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2 Unternehmensbezogene Rahmenbedingungen analysieren in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 77 - 82

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_77

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2 Unternehmensbezogene Rahmenbedingungen analysieren 47 men des Lebensmittelhandels konzentrieren stolze 85,7 % des Gesamtvolumens von 221 Mrd. Euro auf sich (Trade Dimensions, 2009). Mit einem Umsatzvolumen von rund 67 Mrd. Euro wie bei der Metro-Gruppe, etwa 53 Mrd. Euro bei der Rewe-Gruppe und beispielsweise 43,5 Mrd. Euro bei der Edeka-Gruppe wirkt selbst ein großer Konsumgüterhersteller wie Henkel mit einem Umsatz von 15 Mrd. Euro im Jahr 2010 wie ein kleiner Fisch. Aufgrund seiner Größe und zunehmender Internationalisierungstendenzen besitzt der Handel eine starke Verhandlungsposition gegenüber Markenherstellern (Shocker et al., 1994, S. 153). Hersteller werden immer häufiger bei Konditionsgesprä chen ausgeblutet. Der Druck auf die Margen von Herstellermarken wächst. Ferner können es sich Handelsunternehmen auch zunehmend leisten, auf bestimmte Herstellermarken zumindest zeitweise zu verzichten, um dadurch noch mals den Druck auf Herstellermarken zu verstärken. Der Handel betrachtet sich heute zunehmend selbst als Marke. Dies ist der Nukleus der Verdrängung von Herstellermarken. Entsprechend gilt es für Herstellermarken, die Markenführung im Handel zu beachten und die eigene Markenführung gegenüber dem Handel zu planen (vgl. Kap. M). 2 Unternehmensbezogene Rahmenbedingungen analysieren Die Vielschichtigkeit unternehmensbezogener Rahmenbedingungen, die auch finan zielle und personelle Möglichkeiten sowie grundlegende Aspekte der strategischen Ausrichtung der Unternehmen und der Organisationsstrukturen umfasst, kann nicht erschöpfend dargestellt werden. Es folgt vielmehr eine Konzentration auf häufig zu beobachtende und für die Markenführung besonders wichtige unternehmensinterne Aspekte, die bei der Markensteuerung Probleme aufwerfen. 2.1 Organisatorische Bedingungen für die Markenführung Viele Schwierigkeiten des Markenmanagements sind hausge macht. Betrachtet man die derzeitigen Unternehmensorganisationen, sind vor allem drei Problemfelder identifizierbar (Aaker/Joachimsthaler, 2009; Kapferer, 1992, S. 32 f.): 1. Die Markenführung liegt in den Händen junger, unerfahrener Produkt manager. 2. Die für den Markenaufbau wichtigen Kommunikationsaktivitäten werden von externen Werbeagenturen geplant, die nichts oder zu wenig über die stra te gi schen Ziele der Marke wissen. 48 B. Rahmenbedingungen für die Markenführung einschätzen 3. Aufgrund anderer Aufgabenschwerpunkte fehlt zum Teil im Top-Management das Verständnis für relevante Markensteuerungsaspekte. Dies kann dazu führen, dass die über Jahre aufgebaute Markenidentität und das Markenimage im Zeitablauf verwässern oder es bei neuen Marken gar nicht erst zum Aufbau eines klaren Markenimages kommt. Im Rahmen der Markenführung durch Produktmanager liegt ein weiteres Problem darin, dass eine Marke oft für mehrere Produktlinien steht. Dadurch ist es im Extremfall möglich, dass unter einer Marke verschiedene Strategien für divergierende Zielgruppen entwickelt und umgesetzt werden. Eine Koordination und Integration dieser Aktivitäten durch einen übergeordneten Markenverantwortlichen findet dabei häufig nicht oder nur unzureichend statt (Aaker, 1996, S. 341). Viele Produktmanager nutzen die Marke nur als „Sprungbrett“ für ihre eige ne Karriere. Die langfristigen Auswirkungen ihrer Arbeit spielen bei der Planung ihrer Aktivitäten nur eine untergeordnete Rolle. Zudem verweilen Produktmanager in der Regel nur kurze Zeit auf einer Marke. Je besser sie sich bei einer Marke bewähren, desto schneller erfolgt der Wechsel zu anderen Aufgaben. Auch dies kann zu Problemen der kontinuierlichen Markensteuerung führen, sofern dieser Effekt der schnellen Wechsel nicht durch übergeordnete Managerstellen aufgefangen wird. Produktmanagern kann man keinen Vorwurf machen. Sie verhalten sich systemkonform. Dies umso mehr, weil die Entlohnungssysteme meist ein solches Kurzfristdenken fördern. Ferner werden konzeptionelle Aufgaben zunehmend an externe Unternehmen ausgelagert. Diese sind jedoch aufgrund ihrer zentralen Bedeutung Gegenstand der unternehmensinternen Markenführung. Dieses Problem wird umso gravierender, je mehr neue Kommunikationsmittel und darauf spezialisierte Agen turen es gibt (Aaker, 1996, S. 30). So entwickelt man möglicherweise noch das Positionierungskonzept für eine Marke im Unternehmen, die Umsetzung des Konzepts überlässt man hingegen Werbeagenturen, Internetagenturen, CD-Agen turen usw. Werden keine geeigneten Führungs- und Kontrollmechanismen für externe Partner entwickelt, ist die Qualität der Umsetzung der Markenposi tio nierung oft ein Zufallsprodukt. Die Umsetzung spielt jedoch für den Aufbau klarer Markenimages eine herausragende Rolle. Für die Unternehmensorganisation ist die Markenführung in der obersten Ebene eines Unternehmens zu verankern. Nur so ist die für den Markenaufbau nötige Konstanz in der Entwicklung und Kontrolle einer Markenstrategie zu gewährleisten (Esch, 1998c). Markenführung ist Chefsache! Allerdings setzt dies ein entsprechendes Markenverständnis voraus, das in den Chefetagen oftmals noch nicht stark ausgeprägt ist. Da Unternehmenslenker mit vielen und breit gefächerten Problemstellungen konfrontiert sind, darf dies nicht verwundern. Ein besseres Verständnis der Markenführung wird zukünftig jedoch zum zentralen Erfolgsfaktor werden. Ein positives Beispiel stellt die Beiersdorf AG dar, bei der die 2 Unternehmensbezogene Rahmenbedingungen analysieren 49 Markenführung im Top-Management bereits fest verankert ist. Die Familienmarken Nivea und Tesa und deren Markenstrategien sind Ausdruck dieses Verständnisses. Zudem setzt es eine gewisse Konstanz in der Führung voraus. Nach der Personalberatung Spencer Stuart liegt die durchschnittliche Verweildauer von CEOs mittlerweile bei 5,5 Jahren. Die durchschnittliche „Restlaufzeit“ beträgt 2,7 Jahre. Die von Chief Marketing Officers liegt nur bei zwei Jahren mit einer Restlaufzeit von einem Jahr. Da kann kein wirkliches Erfahrungswissen für eine Marke entstehen (Momberger, 2006, S. 107). Provokativ vergleicht Momberger dies mit Red Adair, der aus seiner großen Erfahrung und der Dokumentation von 2.000 brennenden Ölquellen profitiert, ohne die er wahrscheinlich Ölquellen nicht hätte so effizient löschen können. Konstanz scheint deshalb im Management ein ebenso wichtiger Faktor wie die lückenlose Doku men ta tion der Markenentwicklung mit zentralen Einsichten zu Erfolgen und Misserfolgen zu sein, die es bei der Marken führung zu berücksichtigen gilt. Auch der Hintergrund der Unternehmenslenker ist interessant. Nur 41 % der Vorstandsvorsitzenden in Deutschland verfügen über einen Abschluss in BWL oder VWL. Die Mehrheit hat Maschinenbau, Jura, Elektrotechnik oder andere Studiengänge absolviert. Gerade einmal 24 % der Vorstandsvorsitzenden haben einen Marketinghintergrund (Twardawa/Haller, 2010, S. 8). Die anderen haben hingegen Erfahrungen aus dem Controlling, dem Rechnungswesen, den Finanzen usw. Es stellt sich somit alleine aufgrund dieser Sachlage die Frage, wie stark die Marktorientierung und das Markenverständnis in den Chefetagen tatsächlich ausgeprägt sind. Gerade einmal 10 % der Vorstandsmeetings drehen sich um Marketingthemen (Ambler, 2003). 2.2 Kurzfristiger Erfolgsdruck und kurzfristige Entlohnungsmechanismen Die oben dargestellte Kurzfrist-Orientierung des Markenmanagements hat ihre Ursache nicht nur in der Unternehmensorganisation. Sie wird zusätzlich durch verschiedene andere Faktoren gefördert (Aaker, 1996, S. 34 f.): Zunächst sorgt die Popularität des Shareholder-Value-Konzepts dafür, dass Maßnahmen der Markenführung danach beurteilt werden, inwieweit sie den monetären Unternehmenswert steigern. Da es sich hier jedoch um ein finanzwirtschaftliches Konzept handelt, werden die für den Markenaufbau rele vanten verhaltenswissenschaftlichen Größen, wie das Markenimage, meist nicht berücksichtigt. Der Barwert einzelner Markenmaßnahmen lässt sich nur schwer bestimmen. Darüber hinaus ist der Aufbau eines Markenimages als Voraussetzung für einen Kaufakt nur langfristig zu realisieren. Markeneigentümer sind dagegen oft an kurzfristigen und finanziell messbaren Erfolgen interessiert. Hier klafft eine Professionalitätslücke bei der Operationalisierung und der Erfassung des Markenerfolgs. Eine einseitige Orientierung an kurzfristigen quantitativen Erfolgsgrößen verstellt oft den Blick für eine kontinuierliche Markenführung und kann kontraproduktiv wirken. 50 B. Rahmenbedingungen für die Markenführung einschätzen Kurzzeitdenken ersetzt kein langfristiges Markenkonzept. Da die falsch verstandene Shareholder-Value-Manie viele Finanzanalysten und Vorstände treibt, ist fraglich, ob Marken in einem solchen System tatsächlich beachtet werden. Gary Hamel, ehemaliger Shareholder-Value-Prota go nist, meint dazu treffend: „Die Unternehmen haben jahrelang Aktienkurse mit dem eigentlichen Spiel verwechselt.“ Kennzeichen einer solchen Fixierung ist die starke Fokussierung auf Aktienkurse, Aktienpakete als Managergehalt und „lächer lich ungeduldige“ Investoren. „In einem solchen Shareholder-Value getriebenen Sys tem bringt mancher Manager sein Unternehmen in Gefahr, einfach um auf dem Papier gut dazustehen.“ Quartalsweises Erfolgsdenken steht einer langfristigen Marken führung oft diametral entgegen. Wachstum um jeden Preis kann einhergehen mit der Verwässerung der Marke (Esch, 2002a). Eine falsch verstandene Shareholder-Value-Orientierung steht einer langfristig orientierten Markenführung entgegen. Viele Kontroll- und Entlohnungsmechanismen sind ausschließlich auf kurzfristige und ökonomische Größen ausgerichtet. Ein Marken manager wird nicht danach beurteilt, ob er zur Bildung von Markenprä ferenzen beiträgt (Kapferer, 1992, S. 31). Infolgedessen passt sich der Markenführungsstil an: Strategien werden am zeitlichen Rahmen der Erfolgsbewertung ausgerichtet (i. d. R. jährlich) (Kapferer, 1992, S. 31), eine Berücksichtigung von langfristigen Wirkungen erfolgt nicht. Zum Teil werden bereits quartalsweise Erfolgsbeiträge gemessen. Zwar sind solche Umsatz- und Ertragskontrollen zwingend erfor derlich, sie dürfen jedoch nicht einseitig eingesetzt werden. Das kann im Extremfall dazu führen, dass kurzfristige Maßnahmen zur Steigerung der Abverkäufe durchgeführt werden, obwohl diese langfristig die Marke schädigen können. Deshalb ist ein Kontroll-Cockpit zu entwickeln, das auch weichen Faktoren der Markenführung Rechnung trägt und den Beitrag der Markensteuerung zum Aufbau einzigartiger und relevanter Gedächtnisstrukturen zur Marke erfasst. Eine einseitige Orientierung an kurzfristigen, monetären Größen kann zu Fehlentscheidungen führen. Verhaltenswis sen schaftliche Zielgrößen, wie das Markenimage oder die Markenbekanntheit, sind zwin gend mit zu berücksichtigen. 2.3 Kontinuität kontra Anpassungszwänge der Markenführung Der Aufbau einer Marke benötigt Zeit. Um klare Gedächtnisstrukturen zu schaffen, ist eine Konstanz der Marketing-Maßnahmen notwendig (Esch, 2011; 1998b, S. 75). Demgegenüber steht eine zunehmend schnelllebige Gesellschaft, die immer neue Trends hervorbringt (Schulze, 2007, S. 309 f.). 2 Unternehmensbezogene Rahmenbedingungen analysieren 51 Für die Markenführung bedeutet das einen Spagat zwischen Kontinuität und Anpassung. Einerseits wird eine Marke nur „gelernt“, wenn die von ihr vermittelten Eindrücke konsistent sind. Daher sollte ein einmal geprägtes Marken schema durch eine möglichst gleich bleibende Kommunikation vertieft werden. Andererseits erfordern veränderte Kundenbedürfnisse eine Anpassung der Marke. Gerade traditionelle Marken können vor dem Problem stehen, dass ihre angestammte Zielgruppe nicht mehr ausreichend tragfähig ist. In diesen Fällen ist eine Aktualisierung der Marke not wendig. Deshalb bedarf es einer Markenstrategie, die eine Basis für Kontinuität darstellt, jedoch genügend Anpassungspotenzial an Zielgruppe und Zeitgeist bietet. Vielen Unternehmen gelingt die Umsetzung einer solchen Markenstrategie jedoch nicht. Sie folgen in der Markenführung Einflüsterungen selbst ernannter Markengurus, die eine fraktale Markenführung postulieren, bei der sich Marken je nach Zielgruppe und deren Bedürfnissen jeweils anders und zielgruppenkonform darstellen sollen (Gerken, 1994). Folgt eine Marke nur dem Zeitgeist, so wird sie zur Hure variierender und heterogener Zielgruppenbedürfnisse. Demzufolge würden in einem solchen Fall Konsumenten oft mit unterschiedlichen Markeninhalten konfrontiert werden. Das Gedächtnischaos wäre vorprogrammiert. Eine fraktale Markenführung ist fatal! Sie verhindert den Aufbau klarer Vorstellungsbilder zur Marke. Beispiel: Vergleicht man nur einmal die Zahl der verwendeten Slogans von schwachen Automobilmarken wie Ford oder Opel seit 1965 mit denen starker Marken wie Audi oder BMW wird schnell klar, was Kontinuität bedeutet: Ford hatte in dem Zeitraum von 1965 bis heute 14 verschiedene Slogans, BMW gerade einmal zwei: „Aus Freude am Fahren“ und „Freude am Fahren“ (Esch/Knörle, 2008, S. 10). C. Ziele der Markenführung festlegen 1 Zielpyramide der Markenführung verstehen Bei der Markenführung kann man das Globalziel einer Unternehmung in ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Ziele operationalisieren. Diese Zie le beeinflussen sich gegenseitig. Das Global ziel eines Unternehmens ist seine langfristige Existenzsicherung durch den Erhalt oder die Steigerung des Unternehmenswerts (Hahn/Hungenberg, 2001, S. 13). Die ökonomischen Ziele der Markenfüh rung zielen auf den Aufbau und die Stei gerung des Markenwerts ab, indem durch die Marke positive Wirkungen auf ein Mengen- und/oder ein Preispremium erzielt werden. Es geht demnach um die Erhöhung des Absatzes einer Marke und die Vergrößerung des preispolitischen Spielraumes. Der daraus resultierende Markenwert dient wie derum der Erreichung des Globalziels des Unternehmens. Als zentraler immaterieller Wertschöpfer eines Unternehmens ist die Marke ein wichtiger Treiber für das Globalziel eines Unternehmens. Dies zeigen sowohl das höhere Wachstum börsennotierter Markenartikler im Vergleich zu Nicht- Markenartikelunternehmen als auch der höhere Return to Shareholder, der bei starken Marken gegenüber schwachen Marken realisierbar ist (vgl. Kapitel A.). Der Unternehmenserhalt wird demnach mehrfach gesichert: Unternehmen mit starken Marken sind wirtschaftlicher und erfolgreicher als andere. Dadurch steigert sich auch der Wert börsennotierter Unternehmen, so dass feind liche Übernahmen schwerer realisierbar sind. Zudem ziehen solche Unter nehmen eher High Potentials als Mitarbeiter an, so dass dadurch das wichtige Human kapital in Unternehmen und eine weitere wich tige immaterielle Ressource, das Wissen im Unternehmen, gestärkt wird. Glei ches gilt für andere Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Geldgeber, Lieferanten, Abnehmer usw. Die beiden oberen Stufen der Zielhierarchie sind primär durch quantitative, ökonomische Zielgrößen gekennzeichnet (Abbildung 28). Ökonomische Ziele der Markenführung sind nur mittelbar über die Verwirklichung verhaltenswissenschaftlicher Ziele zu erreichen! Um Konsumenten so zu beeinflussen, dass sie die Marke kaufen und bereit sind, für diese einen Preisaufschlag zu zahlen, ist der Einsatz von Sozialtechniken erforderlich. Gleiches gilt für potenzielle Aktienkäufer, Mitarbeiter und andere Anspruchsgrup-

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.