Content

1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 646 - 661

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_646

Bibliographic information
N. Markenführung kontrollieren 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen You cannot manage what you cannot measure. What gets measured gets done. Measurement influences behavior. (Klingebiel, 1997, S. 658). Markenführung ist kein Selbstzweck. Der Erfolgsbeitrag der Markenführung für das Unternehmen muss kontrolliert und gemessen werden. Nur so sind Marken erfolgreich durch turbulente Märkte navigierbar. Im Folgenden gehen wir von einer weiten Betrachtung im Sinne eines Markencontrollings aus. Das Markencontrolling dient der Informationsversorgung und Beratung aller mit der Markenführung befassten Manager sowie der Koordination und Unterstützung markenspezifischer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen (Meffert/Koers, 2001, S. 5; Kriegbaum, 2001). Wesentliche Markenkontrollaspekte betreffen dabei – die Kontrolle der im Rahmen der Markenführung gesetzten Ziele und der geplanten Maßnahmen, – die Kontrolle der Umsetzung der Ziele und Maßnahmen in konkrete Handlungen, – die Ergebniskontrolle der Markenführung (Tomczak/Esch/Roosdorp, 1997, S. 69). Voraussetzung dafür ist, dass ein komplettes Controllingsystem mit relevanten Kontrollgrößen und deren Zusammenspiel entwickelt wurde. Solche komplexen Systeme in Reinform liegen in den Unternehmen allerdings selten vor. Bisherige Ansätze des Markencontrolling beschränken sich meist auf Insellösungen (Meffert/Koers, 2001, S. 2). Das Markencontrolling darf sich nicht in Einzelmaßnahmen erschöpfen: Ein komplexes Markenkontroll-Cockpit ist für ein Performance Measurements notwendig. 622 N. Markenführung kontrollieren Anforderungen an das Markencontrolling Im Mittelpunkt der Konzeption eines Markencontrollingsystems stehen der Aufbau und Einsatz eines vernetzten und mit mess- und kontrollierbaren Größen verknüpften Steuerungskonzeptes für die Markenführung (Meffert/Koers, 2001, S. 12). In einem solchen System zur Erfassung der Leistungsfähigkeit der Marke sind folgende Aspekte abzubilden (ähnlich Meffert/Koers, 2001, S. 12): 1. Der Zeitpunkt und Zeitraum der Betrachtung: So können Markenmaßnahmen vor ihrem Einsatz im Markt (ex ante) und nach ihrem Einsatz im Markt (ex post) kontrolliert werden. Zudem kann es sich gerade ex post um zeitpunktbezogene bzw. zeitraumbezogene Messungen handeln. Im letztgenannten Fall betrifft dies die Durchführung von Markentrackings, Werbetrackings oder Panelstudien. 2. Die Zielgrößen der Messung: Hierbei kann es sich entweder um ökonomische (quantitative) Zielgrößen wie Umsätze oder Erträge oder um psychographische (qualitative) Zielgrößen, wie das Image oder die Bekanntheit, handeln. 3. Die Ausrichtung kann sich entweder auf die Betrachtung innerhalb des Unternehmens (intern) oder außerhalb des Unternehmens (extern) beziehen. Zunächst wird kurz auf wesentliche Zielgrößen der Messung nach innen und außen eingegangen. Diese betreffen letztendlich auch die Art und Weise der Realisierung einer Leistungsmessung. Anschließend werden noch spezielle Aspekte von Zeitpunkt und Zeitraum der Kontrolle erörtert. Leistungsmessung der Markenführung realisieren Ein markenbezogenes Performance Measurement System soll sicherstellen, dass sämtliche Maßnahmen des Markenmanagements konsequent zum Erhalt bzw. zur Steigerung des Markenwerts beitragen. Gemäß dem zentralen Grundsatz des USamerikanischen Steuerungsverständnisses „What gets measured gets done“ (z. B. Klingebiel, 1997, S. 658) soll das Performance Measurement eine Verhaltensbeeinflussung der verantwortlichen Markenmanager bewirken. Alle markenbezogenen Maßnahmen sollen mit dem Bewusstsein erfolgen, dass Investitionen in den immateriellen Vermögenswert Marke so systematisch und fundiert zu betreiben sind wie Investitionen in Anlagen oder Fabriken. Damit ein markenbezogenes Performance Measurement System Managementaktivitäten effektiv beeinflusst, müssen drei zentrale Anforderungen erfüllt sein (Esch/ Geus/Langner, 2002): 1. Definition langfristig wirksamer Leistungsgrößen: Marken werden oftmals von jungen, unerfahrenen Produktmanagern geführt, die oft nur kurz mit einer Marke betraut werden (Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 38 f.; Kapferer, 2012). Je besser sie sich bewähren, desto rascher werden sie mit anderen Aufgaben beauftragt. Basis der Erfolgsbeurteilung sind meist kurzfristige Leistungsgrößen (z. B. Abverkaufs- 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen 623 zahlen), die dem langfristigen Markenerfolg nicht immer zuträglich sind. So können kurzfristige, aggressive Preisaktionen das Premiumimage einer Marke langfristig negativ beeinflussen. Ein markenbezogenes Performance Measurement System muss die Arbeit des Markenmanagements folglich an den langfristigen Erfolgsgrößen Image und Bekanntheit messen, die ein sensibleres Feedback zur Markennavigation ermöglichen. 2. Verknüpfung von Leistungsmessung und Anreizsystem: Zielvorgaben wirken nur dann steuernd auf das Verhalten des Managements, wenn sich ihre Erfüllung auch im persönlichen Erfolg des jeweiligen Managers niederschlägt. Die Leistungsgrößen des Performance Measurement sollten sich deshalb im Anreizsystem des Unternehmens widerspiegeln (Klingebiel, 1997, S. 657 f.). So kann die Erfüllung strategischer Markenziele die Basis für die Zuteilung variabler Entlohnungsanteile und für Beförderungen bilden. 3. Beeinflussbarkeit der Leistungsgrößen durch den Mitarbeiter bzw. die Abteilung: Diese Anforderung begründet in zweifacher Hinsicht eine Zurechnungsproblematik. Zum einen ist sicherzustellen, dass die für die Markenführung verantwortliche Einheit (Mitarbeiter, Abteilung) die für sie gesetzte Leistungsgröße durch ihre Arbeit auch beeinflussen kann. Konkrete Leistungsbeiträge müssen also den dafür verantwortlichen Verursachern zuzurechnen sein. Für das Management muss zum anderen transparent sein, wie unterschiedliche Marketing-Maßnahmen die verschiedenen Leistungsgrößen beeinflussen, damit sie ihr Handeln konsequent auf die Erfüllung der Zielvorgaben abstimmen können. Brand Scorecard als Übersicht zu wichtigen Kontrollgrößen Ein wichtiger Aspekt betrifft die Definition der Leistungsgrößen zur Kontrolle. Hierzu lassen sich Überlegungen zur Balanced Scorecard auf die Markenkontrolle übertragen (Meffert/Koers, 2005, S. 282 f.; Linxweiler, 2001; Kriegbaum, 2001, S. 315). Die Balanced Scorecard wurde entwickelt, um die unterschiedlichen Interessenlagen von Stakeholdern im Unternehmen für verschiedene Leistungsebenen möglichst ausgewogen zu berücksichtigen und zu dokumentieren (Klingebiel, 1997, S. 660). Dazu dienen Ergebnistafeln, die einen (vermeintlich) einfachen Überblick über relevante Leistungskennzahlen zu den unterschiedlichen Bereichen geben (Kaplan/Norton, 1996). Die Balanced Scorecard ist somit ein Gestaltungsrahmen, welcher der Balance zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Kontrollgrößen dient (Klingebiel, 1997; 1999). Vier Leitfragen dienen zur Präzisierung der Balanced Scorecard (Klingebiel, 1997; Kaplan/Norton, 1996): 1. Kundenperspektive: Wie sehen uns die Kunden? Hier werden vor allem solche Aspekte erfasst, die für den Kauf eines Angebots entscheidend sind. 2. Interne Unternehmensperspektive: Worin müssen wir hervorragend sein? Hier werden vor allem Abläufe und Maßgrößen betrachtet, die einen Beitrag zur Befriedigung von Kundenwünschen liefern. 624 N. Markenführung kontrollieren 3. Innovations- und Wissensperspektive: Können wir uns verbessern und Werte schaffen? Hier geht es um Indikatoren zur Verbesserung der Leistung von Mitarbeitern, Systemen und Prozessen. 4. Finanzwirtschaftliche Perspektive: Wie sehen uns die Investoren? Finanzielle Kennzahlen definieren hier die zu erwartende Leistung. Gleichzeitig sollen die anderen Kontrollgrößen über Ursache-Wirkungsbeziehungen mit diesen finanziellen Kennzahlen verbunden sein. Ziel der Balanced Scorecard ist die bewusste Beschränkung der Vielzahl möglicher Einzelindikatoren auf eine kleine Zahl besonders aussagekräftiger Indikatoren. Um eine Kontrolle der Markenführung zu gewährleisten, ist der Einsatz einer Brand Scorecard hilfreich. Da sich der zweite und dritte Aspekt der Balanced Scorecard auf das Unternehmen selbst beziehen, kann man für eine Brand Scorecard (Linxweiler, 2001) drei zentrale Bereiche identifizieren, für die Ziele und Leistungs- bzw. Kontrollgrößen zu definieren sind (Meffert/Koers, 2005, S. 285): 1. Die Ergebnisperspektive, bei der die Shareholder des Unternehmens Berücksichtigung finden. 2. Die Marktperspektive, bei der Kunden und der Handel erfasst werden.1 3. Die Unternehmensperspektive, bei der die Mitarbeiter im Unternehmen berücksichtigt werden. Abbildung 356 gibt die daraus resultierende Brand Scorecard mit den entsprechenden Zielen und den Leistungs- bzw. Kontrollgrößen wieder. Diese Brand Scorecard kennzeichnet zwar wesentliche Kontrollgrößen der Leistungsmessung, allerdings wird darin noch nicht die notwendige Hierarchisierung der Leistungsmessung erfasst. Darauf wird im Folgenden eingegangen. Hierarchisierung der Leistungsmessung Die Hierarchisierung der Leistungsgrößen löst das Zurechnungsproblem dadurch, dass der Leistungsbeitrag unterschiedlicher Ebenen zum Marken- bzw. Unternehmenserfolg konkret ausgewiesen wird. Als Basis der Hierarchisierung bietet sich die Differenzierung in 1. Corporate Brand Ebene, 2. Markensystem-Ebene, 3. Markenebene und 4. Produkt- bzw. Submarkenebene an. Die Corporate Brand Ebene unterscheidet sich stark von der Ebene der Produktmarken: Corporate Brands und Einzelmarken sind für verschiedene Anspruchsgruppen von unterschiedlicher Bedeutung. Während die breite Öffentlichkeit, die Medien, 1 Da sich die Markenführung primär an Abnehmer und nicht an Lieferanten richtet, werden Lieferanten hier nicht berücksichtigt. 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen 625 Geldgeber, Arbeitnehmer und Shareholder primär an der Corporate Brand Interesse haben, sind Endverbraucher stärker an der Einzelmarke interessiert. Entsprechend komplexer wird die Leistungsmessung auf der Ebene der Unternehmensmarke. Die verschiedenen Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind zu berücksichtigen und die jeweilige Leistungserfüllung zu messen. Dies wird durch die Brand Scorecard gewährleistet. Corporate Brand- und Markensystem-Ebene sind miteinander verknüpft. Sie betreffen die zentrale Führung der Marken eines Unternehmens bzw. der Unternehmensmarke selbst. Viele Unternehmen verfügen heute über mehrere Marken. Oftmals existieren komplexe Markensysteme mit einer Vielzahl verschiedener Marken. Diese Marken können horizontal oder vertikal angeordnet sein. Eine horizontale Anordnung entspricht der Führung mehrerer Marken parallel in einem Markt (Mehrmarkenführung). Die vertikale Anordnung bezieht sich auf das System über- und untergeordneter Marken. Grundsätzlich ist hier zwischen den extremen Ausgestaltungsmöglichkeiten des Branded House, der Führung einer alleinigen Unternehmensmarke (z. B. Siemens), und dem House of Brands, also der Existenz mehrerer Einzelmarken, zu differenzieren (z. B. Procter  &  Gamble) (Aaker/Joachimsthaler, 2009, S. 105 ff.; erwirklichung marktstrategischer Wirkungsund unternehmensgerichteter Effizienzziele der verfolgten Markenstrategie lare diff ) icherung des Preisabstandes Proaktive Begegnung vo vitäten icherung von Pioniervorteilen in neuen Bedürfnisdimensionen it zw ahrgenommene überlegene Markenkompetenz igenständige heit, und Empfehlungsverhalten fördern inlösen des Markenversprechens am Po arkenadäquater icherung der Markenidentifikation des Handels ps hologische und ökonomische Anreize lares Markenverständnis (Markenleitbild) als Identifikations- und Motivationsbasis sowie leitbildgerechtes rhalten auf allen Ebenen eeinflussbarkeit der substanz ) igenständigkeit der personen- und sachbezogenen Markenführung erantwortlichkeit für die Marke arkenperspektive Portfoliowert msatz und Gewinn bsatz- und Marktanteil Eroberungsraten Erwägerraten alität istanz zwischen Marke und - Hauptwettbewerber - strateg. Wettbewerber istanz zw und Ist-Positionierung undenzufriedenheit mpathie arkenvertrautheit arkenbindung arkenimage arkenbekanntheit ufriedenheit der Händler mit dem Hersteller als Indikator der Händleridentifikation ufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber als Indikator der Mitarbeiteridentifikation ommitment der Mitarbeiter mit der Marke Ertrags- und Renditesteigerung Wettbewerbsgerichtet ifferenzierung gegenüber sonstigen Portfoliomarken und Wettbewerb, r Hauptwettbewerbern alität und Profilierung Handelsgerichtet dentifikation und Profilierung Mitarbeitergerichtet dentifikation Ergebnisperspektive Marktperspektive Interne Perspektive Strategische Ziele Erfolgsfaktoren Mögl. Maßgrößen Abbildung 356: Brand Scorecard zur Erfassung von Zielen und Leistungsgrößen für die relevanten Bezugsgruppen einer Marke Quelle: angelehnt an Meffert/Koers, 2005, S. 287. 626 N. Markenführung kontrollieren Esch/Bräutigam, 2005, S. 850 ff.). Zwischen diesen Extremen sind Kombinationen zwischen Unternehmensmarke, Familien- und Einzelmarken möglich, die durch komplexe Markenarchitekturen berücksichtigt werden. Auf dieser Hierarchieebene sind neben den allgemeinen Faktoren zur Erfassung der Leistungsfähigkeit einer Marke folgende Leistungsgrößen zusätzlich zu berücksichtigen: Bei der Mehrmarkenführung sind die – Tragfähigkeit, Ergiebigkeit, Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit der Segmente, – Differenzierungskraft und Trennschärfe zwischen den Marken aus Sicht der Kunden, – Relation zwischen Markenkannibalisierungen innerhalb des Mehrmarkensystems und der Eroberungsrate von anderen Marken sowie die – Relation zwischen zusätzlichen Umsätzen und Kosten der Mehrmarkenführung zu prüfen. Bei der Markenarchitektur ist vor allem die Beziehung zwischen den notwendigen, zu erzielenden Synergien zwischen Unternehmensmarke und untergeordneten Marken in zweierlei Hinsicht zu prüfen: 1. Profitieren untergeordnete Marken von der Unternehmensmarke? 2. Zahlen untergeordnete Marken auf die Unternehmensmarke ein? Ferner sollte der Grad der notwendigen Eigenständigkeit untergeordneter Marken von der Unternehmensmarke zur marktadäquateren Anpassung geprüft werden. Auf der Markenebene lassen sich unmittelbar die in Kapitel C. operationalisierten Zielgrößen umsetzen, die auch in der Brand Scorecard als Leistungsgrößen enthalten sind. Auf der Produkt- bzw. Submarkenebene geht es zusätzlich um das Zusammenspiel der unter einer Marke geführten Produkte. Für diese Produkt- oder Submarkenebene ergeben sich wiederum zusätzliche Leistungsgrößen. Bei den Produktlinienerweiterungen sind zunächst Ergiebigkeit, Tragfähigkeit, Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit der Segmente zu messen. Zusätzliche Umsätze sind in Relation zu den zusätzlich entstehenden Kosten durch die Linienerweiterung zu stellen. Dann gelten als zentrale Leistungsfaktoren die – Integration der Produkte unter der Marke, – notwendige Differenzierungskraft zwischen den Produkten einer Marke, – Mental Convenience bei mehreren Produkten unter einer Marke sowie die – Kannibalisierungseffekte zwischen den Produkten einer Produktlinie. Die erste und zweite Leistungsgröße sind konkurrierende Größen. Zum einen sind markentypische Kennzeichen zu wahren (Integration), damit auf das Markenkonto eingezahlt wird, zum anderen die Unterscheidbarkeit zwischen den verschiedenen Produktangeboten einer Marke sicherzustellen. Die verschiedenen Produkte sind ferner einfach und verständlich zu kennzeichnen, so dass die Kunden klar erkennen 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen 627 können, worin die unterschiedlichen Nutzen der jeweils unter einer Marke geführten Produkte bestehen (= Mental Convenience). Bei den Markenerweiterungen gilt als zentrale Leistungsgröße der Fit, also die wahrgenommene subjektive Übereinstimmung zwischen Stammmarke und Erweiterungsprodukt. Zudem sind der Imagetransfer der Stammmarke auf das Erweiterungsprodukt sowie die Rückwirkungen auf die Stammmarke zu messen. Umsetzung einer Markenkontrolle Zur Umsetzung einer Markenkontrolle im Unternehmen ist zwischen einer Prüfung der Maßnahmen vor dem Einsatz im Markt sowie einem Test der Wirkung der Maßnahmen während oder nach dem Einsatz zu differenzieren (Abbildung 357). Abbildung 357: Umsetzung einer Markenkontrolle Identität und Positionierung der Marke Schritt 1: Prüfung der Ziele Plausibilitätsprüfungen, Konsistenzchecks Schritt 2: Prüfung auf Zielerreichung Konsistenzchecks: Beitrag zur Markenbekanntheit, zum Image sowie zur Bindung und Gewinnung von Kunden und Mitarbeitern Schritt 3: Test voraussichtlicher Wirkungen von Einzelmaßnahmen Checklisten, einfache Kontrolltechniken, Pretests Schritt 4: Test integrativer Wirkungen Plausibilitätsprüfungen, Prüfung auf inhaltliche und formale Abstimmung Test der Maßnahmen vor dem Einsatz im Markt bzw. im Unternehmen 1. Zeitraumbezogene (laufende) Tests (monatlich / 2 - monatlich): Markentrackings, Werbetrackings, Werbeeffizienzkontrollen Abverkaufs- und Umsatzzahlen, Wirtschaftlichkeitsanalysen 2. Zeitpunktbezogene Messungen (jährlich): Ermittlung der Markenstärke Ermittlung von Markentreibern Ermittlung von Einflussfaktoren zur Kundenbindung / Kundengewinnung Ermittlung des Markenwerts (inkl. Zukunftspotenzial der Marke) Kauftrichteranalysen Test der Wirkung der Maßnahmen während / nach dem Einsatz 628 N. Markenführung kontrollieren Vor dem Einsatz im Markt sind folgende Aspekte zu prüfen: 1. Werden die richtigen Ziele verfolgt? Verfügt eine Marke beispielsweise über eine gestützte Markenbekanntheit von mehr als 90 %, wäre eine weitere Erhöhung der Markenbekanntheit nicht zweckmäßig. Vielmehr sollte man in einem solchen Fall an einer weiteren Stärkung des Markenimages arbeiten. 2. Tragen die geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung bei? Hier sind Konsistenzchecks und Plausibilitätsüberlegungen anzustellen um zu analysieren, inwiefern ein Beitrag zur Markenaktualisierung, zum Aufbau und zur Stärkung des Markenimages, zur Markenbindung, zur Ansprache neuer Kunden usw. durch die geplanten Maßnahmen geleistet werden kann. Will man beispielsweise das Markenimage verstärken, müsste man entsprechend prüfen, ob die Markeninhalte auch durch die Kommunikation vermittelt und in der jeweiligen Kommunikationssituation auch wahrgenommen werden können. Zudem müsste man die Maßnahmen auf ihre Differenzierungskraft und Integrationsfähigkeit (siehe unten) prüfen. 3. Welche voraussichtlichen Wirkungen sind mit den geplanten Maßnahmen und deren Umsetzungen zu realisieren? Hierzu können Checklisten, einfache Kontrolltechniken sowie Pretests zum Einsatz kommen (siehe unten). 4. Inwiefern passen Maßnahmen in das Gesamtkonzept zur Marke, um integrative Wirkungen zu entfalten? Hier ist zu analysieren, ob eine formale und/oder inhaltliche Abstimmung zwischen den Maßnahmen gegeben ist. Auch hierzu können Plausibilitätsüberlegungen und einfache Kontrolltechniken genutzt werden. Exemplarisch sei der Einsatz von ex-ante-Kontrollmaßnahmen am Beispiel des potenziellen Einsatzes von Kommunikationsinstrumenten erläutert: Der Einfluss von Kommunikationsträgern und -medien auf die Markenbekanntheit und das Markenimage ist recht unterschiedlich. Kommunikationsträger unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihrer Reichweite sowie der Aufmerksamkeit, die Konsumenten dem Medium widmen. Die Reichweite eines Kommunikationsträgers bildet die Basis für die Mediaselektion: Zur Schaffung von Markenbekanntheit bei einem breiten Publikum ist z. B. der Einsatz von Medien mit großer Reichweite wie dem Fernsehen unersetzlich. Die Aufmerksamkeit bestimmt die Menge und die Art der vermittelbaren Markeninformationen. Gleichzeitig wird dadurch die Zahl der zu realisierenden Kontakte mit einer Kommunikationsmaßnahme für die Marke determiniert. Hat man auf Basis dieser Überlegungen effektive Kommunikationsinstrumente gewählt, ist in einem zweiten Schritt die potenzielle Wirkung der jeweiligen Kommunikationsmittel zu prüfen. Hierzu bieten sich qualitative Studien an. Beispiel: Ex post ist nur schwer ermittelbar, ob ein Fußbodenaufkleber in einer Tankstelle für eine Zigarettenmarke tatsächlich einen Leistungsbeitrag erbringt. Durch eine ex ante-Überprüfung einer solchen Maßnahme an einer Tankstelle kann man jedoch einen möglichen Erfolgsbeitrag messen. Würde nur jeder 30. Tankstellenbesucher den Fußbodenaufkleber erinnern, müsste man dieses Ergebnis in Beziehung zu anderen möglichen Maßnahmen und deren Wirkung setzen. 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen 629 Unter den herrschenden Markt- und Kommunikationsbedingungen gewinnt die Wirkungskontrolle von Verpackungen, Produkten und anderen kommunikativen Maßnahmen an Bedeutung. Geschmäcklerische Urteile zur Kommunikation für Marken, Produkte und Verpackungen haben bei einem professionellen Markenmanagement keinen Platz. Sie sind durch systematische Wirkungskontrollen zu ersetzen. Kontrollinstrumente zur Analyse potenzieller Markenwirkungen vor dem Einsatz im Markt: Markenbezogene Fehlgriffe können durch entsprechende Kontrollmaßnahmen schon bei der Entwicklung vermieden werden. Eine solche Kontrolle kann – mit Hilfe einfacher Checklisten, bei denen relevante Wirkungsbausteine durch Experten kontrolliert werden, – mittels einfach durchführbarer Kontrolltechniken sowie – mittels Pretests und experimentellen Untersuchungen durchgeführt werden. Checklisten dienen dazu, anhand wesentlicher Wirkungskriterien Stärken und Schwächen der jeweiligen Umsetzung vor deren Realisation im Markt zu identifizieren. Sie dienen oft im ersten Schritt zur Ausschaltung wesentlicher Mängel, bevor weitere Kontrollmaßnahmen durchgeführt werden. Bei der Kommunikation sind hier vor allem – Aufmerksamkeits- und Wahrnehmungswirkungen, – Informations- und Verständniswirkungen, – Erlebniswirkungen, – Gedächtniswirkungen – Eigenständigkeit und – Integrationswirkungen zu überprüfen (Kroeber-Riel/Esch, 2011). Bei Produkten und Verpackungen sind hingegen primär – die Markenwahrnehmung und das Markenverständnis, – die Differenzierungskraft der Marke, – Nutzungsaspekte der Marke (z. B. die Handhabung des Produktes) sowie – die Markenästhetik zu prüfen. Durch Nutzung einfacher Kontrollmechanismen erhält man einen guten und kostengünstigen Einblick in die potenzielle Wirkung neuer Werbemittel, Produkte und Verpackungen. Hierzu empfehlen sich folgende Methoden zur Wirkungskontrolle: 1. Simulation des flüchtigen Betrachtungsverhaltens von Konsumenten: Hier lautet die Frage: Kann der Konsument bei flüchtigem Betrachten erkennen, was die Marke vermitteln will? Hierzu bieten sich Tachistoskoptests an, bei denen man das Wahrnehmungsverhalten vom spontanen Eindruck bis zum genauen Verständnis 630 N. Markenführung kontrollieren simulieren kann (Kroeber-Riel/Groeppel-Klein, 2013).2 Dazu kann man bei einem Tachistoskop die Expositionszeit systematisch variieren: von 1/1000 Sekunden bis zu einer Ganzzeitbetrachtung. Dadurch wird beispielsweise sichtbar, welche Produktvariante schneller zur Marke zugehörig identifiziert wird, oder ab wann eine Marke auf einem Produkt überhaupt erkannt wird. Durch den Tachistoskoptest kann man demnach ermitteln – welche von zwei oder mehr Alternativen bei einer gegebenen Expositionszeit besser abschneidet, und – wie sich relevante Wirkungsgrößen (z. B. die Markenwahrnehmung, die Akzeptanz, Einstellungen usw.) mit zunehmender Expositionszeit verändern (Vergleich einer Alternative bei unterschiedlichen Expositionszeiten). 2. Anonymisierung: Wenn ein Beitrag zum Imageaufbau geleistet werden soll, muss ein Konsument die jeweilige Markenwerbung bzw. die Verpackung/das Produkt aus einer Vielzahl von Konkurrenzmaßnahmen auch dann korrekt zuordnen können, wenn diese anonymisiert wurden (vgl. Kapitel F.). Konkret sind hier eigene Maßnahmen sowie die der Konkurrenz zu anonymisieren und ausgewählten Personen vorzulegen. Je größer die Trefferquote, desto größer der Beitrag zum Aufbau eines Markenimages und desto klarer die Abgrenzung zur Konkurrenz. 3. Zuordnen von Kommunikationsmaterial: Verschiedene Kommunikationsmaßnahmen einer Marke müssen im anonymisierten Zustand auch als zueinander gehörig erkannt werden. Erst dann ist sichergestellt, dass eine wirksame Integrationsklammer aus Sicht der Kunden gegeben ist und man mit der Kommunikation bei den Konsumenten stets in die gleiche Kerbe haut. Durch diese Kontrolle wird dem Aspekt der integrierten Kommunikation Rechnung getragen. Idealerweise sind auch Pretests zur Überprüfung von Kommunikationsmitteln, Produkten und Verpackungen vor Schaltung im Markt durchzuführen. Werbepretests empfehlen sich beim Start einer neuen Werbekampagne. Solche Werbepretests können in unterschiedlichen Entwicklungsphasen einer neuen Werbekampagne zum Einsatz kommen und bereits Storyboards oder Animatics testen, bevor die endgültige Werbeversion entwickelt wird. Diese Pretests müssen allerdings so gestaltet sein, dass sie die typischen Low-Involvement-Situationen, d. h. das flüchtige, kurzzeitige Betrachtungsverhalten wenig an Werbung interessierter Konsumenten, im Markt bestmöglich widerspiegeln. Tests, in denen Probanden mit gerichteter Aufmerksamkeit die Werbung präsentiert bekommen, eignen sich kaum zur Vorhersage voraussichtlicher Wirkungen im Markt. Dies ist oft die Crux der im Labor durchgeführten Pretests. Durch die künstliche Untersuchungssituation werden oft Ergebnisse produziert, die kaum die Wirkungen in der Realität widerspiegeln. Des- 2 Bei einem Tachistoskop kann man grundsätzlich zwischen einem Einblicktachistoskop und einem Projektionstachistoskop bzw. einer Produktbühne unterscheiden. Solche Tests werden typischerweise in der Automobilindustrie auch im Rahmen so genannter Car Clinics durchgeführt, um zu ermitteln, ob beispielsweise eine neue Golf-Generation noch als Golf erkannt wird. 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen 631 halb ist durch entsprechende Gestaltungsmaßnahmen eine bestmögliche Annäherung der Laborsituation an die Realität sicherzustellen. Der Aufbau der meisten Werbepretests ist ähnlich: Den Probanden wird nach einer Aufwärmphase mit einer Vorhermessung relevanter Wirkungsgrößen ein Werbeblock gezeigt. Danach folgen Fragen zum Film, die primär auf die Awareness abzielen. Anschließend erfolgt eine zweite Exposition des Werbeblocks, dem eine Postmessung zur Einstellung folgt (Abbildung 358). Durch einen Abgleich der Pre- und Postmessung ist die Messung einer Präferenzänderung möglich. Produkt- und Verpackungstests sind verschiedenartig aufgebaut (Abbildung 359). Die verschiedenen Testmöglichkeiten werden meist zeitlich gestaffelt eingesetzt und sind miteinander kombinierbar. Zunächst werden in der Regel Konzept- und Partialtests durchgeführt, um einzelne Wirkungsgrößen, wie die Einstellung zum Produkt, die Akzeptanz oder dessen Diskriminationsfähigkeit, zu prüfen. Dem schließen sich Vergleichstests mit verschiedenen Produkten an. Nichtmonadische Tests bringen im Vergleich zu monadischen Tests, bei denen ein Produkt nur gegen die im Gedächtnis der Testperson gespeicherte Produkterfahrung getestet wird, extremere Ergebnisse zwischen Produkten hervor. Sie sind dann kritisch zu beurteilen, wenn ein eigenes Produkt gegen den Marktführer getestet wird, da dann substanzielle Verbesserungen nicht so deutlich hervortreten, weil der Marktführer in der Regel besser beurteilt wird. Blindtests sind immer dann sinnvoll, wenn man Einflüsse der Marke auf die Produktbeurteilung erwartet, die es auszuschließen gilt. Zudem kann bei Blindtests durch entsprechende Zuordnungs- und Identifikationsverfahren auch die Markenpassung eines Produktes überprüft werden. Auf die Zeitdauer der Darbietung wurde bereits Abbildung 358: Aufbau des Werbepretests AdPlus von Icon Added Value Quelle: Icon Added Value. Warming-up Premessung Werbeblock 1 Interview Werbeblock 2 Postmessung Preference-Shift Passung Mental Convenience Typizität Informationsgehalt Diagnose + Brand Fit 632 N. Markenführung kontrollieren oben bei den Tachistoskoptests eingegangen. Meist wird damit auch eine längere Zeitdauer der Nutzung eines Produktes unter realen Bedingungen verstanden. Entsprechend kann man noch Tests im Studio von denen zu Hause unterscheiden. Weit verbreitet sind hierbei Verfahren, in denen Studiophasen mit Heimtests kombiniert werden. Bei diesen Verfahren handelt es sich um so genannte Testmarktsimulationen. Ein bekanntes Verfahren hierzu ist TESI der GfK (Abbildung 360). Diese Testmarktsimulation besteht aus drei Teilen (Erichson, 2008): 1. Im ersten Teil werden Probanden im Studio zur Nutzung und zur Einstellung zu bestimmten Produkten und Marken befragt. Danach wird das neue Produkt oder Werbung dazu gezeigt. Es erfolgt eine Kaufsimulation. Wählt der Proband statt des neuen Produktes ein anderes, erhält er dennoch das neue Produkt hinzu. 2. Im zweiten Teil wird das Produkt zu Hause genutzt. 3. Dieser Heimverwendung schließt sich im dritten Teil wieder eine Studiophase an, in der ein Nachinterview zu den Fragestellungen wie unter Punkt 1 und eine Kaufsimulation erfolgt. Über entsprechende Analyseverfahren sind neben den diagnostischen Auskünften Marktanteile und Substitutionseffekte messbar. Neben diesen Testmarktsimulationsverfahren können auch noch Mini-Testmärkte wie der GfK BEHAVIORSCAN in Hassloch/Pfalz oder regionale Testmärkte zum Einsatz kommen, die allerdings wesentlich teurer sind als Testmarktsimulationen und bei denen auch keine Geheimhaltung möglich ist. Kontrollmaßnahmen zur Analyse potenzieller Markenwirkungen nach dem Einsatz im Markt: Hier geht es primär um zeitraumbezogene (monatlich bzw. im Zwei- Monats-Rhythmus) und zeitpunktbezogene Wirkungsprüfungen. Im erstgenannten Fall handelt es sich meist um Markentrackings sowie Werbetrackings, bei denen man anhand bestimmter inhaltlich vorab festgelegter Kriterien die Performance einer Marke im Zeitablauf prüfen kann. Üblicherweise werden hier die Markenbekanntheit, die Markensympathie, Imageeigenschaften (skalenbasiert und offen) sowie Präferenzen abgefragt. Bei Werbetrackings kommen noch Recognition- und Recallmessungen zu Werbeinhalten hinzu (Übersicht in Esch, 2008, S. 1147 f.). Zudem ist Abbildung 359: Überblick über unterschiedliche Arten von Produkttests Produkttests Testumfang Form der Darstellung Zeitdauer Zahl der Produkte Testort Informationsbedarf Volltest Partialtest Blindtest Identifizierter Test Kurzzeittest Langzeittest monadisch nicht monadisch Home- Use- Test Studio- Test z.B. - Präferenztest - Akzeptanztest - Diskriminationstest 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen 633 ein Effizienzcheck durch eine Messung der Relation von Output (z. B. Verbesserung von Bekanntheit und Image) und Input (z. B. Werbeausgaben) auch in Relation zum Wettbewerb möglich. Ergänzend bieten sich Abverkaufs- und Umsatzzahlen sowie Wirtschaftlichkeitsanalysen an. Ein typischer Anwendungsfall sind Werbetrackings. Ziel solcher Tracking studien ist im Allgemeinen (Esch, 2008): – „die Bewertung der werblichen Leistungsfähigkeit einzelner Markenkampagnen in Abhängigkeit von Mediaeinsatz und Störgrößen; – die Planung der optimalen Mediastrategie (durch Inter- und Intramedienvergleich sowie durch Bewertung von Spill-Over und Carry-Over-Effekten) sowie – die Ableitung von Aussagen und Empfehlungen zu Fragen der wirksamen Kampagnengestaltung.“ Grundlage für die Prüfung der Effizienz der Markenkampagne bilden meist Daten der S&P Werbeforschung zu den Werbeausgaben für die einzelnen Markenkampagnen. Diese können mit den Ergebnissen zu diagnostischen Wirkungsgrößen aus Trackings in Bezug gesetzt werden, um Aussagen über die Relation zwischen Werbewirkung und Werbeausgaben auch im Vergleich zu Konkurrenzmarken zu erhalten. Üblicherweise werden in Trackingstudien die Erinnerung an die Werbung, offene und gestützte Werbeinhalte, das Image der Marke und die Verwendung erfragt. Zum Teil erfolgt auch noch eine Erfassung der Mediennutzung. Alle großen Marktforschungsinstitute in Deutschland führen Werbetrackings durch. Unterschiede liegen vor allem im Erhebungsrhythmus, im Fragenprogramm und in Abbildung 360: TESI als Testmarktsimulation der GfK Quelle: Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2009, S. 165. Interview Awareness-Test Simulierter Erstkauf Erprobungsphase Nach-Interview Simulierter Wiederholungskauf n = 300 634 N. Markenführung kontrollieren der Erhebungsmethode (ausführlich Esch, 2008, S. 1147 f.). Bei Werbetrackings ist im besonderen Maße auf entsprechende Anknüpfungspunkte zu den Markenstatus- Analysen zu achten. Deshalb sollte eine Abstimmung der erfragten Wirkungsgrößen erfolgen. Bei den zeitpunktbezogenen Messungen, die in der Regel einmal jährlich stattfinden, sind folgende Aspekte zu erfassen: 1. Die Markenstärke einer Marke anhand zentraler Markenwirkungsgrößen. Dadurch ist im jährlichen Vergleich auf einer stabilen Grundlage erkennbar, ob und wie sich die Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen verändert (siehe Kapitel N.4.1). Zudem könnte man auch erfassen, welche Beiträge einzelne Marketinginstrumente bzw. -maßnahmen zur Erhöhung der Markenstärke leisten. 2. Die Ermittlung zentraler Markentreiber einer Marke. Hier kann man erfassen, welche Imagemerkmale das Markenbild und das Markenguthaben einer Marke im besonderen Maße beeinflussen (siehe unten). 3. Die Ermittlung von markenspezifischen Einflussfaktoren, die positiv auf die Bindung vorhandener sowie die Gewinnung neuer Kunden wirken. 4. Die Ermittlung des Markenwerts (in Euro) unter Berücksichtigung des Zukunftspotentials einer Marke (neue Produkte, neue Kunden, neue Märkte; siehe Kapitel N.4.2). Prozessorientierte Analysen bei Ex-Post-Betrachtungen nutzen Das Herzstück prozessorientierter Modelle des Markencontrollings bildet eine Analyse des Entscheidungsprozesses, den ein Konsument beim Kauf eines Produktes durchläuft. Die prozessorientierten Modelle bauen dabei auf der grundlegenden Annahme auf, dass dieser Prozess aus mehreren aufeinander folgenden Phasen besteht. Im Zuge der Prozessmodelle wird analysiert, welche Zielgrößen der Markenführung dazu beitragen, dass ein Konsument von einer Phase der Entscheidung zur nächsten gelangt. Es lassen sich so die zentralen Treiber einer Marke identifizieren, die letztlich zum Kauf führen. Die Prozessmodelle bauen auf dem Sequential Multistage Process Model von Kardes et al. (1993) auf. Demnach kennt der Konsument von allen am Markt erhältlichen Marken nur eine begrenzte Anzahl (Retrieval-Set). Aus diesen bekannten Marken wählt er im Zuge der Kaufentscheidung ganz bestimmte Marken sorgfältig aus (Consideration-Set), die grundsätzlich für ihn in Betracht kommen. Schließlich entscheidet sich der Käufer für eine Marke des Consideration-Sets (Kardes et al., 1993, S. 63 f.). Prozessorientierte Modelle zum Markencontrolling werden inzwischen von zahlreichen Agenturen und Unternehmensberatungen angeboten (z. B. die Brand Pipeline von Icon Added Value, der Brand Funnel von BBDO oder der Kauftrichter von McKinsey; Klein-Bölting, 2004; Riesenbeck/Perrey, 2005; Spannagl/Biesalski, 2005). Exemplarisch wird hier der Kauftrichter von McKinsey dargestellt. Die Kauftrichteranalyse erweitert das oben beschriebene Sequential Multistage Process Model um die Phasen der Vertrautheit mit einer Marke und der Loyalität zur 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen 635 Marke. Im Zuge der Kauftrichteranalyse wird ermittelt, welcher Anteil der Zielgruppe eine Marke – kennt (gestützte Bekanntheit), – mit ihr vertraut ist (Vertrautheit), – sie im Vorfeld einer Kaufentscheidung in die engere Wahl einbezieht (engere Auswahl), – die Marke bereits schon einmal gekauft hat (Kauf) und – die Marke erneut kaufen würde (Loyalität) (Riesenbeck/Perrey, 2005).3 Es wird dann analysiert, wie erfolgreich eine Marke ihre Bekanntheit über die unterschiedlichen Stufen hinweg in tatsächliche Abverkäufe zu transferieren vermag. Hierzu werden zu den fünf Kaufprozessstufen vier Transferraten ermittelt, die dar- über Aufschluss geben, welcher Anteil der Zielgruppe der Marke von einer Prozessstufe zur nächsten erhalten bleibt. Dadurch wird ersichtlich, an welchen Stellen der Kaufentscheidung eine Marke potenzielle Kunden verliert. Diese Ergebnisse lassen sich mit denen von Wettbewerbsmarken oder eigenen Marken vergleichen. So wird beispielsweise Nokia von mehr Kunden in die engere Auswahl gezogen und gekauft als Siemens. Zudem sind Nokia-Nutzer ihrer Marke gegenüber loyaler als Siemens- Kunden (Riesenbeck/Perrey, 2005, S. 122 f.; Abbildung 361). Die Prozessmodelle bieten den Vorteil, dass sie entlang des Entscheidungsprozesses eines Kunden die Stärken und Schwächen der eigenen Marke im Vergleich zu Wettbewerbern identifizieren. Problematisch sind jedoch die teilweise durchgeführten erweiterten Analysen, mit denen man zu erklären versucht, welche emotionalen oder sachorientierten Eigenschaften das Ergebnis auf einer Stufe beeinflussen (beispielsweise den Kauf einer Marke). Da sich bekanntermaßen auch Einflussfaktoren einer vorangegangenen Stufe auf die nachfolgende Stufe auswirken, kann es hier zu 3 BBDO differenziert hingegen in Bekanntheit, positive Meinung, Abschlussbereitschaft, Kunden, Gesamtzufriedenheit und Loyalität (Klein-Bölting, 2004, S. 80), während Icon Added Value nach Bekanntheit, Marke kommt nicht in Frage, Relevant-Set, Marke ist erste Wahl (First Choice), Kauf und Wiederkauf differenziert (Spannagl/Biesalski, 2005). Vertrautheit 46 94 43 Gestützte Bekanntheit 70 30 77 23 58 14 Vertrautheit Engere Auswahl Kauf Loyalität 57 92 52 75 40 78 31 72 22 Abbildung 361: Lückenanalyse im Kaufprozess für Siemens- und Nokia-Handys Quelle: Riesenbeck/Perrey, 2004, S. 105. 636 N. Markenführung kontrollieren Ergebnisverfälschungen und Fehlinterpretationen kommen. Zudem greifen diese Modelle zu kurz, weil sie nicht die kausalen Zusammenhänge zwischen den einzelnen verhaltenswissenschaftlichen und ökonomischen Leistungszielen der Markenführung aufdecken (vgl. dazu Kapitel C.3; Esch/Langner/Brunner, 2005; Esch/ Brunner/Hartmann, 2008). 2 Zentrale Markenkontrollgrößen messen Bei der Messung wichtiger Markenwirkungsgrößen spielen die Messung der Markenbekanntheit und des Markenimages eine zentrale Rolle. Deshalb wird auf diese zentralen Größen ausführlicher eingegangen, da diese entsprechend dem Zielmodell der Markenführung alle anderen Wirkungsgrößen beeinflussen. 2.1 Messung der Markenbekanntheit Bei der Messung der Markenbekanntheit ist zwischen der Messung der aktiven Markenbekanntheit durch Recalltests und der Messung der passiven Markenbekanntheit durch Recognitiontests zu differenzieren. Bei Recalltests müssen die Konsumenten spontan Marken zu einer bestimmten Produktgruppe nennen. Folgende Aspekte sind hierbei zu berücksichtigen: 1. Zur Erfassung der Marken: Die Festlegung des vorgegebenen Produktbereichs, zu dem spontan Marken erinnert werden, kann unterschiedlich breit sein. Je nach Problemstellung kann es zweckmäßig sein, nach Marken für nicht-alkoholische Getränke, nach Mineralwassermarken oder nach überregionalen Mineralwassermarken zu fragen. Der Markenrecall kann zudem mit oder ohne Zeitvorgabe erfolgen. Enge Zeitvorgaben erschweren die Erinnerung an Marken. Alternativ kann auch die Zeit, wann welche Marke genannt wurde, gemessen werden. Dadurch erhält man tieferen Aufschluss darüber, welche Marken besonders stark mit einer Produktkategorie verknüpft und Top of Mind sind. 2. Zur Auswertung der Recallergebnisse: Hier kommt es nicht nur darauf an, ob eine Marke zu einer bestimmten Produktkategorie erinnert wird, sondern auch, welchen Rang sie in der Reihung der erinnerten Marken einnimmt. Die Messung der passiven Markenbekanntheit durch Recognitiontests kann ebenfalls unterschiedlich gestaltet werden. Sie kann aus einer Liste von Markennamen in einer Produktkategorie bestehen, bei der alle Markennamen in einer Standardschrift aufgelistet sind, oder aus Markennamen in den entsprechenden Schriftzügen mit den jeweiligen Farben bzw. aus Markenabbildungen (der Verpackung, dem Produkt). Hier handelt es sich jeweils um eine sukzessive Annäherung an die Realität, die in Abhängigkeit von der jeweils zu untersuchenden Marke Vorteile haben kann.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.