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Dietmar Fink

Strategische Unternehmensberatung, page 141 - 242

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3611-2, ISBN online: 978-3-8006-4864-1, https://doi.org/10.15358/9783800648641_141

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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5. Strategieberatung auf Unternehmensebene: Entwicklung wertorientierter Strategien 5.1 Grundlagen der Strategieberatung auf Unternehmensebene Im Mittelpunkt der Strategieberatung auf Unternehmensebene steht die grundsätzliche Zielsetzung, den Wert des beratenen Unternehmens zu erhöhen. Dabei lassen sich drei wesentliche Ansatzpunkte unterscheiden: (a) die Konfiguration der Geschäftsfelder des Klienten, (b) die übergreifende Koordination seiner Unternehmensaktivitäten und (c) die Interaktion mit seinen externen Anspruchsgruppen (vgl. auch Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 210 ff.). Die Konfiguration der Geschäftsfelder legt die produktbezogenen, die geographischen und die vertikalen (also auf die bearbeiteten Wertschöpfungsstufen bezogenen) Grenzen des Klientenunternehmens fest. Die Aufgabe eines Strategieberaters besteht darin, die Unternehmensspitze bei der Entscheidung zu unterstützen, in welchen Geschäftsfeldern sie tätig sein will und wie sie diese miteinander zu kombinieren gedenkt. Den Ausgangspunkt bildet dabei die Frage, ob es für ein Unternehmen sinnvoll ist, sich auf ein angestammtes Geschäftsfeld zu konzentrieren oder in neue Geschäftsfelder zu diversifizieren. Im Rahmen der Koordination gilt es, die Steuerung der gesamten Unternehmensaktivitäten geschäftsbereichsübergreifend zu optimieren. Unternehmen, die in mehreren Geschäftsfeldern tätig sind, organisieren sich üblicherweise in Form von Geschäftseinheiten, denen die Erschließung und Bearbeitung einzelner oder mehrerer Geschäftsfelder obliegt. Eine Gesamtunternehmensstrategie muss dazu beitragen, die Position der einzelnen Geschäftseinheiten in ihren Märkten durch übergreifende Synergien, durch einen Ressourcentransfer von einer Einheit zu einer anderen, durch einen besseren Zugang zu Eigen- oder Fremdkapital oder durch vergleichbare Effekte zu stärken. Gelingt dies nicht, liegt die Frage nahe, ob es sinnvoller wäre, die Geschäftseinheiten aus der Hierarchie der Unternehmenszentrale zu entlassen, die ihnen administrative Kosten auferlegt und ihre Handlungsmöglichkeiten beschränkt. Porter bezeichnet Strategien, die eine synergieorientierte Koordination der Geschäftsbereiche zum Ziel haben, als „horizontale Strategien“ (vgl. Porter 1996, S. 405 ff.). Er unterscheidet dabei drei unterschiedliche Verflechtungsarten: (a) materielle Verflechtungen, die aus der Möglichkeit entstehen, gleichartige wertschöpfende Aktivitäten verschiedener Geschäftsbereiche gemeinsam durchzuführen, (b) immaterielle Verflechtungen, die aus einem Know-how-Transfer zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen resultieren, sowie (c) Konkurrenzverflechtungen, die immer dann entstehen, wenn verschiedene Geschäftsbereiche 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene136 eines Unternehmens faktisch oder der Möglichkeit nach mit ein und demselben Konkurrenzunternehmen im Wettbewerb stehen. Alle drei Verflechtungsarten können sich kostensenkend oder differenzierungsfördernd auf die Aktivitäten der betreffenden Geschäftsbereiche auswirken. Andererseits können solch positiven Effekten auch zusätzliche Kosten gegenüberstehen – etwa durch einen erhöhten Koordinationsaufwand, durch erforderliche Kompromisse oder durch eine eingeschränkte Flexibilität. Im Mittelpunkt der Interaktion schließlich steht die Aufgabe, das Verhältnis eines Unternehmens zu wichtigen externen Anspruchsgruppen positiv zu gestalten – etwa zu Gewerkschaften, institutionellen Anlegern, Umweltverbänden und ähnlichen Gruppierungen. Hierbei gilt es, die Interessen des Unternehmens zu wahren und grundlegende Entwicklungen zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Die Konfiguration der Geschäftsfelder eines Unternehmens, die Koordination seiner Aktivitäten und die Interaktion mit wichtigen Anspruchsgruppen bilden den inhaltlichen Rahmen der Strategieberatung auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Der Ankerpunkt aller Aktivitäten eines Beraters liegt dabei in dem Bestreben, den Wert des beratenen Unternehmens zu steigern. In den folgenden Abschnitten werden verschiedene Konzepte, Methoden und Ansätze dargestellt, die in diesem Kontext zum Einsatz kommen. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 5.2.1 Konzepte zur Entwicklung wertorientierter Strategien Auf Unternehmensebene sind verschiedene Managementkonzepte entwickelt worden, die jeweils ein und denselben Aspekt der Unternehmensführung aus konträren Blickwinkeln betrachten. So stellt etwa das Konzept des Shareholder Value die Sichtweise der Anteilseigner eines Unternehmens in den Mittelpunkt, während das Konzept des Stakeholder Value eine ausgewogene Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Anspruchsgruppen eines Unternehmens betont. Das Konzept des Portfoliomanagements geht von der Grundannahme aus, dass der Erfolg eines Unternehmens vor allem von marktbezogenen Faktoren bestimmt wird, das Konzept der Kernkompetenzen hingegen betont die erfolgskritische Bedeutung der internen Ressourcen eines Unternehmens. Um entsprechende Ressourcen aufzubauen bzw. um in neue Märkte vorzudringen, beschäftigt sich das Konzept der Mergers & Acquisitions mit den Erfolgsfaktoren von Unternehmenskäufen und Fusionen, während das Konzept des Outgrowing die Vorteile unternehmensübergreifender Partnerschaften in den Mittelpunkt stellt. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 137 Trotz aller vordergründigen Gegensätzlichkeit stehen die genannten Konzeptpaare nicht in bloßer Rivalität zueinander. Sie können sich vielmehr gegenseitig bereichern und ergänzen. So verbindet alle Konzepte die eingangs angeführte Grundannahme, dass der Zweck eines Unternehmens darin besteht, Wert zu schaffen. Dahingehend, wie dieser Wert zu definieren ist und auf welche Weise bzw. in welcher Relation er auf unterschiedliche Anspruchsgruppen verteilt werden sollte, bestehen hingegen die oben bereits dargelegten konzeptionellen Gegenpositionen, die die Interessen verschiedener Gruppierungen unterschiedlich stark gewichten. Im Falle großer Kapitalgesellschaften etwa wird traditionell die Sichtweise der Eigentümer bzw. Anteilseigner (Shareholder) in den Mittelpunkt gestellt. Der Wert eines Unternehmens wird dabei als Marktwert des Eigentümervermögens aufgefasst. Neben den Anteilseignern existieren jedoch zahlreiche weitere Anspruchsgruppen (Stakeholder) – neben den oben genannten etwa auch Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Banken, der Fiskus oder auch die lokale Bevölkerung in der Umgebung von Produktionsstätten –, die den Wert eines Unternehmens vor dem Hintergrund ihrer eigenen Interessen nicht ausschließlich am monetären Unternehmenswert festmachen. Einer alleinigen Orientierung am Kurswert des Aktienvermögens wird in Anbetracht dessen bisweilen eine einseitige Ausrichtung an den Zielen der Unternehmenseigner vorgehalten. Unabhängig davon, welches Wertverständnis zugrundegelegt wird, dominiert in der Praxis der Grundgedanke, ein diversifiziertes Unternehmen als ein Portfolio unterschiedlicher Geschäftsfelder aufzufassen, die hinsichtlich Wachstum und Rentabilität jeweils eigene Beiträge zum Gesamterfolg leisten. Die Auswahl der bearbeiteten Geschäftsfelder muss dabei aber selbstverständlich im Einklang mit den grundlegenden Kompetenzen des Unternehmens – seinen so genannten Kernkompetenzen – stehen. Fehlen die erforderlichen Kompetenzen, kann auch ein noch so sorgsam ausgewähltes Geschäftsfeld kaum erfolgreich bearbeitet werden. Ein ausgewogenes Portfoliomanagement soll ein Unternehmen bei der Entscheidungsfindung unterstützen, in welche Geschäftsfelder investiert werden sollte und welche gegebenenfalls aufzugeben sind. Im Falle von Investitionen in den Aufbau neuer Geschäftsfelder, in denen ein Unternehmen bislang nicht tätig ist, stellt sich die Frage, ob eine entsprechende Investition in Form eines eigenen Geschäftsaufbaus oder durch Akquisition eines bestehenden Geschäfts erfolgen soll. Im letztgenannten Fall erlangen Fragestellungen, die den Kauf oder die Verschmelzung mit anderen Unternehmen oder ihren Geschäftsbereichen betreffen (Mergers & Acquisitions) an Bedeutung. Eine andere Möglichkeit des Kompetenzausbaus besteht darin, neue Geschäfte nicht allein, sondern im Verbund mit starken Partnern zu erschließen, um spezifische Fähigkeiten zu bündeln und entstehende Risiken zu teilen. Eine entsprechende Strategie wird als Outgrowing bezeichnet. 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene138 Im Folgenden werden die Grundgedanken der genannten Konzepte – (1) Shareholder Value, (2) Stakeholder Value, (3) Kernkompetenzen, (4) Portfoliomanagement, (5) Mergers & Acquisitions und (6) Outgrowing – dargestellt und ihre beratungsbezogenen Implikationen erörtert. 5.2.1.1 Shareholder Value Kaum ein anderes Managementkonzept wurde in den letzten Jahren so kontrovers diskutiert wie das Konzept des Shareholder Value. Populär wurde es in den USA in den frühen 1980er Jahren, als Autoren wie Rappaport (1981; 1986; 1994), Fruhan (1979) und Copeland/Koller/Murrin (1993; 1994) Methoden der Finanzierungs- und Kapitalmarkttheorie auf den Bereich der Unternehmensführung übertrugen. Die Führungsspitze eines Unternehmens – so ihre These – müsse sich bei all ihren Aktivitäten konsequent an der Steigerung des monetären Unternehmenswertes ausrichten. Begründet wird dies mit dem Argument, dass Vorstände und Geschäftsführer in Kapitalgesellschaften in erster Linie den Eigentümern des Unternehmens verpflichtet seien, deren Interessen sie vertragsgemäß vertreten. Die Strategien eines Unternehmens und die damit verbundenen Investitionsentscheidungen müssten dementsprechend auf der Grundlage der durch sie bewirkten Steigerung des Shareholder Value – verstanden als Marktwert des üblicherweise in Aktien verkörperten Eigentümervermögens – bewertet werden. Das primäre Ziel eines so verstandenen wertorientierten Managements wird somit darin gesehen, den Kurswert des Aktienvermögens der Gesellschafter eines Unternehmens zu maximieren. Dabei lässt sich der Kurswert einer Aktie (KW0) als Barwert der zukünftigen Einnahmen ausdrücken, die aus dem Eigentum an der Aktie resultieren. Dies sind zum einen die während der Halteperiode ausgeschütteten Dividenden (Dt), zum anderen der am Ende der Halteperiode erzielte Verkaufserlös, jeweils zum Kapitalkostensatz (k) abgezinst auf den Bewertungsstichtag. Da sich der Kurswert der Aktie am Ende der Halteperiode und damit der erzielbare Verkaufserlös wiederum als Funktion der nach der Veräußerung gezahlten Dividenden ergibt, lässt sich die Berechnung des Kurswertes zum Bewertungsstichtag in einfacher Form als reines Dividendenbewertungsmodell darstellen: (5-1) 1t t t 0 )k1( D KW Der funktionale Zusammenhang verdeutlicht die zentralen Charakteristika des Konzepts (vgl. Peschke 1997, S. 41): 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 139 – Zur Ermittlung des Eigentümervermögens werden Zahlungsströme und nicht, wie bis dahin üblich, buchhalterische Gewinne einzelner Perioden herangezogen. Der Shareholder Value errechnet sich als Funktion zukünftiger Dividendenzahlungen. – Zudem werden zur Ermittlung des Eigentümervermögens durch die Diskontierung der erwarteten Dividendenzahlungen auf den Bewertungsstichtag die Zeitpräferenzen der Anteilseigner berücksichtigt. Ein früher Mittelzufluss besitzt einen höheren Wert als ein später, da die rückgeflossenen Mittel dementsprechend früher erneut angelegt werden können. – Die Anteilseigner erwarten für die zur Verfügung gestellten Mittel unter Berücksichtigung des mit der Kapitalverwendung verbundenen Risikos eine bestimmte Mindestrendite. Die geforderte Rendite bestimmt den Kapitalkostensatz, mit dem die zu erwartenden Dividenden abzuzinsen sind. Vor allem Rappaport begründet die Verwendung des Shareholder Value als zentralen Maßstab für die Ausrichtung der Unternehmensführung mit verschiedenen Unzulänglichkeiten, die mit den bis dato üblicherweise zur Unternehmenssteuerung herangezogenen Kennzahlen aus dem Rechnungswesen verbunden sind, allen voran mit den Einflüssen unterschiedlicher Bewertungsmethoden auf die Höhe des ausgewiesenen Gewinns. Die in der Praxis zur Beurteilung des Erfolgs einer Strategie häufig verwendeten Kennzahlen RoI (Return on Investment) und RoE (Return on Equity), die den monetären Rückfluss der Strategie ins Verhältnis zu den investierten Finanzmitteln bzw. zum Eigenkapital setzen, werden maßgeblich von buchhalterischen Vorgängen wie Abschreibungen und Periodisierungen beeinflusst. So resultieren etwa „gegenwartsnahe“ Strategien – wie z.B. Abschöpfungsstrategien –, die weitgehend auf Investitionen in Forschung, Entwicklung und Marketing verzichten, in einem unverhältnismäßig hohen RoI. Der Cashflow sei demgegenüber frei von vergleichbaren buchhalterischen Bewertungsspielräumen und daher eine zweckmäßigere Basis zur Bewertung von Unternehmensstrategien (siehe auch Abschnitt 5.2.2.5). In seinem Grundmodell geht Rappaport davon aus, dass der Shareholder Value (SV) dem Eigenkapitalanteil eines Unternehmens entspricht. Er lässt sich entsprechend ermitteln, indem der Unternehmenswert (UW) um den Wert des Fremdkapitals (FK) vermindert wird: (5-2) SV = UW – FK Während der Marktwert des Fremdkapitals durch eine Kapitalisierung des Zinsaufwands mit einem marktüblichen Fremdkapitalzins relativ leicht errechnet werden kann, ist der Weg zur Ermittlung des Unternehmenswertes weniger klar vorgezeichnet. Rappaport (1986, S. 50) schlägt vor, hierzu vier Faktoren heran- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene140 zuziehen: den betrieblichen Cashflow in den betrachteten Planungsperioden (CFt), den Restwert am Ende des Planungszeitraums (RWn), einen gewichteten, risikoangepassten Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) sowie den Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens (V0): (5-3) 0n n n 1t t t 0 V)WACC1( RW )WACC1( CF UW Als betrieblicher Cashflow wird der aus der betrieblichen Tätigkeit resultierende Finanzmittelüberschuss verstanden, der sich nach Abzug kapazitätserweiternder, strategischer Investitionen vom Betriebsergebnis ergibt. Er steht einem Unternehmen zur Ausschüttung von Dividenden, zur Zahlung von Fremdkapitalzinsen sowie zur Schuldentilgung zur Verfügung. Zur Ermittlung des Restwertes für die nach dem Planungszeitraum entstehenden Cashflows schlägt Rappaport das Verfahren der ewigen Rente vor. Das heißt, es wird eine unendliche Reihe identischer Cashflows unterstellt und der Restwert als Quotient aus einer als repräsentativ angesehenen Cashflow-Zahlung (rCF) und den angesetzten Kapitalkosten errechnet: (5-4) WACC rCF RW nn Dabei wird unterstellt, dass sich strategische Investitionen nach dem Ende des Planungszeitraums nur noch in Höhe der Kapitalkosten verzinsen. Ihr Kapitalwert ist also gleich null. Begründet wird dies mit der Annahme, dass Renditen oberhalb des Kapitalkostensatzes neue Wettbewerber in den Markt eintreten lassen, bis die Renditen aufgrund der gestiegenen Konkurrenzintensität letztendlich auf das Niveau der Mindestverzinsung fallen. Als Diskontierungszins setzt Rappaport einen gewichteten, risikoangepassten Kapitalkostensatz an, ein gewogenes Mittel aus Eigen- und Fremdkapitalkosten, das sich – unter Vernachlässigung steuerlicher Effekte – wie folgt berechnen lässt: (5-5) FKEK kGK FKk GK EKWACC Hierbei bezeichnet EK das Eigen-, FK das Fremd- und GK das Gesamtkapital eines Unternehmens (mit GK = EK + FK). Die Höhe der Fremdkapitalkosten (kFK) ergibt sich aus den von Banken geforderten marktüblichen Konditionen. Zur Ermittlung der Eigenkapitalkosten (kEK) wird auf die Annahmen der moder- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 141 nen Kapitalmarkttheorie zurückgegriffen. Danach wird ein Anleger nur dann in eine risikobehaftete Aktie investieren, wenn ihm über die Rendite für eine risikolose Anlage hinaus eine Risikoprämie vergütet wird. Um die Eigenkapitalkosten zu berechnen, müssen demzufolge der risikofreie Zinssatz (rf), der unternehmensbezogene Risikofaktor (β) und die durchschnittliche Rendite des Marktes (rm) herangezogen werden: (5-6) kEK = rf + β × (rm – rf) Während der risikofreie Zinssatz relativ einfach anhand des Zinssatzes für langfristige Staatsanleihen bestimmt werden kann, ergibt sich der Risikozuschlag aus der Differenz der Marktrendite (z.B. des DAX-Portfolios) und der risikolosen Sockelrate multipliziert mit dem so genannten β-Faktor. Dieser bringt die in der Vergangenheit beobachtete Volatilität der Kursentwicklung einer Aktie im Vergleich zur Entwicklung des Gesamtindex (etwa des DAX) zum Ausdruck. Er berechnet sich für ein Wertpapier j nach der folgenden Formel: (5-7) )(r )r,r(cov m 2 mj j wobei cov(rj, rm) die Kovarianz der Rendite des j-ten Wertpapiers mit der Marktrendite bezeichnet und σ2(rm) die Varianz der Marktrendite. Ist der Wert des β- Faktors größer als 1, hat sich die betreffende Aktie in der Vergangenheit stärker verändert als der Gesamtindex und gilt somit als Risikoreich. Dem nicht betriebsnotwendigen Vermögen schließlich werden all diejenigen Aktiva zugerechnet, die nicht unmittelbar zum betrieblichen Cashflow beitragen. Hierzu zählen z.B. Wertpapiere des Anlage- oder Umlaufvermögens oder auch nicht betriebsnotwendige Grundstücke und Gebäude. Ihr Marktwert wird mit ihren zum Bewertungsstichtag erzielbaren Liquidationserlösen angesetzt. Auf der Basis dieses Grundmodells hat Rappaport sieben wesentliche Bestimmungsfaktoren für den Shareholder Value identifiziert, die er als „Werttreiber“ bezeichnet und in Form eines Shareholder-Value-Netzwerks systematisiert (siehe Abb. 5-1): die Dauer der Wertsteigerung, die Wachstumsrate des Umsatzes, die betriebliche Gewinnmarge, den Gewinnsteuersatz, die Investitionen in das Umlaufvermögen, die Investitionen in das Anlagevermögen sowie die Kapitalkosten. Die ersten sechs Werttreiber wirken auf den betrieblichen Cashflow, der siebte (Kapitalkosten) bestimmt den Diskontierungssatz. Auf dieser Grundlage unterscheidet Rappaport drei Arten von Führungsentscheidungen: operative Entscheidungen, Investitionsentscheidungen und Finanzierungsentscheidungen. Operative Entscheidungen betreffen beispielsweise das Leistungsprogramm, die Preispolitik, die Werbemaßnahmen oder die Vertriebswege eines Unternehmens. 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene142 Abb. 5-1: Shareholder-Value-Netzwerk (Quelle: Rappaport 1995) Sie haben einen Einfluss auf die Wachstumsrate des Umsatzes, die Gewinnmarge und den Gewinnsteuersatz. Im Rahmen von Investitionsentscheidungen werden die Art und das Ausmaß der Investitionen in das Anlage- (beispielsweise Kapazitätserweiterungen) und Umlaufvermögen (Erhöhung oder Verminderung der Lagerbestände) festgelegt. Finanzierungsentscheidungen schließlich betreffen die Kapitalstruktur, also das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital; sie beeinflussen die Kapitalkosten des Unternehmens. Um auch auf den mittleren und unteren Führungsebenen eines Unternehmens eine konsequente Ausrichtung am Shareholder Value sicherzustellen, können die Bewertungskomponenten in einem Werttreiberbaum weiter herunter gebrochen werden. Die einzelnen Größen werden dabei üblicherweise mathematisch miteinander verknüpft, um die Wirkung einer Treibergröße auf den Shareholder Value quantifizieren zu können. Diese Vorgehensweise erscheint jedoch in Anbetracht der steigenden Bedeutung immaterieller Vermögenswerte für den Unternehmenserfolg nicht unkritisch. Der zukünftige Wertbeitrag immaterieller Ressourcen – etwa der einer Marke oder der Reputation des Unternehmens – lässt sich kaum exakt in ein solches Werttreibersystem einbinden. In der Praxis wurde das Shareholder-Value-Konzept von verschiedenen Beratungsunternehmen aufgegriffen und zunächst vor allem in den USA populär. Ne- - Dauer der Wertsteigerung - Umsatzwachstum - Betriebliche Gewinnmarge - Gewinnsteuersatz - Investitionen ins Umlaufvermögen - Investitionen ins Anlagevermögen - Kapitalkosten Betrieblicher Cashflow Diskontierungszinssatz Fremdkapital Geschaffener Shareholder Value Eigentümerrendite - Dividenden - Kursgewinne Operative Entscheidungen Investitionsentscheidungen Fü hr un gs en ts ch ei du ng en W er ttr ei be r B ew er tu ng sko m po ne nt en Zi el se tz un g de s U nt er ne hm en s Finanzierungsentscheidungen 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 143 ben McKinsey und der Boston Consulting Group waren es überwiegend kleinere, spezialisierte Berater – allen voran Stern Stewart & Co., HOLT Planning Associates (die 1991 von der Boston Consulting Group übernommen wurden), The Alcar Group, Marakon Associates, Collard, Madden & Associates und die in Oliver Wyman aufgegangenen Strategic Planning Associates – die den Shareholder-Value-Gedanken in die Unternehmenspraxis getragen haben. Als Pionier des Konzeptes in Deutschland gilt die VEBA AG, die 1993 die von der Boston Consulting Group propagierte Kennzahl „Cashflow Return on Investment“ (siehe Abschnitt 5.2.3.2) einführte. Unternehmen wie Siemens, RWE oder Haniel zählen ebenfalls zu den frühen Protagonisten der Shareholder-Value-Idee. Im Zuge der zunehmenden Konkurrenz auf den globalen Kapitalmärkten schlossen sich schon bald weitere Unternehmen an. Ende der 1990er Jahre hatten bereits über 70 der DAX-100-Unternehmen Steuerungssysteme umgesetzt, die auf dem Shareholder Value beruhen. Mit der zunehmenden Verbreitung des Konzepts wuchs jedoch auch die an ihm geübte Kritik. Es entwickelte sich eine intensive Debatte über die Bedeutung des monetären Unternehmenswertes im Vergleich zu anderen Maßstäben unternehmerischer Tätigkeit, etwa der Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen, der sozialen Verantwortung und der Umweltverträglichkeit. Dabei scheinen sich die Ansprüche der Anteilseigner eines Unternehmens und die Ansprüche anderer Interessengruppen häufig unversöhnlich gegenüberzustehen. Dem Shareholder Value Management wird in diesem Kontext eine einseitige Ausrichtung auf die Interessen der Anteilseigner vorgeworfen. Begründet wird dies vor allem mit dem Argument, dass eine Erhöhung des finanziellen Unternehmenswertes ausschließlich den Anteilseignern zugute kommt, da diese als Residualberechtigte Anspruch auf den nach Erfüllung aller Verpflichtungen verbleibenden Wertzuwachs besitzen. Da die Ansprüche der anderen Interessengruppen größtenteils vertraglich geregelt sind, können diese nicht von einem höheren Kurswert des Aktienvermögens profitieren. Zudem wird die Gefahr betont, dass das Konzept in der Praxis nicht – wie in der Theorie gefordert – zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes führt, sondern vielmehr kurzfristige Denkweisen und eine temporäre Erhöhung des Aktienkurses sowie überhöhte Dividendenausschüttungen an die Anteilseigner fördere. Diese Argumente erscheinen zumindest bedenkenswert. Langfristige Strategien, etwa Investitionen in Forschung und Entwicklung, beeinflussen viele messbare Erfolgskriterien häufig zunächst negativ. Ob sich ein langfristiger Erfolg einstellt, lässt sich erst sehr viel später beurteilen – oftmals erst dann, wenn das für die betreffende Entscheidung verantwortliche Management bereits nicht mehr im Amt ist. Einer solchen Kritik wird von Befürwortern des Shareholder Value entgegengehalten, dass sie sich gegen das Konzept selbst wendet, in weiten Teilen aber einen falschen Umgang mit ihm meint: Zu hohe Gewinnausschüttungen in einer 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene144 Periode etwa reduzieren zukünftige Ausschüttungen und damit den Shareholder Value, da sie dem Unternehmen finanzielle Mittel entziehen, die es andernfalls zur Investition in zukunftsträchtige, gewinnbringende Aktivitäten einsetzen könnte – etwa in die Konzipierung neuer Produkte oder in die Personalentwicklung. In diesem Zusammenhang wird auch darauf hingewiesen, dass der sowohl von Unternehmens- als auch von Arbeitnehmervertretern häufig angeführte Automatismus „Stellenabbau gleich höherer Shareholder Value“ nicht dem Grundgedanken des Konzepts entspricht. Investitionen in die Arbeitskräfte eines Unternehmens können durchaus zu einer Erhöhung des Shareholder Value führen, da sie einer Kapazitätserweiterung (bei Neueinstellungen) oder einer Kompetenzausweitung (bei Qualifizierungsmaßnahmen) entsprechen und zudem die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt erhöhen. Auch einer einseitigen Bevorzugung der Anteilseignerinteressen wird von den Befürwortern des Konzepts widersprochen. Vielmehr führe eine Maximierung des Shareholder Value zu einer ausgewogenen Steuerung aller eingesetzten Ressourcen (vgl. z.B. Fama/Jensen 1983; Wenger 1993; Wenger/Kaserer 1998). Begründet wird dies mit der marktwirtschaftlichen Forderung, dass derjenige, der das Risiko eines Geschäfts zu tragen hat, bei der Disposition über seine Ressourcen keinen weiteren Beschränkungen unterworfen werden sollte als denjenigen, die aus den frei erzielbaren Marktpreisen und der allgemein herrschenden Rechtsordnung resultieren (vgl. von Hayek 1967, S. 301). Denn nur so kann ein Anreiz geschaffen werden, durch eine Maximierung des persönlichen Residuums zur gesamtwirtschaftlich effizienten Ressourcenallokation beizutragen. Obwohl Anbieter und Nachfrager einer Ressource ihre eigenen Interessen verfolgen und möglichst hohe bzw. niedrige Austauschpreise anstreben, bewirkt der Marktprozess, dass ein Preis resultiert, der die Knappheitsrelationen der betreffenden Ressourcen widerspiegelt und somit nicht zuletzt auch zu einem gesellschaftlich effizienten Interessenausgleich führt. Das am Markt erzielte Kontrakteinkommen dient dabei zunächst der Finanzierung von Vorleistungen, die von anderen Marktteilnehmern bezogen werden. Das verbleibende Residualeinkommen steht dem Einzelnen zur persönlichen Disposition; es unterliegt jedoch – anders als das Kontrakteinkommen – der Unsicherheit zukünftiger Marktbedingungen, denn eine marktwirtschaftliche Ordnung kann ausschließlich die Zahlung vereinbarter Kontrakteinkommen gewährleisten, nicht aber ein bestimmtes Residualeinkommen. Der Umstand, dass die Anteilseigner einen Anspruch auf das durch die Wirtschaftsleistung des Unternehmens geschaffene Residuum besitzen, bedeutet aus der Sicht der Befürworter des Shareholder Value somit nicht, dass die Anteilseigner im gesamtwirtschaftlichen Sinne gegenüber anderen Interessengruppen bevorzugt würden. Arbeitnehmer, Fremdkapitalgeber, Lieferanten und andere gesellschaftliche Gruppen werden in einem marktwirtschaftlichen System durch die allgemeine Rechtsordnung und den Marktmechanismus 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 145 geschützt. Ihre vertraglich fixierten Ansprüche an ein Unternehmen müssen erfüllt werden, bevor die Anteilseigner über das Residuum verfügen können. Werden die Interessen anderer Interessengruppen über diese Ansprüche hinaus berücksichtigt, birgt dies in den Augen der Befürworter des Shareholder Value die Gefahr, dass die Residualansprüche der Anteilseigner ausgehöhlt werden (vgl. Franke/Hax 1994, S. 4 f.). 5.2.1.2 Stakeholder Value Unternehmen haben den Zweck, Werte zu schaffen. In dieser allgemeinen Form kann sich die Unternehmensleitung bei ihren Entscheidungen üblicherweise auf einen breiten Konsens unterschiedlichster Interessengruppen stützen. Geht es hingegen darum, zu präzisieren, welche Werte geschaffen und auf welche Weise sie verteilt werden sollen, treten bisweilen deutliche Konflikte zutage. Im Gegensatz zum Shareholder Value Management öffnen sich die Vertreter des Stakeholder Value Managements auch für andere Wertdefinitionen als den bloßen finanziellen Unternehmenswert. Sie fordern vielmehr eine explizite Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Anspruchsgruppen – nicht nur der Anteilseigner. Als Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder werden dabei alle Gruppierungen verstanden, die entweder einen maßgeblichen Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens ausüben oder von diesen selbst signifikant beeinflusst werden (vgl. Harrison/John 1996, S. 47) – neben den Anteilseignern sind dies etwa Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, Kapitalgeber, Umweltverbände, staatliche Stellen oder die Gesellschaft als solche. Stakeholder stellen einem Unternehmen Ressourcen zur Verfügung – Kapital, (Eigen- und Fremdkapital, Real-, Human- und Naturkapital), Vertrauen, Informationen und Know-how –, solange das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung aus ihrer Sicht vorteilhaft ist. Dabei besteht eine wechselseitige Abhängigkeit, das heißt, die Zielerreichung einer Anspruchsgruppe wird von den Aktivitäten des Unternehmens beeinflusst und die Zielerreichung des Unternehmens ihrerseits von den Aktivitäten der betreffenden Anspruchsgruppe. Im Bestreben, ihren eigenen Anspruch an das Unternehmen zu sichern, agieren Stakeholder als Interessenvertreter gegenüber der Unternehmensleitung und auch gegenüber anderen Stakeholdern. Denn auch verschiedene Stakeholder können neben gemeinsamen Zielen (z.B. eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erwirtschaften) auch konfliktäre Interessen aufweisen (z.B. selbst einen möglichst hohen Anteil an der erwirtschafteten Wertschöpfung zu erhalten). Die Frage, auf welche Weise in einer Marktwirtschaft ein Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Interessen verschiedener Anspruchsgruppen zu realisieren ist, wird vor allem im ethischen Kontext diskutiert. So versteht sich die betriebs- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene146 wirtschaftlich geprägte Disziplin der Unternehmensethik als Lehre vom kompensatorischen Handeln des Managements bei Konflikten mit einer oder mehreren Anspruchsgruppen (vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 106). Sie wendet sich explizit gegen die von extremen Verfechtern einer freien Marktwirtschaft vertretene These, dass die einzige gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmers – zugespitzt formuliert – darin bestehe, seine Gewinne zu erhöhen, während unerwünschte Nebenwirkungen eine Angelegenheit des Gesetzgebers und der Gerichte seien (vgl. Friedman 1970). Im Sinne der Unternehmensethik ist ein Streben nach Gewinn grundsätzlich zwar durchaus legitim, es kann im Einzelfall jedoch zu Entwicklungen führen, die unter ethischen Gesichtspunkten nicht akzeptabel erscheinen. Weder Staat noch Rechtssprechung sind dazu in der Lage, fortwährend Rahmenbedingungen zu schaffen, die solche Fehlentwicklungen verhindern könnten. Da zudem die eigentliche Konkretisierung des Gewinnziels im Unternehmen vorgenommen wird, vertritt die Unternehmensethik die Auffassung, dass auch ethische Aspekte im Unternehmen selbst ihren Platz haben und nicht in seine Umwelt verlagert werden sollten (vgl. Steinmann/Löhr 1992, S. 96 f.). Überlegungen wie diese werden von manchen Vertretern des Stakeholder-Value-Gedankens aufgegriffen, andere hingegen messen ethischen oder sozialen Aspekten eine geringere Bedeutung bei und sehen den primären Zweck des Konzeptes darin, für ein Unternehmen Mittel und Wege zu finden, um sich gegenüber seinen als relevant erachteten Anspruchsgruppen eine vorteilhafte Stellung zu verschaffen. Nimmt man die in Deutschland im Hinblick auf die Unternehmensverfassung geltende Rechtslage als Maßstab, spielt der Stakeholder-Value-Gedanke in der Praxis eine eher untergeordnete Rolle. Neben Anteilseignern und Managern wirken in der Mehrzahl der Unternehmen allenfalls Arbeitnehmervertreter an der Gestaltung von Führungsentscheidungen auf der Ebene des Gesamtunternehmens mit. Berücksichtigt man jedoch die vielfältigen externen Einflussmaßnahmen des Staates, von Interessenverbänden und Verbrauchergruppen auf die Unternehmensführung, dann muss dem Stakeholder-Konzept eine hohe faktische Relevanz für die Entscheidungsfindung in Unternehmen zugesprochen werden. Vor allem Banken, die über Aufsichtsratsmandate, in denen sie eine Vielzahl von Kleinaktionären repräsentieren, und in jüngerer Zeit immer häufiger auch Private-Equity-Firmen, die sich mit den von ihnen verwalteten Geldern in signifikantem Ausmaß an Unternehmen beteiligen, besitzen bisweilen einen maßgeblichen Einfluss auf Entscheidungen des Topmanagements (vgl. auch Macharzina 2003, S. 10). Die weiteste Auslegung des Stakeholder-Gedankens findet sich im so genannten Koalitionsmodell (vgl. Cyert/March 1963), in dem ein Unternehmen als eine interessenpluralistische Koalition verstanden wird, in der unterschiedliche Anspruchsgruppen ihre individuellen Ziele bestmöglich verwirklichen wollen. Wä- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 147 ren die gegenwärtigen und zukünftigen Ziele der einzelnen Anspruchsgruppen bekannt oder zumindest mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit prognostizierbar, würde sich die Aufgabe des Topmanagements zur Führung des Gesamtunternehmens im Sinne des Stakeholder-Gedankens auf ein reines Optimierungsproblem reduzieren. Die Kritik am Stakeholder-Konzept fußt zum einen auf dem Argument, dass eine solche Optimierung aufgrund der Unvereinbarkeit divergierender Ziele unterschiedlicher Gruppierungen in der Praxis häufig nicht möglich ist. Zum anderen wird hervorgehoben, dass eine Vielzahl von Anspruchsgruppen mit nicht offen einsehbaren Handlungsstrategien agiert, die sich im Zeitablauf ändern und häufig zu unerwarteten Rückkopplungseffekten führen, so dass sich auf den meisten Märkten eine „Eigendynamik moderner Prägung“ (Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 99) herausgebildet habe, die es erforderlich macht, fundamentale Unabwägbarkeiten in Bezug auf die Ziele und Handlungsweisen unterschiedlicher Anspruchsgruppen in Kauf zu nehmen. So sehen etwa Campbell und Alexander (1997, S. 43 f.) die Schaffung von Stakeholder Value nicht als Ziel, sondern als Beschränkung der Handlungsmöglichkeiten eines Unternehmens. Ein Unternehmen müsse all seinen Stakeholdern einen Wertzufluss garantieren, der – wenn man mögliche Wechselkosten berücksichtigt – mindestens so hoch ist wie der Wertzufluss, der ihnen von Wettbewerbern des Unternehmens in Aussicht gestellt wird. Eine Orientierung an den Zielen unterschiedlicher Anspruchsgruppen erachten sie vor diesem Hintergrund als ökonomische Restriktion, die letztendlich dazu zwinge, lediglich die bekannten Spielregeln einer Branche zu wiederholen, ohne wirklich neue Einsichten hervorzubringen. 5.2.1.3 Portfoliomanagement Anders als das Shareholder- und das Stakeholder-Value-Konzept zielt das Portfoliomanagement nicht darauf ab, eine bestimmte Wertdefinition zu propagieren. Es dient vielmehr dem Zweck, die Führungsspitze eines diversifizierten Unternehmens in ihrem Bestreben zu unterstützen, die zukünftigen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, seine Zielmärkte sowie den Ressourcentransfer zwischen verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen so festzulegen, dass eine Geschäftsstruktur resultiert, die in Bezug auf ein vorab festgesetztes Wertkriterium möglichst ausgewogen ist. Dabei wird das gesamte Tätigkeitsspektrum eines Unternehmens als ein Portfolio strategischer Geschäftsfelder aufgefasst, die jeweils eigene Beiträge zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. Die Geschäftsfelder werden so definiert, dass sie im Hinblick auf die jeweiligen Nachfrager, Wettbewerber und Kontrollmöglichkeiten – etwa Gewinn, Kosten, Marktanteil – eindeutig voneinander abgrenzbar sind und somit für jedes Geschäftsfeld eigenständige Ziele, Strategien und Aktionsprogramme aufgestellt 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene148 werden können. In der Praxis werden vor allem die angebotenen Produkte, die verwendeten Technologien, die relevanten Wettbewerber sowie die adressierten Kundengruppen zur Definition von Geschäftsfeldern herangezogen. Um übergeordneten Unternehmensinteressen gerecht zu werden, ist es – so der Grundgedanke des Konzepts – unerlässlich, strategische Entscheidungen für einzelne Geschäftsfelder nicht isoliert, sondern nur in Verbindung mit entsprechenden Entscheidungen in den übrigen Geschäftsfeldern zu treffen. Entstanden ist die Idee des Portfoliomanagements in den 1960er Jahren, als viele amerikanische Unternehmen – zumeist aus risiko- und anlagepolitischen Erwägungen – ihre Geschäftsbasis durch den Eintritt in neue Märkte stark ausgeweitet hatten. Die Führungsspitze dieser Unternehmen stand vor der Frage, wie sie die Vielzahl ihrer Geschäfte bestmöglich handhaben konnte. Ohne sämtliche Aktivitäten im Detail zu durchdringen, musste sie über die Verteilung finanzieller Ressourcen auf die verschiedenen Geschäfte befinden. Um sie bei ihren Entscheidungen zu unterstützen, zog man eine Analogie zu den Grundgedanken der finanztheoretischen Portefeuille-Theorie (engl.: Portfolio Selction Theory), die es Investoren am Aktienmarkt ermöglicht, durch eine effiziente Anlagestreuung eine hinsichtlich Risiko und Gewinnerwartung optimale Zusammensetzung ihres Wertpapierportfolios zu erreichen (vgl. Markowitz 1952). Das Konzept wurde auf die strategische Unternehmensführung übertragen, wobei das Gesamtunternehmen als Investitionsportfolio und die verschiedenen Geschäftsfelder, in denen es tätig ist bzw. tätig werden könnte, als mögliche Investitionsobjekte interpretiert werden. Ähnlich einem Anleger auf dem Wertpapiermarkt – so die Grundidee – hat die Unternehmensleitung zu entscheiden, in welche Geschäftsfelder sie investieren und aus welchen sie entsprechende Mittel freisetzen will, um das Gesamtportfolio des Unternehmens unter Risiko- und Ertragsgesichtspunkten optimal zu gestalten. Die Übertragung des Portfolio-Gedankens auf die Führung von Unternehmen basiert auf den theoretischen Grundlagen der Industrieökonomik, einem Teilgebiet der Nationalökonomie, das sich mit der Leistungsfähigkeit von Branchen bzw. „Industrien“ beschäftigt. Den Ausgangspunkt bildet das von Bain (1956) formulierte Structure-Conduct-Performance-Paradigma, das den Erfolg eines Unternehmens (Performance) als abhängige Variable verschiedener Branchencharakteristika (Structure) definiert, die das Verhalten eines Unternehmens (Conduct) bestimmen. Eine zentrale Annahme des so genannten Market-based View der Industrieökonomik besteht darin, dass eine überdurchschnittliche Performance, also beispielsweise eine überdurchschnittliche Gesamtkapitalrentabilität, prinzipiell auf eine bessere Anpassung an die Rahmenbedingungen in einer Branche zurückzuführen ist. In seinen grundlegenden Betrachtungen kam Bain sogar zu dem Schluss, dass die ursprüngliche Wahl einer Branche einen weit größeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg besäße als das spätere Verhalten 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 149 Abb. 5-2: Grundaufbau einer Portfolio-Matrix des Managements bei der Bearbeitung der Branche. So ging die Industrieökonomik zunächst davon aus, dass die Performance eines Unternehmens von zentralen Branchencharakteristika – etwa von bestehenden Eintrittsbarrieren oder von ihrem Konzentrationsgrad – bestimmt würde und demzufolge ex ante prognostizierbar sei. Die wesentliche Aufgabe des Managements bestünde somit darin, das eigene Unternehmen in möglichst attraktiven Branchen zu positionieren. Erst später legte man stärkeren Wert auf verhaltensbezogene Aspekte – etwa die Preispolitik, die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten oder die Werbemaßnahmen eines Unternehmens (vgl. z.B. Scherer 1980). Das erste Beratungsunternehmen, das die Grundlagen der Portefeuille-Theorie auf die Führung diversifizierter Konzerne angewendet hat, war die Boston Consulting Group. Die so genannte BCG-Matrix gilt heute als klassische Variante des Portfoliokonzepts. Schon bald griffen auch weitere Beratungsunternehmen – allen voran McKinsey & Company und Arthur D. Little – den Gedanken auf und entwickelten eigene Analyseansätze (siehe Abschnitte 5.2.3.4 ff.). Die methodische Umsetzung folgt dabei einer einheitlichen Grundlogik: Das Ziel ist eine integrierte Steuerung des Gesamtunternehmens im Sinne einer ausgewogenen Struktur all seiner Geschäftsfelder. Hierzu werden unternehmensinterne und – externe Informationen in einer zweidimensionalen Matrix zusammengefasst, wobei die umweltbezogenen Informationen zumeist auf der vertikalen und die unternehmensbezogenen auf der horizontalen Achse abgebildet werden (siehe gering hoch ge rin g ho ch Unternehmensvariable U m w el tv ar ia bl e SGF1 SGF2 SGF3 SGF4 SGF5 SGF = Strategisches Geschäftsfeld 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene150 Abb. 5-2). Aus der Position eines Geschäftsfelds in der Matrix werden strategische Leitlinien – so genannte Normstrategien – für dieses Geschäftsfeld abgeleitet. Als Kriterium für eine ausgewogene Geschäftsstruktur kann dabei z.B. der Cashflow herangezogen werden. Geschäftsfeldern, die sich noch im Aufbau befinden und dementsprechend zumeist einen negativen Cashflow aufweisen, sollten in ausreichendem Maße Cashflow erzeugende Geschäftsfelder gegenüberstehen – und auch andersherum sollte der in alternden Geschäftsfeldern erwirtschaftete positive Cashflow in ausreichendem Maße in neue, zukunftsweisende Geschäftsfelder transferiert werden. Für alle Geschäftsfelder, die in einem wertmä- ßig abgegrenzten Bereich der Matrix positioniert sind, wird dabei grundsätzlich die gleiche Normstrategie empfohlen. Dem Ist-Portfolio der aktuellen Unternehmensaktivitäten wird auf dieser Basis üblicherweise ein Soll-Portfolio gegen- übergestellt, in dem die angestrebten zukünftigen Positionen der einzelnen Geschäftsfelder abgetragen werden. Das Portfoliokonzept ermöglicht es einem diversifizierten Unternehmen, unterschiedlichste Geschäfte nach einem einheitlichen Maßstab – etwa dem Cashflow – analysierbar und vergleichbar zu machen. Durch die aus der Analyse hervorgehenden Normstrategien unterstützt es unmittelbar die Entscheidungsfindung im Rahmen einer differenzierten Allokation der Ressourcen eines Unternehmens auf einzelne Geschäftsfelder, ohne dabei übergreifende Zusammenhänge zu vernachlässigen. Zudem ist das Portfoliokonzept ein hilfreiches Kommunikationsinstrument, mit dessen Hilfe komplexe interne und externe Einflussfaktoren auf den Erfolg eines Unternehmens in relativ einfacher Art und Weise zusammengeführt und diskutiert werden können. Dieser Aspekt erlangt vor allem dann an Bedeutung, wenn sich die einzelnen Geschäfte eines Unternehmens so stark voneinander unterscheiden, dass ein gemeinsames Verständnis aller Führungskräfte nicht mehr gewährleistet werden kann. Andererseits sind mit dem Portfoliokonzept auch kritische Aspekte verbunden. So birgt etwa die starke Komplexitätsreduktion die Gefahr, wichtige Faktoren zu vernachlässigen. Differenziertere Portfoliovarianten dagegen, die eine zu starke Vereinfachung vermeiden wollen, führen schnell dazu, dass die hohe Abstraktion und die normative Kraft des Grundmodells in einer langwierigen Diskussion über Variablenlisten und Gewichtungsfaktoren verloren gehen. Eine zweite Gefahr besteht darin, dass die empfohlenen Normstrategien als strikte Handlungsanweisungen missverstanden werden, denen weitgehend unreflektiert zu folgen sei. Bei den Normstrategien des Portfoliokonzepts handelt es sich nicht um Handlungsanweisungen, sondern vielmehr um Handlungsanregungen (Müller- Stewens/Lechner 2001, S. 231), die grundsätzlich dahingehend zu überprüfen sind, inwiefern sie in einem konkreten Anwendungsfall modifiziert werden müssen. Eine weitere Problematik besteht darin, dass das Portfoliokonzept mögliche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Geschäften eines Unternehmens nicht 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 151 berücksichtigt. Es ist nicht dazu in der Lage, positive oder negative Effekte, die der Eintritt in ein neues Geschäft oder die Aufgabe eines bestehenden für die übrigen Geschäftsfelder hervorruft, zu erfassen, so dass – je nach Situation – zusätzliche Analysen erforderlich werden, die diesen Aspekt näher betrachten. Abschließend sei noch darauf hingewiesen, dass die Vielzahl unterschiedlicher Varianten des Portfoliokonzepts, die nicht nur von Unternehmensberatern entworfen wurden, zumeist auf sehr rigiden theoretischen Annahmen beruhen. Vor der Anwendung eines entsprechenden Ansatzes sollte ein Unternehmen daher kritisch prüfen, inwieweit diese Annahmen im Kontext der eigenen Situation Gültigkeit besitzen. 5.2.1.4 Kernkompetenzen Das Konzept der Kernkompetenzen von C.K. Prahalad und Gary Hamel beruht auf der Erkenntnis, dass es für ein diversifiziertes Unternehmen im globalen Wettbewerb immer schwieriger wird, in vielen verschiedenen Bereichen gleichzeitig eine Spitzenposition zu halten. Daher liege es nahe, sich auf bestimmte Kernfähigkeiten zu konzentrieren. Solche Leistungen hingegen, die ein Unternehmen nur ebenso gut oder sogar schlechter beherrscht als der Wettbewerb, sollten „anderen überlassen“ werden. Um den Grundgedanken des Konzepts zu illustrieren, wählten Hamel und Prahalad das Bild eines Baumes, dessen Wurzeln aus seinen Kernkompetenzen gebildet werden. Aus den Wurzeln erwachsen die Kernprodukte, die ihrerseits verschiedene Geschäftseinheiten tragen. Aus den Geschäftseinheiten schließlich gehen die Endprodukte hervor (siehe Abb. 5-3). Die These der Autoren besteht nun darin, dass ein Unternehmen solange die Fähigkeit besitzt, die Evolution im Bereich der Endprodukte aktiv mitzugestalten, solange es bei der Erstellung seiner Kernprodukte eine weltweite Führungsposition einnimmt (vgl. Prahalad/Hamel 1990; Hamel/Prahalad 1994; 1997). Zur Identifikation der Kernkompetenzen eines Unternehmens werden drei wesentliche Kriterien angeführt: – Eine Kernkompetenz soll einem Unternehmen den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten ermöglichen. – Eine Kernkompetenz soll maßgeblich zu dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen eines Endproduktes beitragen. – Eine Kernkompetenz soll nur schwer imitierbar und vor dem Zugriff durch Wettbewerber geschützt sein. Die zentrale Aufgabe des Top-Managements wird darin gesehen, ausgehend von der spezifischen Kompetenzsituation eines Unternehmens angemessene Wettbewerbsstrategien für dessen Tätigkeitsfelder zu .erarbeiten. Den Ausgangspunkt 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene152 Abb. 5-3: Beispiele für Kernkompetenzen (Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber 1996, S. 72) bildet eine eingehende Analyse der vorhandenen Kompetenzen. Je nachdem, welche Ausprägung diese im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern des Unternehmens aufweisen, kann es sich bei ihnen um Stärken oder Schwächen handeln. Das Ziel des Managements besteht nun darin, vorhandene Stärken so weiterzuentwickeln, dass sie im relevanten Wettbewerbsumfeld eine Art „Einzigartigkeit“ erlangen. Die Idee der Kernkompetenzen beruht auf einer Theorie der Unternehmensführung, die vor allem von Vertretern der University of Chicago propagiert wird. Kernkompetenz Kernprodukt Geschäftseinheiten Endprodukte Kernkompetenz Kernprodukte Geschäftseinheiten Endprodukte Fermentation Penicilin Enzyme Hormone BiotechnologieAntibiotika Arzneimittel Wirkstoffe Unternehmen A Erzeugung und Bearbeitung von hochwertigem Kristall Geschliffener Stein Glasschmuck Geschenkartikel Lusterbehang ... Kerzenständer ... Unternehmen B Glastiere Briefbeschwerer 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 153 Sie geht zurück auf eine Arbeit von Edith Penrose (1959), in der erstmals der Zusammenhang zwischen den Kompetenzen eines Unternehmens und seinem wirtschaftlichen Erfolg thematisiert wurde. Penrose definierte ein Unternehmen nicht – wie zuvor üblich – als administrative Einheit, sondern als Ansammlung von Ressourcen. Damit legte sie den Grundstein für den so genannten Resourcebased View, eine theoretische Strömung, die Mitte der 1980er Jahre vor allem von Birger Wernerfelt (1984) geprägt wurde, der die Gedanken von Penrose aufgriff und auf strategische Fragestellungen übertrug. Der Begriff der Ressource wird dabei sehr umfassend verstanden. Er bezeichnet all das, was einem Unternehmen für seine Geschäftstätigkeit zur Verfügung steht und worauf es direkt oder indirekt Zugriff nehmen kann. Im Allgemeinen unterscheidet man dabei verschiedene Kategorien, etwa physische, humane, organisatorische, finanzielle, technologische oder reputationsbezogene Ressourcen (vgl. z.B. Barney 1991; Grant 1991). Oft wird zunächst auch zwischen materiellen und immateriellen Ressourcen differenziert und darauf aufbauend eine weitere Untergliederung vorgenommen (vgl. z.B. Hall 1993). Der Resource-based View – kurz: RBV – setzt im Gegensatz zur Industrieökonomik, nicht auf der Ebene des Marktes bzw. der Branche an, sondern auf der Ebene des einzelnen Unternehmens. Anders als im neoklassischen Modell des perfekten Wettbewerbs, das ein Unternehmen als Abbildung einer homogenen, allen Akteuren frei zugänglichen Produktionsfunktion versteht, und anders als im industrieökonomischen Ansatz, in dem ein Unternehmen als eine Kombination unterschiedlicher Produkt-Markt-Positionen aufgefasst wird, konzipiert der RBV ein Unternehmen als ein Bündel spezifischer Ressourcen. Erfolgsunterschiede zwischen verschiedenen Unternehmen werden dabei durch Effizienzunterschiede in Bezug auf ihre jeweilige Ressourcenausstattung erklärt. Besitzt ein Unternehmen etwa besondere Ressourcen, die ihm einen Effizienzvorteil gegen- über seinen Wettbewerbern sichern (siehe auch Abschnitt 6.2.1.1), schlägt sich dies in einem höheren Erfolg nieder. Verfügt ein Unternehmen hingegen über schlechtere Ressourcen als seine Konkurrenz, wird sich nur ein unterdurchschnittlicher Erfolg einstellen. Der RBV betont somit die Bedeutung der Heterogenität von Unternehmen, denn nur dann, wenn sie sich hinreichend voneinander unterscheiden, können Effizienz- und darauf aufbauend Erfolgsunterschiede realisiert werden. Als erfolgreich wird ein Unternehmen dann angesehen, wenn es ihm gelingt, über eine längere Zeitspanne hinweg so genannte Renten zu erwirtschaften. Der Begriff der Rente stammt aus der mikroökonomischen Theorie. Er bezeichnet solche Erträge, die die Opportunitätskosten des Ressourceneinsatzes in einer Branche übersteigen, ohne neue Wettbewerber anzuziehen. Auf den perfekten Märkten der neoklassischen Theorie ist es unmöglich, Renten zu erwirtschaften, da sämtliche Unternehmen die gleiche, homogene Produktionsfunktion besitzen und 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene154 auf vollkommen flexible Inputfaktoren zugreifen können. Angebot und Nachfrage balancieren sich im Gleichgewicht aus, so dass die Breakeven-Kosten der betreffenden Unternehmen durch den Marktmechanismus bestimmt werden. Die Industrieökonomie hingegen geht davon aus, dass unvollkommene, monopolistische Branchenstrukturen existieren, die es einem Unternehmen, das über eine ausreichende Marktmacht verfügt, ermöglichen, Renten zu erwirtschaften, indem es seine Produktionsmenge bewusst einschränkt und auf diese Weise so genannte Monopolgewinne realisiert. Auch im RBV spielen unvollkommene Märkte und Monopolrenten eine wichtige Rolle, das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf der so genannten Ricardorente. Diese hat ihren Ursprung in besonderen Inputfaktoren, die in einer Branche nur in begrenztem Umfang zur Verfügung stehen. Unternehmen, die die entsprechenden Inputfaktoren besitzen, können Renten erwirtschaften, solange sie dazu in der Lage sind, diesen Effizienzvorteil aufrechtzuerhalten. Die erhebliche Bedeutung, die dem Kernkompetenzen-Konzept und dem ressourcenbasierten Ansatz zukommt, erschließt sich, wenn man die Dominanz, die vor allem Vertreter der Harvard Business School in den 1980er Jahren auf die USamerikanische Managementforschung ausübten, berücksichtigt. Insbesondere unter dem Einfluss der Arbeiten von Michael E. Porter galten zu dieser Zeit unternehmensexterne Faktoren, wie etwa die Branchenattraktivität oder die relative Wettbewerbsposition, als wesentliche Bestimmungsfaktoren für das Verhalten und den Erfolg eines Unternehmens. Die Vertreter des ressourcenbasierten Ansatzes hingegen stellen nun genau diese Dominanz umweltorientierter Einflussgrößen in Frage. Sie gehen im Umkehrschluss vielmehr davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht von außen, sondern ganz wesentlich durch seine spezifischen, einzigartigen Potenziale, seine Ressourcen, seine Kernkompetenzen bestimmt wird. In zahlreichen empirischen Studien wurde untersucht, ob der Erfolg eines Unternehmens primär von externen oder von internen Faktoren bestimmt wird. Zu den bekanntesten zählen die Untersuchungen von Schmalensee (1985) und Rumelt (1991). Beide kommen zu dem Ergebnis, dass Unterschiede im Erfolg vor allem durch Geschäftsfeld- und zum Teil auch durch Brancheneinflüsse hervorgerufen werden. Faktoren, die das Gesamtunternehmen betreffen, spielten in beiden Studien keine nennenswerte Rolle. Es sei jedoch angemerkt, dass andere Untersuchungen, die im Vorfeld und im Nachgang der beiden genannten durchgeführt wurden, auch zu gegenteiligen Ergebnissen kamen. Eine endgültige Beantwortung der Frage, die einen wahren „Wissenschaftswettbewerb“ zwischen der Harvard Business School und der University of Chicago auslöste, steht also weiterhin aus. In der Praxis wurde das Konzept der Kernkompetenzen vor allem im Bereich der Produktion aufgegriffen. Unter dem Druck des globalen Wettbewerbs, der schwa- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 155 chen Konjunktur, permanenter Überkapazitäten und einbrechender Aktienmärkte mussten viele Unternehmen Anfang der 1990er Jahre ihre Kosten drastisch senken. Die Rationalisierungsmaßnahmen der Industrie konzentrierten sich dabei zumeist auf den Fertigungsbereich. Vor allem die Automobilbranche hat in dieser Hinsicht eine Vorreiterrolle eingenommen. Die großen Hersteller übertrugen wesentliche Teile ihrer Produktion auf Zulieferfirmen. Diese Firmen wiederum entwickelten sich zusehends von reinen Teilelieferanten zu Maßschneidern kompletter Baugruppen. Die Fertigung der Automobilkonzerne selbst wurde von unnötigem Ballast bereinigt und auf die eigenen Kernkompetenzen zurechtgestutzt. Heute ist ihre Fertigungstiefe – also der Anteil der Eigenfertigung am Endprodukt – in vielen Fällen auf unter 25 Prozent gesunken. Als Paradebeispiel gilt der Porsche Cayenne, bei dem der Eigenfertigungsanteil nicht einmal mehr bei zehn Prozent liegt. Der Rest, also über 90 Prozent des Wagens, wird von Zulieferfirmen hergestellt. An breiter Popularität gewann die Senkung der Fertigungstiefe Anfang der 1990er Jahre unter der Überschrift Lean Production. Geprägt wurde dieser Begriff von den drei amerikanischen Wissenschaftlern James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos. In ihrem Buch „The Machine that Changed the World“ beschrieben sie eine neue Managementideologie, die sie zunächst in der Automobilindustrie beobachtet hatten, die jedoch auch die Fertigungsstrukturen in vielen anderen Branchen grundlegend verändern sollte. Entwickelt wurde die Ideologie im Rahmen des 1985 amMassachusetts Institute of Technology (MIT) ins Leben gerufenen „International Motor Vehicle Program“. Das Ziel dieses Forschungsprojektes, das zum größten Teil von der amerikanischen Automobilindustrie finanziert wurde, bestand darin, auf der Basis eines Vergleichs der produktionsnahen Wertschöpfungsprozesse von amerikanischen, europäischen und japanischen Automobilherstellern Gestaltungsempfehlungen zu entwickeln, die vor allem dazu beitragen sollten, die Produktionskosten und die Produktionszeit zu reduzieren. Für die westlichen Unternehmen endete der Vergleich in einem Fiasko. So produzierte etwa Toyota mit seinen 37.000 Mitarbeitern rund vier Millionen Fahrzeuge pro Jahr. General Motors hingegen setzte für die Fertigung von acht Millionen Automobilen 750.000 Beschäftigte ein. Und auch die Fertigungszeiten der japanischen Unternehmen unterschritten die ihrer amerikanischen und europäischen Konkurrenz bei weitem. Auf der Suche nach den Gründen für die Überlegenheit der Japaner zeigten die Analysen von Womack, Jones und Roos, dass die japanischen Firmen eine wesentlich geringere Fertigungstiefe aufwiesen und dass ihre Wertschöpfungsstufen einen deutlich höheren Integrationsgrad besaßen, also besser aufeinander abgestimmt waren als die der westlichen Produzenten. Nicht nur in der Automobilindustrie, auch in anderen Branchen wurden in den Folgejahren immer mehr Produktionsschritte an Zulieferfirmen aus- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene156 gelagert. Bereits im Jahr 2000 lag die Fertigungstiefe von VW nur noch bei 37 Prozent, die von Ford bei 27 und die von Renault sogar nur noch bei 16 Prozent. Heute stoßen viele Unternehmen in dem Bestreben, den Anteil der Eigenfertigung immer weiter zu reduzieren, an ganz natürliche Grenzen. Deutlich wird dies etwa am Beispiel des Porsche Cayenne: Bei einer Fertigungstiefe von nur noch zehn Prozent sind die entsprechenden Potenziale weitestgehend ausgereizt. Marginale Verbesserungen lassen sich oft nur noch mit großem Aufwand erzielen und werden bisweilen durch Ineffizienzen in den internen Verwaltungsbereichen wieder aufgezehrt. Denn diese Bereiche wurden in den 1990er Jahren kaum in die Optimierungsprozesse einbezogen. Bei Banken und Versicherungen etwa lag die Leistungstiefe – das Gegenstück zur Fertigungstiefe in der Industrie – 2006 noch immer bei 80 bis 90 Prozent. Der grundsätzliche Gedanke der Kernkompetenzen – die Fokussierung auf die eigenen Stärken – wurde in der Praxis also zunächst im Rahmen der Lean Production umgesetzt. Zwar verbindet sich hiermit in der Theorie weit mehr als nur die bloße Reduzierung der Fertigungstiefe, vielen Unternehmen diente das Konzept jedoch in der Hauptsache als Synonym für die Auslagerung ganzer Produktionsschritte an Lieferanten. Die Idee der Kernkompetenzen wurde damit jedoch nur halbherzig umgesetzt. In der Fertigung wurde optimiert, in der Verwaltung hingegen nur wenig unternommen. Erst als man in der Fertigung an die Grenzen des Möglichen stieß, begannen sich nach und nach immer mehr Unternehmen der nächsten Evolutionsstufe des Kernkompetenzen-Gedankens zu öffnen. Etwa zur Jahrtausendwende begannen die ersten Firmen, ihre Erkenntnisse aus dem Fertigungsbereich auf die Leistungstiefe, also auf die internen Dienstleistungsund Verwaltungsprozesse – etwa das Rechnungswesen, das Personalwesen, die Logistik oder den Einkauf – zu übertragen (vgl. Fink/Köhler/Scholtissek 2004). Die Optimierung der Leistungstiefe verläuft dabei analog zur Optimierung im Fertigungsbereich. Der Unterschied besteht für viele Unternehmen lediglich darin, dass es sich nicht mehr um den Zukauf von Gütern und Vorprodukten, sondern um eine extern zugekaufte Abwicklung von vormals internen Dienstleistungsund Verwaltungsprozessen handelt, die unter dem Begriff Business Process Outsourcing vollzogen wird. 5.2.1.5 Mergers & Acquisitions Das Portfoliomanagement und das Konzept der Kernkompetenzen unterstützen die Führungsspitze eines Unternehmens bei der Entscheidung, welchen Geschäftsfeldern sie Ressourcen entziehen und welchen sie diese zuführen soll, bzw. grundsätzlicher, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen in Zukunft auf der Grundlage welcher Kernkompetenzen tätig sein wird – welche es beibehält, 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 157 welche es hinzunimmt und welche es aufgibt. Im Falle des Eintritts in ein neues Geschäftsfeld, in dem ein Unternehmen noch nicht tätig ist, und bei der hierfür unter Umständen erforderlichen Ausweitung der vorhandenen Kompetenzen stellt sich die Frage, ob dies in Form eines selbständigen Geschäftsauf- bzw. -ausbaus oder durch den Erwerb des bereits bestehenden Geschäfts eines anderen Unternehmens erfolgen soll. Im letztgenannten Fall erlangen Fragestellungen, die den Erwerb von oder die Fusion mit anderen Unternehmen oder deren Geschäftsbereichen betreffen, maßgebliche Bedeutung. Gleiches gilt – nur aus spiegelbildlicher Perspektive –, wenn es das Portfolio eines Unternehmens nahe legt, ein vorhandenes Geschäftsfeld aufzugeben bzw. zu veräußern. Alle Aspekte, die den Erwerb, den Verkauf oder den Zusammenschluss von Unternehmen oder ihrer Teile betreffen, werden dem Begriff Mergers & Acquisitions (M&A) zugerechnet. Neben Unternehmensberatern sind in diesem Bereich auch andere Akteure – allen voran Investmentbanken wie etwa Goldman Sachs, und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie PricewaterhouseCoopers, Deloitte oder Ernst & Young – mit einem Leistungsangebot aktiv, das den Leistungen von Unternehmensberatern auf den ersten Blick stark ähnelt. Dass sich die Rolle von Unternehmensberatern faktisch jedoch grundlegend von der Rolle der anderen Akteure unterscheidet, macht Jewett (1999, S. 471 ff.) an drei zentralen Charakteristika von Beratern imM&A-Prozess deutlich: – Zum ersten erhält ein Unternehmensberater sein Honorar nicht auf Erfolgsbasis, sondern auf der Grundlage der von ihm aufgewendeten Zeit. Dies unterscheidet ihn vor allem von Investmentbanken, die ihr Honorar oder zumindest gro- ße Teile davon nur im Erfolgsfall realisieren, also nur dann, wenn eine Transaktion – eine Übernahme, eine Fusion etc. – auch wirklich vollzogen wird. Ein Berater hingegen erhält sein Honorar dafür, dass er eine neutrale „zweite Meinung“ einbringt, das Für und Wider abwägt und sich gegebenenfalls auch gegen eine Transaktion ausspricht. – Zweitens konzentrieren sich Unternehmensberater vor allem auf zukünftige und nicht auf vergangene Entwicklungen. Wirtschaftsprüfer demgegenüber analysieren historische Daten, sie begutachten die zur Kostenrechnung herangezogenen Verfahren und bewerten die aufgestellten Geschäftspläne. Dabei setzen sie sich vorwiegend mit vergangenen und mit bereits festgelegten Dingen auseinander – und stellen sicher, dass die zugrunde liegenden Daten korrekt erhoben und interpretiert wurden. Unternehmensberater hingegen befassen sich in erster Linie mit Prognosen zu den noch unsicheren Entwicklungen in der Zukunft, die einen Einfluss auf die Bewertung einer Transaktion besitzen. Während Investmentbanken den Wert einer Transaktion meist selbst ermitteln, sind Berater häufig dafür verantwortlich, die Grundlagen der Bewertung zu erarbeiten oder diese zu verifizieren. 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene158 – Drittens generieren Unternehmensberater üblicherweise eigene Bewertungsmaterialien, anstatt sich auf Sekundärquellen zu stützen. Die Informationen, die erforderlich sind, um die Zukunft eines Akquisitionsobjektes zu bewerten, sind zumeist sehr spezifisch und müssen ohne Einschränkung auf dem neuesten Stand sein. Aus diesem Grund müssen Berater oftmals einen Großteil ihrer Zeit darauf verwenden, qualitative und quantitative Informationen zu beschaffen – insbesondere zu Markt- und Wettbewerbseinschätzungen. Ob und in welcher Form ein Unternehmensberater im M&A-Prozess zum Einsatz kommt, hängt nicht zuletzt davon ab, um welche Art von Transaktion es sich handelt. Zu den wichtigsten M&A-Transaktionen, die auf strategischer Ebene von Beratern begleitet werden, zählen Kaufgebote, Verkaufsauktionen, Privatisierungen, freundliche und feindliche Übernahmen, die Verteidigung gegen feindliche Übernahmeversuche sowie die Suche nach potenziellen Übernahmekandidaten (vgl. Jowett 1999, S. 475 ff.). Zudem werden Berater im Nachgang einer Übernahme oder eines Zusammenschlusses häufig mit der Integration der beteiligten Organisationen und Kulturen betraut. Diese so genannte „Post Merger Integration“ ist jedoch nicht der Strategie-, sondern der Transformationsberatung zuzuordnen. Am häufigsten werden Unternehmensberater von Firmen, die im Rahmen einer Ausschreibung ein Kaufgebot abgeben wollen, mit der Durchführung einer kommerziellen Due Diligence beauftragt. Als Due Diligence bezeichnet man ganz allgemein die detaillierte und systematische Analyse eines Unternehmens oder eines Geschäftsplans, mit dem Ziel, einen Gesamteindruck der wirtschaftlichen Lage, der Zukunftsaussichten und Risiken zu gewinnen (vgl. Koch/Wegmann 1998; Berens/Strauch 1998). Die kommerzielle Due Diligence dient vor allem einer Abschätzung der freien Cashflows, die das Akquisitionsobjekt zukünftig erzielen kann. Neben Unternehmensberatern wie McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger oder LEK sind auch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie z.B. PricewaterhouseCoopers oder Deloitte in diesem Bereich aktiv. Zu den Auftraggebern kommerzieller Due Diligences zählen neben akquisitionswilligen Unternehmen in immer stärkerem Maße auch Beteiligungsgesellschaften. Während die Unterstützung potenzieller Käufer zu den wichtigsten Tätigkeitsfeldern von Beratern im M&A-Umfeld zählt, ist ihr Einsatz auf der Anbieterseite im Rahmen einer Verkaufsauktion vergleichsweise selten. Investmentbanken haben in diesem Fall aufgrund ihrer Erfolgsprämien einen hinreichenden Anreiz, dass eine Transaktion zustande kommt. Berater werden vereinzelt hinzugezogen, um einen Geschäftsplan zu erarbeiten, der den Verkaufswert erhöht, oder um potenzielle Käufer zu identifizieren, die dem Akquisitionsobjekt einen möglichst hohen Wert beimessen. Anders als im Fall privatwirtschaftlicher Unternehmensverkäufe lässt sich die Öffentliche Hand bei der Privatisierung staatlicher Unternehmen üblicherweise von Beratern unterstützen. Die Gründe hierfür liegen zum einen in der 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 159 geringeren Erfahrung, die in öffentlichen Institutionen mit Markt- und Wettbewerbskräften vorhanden sind, zum anderen in der größeren Unsicherheit, die mit der zukünftigen Entwicklung eines privatisierten Geschäfts verbunden ist. Privatisierungen stehen zumeist im Zusammenhang mit der Deregulierung bzw. Liberalisierung staatlicher Aktivitäten, die dem Ziel dienen, ein ehemaliges Staatsmonopol in den marktwirtschaftlichen Wettbewerb zu überführen. Diese Konstellation macht die Entwicklung und Bewertung eines Geschäftsplans meist deutlich schwerer als im Falle eines privatwirtschaftlichen Unternehmens. Im Fall einer freundlichen Übernahme werden Unternehmensberater oft im Vorfeld eingeschaltet, um eine mögliche Transaktion zu bewerten, bevor diese mit der Gegenseite besprochen wird. Meist arbeiten Berater dabei Hand in Hand mit den Spezialisten einer Investmentbank. Größer noch ist die Bedeutung von Beratern, wenn ein Unternehmen einen feindlichen Übernahmeversuch plant. Normalerweise steht das betreffende Akquisitionsobjekt nicht zum Verkauf, so dass nur eingeschränkte Informationen über seine aktuelle und zukünftige Position verfügbar sind. Unternehmensberater helfen, diese Lücke zu schließen, und bewerten mögliche Synergien eines integrierten Geschäfts. Auch auf der Gegenseite, also im Rahmen der Verteidigung gegen einen feindlichen Übernahmeversuch, spielen Berater häufig eine zentrale Rolle. In diesem Fall besteht ihre Hauptaufgabe darin, in einem so genannten „White Book“ die Fähigkeit zu dokumentieren, die das aktuelle Managements zur Schaffung von Shareholder Value für die Anteilseigner des Unternehmens besitzt, und, andererseits, alle Mängel in den Plänen des angreifenden Unternehmens in einem „Black Book“ zusammenzutragen. Grundsätzlich werden Berater – wie auch Investmentbanken und die meisten Wirtschaftsprüfer – bisweilen von Unternehmen beauftragt, auf intransparenten Märkten nach potenziellen Übernahmekandidaten zu suchen. Bei dieser Kandidatenidentifikation werden üblicherweise alle in Frage kommenden Unternehmen analysiert und priorisiert, ungeachtet dessen, ob sie zum Verkauf stehen oder nicht. Unabhängig von der Transaktionsart kommen Unternehmensberater auf den einzelnen Stufen des Transaktionsprozesses mit unterschiedlicher Intensität und Häufigkeit zum Einsatz. Ein idealtypischer M&A-Transaktionsprozess lässt sich am Beispiel einer Übernahme in die folgenden zehn Schritte untergliedern (vgl. Jowett 1999, S. 479): Strategieformulierung, Identifikation möglicher Übernahmekandidaten, Analyse der möglichen Übernahmekandidaten, kommerzielle Beurteilung, finanzielle Beurteilung, Ermittlung des Transaktionswertes, Festlegung der Akquisitionstaktik, Strukturierung der Finanzen, Planung der Integrationsphase, Integration des übernommenen Unternehmens in die eigene Organisation und Kultur. Abbildung 5-4 zeigt die unterschiedlich starke Einbindung von Investmentbanken, Beratern und Wirtschaftsprüfern sowie des Managements eines Unternehmens in den verschiedenen Phasen. Es wird deutlich, dass Bera- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene160 Abb. 5-4: Die Rolle von Unternehmensberatern im M&A-Transaktionsprozess (Quelle: Jowett 1999, S. 479) ter vor allem bei der Formulierung der Strategie, der Analyse möglicher Akquisitionskandidaten, der kommerziellen Beurteilung sowie im Rahmen der Integration im Nachgang einer Übernahme zum Einsatz kommen. 5.2.1.6 Outgrowing Traditionell unterscheidet die Betriebswirtschaftslehre zwei strategische Ansatzpunkte, um neue Geschäftsfelder zu erschließen: Ein Unternehmen kann entweder organisch, also aus eigener Kraft heraus expandieren oder aber – wie oben beschrieben – durch Akquisition, also dadurch, dass es Wettbewerber und andere Unternehmen aufkauft und diese mitsamt ihrer Ressourcen und Märkte übernimmt. Verfolgt ein Unternehmen den Weg des organischen Wachstums, dann muss es seine bestehenden Märkte ausdehnen, mit den vorhandenen Produkten in neue Segmente vorstoßen, neue Angebote am Markt platzieren und neue Käufergruppen erschließen. Der Vorteil einer Akquisitionsstrategie besteht demgegenüber darin, dass neue Marktsegmente nicht mühsam erschlossen, die erforderlichen Kunden- und Lieferantenbeziehungen nicht langwierig aufgebaut, Produktionsstandorte nicht neu eingerichtet und die benötigten Mitarbeiter nicht erst eingestellt werden müssen – alles ist bereits vorhanden, der zusätzliche Marktanteil wird unmittelbar realisiert. Schwierig ist in der Praxis jedoch häufig die kulturelle und technologische Integration der neuen Unternehmensteile. Tax/Audit/AccConsultantInvestment BankManagement Strategy Formulation Target Screening Target Investigation Commercial Evaluation Financial Evaluation Target Valuation Acquisition Tactics / Execution Capital / Finance Structuring Post-Acquisition Planning Post-Acquisition Integration Participation level Highest Average Lowest 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 161 Abb. 5-5: Abwägen zwischen Ertrag und Risiko (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 25) Ob organisches Wachstum oder Wachstum durch Akquisition, beide Wege werden heute – zum Teil isoliert, meist jedoch in Kombination – von allen großen Unternehmen beschritten. Das Outgrowing-Konzept, das sich als „dritter Weg“ des Wachstums versteht und auf dem Grundgedanken der Kernkompetenzen beruht, stellt die These in den Mittelpunkt, dass eine Wachstumsstrategie, die nicht nur auf den eigenen, sondern auch auf den Ressourcen starker Partner aufbaut, den traditionellen Wachstumsoptionen überlegen sein kann (vgl. Fink/Wamser 2006). Dabei wird das folgende Axiom zugrunde gelegt: Wachstum entsteht daraus, dass neue Geschäftsgelegenheiten wahrgenommen werden. Je größer die Zahl der Geschäftsgelegenheiten, die ein Unternehmen erfolgreich nutzt, desto größer ist seine wirtschaftliche Leistung. Wenn hingegen keine neuen Geschäftsgelegenheiten mehr wahrgenommen würden, dann versiegte unweigerlich jedwede wirtschaftliche Expansion. Die Grundlagen des Outgrowing-Konzepts lassen sich anhand der in Abschnitt 3.2.2.4 beschriebenen Verfahren zur Erklärung von Entscheidungen bei risikoscheuem Verhalten verdeutlichen. Ist der erwartete Ertrag (µ) von mehreren Geschäftsgelegenheiten identisch, wird ein risikoscheuer Entscheider diejenige vorziehen, die die geringste Standardabweichung (σ) und somit das geringste Risiko aufweist. Seine Entscheidung beruht generell auf einem Abwägen zwischen einem größeren erwarteten Ertrag mit einem höheren Risiko auf der einen Seite und einem kleineren Ertrag mit geringerem Risiko auf der anderen. Diese Beziehung lässt sich in einem Diagramm veranschaulichen. In Abbildung 5-5 ist eine Indif- Erwarteter Ertrag (µ) Risiko (σ) N G 2 G 1 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene162 Abb. 5-6: Unterschiedliche Nutzenniveaus (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 26) ferenzkurve dargestellt, die zeigt, wie hoch der zusätzliche Ertrag ausfallen muss, damit ein risikoscheuer Entscheider ein bestimmtes zusätzliches Risiko akzeptiert. Der zusätzliche Ertrag, den er für die Inkaufnahme eines höheren Risikos veranschlagt, steigt mit zunehmendem Risiko immer stärker an. Alle Kombinationen aus Risiko und Ertrag, die auf der Indifferenzkurve liegen, bieten aus seiner subjektiven Sicht einen identischen Nutzen (N). Gegenüber den Geschäftsgelegenheiten G1 und G2 beispielsweise ist er also indifferent. Nicht alle Geschäftsgelegenheiten, die sich einer Führungskraft bieten, liegen zwangsläufig auf derselben Indifferenzkurve; in der Praxis ist dies eher selten der Fall: Verschiedene Geschäftsgelegenheiten bzw. die mit ihnen verbundenen Risiken und Erträge werden von einem Entscheider üblicherweise ganz unterschiedlich bewertet und stiften ihm einen unterschiedlichen Nutzen. In Abbildung 5-6 sind verschiedene Indifferenzkurven dargestellt, die unterschiedliche Nutzenniveaus repräsentieren. Der Nutzen auf Kurve N1 ist dabei höher als der auf Kurve N2, dieser wiederum ist höher als der auf Kurve N3 und so weiter. Gut zu erkennen ist dies an den eingezeichneten Geschäftsgelegenheiten: G1 lässt bei gleichem Risiko σx einen höheren Ertrag erwarteten als G2. Somit ist der Nutzen N1, den ein risikoscheuer Entscheider mit der Geschäftsgelegenheit G1 verbindet, höher als der Nutzen N2, den er dem Geschäft G2 beimisst. Die Wahrscheinlichkeit, dass er Gelegenheit G1 wahrnimmt, ist somit größer als die, dass er sich für Gelegenheit G2 entscheidet. G 1 Erwarteter Ertrag (µ) Risiko (σ) N 1 N 2 N 3 N 4> > > G 2 G 3 G 4 σx 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 163 Abb. 5-7: Outgrowing-Strategien (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 27) Outgrowing-Strategien lassen sich auf dieser Grundlage in zwei Gruppen unterteilen. Eine Strategie, die darauf abzielt, das mit einer Geschäftsgelegenheit verbundene Risiko zu senken, wird als Sigma-Strategie bezeichnet. In Abbildung 5-7 entspricht sie der Bewegung von Ga nach Gc. Das durch die Kennzahl Sigma (σ) beschriebene Risiko einer Geschäftsgelegenheit wird mit dieser Strategie bei gleichbleibenden Ertragsaussichten reduziert. Das erhöht den Nutzen für den Entscheider – die Wahrscheinlichkeit, dass er die betreffende Wachstumsoption wahrnimmt, steigt. Der Vorteil dieser Vorgehensweise gegenüber traditionellen Wachstumsstrategien wird anhand eines einfachen Beispiels verdeutlicht: Wenn ein Unternehmen organisch in neue Märkte vordringt, muss es Mitarbeiter einstellen, Maschinen kaufen, Standorte aufbauen und dergleichen mehr. Expandiert es durch Akquisition, werden die vorhandenen Mitarbeiter, Maschinen und Standorte eines anderen Unternehmens übernommen. Im Erfolgsfall bildet dies die jeweilige Basis des neuen Geschäfts. Stellen sich die erhofften Erfolge jedoch nicht ein, müssen die neuen Mitarbeiter wieder freigesetzt, die neuen Maschinen verkauft und die neuen Standorte wieder geschlossen werden. Nutzt ein Unternehmen zur Umsetzung seiner Wachstumspläne hingegen die vorhandenen Ressourcen eines starken Partners – seine Mitarbeiter, sein Equipment etc. –, wird die Gefahr des Scheiterns zwar nicht unbedingt geringer, die daraus entstehenden wirtschaftlichen Folgen jedoch können auf mehrere Partner verteilt und so für jeden Einzelnen auf ein überschaubares Maß reduziert werden. Erwarteter Ertrag (µ) Risiko (σ) N 1 N 2 N 3 N 4> > > G b G c G a σ-Strategie µ-Strategie 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene164 Übernimmt ein Partner beispielsweise die administrativen Prozesse eines neuen Geschäfts – von der Bearbeitung der Auftragseingänge über die Rechnungsstellung bis hin zur Führung der Bücher –, müssen die hierfür erforderlichen Mitarbeiter nicht eingestellt, die benötigten Abrechnungssysteme nicht aufgebaut, Büroräume nicht angemietet werden. Entwickeln sich die neuen Märkte nicht so wie erhofft, lassen sich die „geliehenen Ressourcen“ flexibel skalieren – bis hin zur völligen Aufgabe des Geschäfts. Das Risiko, die erforderlichen Ressourcen in einem Ausmaß vorzuhalten, das auch dann noch genügt, wenn sich die Märkte wie erhofft oder gar besser entwickeln, liegt – zumindest in gewissen Grenzen – beim Partner. Der kann sein gesamtes Auslastungsrisiko allerdings auf zahlreiche Partnerschaften streuen, in die er gleichartig spezialisierte Ressourcen einbringt. Das mit einer einzelnen Geschäftsgelegenheit verbundene Risiko wird entsprechend reduziert. Wenn nun das Risiko sinkt, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass vorhandene Wachstumschancen wahrgenommen werden. Outgrowing-Strategien können jedoch nicht nur dazu beitragen, dass vorhandene Wachstumschancen verstärkt genutzt werden, sie können auch selbst neue Wachstumschancen schaffen – indem sie durch eine optimale Bündelung unternehmensübergreifender Ressourcen bessere oder kostengünstigere Angebote ermöglichen. Denn ein einzigartiges Angebot steigert bei gleichem Risiko die mit einer Geschäftsgelegenheit verbundenen Ertragschancen. Auch dies erhöht den Nutzen eines Entscheiders, auch dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Geschäftsgelegenheit wahrgenommen wird. Eine entsprechende Strategie wird als Mü-Strategie bezeichnet. In Abbildung 5-7 entspricht sie der Bewegung von Gb nach Gc. Grundsätzlich lässt sich die Profitabilität einer Geschäftsgelegenheit auf zwei Arten steigern: entweder, indem die aus ihr resultierenden Umsätze durch höhere Preise bzw. durch größere Absatzmengen erhöht werden, oder durch eine Reduktion der mit ihr verbundenen Kosten. In Abbildung 5-8 ist zu erkennen, wie diese Effekte dazu beitragen können, den erwarteten Ertrag einer Geschäftsgelegenheit und somit ihre Attraktivität zu erhöhen: Das Potenzial, das eine Mü- Strategie zur Kostensenkung und zur Umsatzsteigerung besitzt, kann im Schaubild links eine Bewegung von Punkt A zu Punkt B bewirken. Dies entspricht im rechten Schaubild einer Verlagerung der betreffenden Geschäftsgelegenheit auf eine Indifferenzkurve mit einem höheren Nutzenniveau. Eine Steigerung des erwarteten Ertrags im Sinne einer Mü-Strategie lässt sich also entweder dadurch erreichen, dass mithilfe der Ressourcen Dritter die Attraktivität und damit die Marktchancen der angebotenen Produkte verbessert, und so die erzielten Umsätze erhöht werden, oder dadurch, dass die zur Fertigung und Vermarktung der Produkte erforderlichen Kosten mithilfe der Ressourcen Dritter verringert werden. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 165 Abb. 5-8: Ertragswirkungen einer Mü-Strategie (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 45) Auch das Risiko, das mit einer Geschäftsgelegenheit verbunden ist, lässt sich in zwei Gruppen einteilen: das externe Marktrisiko und das interne Organisationsrisiko. Das Marktrisiko bezieht sich auf die Gefahr, dass sich Absatz- oder Beschaffungsmärkte anders entwickeln als vorhergesehen – zum Beispiel in Form von unvermittelten Nachfrageschwankungen, eines überraschenden Preisverfalls oder unerwarteter Maßnahmen der Konkurrenz. Das Organisationsrisiko hingegen betrifft die internen Prozesse eines Unternehmens. Es bezieht sich auf die Gefahren, die aus falschen oder fehlenden Anreizsystemen resultieren, aus Opportunismus, Bürokratie, Besitzstanddenken, mangelnder Leistungs- und Veränderungsbereitschaft, aber auch aus einer technisch oder organisatorisch bedingt minderen Qualität, aus zu langwierigen Prozessen, die nicht an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet sind, oder aus einer zu geringen Innovationsfähigkeit. Eine Sigma-Strategie kann sowohl die externen als auch die internen Risiken einer Geschäftsgelegenheit reduzieren und damit ihre Attraktivität erhöhen (siehe Abb. 5-9). Insgesamt ergeben sich vier strategische Wachstumshebel des Outgrowing: Umsatz und Kosten auf Seiten der Mü-Strategie sowie Markt- und Organisationsrisiken auf Seiten der Sigma-Strategie. Der Umsatzhebel ist derjenige Wachstumshebel, dessen Wirkungsprinzip am nahe liegendsten ist: Gelingt es einem Unternehmen, durch den Einsatz der Ressourcen Dritter die Attraktivität der angebotenen Produkte zu steigern, kann es bei gleichem Preis eine höhere Absatzmenge bzw. bei gleicher Absatzmenge einen höheren Preis erzielen (in Abbildung 5-10 entspricht dies einer Aufwärtsdrehung der Umsatzkurve). Beide Effekte wirken sich, bei unveränderten Kosten, positiv auf die Profitabilität einer Geschäftsgelegenheit aus. Erwarteter Ertrag (µ) Risiko (σ) N 1 N 2 N 3 N 4> > > Umsatzsteigerungspotenzial Kostensenkungspotenzial steigender erwarteter Ertrag A A B B 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene166 Abb. 5-9: Risikowirkungen einer Sigma-Strategie (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 47) Das Ziel einer auf den Umsatz bezogenen Mü-Strategie besteht darin, durch die Kombination der eigenen Ressourcen mit den Ressourcen starker Partner ein Produkt bzw. ein Bündel aus einem Kernprodukt und begleitenden Zusatzleistungen anzubieten, das sich in Qualität und Service von den relevanten Wettbewerbsprodukten positiv abhebt. Bei einer Mü-Strategie resultiert diese Differenzierung aus einer innovativen Kombination sich ergänzender Kompetenzen unterschiedlicher Partner, die eine Leistung ermöglichen, die konkurrierende Unternehmen allein nicht realisieren können. Hierdurch ist es möglich, Bedürfnisse, auf die die relevanten Wettbewerber bislang nicht oder nur unzureichend eingehen, gezielt zu bedienen. Im Gegenzug sind die angesprochenen Kunden bereit, höhere Preise zu entrichten – oder sie nehmen zu den marktüblichen Preisen grö- ßere Mengen des angebotenen Produktes ab. Einerseits, weil man aufgrund des überlegenen Angebots konkurrierenden Unternehmen Kunden abwerben kann, andererseits, weil das Angebot nun auch für solche Kunden relevant wird, die vor- Marktrisiko Organisationsrisiko steigendes Risiko A B Erwarteter Ertrag (µ) Risiko (σ) N 1 N 2 N 3 N 4> > > B A 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 167 Abb. 5-10: Der Umsatz als Wachstumshebel (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 49) her aufgrund einer aus ihrer Sicht zu geringen Attraktivität gar nicht auf die betreffenden Produkte zurückgegriffen haben. Eine auf den Umsatz ausgerichtete Mü-Strategie – dies soll an dieser Stelle betont werden – bezieht sich dabei nicht unbedingt auf die Produkteigenschaften selbst. Auch Marketing, Logistik oder Serviceleistungen kommen als Ansatzpunkte in Frage. Auch Kostensenkungen können ein Wachstumshebel sein. Wenn es einem Unternehmen gelingt, durch einen Rückgriff auf die Ressourcen Dritter die Kosten einer Geschäftsgelegenheit zu senken, steigert dies, bei gleichen Umsätzen, unmittelbar deren Profitabilität und damit wiederum die Wahrscheinlichkeit, dass sie realisiert wird (in Abbildung 5-11 entspricht dieser Effekt einer Verschiebung der Kostenfunktion nach unten). Das Ziel einer auf Kostensenkungen bezogenen Mü-Strategie besteht darin, die mit einer Geschäftsgelegenheit verbundenen Stückkosten durch die Inanspruchnahme der Ressourcen starker Partner auf ein Niveau zu senken, das unterhalb des Kostenniveaus der relevanten Konkurrenz liegt. Einen wichtigen Ansatzpunkt hierzu bilden Skaleneffekte, also niedrigere Produktions- und Prozesskosten, die Partnerunternehmen mit größeren Kapazitäten realisieren können. Ein wichtiger Effekt resultiert dabei aus den Erkenntnissen der Erfahrungskurve (siehe Abschnitt 6.2.2.3), die besagen, dass sich die Stückkosten eines Unternehmens mit jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge reduzieren. Ein spezialisiertes Fertigungsunternehmen etwa, das in vielen verschiedenen Partnerschaften Komponenten für unterschiedlichste Märkte produziert, ist dazu in der Lage, Skalen- und Erfahrungseffekte zu er- Umsatz Absatzmenge Umsatz alt Umsatz neu 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene168 Abb. 5-11: Kosten als Wachstumshebel (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 52) zielen – und diese in die verschiedenen Partnerschaften einzubringen –, die einzelne Unternehmen für sich genommen nicht hätten realisieren können. In Outgrowing-Partnerschaften übernehmen zudem alle Beteiligten einen Teil des Geschäftsrisikos. In Bezug auf die mit einer Geschäftsgelegenheit verbundenen Kosten und diejenigen Kosten, die bei einem Partnerunternehmen tatsächlich anfallen, bedeutet dies nicht selten, dass der Partner in Vorleistung geht. Er sichert seinen Mitstreitern für eine bestimmte Geschäftsgelegenheit oder für einen bestimmten Teilprozess ein attraktives Kostenniveau zu (in Abbildung 5- 11 entspricht dies der Linie „Kosten neu“), das in Anbetracht zukünftiger Skalenund Erfahrungseffekte meist bereits zu Beginn der Partnerschaft so formuliert wird, dass es im Zeitablauf weiter sinkt – man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem „Glide Path“. Tatsächlich muss der Partner jedoch häufig zunächst in den Aufbau bzw. in die Anpassung der betreffenden Prozesse investieren, so dass sein eigenes, tatsächliches Kostenniveau zu Beginn der Partnerschaft weit oberhalb der zugesicherten Marke liegt. In Abbildung 5-11 ist dies durch die Funktion „Kosten Partner“ dargestellt. Erst im Laufe der Zeit, wenn seine Investitionen greifen, fallen die tatsächlichen Kosten unter das vereinbarte Niveau. Auch jetzt ist die verfolgte Geschäftsgelegenheit aus seiner Sicht jedoch insgesamt noch ein Verlustgeschäft. Erst wenn die eingangs getätigten Investitionen durch die nun erzielten Margen ausgeglichen sind – bildlich gesprochen: wenn in Abbildung 5-11 die schraffierte Fläche (2) der schraffierten Fläche (1) entspricht–, beginnt der Partner einen finanziellen Vorteil aus der Geschäftsgele- Kosten Zeit Kosten alt Kosten neu 2 1 Kosten Partner 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 169 Abb. 5-12: Die Reduktion des Marktrisikos als Wachstumshebel – 1 (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 54) genheit zu ziehen. Dies ist ein Grund dafür, dass Outgrowing-Partnerschaften nicht selten über viele Jahre angelegt werden. Das Marktrisiko einer Geschäftsgelegenheit resultiert aus unvorhergesehenen Entwicklungen der Absatz- und Beschaffungsmärkte. Mithilfe einer Sigma-Strategie kann sowohl das Risiko kurz- und mittelfristiger Schwankungen als auch das grundsätzliche Risiko des vollständigen Scheiterns einer Geschäftsgelegenheit reduziert werden. Beides erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass das Geschäft wahrgenommen wird und neues Wachstum entsteht. In Abbildung 5-12 ist eine typische Umsatz-Kosten-Konstellation einer Geschäftsgelegenheit dargestellt. Wird die Gelegenheit wahrgenommen, fallen zunächst Fixkosten für den Aufbau und den Unterhalt der erforderlichen Infrastruktur an. Scheitert die Geschäftsgelegenheit, bleiben diese Kosten vorerst bestehen. Dieses Infrastrukturrisiko ist in Abbildung 5-12 als schraffierte Fläche eingezeichnet. Wird ein Teil der benötigten Infrastruktur von einem Partner bereitgestellt, der sie gegebenenfalls auch für andere Geschäfte einsetzen kann, reduziert dies das Risiko der Geschäftsgelegenheit und ihre Attraktivität steigt. Die zweite Variante des Marktrisikos betrifft kurz- und mittelfristige Schwankungen der Absatzmenge. Die Profitabilität einer Geschäftsgelegenheit ist bei einer bestimmten Absatzmenge optimal. In Abbildung 5-12 ist diese Menge als xopt eingezeichnet. Bildlich gesprochen ist hier der Abstand zwischen dem erzielten Umsatz und den Gesamtkosten – und somit die Profitabilität der Geschäftsgelegenheit – am größten. Verkauft ein Unternehmen mehr oder weniger als diese Menge, dann schmälert dies den maximal erreichbaren Gewinn – im Umsatz, Kosten Absatzmenge Max xopt Umsatz Gesamtkosten x2x1 Fixkosten 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene170 Abb. 5-13: Die Reduktion des Marktrisikos als Wachstumshebel – 2 (Quelle: Fink/Wamser 2006, S. 55) Extremfall, wenn die Schwellenwerte x1 oder x2 in Abbildung 5-12 unter- bzw. überschritten werden, reduziert dies nicht nur den Gewinn, in diesen Fällen entsteht sogar ein Verlust. Um dieses Risiko zu reduzieren, können die Gesamtkosten einer Geschäftsgelegenheit (oder eines Teilprozesses) durch die Inanspruchnahme der Ressourcen starker Partner innerhalb bestimmter Grenzen „linearisiert“ werden (siehe Abb. 5-13). Bildlich gesprochen bleibt der Abstand zwischen dem erzielten Umsatz und den Gesamtkosten in diesem Fall in einem breiten Korridor konstant. Bewegen sich unvorhergesehene Schwankungen der Absatzmenge innerhalb dieser Grenzen, schlagen sie nun nicht mehr auf die Profitabilität der Geschäftsgelegenheit durch. Ein Partner, der auf Basis seiner spezifischen Ressourcen eine flexible Kostensituation realisieren kann, übernimmt also einen Teil des kurz- und mittelfristigen Marktrisikos, indem er für ein bestimmtes Vorprodukt oder für die Abwicklung eines bestimmten Geschäftsprozesses einen – in gewissen Grenzen – in Bezug auf die Absatzmenge oder eine andere Kapazitätskennziffer konstanten Kostensatz kalkuliert. Die Reduktion desOrganisationsrisikos ist der komplexeste Wachstumshebel des Outgrowing – was jedoch nicht bedeutet, dass die Möglichkeiten, die sich in diesem Bereich eröffnen, weniger attraktiv wären als die der anderen Hebel. Es ist die Vielzahl der grundsätzlich denkbaren Ansatzpunkte, die eine Reduktion des Organisationsrisikos zunächst sehr kompliziert und vielschichtig erscheinen lässt. Bei näherem Hinsehen wird jedoch schnell deutlich, dass gerade in dieser Vielschichtigkeit auch ein Vorteil liegen kann. Denn auch die Anzahl der Möglichkeiten, die sich bieten, ist bei keinem anderen Wachstumshebel so groß wie Umsatz, Kosten Absatzmengexopt Fixkosten Umsatz Gesamtkosten 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 171 bei diesem. Grundsätzlich gilt: Das Organisationsrisiko bringt die Gefahr zum Ausdruck, dass bei der Umsetzung einer Geschäftsgelegenheit etwas nicht so funktioniert wie vorgesehen, weil es zu Problemen im eigenen Unternehmen kommt. Diese Probleme können dabei ganz unterschiedlicher Natur sein. So will es manchem Unternehmen nicht gelingen, die eigenen Mitarbeiter für neue Ziele zu begeistern, sie so zu motivieren, dass sie die erforderliche Leistung erbringen, um in dem neuen Geschäft Fuß zu fassen. In anderen Unternehmen sind es die internen Abläufe, die so langwierig und intransparent gestaltet sind, dass eine effektive Steuerung und Kontrolle des neuen Geschäfts unmöglich ist; Bestellvorgänge verzögern sich, Kundenanfragen werden verschleppt, Serviceleistungen ziehen sich hin. Oder, auch das ist ein immer häufiger zu beobachtendes Phänomen, die Qualität der angebotenen Produkte leidet – unter der fehlenden Motivation der Mitarbeiter, unter falsch oder fehlerhaft gemanagten, intransparenten Prozessen oder unter anderen Faktoren, etwa Opportunismus, Bürokratie, mangelnder Veränderungsbereitschaft, veralteter Technik oder einer zu geringen Innovationsfähigkeit. Insgesamt ist deutlich geworden, dass die strategischen Hebel des Outgrowing auf vielfältige Weise dazu beitragen können, dass neues Wachstum entsteht. Alle dargestellten Hebel – der Umsatz, die Kosten, das Markt- und das Organisationsrisiko – können in Mü- und Sigma-Strategien flexibel miteinander kombiniert werden, gerade so, wie es eine Geschäftsgelegenheit verlangt. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass eine Vielzahl von Voraussetzungen erfüllt sein muss, um Unternehmenspartnerschaften der beschriebenen Art in der Praxis erfolgreich zu verwirklichen. Zu den wichtigsten zählen unter anderem (vgl. Fink/ Wamser 2006, S. 193 ff.): das Auffinden eines geeigneten, leistungsstarken Partners, die Verankerung der Outgrowing-Strategie im Topmanagement, die Gestaltung des rechtlichen Rahmens, die Etablierung einer fairen Partnerschaft und die Definition klarer Verhaltensregeln. 5.2.2 Methoden zur Entwicklung wertorientierter Strategien Die im letzten Abschnitt dargestellten Managementkonzepte bilden den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für die Tätigkeit von Unternehmensberatern auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Gilt es, die entsprechenden Ideologien und Leitgedanken im Rahmen eines konkreten Projektes auf die aktuelle und die angestrebte Situation eines Klienten zu übertragen, werden unterschiedlichste Fragen aufgeworfen, deren Beantwortung einer sorgfältigen methodischen Unterstützung bedarf. Wie kann ein Unternehmen etwa verschiedene Stakeholder systematisieren und priorisieren? Wie kann es seine komplexe Umwelt in überschaubare Bereiche segmentieren, die sich gezielt bearbeiten lassen? Wie attraktiv sind diese Bereiche und in welchen von ihnen sollte das Unternehmen tätig sein? Wie 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene172 sind mögliche Akquisitionsobjekte zu bewerten? Das methodische Repertoire, auf das Berater zurückgreifen können, um diese Fragen zu beantworten, ist überaus reichhaltig. Im Folgenden werden die gängigsten Methoden dargestellt, um (1) die Stakeholder eines Unternehmens systematisch zu erfassen und zu priorisieren, (2) die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen zu analysieren, (3) die Unternehmensumwelt in strategische Geschäftsfelder zu segmentieren, (4) die so gebildeten Geschäftsfelder hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Potenzials zu beurteilen, (5) mögliche Übernahmekandidaten zu analysieren und (6) deren Wert zu bestimmen. 5.2.2.1 Priorisierung der relevanten Stakeholder Führt man den Gedanken fort, dass ein Unternehmen gleichzeitig mehrere, bisweilen konfliktäre Ziele und Interessen unterschiedlicher Stakeholder bedienen muss, stellt sich die Frage, auf welche Weise der erforderliche Ziel- und Interessensausgleich optimiert werden kann – und damit auch, welchen Stakeholdern eine höhere Relevanz eingeräumt werden sollte als anderen. Denn aufgrund von Zielkonflikten und knappen Ressourcen, die in einem Unternehmen zur Befriedigung der vom Grundsatz her unbegrenzten Ansprüche seiner Stakeholder zur Verfügung stehen, müssen einzelne Gruppen bei der Verteilung von Einfluss und Wertschöpfung zwangsläufig zurückstecken. Um zu analysieren, welchen Stakeholdern welche Prioritäten beigemessen werden sollten, ist es zunächst erforderlich, sämtliche Anspruchsgruppen zu identifizieren, die für das betrachtete Unternehmen grundsätzlich von Bedeutung sind. Hierbei können beispielsweise die folgenden Fragen Orientierung bieten (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 178): – Existieren Gruppierungen, von denen Aktionen im Hinblick auf die Unternehmenspolitik ausgehen (z.B. Streiks)? – Welche Gruppierungen spielen bei der Formulierung der Unternehmenspolitik eine formelle oder informelle Rolle (z.B. Aufsichtsrat)? – Wer verschafft sich in Bezug auf das Unternehmen und seine Geschäfte lautstark Gehör (z.B. Bürgerinitiativen)? – Welche Anspruchsgruppen lassen sich auf der Grundlage demographischer Kriterien benennen (z.B. Alter, Geschlecht, Beruf, Religion)? – Gibt es Organisationen, zu denen enge Verbindungen gehalten werden, die das Unternehmen beeinflussen könnten (z.B. Verbände)? – Welche weiteren Gruppierungen oder Institutionen, die relevante Interessen bezüglich des Unternehmens und seiner Geschäfte besitzen, werden von Experten als solche gesehen (z.B. Kartellbehörde)? 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 173 Abb. 5-14: Relevanz-Matrix der Stakeholder (Quelle: Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 179) Ethische Überlegungen legen es zudem nahe, auch solche Gruppierungen zu berücksichtigen, die sich selbst nur wenig oder gar kein Gehör verschaffen können – etwa kommende Generationen, die die Konsequenzen der Entscheidungen, die heute zum Einsatz begrenzter natürlicher Ressourcen, zur Umweltbelastung und zu vergleichbaren Themen getroffenen werden, zwangsläufig zu tragen haben. Um die ermittelten Anspruchsgruppen zu systematisieren und hinsichtlich ihrer Relevanz zu priorisieren, schlagen Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 179 f.) die in Abbildung 5-14 dargestellte Matrix vor. Sie basiert auf zwei Fragen: Welchen Einfluss übt ein Stakeholder auf das betrachtete Unternehmen aus bzw. welchen Einfluss könnte er ausüben? Und: Wie stark wird der Stakeholder selbst durch das Unternehmen beeinflusst bzw. wie stark könnte er beeinflusst werden? Auf dieser Grundlage werden vier Stakeholder-Typen definiert: Spielmacher (Typ A) sind einerseits dazu in der Lage, einen maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen auszuüben, andererseits jedoch selbst in großem Maße von ihm abhängig und damit beeinflussbar. Sie genießen die höchste Priorität. Um die Beziehung zu ihnen positiv zu entwickeln, kann ein Unternehmen etwa spezielle Strategien entwerfen und permanente Kommunikationskanäle aufbauen. Die zweite Gruppe, die so genannten Joker (Typ B), können selbst einen hohen Einfluss ausüben, sind ihrerseits jedoch nur schwer beeinflussbar. Das Ziel eines Unternehmens sollte es sein, den eigenen Einfluss durch geeignete Maßnahmen zu erhöhen. In der Praxis kann dies beispielsweise durch Kooperationen realisiert werden. Gesetzte (Typ C) sind demgegenüber einseitig vom betrachteten Unter- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Einfluss des Stakeholders Wie er ist Wie er sein könnte Beeinflussbarkeit des Stakeholders Wie er ist Wie er sein könnte C A D B „Gesetzte“ Professionelle Bearbeitung bei angemessenem Aufwand „Spielmacher“ Einräumung höchster Priorität „Joker“ Verbesserung ihrer Beeinflussbarkeit„Randfiguren“ Regelmäßiges Informieren 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene174 nehmen abhängig und können allenfalls durch starke Verbündete Einfluss auf sein Handeln nehmen. Sie sollten mit angemessenem Aufwand bearbeitet werden. Randfiguren (Typ D) schließlich kommt zum Zeitpunkt der Betrachtung keine entscheidende Bedeutung zu, da weder in die eine noch in die andere Richtung eine maßgebliche Abhängigkeit besteht. Stakeholder dieses Typs wird man mit begrenztem Aufwand informiert halten. Dabei ist zu beachten, dass auch sie aufgrund spezieller Ereignisse und/oder in Koalitionen mit starken Partnern zumindest vorübergehend eine relevante Bedrohung darstellen können. Ein Beispiel hierfür ist etwa der Fall der Ölplattform Brent Spar, die von ihrem Eigner Royal Dutch Shell außer Betrieb genommen wurde und 1995 im Atlantik versenkt werden sollte. Um dies zu verhindern, gelang es der Umweltorganisation Greenpeace, zahlreiche Autofahrer dazu zu veranlassen, die Tankstellen von Shell zu boykottieren, so dass der Ölkonzern die Bohrinsel schließlich an Land brachte und dort demontierte. 5.2.2.2 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder Die Umwelt eines Unternehmens ist in aller Regel zu komplex, um ihr mit einer einheitlichen, undifferenzierten Strategie zu begegnen. Ein Unternehmen wie der Konsumgüterkonzern Procter & Gamble etwa ist in unterschiedlichsten Märkten aktiv – von Gesundheitsprodukten über Haushaltsreiniger und Körperpflegemittel bis hin zu Snacks und Kaffee. Es ist leicht nachvollziehbar, dass in jedem dieser Geschäfte unterschiedliche Rahmenbedingungen herrschen, denen ein Unternehmen mit spezifischen Strategien begegnen muss. Um die Entwicklung entsprechender Strategien zu ermöglichen – bzw. um festzulegen, in welchen Bereichen ein Unternehmen überhaupt tätig sein will –, muss es seine Umwelt zunächst in verschiedene Segmente untergliedern, die jeweils eigene Chancen, Risiken und Ertragsaussichten erwarten lassen und für die eigenständige Ziele, Strategien und Aktionsprogramme aufgestellt und realisiert werden können. Die so definierten Segmente bezeichnet man als strategische Geschäftsfelder. Sie sind die wesentlichen Planungseinheiten auf der Ebene der Unternehmensspitze. Mit ihrer Formulierung wird das gesamte unternehmerische Tätigkeitsspektrum in einzelne, strategisch separat planbare Tätigkeitsbereiche unterteilt und somit die Führungskomplexität in einem diversifizierten Unternehmen auf ein überschaubares Maß reduziert. In der Praxis unterscheidet man zwei grundsätzliche Perspektiven, die bei der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder eingenommen werden können: die Marktperspektive und die Planungsperspektive. Wenden wir uns zunächst der Marktperspektive zu. Die Abgrenzung eines in sich geschlossenen Marktes ist grundsätzlich eine schwierige, in der Praxis häufig kaum zu bewerkstelligende Aufgabe. Unterschiedlichste Produkte unterschiedlichster Anbieter konkurrieren um die Befriedigung unterschiedlichster Bedürf- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 175 nisse. Sind – um ein Beispiel zu nennen – Mineralwasser und Bier etwa demselben Markt zuzurechnen? Wenn es um die reine Befriedigung des Bedürfnisses „Durst zu löschen“ geht, müsste dies wohl bejaht werden. Oder wäre es zweckmäßig, separate Märkte für alkoholische und nicht-alkoholische Getränke zu unterscheiden? Ein formales Kriterium, das bei Fragestellungen wie dieser herangezogen werden kann, ist der Triffin’sche Koeffizient. In modifizierter, allgemeiner Form lässt er sich wie folgt darstellen: (5-8) j j i i x,m x x m m ji Dabei bezeichnet mi die Absatzmenge von Unternehmens i und xj ein absatzpolitisches Instrument – etwa den Preis oder die Werbeausgaben – von Unternehmen j. mi bzw. xj bringen die Veränderung der Ansatzmenge m respektive des Aktionsparameters x zum Ausdruck. Wenn eine Variation des Instruments x durch Anbieter j (z.B. eine Preisänderung) zu einer spürbaren Veränderung der von Anbieter i abgesetzten Menge m führt, sind beide Unternehmen auf dem gleichen Markt tätig. Liegt der Wert des Koeffizienten hingegen bei Null, ist die Aktion des Anbieters j für Anbieter i also nicht spürbar, bieten die beiden Unternehmen ihre Produkte auf unterschiedlichen Märkten an. Je höher der Wert des Triffin’schen Koeffizienten ausfällt, desto gleichartiger werden die Produkte am Markt wahrgenommen. In der Praxis ist es zwar grundsätzlich möglich, den Triffin’schen Koeffizienten in Labor- oder Feldexperimenten zu erheben. Liegen die entsprechenden Daten für ein Unternehmen und seine Produkte jedoch nicht bereits als Ergebnisse vorhandener Marktstudien vor, ist es im Rahmen strategischer Beratungsprojekte aus Zeit- und Ressourcengründen eher unüblich, entsprechende Analysen durchzuführen bzw. zu beauftragen. Als praktikabler hat sich ein von Abell (1980, S. 16 ff.) entwickeltes Modell erwiesen, das einen Markt anhand von drei Dimensionen beschreibt: dem Kundenproblem (welches Bedürfnis besteht?), der Technologie (wie wird das Bedürfnis befriedigt?) und der Kundengruppen (bei wem liegt das Bedürfnis vor?). Auf der Basis dieser Kriterien lässt sich anhand sachlogischer, unvermeidlicherweise jedoch mit einer gewissen Subjektivität behafteter Schlussfolgerungen der relevante Markt abgrenzen, der sämtliche (potenzielle) Nachfrager umfasst, deren Bedürfnisse mit den eigenen Technologien befriedigt werden können bzw. sollen, sowie alle Unternehmen, die mit Hilfe ihrer Technologien dazu in der Lage sind, hierbei als Konkurrenten aufzutreten. Ein Beispiel mag das zugrunde liegende Prinzip verdeutlichen: Das Bedürfnis zu reisen kann bei verschiedenen Kundengruppen auftreten – etwa bei Geschäftsleuten oder bei Urlaubern – und mithilfe unterschiedlicher Technologien befriedigt wer- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene176 den – z.B. per Bahn, Flugzeug oder Automobil. Ein strategisches Geschäftsfeld kann nun durch eine Orientierung an einer Kundengruppe, einem Kundenproblem, einer Problemlösungstechnologie oder einer Kombination dieser drei Dimensionen gebildet werden. Bea und Haas (1997, S. 128 ff.) erweitern dieses Modell auf insgesamt fünf Dimensionen: Produkt, Problemlösung, Technologie, Wettbewerber und Nachfrager. Dabei stellen sie die Planungsperspektive in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung und somit die Zielsetzung, die verschiedenen strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens möglichst eindeutig voneinander abzugrenzen. Sie heben hervor, dass sich die unterschiedlichen Marktdimensionen teilweise überschneiden und gegenseitig beeinflussen, so dass sie nicht isoliert voneinander betrachtet werden können. Das Profil eines strategischen Geschäftsfelds ergibt sich demzufolge aus der vom Management gewählten Grundorientierung, die sich nicht uneingeschränkt, sondern lediglich schwerpunktmäßig auf eine der fünf Dimensionen beziehen kann. Im Folgenden wird dies am Beispiel eines Anbieters von Informationstechnik (IT) verdeutlicht: Bezüglich der von ihm angebotenen Produkte kann dieser beispielsweise eine Unterscheidung der Geschäftsfelder „Hardware“ und „Software“ vornehmen. Stellt man hingegen die Problemlösung in den Vordergrund, ließen sich gegebenenfalls unterschiedliche Geschäftsfelder für Systeme zur Lohnbuchhaltung, zur Produktionssteuerung oder zur Abwicklung der Materialwirtschaft bilden. Im Hinblick auf die eingesetzten Technologien ließen sich beispielsweise Geschäftsfelder für Standard- und Individuallösungen unterscheiden. Orientiert man sich an den relevanten Wettbewerbern, wäre eine Einteilung in Geschäftsfelder denkbar, die von allen großen IT- Anbietern bedient werden, und in solche, in denen vornehmlich Spezialisten tätig sind. Hinsichtlich der Nachfrager schließlich ließen sich Geschäftsfelder für Firmen- und Privatkunden voneinander unterscheiden. Die Gefahren, die mit einer unzulänglichen Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder verbunden sind, erschließen sich auf den ersten Blick: Ob die Grenzen eines Geschäftsfelds eher weit oder eher eng gezogen werden, hat erheblich Auswirkungen auf die strategische Analyse. Wird es zu weit gefasst, erscheinen der Marktanteil und damit die Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens schwächer als es tatsächlich der Fall ist. Andererseits besteht die Gefahr, das Geschäftsfeld unangemessen eng zu definieren, so dass dem betreffenden Unternehmen unweigerlich ein hoher Marktanteil und damit die Position des Marktführers zugesprochen wird. Die gleiche Problematik besteht im Rahmen der Beurteilung der Marktattraktivität. Ein zu eng oder zu weit gefasstes Geschäftsfeld kann ein wesentlich höheres oder auch geringeres Wachstumspotenzial aufweisen, als es im tatsächlichen Geschäft des Unternehmens realistischerweise zu erwarten ist. Ein objektives Kriterium, das hilft, die genannten Gefahren zu umgehen, existiert indes nicht. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 177 5.2.2.3 Analyse strategischer Geschäftsfelder Sind die strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens definiert, stellt sich die Frage, in welchen von ihnen das Unternehmen in Zukunft mit welchem Ressourceneinsatz tätig sein will, welche es aufgibt und welche es hinzunimmt. Um eine Antwort auf diese Frage zu finden, bedarf es einer eingehenden Analyse der geschäftsfeldbezogenen wirtschaftlichen Attraktivität. Hierbei ist vor allem die Marktstruktur von großer Bedeutung. Sie lässt sich nur schwer quantitativ erfassen, so dass in der Regel eine qualitative Einschätzung vorgenommen werden muss. Diese kann sich an verschiedenen Kriterien orientieren, wie beispielsweise am Vorhandensein einer im Zeitablauf weitgehend konstanten Rentabilität, der Entwicklung der Gewinnspannen in Zeiten von Überkapazitäten oder dem Preisspielraum der auf dem Markt tätigen Unternehmen. Die wohl bekannteste Methode zur Untersuchung der Marktstruktur stammt von Michael E. Porter. Er unterscheidet im Rahmen seiner Branchenstrukturanalyse aufbauend auf den Erkenntnissen der Industrieökonomik fünf Kräfte, die Einfluss auf die Rentabilität einer Branche und damit auf ihre Attraktivität ausüben (man spricht auch von „Porters Five Forces“, vgl. Porter 1988, S. 25 ff.): die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Verhandlungsstärke der Abnehmer, die Bedrohung durch neue Anbieter, die Bedrohung durch Ersatzprodukte sowie die interne Rivalität zwischen den Wettbewerbern einer Branche (siehe Abb. 5-15). Je stärker die Verhandlungsmacht der Lieferanten ausgeprägt ist, desto geringer ist der Gewinnspielraum der Abnehmer auf der Einkaufsseite. Wie stark die Verhandlungsposition der Lieferanten auf einem Markt ausfällt, ist dabei abhängig von verschiedenen Strukturmerkmalen – der Konzentration auf dem Beschaffungsmarkt, den Substitutionsmöglichkeiten bezüglich der zu beschaffenden Güter, den Umstellungskosten, die ein Lieferantenwechsel verursachen würde, und dergleichen mehr. Eine gute Verhandlungsposition der Lieferanten ist etwa dann zu erwarten, wenn eine relativ geringe Anzahl stark differenzierter Lieferanten einer großen Anzahl von Abnehmern gegenübersteht, für die erstens die betreffenden Inputgüter von hoher Bedeutung sind, zweitens ein Wechsel des Lieferanten mit hohen Kosten verbunden wäre und drittens eine Substitution durch Ersatzprodukte nur bedingt möglich ist. Die Bedrohung durch neue Anbieter hat im Gegensatz hierzu nur einen mittelbaren Einfluss auf die Branchenrentabilität – nämlich dann, wenn potenzielle neue Anbieter tatsächlich in den Markt eintreten. Denn steigt die Anzahl der Wettbewerber, dann sinkt der durchschnittliche Anteil eines einzelnen Akteurs am Branchenumsatz bzw. am Branchengewinn. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, die bestehenden Eintrittsbarrieren zu betrachten. Diese können vor allem in Economies of Scale, einer ausgeprägten Produktdifferenzierung, einer starken Käuferloyalität, hohen Umstellungskosten auf Abnehmerseite, einem schwierigen Zugang zu bestehenden Distribu- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene178 Abb. 5-15: Die fünf Wettbewerbskräfte einer Branche (Quelle: Porter 1988, S. 26) tionssystemen, staatlichen Regulierungen oder einem hohen Kapitalbedarf bestehen. Zudem können potenzielle neue Wettbewerber häufig durch das Androhen von „Vergeltungsmaßnahmen“ von einem Markteintritt abgehalten werden, etwa durch die Androhung eines massiven Preiswettbewerbs oder das Bereitstellen umfangreicher finanzieller Mittel für mögliche Gegenmaßnahmen. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer wirkt sich wiederum direkt auf die Rentabilität einer Branche aus, da sie unmittelbar den Gewinnspielraum auf der Absatzseite limitiert. Vor allem dann, wenn der Konzentrationsgrad auf dem Absatzmarkt und das Abnahmevolumen hoch ist, wenn den Abnehmern bei einem Wechsel des Anbieters nur geringe Umstellungskosten entstehen, wenn die Produkte nur wenig differenziert und aus Kundensicht von untergeordneter Bedeutung sind, ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer hoch. Die Bedrohung einer Branche durch Ersatzprodukte ist umso größer, je besser deren Preis/ Leistungsverhältnis im Vergleich zu den brancheneigenen Produkten ausfällt. Ähnlich den oben dargestellten Markteintrittsbarrieren ist auch hier zu untersuchen, wie gut sich die Branche als Ganzes oder einzelne Unternehmen separat gegen potenzielle Substitute zur Wehr setzen können – etwa durch ein Besetzen von Vertriebswegen, die Etablierung branchenweiter Produktstandards oder ähnliches. Die Rivalität der Wettbewerber einer Branche schließlich wird vor allem von der Auslastung der verfügbaren Kapazitäten, dem Differenzierungsgrad der angebotenen Produkte, den Umstellungskosten der Abnehmer, den Marktaustrittsbarrieren – z.B. den Kosten eines Sozialplans, dem Wertverlust bestehender Anlagen, emotionalen Bindungen etc. – sowie der allgemeinen Branchenkultur bestimmt. Eine hohe Wettbewerbsintensität ist beispielsweise dann zu erwarten, wenn die in der Branche vorhandenen Kapazitäten nicht ausgelastet sind, wenn sich die angebotenen Produkte in den Augen der Abnehmer kaum unterscheiden, wenn ein Anbieterwechsel ohne relevante Umstellungskosten vollzogen werden kann, wenn hohe Bedrohung durch neue Anbieter Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Verhandlungsstärke der Lieferanten interne Konkurrenz der Branche Neue Anbieter Ersatzprodukte Lieferanten Abnehmer 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 179 Abb. 5-16: Entwicklung von Struktur und Verhalten im Lebenszyklus einer Branche (Quelle: In Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 104) Marktaustrittsbarrieren bestehen, die dazu führen, dass unrentabel gewordene Kapazitäten im Markt verbleiben, und wenn die Branchenkultur traditionell einen aggressiven Umgang der Wettbewerber untereinander hervorgebracht hat. Die Branchenstrukturanalyse von Porter ist eine veritable Methode zur Analyse der Attraktivität eines Geschäftsfelds. Sie liefert jedoch – zumindest in ihrer Grundform – lediglich eine Momentaufnahme der aktuellen Situation der untersuchten Wettbewerbskräfte. Die Strukturen einer Branche sind jedoch langfristig betrachtet nicht stabil, sondern dynamischen Veränderungen unterworfen. Diesem Umstand wird etwa in Lebenszyklusmodellen Rechnung getragen, die, auf der Grundlage empirischer Beobachtungen, davon ausgehen, dass eine Branche im Zeitablauf grundsätzlich verschiedene Phasen – Entstehung, Wachstum, Reife Entstehung Wachstum Reife Alter Umsatz Zeit Unsicherheit und Risiko der Innovation als Eintrittsbarriere Eintritt vieler neuer Wettbewerber Neueintritt nur unter günstigen Kostenbedingungen Eintritt ist relativ unattraktiv Bedrohung durch neue Wettbewerber gering ansteigend hoch geringVerhandlungsmacht der Lieferanten hoch gering ansteigend hochVerhandlungsmacht der Abnehmer hoch gering ansteigend hochBedrohung durch Substitutionsprodukte gering, da die Ungewissheit sehr groß ist zunehmende Anhängigkeit, aber es können sich noch alle verbessern oligopolistisches Verhalten ohne Wettbewerbskampf ist Austritt oder Verlagerung nicht möglich, folgt hohe Rivalität Rivalität unter den Wettbewerbern Forschung und Entwicklung Marketing Effektivität in Produktion und Absatz KostenkontrolleSchwerpunkt des strategischen Verhaltens niedrig hoch normal zunehmender DruckErgebnis 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene180 und Alter – durchläuft, in denen sich der Gesamtumsatz wie im oberen Teil von Abbildung 5-16 gezeigt entwickelt. Es ist ersichtlich, dass sich die einzelnen Phasen insbesondere durch unterschiedliche Wachstumsraten charakterisieren lassen: In der Entstehungsphase wächst der Markt nur langsam, in der Wachstumsphase steigen die Umsätze stark an, die Reifephase ist durch Stagnation gekennzeichnet, das Alter durch rückläufige Umsatzzahlen bzw. Degeneration. Hieraus lassen sich Schlussfolgerungen für die strategische Planung ableiten. Befindet sich eine Branche in einer Wachstumsphase, ist es für ein Unternehmen beispielsweise möglich, in den betreffenden Markt einzudringen und den eigenen Marktanteil entsprechend des Marktwachstums auszudehnen, ohne dass sich der in absoluten Zahlen gemessene Umsatz seiner relevanten Wettbewerber reduzieren muss. Vor allem auf stark wachsenden Märkten, wenn die Umsätze der Konkurrenz trotz eigener Marktanteilszugewinne absolut gesehen sogar weiter steigen, fallen Gegenmaßnahmen in aller Regel weit weniger deutlich aus als auf einem stagnierenden oder rückläufigen Markt. In einer reifen oder alternden Branche, wenn es nicht mehr möglich ist, Marktanteile hinzu zu gewinnen, ohne den absoluten Umsatz eines Wettbewerbers zu schmälern, wird zumeist mit weit härteren Mitteln um das verbleibende Umsatzpotenzial konkurriert. Verbindet man das Lebenszykluskonzept mit den oben dargestellten Wettbewerbskräften, lässt sich die Dynamik der Branchenstruktur wie in Abbildung 5-16 gezeigt beschreiben. Das Konzept des Branchenlebenszyklus wird in der wissenschaftlichen Literatur heute kritisch diskutiert. Zwar ist weitestgehend unstrittig, dass Branchen einen Lebenszyklus durchlaufen – nähere Erkenntnisse über dessen konkreten Verlauf lassen sich jedoch in aller Regel erst rückblickend gewinnen. Eine empirisch fundierte Prognose, vor allem auch hinsichtlich der Verweildauer einer Branche in den einzelnen Zyklusphasen, ist im Vorhinein kaum möglich. Vor diesem Hintergrund fällt es häufig nicht leicht, die Lebenszyklusphase zu bestimmen, in der sich ein Geschäftsfeld gerade befindet, oder seine zukünftigen Entwicklungspotenziale abzuschätzen. Zudem folgt der Lebenszyklus keiner autonomen Gesetzmäßigkeit, sondern lässt sich durch die absatzpolitischen Instrumente eines Unternehmens und seiner Konkurrenten beeinflussen. 5.2.2.4 Analyse der Kompetenzposition Bevor sich ein Unternehmen in einem neuen Geschäftsfeld engagiert, muss es prüfen, ob die hierzu erforderlichen Kompetenzen intern bereits vorhanden sind oder durch Akquisition, Fusion oder Partnerschaften ergänzt werden müssen. Zur Analyse der Kompetenzsituation schlägt Hinterhuber (1996) die in Abbildung 5-17 dargestellte Systematik vor: Auf der Abszisse einer Vier-Felder-Matrix wird 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 181 Abb. 5-17: Portfolio der Kompetenzen (Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber 1996, S. 130) die relative Kompetenzstärke des betrachteten Unternehmens im Vergleich zu seinen relevanten Wettbewerbern in dem betrachteten Geschäftsfeld abgetragen. Sie spiegelt das in Abschnitt 5.2.1.4 angeführte Kriterium einer Kernkompetenz wider, wonach eine entsprechende Kompetenz nur schwer imitierbar und vor dem Zugriff durch Wettbewerber geschützt sein muss. Der Umstand, dass eine Kernkompetenz einem Unternehmen den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten ermöglichen und maßgeblich zu dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen eines Endproduktes beitragen muss, wird durch die zweite Dimension der Matrix erfasst, auf der der „Kundenwert“ einer Kompetenz abgebildet wird. Als Grundlage für dessen Berechnung dienen Umwelt- und Unternehmensanalysen, aus denen die externen Erfolgsfaktoren des Wettbewerbs in dem betrachteten Geschäftsfeld hervorgehen (siehe Abschnitt 6.2.2.1 f.). Die externen Erfolgsfaktoren (z.B. ein attraktiver Preis) können mithilfe einer zweistufigen Korrelationskette zunächst mit den korrespondierenden internen Erfolgsfaktoren (z.B. niedrige Kosten) und im zweiten Schritt mit den zur Realisation der internen Erfolgsfaktoren erforderlichen Kompetenzen (z.B. effiziente Produktionsverfahren) abgeglichen werden. So kann ermittelt werden, welche Kompetenzen aus der Perspektive des Marktes als besonders werthaltig anzusehen sind. Eine beispielhafte Korrelationskette ist in Abbildung 5-18 wiedergegeben. Zur Quantifizierung der Korrelationen wurden dabei die Werte 9 für einen starken, 3 für einen mittleren und 1 für einen schwachen Zusammenhang angesetzt (vgl. Hinterhuber/Friedrich/ Handlbauer/Stuhec 1995). Auf der Basis des Kundenwertes der betrachteten Kompetenzen einerseits und der relativen Kompetenzstärke andererseits – die üblicherweise mithilfe eines Benchmarkings ermittelt wird – lassen sich die vier in Abbildung 5-17 dargestellten Kompetenzkategorien unterscheiden (vgl. Hinterhuber 1996, S. 130 f.): Kundenwert relative Kompetenzstärkeschwach hoch niedrig hoch Kompetenzlücken Standardkompetenzen Kernkompetenzen Kompetenzpotenziale 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene182 Abb. 5-18: Korrelationskette zur Ermittlung des Kundenwertes von Kompetenzen (Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber 1996, S. 129) (a) Kompetenzen mit einem geringen Kundenwert und einer schwachen relativen Kompetenzposition werden als Standardkompetenzen bezeichnet. Sie besitzen aus der Perspektive des Marktes keine maßgebliche Bedeutung und werden von den relevanten Wettbewerbern bereits in gleichem Maße oder sogar besser beherrscht als von dem analysierten Unternehmen selbst. Üblicherweise dienen sie zur Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebes oder zur Abrundung des Leistungsspektrums. (b) Kompetenzen, denen vom Markt eine hohe Bedeutung beigemessen wird, bei denen das analysierte Unternehmen jedoch im Vergleich zu seinen relevanten Wettbewerbern eine schwache Position besitzt, müssen als Kompetenzlücken angesehen werden – zwischen dem, was der Markt fordert, und dem, was das Unternehmen leisten kann. (c) Kompetenzen, = 1 / schwach = 3 / mittel = 9 / stark Gewichtung (%) Externe Erfolgsfaktoren Preis Qualität Individualität Lieferzeit Service / Beratung 33 20 7 27 13 Score Ranking Interne Erfolgsfaktoren K os te n Fl ex ib ili tä t R ea kt io ns ze it C us to m er C ar e 4,98 5,04 4,62 3,26 2 1 3 5 Fe hl er qu ot e 3,94 4 ScoreInterneErfolgsfaktoren Flexibilität Kosten Reaktionszeit Fehlerquote Customer Care 5,04 4,98 4,62 3,94 3,26 Score Kompetenzen F& E Ve rtr ie b Lo gi st ik 80 77 103 143 P ro du kt io n 170 Score ÷ 25 3,2 3,1 4,1 5,76,8 A uf tra gs ab w ic kl . Ranking 4 5 3 21 Portfolio Korrelation: 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 183 Abb. 5-19: Handlungsempfehlungen für die Auslagerung von Kompetenzen (Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber 1996, S. 132) denen vom Markt nur eine geringe Relevanz zugesprochen wird, bei denen das Unternehmen jedoch leistungsfähiger ist als seine relevanten Wettbewerber, sind Kompetenzpotenziale, die bei entsprechenden Markveränderungen die Basis für zukünftige Wettbewerbsvorteile bilden können. Häufig entstehen sie jedoch aus einem fehlenden Bewusstsein dafür, dass bestimmte Leistungsmerkmale, die man selbst gut beherrscht, vomMarkt nicht als werthaltig wahrgenommen werden. Auch kommt es vor, dass in diesem Quadranten Kompetenzen angesiedelt sind, die in der Vergangenheit für den Markterfolg von Bedeutung waren, deren Relevanz sich durch einen Wandel der Märkte, der vom Unternehmen nicht mitvollzogen wurde, jedoch verringert hat. (d) Als Kernkompetenzen schließlich gelten all diejenigen Kompetenzen, die am Markt von großer Bedeutung sind und die das analysierte Unternehmen besser beherrscht als seine Wettbewerber. Auf der Grundlage dieser Systematik kann nun darüber befunden werden, ob ein Unternehmen die erforderlichen Kompetenzen besitzt, um in einem Geschäftsfeld erfolgreich zu konkurrieren. Zudem können Entscheidungen bezüglich der Auslagerung vorhandener bzw. der Ergänzung fehlender Kompetenzen getroffen werden (siehe Abb. 5-19). So muss beispielsweise geprüft werden, ob bestehende Kompetenzlücken aus eigener Kraft geschlossen werden können oder ob hierzu Akquisitionen, Fusionen oder Partnerschaften erforderlich sind. Im Hinblick auf die identifizierten Kompetenzpotenziale muss geklärt werden, ob sie in dem betrachteten Geschäftsfeld in zukünftige Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können oder nicht. Ist dies nicht der Fall, sollte geprüft werden, ob andere Geschäftsgelegenheiten vorhanden sind, die auf der Basis dieser Kompetenzen – beispielsweise im Rahmen einer Outgrowing-Partnerschaft – erschlossen werden können. Standardkompetenzen bieten zumeist die größten Möglichkeiten zum Bezug von Außen. Sie können häufig ohne großen Koordinationsaufwand und K un de nw er t relative Kompetenzstärke Kompetenzlücken Kenkompetenzen Standardkompetenzen Kompetenzpotenziale schwach hoch niedrig hoch Selektives In-/Outsourcing Outsourcing Insourcing Selektives In-/Outsourcing Überprüfen der Outsourcing- Möglichkeiten 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene184 zu attraktiven Kosten von spezialisierten Partnerunternehmen bezogen werden. Auf diese Weise können interne Kapazitäten für diejenigen Aktivitäten freigesetzt werden, die aus gesamtunternehmerischer Sicht Vorrang genießen. Seine Kernkompetenzen schließlich muss ein Unternehmen gegen Angriffe der Konkurrenz verteidigen und intern kontinuierlich weiterentwickeln. 5.2.2.5 Analyse potenzieller Akquisitionsobjekte Steht fest, in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen aktiv sein will, muss das Management entscheiden, in welcher Form neues Geschäft aufgebaut bzw. auf welche Weise ein bereits bestehendes Geschäft ausgebaut werden soll. Grundsätzlich stehen einem Unternehmen hierzu – wie bereits dargelegt – drei Wege offen: organisches Wachstum, Wachstum in Partnerschaften oder Wachstum durch Akquisition bzw. Fusion. Wächst ein Unternehmen durch Akquisition (die folgenden Ausführungen gelten analog auch für Fusionen), dann muss es geeignete Übernahmekandidaten finden, die einen soliden Eintritt in ein Geschäftsfeld bzw. dessen zielgerichteten Ausbau ermöglichen. Im Allgemeinen stehen für eine erste externe Analyse möglicher Übernahmekandidaten nur begrenzte Informationen zur Verfügung, die vor allem dem Jahresabschluss, also der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung, entstammen. Zur Beurteilung der Attraktivität eines Unternehmens lassen sich auf dieser Basis verschiedene Kennzahlen bilden (vgl. Perridon/Steiner 1997, S. 529 ff.). Man unterscheidet dabei zwischen statischen, auf einen bestimmten Zeitpunkt bezogen Größen und dynamischen Größen, die einen bestimmten Zeitraum abdecken. Zu den wichtigsten statischen Kennzahlen zählen die Vermögensstruktur, die Kapitalstruktur und die Liquidität. Die Vermögensstruktur eines Unternehmens wird durch den Anteil des Anlage- und des Umlaufvermögens bestimmt. Als Kennzahl wird hierzu entweder das Verhältnis von Anlage- zu Umlaufvermögen oder das Verhältnis von Anlagezu Gesamtvermögen gebildet. Ein relativ geringes Anlagevermögen kann – einerseits – ein Kennzeichen für eine relativ hohe betriebliche Flexibilität sein. Unternehmen mit einem geringen Anlagevermögen können sich üblicherweise leichter an Beschäftigungsschwankungen anpassen, da sowohl ihre Fixkostenbelastung als auch der langfristig gebundene Anteil ihres Kapitals vergleichsweise gering sind. Die niedrige Fixkostenbelastung führt dazu, dass ein Beschäftigungsrückgang nicht zu stark auf das Ergebnis durchschlägt, der geringe Anteil langfristig gebundenen Kapitals ermöglicht eine relativ schnelle Produktionsumstellung. Gerade in Industrieunternehmen kann ein niedriges Anlagevermögen – andererseits – jedoch auch ein Hinweis darauf sein, dass ein Unternehmen mit relativ alten, bereits abgeschriebenen Anlagen arbeitet. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass der Anschluss an den technischen Fortschritt verloren geht. Um 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 185 einen zukünftigen Rückgang des Ertrags zu vermeiden, sind dann zumeist erhebliche Investitionen in neue, moderne Anlagen erforderlich. Die Kapitalstruktur eines Unternehmens bringt die Art und die Zusammensetzung seines Kapitals zum Ausdruck. Maßgeblich ist dabei der Anteil von Eigenund Fremdkapital am Gesamtkapital, der durch verschiedene Kennzahlen ausgedrückt werden kann: den Verschuldungsgrad (Fremdkapital ÷ Eigenkapital), den Verschuldungskoeffizient (Eigenkapital ÷ Fremdkapital), die Eigenkapitalquote (Eigenkapital ÷ Gesamtkapital) und die Fremdkapitalquote (Fremdkapital ÷ Gesamtkapital). Betrachtet man die Effekte der Kapitalstruktur, wird zumeist der Verschuldungsgrad als Referenzgröße herangezogen. So kann vor allem gezeigt werden, dass die Eigenkapitalrendite durch eine Erhöhung des Verschuldungsgrades gesteigert werden kann. Dieser Chance steht jedoch eine Zunahme des finanzwirtschaftlichen Risikos eines Unternehmens gegenüber. Formal lässt sich dieser Zusammenhang wie folgt veranschaulichen: (5-9) V)ir( EK FK)ir( EK )FK(i)FKEK(r EK GewinnrEK mit EK = Eigenkapital FK = Fremdkapital V = Verschuldungsgrad r = Gesamtkapitalrendite rEK = Eigenkapitalrendite i = Fremdkapitalzins Es ist ersichtlich, dass die Eigenkapitalrendite (rEK) bei einer gegebenen Gesamtkapitalrendite (r) mit steigendem Verschuldungsgrad (V) zunimmt, sofern die durchschnittliche Gesamtkapitalrendite oberhalb des Fremdkapitalzinssatzes (i) liegt – wenn also gilt: r > i. Eine solche Erhöhung der Eigenkapitalrendite durch zusätzliche Verschuldung wird als Leverage-Chance bezeichnet. Ihr steht als Leverage-Risiko gegenüber, dass die Gesamtkapitalrendite unter die Fremdkapitalzinsen abrutscht (r < i). In diesem Fall bleibt die Eigenkapitalrendite mit zunehmendem Verschuldungsgrad immer weiter hinter der Gesamtkapitalrendite zurück. Schwankungen der Gesamtkapitalrendite – seien sie positiver oder negativer Natur – schlagen also umso stärker auf die Eigenkapitalrendite durch, je höher der Verschuldungsgrad eines Unternehmens liegt. Kennzahlen, die die Liquidität eines Unternehmens zum Ausdruck bringen, basieren auf einer Gegenüberstellung seiner Zahlungsverpflichtungen und seiner flüssigen Mittel – soweit diese der Bilanz entnommen werden können. Man unterscheidet dabei verschiedene Liquiditätsgrade, die sich wie folgt berechnen: 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene186 (5-10) Liquidität 1. Grades = (5-11) Liquidität 2. Grades = (5-12) Liquidität 3. Grades = Als Zahlungsmittel werden dabei die Kassenbestände sowie Bankguthaben eines Unternehmens verstanden. Das monetäre Umlaufvermögen errechnet sich aus dem gesamten Umlaufvermögen abzüglich der Vorräte und sonstiger Vermögensgegenstände. Das kurzfristige Umlaufvermögen erhält man, indem das gesamte Umlaufvermögen um diejenigen Teile, die voraussichtlich nicht innerhalb eines Jahres liquidiert werden können, und um diejenigen Vorräte, die durch Kundenzahlungen gedeckt sind, reduziert. Die Liquidität 1. Grades wird auch als Kassa- bzw. Barliquidität oder als Liquidity Ratio bezeichnet. Bei der Liquidität 2. Grades spricht man auch vom Net Quick Ratio oder Acid Test. Für die Liquidität 3. Grades ist auch der Begriff Current Ratio geläufig. Grundsätzlich gilt, dass die Liquidität eines Unternehmens umso größer ist, je höher die Werte der obigen Kennzahlen ausfallen. Es ist jedoch zu beachten, dass eine unnötig hohe Liquidität die Rentabilität eines Unternehmens üblicherweise einschränkt. In der Praxis wird die durchschnittliche Rentabilität 1. Grades zumeist sehr niedrig gehalten, da kurzfristige Liquiditätsengpässe in der Regel ohne Schwierigkeiten durch Bankkredite abgedeckt werden können. Für die Liquidität 2. Grades wird häufig ein Wert von 100 Prozent als erstrebenswert angesehen. In der amerikanischen Literatur entspricht dies der so genannten „One-to-One Rate“ (einem Verhältnis von 1/1), die üblicherweise für den Acid Test gefordert wird. Für den Current Ratio gilt entsprechend eine „Two-to-One Rate“, die einer Liquidität 3. Grades von 200 Prozent entspricht. Im Rahmen einer externen Unternehmensanalyse ist zu allen beschriebenen statischen Strukturkennzahlen – Kapitalstruktur, Vermögensstruktur und Liquidität – einschränkend festzuhalten, dass die hierzu verwendeten Daten immer vergangenheitsbezogen sind; die kurzfristigen Vermögens- und Kapitalpositionen können sich zum Zeitpunkt der Analyse bereits maßgeblich verändert haben. Zudem ist aus den verwendeten Daten, die allesamt der Bilanz entnommen werden, nur zum Teil ersichtlich, innerhalb welcher Zeitspanne Aktiva in Geld transformiert werden können und – aufgrund von Unter- oder Überbewertungen – welcher Betrag sich bei der Liquidation tatsächlich ergibt. Auch ist die Fristigkeit der Passiva nicht immer eindeutig. So kann etwa Eigenkapital kündbar sein, für Zahlungsmittel kurzfristige Verbindlichkeiten 100 % monetäres Umlaufvermögen kurzfristige Verbindlichkeiten 100 % kurzfristiges Umlaufvermögen kurzfristige Verbindlichkeiten 100 % 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 187 kurzfristige Kredite hingegen können bereits feste Prolongationszusagen vorliegen. Darüber hinaus werden verschiedene regelmäßige Zahlungsverpflichtungen – etwa Lohn- und Gehaltszahlungen, Mietzahlungen oder Steuervorauszahlungen – in der Bilanz nicht als Verbindlichkeiten erfasst. Auch dynamische Kennzahlen basieren zum Teil auf Daten der Bilanz. Anders als bei einer statischen Betrachtung werden diese jedoch mehreren aufeinander folgenden Bilanzen entnommen und zueinander ins Verhältnis gesetzt oder mit Stromgrößen aus der Gewinn- und Verlustrechnung kombiniert, die als solche bereits periodische Bewegungen erfassen. Dynamische Kennzahlen werden üblicherweise in zwei Gruppen eingeteilt: Erfolgskennzahlen und Aktivitätskennzahlen. Die Erfolgskennzahlen wiederum werden in absolute und relative Grö- ßen unterschieden. Zu den wichtigsten absoluten Erfolgskennzahlen zählen der Bilanzgewinn, der Jahresüberschuss und der Cashflow (vgl. Perridon/Steiner 1997, S. 545 ff.). Der Bilanzgewinn unterscheidet sich bei Kapitalgesellschaften wie folgt vom Jahresüberschuss: Zu seiner Berechnung wird der Jahresüberschuss bzw. der Jahresfehlbetrag um den Gewinn- oder Verlustvortrag des Vorjahres korrigiert, um Entnahmen aus Kapital- und Gewinnrücklagen erhöht und um Einstellungen aus dem Jahresüberschuss in Gewinnrücklagen vermindert. Der Bilanzgewinn kann also durch Entnahmen aus bzw. Einstellungen in die Rücklagen beeinflusst werden. Er ist daher keine adäquate Kennzahl für den Erfolg eines Unternehmens in einer bestimmten Periode. Bei Publikumsgesellschaften entspricht der Bilanzgewinn in der Praxis zumeist dem Betrag, den Vorstand und Aufsichtsrat zur Ausschüttung an die Anteilseigner vorsehen. Er kann somit – in Verbindung mit dem Jahresüberschuss und im Zeitvergleich – als Maßstab für die Ausschüttungspolitik und die (offene) Selbstfinanzierungspolitik eines Unternehmens herangezogen werden. Besser als der Bilanzgewinn gibt der Jahresüberschuss Auskunft über den Periodenerfolg einer Aktiengesellschaft. Für eine detaillierte Analyse ist es sinnvoll, diesen in verschiedene Komponenten zu zerlegen. Vor allem eine Unterscheidung betriebsbedingter und betriebsfremder sowie regelmäßiger und einmaliger Erfolgskomponenten ermöglicht eine weitergehende qualitative Interpretation. Die erste Kategoriebildung legt offen, inwieweit das ausgewiesene Ergebnis der regulären Betriebstätigkeit entstammt. Sie bildet die Grundlage für Unternehmens- und Branchenvergleiche. Die zweite Kategoriebildung stellt die Nachhaltigkeit des Erfolges in den Mittelpunkt und wird vor allem zur Prognose der zukünftigen Ertragskraft herangezogen. Im Rahmen einer externen Analyse ist eine exakte Aufteilung der Aufwands- und Ertragspositionen auf die vier genannten Kategorien nicht möglich. Auf der Grundlage der Erläuterungen des Geschäftsberichts können aus der Gewinn- und Verlustrechnung jedoch das Betriebsergebnis, das Finanzergebnis und das außerordentliche Ergebnis abgeschätzt werden. Bei einer Gewinn- und Verlustrechnung auf der Grundlage des 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene188 Gesamtkostenverfahrens berechnet sich das Betriebsergebnis vereinfacht dargestellt wie folgt: Umsatzerlöse + Bestandserhöhungen (./. Bestandsminderungen) + andere aktivierte Eigenleistungen = Gesamtleistung ./. Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie für für bezogene Waren und Leistungen = Rohertrag ./. Löhne und Gehälter ./. soziale Abgaben ./. Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung ./. Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Anlagewerte = Betriebsergebnis Zur Abschätzung der Nachhaltigkeit des (Gesamt-)Erfolges ist dem Betriebsergebnis das Finanzergebnis hinzuzurechnen: Erträge aus Gewinngemeinschaften und Gewinnabführungsverträgen + Erträge aus Beteiligungen + Erträge aus anderen Finanzanlagen + sonstige Zinsen und ähnliche Erträge + sonstige Erträge, abzüglich der außerordentlichen ./. Abschreibungen auf Finanzanlagen ./. Zinsen und ähnliche Aufwendungen ./. Lastenausgleichsvermögensabgabe ./. Aufwendungen aus Verlustübernahme = Finanzergebnis Außerordentliche Erträge und Aufwendungen werden bei der Prognose des zukünftigen Ertrags nicht berücksichtigt. Werden die oben beschriebenen Erfolgskomponenten zum Jahresüberschuss ins Verhältnis gesetzt, resultieren verschiedene Kennzahlen, die zur Analyse und Interpretation der Ergebnisstruktur eines Unternehmens herangezogen werden können, etwa der betriebsbedingte Ergebnisbeitrag (Betriebsergebnis ÷ Jahresüberschuss) oder der nicht-nachhaltige Ergebnisbeitrag (außerordentliches Ergebnis ÷ Jahresüberschuss). Darüber hinaus können weitere Kennzahlen, die gebildet werden, indem einzelne Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung zum Umsatz oder zur Gesamtleistung ins Verhältnis gesetzt werden, Auskunft über die Aufwands- und Ertragsstruktur des Jahresüberschusses geben. Etwa die Mate- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 189 rialintensität (Materialaufwand ÷ Gesamtleistung) oder die Personalintensität (Personalaufwand ÷ Gesamtleistung). Die Eignung von Kennzahlen, die auf dem Jahresüberschuss basieren, als Maßstab für den Erfolg eines Unternehmens wird dadurch beeinträchtigt, dass die Bildung oder Auflösung von stillen Reserven den ausgewiesenen Erfolg erhöhen oder schmälern kann, ohne dass dies aus dem Jahresüberschuss ersichtlich ist. Eine alternative Erfolgskennziffer, mit deren Hilfe man versucht, diesem Nachteil gerecht zu werden, ist der Cashflow (vgl. Coenenberg/Günther 1993, Sp. 301 ff.). Bei der Verwendung dieser Größe ist darauf zu achten, dass sie sowohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der Praxis nicht einheitlich definiert wird. So existieren beispielsweise unterschiedliche Berechnungsvarianten in der Finanz- und Bilanzanalyse, zudem wird der Begriff auch für Umsatzüberschussrechnungen verwendet, die dem Bereich der Kapitalflussrechnung zuzuordnen sind. Allgemein wird der Cashflow üblicherweise als Differenz der Betriebseinnahmen (der zahlungswirksamen Erträge) und der Betriebsausgaben (der zahlungswirksamen Aufwendungen) verstanden. Damit entspricht seine Berechnung der wörtlichen Bedeutung eines „Einzahlungsüberschusses“. Eine direkte Ermittlung ist in diesem Fall jedoch nur unter Rückgriff auf interne Daten eines Unternehmens möglich. Zur externen Analyse wird der Cashflow daher zumeist wie folgt berechnet: Bilanzgewinn (bzw. Bilanzverlust) + Zuführung zu den Rücklagen (./. Auflösung von Rücklagen) + Gewinnvortrag aus der Vorperiode (./. Verlustvortrag aus der Vorperiode) = Jahresüberschuss + Abschreibungen (./. Zuschreibungen) + Erhöhung der langfristigen Rückstellungen (./. Verminderung der langfristigen Rückstellungen) = Cashflow In dieser Variante wird der Cashflow in zwei unterschiedlichen Interpretationen verwendet: als erfolgswirtschaftlicher und als finanzwirtschaftlicher Überschuss. Im erfolgswirtschaftlichen Sinne gilt der Cashflow als adäquater Maßstab zur Beurteilung der aktuellen und der zukünftigen „tatsächlichen“ Ertragskraft eines Unternehmens, da er in erheblich geringerem Ausmaß durch bilanzpolitische Maßnahmen manipulierbar ist als der Bilanzgewinn und der Jahresüberschuss. Während die Höhe des Jahresüberschuss durch eine Ausnutzung der gesetzlichen Bewertungsspielräume beeinflusst werden kann, bezieht der Cashflow die Aufwandspositionen, die aus Bewertungsmaßnahmen folgen und denen keine perio- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene190 dengleichen Auszahlungen gegenüberstehen, mit ein; der Jahresüberschuss wird durch eine Erhöhung der Abschreibungen und Rückstellungen vermindert, der Cashflow hingegen bleibt davon unberührt, da es sich nur um eine Umverteilung zwischen seinen einzelnen Komponenten handelt. In der Interpretation als finanzwirtschaftlicher Überschuss dient der Cashflow einer Analyse der Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens für Investitionen, zur Schuldentilgung und zur Sicherung der Liquidität. Wichtige Kennzahlen hierzu sind etwa der Cashflow im Verhältnis zu den Nettoinvestitionen oder die Effektivverschuldung in Relation zum Cashflow. Die erste Kennzahl gibt Aufschluss darüber, inwieweit ein Unternehmen seine Neuinvestitionen aus Mitteln der Innenfinanzierung tätigen kann. Je höher dieser Wert liegt, desto größer ist seine finanzielle Unabhängigkeit. Die zweite Kennzahl dient der Analyse der Verschuldungsfähigkeit eines Unternehmens. Sie lässt einen Rückschluss darauf zu, wie viele Jahre es dauern würde, bis das Unternehmen seine Schulden aus selbst erwirtschafteten Mitteln getilgt hätte. Die Effektivverschuldung wird dabei als Differenz der gesamten Verbindlichkeiten und des monetären Umlaufvermögens gebildet. Neben den absoluten Erfolgskennzahlen – Bilanzgewinn, Jahresüberschuss und Cashflow – werden zur externen Analyse eines Unternehmens verschiedene relative Erfolgskennzahlen gebildet, die eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit respektive der Rentabilität des Kapitaleinsatzes ermöglichen, indem sie eine Relation zwischen den absoluten Erfolgsgrößen und dem Mitteleinsatz herstellen. Zu den wichtigsten Rentabilitätskennziffern zählen die Eigenkapitalrentabilität (Jahresüberschuss oder Cashflow ÷ Eigenkapital) und die Gesamtkapitalrentabilität (Jahresüberschuss oder Cashflow zuzüglich Fremdkapitalzinsen ÷ Gesamtkapital). Bei der Berechnung beider Größen kann der Jahresüberschuss jeweils vor oder nach Steuern angesetzt werden. Sollen Unternehmen oder Unternehmensteile, die einer unterschiedlichen Besteuerung unterliegen, miteinander verglichen werden, muss der Gewinn vor Steuerabzug zugrunde gelegt werden. Bei der Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität ist die zur Berechnung herangezogene absolute Erfolgsgröße um die Fremdkapitalzinsen zu erhöhen, da auch diese mithilfe des investierten Kapitals erwirtschaftet wurden. Ein Vergleich von Unternehmen mit unterschiedlichem Eigen- und Fremdkapitalanteil wäre anderenfalls nicht sinnvoll. Das Verhältnis von Eigenkapitalrentabilität zu Gesamtkapitalrentabilität wird auch als Leverage-Faktor bezeichnet. Vor allem in angloamerikanischen und global agierenden Unternehmen hat sich zur Messung der Rentabilität des Kapitaleinsatzes als alternative Kennzahl der Return on Investment (kurz: RoI) durchgesetzt, der in allgemeiner Form den Jahresüberschuss bzw. den Cashflow pro Einheit investierten Kapitals erfasst. Auf diese Weise kann die Rentabilitätsmessung nicht nur auf ein Unternehmen als Ganzes, sondern auch auf einzelne Abteilungen, Produkte oder Projekte bezogen werden. Im Rahmen einer externen Unternehmensanalyse ist es zweck- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 191 mäßig, den RoI in zwei Komponenten aufzuspalten, indem der Umsatz als zusätzliche Größe einbezogen wird: (5-13) RoI = = = Umsatzgewinnrate × Kapitalumschlagshäufigkeit Durch diese Aufspaltung wird die Analyse einer möglichen Abweichung des RoI vom Branchendurchschnitt oder einem anderen Referenzwert erleichtert. Die Umsatzgewinnrate bringt zum Ausdruck, wie viel Gewinn einem Unternehmen von 100 Euro Umsatz bleibt. Die Kapitalumschlagshäufigkeit gibt an, wie oft das eingesetzte Kapital in der betrachteten Periode über die erzielten Umsatzerlöse an das Unternehmen zurückgeflossen ist. Je rascher der Umschlagsprozess vor sich geht, desto geringer ist der erforderliche Kapitaleinsatz, da in kürzeren Abständen immer wieder Kapital vom Markt zurückfließt. Bei hoher Kapitalumschlagshäufigkeit kann man daher mit einem verhältnismäßig niedrigen Kapitaleinsatz zu einem entsprechend hohen RoI und infolge des raschen Kapitalrückflusses zu einer günstigen Liquidität gelangen. Die Kapitalumschlagshäufigkeit ist eine so genannte Aktivitätskennzahl und damit der – neben Erfolgskennzahlen – zweiten Untergruppe dynamischer Kennzahlen zuzuordnen. Aktivitätskennzahlen werden häufig in Verbindung mit dem Umsatz gebildet, etwa die Lagerumschlagshäufigkeit (Umsatz ÷ durchschnittlicher Bestand an Vorräten) oder der Umsatz pro Mitarbeiter (Umsatz ÷ Anzahl der Beschäftigten). Auch Zahlungsziele, die ein Unternehmen seinen Kunden einräumt (durchschnittlicher Bestand an Kundenforderungen × 365 ÷ Umsatz) oder bei seinen Lieferanten in Anspruch nimmt (durchschnittliche Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen × 365 ÷ Wareneinkäufe in der Periode) lassen sich mithilfe von Aktivitätskennzahlen analysieren und vergleichbar machen. Gleiches gilt für die Investitionstätigkeit eines Unternehmens, die sich anhand der Investitionsquote (Nettoinvestitionen in Sachanlagevermögen ÷ Buchwert der Sachanlagen zu Beginn des Geschäftsjahres) beurteilen lässt. Neben den hier dargestellten Kennzahlen existieren zahlreiche weitere Varianten, die – auf unterschiedliche Analyseaspekte bezogen – nach demselben Muster gebildet werden können. Die vorstehenden Kennzahlen helfen dem Management eines Unternehmens, respektive seinen Beratern, potenzielle Übernahmekandidaten zu identifizieren und diese einer ersten externen Analyse zu unterziehen. Konkretisieren sich die Akquisitionsabsichten, sind weitergehende Bewertungen erforderlich, die – sofern Jahresüberschuss Umsatz Umsatz Gesamtkapital 100 % Jahresüberschuss Gesamtkapital 100 % 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene192 es sich nicht um eine feindliche Übernahme handelt – üblicherweise eine Mitwirkung des zu übernehmenden Unternehmens einschließen. 5.2.2.6 Bewertung potenzieller Akquisitionsobjekte Nicht nur im Rahmen von Übernahmen und Fusionen, auch zur generellen Konkretisierung und Bewertung von Strategien, die sich am monetären Wert eines Unternehmens orientieren, sind Methoden erforderlich, die eine möglichst objektive Ermittlung dieses Wertes ermöglichen. Grundsätzlich kann eine solche Bewertung zwei unterschiedlichen Zwecken dienen. Am Beispiel eines Unternehmens, das zum Verkauf steht, lässt sich dies exemplarisch wie folgt verdeutlichen: Der Käufer des Unternehmens kann entweder eine Einzelveräußerung der Vermögensteile anstreben und eine entsprechende Einzelbewertung vornehmen, oder er verfolgt – wie in den letzten Abschnitten unterstellt – das Ziel, die Unternehmenstätigkeit fortzuführen. In zweiten Fall ist für ihn nicht die Summe der Einzelwerte der Vermögensgegenstände, sondern der Wert des Unternehmens als zukünftige Einkommensquelle von Bedeutung. Im Folgenden wollen wir von dieser zweiten Zielsetzung ausgehen. Die Übernahme eines Unternehmens entspricht dann einer Investition finanzieller Mittel in der Erwartung, dass der Einstandspreis in der Zukunft durch höhere Rückflüsse überkompensiert wird (gleiches gilt im übertragenen Sinne für alle Anteilseigner eines Unternehmens). Der Käufer zahlt den Kaufpreis (A0), weil er darauf spekuliert, dass die zukünftigen jährlichen Überschüsse der Einzahlungen (Et) über die korrespondierenden Auszahlungen (At) in ihrer Summe die Anschaffungsauszahlung übertreffen. Die Investition in die Unternehmensübernahme ist somit ökonomisch sinnvoll, wenn der Zukunftserfolgswert (vgl. Busse von Colbe 1957), also der Barwert aller mit einem Kalkulationszinssatz (i) abgezinsten zukünftigen Ein- und Auszahlungen – inklusive eines zukünftigen Veräußerungs- bzw. Restwertes (RWn) – die Anschaffungsauszahlung übersteigt. In diesem Fall ist der Kapitalwert der Investition (K) positiv: (5-14) 0 n 1t n n t tt A )i1( RW )i1( AEK Zukunftserfolgswert Der Zukunftserfolgswert weist zwei zentrale Charakteristika auf: er ist zukunftsorientiert und er ist subjektiv. Die Zukunftsorientierung kommt darin zum Ausdruck, dass nicht Vergangenheitswerte – etwa die Jahresüberschüsse vergangener Perioden – in die Zukunft hochgerechnet, sondern erwartete zukünftige Er- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 193 folge diskontiert werden. Unternehmensberater liefern in der Regel die hierzu erforderlichen Prognosen zu den noch unsicheren Entwicklungen in der Zukunft, die einen Einfluss auf die Höhe der erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen haben. Dabei bedienen sie sich einerseits der in Abschnitt 5.2.2.3 dargestellten Methoden zur Analyse der betreffenden Branchen, andererseits der in Abschnitt 6.2.2 beschriebenen Methoden zur Beurteilung der wettbewerbsstrategischen Position des betrachteten Unternehmens. Die Subjektivität des Zukunftserfolgswertes bringt zum Ausdruck, dass ein zum Verkauf stehendes Unternehmen, das von unterschiedlichen Kaufinteressenten bewertet wird, für jeden Interessenten einen individuellen Zukunftswert aufweist, je nachdem, welche zukünftigen Einund Auszahlungen diese nach dem Erwerb des Unternehmens erwarten, welche Kapitalkosten ihnen für die Finanzierung des Kaufs entstehen, mit welcher Laufzeit ihres Engagements sie rechnen und mit welchem Veräußerungserlös sie kalkulieren. Insgesamt wird die Stärke des Zukunftserfolgswertes als Bewertungsmethode vor allem in seiner investitionstheoretischen Fundierung gesehen. Seine größte Schwäche besteht demgegenüber in der Schwierigkeit, hinreichend zuverlässige Informationen über die zukünftigen Entwicklungen zu erlangen, die die Höhe des Wertes maßgeblich bestimmen. Die zwei bedeutendsten Alternativen zum Zukunftserfolgswert sind der Ertragsund der Substanzwert. Anders als beim Zukunftserfolgswert wird bei der Ermittlung dieser beiden Größen davon ausgegangen, dass ein objektiver, allgemeingültiger Unternehmenswert kalkuliert werden kann. Zudem sind beide Verfahren von ihrer Grundtendenz her vergangenheitsorientiert angelegt. Zur Ermittlung des Ertragswertes (EW) werden zukünftige Gewinne (Gt) mit dem Kalkulationszinssatz (i) diskontiert. Die Abschätzung der zukünftigen Gewinne basiert dabei auf den Gewinnen der Vergangenheit. In der Praxis wird häufig der Durchschnittsgewinn der letzten fünf Jahre angesetzt, wobei man in der Regel von einem in Zukunft gleich bleibendem Gewinn (G) ausgeht. Als Kalkulationszinssatz wird der „landesübliche Zins“ zugrunde gelegt, der sich am Zins für langfristige Staatsanleihen orientiert. Da die Investition in ein Unternehmen mit einem grö- ßeren Risiko verbunden ist als die Investition in Staatsanleihen, wird dieser Zinssatz üblicherweise um einen Risikozuschlag von zwei bis drei Prozent erhöht. Geht man von einem endlichen Engagement aus, wird zudem ein fiktiver Restwert (RWn) angesetzt: (5-15) n 1t n n t t )i1( RW )i1( G EW Oft werden der Ermittlung des Ertragswertes zwei vereinfachende Annahmen zugrunde gelegt: der Gewinn bleibt in der Zukunft konstant und die Lebensdauer 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene194 des Unternehmens ist unendlich. In diesem Fall lässt sich der Ertragswert als Barwert einer ewigen Rente berechnen: (5-16) i GEW Finanziert sich das betrachtete Unternehmen zu einem Teil mit Fremdkapital, wird die Berechnung des Ertragswertes auf der Grundlage des Bruttogewinns (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) vorgenommen. Aus der formalen Betrachtung wird deutlich, dass der Ertragswert und der Zukunftserfolgswert insoweit eine gewisse Ähnlichkeit aufweisen, dass sie beide den Barwert des Unternehmenserfolges repräsentieren. Anders als der Zukunftserfolgswert vernachlässigt das Ertragswertverfahren jedoch eine Berücksichtigung individueller Finanzierungskosten und greift zudem zur Abschätzung zukünftiger Erfolge auf durchschnittliche Vergangenheitsgewinne zurück. Vor allem der zweite Aspekt – die Schwierigkeit, die zukünftige Ertragslage eines Unternehmens zu prognostizieren – soll durch die Verwendung des Substanzwertes umgangen werden. Bei seiner Ermittlung wird von der fiktiven Annahme ausgegangen, dass das zu bewertende Unternehmen in identischer Art und Weise nachgebaut bzw. rekonstruiert werden kann. Die Grundlage bildet das betriebsnotwendige Vermögen, wobei nur die bilanzierungsfähigen materiellen Wirtschaftsgüter berücksichtigt und mit ihrem Tageswert angesetzt werden. Gesetzt den Fall, ein Unternehmen würde tatsächlich reproduziert, dann müssten die betriebsnotwendigen Wirtschaftsgüter neu beschafft werden. Bewertet man diese zu ihrem Tageswert, erhält man den Teilreproduktionsneuwert. Um zu berücksichtigen, dass das zu bewertende Unternehmen üblicherweise nicht mit neuwertigen Anlagen ausgestattet ist, werden von diesem Wert kalkulatorische Abschreibungen subtrahiert, so dass man den Teilreproduktionsaltwert erhält. Dieser entspricht dem Substanzwert. Er beruht auf dem zu Tageswerten bilanzierten materiellen Vermögen des Unternehmens, vernachlässigt jedoch immaterielle Werte wie etwa eine eingespielte Organisation, eine motivierende Firmenkultur, ein positives Unternehmensimage oder einen hohen Bekanntheitsgrad. Dieser auch als Goodwill oder Geschäftswert bezeichnete originäre Firmenwert hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Ertragsaussichten eines Unternehmens, lässt sich jedoch nicht ohne weiteres „auf der grünen Wiese“ rekonstruieren. Der Ertragswert eines Unternehmens fällt daher in der Regel höher aus als sein Gesamtwert. Es ergibt sich der folgende Zusammenhang: Substanzwert + originärer Firmenwert = Ertragswert. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 195 5.2.3 Ansätze zur Entwicklung wertorientierter Strategien Zur methodischen Umsetzung der in Abschnitt 5.2.1 dargestellten Konzepte wurden von vielen führenden Unternehmensberatern spezielle Managementansätze entwickelt, die die betreffenden Ideen und Gedanken in ein vorstrukturiertes Instrumentarium übertragen. Vor allem mit der Frage, auf welche Weise eine am Shareholder Value bzw. am monetären Unternehmenswert orientierte Unternehmensführung operationalisiert werden kann, haben sich viele Berater intensiv auseinandergesetzt. Wirft man einen Blick in die Geschäftsberichte deutscher Konzerne, fällt auf, dass dem Aspekt der Wertsteigerung bei der Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten eine maßgebliche Bedeutung beigemessen wird. Während es am Bekenntnis zur Wertsteigerung nicht mangelt, suchte man hingegen lange vergeblich nach konkreten Messgrößen, die darüber Auskunft geben, ob das Management für das Unternehmen als Ganzes bzw. in einzelnen Geschäftsbereichen zusätzlichen Wert geschaffen oder sogar Wert vernichtet hat. Um diesem Missstand entgegenzuwirken, wurden mehrere Ansätze entwickelt, von denen in Deutschland heute vor allem drei eine weite Verbreitung gefunden haben: der Economic Value Added von Stern Stewart, der Cashflow Return on Investment von HOLT Planning Associates bzw. der Boston Consulting Group und das Valuation-Pentagramm von McKinsey & Company. Während das Stakeholder-Konzept auf Konzernebene keinen eigenen Managementansatz hervorgebracht hat, der eine maßgebliche Bedeutung erlangt hätte, wurde das Portfoliomanagement von zahlreichen Beratern aufgegriffen, um spezifische Ideen und Vorgehensweisen in Form eines eigenen Ansatzes zu strukturieren. Zu den bedeutendsten zählen das Marktwachstum/Marktanteil-Portfolio der Boston Consulting Group, das Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Portfolio von McKinsey & Company sowie das Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition- Portfolio von Arthur D. Little. Die Managementansätze, die von Unternehmensberatern im Umfeld von Fusionen und Akquisitionen entwickelt wurden, betreffen vor allem die Integration der Organisationen und der Kulturen der beteiligten Unternehmen in der Folge einer Übernahme oder einer Fusion. Die meisten dieser Ansätze sind von ihrer Grundausrichtung her weniger der Strategie-, als vielmehr der Organisations- oder der Transformationsberatung zuzurechnen. Eine Ausnahme bildet der Ansatz der Merger Endgames von A.T. Kearney, der sich explizit mit strategischen Aspekten von Übernahmen und Fusionen befasst. Im Folgenden werden die genannten Ansätze detailliert betrachtet: (1) der Economic Value Added, (2) der Cashflow Return on Investmen, (3) das Valuation- Pentagramm, (4) das Marktwachstum/Marktanteil-Portfolio, (5) das Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Portfolio, (6) das Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition-Portfolio sowie (7) der Ansatz der Merger Endgames. 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene196 5.2.3.1 Economic Value Added Der Economic Value Added (EVA) als Maßzahl zur Ausrichtung aller unternehmerischen Entscheidungen und Aktivitäten am Wertsteigerungsgedanken wurde von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. entwickelt (vgl. z.B. Stewart 1991; Ehrbar 1999; Stern/Shiely/Ross 2002). Er baut auf der Erkenntnis auf, dass Wertsteigerung in der Praxis häufig mit einer Maximierung des Marktwertes eines Unternehmens gleichgesetzt wird. Entscheidend ist jedoch letztendlich nicht der absolute Marktwert, sondern die Differenz zwischen dem Marktwert und dem Geschäftsvermögen. Nur wenn diese Differenz positiv ausfällt, wird ein zusätzlicher Wert geschaffen, der über das von Fremdkapitalgebern und Anteilseignern investierte Kapital hinausgeht. Der entsprechende Mehrwert wird als Market Value Added (MVA = Marktwert – Geschäftsvermögen) bezeichnet. Entsprechend sehen die Vertreter des EVA-Ansatzes das Ziel des Managements darin, den Market Value Added und nicht den Marktwert eines Unternehmens zu maximieren, da der Marktwert – beispielsweise – auch durch Akquisitionen erhöht werden kann, bei denen der Kaufpreis höher ist als die Steigerung des Marktwertes, so dass de facto Aktionärsvermögen vernichtet wird, obwohl absolut betrachtet der Marktwert des Unternehmens steigt. Allerdings ist der MVA zur internen Unternehmenssteuerung weniger geeignet, da er auf externen Marktdaten beruht, die kurzfristigen Schwankungen unterliegen können. Auch kann der MVA nicht direkt für einzelne Geschäftsbereiche oder nicht-börsennotierte Unternehmen ermittelt werden. Nicht zuletzt fehlt ein direkter Bezug zwischen dem MVA und den Werttreibern des Unternehmens. Der Economic Value Added bildet die Brücke zwischen dem extern abgeleiteten MVA und der internen, operativen Steuerung. EVA ist eine operative Kennzahl, die sich, aufbauend auf dem externen Rechnungswesen, aus der Managementerfolgsrechnung für jede Berichtsperiode ableiten lässt. Sie geht auf die kaufmännische Grundregel zurück, wonach zusätzlicher Wert erst dann geschaffen wird, wenn ein Geschäft langfristig mindestens die Kosten des eingesetzten Kapitals verdient. Entsprechend wird EVA als Residualgröße definiert, die sich aus dem Geschäftsergebnis abzüglich der Kosten für das eingesetzte Geschäftsvermögen errechnet. Als interne Kennzahl misst EVA die operative Leistungskraft eines Unternehmens pro Periode und steht in einem eindeutigen Zusammenhang mit der extern messbaren Wertentwicklung des Unternehmens. Abbildung 5-20 zeigt diesen Zusammenhang von EVA und MVA, also von interner Steuerungsgröße und am Kapitalmarkt messbarer Wertentwicklung. Der MVA ist demnach gleichzusetzen mit dem Barwert aller zukünftig erwarteten EVAs. Analog zur Berechnung des MVA (Marktwert abzüglich des Wertes des gesamten investierten Kapitals) werden bei der Berechnung des EVA vom operativen Ergebnis die Kapitalkosten abgezogen: 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 197 Abb. 5-20: Der Zusammenhang von EVA und MVA (Quelle: Pertl/Niedernberg 2004, S. 105) (5-17) EVA = Geschäftsergebnis – (Kapitalkostensatz × Geschäftsvermögen) Als Geschäftsergebnis wird dabei das operative Ergebnis vor Finanzierungskosten und nach Steuern – im englischen NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – angesetzt. Das Geschäftsvermögen (Capital Employed) repräsentiert die zur Erwirtschaftung des Geschäftsergebnisses eingesetzten betriebsnotwendigen Aktiva, die für die operativen Prozesse des Unternehmens zur Verfügung stehen (vgl. Hostettler 2000). Als Kapitalkosten werden die Kosten für das gesamte investierte Eigen- und Fremdkapital als „Weighted Average Cost of Capital“ (WACC) angesetzt (siehe Abschnitt 5.2.1.1). Zur Ermittlung des Geschäftsergebnisses und des Geschäftsvermögens werden dabei verschiedene Anpassungen vorgenommen, um finanzielle, steuerliche und bewertungstechnische Verzerrungen zu beseitigen. Hierdurch soll der ökonomischen Realität besser entsprochen, die Wertentwicklung transparenter gemacht und ein wertorientiertes Entscheidungsverhalten motiviert werden. Für eine Verwendung des EVA sprechen seine leichte Verständlichkeit und damit seine gute Kommunizierbarkeit, da er auf den bekannten Größen der Rechnungslegung basiert. Zur Bewertung und Analyse von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Projekten, als interne Steuerungsgröße und als Grundlage der Managervergütung kann EVA effizient eingesetzt werden. Kritik wird bisweilen an der Vielzahl möglicher Anpassungen im Rahmen seiner Berechnung geübt – Stern Stewart selbst schlagen bis zu 168 so genannter „Conversions“ vor (vgl. Michel 1999, S. 373 f.) –, durch die die eigentlich angestrebte Transparenz und Vergleichbarkeit wieder gemindert wird. Zudem erweist sich die Prognose der zukünftigen EVAs über einen längeren Zeitraum in der Praxis häufig als problematisch. Geschäftsvermögen Marktwert MVA EVA 1 EVA 2 EVA 4 Jahre EVA 3 Abzinsung 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene198 5.2.3.2 Cashflow Return on Investment Der Cashflow Return on Investment (CFROI) wurde von der amerikanischen Unternehmensberatung HOLT Planning Associates entwickelt, die 1991 von der Boston Consulting Group übernommen wurde. Er entspricht in konzeptioneller Hinsicht dem aus der Investitionsrechnung bekannten internen Zinsfuß, also jenem Zinssatz, bei dem die Summe der diskontierten Einzahlungsüberschüsse, die aus einer Investition resultieren, die Höhe der Anschaffungsauszahlung erreicht und der Kapitalwert der Investition somit einen Wert von null annimmt. Er bringt also jene Rendite zum Ausdruck, die mit einer Investition mindestens erzielt werden muss, damit sie als wirtschaftlich gelten kann. Zur Ermittlung des CFROI wird der Cashflow eines Unternehmens als Einzahlungsüberschuss interpretiert und über die Nutzungsdauer des abschreibbaren Sachanlagevermögens zum eingesetzten Kapital in Beziehung gesetzt, das seinerseits quasi als Anschaffungsauszahlung interpretiert wird (vgl. Lewis 1994; Lehmann 1994). Das eingesetzte Kapital wird im CFROI-Ansatz als Brutto-Investitionsbasis (BIB) bezeichnet und aus der Bilanz errechnet. Hierbei werden die Sachanlagen zu ihren historischen Anschaffungskosten angesetzt. Ermittelt werden diese, indem zu den Buchwerten der Bilanz die jeweiligen kumulierten Abschreibungen addiert werden. Um eine Vergleichbarkeit von Anlagegütern zu erreichen, die zu unterschiedlichen Zeiten erworben wurden, werden die Anschaffungskosten zudem um Inflationseffekte bereinigt. Auf diese Weise erhält man den Wiederbeschaffungswert der Aktiva. Reduziert man diesen um das nicht-verzinsliche Fremdkapital, resultiert die Brutto-Investitionsbasis. Eine Ermittlung des tatsächlichen nicht-verzinslichen Fremdkapitals ist allein anhand von Bilanzdaten jedoch nicht möglich, da in der Bilanz eine entsprechende Aufschlüsselung nicht erfolgt. Aus diesem Grund geht man vereinfachend davon aus, dass Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten, Anzahlungen von Kunden sowie Steuerverbindlichkeiten unverzinslich sind. Der CFROI entspricht dem internen Zinsfuß einer Zahlungsreihe von Cashflows, die der Verzinsung der Bruttoinvestitionsbasis dienen, wobei der Cashflow der letzten Betrachtungsperiode um den Nettowert der nicht abschreibbaren Aktiva erhöht wird (siehe Abb. 5-21). Als Cashflow wird dabei ein Brutto-Cashflow angesetzt, in dem keine Erweiterungsinvestitionen berücksichtigt sind (BCF = Gewinn nach Steuern + Zinsaufwand + Abschreibungen). Er wird auf der Grundlage des Jahresabschlusses ermittelt und über die zukünftige Nutzungsdauer der Sachanlagen konstant gesetzt. Die Nutzungsdauer (n) wiederum berechnet sich, indem die historischen Anschaffungskosten der Sachanlagen durch die jährlichen linearen Abschreibungen dividiert werden. Auf dieser Basis kann mithilfe der nachfolgenden Formel eine Cashflow-Reihe aufgestellt und der CFROI als interner Zinsfuß ermittelt werden: 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 199 Abb. 5-21: Der CFROI als interner Zinsfuß einer Cashflow-Reihe (Quelle: In Anlehnung an Lewis 1994, S. 45) (5-18) 0 )CFROI1( BCF BIB n 1t t t Der so berechnete CFROI kann nun mit den realen Kapitalkosten eines Unternehmens (kGK) verglichen werden, wobei Lewis zur Ermittlung der Kapitalkosten ein alternatives Berechnungsverfahren zu der in Abschnitt 5.2.1.1 dargestellten WACC-Methode vorschlägt (vgl. hierzu Lewis 1994, S. 81 ff.). Zudem lässt sich auf der Basis des CFROI der so genannte Cash Value Added (CVA) berechnen. Dieser bringt den in einer Periode erwirtschafteten realen Wertzuwachs zum Ausdruck: (5-19) CVA = (CFROI – kGK) × BIB Die Stärken des CFROI-Ansatzes liegen vor allem in der vergangenheitsorientierten Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche. Kritisch zu vermerken ist allerdings, dass der Ansatz nur für eine Periode werterklärend ist. Zudem ist die Schätzung der Nutzungsdauer des Sachanlagevermögens in der Praxis häufig mit erheblichen Problemen verbunden (vgl. Günther 1997, S. 220). Eine Ermittlung des Unternehmenswertes und eine Beurteilung verschiedener Unternehmensstrategien sind auf der Grundlage des CFROI nicht möglich. 5.2.3.3 Valuation-Pentagramm Der Valuation-Ansatz wurde von McKinsey & Company entwickelt (vgl. Copeland/Koller/Murrin 1990). Der Unternehmenswert wird dabei aus Positionen der Bilanz und der Erfolgsrechnung abgeleitet. Der Gewinn vor Zinsen und Steuern wird hierzu um den Steuerbetrag vermindert und um Abschreibungen bzw. Zut = 1 t = nt = 0 Nettowert nicht abschreibbarer Aktiva Bruttoinvestitionsbasis Nutzungsdauer des Sachanlagevermögens Brutto-Cashflows 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene200 Abb. 5-22: Das Pentagon-Modell (Quelle: Copeland/Koller/Murrin 1994, S. 328) schreibungen sowie Veränderungen der Rückstellungen angepasst. Der resultierende Betrag wird als Brutto-Cashflow bezeichnet. Reduziert man ihn um Investitionen in das Anlagevermögen und die Erhöhung des Working Capital, also derjenigen Vermögensteile, die sich innerhalb eines Produktionszyklus‘ oder zumindest innerhalb eines Jahres wieder in liquide Mittel zurückverwandeln, erhält man den Cashflow, mit dem im Rahmen des Valuation-Ansatzes gearbeitet wird. Der Unternehmenswert errechnet sich nun, indem die Cashflows der zugrunde gelegten Perioden auf den Betrachtungszeitpunkt abgezinst werden. Zur Schätzung des Rest- oder Fortführungswertes, der sich für die Cashflows jenseits der Planungsperiode ergibt, wird der Quotient aus dem Ergebnis nach Steuern und dem gewichteten Kapitalkostensatz angesetzt. Als Diskontierungsfaktor wird das gewichtete Mittel aus Fremd- und Eigenkapitalkosten (WACC) herangezogen. Auf dieser Grundlage werden die Wertsteigerungspotenziale eines Unternehmens, die sich aus Restrukturierungsmöglichkeiten ergeben, mithilfe eines Pentagon-Modells abgeschätzt (siehe Abb. 5-22). Den Ausgangspunkt bildet der aktuelle Marktwert des Unternehmens, gemessen z.B. in Form der Börsenkapitalisierung. Werden bestehende Bewertungsdifferenzen eliminiert, die aus einer unterschiedlichen Wahrnehmung der vorhandenen Wertpotentiale resultieren, erhält man den Wert des Unternehmens im gegenwärtigen Zustand. Berücksichtigt man strategische und operative Initiativen zur Ausschöpfung interner Verbesserungsmöglichkeiten, resultiert der potentielle interne Wert des Unternehmens. Durch das Einbeziehen externer Verbesserungsmöglichkeiten – vor allem unter dem Gesichtspunkt möglicher Akquisitionen und einer möglichen Veräu- 2 3 4 1 5 Current market value Company value as is Optimal restructured value Potential value with internal improvements Potential value with internal and external improvementsDisposal/ acquisition opportunities Financial engineering opportunities Strategic and operating opportunities Current perceptions gap Maximum value creation opportunity Pentagon Framework 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 201 ßerung von Unternehmensteilen – kann der potentielle Wert ermittelt werden, der sich nach in- und externen Anpassungen ergibt. Schließlich kann es im Einzelfall möglich sein, dass der optimale Wert einer Restrukturierung erst durch eine Zerschlagung des Unternehmens erzielt werden kann. Der Valuation-Ansatz baut auf ähnlichen Grundlagen auf wie der EVA-Ansatz und unterliegt daher auch einer vergleichbaren Kritik, vor allem in Bezug auf die in der Praxis nur schwer zu prognostizierenden zukünftigen Cashflows. Andererseits ist positiv hervorzuheben, dass durch das Pentagon-Modell die prinzipiell stark quantitativ orientierte Methodik sämtlicher Ansätze, die auf dem Shareholder-Value-Konzept beruhen, auch um systematisch aufbereitete qualitative Aspekte ergänzt wird. Die Berücksichtigung von Akquisitionen und Desinvestitionen schließt zudem die Lücke zum Portfoliomanagement, auf dessen Grundgedanken die nachfolgend dargestellten Ansätze aufbauen. 5.2.3.4 Marktwachstum/Marktanteil-Portfolio Zur Analyse der Geschäftsfelder eines Unternehmens hat die Boston Consulting Group in den 1960er Jahren eine Marktwachstum/Marktanteil-Matrix konzipiert, mit der sie den Grundstein des strategischen Portfoliomanagements legte (vgl. Henderson 1979). Auf der Abszisse der Matrix wird – als Indikator der Wettbewerbsstärke – der relative Marktanteil des Unternehmens in einem bestimmten Geschäftsfeld aufgetragen. Die Ordinate gibt – als Indikator der Marktattraktivität – das zugehörige Marktwachstum an. Die einzelnen Geschäftsfelder werden in der Matrix als Kreise dargestellt, wobei die Kreisflächen proportional dem jeweiligen Umsatzbeitrag entsprechen (siehe Abb. 5-23). Das Management eines Unternehmens kann auf dieser Basis Erkenntnisse in drei wesentlichen Bereichen erlangen: Erstens lässt sich die strategische Situation des Unternehmens vor dem Hintergrund einer kompakten, anschaulichen Illustration der Stärken und Schwächen des Geschäftsportfolios systematisch analysieren. Da sich aus der Matrix auch Aussagen über den Finanzbedarf und die Cashflow-Erzeugung der einzelnen Geschäftsfelder ableiten lassen, kann zweitens eine Ausbalancierung der Finanzströme im Gesamtunternehmen erfolgen. Drittens sind den einzelnen Quadranten der Matrix Normstrategien zugeordnet, die als Leitlinien zur Formulierung strategischer Maßnahmen dienen können. In methodischer Hinsicht baut die Marktwachstum/Marktanteil-Matrix auf zwei entscheidenden Grundlagen auf, aus denen ihre beiden Dimensionen hergeleitet werden: (a) dem Branchenlebenszyklus und (b) der Erfahrungskurve. Der Branchenlebenszyklus (siehe Abschnitt 5.2.2.3) besagt, dass eine Branche im Zeitablauf verschiedene Phasen mit unterschiedlichen Wachstumsraten durchläuft. Die- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene202 Abb. 5-23: Methodische Grundlagen der Marktwachstum/Marktanteil-Matrix ser Grundgedanke findet sich im Portfolioansatz der Boston Consulting Group in der Form wieder, dass für die zeitliche Entwicklung eines Geschäftsfelds ein idealtypischer Lebenszyklus angenommen wird, der sich entgegen des Uhrzeigersinns vom rechten oberen zum rechten unteren Quadranten der Matrix spannt (in Abb. 5-23 ist er durch die Ziffern 1 bis 4 gekennzeichnet). Das Marktwachstum wird dabei als prozentuale Zunahme des von allen Akteuren, die in einem Geschäftsfeld tätig sind, insgesamt erwirtschafteten Umsatzes innerhalb eines bestimmten Betrachtungszeitraums operationalisiert. Es ist somit ein Maß für die Attraktivität eines Geschäftsfelds als solchem, ungeachtet der Position, die das betrachtete Unternehmen auf dem betreffenden Markt einnimmt. Zur Konstruktion der Marktwachstum/Marktanteil-Matrix muss eine Wachstumsrate definiert werden, die schnell wachsende Branchen von langsam wachsenden abgrenzt. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten. Gehören die betrachteten Geschäftsfelder alle derselben Branche an, wird die Trennlinie üblicherweise auf Höhe der durchschnittlichen Wachstumsrate dieser Branche gezogen. Liegen die Geschäftsfelder hingegen in unterschiedlichen Branchen, so lässt sich, sofern alle Geschäfte in einem Land oder in einem abgegrenzten Wirtschaftsraum getätigt werden, Relativer Marktanteil (Freisetzung finanzieller Mittel) gering M arktw achstum (Finanzbedarf) 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,25 Cash Cows Stars Question Marks Dogs hoch Marktvolumen Zeit log.S tückkosten log. kumulierte Ausbringungsmenge 3 2 1 4 geringhoch 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 203 beispielsweise das gesamtwirtschaftliche Wachstum in dieser Region zugrunde legen – üblicherweise operationalisiert durch den Anstieg des betreffenden Bruttosozialproduktes. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, das gewichtete arithmetische Mittel der Wachstumsraten in den einzelnen Geschäftsfeldern heranzuziehen. Auch kann es zweckmäßig sein, die Trennlinie auf der Höhe des Wachstumsziels des betrachteten Unternehmens zu ziehen, so dass sie diejenigen Geschäftsfelder, die positiv zur Realisierung dieses Ziels beitragen, von denen trennt, die dem Ziel abträglich sind (vgl. Hax/Majluf 1991). Das zugrunde liegende Konzept des Branchenlebenszyklus selbst legt schließlich eine Trennung bei einer Wachstumsrate von Null nahe. Liegt ein Geschäftsfeld oberhalb dieses Wertes, befindet es sich in der Entstehungs- oder Wachstumsphase, liegt es darunter, ist es der Reife- oder Alterungsphase zuzurechnen. Als unternehmensbezogener Indikator für die Wettbewerbsstärke des betrachteten Unternehmens wird der relative Marktanteil in einem Geschäftsfeld angesetzt. Da der absolute Marktanteil für sich genommen, vor allem solange er unter 50 Prozent liegt, keine hinreichende Aussage über das Verhältnis der eigenen Stärke auf einem Markt im Vergleich zur Konkurrenz erlaubt, wird er in der Systematik der Boston Consulting Group in Relation zum Marktanteil des stärksten Wettbewerbers gesetzt. Bezogen wird der Marktanteil dabei üblicherweise auf den erzielten Umsatz, in manchen Fällen auch auf die Absatzmenge. Ein relativer Marktanteil von 2,0 bedeutet dementsprechend, dass der eigene Umsatz doppelt so hoch liegt wie der des größten Wettbewerbers, ein Wert von 0,5 weist darauf hin, dass man selbst nur die Hälfte des Umsatzes realisieren konnte, den der Marktführer erzielt. Bei einem Wert von 1,0 entsprechen sich der Marktanteil des eigenen Unternehmens und der des stärksten Konkurrenten. Auch bezogen auf den relativen Marktanteil ist es wiederum erforderlich, einen Wert zu definieren, der die betreffende Achse der Matrix unterteilt – der in diesem Fall also die „starken“ Unternehmen auf einem Markt von den „schwachen“ abgrenzt. Der in Abbildung 5-23 gewählte Wert von 1,5 beruht auf der Erkenntnis der Boston Consulting Group, dass ein dauerhaftes Erwirtschaften von Cashflow bei einem Marktanteil beginnt, der mindestens 50 Prozent über dem des stärksten Wettbewerbers liegt. Besondere Beachtung kommt in diesem Zusammenhang solchen Marktanteilen zu, die in den Bereich von 1,0 bis 1,5 fallen. Zwar besteht hier bereits eine Marktführerschaft, diese ist jedoch aufgrund der relativen Stärke des größten Konkurrenten noch sehr fragil und kann in der Praxis leicht verloren gehen. In der BCG-Matrix wird der relative Marktanteil in einer halblogarithmischen Skala aufgetragen. Der Grund hierfür liegt in der Verknüpfung des Ansatzes mit den Erkenntnissen der Erfahrungskurve (siehe Abschnitt 6.2.2.3). Diese besagt, dass eine Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes bezogen auf die eigene Wertschöpfung eines Unternehmens eine Reduktion der in- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene204 flationsbereinigten Stückkosten von 20 bis 30 Prozent bewirken kann. Eine Erhöhung des Marktanteils in einem Geschäftsfeld birgt somit eine Chance auf Kostenvorteile. Die Boston Consulting Group führt hierzu die folgende Kausalkette an: Ein hoher Marktanteil impliziert ein hohes kumuliertes Produktionsvolumen. Dieses führt zu geringen Stückkosten und somit zu einer hohen Rentabilität respektive einer starken Wettbewerbsposition. Eine wesentliche Schlussfolgerung, die sich für die Unternehmensführung aus der Marktwachstum/Marktanteil-Matrix ableiten lässt, betrifft den Finanztransfer zwischen den betrachteten Geschäftsfeldern. Die zugrunde liegende Annahme besteht darin, dass Geschäftsfelder einerseits umso rentabler sind, also umso mehr finanzielle Mittel freisetzen können, je stärker die Wettbewerbsposition ist, die das betrachtete Unternehmen auf dem betreffenden Markt einnimmt. Andererseits bergen die Geschäftsfelder zur Aufrechterhaltung oder zum Ausbau dieser Position einen höheren Finanzbedarf, je schneller der Markt wächst, da das Marktwachstum finanziert werden muss. Ein Portfolio befindet sich vor diesem Hintergrund im Gleichgewicht, wenn diejenigen Geschäftsfelder, die Cashflows binden, in ausreichendem Maße von denjenigen Geschäftsfeldern alimentiert werden können, die Cashflows erwirtschaften. Entsprechend der vier Quadranten der Matrix ergibt sich die folgende Geschäftsfeldklassifikation: – Stars sind Geschäftsfelder, die durch eine hohe Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens – in der BCG- Methodologie also durch ein überdurchschnittliches Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil – gekennzeichnet sind. Aufgrund der guten Wettbewerbsposition können in diesen Geschäftsfeldern Finanzmittel freigesetzt werden. Andererseits muss das Unternehmen, wenn es seine starke Position auf dem schnell wachsenden Markt halten will, bedeutende finanzielle Ressourcen (re-)investieren. In der Summe ist der erwirtschaftete Netto-Cashflow somit üblicherweise ausgeglichen oder liegt nur geringfügig im positiven oder negativen Bereich. – Cash Cows sind die wichtigsten (internen) Finanzquellen eines Unternehmens. Die eigene Wettbewerbsposition ist auch hier sehr stark, so dass wiederum ansehnliche Finanzmittel erwirtschaftet werden können. Der betreffende Markt weist jedoch lediglich eine unterdurchschnittliche Attraktivität (ein unterdurchschnittliches Wachstum) auf, so dass eine vollständige Reinvestition der freigesetzten Mittel aus Unternehmenssicht nicht sinnvoll ist. Insgesamt kann somit ein hoher positiver Netto-Cashflow realisiert werden. – Question Marks sind attraktive Geschäftsfelder, in denen das betrachtete Unternehmen nur einen geringen relativen Marktanteil und somit eine schwache Wettbewerbsposition besitzt. Die Möglichkeiten, Finanzmittel freizusetzen, sind daher begrenzt. Entscheidet sich das Unternehmen aufgrund der ho- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 205 hen Attraktivität dazu, seine Wettbewerbsposition in einem der betreffenden Geschäftsfelder auszubauen, erfordert dies andererseits den Einsatz erheblicher finanzieller Ressourcen, um auf dem schnell wachsenden Markt eine führende Position zu erlangen. Der Netto-Cashflow liegt in solchen Fällen deutlich im negativen Bereich. – Dogs sind die so genannten „Kapitalfallen“ eines Unternehmens. Die geringen finanziellen Mittel, die das Unternehmen in diesen Geschäftsfeldern erwirtschaften kann, muss es im Allgemeinen aufwenden, um seine schwache Wettbewerbsposition auf den nur unterdurchschnittlich wachsenden Märkten zu halten. Der zu erzielende Netto-Cashflow ist üblicherweise ausgeglichen oder befindet sich geringfügig im positiven oder negativen Bereich. Für die strategische Planung eines Unternehmens lassen sich aus dem Portfolio vor allem Aussagen darüber ableiten, welche grundsätzliche strategische Stoßrichtung für ein bestimmtes Geschäftsfeld gewählt werden sollte. Dabei impliziert der Ansatz, dass Wachstum und Rentabilität die Oberziele des betrachteten Unternehmens bilden (vgl. Henderson/Zakon 1980). Der Vorteil, der sich aus einer diversifizierten Unternehmenstätigkeit ergibt, besteht vor diesem Hintergrund vor allem in der Möglichkeit, finanzielle Mittel aus sehr rentablen Geschäftsfeldern mit beschränktem Wachstumspotenzial abzuziehen, um damit zukunftsträchtige Geschäftsfelder zu finanzieren. Die Boston Consulting Group formuliert in ihrem Ansatz für bestimmte Konstellationen der betrachteten Indikatoren in unterschiedlichen Geschäftsfeldern vier grundlegende Normstrategien: eine Offensivstrategie, eine Investitionsstrategie, eine Abschöpfungsstrategie und eine Desinvestitionsstrategie. Handelt es sich bei einem Geschäftsfeld um einen Star, wird eine Investitionsstrategie empfohlen, die darauf abzielt, den bereits relativ hohen eigenen Marktanteil zumindest zu halten oder weiter auszubauen. Aufgrund der hierzu erforderlichen finanziellen Mittel kommt es so trotz der hohen Rentabilität in diesem Geschäftsfeld zu dem oben beschriebenen ausgeglichenen oder leicht negativen Netto-Cashflow. Bei Geschäftsfeldern, die den Cash Cows zuzuordnen sind, wird eine Abschöpfungsstrategie empfohlen, bei der der eigene Marktanteil mit relativ geringem Investitionsaufwand gehalten wird, so dass ein hoher positiver Netto-Cashflow resultiert. Dieser sollte vor allem dazu eingesetzt werden, eine Offensivstrategie bei solchen Question Marks zu finanzieren, bei denen man es langfristig als lohnend erachtet, aggressiv und mit entsprechenden finanziellen Mitteln vorzugehen. Wird das betreffende Geschäftsfeld hingegen als nicht zukunftsträchtig erkannt, sollte man eine Desinvestitionsstrategie verfolgen, sich also möglichst schnell zurückziehen und das Geschäft liquidieren. Gleiches gilt im Falle der Dogs. Auch hier wird es einem Unternehmen nahe gelegt, zunächst eine Abschöpfungsstrategie zu verfolgen, mit dem Ziel der baldigen Liquidation. 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene206 Es ist intuitiv nachvollziehbar, dass für ein Unternehmen in einer bestimmten Situation die Wahl eines bestimmten Strategietyps nahe liegen kann. So ist es in der Regel zweckmäßig, für ein unprofitables Geschäftsfeld am Ende seines Lebenszyklus‘ eine Desinvestitionsstrategie zu wählen, für ein zukunftsträchtiges, innovatives Geschäftsfeld hingegen eine Investitionsstrategie. Die Orientierung an solchen Normstrategien, wie sie von der Boston Consulting Group aus der Marktwachstum/Marktanteil-Matrix abgeleitet werden, hat den Vorteil, dass einem Unternehmen auf diese Weise eine in aller Regel sinnvolle Stoßrichtung für die strategische Planung aufgezeigt werden kann. Andererseits bieten Normstrategien auch Anlass zur Kritik. Ihre Handlungsempfehlungen etwa bleiben zumeist sehr unspezifisch. So wird im Rahmen der BCG-Methodik aufgezeigt, dass mit der Erwirtschaftung und der zweckmäßigen Verwendung von Cashflow bestimmte strategische Ziele eines Unternehmens zu erreichen sind. Auf welche Wiese der Cashflow jedoch erwirtschaftet werden kann, bleibt unbeantwortet. Es wird als genereller Wirkungszusammenhang unterstellt, dass eine Erhöhung der Investitionen in ein Geschäftsfeld zu einer Erhöhung des Marktanteils und somit zu einer verbesserten Wettbewerbsposition führt, die ihrerseits eine Ergebnisverbesserung bewirkt. Eine solche Gesetzmäßigkeit existiert in der Praxis jedoch nicht. So ist für eine Steigerung des Marktanteils beispielsweise nicht nur die Höhe, sondern auch die Verwendung der investierten finanziellen Mittel entscheidend. Eine Erhöhung der Investitionssumme ist als solches zwar in aller Regel eine notwendige, keinesfalls aber eine hinreichende Bedingung für einen Ausbau des Marktanteils bzw. eine Verbesserung der Wettbewerbsposition. Eine weitere Gefahr bei der Orientierung an Normstrategien besteht darin, auf der Basis einiger weniger Indikatoren allzu schnell einen bestimmten standardisierten Strategietyp zu verfolgen. In aller Regel unterliegt das Geschäft in unterschiedlichen Branchen und Situationen einer Vielzahl von Einflussfaktoren, die eine differenziertere Ausgestaltung der Strategie erfordern, als dies in einer begrenzten Anzahl normierter Strategiemuster abgebildet werden kann. Individuelle Oberziele eines Unternehmens, die nicht auf den Wachstums- und Rentabilitätsgedanken zurückgehen, lassen sich in der Marktwachstum/Marktanteil-Methodik zudem nicht erfassen. Die von der Boston Consulting Group formulierten Strategien orientieren sich ganz maßgeblich an der Zielsetzung eines ausgeglichenen Cashflows, also an der Fähigkeit, Investitionen aus internen Mitteln finanzieren zu können. Ein häufiger Einwand besteht in diesem Zusammenhang darin, dass eine solche Zielsetzung nur dann sinnvoll sein kann, wenn externe Finanzierungsmöglichkeiten institutionell oder materiell begrenzt sind. Die Argumentation der Boston Consulting Group hingegen hebt zu Recht hervor, dass letztendlich jede externe Mittelaufnahme durch einen entsprechenden internen Cashflow finanziert werden muss. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 207 Abb. 5-24: Portfoliodynamik in der Marktanteil/Marktwachstum-Matrix über einen Betrachtungszeitraum von zwei Jahren Die im Marktwachstum/Marktanteil-Portfolio in der Form von Gesetzeshypothesen verwendeten Theoriebestandteile – insbesondere der Branchenlebenszyklus und die Erfahrungskurve – werden heute kritisch diskutiert (siehe hierzu die Abschnitte 5.2.2.3 und 6.2.2.3). Aber auch dem Ansatz als solchem werden Schwächen zugeschrieben. So wird vor allem eingewandt, dass die beiden Dimensionen „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsstärke“ in der Praxis nicht jeweils anhand nur eines Indikators – dem Marktwachstum bzw. dem relativen Marktanteil – beschrieben werden können. Alle später entwickelten Portfolioansätze anderer Beratungsfirmen, die auf den Grundgedanken der BCG-Matrix zurückgehen, greifen diesen Kritikpunkt auf und verstehen die betrachteten Dimensionen als Ergebnis des Zusammenwirkens einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren, die im Vorfeld der Positionierung eines Geschäftsfelds identifiziert und bewertet werden müssen. Auch die unmittelbar auf dem ursprünglichen Ansatz der Boston Consulting Group basierenden Erweiterungsvorschläge greifen methodische Kritikpunkte auf. So erfolgt etwa in der Marktwachstum/Marktanteil-Matrix lediglich eine statische Momentaufnahme des Geschäftsportfolios, die nicht dazu in der Lage ist, Trends und Entwicklungslinien einzelner Geschäftsfelder im Zeitablauf abzubilden. Eine Möglichkeit, eine entsprechende Dynamisierung methodisch umzusetzen, besteht darin, die Bewegungen der betrachteten Geschäftsfelder über mehrere Zeiteinheiten hinweg in der ursprünglichen Matrix darzustellen (siehe Abb. 5-24). Der Nachteil dieses Ansatzes besteht jedoch darin, dass sich bei einer jährlichen Analyse über einen längeren Zeitraum – in der Praxis werden üblicherweise fünf Jahre angesetzt – häufig sprunghafte Verschiebungen der einge rin g ho ch M ar kt w ac hs tu m pr o Ja hr (in fla tio ns be re in ig t) Relativer Marktanteil 1,5 1,0 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene208 zelnen Geschäftsfelder und eine insgesamt wenig übersichtliche Darstellung der Zusammenhänge ergibt. Zudem besteht das Problem, dass die zugrunde gelegte Wachstumsrate, die attraktive Geschäftsfelder von unattraktiven trennt, in aller Regel von Jahr zu Jahr neu festgelegt werden muss, so dass sich die entsprechende Trennlinie in der Matrix im Zeitablauf verschiebt. Um dem entgegenzuwirken, ist es möglich, eine durchschnittliche Wachstumsrate für den gesamten Betrachtungszeitraum anzusetzen. Dies birgt jedoch die Gefahr, dass strategisch bedeutende Detailinformationen verloren gehen, die nur aus jährlich aufbereiteten Daten ersichtlich werden (vgl. zur dynamischen Analyse mit Hilfe der Marktwachstum/Marktanteil-Matrix auch Hax/Majluf 1978). Eine andere, anschauliche Möglichkeit zur Analyse zeitlicher Veränderungen in den Geschäftsfeldern eines Unternehmens bietet das in Abbildung 5-25 dargestellteMarktanteil/Umsatzentwicklung-Diagramm (vgl. Lewis 1977). Hier wird der eigenen Umsatzsteigerung, die während des zugrunde elegten Betrachtungszeitraums in den einzelnen Geschäftsfeldern erzielt werden konnte, das gesamte Wachstum des betreffenden Marktes in dieser Periode gegenübergestellt. Graphisch werden die einzelnen Geschäftsfelder, wie in der Marktwachstum/Marktanteil-Matrix, als Kreise dargestellt, wobei die Kreisflächen in diesem Fall proportional dem Umsatzbeitrag im letzten Jahr der Betrachtungsperiode entsprechen. In den Geschäftsfeldern, die auf der von links unten nach rechts oben verlaufenden Diagonale liegen, ist der Umsatz des betrachteten Unternehmens in der untersuchten Zeitspanne genauso schnell gewachsen wie der Gesamtmarkt. Das Unternehmen hat seinen (absoluten) Marktanteil in diesen Fällen also genau gehalten. Liegt ein Geschäftsfeld unterhalb der Diagonale, bedeutet dies, dass das betrachtete Unternehmen seinen Umsatz stärker steigern konnte als der gesamte Markt gewachsen ist. Das Unternehmen konnte seinen Marktanteil in diesen Fällen also ausbauen. In Abbildung 5-25 gilt dies für die Geschäftsfelder A, B und C. In den Geschäftsfeldern D und E hingegen, die oberhalb der Diagonale liegen, hat das Unternehmen Marktanteile verloren, da der eigene Umsatz hier langsamer gewachsen ist als der Gesamtmarkt. Das Marktwachstum/Umsatzentwicklung-Diagramm ist ein nützliches Diagnosewerkzeug, das es ermöglicht, Trends im Marktwachstum/Marktanteil-Portfolio zu identifizieren und die Konsistenz der geplanten strategischen Positionierung mit der bisherigen Entwicklung in den betrachteten Geschäftsfeldern zu überprüfen. Gerade in solchen Geschäftsfeldern, in denen der eigene Umsatz kontinuierlich zunimmt, ist es wichtig, diese Zuwächse nicht vorschnell als hinreichend positiv einzustufen, sondern sie am Gesamtmarktwachstum zu relativieren. Liegt dieses oberhalb der eigenen Wachstumsraten und bleibt die Zahl der Wettbewerber konstant, so reduziert sich – im Tagesgeschäft häufig unbemerkt – der eigene relative Marktanteil und damit, im Sinne der Boston Consulting Group, die Wettbewerbsstärke des eigenen Unternehmens. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 209 Abb. 5-25: Das Marktanteil/Umsatzentwicklung-Diagramm (Quelle: In Anlehnung an Hax/Majluf 1991) Mit Hilfe des Marktwachstum/Umsatzentwicklung-Diagramms lassen sich über das eigene Unternehmen hinaus zudem auch die Aktivitäten und Strategien der relevanten Wettbewerber in einem Geschäftsfeld analysieren. Hierzu wird das Diagramm entsprechend für jedes einzelne Konkurrenzunternehmen aufgestellt. So lassen sich mögliche Schwächen aufdecken, die Ansatzpunkte zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile bieten, andererseits aber auch Bereiche identifizieren, in denen für das eigene Unternehmen beträchtliche Widerstände abzusehen sind. Ein weiterer Ansatz, der sich überaus kritisch mit den Gedanken der Boston Consulting Group auseinandersetzt, stammt von der US-amerikanischen Managementberatung Marakon Associates. Er basiert auf drei wesentlichen Aussagen (vgl. Marakon 1980): – Wachstum und Rentabilität sind in aller Regel nicht positiv miteinander verknüpft; sie stehen üblicherweise vielmehr in Konkurrenz zueinander. – Ein strategischer Planungsansatz darf nicht dazu führen, dass rentable Investitionschancen aufgrund methodischer Beschränkungen nicht wahrgenommen werden. – Ein optimales Geschäftsportfolio muss im Hinblick auf den Cashflow nicht unbedingt ausgeglichen sein. Die erste Aussage wird wie folgt begründet: Ein Unternehmen, das dazu bereit ist, Marktanteilsverluste hinzunehmen, kann bei der Investition finanzieller Mittel wesentlich selektiver vorgehen als ein Unternehmen, das eine Ausdehnung M ar kt w ac hs tu m in de n le tz te n fü nf Ja hr en Eigene Umsatzsteigerung in den Geschäftsfeldern in den letzten fünf Jahren C B A D E Steigerung des Marktanteils Marktanteilsverluste 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene210 Abb. 5-26: Ausgewogenes Portfolio mit geringer Rendite seines Marktanteils anstrebt. Es kann seine finanziellen Mittel gezielter in solche Aktivitäten investieren, die eine hohe Rendite versprechen. Oder anders ausgedrückt: Um zu wachsen, muss ein Unternehmen umfangreiche Investitionen tätigen. Investitionsobjekte, die einen hohen Ertrag abwerfen, sind jedoch nicht unbegrenzt verfügbar. So muss das Unternehmen auch solche Investitionsmöglichkeiten akzeptieren, die geringere Renditeaussichten besitzen. Die zweite Aussage beruht auf dem Additivitätsprinzip. Dieses besagt, dass jedes Investitionsobjekt für sich genommen danach beurteilt werden sollte, ob der zu erwartende Ertrag die mit der Investition verbundenen Kapitalkosten übersteigt. Ist dies der Fall, dann sollte nach Auffassung von Marakon Associates die entsprechende Investitionsmöglichkeit entgegen den Empfehlungen der Boston Consulting Group auch dann wahrgenommen werden, wenn dies ein hinsichtlich des Cashflows unausgewogenes Portfolio zur Folge hat. Diese Auffassung wird in Aussage drei explizit formuliert und lässt sich anhand der Abbildungen 5-26 und 5-27 näher verdeutlichen. Auf der Ordinate ist die Eigenkapitalrendite abgetragen, die in einem Geschäftsfeld erwirtschaftet wird. Auf der Abszisse wird dieser die Eigenkapitalsteigerung in dem entsprechenden Geschäftsfeld gegen- übergestellt. In einem Geschäftsfeld auf der eingezeichneten Diagonale wächst das eingesetzte Eigenkapital des Unternehmens um exakt den Prozentsatz der erwirtschafteten Eigenkapitalrendite. Das bedeutet, in einem solchen Geschäftsfeld wird in der Summe weder Kapital freigesetzt noch muss zusätzliches Kapital investiert werden. Liegen Geschäftsfelder oberhalb der Diagonale, so handelt es sich entsprechend um „Kapitalfreisetzer“ – in Abbildung 5-26 sind dies die Geschäftsfelder A und B –, liegen sie unterhalb der Diagonale – wie die Geschäfts- Eigenkapitalrendite im Geschäftsfeld Eigenkapitalsteigerung im Geschäftsfeld Eigenkapitalsteigerung des Unternehmens Kapitalkosten des Unternehmens A Kapitalfreisetzer Kapitalverbraucher B C D 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 211 Abb. 5-27: Unausgewogenes, aber sehr rentables Portfolio felder C, D und E – handelt es sich um „Kapitalverbraucher“. Der Argumentation von Marakon Associates folgend, kann sich ein Geschäftsportfolio, das ausschließlich aus Kapitalfreisetzern besteht, aus Unternehmenssicht durchaus positiver darstellen als ein ausgewogenes, vorausgesetzt, es wird eine entsprechende Rendite erwirtschaftet. In Abbildung 5-27 ist ein solcher Fall dargestellt. Während hier in sämtlichen Geschäftsfeldern eine Eigenkapitalrendite erwirtschaftet wird, die oberhalb der Kapitalkosten des Unternehmens liegt, gilt dies in Abbildung 5-26 lediglich für Geschäftsfeld A. Wenngleich sich die strategische Planung seit den 1970er Jahren fraglos erheblich weiterentwickelt hat und – auch von der Boston Consulting Group – zahlreiche neue Ansätze entworfen wurden, gehört die BCG-Matrix noch immer zum Standardinstrumentarium der Managementberatung und der Planungsabteilungen von Unternehmen. Vor dem Hintergrund veränderter Wettbewerbsbedingungen und der dargestellten methodischen Einwände gegen den Ansatz, wird dieser heute jedoch üblicherweise weniger im Sinne einer eigenständigen Analyse, sondern vielmehr als eine von vielen Komponenten im Rahmen eines umfassenden strategischen Planungskonzeptes genutzt. 5.2.3.5 Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Portfolio Anfang der 1970er Jahre begann sich der US-amerikanische Mischkonzern General Electric intensiv mit den Ideen auseinander zu setzen, die die Boston Consulting Group in ihrem Ansatz zum Portfoliomanagement entwickelt hatte. Eigenkapitalrendite im Geschäftsfeld Eigenkapitalsteigerung im Geschäftsfeld Eigenkapitalsteigerung des Unternehmens Kapitalkosten des Unternehmens A Kapitalfreisetzer Kapitalverbraucher B C D 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene212 Der grundsätzliche Gedanke überzeugte die Konzernspitze, der verwendeten Portfoliomatrix hingegen stand man kritisch gegenüber, da ihre beiden Dimensionen jeweils nur anhand eines einzelnen Indikators bemessen wurden. Das Management von General Electric vertrat die Ansicht, dass die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke auf das Zusammenwirken einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren zurückzuführen seien, die im Vorfeld der Positionierung eines Geschäftsfelds identifiziert und bewertet werden müssten. Vor diesem Hintergrund beauftragte der Konzern McKinsey & Company, einen modifizierten Ansatz zu entwickeln, der den Gedanken der Boston Consulting Group fortführen, jedoch eine fundiertere Methodik zur Ermittlung der beiden Dimensionen verwenden sollte. Das von McKinsey konzipierte Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Portfolio zählt heute ebenso wie sein Vorläufer zu den klassischen Beratungsansätzen im strategischen Management. Er unterscheidet sich von der Vorgehensweise der Boston Consulting Group – abgesehen von der detaillierteren, qualitativen Beschreibung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke – vor allem darin, dass nicht der Cashflow als zentrale Größe gewählt wurde, sondern der Return on Investment (RoI), der das Verhältnis des Gewinns in einem Geschäftsfeld zum gesamten investierten Kapital ausdrückt (siehe Abschnitt 5.2.2.5). Statt einer Vier-Felder-Matrix verwendet McKinsey zur Visualisierung der Ergebnisse eine Neun-Felder-Matrix (siehe Abb. 5-28). Auf der Abszisse wird als Ausdruck der Wettbewerbsstärke der relative Wettbewerbsvorteil des betrachteten Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern aufgetragen. Die Ordinate gibt die jeweilige Marktattraktivität der betreffenden Geschäftsfelder an. Beide Dimensionen werden qualitativ bewertet und nach dem Muster „gering“, „mittel“ und „hoch“ kategorisiert. Die Portfoliomatrix von McKinsey ermöglicht es, die strategische Situation und die Stärken und Schwächen des Geschäftsportfolios eines Unternehmens vor dem Hintergrund einer komplexen, systematischen Analyse kompakt und anschaulich zu illustrieren. Ähnlich dem von der Boston Consulting Group entwickelten Ansatz lassen sich auch im Ansatz von McKinsey verschiedene Zonen der Mittelbindung und der Mittelfreisetzung unterscheiden. Während in Geschäftsfeldern, die oberhalb der in Abbildung 5-28 eingezeichneten Diagonale liegen, Kapital gebunden wird, kann in Geschäftsfeldern, die sich unterhalb der Diagonale befinden, Kapital freigesetzt werden. Auf der Diagonale selbst wird eine selektive Vorgehensweise empfohlen. Zudem können den einzelnen Feldern der Matrix wiederum Normstrategien zugeordnet werden, die als Leitlinien zur Formulierung strategischer Maßnahmen dienen. Ein wesentliches Ziel des von McKinsey entwickelten Ansatzes bestand, wie oben dargelegt, darin, die Attraktivität der betrachteten Märkte nicht eindimensional anhand ihres Wachstums zu messen, sondern auf der Grundlage einer Viel- 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 213 Abb. 5-28: Die Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Matrix zahl geeigneter Indikatoren. Die Auswahl dieser Indikatoren ist in der Praxis unweigerlich mit einer gewissen Subjektivität behaftet und kann je nach Markt und Verfügbarkeit der Daten durchaus unterschiedlich ausfallen. Als Anhaltspunkt können drei wesentliche Kriteriengruppen herangezogen werden: das Marktpotenzial, die Marktstruktur und die Umweltsituation (vgl. Hinterhuber 1996, Kreikebaum 1993, Porter 1988). Das Marktpotenzial kennzeichnet die maximale Aufnahmefähigkeit eines Marktes, entweder bezogen auf die absetzbaren Mengen (Absatzpotenzial) oder die zu erwirtschaftenden Werte (Umsatzpotenzial). Dividiert man das aktuelle Marktvolumen – also den auf dem betreffenden Markt tatsächlich realisierten Umsatz bzw. Absatz – durch das Marktpotenzial, so erhält man den Marktsättigungsgrad. Dieser bildet einen wichtigen Anhaltspunkt hinsichtlich der in dem betrachteten Geschäftsfeld liegenden Wachstumschancen. Wie schnell diese Chancen realisiert werden können, lässt sich auf der Grundlage des aktuellen und des in Zukunft zu erwartenden Marktwachstums abschätzen. Dieses wiederum lässt einen Rückschluss darauf zu, in welcher Phase des Branchenlebenszyklus sich ein Markt befindet. Die Marktstruktur gibt Hinweise auf die Gewinnstabilität eines Marktes. Sie kann mit der in Abschnitt 5.2.2.3 dargestellten Methodik von Porter analysiert werden. Die zur Beurteilung der Attraktivität einer Branche relevante Umweltsituation kann sehr unterschiedliche Bereiche betreffen. So können etwa staatliche Eingriffe den Handlungsspielraum der auf einem Markt tätigen Unternehmen begrenzen, Wechselkursrisiken und Konjunkturabhängigkeiten die Rentabilität gefährden, die öffentliche Meinung kann ein bestimmtes Handeln erforderlich machen etc. Um eine systematische Umweltanalyse zu ermöglichen, ist es sinnvoll, zunächst ge rin g M ar kt at tra kt iv itä t relative Wettbewerbsstärke gering ho ch m itt el mittel hoch Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung 5.Strategieberatung aufU nternehm ensebene 214 Abb.5-29:Form blattzurErm ittlung derM arktattraktivität Indikator der Marktattraktivität Marktpotenzial - Marktvolumen - Marktausschöpfung - Marktwachstum Marktstruktur - Lieferanten - Abnehmer - Neue Anbieter - Ersatzprodukte - Interne Rivalität Umweltsituation - Gesamtwirtschaft - Politik - Technologie - Gesellschaft Summe Bewertung der Attraktivität (b) gering 109876543210 hochmittel Geschäftsfeld 2 Geschäftsfeld 3 Gewichtung (g) GF 1 GF 2 GF 3 30% (0,30) (1,30) (2,75) 50% (1,10) (3,10) (3,60) 20% (0,30) (0,90) (1,95) 100% 1,70 5,30 8,30 5% 15% 10% 10% 20% 5% 5% 10% 2% 5% 10% 3% 0,15 0,15 0,00 0,10 0,40 0,15 0,15 0,30 0,04 0,10 0,10 0,06 0,20 0,60 0,50 0,60 1,40 0,35 0,25 0,50 0,10 0,25 0,40 0,15 0,45 1,50 0,80 0,80 1,20 0,30 0,40 0,90 0,20 0,45 1,00 0,30 Attraktivitätsbeitrag (b x g) / Marktattraktivität Geschäftsfeld 1 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 215 verschiedene Analysefelder zu definieren. Eine praktikable Möglichkeit besteht beispielsweise in der Unterscheidung gesamtwirtschaftlicher, politisch-rechtlicher, technologischer und gesellschaftlicher Einflüsse. Deren Auswirkung auf den betrachteten Markt kann anhand verschiedener Indikatoren näher untersucht werden (siehe Abschnitt 6.2.2.1). Sind die Indikatoren, die die Marktattraktivität in einem Geschäftsfeld bestimmen, identifiziert, gilt es, den positiven oder negativen Beitrag jedes einzelnen zur Gesamtattraktivität zu bewerten. Hierbei können zwei Gruppen von Indikatoren unterschieden werden: solche, die sämtliche Wettbewerber in einem Geschäftsfeld gleichermaßen betreffen, und solche, die sich auf einzelne Unternehmen in unterschiedlichem Ausmaß auswirken. Zu der ersten Gruppe gehören Indikatoren wie das Marktvolumen, der Sättigungsgrad oder das Marktwachstum. In diesem Fall ist es zweckmäßig, als Vergleichsgrundlage zur Bewertung der Attraktivität die durchschnittliche Investitionsrendite eines Unternehmens anzusetzen. Zur zweiten Gruppe zählen Indikatoren wie Wechselkurse, Inflationsraten oder die Bedingungen auf nationalen Arbeits- und Kapitalmärkten, denen beispielsweise multinationale Unternehmen ganz anders begegnen können als solche, deren Aktivitäten auf bestimmte Länder begrenzt sind. Hier ist es erforderlich, die Situation der relevanten Konkurrenten bei der Beurteilung der Attraktivität zu berücksichtigen. In der Praxis erfolgt die Bewertung der Indikatoren üblicherweise im Rahmen einer Diskussion mit Vertretern der divisionalen, funktionalen und regionalen Bereiche, die für die strategische Planung in einem Geschäftsfeld verantwortlich sind. Häufig ist es zudem zweckmäßig, einige Außenstehende in den Diskussionsprozess einzubinden, um eine kreative Distanz zum Tagesgeschäft der beteiligten Manager und eine Vergleichbarkeit mit anderen Branchen zu ermöglichen. Auch wenn die Einschätzungen der Beteiligten zu Beginn einer solchen Diskussion häufig weit auseinander gehen, ist es im Allgemeinen dennoch möglich, in ihrem Verlauf einen weitgehenden Bewertungskonsens zu erzielen. Ist dies nicht der Fall, können Durchschnittswerte gebildet, zusätzliche Informationen eingeholt oder das uneinheitliche Bewertungsergebnis der zuständigen Instanz zur Entscheidung vorgelegt werden. In jedem Fall wird das Resultat von der subjektiven Einschätzung der am Bewertungsprozess beteiligten Personen geprägt. Dies ist, da objektive Daten nicht verfügbar sind, ein durchaus erwünschter Effekt, um vom Wissen und den Erfahrungen der einbezogenen Führungskräfte zu profitieren. Vor diesem Hintergrund muss die Bewertung der Indikatoren einem strukturierten, systematischen Prozess folgen, der eine geordnete Aggregation der verschiedenen subjektiven Inputs erlaubt. Üblicherweise geht man dabei folgendermaßen vor (siehe Abb. 5-29): Zunächst werden die betrachteten Indikatoren entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet, d.h., es wird ihnen ein Wert beigemessen, der ihren prozentualen Beitrag zur Gesamtattraktivität ausdrückt. Die einzelnen 5.Strategieberatung aufU nternehm ensebene 216 Abb.5-30:Form blattzurErm ittlung desrelativen W ettbewerbsvorteils Legende: eigenes Unternehmen stärkster Wettbewerber Wettbewerbsfaktor (Geschäftsfeld 1) Bewertung der Wettbewerbsstärke Gewichtung Beschaffung 0 1 2 3 4 5 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Produktion Distribution Organisation Kapitalausstattung Personal Technologie Forschung & Entwicklung Unternehmenskultur etc. Summe Relative Wettbewerbsposition schwach starkmittel x x x x x x x x x Faktorbeitrag / relative Wettbewerbsstärke 100% +1,60 5% 5% 10% 5% 10% 10% 20% 25% 10% n.a. - 0,15 - 0,10 - 0,20 - 0,05 +0,10 +0,30 +0,40 +1,00 +0,30 n.a. schwach stark 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 217 Gewichtungsfaktoren summieren sich dabei zu 100 Prozent. Im zweiten Schritt werden die Indikatoren bewertet; hierzu kann beispielsweise eine Skala von 0 („extrem unattraktiv“) bis 10 („extrem attraktiv“) zugrunde gelegt werden. Durch eine Multiplikation der Bewertung mit dem zugehörigen Gewichtungsfaktor erhält man den Attraktivitätsbeitrag eines Indikators. Summiert man die einzelnen Attraktivitätsbeiträge für ein Geschäftsfeld über alle relevanten Indikatoren auf, so erhält man einen Wert für die Gesamtattraktivität dieses Geschäftsfelds, der seinerseits wiederum zwischen den Polen 0 und 10 – also zwischen „extrem unattraktiv“ und „extrem attraktiv“ – liegen kann. Das in Abbildung 5-29 dargestellte Formblatt dient der Strukturierung und Visualisierung dieser Vorgehensweise. Die Ermittlung der Marktattraktivität mit Hilfe des gewichteten Durchschnitts ist nicht unumstritten. So wird vor allem kritisiert, dass durch die Quantifizierung sehr vielschichtiger und subtiler Zusammenhänge eine scheinbare Objektivität und damit möglicherweise eine überzogene Zahlengläubigkeit resultieren kann. Als alternative Vorgehensweise wird empfohlen, die endgültige Klassifikation eines Geschäftsfelds im Anschluss an eine strukturierte, offene Diskussion in Form einer gemeinsamen Übereinkunft unmittelbar in den Kategorien „gering“, „mittel“ und „hoch“ der Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Matrix vorzunehmen (vgl. Hax/Majluf 1991). Zur Beurteilung der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens werden sämtliche Faktoren analysiert, die einen Einfluss auf seine Fähigkeit ausüben, im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen. Ganz allgemein kann als Maß einer so verstandenen Wettbewerbsstärke die Möglichkeit des Unternehmens angesehen werden, Wettbewerbsvorteile zu erlangen – Vorteile gegenüber Konkurrenzunternehmen, die daraus resultieren, dass den Abnehmern mit den eigenen Produkten und Leistungen ein überlegenes Preis/Leistungsverhältnis geboten werden kann (siehe Abschnitt 6.2.1.1). Solche Vorteile lassen sich prinzipiell auf allen Stufen der Wertschöpfungskette eines Unternehmens realisieren. Bildet aus Kundensicht beispielsweise eine schnelle Auslieferung der bestellten Waren ein entscheidendes Leistungsmerkmal, so kann diese nicht nur durch effiziente Distributionskanäle, sondern auch in vorgelagerten Bereichen, beispielsweise durch eine flexible Fertigung mit kurzen Rüstzeiten oder durch eine effiziente Beschaffungspolitik kritischer Produktionsfaktoren, erreicht werden. Beschaffung, Produktion, Distribution, Aufbau- und Prozessorganisation, Kapitalausstattung, Personal, Technologie, Forschung und Entwicklung, Unternehmenskultur – all diese Bereiche bieten Ansatzpunkte zur Realisation möglicher Wettbewerbsvorteile. Die Bewertung dieser Faktoren erfolgt methodisch analog zur Bewertung der Marktattraktivität. Auch hier ist es wiederum zweckmäßig, die subjektiven Einschätzungen der für die Strategieplanung verantwortlichen Führungskräfte in einem strukturierten Diskussionsprozess zu aggregieren (siehe Abb. 5-30). Zu- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene218 dem ist es, da es sich bei Wettbewerbsvorteilen um primär marktbezogene Erfolgsfaktoren handelt, prinzipiell unabdingbar, die Beurteilung aktueller und potenzieller Abnehmer zu einem zentralen Bestandteil des Bewertungsprozesses zu machen. Darüber hinaus impliziert das Konzept der Wettbewerbsvorteile immer eine Betrachtung in Relation zu den relevanten Konkurrenten eines Unternehmens. Hierbei kann entweder der bedeutendste Wettbewerber als Vergleichsgrundlage bei sämtlichen Faktoren herangezogen werden, oder es wird jeweils der hinsichtlich eines bestimmten Faktors stärkste Konkurrent betrachtet. Die letztgenannte Vorgehensweise birgt allerdings die Gefahr, dass man die eigenen Stärken zu gering einschätzt, da man das eigene Unternehmen mit einem fiktiven Idealprofil vergleicht. Vor diesem Hintergrund erscheint es vorteilhafter, die erstgenannte Vorgehensweise mehrfach für unterschiedliche Wettbewerber durchzuspielen. Zunächst gilt es dabei, die eigene Wettbewerbsstärke und die des betrachteten Konkurrenten in Bezug auf die einzelnen Faktoren einzuschätzen. Hierzu kann beispielsweise eine Bewertungsskala mit den Polen 0 und 5 zugrunde gelegt werden, wobei der Wert 0 eine sehr schwache und der Wert 5 eine sehr starke Wettbewerbsposition bezeichnet. Es ergibt sich das in Abbildung 5-30 dargestellte Polaritätsprofil für das eigene und das betrachtete Konkurrenzunternehmen. Hieraus lässt sich nun faktorweise die relative Wettbewerbsposition ableiten, die das eigene Unternehmen gegenüber dem Konkurrenten einnimmt; bei der hier gewählten Bewertungsskala ergeben sich dabei jeweils Positionen zwischen den Extremwerten +5 („sehr stark“; Wettbewerbsvorteil) und –5 („sehr schwach“; Wettbewerbsnachteil). Da üblicherweise nicht alle Faktoren die gleiche Relevanz besitzen, ist es auch hier wieder zweckmäßig, Gewichtungsfaktoren zu vergeben. Diese müssen sich, wie schon im Rahmen der Bewertung der Marktattraktivität dargestellt, zu 100 Prozent aufsummieren. Multipliziert man die relative Wettbewerbsposition mit dem betreffenden Gewichtungsfaktor, so erhält man einen Wert für den faktorspezifischen Beitrag zum gesamten Wettbewerbsvorteil (bzw. Wettbewerbsnachteil) des Unternehmens. Diese relative Wettbewerbsstärke ergibt sich durch eine Addition der einzelnen Faktorbeiträge; auch sie kann wiederum Werte zwischen +5 und –5 annehmen. Auch die Ermittlung der relativen Wettbewerbsstärke eines Unternehmens mit Hilfe des gewichteten Durchschnitts ist nicht unumstritten. Die Argumente sind im Wesentlichen die gleichen, die auch im Rahmen der Analyse der Marktattraktivität gegen diese Vorgehensweise angeführt werden: die Quantifizierung komplexer Zusammenhänge, eine scheinbare Objektivität und ein überzogenes Vertrauen in die ermittelten Zahlenwerte. Als Alternative kann auch hier die endgültige Einschätzung der eigenen Wettbewerbsstärke in einem Geschäftsfeld unmittelbar in den Kategorien „gering“, „mittel“ und „hoch“ der Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Matrix vorgenommen werden. 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 219 Die Positionierung der Geschäftsfelder erfolgt durch eine Übertragung der für die Marktattraktivität und die relative Wettbewerbsstärke ermittelten Werte in die Systematik der Neun-Felder-Matrix. Hierbei lassen sich zwei prinzipielle Vorgehensweisen unterscheiden: Zum einen können die exakten Koordinaten der einzelnen Geschäftsfelder aus den zugrunde gelegten Bewertungsskalen berechnet werden. Diese Darstellungsweise wird vor allem von den Befürwortern der Methode der gewichteten Durchschnittswerte favorisiert. In der Praxis wird sie häufig durch eine Visualisierung weiterer quantitativer Kennzahlen ergänzt. So kann beispielsweise die Kreisfläche, die ein bestimmtes Geschäftsfeld repräsentiert, proportional zu dessen Marktvolumen gewählt werden, der Marktanteil des betrachteten Unternehmens in diesem Geschäftsfeld kann als prozentualer Kreisausschnitt abgetragen werden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Kreisflächen proportional zum Beitrag eines Geschäftsfelds darzustellen, den dieses zum Gesamtumsatz des Unternehmens leistet. Als Kreisausschnitt kann dann etwa die Umsatzrendite in diesem Geschäftsfeld angegeben werden. Alternativ zu dieser Vorgehensweise können die betrachteten Geschäftsfelder nicht ihren exakten quantitativen Koordinaten, sondern in qualitativer Hinsicht genau einem der neun Felder der Matrix zugeordnet werden. Diese Vorgehensweise erscheint auf den ersten Blick weniger präzise, trägt jedoch der Kritik an der Methode der gewichteten Durchschnittswerte Rechnung. Und auch dann, wenn diese Methode als Basis zur Ermittlung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke herangezogen wurde, erscheint eine möglichst eindeutige Zuordnung zu einem der Matrixfelder durchaus zweckmäßig, da diese die Grundlage zur Ableitung strategischer Handlungsempfehlungen bilden. In Abhängigkeit ihrer Lage in der Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Matrix können den betrachteten Geschäftsfeldern Normstrategien zugewiesen werden. Im Gegensatz zum Ansatz der Boston Consulting Group steht dabei nicht die Erwirtschaftung eines ausgeglichenen Cashflows im Vordergrund, sondern die Definition von Investitionsprioritäten. Hierzu werden drei grundsätzliche Strategietypen unterschieden (siehe Abb. 5-31): Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategien sowie selektive Strategien. Investitions- und Wachstumsstrategien werden für solche Geschäftsfelder formuliert, die oberhalb der von links oben nach rechts unten verlaufenden Diagonale der Matrix positioniert sind (Zellen B, C und F in Abbildung 5-31). In diesen Geschäftsfeldern gilt es vor allem, die solide eigene Wettbewerbsposition zu festigen bzw. auszubauen, die vorhandenen Kapazitäten zu erweitern und strategische Barrieren zu errichten, die dazu geeignet sind, potenzielle neue Konkurrenten von einem Markteintritt abzuhalten. Da die Aktivitäten in diesen Geschäftsfeldern zur zukünftigen Wertsteigerung des Unternehmens beitragen, rechtfertigen sie hohe Investitionen. Diese sind andererseits auch erforderlich, da zur Sicherung und zum Ausbau der vorhandenen Wettbewerbsvorteile in der Regel 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene220 Abb. 5-31: Normstrategien in der Marktattraktivität/Wettbewerbsstärke-Matrix höhere finanzielle Ressourcen benötigt werden, als sie kurz- bis mittelfristig in Form von Deckungsbeiträgen erwirtschaftet werden können. Der Netto-Cashflow ist in diesen Geschäftsfeldern somit üblicherweise negativ. Lediglich bei mittlerer Marktattraktivität (Zelle F), die zumeist ein geringeres Wachstum impliziert, kann die eigene Expansionsrate im Allgemeinen selbst finanziert werden. Strategische Geschäftsfelder, die in den Bereich unterhalb der Diagonale fallen (Zellen D, G und H), bergen aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Marktattraktivität und der ebenfalls relativ geringen Wettbewerbsstärke des betrachteten Unternehmens keine zukunftsträchtigen Potenziale. Hier liegt es nahe, eine schrittweise Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategie zu verfolgen. Solange positive Deckungsbeiträge erzielt werden können, sollten diese ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz maximiert werden, um Investitions- und Wachstumsstrategien in anderen Geschäftsfeldern zu finanzieren (Abschöpfung). Wenn hingegen auch unter Ausnutzung möglicher Rationalisierungsmaßnahmen und Synergieeffekte keine positiven Deckungsbeiträge mehr erwirtschaftet werden können, sollte sich das Unternehmen baldmöglichst aus dem Geschäftsfeld zurückziehen und die freigesetzten Ressourcen gewinnbringend in anderen Bereichen einsetzen (Desinvestition). Selektive Strategien werden für solche Geschäftsfelder empfohlen, deren Matrixposition unmittelbar auf der in Abbildung 5-31 eingetragenen Diagonale liegt. Hierbei können drei strategische Unterkategorien unterschieden werden: Offensiv-, Defensiv- und Übergangsstrategien. Eine Offensivstrategie ist zweckmäßig, ge rin g M ar kt at tra kt iv itä t relative Wettbewerbsstärke gering ho ch Abschöpfung/ Desinvestition Abschöpfung/ Desinvestition Investition/ Wachstum Abschöpfung/ Desinvestition Investition/ Wachstum Investition/ Wachstumm itt el mittel hoch A B C D E F G H I Selektion Selektion Selektion 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 221 wenn ein Unternehmen in einem attraktiven Geschäftsfeld eine schwache Wettbewerbsposition besitzt (Zelle A). Hier gilt es, entweder die eigene Wettbewerbsstärke durch umfangreiche Investitionen maßgeblich zu verbessern oder sich schrittweise zurückzuziehen und das Geschäftsfeld aufzugeben. Defensivstrategien sind angebracht, wenn ein Geschäftsfeld einerseits durch eine geringe Marktattraktivität, andererseits jedoch durch eine starke eigene Wettbewerbsposition gekennzeichnet ist (Zelle I). In diesem Fall können üblicherweise sehr hohe positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden. Vor diesem Hintergrund gilt es, die eigenen Wettbewerbsvorteile bzw. den positiven Cashflow mit begrenztem Ressourcenaufwand aufrechtzuerhalten. In Geschäftsfeldern, die sowohl hinsichtlich der Marktattraktivität als auch in Bezug auf die eigene Wettbewerbsstärke eine mittlere Position einnehmen, wird eine Übergangsstrategie empfohlen (Zelle E). Hier stehen einem Unternehmen zwei prinzipielle Vorgehensweisen offen: Einerseits kann versucht werden, ohne großen Ressourceneinsatz die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern, um so eine horizontale Positions- änderung in der Portfoliomatrix herbeizuführen („aktive Übergangsstrategie“). Andererseits kann das Unternehmen darauf abzielen, die erlangte Position zu halten, um abzuwarten, wie sich der Markt in Zukunft entwickeln wird („passive Übergangsstrategie“). Neben den allgemeinen Kritikpunkten, die gegenüber der Portfolioanalyse und gegenüber Normstrategien vorgebracht werden, ist eine spezielle Problematik des Ansatzes von McKinsey unmittelbar mit der zugrunde liegenden Zielsetzung verbunden: Dadurch, dass die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke nicht allein auf der Basis des Marktwachstums und des relativen Marktanteils bestimmt, sondern auf das Zusammenwirken einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren zurückgeführt werden, erhöht sich zwangsläufig die Komplexität der Analyse und der vorgelagerten Datenbeschaffung. Vor allem die Bildung gewichteter Durchschnittswerte ist – wie oben dargelegt – in diesem Zusammenhang vielfach kritisiert worden. Wenn der Einschätzung eines Geschäftsfelds aber eine größere Anzahl von Bewertungsfaktoren zugrunde gelegt werden soll, ist ein Gewichtungsprozess, ob er nun explizit oder implizit durchgeführt wird, andererseits unvermeidlich. Aufgrund der mit der Bewertung der Faktoren verbundenen Subjektivität kann es in der Praxis zudem dazu kommen, dass ein Geschäftsfeld von unterschiedlichen Managergruppen ganz unterschiedlich eingestuft wird. Häufig neigen die Befragten im Rahmen der Bewertung auch dazu, einem Geschäftsfeld einen mittleren Wert auf der zugrunde gelegten Beurteilungsskala zuzuweisen, wenn die Informationslage unzureichend erscheint oder in der Diskussionsgruppe keine einheitliche Meinung erzielt werden kann. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, Beurteilungsstandards aufzustellen, die gewährleisten, dass jedes Geschäftsfeld nach einem einheitlichen Muster bewertet wird und die resultierende 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene222 Portfoliomatrix hinsichtlich der abgetragenen Klassifikationswerte die notwendige Vergleichbarkeit besitzt. Einige Unternehmen haben versucht, dieser Schwierigkeit mit normierten Listen externer und interner Bewertungsfaktoren zu begegnen, die für die Einschätzung eines jeden Geschäftsfelds verwendet werden sollen. Diese Vorgehensweise birgt jedoch die Gefahr, spezifische Eigenschaften bestimmter Märkte und interner Geschäftseinheiten nicht zu erkennen und in der Folge die betreffenden Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen nicht hinreichend genau abzuschätzen. Zusammenfassend ist die Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Matrix ein fundierter, aber auch ein sehr komplexer Ansatz zur strategischen Planung. 5.2.3.6 Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition-Portfolio Anfang der 1970er Jahre entwickelte auch die Managementberatung Arthur D. Little einen Portfolioansatz, der die Grundidee der Boston Consulting Group aufgreift und methodisch variiert (vgl. Osell/Wright 1980, Forbes/Bate 1980). Wie in der BCG-Matrix werden auch im Ansatz von Arthur D. Little die strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens in Bezug auf die externen, nicht zu beeinflussenden Kräfte in der Unternehmensumwelt (Marktattraktivität) sowie hinsichtlich der spezifischen Stärken des Unternehmens in den betrachteten Geschäftsfeldern (Wettbewerbsstärke) positioniert. Der Hauptunterschied zum Ansatz der Boston Consulting Group besteht zum einen darin, dass zur Bestimmung der Wettbewerbsstärke kein quantitatives Kriterium wie der relative Marktanteil, sondern, vergleichbar mit dem Ansatz von McKinsey & Company, eine qualitative Einschätzung der Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens herangezogen wird. Zum anderen werden die Einflüsse der Unternehmensumwelt nicht wie in der BCG-Matrix durch das Marktwachstum abgebildet, sondern unmittelbar durch die Lebenszyklusphase, in der sich ein Geschäftsfeld befindet. Die Phasen des Branchenlebenszyklus lassen sich nicht nur, wie im Ansatz der Boston Consulting Group, hinsichtlich der Entwicklung des Umsatzes charakterisieren. Auch andere Kennzahlen – z.B. der Gewinn oder der Cashflow – weisen in den verschiedenen Lebenszyklusphasen unterschiedliche Verläufe auf. Wie in Abbildung 5-32 dargestellt, ist der Gewinn üblicherweise während der Entstehungsphase negativ, steigt in der Wachstumsphase steil an, bevor die Kurve abflacht und in der Reifephase, wenn die Wettbewerbsintensität zunimmt, kontinuierlich sinkt. Am Ende des Lebenszyklus‘, in der Alterungsphase, kann der in einem Geschäftsfeld erzielte Gewinn wiederum negative Werte annehmen, wenn die entsprechenden Aktivitäten nicht rechtzeitig eingestellt werden. Ganz ähnlich, wenn auch in seinen Ausschlägen extremer, verhält sich der Verlauf des Cashflows. Die durch entsprechende Investitionen verursachten stark negativen 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 223 Abb. 5-32: Idealtypische Umsatz-, Cashflow- und Gewinnverläufe in den Phasen des Branchenlebenszyklus Werte während der Entstehungs- und Wachstumsphase müssen durch positive Cashflows in der Reife- und Alterungsphase kompensiert werden. Anders als die Portfolioansätze der Boston Consulting Group und von McKinsey wird das von Arthur D. Little auf dieser Basis entwickelte Marktlebenszyklus/ Wettbewerbsposition-Portfolio nicht nur zur Ableitung strategischer Handlungsempfehlungen eingesetzt, sondern auch zur Leistungsanalyse im Sinne einer Überwachung der zu implementierenden Strategien. Rein optisch unterscheidet es sich von den beiden oben dargestellten Ansätzen zudem dadurch, dass keine Vier- oder Neun-Felder-Matrix, sondern eine Zwanzig-Felder-Matrix zur Visualisierung der Ergebnisse verwendet wird. Um zu bestimmen, in welcher Phase des Branchenlebenszyklus sich die verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens befinden, werden von Arthur D. Little mehrere Indikatoren definiert, die einen Hinweis auf das jeweilige Entwicklungsstadium geben können (vgl. Arthur D. Little 1974): – die Wachstumsrate des Marktes und das Potenzial für zukünftiges Wachstum, ausgedrückt durch den Grad der Marktsättigung; – die Breite des Sortiments und die Intensität und Häufigkeit von Produktver- änderungen; – die Anzahl der Wettbewerber, die Wettbewerbsstruktur, die Stabilität der Marktanteile sowie Trends und Tendenzen im Wettbewerb; Entstehung Wachstum Reife Alter Umsatz Zeit Cash-Flow Gewinn s flowCashflow Umsatz, Gewinn, Cashflow 0 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene224 – das Abnehmerverhalten, die Loyalität der Kunden und die Stabilität der Kaufgewohnheiten; – die Eintrittsmöglichkeiten in das Geschäftsfeld bzw. bestehende Eintrittsbarrieren sowie die Attraktivität der Branche für neue Wettbewerber; – die Bedeutung und Stabilität der technologischen Entwicklung. Eine Branche, die sich in der Entstehungsphase befindet, ist in der Regel durch zunehmende Wachstumsraten, technologische Neuerungen, starke Bemühungen um neue Abnehmer und wechselnde Marktanteile gekennzeichnet. In eine Wachstumsbranche wächst der Markt stark an, die relevanten Abnehmer und die eingesetzten Technologien sind jedoch weitgehend bekannt; der Markteintritt wird schwieriger. Eine reife Branche ist durch eine hohe Stabilität bezüglich der Abnehmer, der Technologien und der Marktanteile gekennzeichnet. Aufgrund der rückläufigen Wachstumsraten steigt häufig die Rivalität unter den etablierten Unternehmen. Alternde Branchen schließlich zeichnen sich üblicherweise durch eine abnehmende Nachfrage, eine sinkende Anzahl konkurrierender Unternehmen und – in vielen Fällen – durch eine Verengung der angebotenen Sortimente aus. In aller Regel wird ein strategisches Geschäftsfeld nicht in Bezug auf jeden einzelnen Indikator derselben Lebenszyklusphase zuzuordnen sein. Arthur D. Little schlägt daher vor, die endgültige Zuordnung auf der Grundlage eines mithilfe der Indikatoren aufgestellten Geschäftsfeldprofils vorzunehmen (vgl. Fink 2004c, S. 80). Die Lebenszyklusphase einer Branche hat den Überlegungen von Arthur D. Little zufolge einen Einfluss auf vier wesentliche Aspekte, die für das Management einer Geschäftseinheit bedeutend sind: Sie bestimmt erstens die als „natürliche Strategien“ bezeichneten Handlungsmöglichkeiten, die in einem Geschäftsfeld ohne außerordentliche Risiken verfolgt werden können. So ist beispielsweise eine aggressive Marktdurchdringungsstrategie in alternden Branchen weniger „natürlich“ – d.h. mit einem höheren Risiko behaftet – als in einer Wachstumsbranche. Zweitens erlaubt die Lebenszyklusphase Rückschlüsse auf die zukünftige Leistungsfähigkeit in einem Geschäftsfeld – bezogen auf die zu erwartende Entwicklung der Erträge und des Cashflows. So generieren Geschäfte in einer reifen Branche beispielsweise in der Regel einen Cashflow-Überschuss, während in der Entstehungsphase und zu Beginn der Wachstumsphase mit einem negativen Cashflow gerechnet werden muss. Drittens hat die Lebenszyklusphase einen Einfluss auf die Führungssysteme eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsfelds. Geschäfte in stabilen, reifen Märkten erfordern andere Managementmethoden und – instrumente als solche in Entstehungs- oder Wachstumsbranchen. Viertens schließlich lassen sich aus der Lebenszyklusphase auch Aussagen über das mit den Aktivitäten in einem Geschäftsfeld verbundene Risiko ableiten. So lässt sich die Beständigkeit der Ertragsleistung in einem Geschäftsfeld, in dem man eine starke 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 225 Position besitzt, in einer alternden Branche mit größerer Sicherheit vorhersagen als die in einem eher schwachen Geschäft in einem entstehenden Markt. Insgesamt ist hervorzuheben, dass es keine „guten“ oder „schlechten“ Lebenszyklusphasen gibt. Ein bestimmtes Reifestadium einer Branche kann nur dann „schlecht“ sein, wenn die Strategien eines Unternehmens nicht auf die betreffende Phase abgestimmt oder die Erwartungen des Unternehmens nicht mit der Lebenszyklusposition vereinbar sind. Ähnlich der Argumentation im Portfolioansatz von McKinsey befand auch Arthur D. Little, dass die Wettbewerbsstärke einer Geschäftseinheit nicht ausschließlich auf der Basis des relativen Marktanteils beurteilt werden könne, sondern vielmehr auf das Zusammenwirken einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren zurückzuführen ist. Die Bedeutung des Marktanteils für die Wettbewerbsposition ist zudem davon abhängig, in welcher Lebenszyklusphase sich eine Branche befindet. In reifen und alternden Branchen ist der Marktanteil auch nach Meinung von Arthur D. Little einer der wichtigsten Einflussfaktoren der Wettbewerbsstärke. In entstehenden oder wachsenden Branchen hingegen wird ihm eine weit geringere Bedeutung beigemessen. Hier sind die Markt- und Wettbewerbsstrukturen noch nicht stabil und können beispielsweise durch neue Technologien, neue Wettbewerber und ähnliches aufgebrochen werden. Vor diesem Hintergrund wird der Marktanteil, der selbst wiederum das Resultat vergangener Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb ist, auch von Arthur D. Little als eine wichtige Determinante der Wettbewerbsposition angesehen. Dar- über hinaus werden andere Faktoren, etwa die relativen Kostenstrukturen, die ihrerseits durch den Marktanteil, durch Kostendegression, Produktivität und Faktorkosten bestimmt werden, sowie weitere, vor allem interne Determinanten zur Bestimmung der Wettbewerbsposition angesetzt. Zur Beschreibung der Wettbewerbsposition definiert Arthur D. Little fünf Kategorien: Eine Geschäftseinheit kann dominierend, stark, günstig, haltbar oder schwach am Markt aufgestellt sein (vgl. Laukamm/Steinthal 1986; Arthur D. Little 1980). Unternehmen, die einen Markt dominieren, sind relativ selten. Ihre überlegene Stellung ist häufig die Folge eines „Quasi-Monopols“ oder eines gut geschützten technologischen Vorsprungs. In einer Branche kann es jeweils nur einen dominanten Wettbewerber geben. Existiert ein solches Unternehmen, dann setzt es üblicherweise die Standards, an denen sich alle weiteren Anbieter orientieren müssen. Ein Unternehmen mit einer starken Wettbewerbsposition verfügt über einen maßgeblichen Vorteil gegenüber seinen Konkurrenten und hält in der Regel einen relativen Marktanteil, der über 1,5 liegt. Unternehmen in dieser Position können zumeist unabhängig vom Verhalten der anderen Wettbewerber Strategien ihrer Wahl verfolgen. Nicht auf allen Märkten gibt es dominierende oder starke Unternehmen. In fragmentierten Branchen, in denen kein heraus- 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene226 Abb. 5-33: Positionierung strategischer Geschäftsfelder in der Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition-Matrix ragender Wettbewerber existiert, sind die jeweiligen Marktführer in der Regel in einer günstigenWettbewerbsposition. Auch sie besitzen Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten, diese sind jedoch nicht ausreichend, um eine umfassende Überlegenheit zu erreichen. Eine haltbareWettbewerbsposition ist durch erste Symptome der Erosion gekennzeichnet. Sie ist nur dann profitabel, wenn sich die Geschäftseinheit auf ein enges Marktsegment oder eine geschützte Nische spezialisiert. Ein solches Vorgehen kann beispielsweise geographisch oder produktbezogen erfolgen. Eine schwache Wettbewerbsposition resultiert häufig daraus, dass eine Geschäftseinheit nicht die nötige Größe besitzt, um mit der Wettbewerbsdynamik ihrer Branche mitzuhalten und auf lange Sicht profitabel zu überleben. Es können jedoch auch größere und potenziell stärkere Wettbewerber in eine schwache Position geraten, wenn sich strategische Fehler der Vergangenheit im Geschäft der Gegenwart fortschreiben oder wenn eine kritische Schwäche besteht. Auf der Basis der oben angeführten Faktoren müssen die betrachteten Geschäftseinheiten eines Unternehmens einer dieser fünf Kategorien zugeordnet werden. Die Positionierung der Geschäftsfelder erfolgt durch eine Übertragung der für die Lebenszyklusphase und die Wettbewerbsposition ermittelten Ausgangslage in die Systematik der Portfoliomatrix von Arthur D. Little (siehe Abb. 5-33). Die betrachteten Geschäftsfelder werden dabei genau einem der zwanzig Matrixfelder zugeordnet. Darüber hinaus kann der Leistungsbeitrag der Geschäftseinheiten, wie in Abbildung 5-34 dargestellt, anhand verschiedener finanzieller Dominierend Stark Günstig Haltbar Schwach Entstehung Wachstum Reife Alter Lebenszyklusphase Wettbewerbsposition 2 0 3 4 3 S S 2 6 3 1 SGF 12 SGF 4 SGF 2 SGF 11 SGF 7 SGF 1 SGF 9 SGF 3 SGF 5 SGF 8 SGF 6 SGF 10 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 227 Abb. 5-34: Finanzielle Größen in der Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Matrix (Quelle: Osell/Wright 1980) Indikatoren – z.B. Umsatz, Gewinn, Aktiva, Nettokapitalrendite – in Abhängigkeit der Phasen des Lebenszyklus‘ und der Wettbewerbsposition aufgeschlüsselt werden (vgl. Osell/Wright 1980). Hinsichtlich der Wettbewerbsposition kann die Lage eines Unternehmens beispielsweise als umso besser eingestuft werden, je mehr Umsatz und Gewinn es mit Geschäftseinheiten erwirtschaftet, die in der jeweiligen Branche eine dominierende oder starke Stellung einnehmen. Bezogen auf die Lebenszyklusphase ist es hingegen vorteilhaft, das Portfolio möglichst ausgeglichen zu gestalten. Denn nähern sich alle Geschäftseinheiten eines Unternehmens der Alterungsphase, so wird es gegenwärtig zwar eine sehr hohe Rentabilität bzw. einen hohen positiven Cashflow erwirtschaften können, es verfügt jedoch über keine zukunftsträchtigen Geschäftseinheiten, die den mittel- und langfristigen Erfolg sicherstellen können. Befinden sich die Geschäfte eines Unternehmens hingegen vor allem in der Entstehungsphase, kann es über ein großes E W R A D S G H S - 34,7 - 6,8 1,0 14,4 4,4 - - 25,8 0,3 - - - - - 1,5 11,1 - - 41,5 19,8 26,1 - 12,6 2,5 86,0 4,7 6,8 100 Lebenszyklusphasen W et tb ew er bs po si tio n Aufschlüsselung des Konzernumsatzes (%) E W R A D S G H S - 50,9 - 15,8 1,1 25,9 5,9 - - 12,5 0,5 - - - - - -1,3 -11,3 - - 66,7 32,9 13,0 - -12,6 -0,2 78,0 6,4 15,8 100 Lebenszyklusphasen W et tb ew er bs po si tio n Aufschlüsselung der Nettoeinnahmen des Konzerns (%) E W R A D S G H S - 26,9 - 5,8 1,1 14,8 3,5 - - 32,3 0,3 - - - - - 1,7 13,6 - - 32,7 19,4 32,6 - 15,3 2,8 87,6 3,8 5,8 100 Lebenszyklusphasen W et tb ew er bs po si tio n Aufschlüsselung der Konzernaktiva (%) E W R A D S G H S - 13,3 - 19,1 6,5 12,3 11,8 - - 2,7 11,7 - - - - - -5,3 -5,0 - - 14,3 11,9 2,8 - -5,7 -0,5 6,3 11,8 19,1 7,0 Lebenszyklusphasen W et tb ew er bs po si tio n Aufschlüsselung der Nettokapitalrendite des Konzerns (%) Legende: Lebenszyklusphasen: E = Entstehung, W = Wachstum, R = Reife, A = Alter Wettbewerbsposition: D = dominierend, S = stark, G = günstig, H = haltbar, S = schwach 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene228 Abb. 5-35: Normstrategien bezüglich des Marktanteils (Quelle: In Anlehnung an Hax/Majluf 1991) zukünftiges Potenzial verfügen, ist aber unter Umständen nicht dazu in der Lage, dieses zu realisieren, da ihm die Mittel fehlen, um die erforderlichen Investitionen zu finanzieren. Der Vorteil, der sich aus einer diversifizierten Unternehmenstätigkeit ergibt, besteht vor diesem Hintergrund vor allem in der Möglichkeit, finanzielle Mittel aus reifen und alternden Geschäftsfeldern mit beschränktem Wachstumspotenzial abzuziehen, um damit zukunftsträchtige Geschäftseinheiten in der Entstehungs- und Wachstumsphase zu finanzieren. Auf der Basis der Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition-Matrix formuliert Arthur D. Little jeweils zwanzig Normstrategien, die einem Unternehmen Anhaltspunkte für Wachstums-, Investitions- und Rentabilitätsentscheidungen geben können. Bezüglich des Wachstums (siehe Abb. 5-35) reichen diese von einem aggressiven Kampf um Marktanteile im Falle einer dominierenden Wettbewerbsposition in einer entstehenden Branche bis hin zur Aufgabe des Geschäfts bei einer schwachen Position in einem alternden Markt. Entsprechend wird empfohlen, im ersten Fall mehr zu investieren als es erforderlich ist, um dem allgemeinen Marktwachstum zu entsprechen (siehe Abb. 5-36). Im Falle einer schwachen Wettbewerbsposition in einer alten Branche hingegen wird die Liquidation des Geschäfts nahe gelegt. Die Normstrategien bezüglich der Rentabilität und des Cashflows sind in Abbildung 5-37 wiedergegeben. Bei einer dominanten Position in einem alternden Markt beispielsweise handelt es sich mit Dominierend Stark Günstig Haltbar Schwach Aggressiv um Marktanteil kämpfen Position halten Entstehung Wachstum Reife Alter Lebenszyklusphase Wettbewerbsposition Marktanteil halten Position halten Mit der Branche wachsen Position halten Position halten Aggressiv um Marktanteil kämpfen Versuchen, Position zu verbessern Um Marktanteil kämpfen Versuchen, Position zu verbessern Mit der Branche wachsen Position halten Position halten oder abschöpfen Selektiv od. aggressiv um Marktanteil kämpfen Selektiv versuchen, Position zu verbessern Selektiv um Marktanteil kämpfen Versuchen, Position zu verbessern Verwalten oder halten Nische finden und verteidigen Abschöpfen oder schrittweiser Rückzug Selektiv um Position kämpfen Nische finden und verteidigen Nische finden und ausharren oder schrittweiser Rückzug Schrittweiser Rückzug oder Aufgabe Verbessern oder aussteigen Umschwung oder aussteigen Umschwung oder schrittweiser Rückzug Aufgabe 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 229 Abb. 5-36: Normstrategien bezüglich der erforderlichen Investitionen (Quelle: In Anlehnung an Hax/Majluf 1991) hoher Wahrscheinlichkeit um rentable Aktivitäten, die dazu in der Lage sind, einen positiven Cashflow zu generieren. Eine schwache Position in einem entstehenden Markt hingegen ist üblicherweise nicht rentabel und erfordert einen grö- ßeren Mitteleinsatz als sie selbst erwirtschaften kann – der resultierende Netto- Cashflow ist somit in der Regel negativ. Eine zweite von Arthur D. Little vorgeschlagene Vorgehensweise zur Ableitung von Normstrategien besteht darin, aus der Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition-Matrix zunächst vier grundsätzliche strategische Stoßrichtungsgruppen abzuleiten, für jede dieser Gruppen unterschiedliche spezifische Handlungsmöglichkeiten zu definieren und diesen wiederum 24 verschiedene Strategietypen zuzuordnen, die aufzeigen, auf welche Weise sich die Handlungsoptionen konkretisieren lassen (vgl. im Einzelnen Fink 2004c, S. 87 ff.). Wie eingangs angesprochen, nutzt Arthur D. Little die Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition-Matrix nicht nur zur Ableitung von Normstrategien, sondern auch zur Leistungsanalyse. Diese trägt dem oben dargestellten Umstand Rechnung, dass bestimmte Leistungsgrößen eines Unternehmens in Abhängigkeit der Position eines Geschäftsfelds im Lebenszyklus variieren: In Abbildung 5-32 sind idealtypische Umsatz-, Cashflow- und Gewinnverläufe entlang des Lebenszyklus dargestellt, in den Abbildungen 5-36 und 5-37 der erwartete Investitionsbedarf, die Rendite und der Cashflow in den unterschiedlichen Feldern der Port- Dominierend Stark Günstig Haltbar Schwach Etwas schneller investieren, als der Markt vorschreibt Entstehung Wachstum Reife Alter Lebenszyklusphase Wettbewerbsposition Investieren, um Wachstumsrate zu halten (und neue Wettbewerber abzuschrecken) So viel wie nötig reinvestieren So viel wie nötig reinvestieren So schnell investieren, wie der Markt vorschreibt Investieren, um Wachstumsrate zu steigern (und um Position zu verbessern) So viel wie nötig reinvestieren Minimale Reinvestition oder halten Selektiv investieren Selektiv investieren, um Position zu verbessern Minimale und/oder selektive Reinvestition Minimale Erhaltungsinvestition oder Ver- äußerung (Sehr) selektiv investieren Selektiv investieren Minimal reinvestieren oder veräußern Veräußern oder liquidieren Investieren oder liquidieren Investieren oder liquidieren Selektiv investieren oder liquidieren Liquidieren 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene230 Abb. 5-37: Normstrategien bezüglich der Rentabilität und des Cashflows (Quelle: In Anlehnung an Hax/Majluf 1991) foliomatrix. Hat sich ein Unternehmen entschieden, eine bestimmte Strategie zu verfolgen, können diese Zusammenhänge genutzt werden, um die Implementierung zu überwachen. Das von Arthur D. Little zu diesem Zweck entwickelte Instrument, der so genannte Ronagraph, bildet auf der Ordinate die Nettokapitalrendite (Return on Net Assets, RONA) einer Geschäftseinheit ab, auf der Abszisse wird das Verhältnis der unternehmensinternen Cashflow-Verwendung aufgetragen. Letzterer Wert gibt den Anteil der von einer Geschäftseinheit erwirtschafteten finanziellen Mittel an, der von ihr selbst weiterverwendet wird. Beträgt der Wert 100 Prozent, so werden sämtliche Mittel in das betreffende Geschäftsfeld reinvestiert – aus Unternehmenssicht weist dieses somit einen neutralen Cashflow auf. Bei einem Wert über 100 Prozent wird das Geschäftsfeld zu einem Mittelverbraucher, bei einem Wert unter 100 Prozent zu einem Mittelfreisetzer. Liegt der Wert im negativen Bereich, so bedeutet dies, dass eine Veräußerungsbzw. Liquidationsstrategie verfolgt wird, da dem Geschäftsfeld mehr finanzielle Mittel entzogen werden als es am Markt erwirtschaften kann. Entsprechend lassen sich im Ronagraph drei wesentliche Bereiche unterscheiden: eine Subventionierungs-, eine Beitrags- und eine Liquidierungszone (siehe Abb. 5-38). Die Position eines Geschäftsfelds in den verschiedenen Zonen des Ronagraphen bringt seine Stellung im Lebenszyklus zum Ausdruck. So können Geschäftsfelder in der Entstehungs- und Wachstumsphase zwar bereits eine attraktive Netto- Dominierend Stark Günstig Haltbar Schwach Wahrscheinlich, aber nicht unbedingt Mittelverbraucher Entstehung Wachstum Reife Alter Lebenszyklusphase Wettbewerbsposition Rentabel Wahrscheinlich Mittelfreisetzer Rentabel Mittelfreisetzer Rentabel Mittelfreisetzer Möglicherweise unrentabel Mittelverbraucher Wahrscheinlich rentabel Wahrscheinlich Mittelverbraucher Rentabel Mittelfreisetzer Rentabel Mittelfreisetzer Wahrscheinlich unrentabel Mittelverbraucher Wahrscheinlich unrentabel Mittelverbraucher Marginal rentabel Mittelverbraucher Mäßig rentabel Mittelfreisetzer Unrentabel Mittelverbraucher Unrentabel Mittelverbraucher oder neutraler Cash-Flow Minimal rentabel Neutraler Cash- Flow Minimal rentabel Neutraler Cash- Flow Unrentabel Mittelverbraucher Unrentabel Mittelverbraucher oder neutraler Cash-Flow Unrentabel Möglicherweise Mittelverbraucher oder -freisetzer Unrentabel flow flow flow flow l l i l i l i l i i l i l i i i l l l l l 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 231 Abb. 5-38: Ronagraph (Quelle: In Anlehnung an Hax/Majluf 1991) kapitalrendite abwerfen, bezogen auf den Cashflow handelt es sich bei ihnen jedoch typischerweise um Mittelverbraucher – das heißt, sie liegen im Allgemeinen in der Subventionierungszone des Ronagraphen. Ist dies nicht der Fall – kann ein Unternehmen also in Geschäftsfeldern, die sich in der Entstehungsoder Wachstumsphase befinden, finanzielle Mittel freisetzen –, so ist dies ein Indiz dafür, dass das Unternehmen zu wenig in diese Bereiche investiert und somit das Risiko von Marktanteilsverlusten eingeht. Die Beitragszone und auch die Liquidierungszone sollten vor diesem Hintergrund in aller Regel reifen und alternden Geschäftsfeldern vorbehalten sein. Neben der reinen Darstellung finanzieller Schlüsseldaten der eigenen Geschäftsfelder kann der Ronagraph auch eingesetzt werden, um diese mit der Leistung relevanter Konkurrenzunternehmen zu vergleichen. So kennzeichnen die in Abbildung 5-38 skizzierten Ellipsen die typische Leistungsfähigkeit eines starken Wettbewerbers in den verschiedenen Zonen des Ronagraphen. Geschäftseinheit A liegt genau im Rahmen dieser Vergleichswerte, während die Geschäftseinheiten B und C besser bzw. schlechter abschneiden. Die Kritik, die am Portfolioansatz von Arthur D. Little geübt wird, richtet sich vor allem gegen die an anderer Stelle bereits ausführlich diskutierten Annahmen des Branchenlebenszyklus‘, der dem Marktlebenszyklus/Wettbewerbsposition- Portfolio quasi als Gesetzeshypothese zugrunde liegt. Ein weiterer Einwand, der 100%200%300% 0% Cashflow- Verwendung Nettokapitalrendite (RONA) Subventionierungszone Beitragszone Liquidierungszone Entstehung Wachstum Reife Alter Geschäftsfeld C Geschäftsfeld A Geschäftsfeld B 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene232 gegen den Ansatz von Arthur D. Little vorgebracht wird, betrifft die ebenfalls bereits angeführten generellen Schwierigkeiten einer Orientierung an Normstrategien. Die sehr detaillierten Handlungsempfehlungen mit bis zu 24 verschiedenen Strategietypen, die situationsspezifisch mit unterschiedlichen Stoßrichtungsgruppen und Handlungsmöglichkeiten verknüpft werden können, bergen die Gefahr einer allzu mechanischen Ableitung strategischer Vorgehensweisen und können die Kreativität und Innovationsfähigkeit des Managements hemmen. Zudem sind einige der Strategietypen, die hier nicht im Detail besprochen wurden, nicht überschneidungsfrei und präzise formuliert, so dass sie nur begrenzt als unmittelbare Handlungsanweisung geeignet sind. 5.2.3.7 Merger Endgames Der Merger-Endgames-Ansatz von A.T. Kearney beruht auf der Annahme, dass Industrien im Rahmen ihrer Konsolidierung bestimmte Regelmäßigkeiten aufweisen, die sich Unternehmen bei ihren Fusions- und Akquisitionstätigkeiten zunutze machen können. A.T. Kearney führte diese Annahme auf die Ergebnisse einer langfristigen, weltweiten Analyse unterschiedlichster Branchen zurück, in der entsprechende Regelmäßigkeiten beobachtet werden konnten. Dabei wurde der Konsolidierungsgrad der betrachteten Industrien in verschiedenen Zeiträumen betrachtet, so dass erkennbar war, ob sie im Zeitverlauf konsolidierten oder dekonsolidierten. Hierzu wurden die betrachteten Industrien entsprechend ihres Konzentrationsgrades in einen Graphen eingetragen. Der Konzentrationsgrad wurde mithilfe zweier Indizes ermittelt: (a) dem CR3-Index, der die Summe der Marktanteile der drei größten Unternehmen einer Industrie abbildet, und (b) dem Hirschman-Herfindahl-Index (HHI), der die Summe der quadrierten Marktanteile aller Unternehmen einer Branche wiedergibt. Auf dieser Grundlage kann die Position einer Industrie in einem Graphen abgetragen werden, dessen y-Achse den Konzentrationsgrad und dessen x-Achse den Entwicklungstrend abbildet (siehe Abb. 5-39). Als Ergebnis resultiert der S-förmige Verlauf der so genannten Endgames-Kurve. Wenn sich Industrien auf dieser Kurve nach oben bewegen, nimmt die Konzentration zu, der Marktanteil der wichtigsten Akteure nähert sich einem theoretischen Maximum von 100 Prozent. Entsprechend verändert sich die Fusionsaktivität in einer Industrie mit deren Position auf der Endgames- Kurve: Die Industrien am unteren Ende der Kurve fusionieren wesentlich stärker als diejenigen am oberen Ende. Aus dem S-förmigen Verlauf der Endgames-Kurve schätzt A.T. Kearney die Zeit ab, die eine Industrie benötigt, um den Konzentrationsgrad der auf der Kurve nächstgelegenen Industrie zu erreichen. Für die Luftfahrtindustrie etwa ist die pharmazeutische Industrie die nächsthöher konzentrierte Industrie, bis zu deren Position ihre Entwicklung betrachtet wird. Die Entwicklung der pharmazeutischen 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 233 1) CR3 = Marktanteil der drei größten Unternehmen einer Industrie gemessen mit der Value-Building-Growth- Datenbank (25.000 Unternehmen) 2) HHI = Hirschmann-Herfindahl-Index entspricht der Summe der quadrierten Marktanteile aller Unternehmen einer Industrie; Achse ist logarithmisch aufgetragen Abb. 5-39: Die Endgames-Kurve (Quelle: Kröger 2004, S. 172) Industrie wiederum ist bis zu dem Stadium vorhersehbar, in dem sie denselben Konzentrationsgrad aufweist wie die wiederum nächsthöher konsolidierte chemische Industrie – und so weiter. Die Entwicklung, die Industrien auf ihrem Weg entlang der Endgames-Kurve durchlaufen, lässt sich in vier Phasen unterteilen: die Öffnungsphase, die Kumulationphase, die Fokusphase und die Balancephase. An der Endgames-Kurve ist abzulesen, wie sich die Anzahl der Unternehmen in einer Industrie im Zeitablauf verringert (siehe Abb. 5-40). Am Ende der Öffnungsphase ist eine Industrie hoch fragmentiert, die Anzahl der Unternehmen ist am höchsten. In der Kumulationsphase verringert sich die Anzahl der Unternehmen um bis zu 70 Prozent. In den letzten beiden Phasen, der Fokusund der Balancephase, nimmt sie erneut um mehr als die Hälfte ab. Erst gegen Ende der vierten Phase dreht dieser Trend wieder ins Positive, wenn neue, innovative Marktteilnehmer in den inzwischen reifen, von „Industrieriesen“ regierten Markt eintreten. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Fusion zu erhöhen, sollten Unternehmen nicht nur ihre eigene, sondern auch die Position des zu akquirierenden Unternehmens auf der Endgames-Kurve berücksichtigen, denn empirisch lässt sich ein deutlicher Zusammenhang zwischen den einzelnen Endgames-Phasen und dem Gelingen und Scheitern von Fusionen beobachten (siehe Abb. 5-41). -5 0 Jahre 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Pharma Telekom Versicherungen Versorger Fluglinien Chemie Allg.Handel Automobilzulieferer Restaurants & Fast Food Nahrungsmittel Automobilhersteller Gummi & Reifenhersteller Spielzeugproduzenten LKW-Hersteller Luft- Luft- und Raumfahrt Limonaden Schuhindustrie Automatisierungstechnik Tabakindustrie Brauereien Stahl Eisenbahn 10 15 20 Banken r l i l li i i ll . l t il li f r r t r t t r itt l t il r t ll r i if rst ll r i l r t - rst ll r ftft- f rt Li onaden c i stri t tisi r st c ik ki stri r r i t l i 2)HHI1)CR3 Min. Max. Verteidigung Schiffsbau Papierindustrie und Raumfahrt-Zulieferer -0,01 -0,1 -0,7 Spirituosen 45% Phase 2 Kumulation Phase 3 Fokus Phase 4 Balance Phase 1 Öffnung r r r r r i ha a z s s s ah ungs e u o ob he s e e u & e enhe e e p e zeugp oduzen en LK e e e Lu Lu und Rau ah S huhindu ie Au o a i ie ung e hni Taba indu ie B aue eien Stahl Eisenbahn 10 anken i i i li 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene234 Abb. 5-40: Prozentzahl der Unternehmen in einer phasentypischen Industrie (Quelle: Kröger 2004, S. 174) Unternehmen sollten daher bei der Wahl eines Akquisitionsobjektes eine Reihe phasenspezifischer Besonderheiten berücksichtigen: – In der Öffnungsphase sind ausreichende Finanzkraft und ein solides Geschäftsmodell des Unternehmens ausschlaggebend für den Erfolg. – In der Wachstums- und der Fokusphase ist eine ausgewiesene Integrationskompetenz entscheidend. In dieser Phase sollten Unternehmen zudem horizontale Fusionen anstreben und Akquisitionsobjekte auswählen, die nicht weit von den eigenen Kernkompetenzen entfernt liegen. Vertikale Integration oder der Aufbau von Konglomeraten sind seltener erfolgreich. – In der Balancephase ist die Fähigkeit entscheidend, sich selbst ständig neu zu erfinden und Geschäftsbereiche auszugliedern, die von den Wachstumspotenzialen früherer Phasen des Endgames profitieren können. Diese Spin-offs können die nächste Wachstumswelle auslösen und Shareholder Value generieren. Während das Umsatzwachstum in allen Phasen der Endgames-Kurve relativ stabil ist, korreliert die Profitabilität mit dem Grad der Konsolidierung – allerdings mit einer leichten zeitlichen Verzögerung: – In der Öffnungsphase ist die Profitabilität relativ hoch, weil die Industrie schnell wächst. Zwar müssen zum Beispiel ehemalige staatliche Unternehmen nach der Liberalisierung oder Deregulierung schwerfällige Organisationsstrukturen voller Redundanzen finanzieren, bis zur vollständigen Liberalisierung erzielen sie jedoch mit ihren monopolartigen Preisen so hohe Profite, dass sie die hohen Kosten leicht kompensieren können. Die Unternehmen in 0% 20% 40% 60% 80% 100% -5 0 10 15 20 Phase 2 Kumulation Phase 3 Fokus Phase 4 Balance Phase 1 Öffnung Jahre Ph f 2 ulation 3 P 4 Bal e 5.2 Wertorientierte Ansatzpunkte der Strategieberatung 235 Abb. 5-41: M&A-Performance nach Industrien (Quelle: Kröger 2004, S. 175) neuen Industrien wie etwa der Biotechnologie und der Nanotechnologie bilden die Ausnahme zu dieser Regel. Angesichts der hohen Investitionen in die neuen Technologien ist jeder Gedanke an Profitabilität reine Illusion. – In der Kumulationsphase lässt stärkerer Wettbewerb die Profitabilität deutlich sinken. Die Konsolidierung beschleunigt sich, das Preisniveau sinkt. Die Unternehmen versuchen daher, wenigstens der hohen internen Kosten Herr zu werden, um noch eine zufriedenstellende Marge zu erzielen. Damit laufen sie allerdings Gefahr, sich in einer Profitabilitätsfalle zu verfangen und mit immer neuen Kostensenkungsmaßnahmen die Fähigkeit des Unternehmens zu künftigem Wachstum zu beschneiden. – In den letzten beiden Endgames-Phasen entsteht ein nahezu oligopolistisches Wettbewerbsmodell, das den überlebenden Spielern eine profitable Preispolitik ermöglicht. Die Unternehmen in der Balancephase erreichen die höchste Profitabilität, weil sie ihre Wettbewerber weitgehend aus dem Markt gedrängt haben. Die Marktteilnehmer durchlaufen Segment für Segment die einzelnen Phasen der Endgames-Kurve – von der Öffnungsphase zur Kumulationsphase und zur Fokusphase. Hier sollten sie sich entweder „selbst neu erfinden und wieder von vorn anfangen“ (Kröger 2004, S. 177) oder weiter in die Balancephase vordringen, 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 45% Maximum Minimum Konzentration (CR3) 0% Kreisgröße entspricht dem Ausmaß der überdurchschnittlichen M&A Erträge innerhalb der Industrie 59% 41% + – 58% 42% + – 50% 50% + – 30% 70% + – Quelle: VBG Datenbank A.T. Kearney Analyse Phase 2 Kumulation Phase 3 Fokus Phase 4 Balance Phase 1 Öffnung Kreisgröße entspricht dem Ausmaß der unterdurchschnittlichen M&A-Erträge innerhalb der Industrie Pharma Telekom Versicherungen Versorger Chemie Allg. Handel Restaurants & Fast Food Nahrungsmittel Automobilhersteller Gummi & Reifenhersteller Spielzeugproduzenten LKW-Hersteller Luft- und Raumfahrt Schiffsbau Spirituosen Limonaden Schuhindustrie Automatisierungstechnik Tabakindustrie Verteidigung Papierindustrie Brauereien Stahl Eisenbahn Banken Automobilzulieferer Fluglinien i i i i ll l i i i li i l i l i ll ll f rt i i tri t ti i r t i i tri rt i i Pha ff Phase Ku l ti n P Phase 4 Balance Zeit - 45% Min Max Konzentration (CR3) 0% Kreisgröße entspricht dem Ausmaß der überdurchschnittlichen M&A Erträge innerhalb der Industrie Kreisgröße entspricht dem Ausmaß der unterdurchschnittlichen M&A-Erträge innerhalb der Industrie i i i i 5. Strategieberatung auf Unternehmensebene236 in der sie wie in einem Ecosystem mit- oder gegeneinander um ihr Überleben kämpfen. Die S-Kurve wurde von A.T. Kearney als „Endgames“-Kurve bezeichnet, weil die Kunst für Unternehmen darin besteht, so lange wie möglich im „Spiel“ zu bleiben. „Gewinner“ des Endgames sind diejenigen Unternehmen, die möglichst lange in der vierten Phase bleiben, in der die Industriekonzentration und die Profite am größten sind. Kritik am Endgames-Ansatz wird vor allem dahingehend geübt, dass die beobachteten Regelmäßigkeiten bei der Konsolidierung von A.T. Kearney als Gesetzmäßigkeiten interpretiert werden und dass die Zeitspanne bis zum Erreichen der nächsten Konsolidierungsstufe allenfalls grob abgeschätzt werden kann.

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Zusammenfassung

Das Know-how der Berater.

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