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2 Marken gegenüber dem Handel führen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 634 - 646

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_634

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2 Marken gegenüber dem Handel führen 609 2 Marken gegenüber dem Handel führen 2.1 Herstellermarkenstrategien gegenüber dem Handel einschätzen Der Handel ist ein wichtiger Gatekeeper für Herstellermarken (Kirschner, 1988). Er beeinflusst Umfang und Form markenspezifischer Marketingaktivitäten. Die Handelsmacht erstreckt sich hierbei vor allem auf – Listung und Distributionsgrade von Marken, – physische und kommunikative Präsentation von Marken, die sich auf Regalplatzierungen, Platzierung im Laden, auf Zweitplatzierungen und Unterstützung von herstellerinitiierten Verkaufsförderungsaktionen, Beratung und Preis bezieht, sowie – Umfang und Qualität der Kundendienstleistungen vor und nach dem Kauf ( Tomczak/Schögel/Feige, 2005). Markenhersteller müssen deshalb neben der Kundenansprache auch den Handel in markenstrategische Überlegungen einbeziehen, weil die Sichtbarkeit der Marken am Point of Sale einen wichtigen Beitrag zur Stärkung des Markenwerts leistet. Aus Herstellersicht wäre die uneingeschränkte Kontrolle aller Marketinginstrumente über den gesamten Absatzweg ideal (Meffert, 1988): Der Handel müsste so in die eigenen Marketingaktivitäten eingebunden werden, dass sich die angestrebte Markenpositionierung im Endkundenmarkt realisieren lässt (Tomczak/Schögel/Feige, 2005). Dann wäre für Marken ein integrierter Auftritt von der Massenkommunikation bis hin zum Point of Sale realisierbar. Dies gelingt allerdings nur über Vertragsbindungen, wie sie etwa zwischen Automobilunternehmen und deren Händlern bestehen. Nur selten lassen sich jedoch Maßnahmen der Markenführung bis zum Point of Sale durchsetzen. Ein Beispiel für eine solche Durchsetzung gegenüber dem Handel ist das Unternehmen Ferrero. Statt auf die üblichen Sonderangebote zu setzen, versucht Ferrero bei seinen Süßwaren von der Massenkommunikation über die Beilagenwerbung und Zeitungswerbung des Handels bis hin zur Displaygestaltung am Point of Sale die Schlüsselelemente der Markenpositionierung umzusetzen (Abbildung 349). Solche Maßnahmen sind jedoch nur dann realisierbar, wenn der Handel auf eine Marke nicht verzichten kann oder will. Marken sind für den Handel dann sinnvoll, wenn durch deren Vermarktung die Attraktivität des Sortiments erhöht werden kann. Erfüllen Marken diese Forderung nicht, stehen sie im Wettbewerb mit Handelsmarken. Entscheidend für eine Listung sind dann die erzielbaren Renditen im Vergleich zu Handelsmarken. Einerseits fungiert der Handel als Gatekeeper, andererseits ist er Nachfrager nach starken Marken. Die Nachfrage des Handels wird jedoch durch die Entwicklung der letzten Jahre relativiert. Handelsunternehmen verstehen sich selbst als Marke. Sie sehen zudem Profilierungsmöglichkeiten durch eigene Handelsmarken. Insofern verschärft sich für schwache Herstellermarken die Gefahr, ausgelistet zu werden. Professionelle Markenführung gegenüber dem Handel wird zum „Muss“. 610 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Je nach dem, in welchem Bereich Marken agieren, ist der Aufbau einer Pull-Wirkung gegenüber dem Handel leichter oder schwerer realisierbar: Bei unkritischen Standardleistungen wie Mehl oder Zucker, die für ein Handelsunternehmen von geringer Bedeutung sind, müssen andere Wege der Zusammenarbeit mit dem Handel eingeschlagen werden, als bei Marken mit hoher strategischer Bedeutung.4 Ein auf den Handel ausgerichtetes Markenmanagement ist erforderlich: Herstellermarken müssen auch gegenüber dem Handel komparative Konkurrenzvorteile erzielen (Tomczak/Feige/Schögel, 1994). Dabei wirkt sich das Markenimage bei den Endver- 4 Tomczak/Schögel/Feige (2005, S. 1092 f.) zeigen die Auswirkungen der Stellung von industriellen Leistungen und von Herstellermarken, je nachdem, ob die Bedeutung der zu beschaffenden Leistung für das Handelsunternehmen niedrig oder hoch und die Komplexität des Beschaffungsmarktes/das Beschaffungsrisiko niedrig oder hoch ist. Daraus ergeben sich über die unkritischen Standardleistungen hinaus drei weitere Felder: Bei Massen-/Standardleistungen mit überwiegend austauschbaren Marken zählen vor allem Kostenaspekte und das Management der physischen Distribution. Eine wichtigere Rolle nehmen Marken bei strategischen Leistungen ein, bei denen sowohl die Bedeutung der Leistung als auch das Beschaffungsrisiko hoch sind. Gleiches gilt für Engpassleistungen, bei denen – anders als bei strategischen Leistungen – die Bedeutung für das Handelsunternehmen zwar gering ist, aber dennoch Markenaspekte eine Bedeutung spielen. In das Feld strategischer Leistungen wären beispielsweise Ferrero-Marken einzuordnen, in das Feld der Engpassleistungen beispielsweise Spielzeugmarken wie Fisher Price. Abbildung 349: Integrierte Umsetzung der Markenpositionierung von Ferrero von der klassischen Werbung über Handelsbeilagen bis hin zum Point of Sale Quelle: Ferrero, Frankfurt. 2 Marken gegenüber dem Handel führen 611 brauchern positiv auf die Stellung der Marke gegenüber dem Handel aus (= Consumer Pull). Herstellermarken verfügen dann über einen komparativen Konkurrenzvorteil (Backhaus 2007; Simon, 1988; Tomczak/Schögel/Feige, 2005, S. 1094 f.), wenn 1. die Herstellerleistung dem Handelsunternehmen einen bedeutsamen Nutzen bringt, etwa durch eine verbesserte Kostensituation, einen erhöhten Umsatz, eine gesteigerte Kundenfrequenz oder ein verbessertes Storebrand-Image. 2. der Hersteller die Handelsbedürfnisse besser als Wettbewerber befriedigt und die Leistungsfähigkeit der Handelsmarken übertrifft. 3. die Abgrenzung dauerhaft ist und die Wettbewerber diese Leistung kaum erbringen können. 4. der erbrachte Nutzen sich auf überlegene Fähigkeiten und Ressourcen des Herstellers stützt. 5. der Nutzen von den Entscheidern des Handels wahrgenommen wird. Komparative Konkurrenzvorteile ermöglichen Herstellern Handlungsspielräume, welche die Durchsetzung von Forderungen (z. B. Listungen, Promotions, Platzierungen, Service- und Beratungsleistungen und Preise) erleichtern. Aus Herstellersicht lassen sich die Anreize gegenüber dem Handel drei Gruppen zuordnen (Tomczak/Schögel/Feige, 2005; Feige, 1996; Abbildung 350): – Pull-Anreize basieren auf einer durch Endverbraucher ausgelösten Sogwirkung. Sie resultieren aus starken Marken, die durch Kommunikation aufgebaut wurden Pull-Anreize Sogwirkung durch: Endkundenfrequenz Handel Profilierung Nachfragepotenzial „Hineinverkauf“ Anreize Push- „Abverkauf“ Kooperations- Anreize Synergieprojekte wie z. B.: Efficient Consumer Response Category Management Handelsmarkenprogramme Exklusivität Account Management Merchandising PromotionsHersteller Endkunde Abbildung 350: Ansatzpunkte für komparative Konkurrenzvorteile im vertikalen Marketing Quelle: Tomczak/Schögel/Feige, 2005, S. 1096. 612 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen und dem Handel durch die Nachfrage der Kunden Vorteile, wie eine erhöhte Kundenfrequenz oder gesicherte Abverkäufe, bieten. – Push-Anreize setzen direkt beim Handel an und beziehen sich auf den „Hinein- Verkauf“ (z. B. durch Rabatte- oder Nebenleistungen; Belz, 1999) oder den „Ab- Verkauf“ (durch Regalpflege, Merchandising-Maßnahmen oder Verbraucher-Promotions). – Kooperations-Anreize beziehen sich auf Synergiewirkungen, die gemeinsam mit dem Handel erzielt werden (Zentes/Swoboda, 2005). Die Erzielung solcher Synergien sind bei allen Aktivitäten zwischen Hersteller und Handel denkbar: von der Logistik über Promotions, dem Space-Management bis hin zu Handelsmarken. Pull-, Push- und Kooperationsanreize sind so zu bündeln, dass Handelsunternehmen daraus Vorteile erwachsen. Dabei stehen neben den indirekt wirkenden Maßnahmen des Consumer-Marketings zur Erzielung von Pull-Effekten direkt auf den Handel gerichtete Maßnahmen des Trade-Marketings zur Verfügung. Diese betreffen Schulungsund Beratungsangebote der Hersteller sowie alle Arten finanzieller Zugeständnisse (Zentes, 1989). Erfolgsbeiträge der verschiedenen Herstellerstrategien In einer Studie des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St.Gallen wurden Ansätze zur Profilierung von Markenartikelherstellern gegenüber dem Lebensmitteleinzelhandel untersucht. Pull-Anreize erwiesen sich dabei als zentraler Erfolgsfaktor (Feige, 1996).5 Pull-Anreize erklären den Erfolg von Markenartikeln zu 66 %. Weitere 19 % trägt die Kooperations-Kompetenz bei. Push-Anreize sind hingegen von untergeordneter Bedeutung (Abbildung 351). Klassifikation in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Marken Da sich die Marken in der Studie von Feige (1996) in ihrem Erfolg im Handel stark unterscheiden, wurden die 36 untersuchten Marken geclustert, um einen tieferen Einblick in die Erfolgsfaktoren zu erhalten. Folgende Cluster ergaben sich (Tomczak/ Schögel/Feige, 2005, S. 1098 f.): – unverzichtbare Top-Marken sind durch starke Pull-Anreize und Kooperations- Kompetenz gekennzeichnet, – gesichert Endverbraucherpositionierte setzen primär auf Pull-Wirkungen, – unprofilierte Zweitmarken gleichen Nachteile bei Endverbrauchern durch stärkere Push-Anstrengungen aus, 5 In dieser explorativen Studie wurden 218 Einkaufsentscheider und 60 Hersteller und Handelsvertreter zur Situation im vertikalen Marketing befragt. Folgende Branchen wurden hierbei untersucht: alkoholfreies Bier, Molkereiprodukte, Fruchtsaft, Schokoriegel, Weinbrand und Geschirrspülmittel. Dabei wurden in jeder der berücksichtigten Branchen sechs Markenartikel untersucht. Die Untersuchung wurde in Kooperation mit sechs deutschen Konsumgüterherstellern durchgeführt. Für jede Branche wurde eine separate Branchenstudie angefertigt, in der die Stellung von sechs eingeführten Markenartikeln beim Handel untersucht wurde. Für die Veröffentlichung wurden die Ergebnisse anonymisiert. 2 Marken gegenüber dem Handel führen 613 – kooperative Konditionenzahler, – Auslistungskandidaten, die zu weiteren Maßnahmen nicht mehr in der Lage sind und – Spielbälle des Handels. Alle untersuchten Marken zählten zu den Top 10 ihrer Produktkategorie. Die Relation von 42 % erfolgreichen gegenüber 36 % um die Existenz kämpfende Marken zeigt die Problematik, mit der etablierte Markenartikel konfrontiert sind (Abbildung 352). Viele Herstellermarken können aufgrund begrenzter Budgets nicht auf eine reine Pull- Strategie setzen. Der verstärkte Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Endkunden und die drastisch abnehmende Preis-Wirkungsrelation der Kommunikation erschweren zunehmend eine erfolgreiche Positionierung der Marken im Wettbewerbsumfeld. Pull-Strategien setzen Budgets voraus, die viele Herstellerunternehmen nicht realisieren können. Zudem sind Hersteller aufgrund der Handelsmacht zunehmend gezwungen, im vertikalen Marketing zusätzliche Leistungen zu erbringen. Neben der Unternehmenssituation wurden folgende Einflussfaktoren zur Aufdeckung von Strategiemustern berücksichtigt (Feige, 1996, S. 23 f.): – Wettbewerbssituation: Je intensiver der Wettbewerb zwischen den Herstellern ist, desto größer sind deren Bemühungen, sich gegenüber dem Handel zu profilieren. – Phase des Marktlebenszyklus: In frühen Lebenszyklusphasen ist der Handel wegen besserer Gewinnaussichten eher zur Sortimentsausweitung bereit. Die Listungschancen für den Hersteller sind demnach größer als in späteren Phasen. – Markenstärke: Je stärker die Position der Herstellermarken ist, desto geringer ist die Substitutionsgefahr durch Handelsmarken oder eine andere Hersteller marke. unterstützende Leistung 11% Push-Anreize 3% Kooperationskompetenz 19% Pull-Anreize 66% Leistungsmerkmale einer Marke Erfolg im Handel Abbildung 351: Erfolgsbeitrag unterschiedlicher Herstellerstrategien im Lebensmitteleinzelhandel Quelle: Feige, 1996, S. 201. 614 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen – Anbieterkonzentration: Je weniger Anbieter in einem Markt agieren, desto größer ist die Listungswahrscheinlichkeit. Jedoch bewirkt ein höherer Konzentrationsgrad auch einen intensiveren horizontalen Wettbewerb. Einige interessante Strategiemuster kristallisierten sich heraus (Abbildung  353; Tomczak/Schögel/Feige, 2005; Feige, 1996). Die kooperative Pull-Strategie beruht hauptsächlich auf den Faktoren Pull-Anreize und Kooperations-Kompetenz. Push-Anreize oder unterstützende Leistungen werden nur in geringem Umfang oder überhaupt nicht gewährt. Solche Marken verzeichnen im Handel mit Abstand die besten Erfolge. Sie werden als nahezu unverzichtbar eingestuft und haben eine komfortable Position. Die kooperative Pull-Strategie scheint gerade in extremen Wettbewerbssituationen erfolgreich zu sein. Die reine Pull-Strategie: Bei der Fokussierung auf Pull-Anreize ist zwar eine mäßige Kooperations-Kompetenz vorhanden, sie wird vom Handel aber unterdurchschnittlich beurteilt. Push-Anreize werden ebenfalls nur in sehr geringem Maße angeboten. Die unterstützenden Leistungen werden hingegen überdurchschnittlich gut beurteilt. Auch diese Marken haben beim Handel großen Erfolg. Dieser kann auf Marken mit großer Pull-Wirkung kaum verzichten. Die reine Pull-Strategie scheint die Strategie der Top-Marken für weniger umkämpfte Märkte bzw. Märkte mit geringerer Anbieterkonzentration zu sein. Die professionelle Checklisten-Strategie: Diese Marken setzen keine eindeutigen Schwerpunkte. Die Entscheider des Handels beurteilen die Marken bei allen Faktoren unverzichtbare Top-Marken 2/6 % gesichert Endverbraucherpositionierte 13/36 % unprofilierte Zweitmarken 4/11 % kooperative Konditionenzahler 4/11 % Auslistungskandidaten 9/25 % Spielbälle des Handels 4/11 % Abbildung 352: Beziehung zwischen den Clustern von Markenartikeln und dem Erfolg (absolute und relative Anzahl) Quelle: Feige, 1996, S. 231. 2 Marken gegenüber dem Handel führen 615 als überdurchschnittlich gut. Diese unfokussierte Leistungsgestaltung hat zur Folge, dass die Marken bei keinem der vier Faktoren wirkliche Spitzenpositionen erreichen können. Die Marken werden zwar besser beurteilt als der Durchschnitt, insbesondere bei den Pull-Anreizen und der Kooperations-Kompetenz haben sie jedoch eine deutlich schlechtere Position als die Marken, die eine kooperative oder reine Pull-Strategie verfolgen. All diese Marken gehören zu großen Konzernen, die in der Markenführung große Erfahrung haben und professionelles Marketing betreiben. Allerdings wollen sie offensichtlich alle Bedürfnisse des Handels befriedigen. Aus der Position eines führenden Unternehmens bestand nie der Zwang, die vorhandenen Kräfte und Mittel zu konzentrieren. Im Zeitverlauf wurden die Prozesse im Marketing ausgefeilt und standardisiert. Es entstanden umfangreiche Anforderungskataloge an das eigene Marketing. Der Erfolg dieser Strategie ist akzeptabel, jedoch schlechter als bei den ersten beiden Markenstrategien. Die Mittelstandsstrategie enthält ausschließlich Marken mittelständischer Hersteller. Auch bei dieser Strategie liegt ein hohes Gewicht auf Pull-Anreizen, die von den Handelsentscheidern überdurchschnittlich gut beurteilt werden. Hingegen ist die Kooperations-Kompetenz nur sehr schwach ausgeprägt. Mittelständische Unternehmen verfügen häufig nicht über die nötigen Ressourcen, um solche Fähigkeiten aufzubauen. Die fehlende Kooperations-Kompetenz muss bei den betrachteten Marken durch überdurchschnittlich hohe Push-Anreize mittels Konditionen kompensiert werden. Die unterstützenden Leistungen werden gut beurteilt. Im Kern ist es eine kombinierte „Pull-Push-Strategie“. Der Erfolg mittelständischer Hersteller ist wiederum etwas geringer als bei den bisherigen Strategien. Der Erfolg scheint hier nur in wettbewerbsschwächeren Branchen (z. B. bei Molkereiprodukten) möglich. Strategie besondere Leistungen der Marken Erfolg kooperative Pull-Strategie hohe Pull-Anreize in Verbindung mit hoher Kooperations-Kompetenz hoch – sehr hoch reine Pull-Strategie hohe Pull-Anreize hoch – sehr hoch professionelle Checklisten- Strategie alle Kriterien auf überdurchschnittlichem Niveau mittel – hoch Mittelstandsstrategie Pull- und Push-Anreize kombiniert mittel – hoch Konditionenstrategie ausschließlich Push-Anreize eher gering Null-Leistungs-Strategie keinerlei überdurchschnittliche Anreize sehr gering Abbildung 353: Erfolg und Erfolgskriterium der sechs Strategien Quelle: Tomczak/Schögel/Feige, 2005, S. 1104. 616 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Neben diesen Erfolgsstrategien gibt es auch weniger erfolgreiche, die vor allem danach unterschieden werden können, ob eine Marke noch in der Lage ist, sich durch Push-Anreize in Form von umfangreichen Konditionen beim Handel einzukaufen oder nicht. Damit ergeben sich zwei Misserfolgspositionen: die Konditionen- und die Null-Leistungs-Strategie. Diese Marken befinden sich deshalb in einer solch ungünstigen Position, weil – die Marke sich erst in der Einführungsphase befindet. Solange die Umsätze und die Distribution noch gering sind, lohnt sich in der Regel umfangreiche Endverbraucherwerbung nicht. Hier kann es sinnvoll sein, den Handel mit Push-Anreizen zur Listung der Marke zu bewegen. – die Markenpflege über Jahre vernachlässigt wurde. Dies führte zur Erosion der Marke. Diese steht am Ende ihres Lebenszyklus. Die Konditionenstrategie: Die Pull-Anreize solcher Marken werden vom Handel schlecht beurteilt. Auch die Kooperations-Kompetenz ist eher mäßig. Dagegen gelingt es ihnen, bezüglich der Push-Anreize von den Entscheidern im Handel deutlich besser wahrgenommen zu werden als die Wettbewerber. Der Erfolg dieser Strategie ist sehr mäßig. Die Marken sind Auslistungskandidaten und werden zum Spielball des Handels. Dies zeigt eindrücklich, dass Marken, die nur auf Push-Anreize setzen, für den Handel austauschbar sind. Die Null-Leistungs-Strategie ist ein Sammelbecken für alle Marken, die sich täglich im Kampf mit der Auslistung durch den Handel befinden. Sie werden hinsichtlich der relevanten Kriterien schlecht beurteilt. Diese Marken sind für den Handel jederzeit ohne Probleme verzichtbar. Nur zwei Gründe führen zur Listung bei einigen Handelsunternehmen oder Vertriebslinien: Aspekte der Sortimentsabrundung oder die Tatsache, dass die Marke von einem großen Konzern bei den Jahresgesprächen „mitverhandelt“ wurde. Folgerungen für die Kommunikation gegenüber dem Handel Der Erfolg handelsorientierter Markenführung hängt von den Marktleistungen der Hersteller ab. Diese Leistungen und Fähigkeiten des Herstellers müssen gezielt kommuniziert werden. Für die handelsorientierte Kommunikation sind somit Maßnahmen notwendig, die den komparativen Konkurrenzvorteil des Herstellers verdeutlichen und die angestrebte Stellung seiner Marken stützen. Dies setzt eine klare Markenpositionierung voraus. Hierbei sind folgende Aspekte von Bedeutung: 1. Die Hersteller müssen ihre Kommunikation auf die komplexen Entscheidungsstrukturen im Handel ausrichten. Dazu sind die Entscheidungsprozesse im Buying-Center des Handels zu analysieren. Dies betrifft die Motive und Beweggründe der Mitglieder des Buying-Center und deren Informationsbedarf. 2. Des Weiteren muss der angestrebte bzw. bestehende Consumer Pull für den Handel „übersetzt“ werden. Die strategischen Überlegungen des Herstellers, die Wirkungen der Maßnahmen im Consumer Marketing sowie die Auswirkungen auf die Positionierung im Endkundenmarkt sind zu vermitteln. Dazu kann man u. a. das 2 Marken gegenüber dem Handel führen 617 eigene Innovationspotenzial bei neuen Produkten aufzeigen, den Erfolg im Regal nachweisen und über Maßnahmen zur Um- oder Neupositionierung von Marken informieren sowie Hintergründe dazu liefern. 3. Schließlich sind die Maßnahmen gegenüber dem Handel mit den Maßnahmen gegenüber den Endverbrauchern so abzustimmen, dass sich bei den relevanten Einkäufern auch ein klares Markenbild aufbauen kann. Dies ist nur dann möglich, wenn man in der Handelskommunikation die zentralen Kommunikationselemente gegenüber den Endverbrauchern aufgreift und um spezifische Informationen für die relevanten Anspruchsgruppen im Handel ergänzt. Solche Maßnahmen scheinen auch deshalb sinnvoll zu sein, weil bei starken Marken in der Regel eine hohe Markentreue vorliegt, die für Handelsunternehmen von Vorteil sein kann. So konnten Diller und Goerdt (2005, S. 1218 f.) interessante Beziehungen zwischen der Markentreue und der Einkaufsstättentreue feststellen: Offensichtlich gibt es Produktbereiche und Marken, bei denen die Einkaufsstättentreue die Markentreue dominiert und umgekehrt (Abbildung 354). Je nachdem, ob die Einkaufsstättentreue und/oder die Markentreue eher hoch oder niedrig ist, lassen sich entsprechende Strategien zur Marktbearbeitung für Hersteller und Händler ableiten (Abbildung 355). Dies ist insofern wichtig, weil die Analysen von Goerdt zeigen, dass „ein hoher Handelsmarkenanteil allein keineswegs eine höhere Einkaufsstättentreue nach sich zieht“ (Diller/Goerdt, 2005, S. 1223). Die Berücksichtigung der Einkaufsstätten bei den strategischen Überlegungen der Herstellermarken ist grundlegend. Analysen der GfK zufolge gehen nur 20 % des Zuwachses bei Handelsmarken auf den Wechsel von Markenartikeln zu Handelsmarken innerhalb einer Einkaufsstätte zurück. Hingegen sind 80 % des Zuwachses bei Handelsmarken durch den Wechsel der Einkaufsstätte selbst erklärbar. Diese Wechsel erfolgen dabei zu Gunsten der Discounter (Lange, 2003). Abbildung 354: Beziehung zwischen Marken- und Einkaufsstättentreue nach Warengruppen Quelle: Diller/Goerdt, 2005, S. 1219. 80 % 70 % 65 % 50 % 75 %70 %55 % 60 % E rs te in ka uf ss tä tt en tr eu e Erstmarkentreue Eiscreme Sauerkraut Spülmittel Konfitüre Sekt Zahncreme Kaffee Waschmittel 65 % 75 % 60 % 55 % Markentreue stärker Einkaufsstättentreue stärker 618 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen 2.2  Handelsmarken von Herstellern für den Handel als duale Markenstrategie Mit eigenen Marken den Handel zu versorgen, ist der klassische Herstelleransatz, der zunehmend durch die Produktion von Handelsmarken für den Handel ergänzt wird. Viele großen Unternehmen setzen bereits auf diese duale Strategie (Sattler, 2001). Die Vorteile einer solchen dualen Strategie liegen auf der Hand (Wolters, 1997, S. 308 ff.; Dölle, 2001, S. 349 ff.; Sattler/Völckner, 2007, S. 175 ff.): – Produktionskapazitäten der Hersteller können besser ausgelastet und dadurch weitere Größenvorteile erzielt werden (Economies of Scale, Economies of Scope). – Ohne großen finanziellen Einsatz können neue Zielgruppen erreicht und dadurch neue Wertschöpfungsmöglichkeiten realisiert werden. Dadurch lassen sich Umsatzsteigerungen erzielen. – Der Ressourcenbedarf ist gering, da die Kommunikationsaufwendungen und andere Marketingkosten vom Handel übernommen werden (Müller-Hagedorn, 1998, S. 160 ff.; Schiele, 1997, S. 63; Vanderhuck, 1997, S. 169 ff.). Abbildung 355: Marktbearbeitungsoptionen für Hersteller und Handel auf Basis der Marken- und Einkaufsstättentreue Quelle: Diller/Goerdt, 2005, S. 1218. Einkaufsstättentreue Markentreue Hohe Marken- und Einkaufsstättentreue Niedrige Markenund Einkaufsstättentreue Bindungsprogramm des Herstellers Bindungsprogramm des Hersteller und Händler Kooperative Maßnahmen Bindungsprogramm des Händlers Halten/Ausbauen Kooperative Maßnahmen Maßnahmen: Maßnahmen: Maßnahmen:Maßnahmen: Bindung an die Einkaufsstätte stärker Bindung an die Marke stärker 2 Marken gegenüber dem Handel führen 619 – Die Beziehung zum Handel kann dadurch gefestigt und positiv verstärkt werden (Sattler, 2001, S. 130). Es entspricht auch der Erwartungshaltung des Handels, dass im Zuge des Category Managements der Category Leader auch Handelsmarken anbietet (Barth/Hartmann/Schröder, 2007). Als Risiken einer solchen dualen Strategie werden vor allem Kannibalisierungseffekte der eigenen Herstellermarken, eine mögliche Imageschädigung von Herstellermarken und die Einschränkung der Handlungsflexibilität durch die Bindung an den Handel genannt (Sattler/Völckner, 2007, S. 177). Zwar sind diese Argumente einleuchtend, allerdings muss man auch den Handlungsspielraum der Hersteller näher ins Kalkül ziehen: Einerseits ist der Handlungsspielraum der Hersteller in Bezug auf die Produktion von Handelsmarken klar eingeschränkt. Andererseits eröffnet auch gerade die Produktion von Handelsmarken mögliche Handlungsspielräume für Hersteller, die für die Wahrung und den Schutz eigener Herstellermarken genutzt werden können. Zunächst zum eingeschränkten Handlungsspielraum: Hersteller haben oft keine andere Wahl, als Handelsmarken zu produzieren, da viele Konkurrenten liebend gerne eine solche Produktion übernehmen würden (Wolters, 1997). Dazu meint Hans Imhoff jr. treffend: „Wenn wir es nicht machen, macht es ein anderer.“ 30 % der Kapazitäten treten die Inhaber der Marken Sarotti und Sprengel an den Handel ab (Gutzmer, 2001, S. 31). Zum einen profitiert man dadurch vom generellen Wachstum der Handelsmarken innerhalb der letzten zehn Jahre, zum anderen ergeben sich auch mögliche Expansionsspielräume hinsichtlich bestimmter Zielgruppen oder Regionen, die man allein möglicherweise nicht hätte realisieren können. Mit Handelsmarken kann man beispielsweise die Zielgruppe preisbewusster Käufer erschließen, oder wie dies bei PWA (heute SCA-Hygiene) der Fall war, mit der Hygienepapiermarke Solo an der Expansion von Aldi in internationale Märkte teilhaben (Braun/Schiele/Schickmann, 1996, S. 573 ff.). Gerade in Bezug auf neue Zielgruppen und die Internationalisierung können Hersteller somit Huckepack von Handelsunternehmen profitieren. Der kostspielige Aufbau von Zweit- und Drittmarken kann dadurch umgangen werden, allerdings unter Hinnahme des Risikos, dass das Handelsunternehmen seinen Bezugspartner bei mangelnder Zufriedenheit oder aus anderen Gründen beliebig austauschen kann. Zur Eröffnung von Handlungsmöglichkeiten: Neben dieser regionalen oder zielgruppenbezogenen Expansionsmöglichkeit ergeben sich auch Handlungsspielräume durch aktive Einflussnahme des Herstellers auf die Gestaltung der Handelsmarke. Dadurch kann eine Schutzfunktion für eigene Marken realisiert werden. Viele Handelsmarken zielen hinsichtlich ihrer Gestaltung immer noch auf Ähnlichkeiten mit bekannten Herstellermarken im Rahmen von Imitationsstrategien ab. Übernimmt ein Hersteller nun die Produktion von Handelsmarken, kann er auch bedingt Einfluss auf 620 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen deren Gestaltung nehmen und darauf achten, dass zumindest der Abstand zu seinen eigenen Marken in Bezug auf formale und inhaltliche Gestaltungsmittel gewahrt bleibt. Mehr noch: Im Kern könnte man diese Handelsmarken auch als Kampfinstrument gegenüber Wettbewerbern einsetzen, um diesen durch ähnliche Gestaltung der Handelsmarke, soweit dies rechtlich zulässig ist, möglichst nahe zu kommen. N. Markenführung kontrollieren 1 Zugänge zur Markenkontrolle verstehen You cannot manage what you cannot measure. What gets measured gets done. Measurement influences behavior. (Klingebiel, 1997, S. 658). Markenführung ist kein Selbstzweck. Der Erfolgsbeitrag der Markenführung für das Unternehmen muss kontrolliert und gemessen werden. Nur so sind Marken erfolgreich durch turbulente Märkte navigierbar. Im Folgenden gehen wir von einer weiten Betrachtung im Sinne eines Markencontrollings aus. Das Markencontrolling dient der Informationsversorgung und Beratung aller mit der Markenführung befassten Manager sowie der Koordination und Unterstützung markenspezifischer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen (Meffert/Koers, 2001, S. 5; Kriegbaum, 2001). Wesentliche Markenkontrollaspekte betreffen dabei – die Kontrolle der im Rahmen der Markenführung gesetzten Ziele und der geplanten Maßnahmen, – die Kontrolle der Umsetzung der Ziele und Maßnahmen in konkrete Handlungen, – die Ergebniskontrolle der Markenführung (Tomczak/Esch/Roosdorp, 1997, S. 69). Voraussetzung dafür ist, dass ein komplettes Controllingsystem mit relevanten Kontrollgrößen und deren Zusammenspiel entwickelt wurde. Solche komplexen Systeme in Reinform liegen in den Unternehmen allerdings selten vor. Bisherige Ansätze des Markencontrolling beschränken sich meist auf Insellösungen (Meffert/Koers, 2001, S. 2). Das Markencontrolling darf sich nicht in Einzelmaßnahmen erschöpfen: Ein komplexes Markenkontroll-Cockpit ist für ein Performance Measurements notwendig.

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.