern sich zwangsläufig selbst.“ (Hammer/Champy 1994, S. 97). – Manager werden von Aufsehern zu Coaches: „Traditionell agierende Vorgesetzte [...] müssen sich von ihren Überwachungsfunktionen verabschieden und statt dessen für ihre Mitarbeiter den Weg bereiten und das richtige Umfeld schaffen und es als ihre Aufgabe betrachten, Mitarbeiter und deren Fähigkeiten zu fördern, damit diese in die Lage versetzt werden, wertschöpfende Prozesse eigenverantwortlich durchzuführen.“ (Hammer/Champy 1994, S. 105). – Die Hierarchie wird zur flachen Organisation: „Nach dem Business Reengineering werden des Königs Reiter nicht mehr zuhauf benötigt, um die ehemals fragmentierten Prozesse wieder zu einem Ganzen zusammenzufügen. Weniger Manager bedeuten auch weniger Führungsebenen.“ (Hammer/Champy 1994, S. 106). Damit verbunden ergeben sich – auch wenn sie nicht im Vordergrund stehen mögen – enorme Möglichkeiten zur Personaleinsparung. James Champy beziffert die entstehenden Rationalisierungspotenziale auf etwa 30 Prozent aller Stellen (vgl. Champy 1994a, S. 88). Manager, die keinen Mehrwert für das Unternehmen schaffen, müssen, so Champy, zur Hälfte umlernen, die andere Hälfte muss gehen (vgl. Champy 1994b, S. 198). Entsprechend der in Kapitel 1 getroffenen Charakterisierung von Managementkonzepten bleibt auch das Business Process Reengineering hinsichtlich der konkreten, auf die Lösung praktischer Probleme ausgerichteten Operationalisierung der von Hammer und Champy beschriebenen Prinzipien zunächst sehr unspezifisch. Da das Konzept indes über viele Jahre zu den wichtigsten Umsatzträgern vieler Beratungsgesellschaften zählte, kann es nicht verwundern, dass heute eine Vielzahl unterschiedlicher Vorschläge existiert, die von verschiedenen Beratern 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene246 zur Umsetzung der beschriebenen Prinzipien in konkrete, praktikable Maßnahmen propagiert werden. Auch wenn sich diese in ihrer Ausrichtung und in ihrem revolutionären Anspruch bisweilen sehr stark voneinander unterscheiden, so lassen sie sich doch alle auf denselben Kern zurückführen (vgl. im Folgenden Kieser 1996, S. 182): Grundsätzlich stehen auf sämtlichen Ebenen der organisatorischen Gestaltung zwei zentrale Momente im Mittelpunkt aller Aktivitäten: die Objekte und die Funktionen der betreffenden Organisation. Werden unterschiedliche Objekte – Produkte, Dienstleistungen, Kunden, Regionen und dergleichen – von denselben Funktionen – Auftragsannahme, Produktion, Vertrieb etc. – bearbeitet, kommt es ganz unweigerlich zu Problemen: – Die einzelnen Funktionen können nicht optimal auf die jeweiligen Objekte abgestimmt werden, da jede Funktion verschiedene Objektarten be- bzw. verarbeiten muss. – Mit der Umstellung von einer Objektart auf die nächste sind Wechsel- bzw. Rüstkosten verbunden – etwa dann, wenn zur Fertigung verschiedener Produkte auf ein und derselben Maschine unterschiedliche Einstellungen erforderlich sind. – Die Optimierung der Durchlaufzeiten eines Objektes durch das Unternehmen wird erschwert, da es zu Situationen kommen kann, in denen ein Objekt eine Funktion bereits durchlaufen hat, in der nachfolgenden Funktion jedoch noch ein oder mehrere Objekte anderer Art in Arbeit sind, so dass es zu Wartezeiten kommt. – Die Koordination einer Vielzahl von Objekten über alle Funktionen hinweg ist häufig sehr komplex und bedarf entsprechend aufwendig gestalteter Informationssysteme. Wenn jedoch nicht jedes Produkt den gleichen Prozess durchläuft, wenn vielmehr für jedes Objekt soweit möglich eigene Funktionen und damit auch Prozesse eingerichtet werden, dann können diese Funktionen effizienter und effektiver auf das betreffende Objekt ausgerichtet, die Durchlaufzeiten verkürzt, der Koordinationsaufwand reduziert und die Informationssysteme vereinfacht werden. Aufbauend auf einer solchen Basisorganisation können dann die von Hammer und Champy beschriebenen Prinzipien, die den Objekten einer Organisation ein größeres Gewicht als Gestaltungskriterium beimessen als den Funktionen, verwirklicht werden. Prozessteams – die Mitarbeiter also, die entlang einzelner Vorgangsketten tätig sind – können den betreffenden Prozess in seiner Gesamtheit besser überschauen und damit auch besser selbst koordinieren. Sie können im Sinne des Empowerment Verantwortung für „ihren“ Prozess übernehmen, Verantwortung für dessen Qualität und Effizienz. Zugleich können Führungskräfte von Koordinationsaufgaben entlastet werden und somit verstärkt die Rolle eines Coaches übernehmen. Die Anzahl der ihnen unterstellten Mitarbeiter lässt 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 247 sich entsprechend vergrößern, so dass flachere Hierarchien realisiert werden können. Und auch Prozessvarianten, die explizit an den spezifischen Bedürfnissen bestimmter Kundengruppen ausgerichtet sind – und die vor dem Reengineering an der hohen Komplexität, die sie verursacht hätten, gescheitert wären –, können auf diese Weise realisiert werden. So führt das Konzept des Business Process Reengineering im Grunde das bekannte Prinzip der Geschäftsbereichsorganisation auf darunter liegenden organisatorischen Ebenen fort. Seinen Ursprung hat dieses Prinzip im Jahr 1920, als die Firma DuPont als erstes Unternehmen eine entsprechende Organisationsstruktur einführte. Anstatt für unterschiedlichste Produkte auf eine Fertigung, einen Vertrieb, eine Beschaffungsabteilung zurückzugreifen, wurden für einzelne Produktgruppen Geschäftsbereiche eingerichtet, die – als „Unternehmen im Unternehmen“ – jeweils über eigene funktionale Abteilungen verfügten. Der von DuPont ausgelöste Trend gipfelte in der Organisation des Unternehmens ABB, das Ende der 1990er Jahre weltweit mehr als 1.600 verschiedene Geschäftsbereiche aufwies (vgl. Kieser 1996, S. 182 f.). Auch die Bildung von Geschäftsbereichen hat jedoch ihre Grenzen. Teures Führungspersonal, komplexe Verrechnungssysteme zwischen den Bereichen, komplizierte Abstimmungsprozesse bezüglich unterschiedlicher Bereichsstrategien und dergleichen machen einen weiteren Ausbau einer entsprechenden Organisation ab einem bestimmten Punkt schon alleine aus Kostengründen ineffizient. Und genau hier bietet sich der entscheidende Ansatzpunkt für das Business Process Reengineering: Prozessteams können innerhalb von Geschäftsbereichen die Position übernehmen, die den Geschäftsbereichen im Gesamtkonzern zukommt. Sie können den Prozessgedanken weiter herunterbrechen und somit zu einer weiter verstärkten Objektorientierung und einer nachhaltigen Fokussierung auf eine an der Marktleistung orientierte Wertschöpfung beitragen. 6.2.1.4 Customer Relationship Management Anders als die Entstehung des Konzepts des Business Process Reengineering lässt sich die des Customer Relationship Management (CRM) nicht einem bestimmten Zeitpunkt oder einem einzelnen Autor zuordnen. Geprägt wurde es allerdings – zumindest im anglo-amerikanischen Raum – insbesondere durch Don Peppers und den von ihm entwickelten Ansatz des „One-to-One Marketing“ (vgl. z.B. Peppers/Rogers 1993, Peppers/Rogers 1999). Die grundlegende Zielsetzung des Konzeptes besteht darin, sämtliche Strukturen und Prozesse eines Unternehmens so umzugestalten, dass sie möglichst optimal auf die Zielkunden und auf deren Bedürfnisse ausgerichtet sind. Folgt man dieser knappen Definition, dann lassen sich unschwer Parallelen zum Konzept des Business Process Reengineering erkennen: Auch hier werden Prozesse neu gestaltet, auch hier steht 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene248 eine ganzheitliche Sichtweise im Mittelpunkt, auch hier gelten alle Aktivitäten einer Steigerung der Marktleistung des betreffenden Unternehmens. Doch es bestehen auch Unterschiede. Anders als beim Business Process Reengineering steht nicht eine bereichsübergreifende Zerlegung von Prozessen, sondern vielmehr eine prozessübergreifende Integration von Kundendaten im Vordergrund. Die oben beschriebene objektorientierte Aufspaltung von Unternehmen in verschiedene Geschäftsbereiche – oder auch Prozessteams – kann, insbesondere wenn sie stark produktorientiert ausgelegt ist, dazu führen, dass ein und derselbe Kunde in kurzem Abstand in Kontakt zu unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens kommt, ohne dass der eine Bereich über die Aktivitäten des anderen informiert ist. Im Rahmen des Customer Relationship Management werden Prozesse und Strukturen geschaffen, die solche Insuffizienzen vermeiden, indem sie sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens, die einzelne Kunden betreffen, systematisch erfassen, analysieren und steuern. Dieser Grundgedanke des Customer Relationship Management ist an sich nicht neu. Die Zielsetzung, erfolgreiche Beziehungen zu einzelnen Kunden herzustellen, aufrechtzuerhalten und im Sinne des eigenen Unternehmens zu nutzen, ist vielmehr ein klassisches Ziel des so genannten „Direktmarketing“, wie es vor allem im Bereich des Dienstleistungs- und des Investitionsgütermarketing immer schon verfolgt wurde (vgl. Link 2001, S. 2; Link/Schleuning 1999). Seit einigen Jahren sieht sich das Marketing ganz allgemein mit grundlegenden Umbrüchen konfrontiert, die sich in einer Evolution vom Massenmarketing über das Zielgruppenmarketing hin zum kundenindividuellen Marketing widerspiegeln. Es entwickelt sich ein neues Marketingverständnis, das die Wirksamkeit traditioneller Konzepte mit ihrer weitgehend undifferenzierten Art der Marktbearbeitung zunehmend in Frage stellt und stattdessen den einzelnen Kunden mit seinen vielfältigen, individuellen Bedürfnissen und Wünschen in den Mittelpunkt rückt. Vor allem die Managementberatung Bain & Company hat in diesem Zusammenhang bereits früh für eine neue Managementperspektive plädiert, die unter dem Stichwort „Customer Loyalty“ die Bedeutung der Kundenbindung – des Aufbaus und der Pflege langfristig profitabler Beziehungen – Vorrang vor der Maximierung einzelner Verkaufsabschlüsse und vor kurzfristigen Erfolgen am anonymen Markt einräumt (vgl. Reichheld 1996, Reichheld 2001). Die Auseinandersetzung mit diesem Prinzip und seine Übertragung auf Massenmärkte erfolgt in der Literatur vor allem unter den Begriffen „Beziehungsmarketing“, „Relationship Marketing“ oder dem oben genannten „One-to-One Marketing“. Kundenbindung ist jedoch kein Selbstzweck. Sie macht nur dann wirklich Sinn, wenn sie dazu führt, dass die monetären Ziele eines Unternehmens – etwa der Gewinn, die Rentabilität oder der Shareholder Value – durch sie besser erreicht werden können als zuvor. Zu lange an den falschen Kunden festzuhalten, zu viele 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 249 Ressourcen in Kunden zu investieren, „die sich nicht rechnen“, ist kontraproduktiv und unternehmerisch nicht zielführend. Und auch bei besseren Kunden darf nur soviel in den Aufbau und die Aufrechterhaltung der Beziehung investiert werden, wie es das ökonomische Potenzial des Kunden rechtfertigt. Das Konzept des Customer Relationship Management basiert somit auf dem Prinzip einer „expliziten Ungleichbehandlung“ (Link 2001, S. 3) verschiedener Kunden – entsprechend ihrer spezifischen Bedürfnisse und hinsichtlich ihrer individuellen Investitionswürdigkeit. Auch dieses Prinzip ist nicht wirklich neu, verwendet man doch in vielen Branchen bereits seit langem ABC-Analysen und ähnliche Instrumente zur Klassifizierung und Priorisierung einzelner Kunden oder Kundengruppen. Neu am Customer Relationship Management ist vielmehr die Verbindung der konzeptionell-strategischen Komponente, die im Gedanken der Kundenbindung zum Ausdruck kommt, mit den Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. In strategischer Hinsicht werden vier wesentliche Prinzipien des Customer Relationship Management propagiert, die es vom klassischen Massenmarketing unterscheiden (vgl. Hildebrand 2000, S. 75 ff.): – Als zentrales Merkmal des Customer Relationship Management wird die Individualisierung der Marktbearbeitung beschrieben, die darauf abzielt, „einzigartige Kundenbeziehungen“ zu etablieren. Begründet wird dies mit dem Umstand, dass eine individuelle Anbieter-Nachfrager-Beziehung, die von einem Wettbewerber nicht ohne weiteres aufgebrochen bzw. imitiert werden kann, einen wertvollen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellt. Eine besondere Bedeutung wird in diesem Zusammenhang der individuellen Kommunikation mit den Kunden zugesprochen. „Der undifferenzierte, einseitige Monolog via Massenmedien wird durch eine direkte, individuelle, dialoggeprägte Kundenansprache in Form einer One-to-One-Kommunikation abgelöst, die sich unmittelbar auf konkrete Bedürfnisse und Merkmale des Kunden bezieht.“ (Hildebrand 2000, S. 76). Die Individualisierung der Marktbearbeitung sollte sich jedoch nicht ausschließlich auf der Aktionsseite des Marketings niederschlagen. Vielmehr gilt es darüber hinaus auch das Kaufund Interaktionsverhalten eines Kunden im Verlaufe eines Geschäftsprozesses aufzuzeichnen und die gewonnenen Daten im Rahmen der Leistungsfindung zu nutzen (vgl. Blattberg/Deighton 1991). – Als zweites wesentliches Prinzip wird eine intensive Interaktion zwischen Anbieter und Kunde angeführt, wobei sich der Interaktionsprozess auf den Austausch von Informationen, Waren, Finanzmitteln sowie auf soziale Kontakte erstreckt. Besonderer Bedeutung wird dabei der Kommunikation mit dem Kunden in Form von direkten, intensiven Kontakten beigemessen (vgl. Blattberg/Deighton 1991). Solche Kontakte sollen sich nicht auf eine einsei- 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene250 tige Vermittlung von Informationen an den Kunden beschränken, sondern vielmehr in einem wechselseitigen Dialog vollziehen. – Aus der wechselseitigen Interaktion muss eine transaktionsübergreifende Integration der Kunden in Marketing-, Vertriebs- und Planungsprozesse resultieren (vgl. Sheth/Parvtiyar 1995, S. 264). Auf lange Sicht sollte auf diese Weise eine gegenseitige Anpassung von Prozessen und Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette realisiert werden. – Als letztes, grundlegendes Prinzip wird die Bedeutung des oben beschriebenen Ansatzes der Selektion von und Investition in Kunden entsprechend ihres wirtschaftlichen Potenzials betont. Hinsichtlich der im Customer Relationship Management zum Einsatz kommenden Technologien lassen sich drei zentrale Bereiche unterscheiden (vgl. Zipser 2001, S. 38): – Als Grundlage des Customer Relationship Management dient üblicherweise ein umfassendes „Data Warehouse“, in dem kundenbezogene Informationen aus unterschiedlichen, operativen Quellen extrahiert, in ein einheitliches Datenformat transformiert und zu einer konsistenten Datenbasis integriert werden. Aufbauend hierauf werden zur Datenanalyse unterschiedliche Verfahren eingesetzt. Am weitesten verbreitet sind die Konzepte des „Online Analytical Processing“ (OLAP), bei dem zur Datenanalyse bereits vorab definierte Dimensionen und vermutete Zusammenhänge zugrunde gelegt werden, und des „Data Mining“, bei dem nach neuen, bisher unbekannten Mustern in der Datenbasis geforscht wird. – Im so genannten „Front Office“ wird der Dialog mit dem Kunden über alle Kanäle – etwa über den Außendienst, über Mitarbeiter in Filialen, über Call Center, Fax, Mailing, Internet und dergleichen – informationstechnisch unterstützt. – Im „Back Office“ werden die betreffenden Geschäftsprozesse – üblicherweise mit Hilfe von ERP-Systemen (Enterprise-Resource-Planning-Systeme, z.B. von SAP) automatisiert – entsprechend der kunden- bzw. transaktionsspezifischen Anforderungen abgewickelt. Gemeinsam müssen die konzeptionell-strategischen Prinzipien und die informationstechnologischen Komponenten des Customer Relationship Management für jeden – ökonomisch sinnvollen – Kunden sicherstellen, „... dass er nach freier Entscheidung zwischen allen Kanälen wählen und wechseln kann [...], ohne dabei jemals das Gefühl zu haben, in der Kommunikation mit seinem jeweiligen neuen Gesprächspartner wieder `bei Null´ anzufangen. Sowohl er als auch sein jeweiliger Gesprächspartner greifen den Faden genau da auf, wo die letzte Kommunikation endete“ (Link 2001, S. 4 f.). 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 251 6.2.2 Methoden zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien Die im letzten Abschnitt dargestellten Managementkonzepte – und hier vor allem die Grundgedanken der strategischen Wettbewerbsvorteile – bilden den wesentlichen Orientierungsrahmen für die Tätigkeit eines Strategieberaters auf Geschäftsbereichsebene. Zur Umsetzung der entsprechenden Prinzipien im Rahmen eines konkreten Projektes kann ein Berater auf ein umfangreiches methodisches Instrumentarium zurückgreifen. Dieses lässt sich in Anlehnung an das eingangs dargestellte Grundschema zur wettbewerbsstrategischen Ausrichtung der Aktivitäten in einem Geschäftsfeld anhand der folgenden Fragestellungen systematisieren: Welche Chancen und Risiken zeichnen sich für das betrachtete Geschäftsfeld ab? Welche Stärken besitzt das Unternehmen, um die bestehenden Chancen zu nutzen und die drohenden Risiken abzuwenden? Welche Schwächen stehen dem gegenüber, die dies beeinträchtigen könnten? Welche strategischen Optionen bieten sich dem Unternehmen? Wie lassen sich diese Optionen bewerten und priorisieren? Im Folgenden werden die gängigsten Methoden dargestellt, um (1) Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt zu identifizieren, (2) die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aufzudecken und (3) mögliche strategische Optionen abzuleiten, zu bewerten und eine von ihnen zur Umsetzung auszuwählen. 6.2.2.1 Umweltanalyse Die Umweltanalyse zielt darauf ab, die externen Einflussgrößen eines Geschäftsfelds systematisch zu erfassen, um zukünftige Trends frühzeitig zu erkennen und auf ihrer Grundlage mögliche Chancen und Risiken für das betreffende Geschäft zu identifizieren. Dabei unterscheidet man zwischen einer „engeren“ und einer „weiteren“ Unternehmensumwelt. Die engere Umwelt entspricht der Branche, in der ein Geschäftsfeld angesiedelt ist – also den Beziehungen des betreffenden Geschäftsbereichs zu seinen Lieferanten und Abnehmern, zu konkurrierenden Unternehmen, zu den Anbietern potenzieller Ersatzprodukte und zu Akteuren, die in dem analysierten Geschäftsfeld zwar noch nicht aktiv sind, die jedoch einen Einstieg erwägen könnten. Zur Analyse dieser auch als „Mikro-Umwelt“ bezeichneten Faktoren kann im Wesentlichen auf die Methodik der Branchenstrukturanalyse und auf die Erkenntnisse des Branchenlebenszyklus‘ zurückgegriffen werden (siehe Abschnitt 5.2.2.3). Im Mittelpunkt steht dabei jedoch nicht wie auf der Ebene des Gesamtunternehmens eine generelle Beurteilung der Branchenattraktivität, sondern die Ableitung konkreter Strategien, die dazu geeignet sind, dem betrachteten Geschäftsbereich im Wechselspiel der fünf Marktkräfte entlang des Lebenszyklus‘ eine möglichst vorteilhafte Position zu verschaffen. Insofern dienen die Branchenstrukturanalyse und der Branchenlebens- 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene252 zyklus hier also einer systematischen Aufdeckung von Chancen und Risiken in der engeren Umwelt des betrachteten Geschäftsfelds. Zur Analyse der weiteren Unternehmensumwelt, die auch als „Makro-Umwelt“ bezeichnet wird, können verschiedene Methoden zum Einsatz kommen. Zu den wichtigsten zählen die Indikatoranalyse und die Szenarioanalyse. Im Rahmen der Indikatoranalyse werden zunächst verschiedene Analysefelder definiert, die für den wirtschaftlichen Erfolg in einem Geschäftsfeld als relevant angesehen werden (vgl. Kreikebaum 1997, S. 40 ff.; Hungenberg 2000, S. 74 ff.; Welge/Al- Laham 1999, S. 185 ff.). In einem zweiten Schritt wird ihre zukünftige Entwicklung anhand geeigneter Indikatoren prognostiziert, um hieraus konkrete Chancen und Risiken für das betrachtete Geschäftsfeld abzuleiten. Zur Definition der relevanten Analysefelder werden unterschiedliche Klassifikationen vorgeschlagen, von denen im angelsächsischen Sprachraum vor allem die so genannte PEST- Analyse (für political, economical, social und technological) bzw. die PESTEL- Analyse (erweitert um ecological und legal) eine weite Verbreitung gefunden haben. In Anlehnung hieran wird im deutschen Sprachraum zumeist eine Gliederung in politisch-rechtliche, ökonomische, technologische, soziokulturelle und ökologische Aspekte vorgenommen. Grundsätzlich gilt jedoch, dass die in einer spezifischen Situation relevanten Analysefelder nur im Kontext des betrachteten Geschäftsfelds individuell definiert werden können. Ist dies geschehen, müssen im nächsten Schritt für jedes einzelne Analysefeld Indikatoren gefunden werden, anhand derer seine zukünftige Entwicklung möglichst gut abgebildet werden kann. Einige Beispiele mögen dies veranschaulichen (siehe Abb. 6-3): Die politisch-rechtliche Umwelt etwa definiert die von staatlicher Seite geschaffenen Rahmenbedingungen eines Geschäftsfelds. Beispielhafte Indikatoren hierfür sind z.B. die Wirtschafts-, Wettbewerbs- und Konjunkturpolitik in den relevanten Regionen, die entsprechende Steuer-, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik, die Regulierung und Deregulierung relevanter Absatz- und Beschaffungsmärkte oder die Gesetzgebung zum Patentschutz. Die ökonomische Umwelt, als zweites Beispiel, bezieht sich auf die gesamtwirtschaftliche Lage. Sie kann anhand von Indikatoren wie der Entwicklung des Bruttosozialproduktes, der Entwicklung der Zahl und der Struktur der Erwerbspersonen, der Einkommensentwicklung, der Inflationsrate oder der Entwicklung der für das betrachtete Geschäftsfeld relevanten Investitionen prognostiziert werden. Die entsprechenden Prognosen basieren dabei in aller Regel auf einer Extrapolation vergangener Entwicklungen quantitativer Indikatoren in die Zukunft – beispielsweise mithilfe einer Regressionsanalyse. Generell sollte bei der Auswahl der Indikatoren jedoch darauf geachtet werden, neben leicht messbaren „harten Faktoren“ wie z.B. der Entwicklung des Sozialproduktes auch „weiche Faktoren“ wie etwa die Veränderungen des ökologischen Bewusstseins der Bevölkerung zu berücksichtigen. Zudem entwickeln sich die betrachteten Indikatoren in aller Regel nicht unabhängig von- 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 253 Abb. 6-3: Indikatoranalyse einander. So können beispielsweise Veränderungen der Alterspyramide einen Wertewandel in einer Gesellschaft bewirken oder politische Umbrüche die gesamtwirtschaftliche Entwicklung beeinflussen. Anders als die Indikatoranalyse versucht die Szenarioanalyse nicht, vergangene Entwicklungen in die Zukunft fortzuschreiben, sondern auf der Basis einer „vorausschauenden Betrachtung“ die zukünftige Entwicklung eines Projektionsobjektes – beispielsweise des Umsatzes, des Gewinns oder der Kapitalrendite – bei alternativen Rahmenbedingungen zu beschreiben (vgl. Kahn/Wiener 1968; Oberkampf 1976; Geschka/Hammer 1992; Bea/Haas 1997, S. 264 ff.). Man versucht dabei nicht, ein einzelnes, exaktes Bild der Zukunft zu zeichnen, sondern entwirft mehrere alternative Entwicklungslinien, die in unterschiedliche Szenarien münden. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Zukunft nur beschränkt vorhersehbar ist, so dass auch ungewisse, spekulative Entwicklungen in Form von Störereignissen berücksichtigt werden können. Das Ziel der Szenarioanalyse ist es, auf der Grundlage alternativer aber konsistenter Annahmebündel die Bandbreite zukünftiger Entwicklungen abzubilden. Neben quantitativen Größen finden dabei vor allem auch qualitative Sachverhalte und ihre Wechselwirkungen Beachtung. In Abbildung 6-4 ist die zugrunde liegende Methodik visualisiert: Je weiter man sich mit einer Vorhersage in die Zukunft begibt, desto stärker öffnet sich durch den abnehmenden Einfluss deterministischer Größen ein trichterförmiger „Möglichkeitsraum“, der das Feld potenzieller Entwicklungen aufzeigt und durch die Extremszenarien E und E’ begrenzt wird. Auf der Schnittfläche des Trichters befinden sich als alternative Projektionen der Zukunft die Szenarien zum betrachteten Zukunftszeitpunkt t = 3. Im Zentrum des Trichters Analysefelder der weiteren Unternehmensumwelt Politischrechtliche Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Soziokulturelle Umwelt Ökologische Umwelt - Wettbewerbspolitik - Konjunkturpolitik - Arbeitsmarktpolitik - Regulierung - etc. - Bruttosozialprodukt - Erwerbspersonen - Einkommen - Inflation - etc. - Lebenszyklen - Entwicklungszeiten - Produktinnovation - Prozessinnovation - etc. - Alterspyramide - Wertewandel - Freizeitverhalten - Konsumverhalten - etc. - Rohstoffausbeutung - Energieverbrauch - Infrastrukturbelastung - Schadstoffbelastung - etc. Beispielhafte Indikatoren 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene254 steht das Trendszenario T. Es entspricht einer Trendexploration auf der Basis vergangener Daten. Szenario S bringt eine davon abweichende, von den betreffenden Analysten als plausibel erachtete Entwicklung zum Ausdruck. Tritt zum Zeitpunkt t = 1 ein Störereignis ein, auf das zum Zeitpunkt t = 2 korrigierend reagiert wird, resultiert Szenario S’. In der Literatur gehen die Meinungen darüber, wie viele Szenarien im Rahmen einer Analyse entwickelt werden sollten, auseinander. In der Praxis sind es zumeist drei bis fünf, die umfassend formuliert, diskutiert und ausgewertet werden. Bei einer größeren Zahl steigt der Aufwand für die Erstellung stark an, während die Transparenz leidet. Die grundsätzliche Vorgehensweise der Szenarioanalyse, die von Fall zu Fall variieren kann (zu einem Anwendungsbeispiel siehe Abschnitt 6.2.3.1), lässt sich grob in drei Schritte gliedern: Analyse, Projektion und Auswertung. Im ersten Schritt, der Analyse, wird die Unternehmensumwelt zunächst in einzelne Segmente aufgeteilt. Hierzu kann man sich beispielsweise an der oben beschriebenen PEST- oder PESTEL-Systematik orientieren. Zur Projektion werden auch hier zunächst Indikatoren zur Beschreibung der Umweltsegmente festgelegt, für die Ist-Werte und – auf der Basis spezifischer Annahmen – Trends ermittelt werden. Für „kritische“ Indikatoren, die aufgrund einer besonders hohen Unsicherheit eine einwertige Entwicklungsprognose nicht sinnvoll erscheinen lassen, werden konsistente Annahmebündel gebildet, die alternative Entwicklungen kennzeichnen. Durch eine Aggregation der Annahmebündel der kritischen mit den Trends der unkritischen Indikatoren werden über mehrere zeitliche Stufen verschiedene Szenarien gebildet. Schließlich wird die Wirkung, die mögliche Störereignisse auf die Szenarien ausüben könnten, analysiert – auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse werden die Szenarien gegebenenfalls modifiziert oder es werden weitere hinzugenommen. Im Rahmen der Auswertung werden die Auswirkungen der Szenarien auf das Untersuchungsobjekt analysiert und mögliche Chancen und Risiken identifiziert. Zur Vorhersage der zukünftigen Entwicklung der betrachteten Einflussgrößen wird im Rahmen der Szenarioanalyse weniger stark auf quantitative Prognoseverfahren zurückgegriffen als bei der Indikatoranalyse. Im Mittelpunkt stehen vielmehr Experteneinschätzungen, die beispielsweise mithilfe der so genannten Delphi-Methode gewonnen werden können. Hierzu werden zunächst die Experten, die an der Analyse mitwirken, unabhängig voneinander zur Beantwortung eines Fragebogens aufgefordert. Die Ergebnisse werden statistisch ausgewertet und die Mittelwerte allen Experten zurückgespielt. Im Falle stark abweichender Antworten werden den Mittelwerten zudem anonymisierte Begründungen der betreffenden Experten beigefügt. Diese Schritte werden etwa zwei- bis dreimal wiederholt. Auf diese Weise erhofft man sich, das Wissen mehrerer Experten mit Rückkopplungsmöglichkeiten zu nutzen und durch die Anonymisierung zu- 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 255 Abb. 6-4: Szenarioanalyse gleich eine unerwünschte gegenseitige Einflussnahme auszuschließen. Es wird jedoch auch deutlich, dass die Qualität der Szenarioanalyse entscheidend von der fachlichen Qualifikation der beteiligten Personen und ihrer Fähigkeit zu ganzheitlichem und kreativem Denken abhängig ist. Zudem können sich in der Praxis erhebliche Akzeptanzprobleme einstellen, wenn die relevanten Entscheidungsträger selbst nicht an der Szenariobildung beteiligt sind. 6.2.2.2 Unternehmensanalyse Während sich die Umweltanalyse mit den externen, von einem Unternehmen nicht (unmittelbar) zu beeinflussenden Chancen und Risiken befasst, die sich in einem Geschäftsfeld abzeichnen, untersucht die Unternehmensanalyse die internen – und damit direkt gestaltbaren – Stärken und Schwächen des Geschäftsbereichs, der die Aktivitäten auf dem betreffenden Markt verantwortet. Entsprechend der Grundidee strategischer Wettbewerbsvorteile werden dabei nicht die objektiven, sondern die am Markt subjektiv wahrgenommenen Stärken und Schwächen eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsbereichs im Vergleich zu seinen relevanten Wettbewerbern betrachtet. Die Unternehmensanalyse basiert somit auf einer externen Einschätzung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Als Bewertungsmaßstab wird dabei häufig die Sicht der Abnehmer der Leistungen herangezogen. Entscheidet man sich für diese Perspektive, gilt es zunächst, die kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, die ausschlaggebend dafür sind, ob ein potenzieller Kunde die angebotenen Produkte bzw. Leistungen 3 Zukunft Zeit (t)210 Gegenwart Extremszenario E Szenario S Szenario S‘ Trendszenario T Extremszenario E‘ 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene256 erwirbt oder nicht. Sofern hierzu keine Sekundärdaten vorliegen, können diese Faktoren entweder durch eine direkte Befragung repräsentativer Kunden oder durch eine Befragung sachkundiger Dritter – etwa Händler oder Vertriebsmitarbeiter – erhoben werden. Typische kaufentscheidende Faktoren sind z.B. der Preis, die Qualität, das Design oder die Lieferzeit eines Produktes. Da üblicherweise nicht allen Faktoren die gleiche Bedeutung beigemessen wird, muss auch sie von den Kunden erfragt werden. Dies kann beispielsweise mithilfe einer Ratingskala geschehen. Im nächsten Schritt gilt es, einen geeigneten Vergleichsmaßstab für die Leistungsfähigkeit des betrachteten Unternehmens in Bezug auf die identifizierten Erfolgsfaktoren zu definieren. In der Praxis werden in diesem Zusammenhang verschiedene Vorgehensweisen praktiziert. So können etwa die Marktführer im betrachteten Geschäftsfeld als Maßstab herangezogen werden. Nicht immer sind diese jedoch die entscheidenden Wettbewerber eines Unternehmens. Gerade für kleinere Anbieter kann es sinnvoll sein, nicht die führenden, sondern die für das eigene Geschäft „relevanten“ Wettbewerber zugrunde zu legen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, für jeden einzelnen Erfolgsfaktor denjenigen Wettbewerber als Referenz anzusetzen, der diesen Faktor in den Augen der Kunden am besten erfüllt. Dies würde dem Ansporn entsprechen, in allen betrachteten Bereichen selbst zum besten Anbieter werden zu wollen. Häufig ist dies allerdings nicht erforderlich, geschweige denn wirtschaftlich sinnvoll, vergleicht man sich doch mit einem fiktiven Idealunternehmen, das in dieser Form am Markt gar nicht existiert. Ist der Vergleichsmaßstab festgelegt, muss nun wiederum aus Kundensicht die eigene Leistungsfähigkeit mit der Leistungsfähigkeit der ausgewählten Wettbewerber verglichen werden. Auch hier kann eine Ratingskala ein geeignetes Instrument zur Datenerhebung sein. Zur Darstellung der Ergebnisse kann die in Abbildung 6-5 gezeigte Vier-Felder-Matrix herangezogen werden. Im vorliegenden Fall wird davon ausgegangen, dass die Bedeutung der Erfolgsfaktoren auf einer fünfstufigen Skala mit den Extremwerten 1 („sehr gering“) und 5 („sehr hoch“) abgefragt wurde und die Erfüllung der Erfolgsfaktoren im Vergleich zum Wettbewerb auf einer ebenfalls fünfstufigen Skala mit den Polen +2 („deutlich besser“) und -2 („deutlich schlechter“). Die Matrixwerte der einzelnen Faktoren ergeben sich durch Mittelwertbildung über die befragten Kunden. Aus der Matrix selbst lassen sich die am Markt wahrgenommenen Stärken (hier die Lieferzeit) und Schwächen (hier der Preis) eines Unternehmens in Bezug auf die wichtigsten kaufentscheidenden Faktoren ablesen. Zudem lassen sich solche Bereiche identifizieren, in denen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens höher ist als erforderlich (hier der Service) und erste strategische Maßnahmen ableiten: Werden im dargestellten Beispiel Ressourcen im Servicebereich abgebaut, können die freigesetzten Mittel dazu verwendet werden, den Preis auf ein attraktiveres Niveau abzusenken. 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 257 Abb. 6-5: Erfolgsfaktorenanalyse Wie es das Konzept der strategischen Wettbewerbsvorteile nahe legt, wurde in den obigen Ausführungen die Kundenperspektive in den Mittelpunkt gestellt. Wettbewerbsvorteile können jedoch nicht nur auf dem Absatzmarkt erzielt werden. Grundsätzlich verlangen alle relevanten Anspruchsgruppen eines Unternehmens, dass sich dieses ihnen gegenüber im Wettbewerb behauptet – im Wettbewerb um die qualifiziertesten Mitarbeiter, die attraktivsten Finanzkonditionen, die preiswertesten Rohstoffe etc. Entsprechend ist die oben dargestellte Methodik lediglich ein Teil einer umfassenden Stakeholderanalyse, die nicht nur bei den Kunden, sondern bei allen Anspruchsgruppen eines Unternehmens ansetzt. Die Vorgehensweise entspricht den oben dargestellten Schritten, nur dass zur Identifikation und Bewertung der betreffenden Erfolgsfaktoren die Perspektive der jeweiligen Stakeholder eingenommen wird. Die Unternehmensanalyse basiert auf einer subjektiven, externen Einschätzung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens in einem bestimmten Geschäftsfeld. Sie analysiert die von Kunden und anderen Anspruchsgruppen wahrgenommenen Vorteile des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten aus der externen Perspektive seiner Stakeholder. Im Mittelpunkt steht das Potenzial des Unternehmens, Effektivitätsvorteile zu erzielen. Die Fragestellungen, ob und wie diese Vorteile in den internen Prozessen eines Geschäftsbereichs faktisch realisiert, bzw. ob und wie gegebenenfalls zusätzliche Effizienzvorteile erreicht werden können, liegen im Bereich der Organisationsberatung. B ed eu tu ng Erfüllung im Vergleich zum Wettbewerb 0 +1 +2-1-2 1 2 3 4 5 Design Qualität Service Lieferzeit Preis 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene258 6.2.2.3 Identifikation und Bewertung strategischer Optionen Zur Identifikation der strategischen Optionen in einem Geschäftsfeld müssen die Chancen und Risiken, die im Rahmen der Umweltanalyse aufgedeckt wurden, und die Stärken und Schwächen, die aus der Unternehmensanalyse resultieren, systematisch ausgewertet werden. Ein praktikables Hilfsmittel hierzu ist die SWOT-Analyse, die die Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threads) in einer Vier-Felder-Matrix mit einer Umwelt- und einer Unternehmensachse einander gegenüberstellt (siehe Abb. 6-6). Aus dieser Systematik ergeben sich vier grundsätzliche strategische Optionen: SO-Strategien basieren auf den vorhandenen Stärken eines Unternehmens und zielen darauf ab, die Chancen, die sich in seiner Umwelt bieten, wahrzunehmen. WO-Strategien haben das Ziel, interne Schwächen zu beseitigen, um die bestehenden Chancen nutzen zu können. Mittelfristig sollen die betreffenden Schwächen in Stärken transformiert werden, um auf diese Weise eine SO-Position zu erlangen. ST-Strategien zielen darauf ab, die Stärken eines Unternehmens zu nutzen, um drohende Risiken abzuwenden oder zumindest die von ihnen ausgehenden Gefahren zu minimieren. WT-Strategien schließlich haben zum Ziel, die Gefahren im Umfeld durch einen Abbau der internen Schwächen zu reduzieren. Da die Kombination von Schwächen und Risiken für ein Unternehmen die gefährlichste Konstellation darstellt, wird WT-Strategien in der Praxis häufig eine hohe Priorität eingeräumt. Bei der Ableitung strategischer Optionen stellt sich die Frage, auf welche Weise sich ein Unternehmen bzw. ein Geschäftsbereich prinzipiell im Wettbewerb mit seinen Konkurrenten positionieren will, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Porter (1985) unterscheidet auf der Grundlage empirischer Arbeiten der Industrieökonomik zwei grundsätzliche strategische Stoßrichtungen, die er als „generische Wettbewerbsstrategien“ bezeichnet: Kostenführerschaft und Differenzierung. Das Ziel einer Kostenführerschaftsstrategie besteht darin, der kostengünstigste Wettbewerber auf einem Markt zu sein. Ein Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, strebt es an, die eigenen Stückkosten unter das Niveau der relevanten Konkurrenten abzusenken, indem es die von ihm angebotene Leistung billiger entwickelt, produziert oder am Markt vertreibt. Erreicht werden kann dies auf zwei Wegen: Entweder, es werden einzelne Wertschöpfungsaktivitäten kostengünstiger ausgeführt als die Konkurrenz dazu in der Lage ist, oder es ergeben sich Effizienzvorsprünge durch eine einzigartige Gestaltung des gesamten Wertschöpfungssystems. Eine Kostenführerschaftsstrategie ist vor allem dann nahe liegend, wenn die von den Kunden wahrgenommene Bedeutung des Preises als kaufentscheidende Eigenschaft hoch ist. Insbesondere auf so genannten Commodity-Märkten, auf denen die angebotenen Produkte stark standardisiert sind 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 259 Abb. 6-6: SWOT-Analyse und die Preistransparenz hoch ist, ist dies der Fall – also etwa bei Papier, Flachglas, Kohle oder Stahl. Die Strategie der Kostenführerschaft ist eng verbunden mit den Erkenntnissen der Erfahrungskurve, die Anfang der 1960er Jahre von der Boston Consulting Group publiziert wurden (vgl. Henderson 1984). Sie beschreibt die Entwicklung der Stückkosten eines Produktes in Abhängigkeit der produzierten Menge (siehe Abb. 6-7). In verschiedenen empirischen Studien konnte die Boston Consulting Group zeigen, dass sich die inflationsbereinigten Stückkosten (Fertigungskosten, Kapitalkosten, Verwaltungskosten, Vertriebskosten etc.) mit jeder Verdopplung der Produktionsmenge bezogen auf die eigene Wertschöpfung um 20 bis 30 Prozent reduzieren lassen – vorausgesetzt, die entsprechenden Rationalisierungspotenziale werden aktiv erschlossen. Als Ursache für diesen Zusammenhang werden vor allem Lern- und Skaleneffekte angeführt. Lerneffekte erklären den Kostenrückgang mit einer sukzessiven Verbesserung der Fertigkeiten der Mitarbeiter durch eine Einübung häufig wiederholter Arbeitsschritte. Festgestellt wur- WO- Strategien SO- Strategien ST- Strategien WT- Strategien Opportunities Threads W ea kn es se s S tre ng th s Mikro-Umwelt Makro-Umwelt Branchenstrukturanalyse Branchenlebenszyklus Indikatoranalyse Szenarioanalyse Umweltanalyse Unternehmensanalyse Erfolgsfaktorenanalyse KapitalgeberKunden etc. 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene260 den sie erstmals in der amerikanischen Flugzeugindustrie, als man erkannte, dass die Montagezeiten – und damit die Kosten pro Flugzeug – bei steigendem Produktionsvolumen abnahmen (vgl. Wright 1939). Skaleneffekte (Economies of Scale) bezeichnen den auch als „Gesetz der Massenproduktion“ bekannten Umstand, dass mit einer Erhöhung des Inputs eine überproportionale Erhöhung des Outputs realisiert werden kann – vor allem aufgrund der Fixkostendegression und eines Übergangs zu wirtschaftlicheren Fertigungsverfahren. Als strategische Implikation lässt sich aus den Erkenntnissen der Erfahrungskurve der Schluss ableiten, dass ein Unternehmen über eine Ausweitung seines Marktanteils – und damit seiner produzierten Menge – einen Kostenvorteil im Sinne einer Kostenführerschaftsstrategie realisieren kann, der es ihm wiederum ermöglicht, seinen Marktanteil zu stabilisieren bzw. weiter auszubauen. Die zweite von Porter formulierte wettbewerbsstrategische Stoßrichtung, die Differenzierungsstrategie, zielt darauf ab, die eigenen Produkte und Leistungen so zu gestalten, dass sie sich aus der Perspektive der adressierten Zielgruppe deutlich positiv von den Angeboten der Konkurrenz abheben („differenzieren“), so dass die Kunden bereit sind, eine Preisprämie für den Erwerb der Produkte und Leistungen zu entrichten. Ansatzpunkte zur Differenzierung bieten sich z.B. im Bereich der Qualität, des Designs, der Markenbildung sowie der Zusatz- und Serviceleistungen. Porter geht davon aus, dass sich ein Unternehmen bzw. ein Geschäftsbereich in aller Regel auf einen der Strategietypen – Kostenführerschaft oder Differenzierung – fokussieren muss. Andernfalls drohe die Gefahr eines „Stuck in the Middle“, einer Zwischenposition ohne klare Positionierungs- und Wettbewerbsvorteile, die letztendlich die Rentabilität gefährde. In der Literatur wird Porter in diesem Zusammenhang bisweilen vorgehalten, dass in empirischen Studien belegt werden konnte, dass auch eine Kombination beider Strategietypen – eine so genannte Hybridstrategie – in der Praxis erfolgreich praktiziert werden kann. Auch Porter selbst weist jedoch bereits darauf hin, dass dies unter bestimmten Bedingungen durchaus der Fall sein kann, etwa dann, wenn die Einführung technologischer Innovationen entsprechende Potenziale eröffnet, oder wenn die relevanten Wettbewerber selbst weder eine konsequente Differenzierungs- noch eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen (vgl. Porter 1999b, S. 47 f.). Porters generische Wettbewerbsstrategien zeigen die möglichen Grundrichtungen auf, an denen sich ein Unternehmen bei der Formulierung strategischer Optionen orientieren kann. Um die entwickelten Optionen zu bewerten und um eine von ihnen zur Umsetzung auszuwählen, können verschiedene qualitative und quantitative Kriterien herangezogen werden (vgl. Hungenberg 2000, S. 182 ff.; Welge/Al-Laham 1999, S. 484 ff.). Praktikable qualitative Kriterien sind etwa der „Fit“, die Plausibilität sowie die Umsetzbarkeit einer strategischen Option. Der Fit beschreibt ihre Widerspruchsfreiheit und ihre Konsistenz mit den Unter- 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 261 Abb. 6-7: Erfahrungskurve nehmensressourcen und den Umweltanforderungen entsprechend einer SWOT- Analyse. Die Plausibilität bringt die Nachvollziehbarkeit und die Begründbarkeit der Annahmen zum Ausdruck, die einer Strategiealternative zugrunde liegen. Die Umsetzbarkeit bewertet die Fähigkeit des Unternehmens, die formulierte Strategie tatsächlich erfolgreich zu realisieren. Üblicherweise beginnt die Bewertung alternativer Strategieoptionen mit einer möglichst vollständigen Evaluation der zugrunde gelegten qualitativen Kriterien im Sinne einer Vorauswahl, bevor zur Endauswahl die quantitativen Auswirkungen der Optionen auf die strategischen Ziele analysiert werden. Als quantitative Bewertungskriterien können unterschiedliche ökonomische Kennzahlen herangezogen werden. Dabei bilden die strategischen Ziele, die dem betreffenden Geschäftsbereich von der Unternehmensleitung vorgegeben wurden, den übergeordneten Bewertungsmaßstab. Entsprechend kommen in der Praxis vor allem die in Abschnitt 5.2.2.5 beschriebenen wertorientierten Kennzahlen der Unternehmensspitze oder Rentabilitätskennziffern zum Einsatz. In methodischer Hinsicht lassen sich drei Gruppen von Bewertungsverfahren unterscheiden (vgl. Wilde 1989, S. 161 ff.): Methoden zur Dokumentation und Prüfung von Erfolgsfaktoren, Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen sowie Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen und Strategiefolgen. Der ersten Gruppe werden Checklisten und Strategieprofile zugerechnet. Checklisten basieren auf einem Katalog verschiedener Kriterien – den so genannten Erfolgsfaktoren –, deren Erfüllung für jede strategische Option der Reihe nach überprüft wird. Strategieprofile ergänzen diese Vorgehensweise um eine Bewertung der Optionen hinsichtlich ihrer Erfüllung der einzelnen Erfolgsfaktoren. Üblicherweise wird die entsprechende Bewertung auf einer Ordinalskala vorgenommen – z.B. in der Form sehr gut, gut, mittel, schlecht, sehr schlecht. Methoden der zweiten Gruppe unterscheiden sich von der ersten durch eine Verknüpfung der Einzelbewertung der verschiedenen Erfolgsfaktoren zu ei- 2 4 6 8 10 1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 bei 20% Rückgang bei 30% Rückgang Stückkosten kumulierte Ausbringungsmenge 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene262 Abb. 6-8: Nutzwertanalyse ner vergleichenden Gesamtbewertung. Auf diese Weise können Wirkungsrelationen zwischen den Erfolgsfaktoren – zumindest teilweise – berücksichtigt werden. Die größte praktische Relevanz kommt in dieser Verfahrensgruppe der Nutzwertanalyse zu (siehe Abb. 6-8). Sie beurteilt die zur Wahl stehenden Strategiealternativen anhand einer abstrakten Indexzahl – dem „Nutzwert“ –, ohne jedoch, dass ihre Erfolgspotenziale konkret fassbar werden. Die Methoden der dritten Gruppe versuchen dieses Manko zu überwinden, indem sie durch eine Quantifizierung der Erfolgspotenziale einer strategischen Option eine vergleichbare und anschauliche Bewertungsgrundlage schaffen. Vor allem computergestützten Finanzsimulationen kommt dabei in der Praxis eine zunehmende Bedeutung zu. Mit ihrer Hilfe können die Finanzwirkungen strategischer Optionen erfasst und in einer Kennzahl – z.B. dem Cashflow, dem ROI oder dem Shareholder Value – zusammengefasst werden. 6.2.3 Ansätze zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien Nahezu alle führenden Beratungsunternehmen haben eigene Ansätze entwickelt, um ihre Klienten bei der Formulierung von Wettbewerbsstrategien zu unterstützen. Erfolgsfaktor Gewicht Bewertung* (Teil-)Nutzwert 1 2 3 4 5 Wert Attraktivität des Absatzmarktes 0,50 1 Marktgröße 3 2 reale Wachstumsrate 3 Wettbewerbssituation 4 Ergänzung des bisherigen Programms 5 Einfügung in bisherigen Vertrieb Σ Fertigungspotenzial 1 Bestehende Fertigungskenntnisse 2 Ausnutzung von Überkapazitäten 3 Standortvorteile 4 Fertigungskosten Σ 1 Verfügbarkeit der benötigten Mittel 2 Kosten der benötigten Mittel Σ 0,30 0,20 • • • • 2 3 2 5 15 5 3 5 2 15 3 2 5 0,50 × 15 = 7,5 0,30 × 15 = 4,5 0,20 × 5 = 1,0 • • • • • • • Finanzierungspotenzial 13,0Σ 1,00 * Bewertungsskala: 1 = sehr schlecht, 2 = schlecht, 3 = mittel, 4 = gut, 5 = sehr gut 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 263 Im Folgenden werden exemplarisch drei dieser Ansätze vorgestellt, denen in der Literatur und in der Praxis eine gewisse Popularität zuteil geworden ist. Zum einen ist dies die „Ambition Driven Strategy“, mit der Arthur D. Little einen vorausschauenden Strategieentwicklungsprozess kreiert hat, der sich auf der Grundlage der Szenarioanalyse von klassischen, vergangenheitsorientierten Planungsansätzen bewusst abgrenzt. Der Grundgedanke der Ambition Driven Strategy beruht auf der Annahme, dass erfolgreiche Unternehmen visionäre Vorstellungen über die Märkte der Zukunft entwickeln und dass sie dazu in der Lage sind, diese Vorstellungen in wirtschaftliche Erfolge umzusetzen. Wie ein solcher wirtschaftlicher Erfolg auf Geschäftsbereichsebene zu definieren ist, um mit den übergeordneten, wertorientierten Zielen des Gesamtunternehmens im Einklang zu stehen, damit setzt sich der zweite Ansatz auseinander, der von Oliver Wyman entwickelt wurde. Unter der Überschrift „Value Growth“ wird eine Methodik beschrieben, die dazu dient, diejenigen Erfolgsmuster in einem Geschäftsfeld zu identifizieren, die zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes führen. Dabei legen die Berater als übergeordneten Erfolgsmaßstab eine ausgewogene Balance aus Marktkapitalisierung, EBIT-Wachstum und Umsatzwachstum an – und verbinden diese mit der folgenden wettbewerbsstrategischen These: Nicht auf die Höhe des Marktanteils kommt es an – wie es etwa die aus der Erfahrungskurve gewonnenen Erkenntnisse der Boston Consulting Group nahe legen –, sondern auf den größten Wertanteil innerhalb eines definierten Industriesektors. Auch der dritte Ansatz, der in diesem Kapitel vorgestellt wird, beschäftigt sich mit dem Verhältnis von Gewinn zu Wachstum und Wertsteigerung. Im Mittelpunkt steht dabei die Kundenorientierung, die als zentraler Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Der „Net Promotor Score“ von Bain & Company beschreibt ein einfaches Prinzip, das es einem Unternehmen ermöglicht, auf der Grundlage einer einzigen Frage die eigene Kundenorientierung effizient zu messen, um die Anzahl loyaler Kunden signifikant zu steigern. Denn – so die Grundthese des Ansatzes – nur loyale Kunden kaufen mehr Produkte, sind länger treu und werben ihrerseits neue Kunden. In den folgenden Abschnitten werden die drei genannten Ansätze – (1) die Ambition Driven Strategy, (2) der Ansatz des Value Growth und (3) der Net Promotor Score – im Einzelnen vorgestellt. 6.2.3.1 Ambition Driven Strategy Die Ambition Driven Strategy (ADS) wurde Mitte der 1990er Jahre von Arthur D. Little als „Ambitionen-getriebener“ Gegenpol zu klassischen, „Konditionengetriebenen“ Strategieansätzen entwickelt (vgl. Klein/Kurz/Ortwein 1997; Buch- 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene264 holtz/Seidel 1997; Fink 1999; Gerhard/Mühlhäuser 2002). Anders als diese, versucht sie nicht, den Status Quo eines Unternehmens in die Zukunft fortzuschreiben. Sie geht vielmehr von der Frage aus, wie ein „Newcomer“, der keine Rücksicht auf ein bestehendes Geschäfts nehmen müsste, in einen Markt bzw. in ein Geschäftsfeld einsteigen würde. Die Grundidee des Ansatzes lässt sich anhand von drei Fragen beschreiben: Wie könnte die Zukunft eines Geschäftsfelds aussehen? Was wäre die optimale Position für das betrachtete Unternehmen in dieser Zukunft? Was muss heute bereits getan werden, um das Unternehmen aus seinem heutigen Geschäft heraus in diese Position zu führen? Die ADS-Methodik zielt darauf ab, durch eine kreativ-analytische Vorgehensweise ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Veränderungen der externen, umweltbezogenen Rahmenbedingungen (Chancen und Risiken) und den internen, unternehmensbezogenen Kompetenzen (Stärken und Schwächen) herzustellen. Dabei folgt die Strategieentwicklung fünf grundlegenden Schritten (siehe Abb. 6-9): An eine vorbereitende Phase, in der die Veränderungsbereitschaft des beratenen Unternehmens analysiert wird, schließen sich zwei kreative sowie zwei analytische Phasen an. Der kreative Teil umfasst zunächst die Entwicklung möglicher Zukunftsszenarien für das betrachtete Geschäftsfeld, in denen sich das Unternehmen behaupten muss. Auf ihrer Grundlage werden anschließend konkrete Ambitionen formuliert, die beschreiben, auf welche Weise das Unternehmen seinen Platz in den definierten Szenarien gestalten will. Der analytische Teil beginnt mit der Formulierung, Bewertung und Auswahl strategischer Optionen, die das Unternehmen wahrnehmen kann, um seine Vision zu realisieren und seine Ambitionen mit den Marktrealitäten in Einklang zu bringen. Aufbauend hierauf wird ein kontinuierlicher Strategieprozess etabliert, der eine erfolgreiche Umsetzung der ausgewählten Optionen sicherstellt. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen näher betrachtet. Der ADS-Ansatz beruht auf einer radikalen Auseinandersetzung mit dem eigenen Geschäft. Alles Bestehende wird dabei grundsätzlich in Frage gestellt. Dass dies nur möglich ist, wenn alle Beteiligten die uneingeschränkte Bereitschaft besitzen, sich dieser Vorgehensweise vorbehaltlos zu öffnen, steht außer Frage. Die ADS-Methodik beginnt daher mit einer eingehenden Analyse der Veränderungsbereitschaft – und bezieht somit bereits Aspekte der Transformationsberatung in den Strategiebildungsprozess ein (siehe zu den Wechselwirkungen zwischen Strategie-, Organisations- und Transformationsberatung im Sinne einer ganzheitlichen Problemlösung auch Abschnitt 1.1). Dabei werden Fähigkeiten, Motivatoren, fördernde aber auch hemmende Faktoren zur Veränderung des Unternehmens bzw. des Geschäftsbereichs erarbeitet. Besteht bei allen Beteiligten der Wille zumWandel, wird ein entsprechender Projektplan aufgestellt. 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 265 Abb. 6-9: Vorgehensweise der Ambition Driven Strategy (Quelle: In Anlehnung an Klein/Kurz/Ortwein 1997, S. 96) In der ersten kreativen Phase werden mögliche Zukunftsszenarien entwickelt, bewertet und zu einem umfassenden Geschäftskontext ausgebaut. Hierzu werden zunächst mithilfe einer Indikatoranalyse die treibenden Kräfte möglicher Umweltveränderungen identifiziert. Um sie zu systematisieren und zu priorisieren, nutzt Arthur D. Little eine „Impact-Uncertainty-Matrix“ (siehe Abb. 6-10). Diese wird aus zwei Dimensionen gebildet: der Stärke der Auswirkung eines Indikators auf das Geschäft des betrachteten Unternehmens (Level of Impact) und dem Grad der Unsicherheit, der sich mit der zukünftigen Entwicklung des Indikators verbindet (Degree of Uncertainty). Für die Szenariobildung sind zwei Indikatorgruppen von besonderer Bedeutung: die so genannten Basistrends, die einen hohen oder mittleren Einfluss auf das Geschäft des Unternehmens besitzen und deren Entwicklung mit einer geringen Unsicherheit verbunden – also gut vorhersehbar – ist, sowie die so genannten „Drivers of Change“, mit denen sich eine relativ hohe Ungewissheit verbindet und die zugleich eine relativ hohe Auswirkung auf das Geschäft des Unternehmens aufweisen; in Abbildung 6-10 fallen sie in die dunkel hinterlegten Felder der Matrix. Zunächst werden nun die Basistrends ausformuliert, die im Verlauf der weiteren Analyse allen entwickelten Szenarien in gleicher Form zugrunde gelegt werden. Die eigentliche Ausgestaltung 1 2 3 4 5 Kreative Phasen Analytische Phasen Klares Verständnis der - Fähigkeiten - Motivatoren - Veränderungsbarrieren im Unternehmen Ergebnis Beschränkte Anzahl detaillierter Zukunftsszenarien Strategischer Aktionsplan Erfolgsrezepte zukunftsweisender Unternehmen „Ambition-driven Vision Statement“ Gemeinsam entwickelte Strategie Dokumentation der Annahmen Analyse der Veränderungsbereitschaft Entwicklung von Zukunftsszenarien Identifikation/ Definition der „Ambitions“ Bewertung und Konzeption der Strategie Etablierung kontinuierlicher Strategieprozesse Analyse der Veränderungsbereitschaft beim Kunden Schritte Identifikation der treibenden Kräfte für Umweltveränderungen Entwicklung von Maßnahmen für dauerhaften Wandel Identifikation ehrgeiziger „Ambitions“ Beschreibung prototypischer Idealunternehmen Bewertung der Ausgangssituation Gap-Analyse Schaffung/Erhöhung der Veränderungsbereitschaft Entwicklung des Projektplans Entwicklung alternativer Zukunftsszenarien Analyse der Rückwirkungen auf die Industrie Entwicklung des Vision-Statements Formulierung detaillierter strategischer Optionen Bewertung der strategischen Optionen Auswahl strategischer Optionen Entwicklung eines strategischen Aktionsplans Begleitung der Implementierung durch Neuplan, Kommunikationsplan 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene266 Abb. 6-10: Impact-Uncertainty-Matrix (Quelle : In Anlehnung an Gerhard/Mühlhäuser 2002, S. 115) unterschiedlicher Szenarien erfolgt durch eine Variation der Drivers of Change. Hierzu werden für diese zunächst realistische Extremwerte als Endpunktalternativen definiert, die ihre zukünftige Entwicklung „nach oben“ und „nach unten“ begrenzen. Durch eine Verknüpfung verschiedener Ausprägungskombinationen können nun prinzipiell unendlich viele Szenarien gebildet werden. Um die Übersichtlichkeit der Analyse nicht zu gefährden, beschränkt man sich in der Praxis üblicherweise auf eine Betrachtung von etwa drei bis fünf Szenarien, die anhand der Kriterien Plausibilität, Konsistenz und Einzigartigkeit ausgewählt werden. Die Plausibilitätsbedingung fordert, dass die in einem Szenario beschriebenen Ereignisse – also die Ausprägungen der einzelnen Drivers of Change – alle ein erkennbares Potenzial besitzen müssen, tatsächlich Realität zu werden. Die Konsistenzbedingung stellt darauf ab, dass die in einem Szenario beschriebenen Ereignisse logisch zueinander passen müssen. Die Einzigartigkeitsbedingung fordert, dass sich jedes ausgewählte Szenario hinreichend von allen anderen betrachteten Szenarien unterscheiden muss. Zudem sollen die ausgewählten Szenarien in ihrer Gesamtheit einen signifikanten Teil der prinzipiell denkbaren Entwicklungsmöglichkeiten abdecken. In der dritten Phase des Ansatzes gilt es nun, auf der Grundlage der entworfenen Szenarien eine ambitionierte Vision zu erarbeiten, die beschreibt, wie und wo das betreffende Unternehmen in Zukunft konkurrieren und wie es sich in den betrachteten Szenarien positionieren will. Hierzu werden zunächst die Anforde- Drivers of Change gering mittel hoch gering mittel hoch Grad der Unsicherheit (Degree of Uncertainty) Stärke der Auswirkung (Level of Impact) Basistrends 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 267 rungen, die sich in den aufgestellten Szenarien ergeben, in das fiktive Profil eines idealen Wettbewerbers, des so genannten „Nightmare Competitors“, umgesetzt. Dabei kann entweder ein einzelnes Szenario als „realistisches Szenario“ zugrunde gelegt oder aber die Gesamtheit der entwickelten Szenarien betrachtet werden. Das entworfene Idealbild dient als Grundlage für die Entwicklung der eigenen Vision. Im ADS-Ansatz wird in diesem Zusammenhang betont, dass sich die Vision dessen, was man mit dem eigenen Unternehmen erreichen will, zwar an dem definierten Ideal orientieren sollte, dass Vision und Idealbild jedoch in den seltensten Fällen deckungsgleich sein werden. Nicht immer ist das objektive Idealprofil vor dem Hintergrund der eigenen Ziele tatsächlich erstrebenswert, nicht immer ist es mit den verfügbaren Ressourcen zu erreichen. Als entscheidend wird vielmehr angesehen, dass die entwickelte Vision von allen beteiligten Führungskräften gemeinsam getragen wird und mit den grundlegenden Werten, Zielen und Ansprüchen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter im Einklang steht. Welche Aspekte bei der Entwicklung der eigenen Ambitionen berücksichtigt werden müssen, ist im Einzelfall zu entscheiden. In der vierten – also der ersten analytischen – Phase des ADS-Ansatzes wird die Strategie definiert, die das Unternehmen verfolgen muss, um seine Ambition zu erreichen. Hierzu wird die erarbeitete Vision zunächst auf ihre grundsätzliche Umsetzbarkeit hin untersucht, vor allem wird überprüft, ob das betreffende Marktpotenzial attraktiv genug ist, um das angestrebte Geschäft wirtschaftlich zu tragen. Ist dies der Fall, erfolgt eine Analyse der strategischen Lücke zwischen dem Status Quo des Unternehmens und dem angestrebten Zielzustand. Für jedes relevante Gestaltungskriterium – etwa das Sortiment, die Zielkunden, die Prozessketten – wird untersucht, ob der Status Quo von der definierten Vision abweicht, welches Ausmaß die Abweichung gegebenenfalls aufweist und in welche Richtung gegenzusteuern ist. Die Analyse der strategischen Lücke endet mit der Definition konkreter Zielsetzungen für jedes Kriterium, das vom angestrebten Zielzustand abweicht. Auf ihrer Basis werden strategische Optionen entwickelt, die geeignet erscheinen, die bestehende Lücke zu schließen. Zur Identifikation möglicher Optionen kann dabei auf verschiedene Kreativitätstechniken – etwa die Methoden des Brainstormings, der Synektik, oder der Morphologischen-Box (vgl. z.B. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1988, S. 190 ff.) – zurückgegriffen werden. Das Ziel ist es dabei, aus einer möglichst großen Anzahl innovativer Ideen ein überschaubares und konsistentes Set sinnvoller strategischer Optionen herauszufiltern. Die Auswahl und Bewertung der ausgearbeiteten Optionen erfolgt auf der Grundlage ihres Zielerreichungsbeitrags. Um eine hinreichende Kompatibilität der Ziele des betrachteten Geschäftsbereichs mit den Oberzielen des Gesamtunternehmens herzustellen, nutzt Arthur D. Little das Konzept des Economic Value Added (siehe Abschnitt 5.2.3.1). 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene268 Die abschließende Phase des ADS-Ansatzes zielt darauf ab, einen kontinuierlichen Strategieprozess zu etablieren. Hierzu muss ein Aktionsplan aufgestellt und beschlossen werden, der die Umsetzung der definierten Strategie im Detail regelt. Er enthält Aufgaben, Meilensteine, Fristen, Budgets und Kontrollmechanismen für die Implementierung und legt die Verantwortlichkeiten für einzelne Teilschritte fest. Dabei wird ein besonderes Augenmerk darauf gelegt, dass sämtliche Maßnahmen für einen fortschreitenden Wandel und eine laufende Anpassung an Veränderungen von Markt und Wettbewerb ausgelegt sind. So soll ein kontinuierlicher Lern- und Kontrollprozess angestoßen werden, der sicherstellt, dass einerseits der festgelegte Weg nicht ohne Grund verlassen wird und dass andererseits, wenn neue Erkenntnisse nach neuen Wegen verlangen, diese schnell und zielgerichtet eingeschlagen werden. 6.2.3.2 Value Growth Der Value-Growth-Ansatz von Oliver Wyman schlägt eine Brücke zwischen den wertorientierten Zielen der Unternehmensspitze und der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung in einem Geschäftsfeld (vgl. Slywotzky 1996; Slywotzky/Morrison 1997; Slywotzky/Morrison/Mundt/Quella 1999). Als Value Growth wird dabei die nachhaltige, überdurchschnittliche Steigerung des Unternehmenswertes verstanden. Dabei löst sich Oliver Wyman von einer unmittelbaren Orientierung am Shareholder Value und setzt als übergeordneten Erfolgsmaßstab eine ausgewogene Balance aus Marktkapitalisierung, EBIT-Wachstum (EBIT = Earnings Before Interest and Taxes = Gewinn vor Zinsen und Steuern) und Umsatzwachstum an. Der Value-Growth-Ansatz zeigt auf, wie dieser Zielsetzung des Gesamtunternehmens durch geeignete Business Designs auf Geschäftsbereichsebene entsprochen werden kann. Als Business Design wird dabei eine bestimmte Konstellation der Marktpositionierung, der Gewinnerzielung, der Absicherung, des Ressourceneinsatzes, des Organisationssystems und der Kultur eines Geschäftsbereichs verstanden. Die Qualität eines Business Designs wird dabei explizit nicht aus dem Marktanteil abgeleitet, der auf seiner Grundlage erzielt wurde, sondern aus dem Anteil, den ein Geschäftsbereich am Gesamtwert der in seiner Branche tätigen Wettbewerber besitzt. So kann ein Geschäftsbereich in der Praxis – wie Oliver Wyman anhand mehrerer Beispiele deutlich macht –, der nur die Hälfte des Umsatzes eines Konkurrenten erwirtschaftet, trotzdem das doppelte seines Marktwertes erreichen. Entsprechend sehen die Berater auch das Verhältnis von Marktwert zu Umsatz als ein adäquates Gütekriterium zum Vergleich der Qualität verschiedener Business Designs in ein und demselben Geschäftsfeld an. Die Wertanteile in einer Branche sind allerdings im Zeitablauf bisweilen erheblichen Schwankungen unterworfen – ein Phänomen, das Oliver Wyman als Value 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 269 Legende: Marktwert / Umsatz als Indikator für die Qualität des Business Designs (Marktwert relativ zur Unternehmensgröße); die Skalierung kann branchenabhängig sein; Wertzufluss: Unternehmen erhöht Wertanteil im Markt; Wertstabilität: Wertanteil wird gehalten; Wertabfluss: Unternehmen verliert Wertanteil. Abb. 6-11: Das Value-Migration-Modell (Quelle: Baumgartner/Joas 2004, S. 145) Migration bezeichnet. Die entsprechenden Wertverschiebungen werden als ein unvermeidbarer Prozess angesehen, der den Lebenszyklus eines Business Designs begrenzt, und zwar auf durchschnittlich fünf bis sieben Jahre. Nur wenn Wertverlagerungen frühzeitig erkannt werden, kann ein Business Redesign eingeleitet werden, das auf neue, lukrative Gewinnzonen ausgerichtet ist. Der Value-Migration-Prozess kann dabei in drei Phasen untergliedert werden (siehe Abb. 6-11): eine Wertzuflussphase, eine Stabilitätsphase und eine Wertabflussphase. In der Wertzuflussphase erhöht ein Unternehmen seinen Wertanteil in einem Geschäftsfeld durch ein wettbewerbsüberlegenes, innovatives Business Design, das die veränderten Kundenprioritäten besser als der Wettbewerb erfüllt. Das führt zu Wachstum und zu einer erhöhten Rentabilität. In der Stabilitätsphase hält das Unternehmen seinen Wertanteil, weil sein Business Design noch leistungsfähig, aber ausgereift ist. Wettbewerb, Marktanteile und Margen sind stabil. In der Wertabflussphase wandert der Wert vom Unternehmen ab hin zu Wettbewerbern mit einem überlegenen Business Design, das die inzwischen veränderten Kundenprioritäten besser erfüllt. Unzeitgemäße Business Designs stehen in einem ruinösen Wettbewerb und verlieren an Wert, ausgelöst durch tief greifende und nachhaltige, zum Teil irreversible Veränderungen: verkürzte Wertschöpfungsketten, ge- änderte Kundenprioritäten, neue Vertriebskanäle, neue Technologien, effizientere Organisationsformen etc. Aus der Analyse verschiedener Industrien lassen sich Value-Migration-Muster ableiten, die Prognosen über den Zeitpunkt, die Richtung und den Umfang kom- Marktwert / Umsatz hoch niedrig Wertzufluss Wertstabilität Wertabfluss Gefahrenpunkt Business Redesign 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene270 mender Wertverlagerungen ermöglichen. Auf ihrer Basis lässt sich ein Rückschluss ziehen, wann sich der Lebenszyklus eines Business Designs dem Ende neigt. Diese Warnzeichen zu ignorieren und an überholten Wettbewerbsmustern festzuhalten, erachten die Berater von Mercer als „schlimmsten Fehler, den Unternehmen begehen können“ (Baumgartner/Joas 2004, S. 146). Vielmehr müssen sie darauf bedacht sein, zukünftige Wertverschiebungen möglichst frühzeitig zu antizipieren und ihr gesamtes Business Design darauf auszurichten. Die größte Bedeutung wird dabei der Wahl eines geeigneten Gewinnmodells beigemessen. Mercer beschreibt in diesem Zusammenhang verschiedene Gewinnmuster, die sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen haben und somit als Referenz für die Entwicklung eigener, unternehmensspezifischer Gewinnmuster dienen können (siehe hierzu den nachstehenden Kasten; vgl. Baumgartner/Joas 2004, S. 149 ff.). 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 271 Wie Gewinn entsteht: 7 Gewinnmuster Nachfolgend werden exemplarisch einige Gewinnmuster beschrieben. Derzeit sind über zwanzig derartige Gewinnmuster bekannt (vgl. Slywotzky/Morrison 1997). 1. Gewinnmuster: Kundenlösungen Zeit G ew in n 0 Gewinnzone Dieses Gewinnmuster erfordert hohe Anfangsinvestitionen, um komplette Lösungen für Kunden zu entwickeln und die Kundenbeziehungen zu intensivieren. Im Frühstadium entstehen dadurch zwar Verluste, mit zunehmender Dauer der Beziehung verwandeln sich diese aber in hohe Gewinne. Anwender: z.B. General Electric (von Hardware zu Dienstleistungen und Lösungen). 2. Gewinnmuster: Produktpyramide Volumen Pr ei s Gewinnzone Auf der untersten Stufe der Pyramide befinden sich Niedrigpreisprodukte mit hoher Auflage, an der Spitze teure Produkte in geringer Stückzahl. Der Gewinn konzentriert sich hauptsächlich an der Spitze der Pyramide. Die unterste Stufe fungiert als Eintrittsbarriere für Wettbewerber und schützt die hohen Gewinne an der Spitze. Anwendung: z.B. Uhrenherstellung oder Automobilindustrie. 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene272 3. Gewinnmuster: Zeitvorsprung Zeit D M je Ei nh ei t Kosten Preis Gewinnzone Dieses Gewinnmuster basiert auf dem Nutzen von Zeitvorsprung. Gewinn entsteht durch Einzigartigkeit, die Premiumpreise ermöglicht, bis Imitationen einen Preisverfall in Gang setzen. Anwender: z.B. Intel. 4. Gewinnmuster: Installierte Basis "Hardware" Grundprodukt G ew in ns pa nn e Verbrauchsgüter / Folgeprodukte In vielen Geschäften, die sich auf eine installierte Basis stützen, lässt sich nicht viel am Verkauf der Grundprodukte verdienen, dafür sind die Gewinnspannen bei Folgeprodukten um so attraktiver. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Aufbau einer größtmöglichen installierten Basis als Ausgangspunkt für Umsätze aus Folgeprodukten und der daraus resultierenden Profitabilität. Anwendung: z.B. Kopierer, Drucker, Rasierapparate. 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 273 5. Gewinnmuster: Schaltzentrale Käufer Verkäufer Gewinnzone Schaltzentrale Einige Märkte sind charakterisiert durch die Kommunikation zwischen einer Vielzahl von Verkäufern auf der einen Seite und einer Vielzahl von Käufern auf der anderen. Für beide Seiten entstehen dabei hohe Abwicklungskosten. Ein zentraler Vermittler kanalisiert die vielfältigen Elemente und reduziert Kosten auf beiden Seiten. Je mehr Teilnehmer, desto größer der Wert des Systems. Anwender: z.B. der Finanzdienstleister MLP. 6. Gewinnmuster: Beherrschung der Wertschöpfungskette Gewinnzone Gewinnzone In vielen Branchen konzentriert sich der Gewinn auf bestimmte Stufen der Wertschöpfungskette, während andere Stufen völlig unprofitabel sind. Bei PCs sind die Gewinnzonen Mikroprozessoren und Software. Bei Chemikalien ist die Gewinnzone in der Herstellung, nicht im Vertrieb; bei einfachen Handelsgütern im Vertrieb, aber nicht in der Fertigung. Anwender: z.B. Electrolux. 7. Gewinnmuster: After-Sales-Gewinne Grundprodukt Folgeprodukte / Dienstleistungen Gewinnzone In einigen Industriezweigen ist nicht das Primärgeschäft (Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung) lukrativ, sondern die anschließenden Dienstleistungen, Kundendienste, Finanzierungen etc. Anwender: z.B. GE Capital, Automobilbranche. 6. Strategieberatung auf Geschäftsbereichsebene274 6.2.3.3 Net Promotor Score In ihrem Ansatz zum Net Promotor Score unterscheiden die Berater von Bain & Company zwischen „guten“ und „schlechten“ Gewinnen – und sie zeigen, wie sich diese auf das Wachstum eines Unternehmens auswirken (vgl. Reichheld 2006). Vereinfacht dargestellt handelt es sich bei guten Gewinnen um solche, die mit zufriedenen Kunden erzielt werden, bei schlechten hingegen um solche, die ein Unternehmen mit unzufriedenen Kunden erwirtschaftet. Geht man davon aus, dass zufriedene Kunden ein Unternehmen weiterempfehlen, fördert das sein Wachstum. Unzufriedene Kunden hingegen raten Dritten von einem Kauf bei dem betreffenden Unternehmen ab und schränken sein Wachstum auf diese Weise ein. Um gute von schlechten Gewinnen abzugrenzen, wird von Bain eine Systematik vorgeschlagen, die auf umfassenden empirischen Arbeiten beruht. Sie unterteilt die Kunden eines Unternehmens in drei Gruppen: Promotoren, passiv Zufriedene und Kritiker. Promotoren sind loyale, begeisterte Kunden, die nicht nur immer wieder selbst bei dem betreffenden Unternehmen kaufen, sondern dieses auch Dritten gegenüber weiterempfehlen. Passiv zufriedene Kunden hingegen sind zwar zufrieden, sie sind jedoch nicht begeistert und lassen sich relativ leicht von Konkurrenzunternehmen abwerben. Als Kritiker schließlich werden enttäuschte, verärgerte Kunden bezeichnet, die sich gegenüber Dritten negativ über das betreffende Unternehmen äußern. Als empirisch trennscharfes Instrument zur Einordnung eines Kunden in die betreffenden Gruppen empfiehlt Bain die Verwendung einer einzigen, als „ultimativ“ bezeichneten Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen X einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ In zahlreichen Untersuchungen haben die Berater nachgewiesen, dass der statistische Zusammenhang des Antwortverhaltens auf diese Frage zu tatsächlich getätigten Folgekäufen und Weiterempfehlungen am engsten war. Der Net Promotor Score (NPS) kann nun nach der folgenden Formel berechnet werden: (6-1) NPS = P – K wobei P den prozentualen Anteil der Promotoren an den Gesamtkunden bezeichnet und K den entsprechenden Anteil an Kritikern. Zur Erhebung der betreffenden Daten mithilfe der oben formulierten Frage schlägt Bain eine elfstufige Ordinalskala mit den Polen 0 für „unwahrscheinlich“ und 10 für „äußerst wahrscheinlich“ vor (siehe Abb. 6-12). Als Promotoren werden all die Kunden eingestuft, die einen Wert von 9 oder 10 vergeben. Den empirischen Studien von Bain zufolge weisen sie die mit Abstand höchsten Wiederkaufraten auf und stehen für etwa 80 Prozent der ausgesprochenen Empfehlungen. Kunden, die ein Unternehmen mit einer 7 oder 8 bewerten, werden den 6.2 Wettbewerbsorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 275 Abb. 6-12: Skala zur Erhebung der „ultimativen Frage“ (Quelle: Reichheld 2006, S. 29) passiv zufriedenen Kunden zugerechnet. Die empirischen Werte dieser Gruppe in Bezug auf ihr Wiederkaufverhalten und die abgegebenen Empfehlungen liegen erheblich unter denen der Promotoren – je nach Branche und Unternehmen um über 50 Prozent. Die passiv Zufriedenen werden eher durch ihre Trägheit als Kunden bewahrt als durch Loyalität oder Begeisterung. Der Gruppe der Kritiker werden schließlich alle Kunden zugeordnet, deren Bewertung in den Bereich von 0 bis 6 fällt. Diese Kunden sind für über 80 Prozent der negativen Mundpropaganda verantwortlich. Der Net Promotor Score ist eine Kennziffer, die ein Unternehmen einerseits zum Vergleich der eigenen Kundenbeziehungen in einem bestimmten Geschäftsfeld mit den Kundenbeziehungen seiner relevanten Wettbewerber und andererseits zu internen Vergleichen, etwa zwischen verschiedenen Regionen oder Vertriebsniederlassungen, heranziehen kann. Die empirischen Arbeiten von Bain & Company zeigen, dass der Net Promotor Score in zahlreichen Branchen stark mit dem relativen Wachstum einzelner Unternehmen korreliert ist. Die Berater weisen jedoch auch darauf hin, dass die Kennzahl nicht dazu in der Lage ist, das Wachstum in allen Branchenumfeldern zu erklären. So können beispielsweise Monopole oder Unternehmen, die über eine limitierte Technologie verfügen, auch dann erhebliche Wachstumsraten realisieren, wenn sie nur einen geringen Net Promotor Score aufweisen. Zudem kann ein hoher Net Promotor Score für sich genommen nicht das eigentliche Ziel eines Unternehmens sein, denn er selbst bewirkt kein Wachstum, sondern misst und unterstützt auf der Grundlage einer einfachen aber sehr wirksamen Systematik die konsequente Ausrichtung wachstumsfördernder Maßnahmen. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Promotoren Passiv Zufriedene Kritiker Äußerst wahrscheinlich unwahrscheinlich

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References

Zusammenfassung

Das Know-how der Berater.

Strategien für mehr Erfolg

In wirtschaftlich turbulenten Zeiten werden hohe Anforderungen an die Beratungsbranche gestellt. Die strategische Unternehmensberatung nimmt dabei eine herausragende Stellung ein. Das Lehrbuch stellt die in Wissenschaft und Praxis gängigen psychologischen, analytischen und holistischen Problemlösungsverfahren umfassend dar. Die Rolle von Unternehmensberatern im Rahmen der Kreation und Verbreitung von Managementmoden wird anschaulich beleuchtet. Darauf aufbauend werden die in der Beratungsbranche eingesetzten Konzepte, Methoden und Ansätze zur Entwicklung wertorientierter Strategien auf Unternehmensebene sowie von Wettbewerbsstrategien auf Geschäftsbereichsebene detailliert beschrieben.

Für Praxis und Studium

Dieses Lehrbuch richtet sich an Studierende, Dozenten und Wissenschaftler, die sich mit dem Gegenstand der Unternehmensberatung befassen. Für Praktiker auf Berater- oder Klientenseite ist das Werk ein unverzichtbares Nachschlagewerk.