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2 Erfolgsfaktoren von Markenallianzen einschätzen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 523 - 530

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_523

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2 Erfolgsfaktoren von Markenallianzen einschätzen 497 2 Erfolgsfaktoren von Markenallianzen einschätzen Sowohl auf der konzeptionellen Ebene als auch auf der Umsetzungsebene lassen sich wichtige Erfolgsfaktoren für Markenallianzen herausschälen. Auf der konzeptionellen Ebene geht es darum, sinnvolle Allianzen für neue, potenzielle Produktkategorien zu ermitteln. Auf der Umsetzungsebene geht es anschließend um die Ausgestaltung der Markenallianz. Erfolgsfaktoren auf der konzeptionellen Ebene: Produktkategorien und Partner wählen Bei der Bildung von Markenallianzen kommt es zur Interaktion folgender Elemente: Zentrales Element ist die Markenallianz, die ein neues Angebot kennzeichnet. Dem stehen die zwei beteiligten Marken gegenüber. Von diesen findet ein Bekanntheitsund Imagetransfer auf die Markenallianz statt. Umgekehrt kann sich diese wiederum auf das Image und die Bekanntheit der beiden Marken auswirken. Die Bedingungen dieser Transfereffekte sind bislang nur rudimentär überprüft. Damit Markenallianzen herkömmlichen Markendehnungen überlegen sind, müssen den ersten empirischen Erkenntnissen zufolge bestimmte Kriterien erfüllt sein: 1. Einerseits müssen die Marken, die miteinander kombiniert werden, im weitesten Sinne zueinander passen. So wäre es beispielsweise wenig zweckmäßig, eine Luxusmarke mit einer Billigmarke zu kombinieren. Dieser Markenfit ist grundlegend für eine Verbundstrategie (Park/Jun/Shocker, 1996, S. 456 ff.; Simonin/Ruth, 1998, S. 33 ff.; Baumgarth, 2003). Es besteht eine positive Beziehung zwischen dem Markenfit und der Beurteilung der Markenallianz. 2. Andererseits müssen sich die beteiligten Marken hinsichtlich der vorhandenen Gedächtnisstrukturen bei den Konsumenten so ergänzen, dass sich mit ihnen verbundene Vorstellungen mit Relevanz für die neue Produktkategorie gegenseitig ergänzen. Park, Jun und Shocker (1999) bezeichnen dies als Komplementarität beider Marken. Markenallianzen von Marken, die sich hinsichtlich relevanter Produkteigenschaften ergänzen, werden positiver beurteilt als solche von Marken mit weitestgehend identischen Eigenschaften. 3. Der wahrgenommene Produktfit im Rahmen einer Markenallianz gilt ebenfalls als wichtiger Erfolgsfaktor (Simonin/Ruth, 1998; Helmig/Huber/Leeflang, 2007). Darunter wird die Ähnlichkeit zu den bisherigen Produkten der an der Markenallianz beteiligten Marken verstanden. Daneben spielt auch die Vertrautheit der Konsumenten mit den involvierten Marken eine wichtige moderierende Rolle für die Beurteilung der Markenallianz (Simonin/Ruth, 1998). 4. Schließlich müssen die Marken wie bei herkömmlichen Markendehnungen eine gewisse Markenstärke aufweisen, die sich in entsprechendem Markenwissen äußert (Washburn et al., 2000; Simonin/Ruth, 1998, S. 33 ff.; Rao/Ruekert, 1999, S. 261 ff.). 498 J. Markenallianzen bilden Zentrale Erfolgsvoraussetzungen von Markenallianzen beruhen auf dem Fit zwischen den Marken und der neuen Kategorie sowie auf der sinnvollen Ergänzung der Marken untereinander. Die Erfolgskriterien wirken in zwei Richtungen: Die Markenpassung untereinander ermöglicht erst eine glaubwürdige Kombination zweier Marken. Sie ist eine Voraussetzung zur Bildung einer Markenallianz. Gleichzeitig kann durch Prüfung der Markenpassung sichergestellt werden, dass sich durch die Allianz keine negative Rückkopplungen auf die jeweiligen Stammmarken ergeben. Dass schließlich Marken, die nicht über eine entsprechende Markenbekanntheit und ein klares Markenimage verfügen, als Partner einer Markenallianz wenig geeignet sind, liegt auf der Hand: Schwache Marken liefern kaum einen substanziellen inhaltlichen Beitrag zu einem solchen Verbund (Redler, 2003; Esch/Redler, 2005). Die sich für die neue Produktkategorie ergänzenden Vorstellungsbilder und Imagebestandteile der beiden Marken sind die hinreichende Bedingung, da ansonsten die Markenallianz einer herkömmlichen Markendehnung gegenüber nicht überlegen wäre. Beispiel: Philips und Nivea brachten einen Elektrorasierer mit Schaum auf den Markt. Dadurch wurde die technische Kompetenz von Philips (Let’s make things better) um die Pflegekompetenz von Nivea ergänzt. Ähnlich verhält es sich mit der Markenallianz zwischen Philips und Swarovski: Die Marke Swarovski verleiht den Technologie-Produkten von Philipps durch ihr elegantes Design zusätzlichen Glanz. In beiden Fällen ist kaum mit negativen Rückkopplungen zu rechnen, weil die jeweiligen Marken im weitesten Sinne zueinander passen (Abbildung 259). Nach Ergebnissen experimenteller Studien von Park, Jun und Shocker (1999, S. 818) zeigt sich, dass die Kombination zweier sich komplementär verhaltender Marken ein besseres Eigenschaftsprofil für eine neue Produktkategorie erzielt als eine Markendehnung. Zudem sind die Ergebnisse zweier Marken, die sich ergänzen und komplementär zueinander verhalten, auch besser als die zweier Marken, die einander nicht ergänzen. Dies betrifft das Eigenschaftsprofil, die Einstellungs- und Verhaltensprädisposition sowie das Auswahlverhalten und die Präferenz. Der Produktfit als Erfolgsfaktor von Markenallianzen ist ein zweischneidiges Schwert, denn: Je näher eine neue Produktkategorie an bestehenden Produkten einer Marke ist, desto einfacher ist eine Markendehnung möglich. Konkret: Einer Marke wie Milka traut man auch die Herstellung eines Schokoladenkekses zu. Eine Markenpassung wird ebenfalls wahrgenommen. Ob in einem solchen Fall eine Markenallianz mit De Beukelaer zu einer deutlichen Erhöhung der Akzeptanz des unter der Marke geführten neuen Produktes führen und dies den erhöhten Koordinationsaufwand 2 Erfolgsfaktoren von Markenallianzen einschätzen 499 einer solchen Kooperation rechtfertigen würde, ist fraglich. Von der Konkurrenz für De Beukelaer ganz zu schweigen. Markenallianzen scheinen deshalb vor allem dort sinnvoll, wo der Fit einer neuen Produktkategorie mit einer vorhandenen Marke einen gewissen Schwellenwert für eine erfolgreiche Markendehnung unterschreitet. Im Klartext: Hohe und extrem niedrige Produktfits scheiden für eine Markenallianz aus. Ein mittlerer Produktfit ist hingegen der ideale Ausgangspunkt einer solchen Markenallianz, da gerade dies die komplementäre Ergänzung zweier Marken fördern kann. Zur Entscheidung für oder gegen eine Markenallianzstrategie liegen neue Ergebnisse des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig- Universität Gießen vor. In einer experimentellen Studienreihe wurde überprüft unter welchen Bedingungen die Wahl einer Markenerweiterungsstrategie oder einer Markenallianz Erfolg versprechender ist. Dabei wurden die Markenstärke, der Erweiterungskategoriefit und die kommunikative Ausgestaltung überprüft (Esch/ Honal, 2009; Honal, 2010). Im Ergebnis zeigt sich, dass bei einer starken Marke und bei einem hohen Erweiterungskategoriefit die Markenerweiterung die beste Alternative in Bezug auf Einstellung und Kaufabsicht zu dem neuen Produkt ist. Bei einer schwachen Marke und einem geringen Erweiterungskategoriefit schneidet hingegen eindeutig die Markenallianz besser ab. In allen anderen Fällen ist hingegen eine differenziertere Betrachtung erforderlich. Zudem kann man durch die kommunikative Umsetzung ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf die Akzeptanz eines neuen Produktes nehmen. Aus den genannten Überlegungen ergibt sich folgendes logisches Vorgehen zur Entwicklung einer Markenallianz: 1. Als Grundlage für eine Markenallianz sollte eine Prüfung des Markenfits für neue, potenzielle Produktkategorien erfolgen. Dieser Markenfit kann wie bei Markendehnungen durch Globaleinschätzungen erfasst werden (vgl. Kapitel I.). 2. In einem zweiten Schritt ist dann für Produktkategorien mit schwächerem Fit nach den Ursachen für diese Einschätzung zu forschen. Solche Ursachen können beispielsweise in einer mangelnden Herstellungskompetenz oder ähnlichem liegen. Ein mangelnder Fit kann allerdings auch daraus resultieren, dass bestimmte Eigenschaften einer neuen Produktkategorie negativ auf das Markenkonto einzahlen. Hierzu empfehlen sich freie Assoziationstests, die zu ergänzen sind um konkrete Fragen zu den Gründen für die Passung eines Produktes zur Marke. 3. Daraus kann man dann die Selektion potenzieller Verbundpartner vornehmen, die ihre Kompetenz gerade in den Bereichen aufweisen, in denen der eigenen Marke Schwächen attestiert werden. Für eine Markenallianz ist die Partnerwahl von entscheidender Bedeutung. Diese Wahl ist sorgfältig vorzunehmen. 500 J. Markenallianzen bilden Voraussetzung für einen solchen Prozess ist immer die Kenntnis der eigenen Markenstärke. Die Partnerwahl umfasst – die Analyse der grundsätzlichen Markenstärke des Partners (Markenbekanntheit und Markenimage), – die Analyse der Verträglichkeit mit der eigenen Marke (Imageverträglichkeit) und – die Analyse, wie hoch der eigenständige und relevante Beitrag für die Markenallianz ausfällt. So funktionierte die Allianz zwischen McDonald’s und Fisher Price-Spielzeugen („play food and appliances for children“) nicht, weil beide Marken dasselbe einbrachten (Rao/Ruekert, 1994, S. 90). Neben dieser Auswahl der Partner sind auch mögliche negative Rückwirkungen der Markenallianz auf die beteiligten Marken zu prüfen. Erfolgsfaktoren auf der Umsetzungsebene: Markenallianz gestalten, steuern und kontrollieren Bei der konkreten Ausgestaltung einer Markenallianz ist festzulegen, welche der Marken die Führungsrolle und welche die Ergänzungsrolle bei der Markenallianz übernimmt. Konkret sind der Markenkopf für die Markenallianz und der Markenzusatz festzulegen. Daraus ergeben sich die entsprechenden Gestaltungsvorgaben für die Kommunikation und das Produktdesign. Beispiel: Würde die Marke Du darfst gemeinsam mit der Marke Landliebe neue Diät-Milchprodukte auf den Markt bringen, könnte es in der Wahrnehmung dieser Diät-Milchprodukte zu einer unterschiedlichen Einschätzung kommen, je nachdem, ob man die Markenkombination Du darfst von Landliebe oder Landliebe von Du darfst nennt. Bei einer Markenallianz sind die Marke mit der Führungsrolle und die Marke mit der ergänzenden Funktion klar zu bestimmen. Dies ist auch entsprechend wahrnehmbar umzusetzen. Nach den Studienergebnissen von Park, Jun und Shocker (1999, S. 808 ff.) beeinflusst die Anordnung zweier Marken in einer Markenallianz die Eigenschaftsprofile zu dem neuen Produkt. Dabei bestimmt vor allem die Position der beiden Marken als Markenkopf die Eigenschaftsprofile am stärksten. Zudem konnten in dem Experiment Feedbackwirkungen auf die Stammmarke nur bei dem Markenkopf festgestellt werden. Ein Du darfst Diät-Joghurt von Landliebe wirkt sich demnach stärker auf den Markenkopf Du darfst aus als auf Landliebe. Zudem hat der Diät-Joghurt mehr Eigenschaften von Du darfst als von Landliebe. Für die Gestaltung einer Markenallianz sind demnach folgende Aspekte für das markenspezifische Aufladen des Produktes und die Feedbackwirkungen auf die Stammmarke entscheidend: 2 Erfolgsfaktoren von Markenallianzen einschätzen 501 1. die Namensstellung in der Markenallianz sowie 2. die Nutzung markenspezifischer Merkmale auf dem Produkt bzw. der Verpackung und in der Kommunikation. Zurück zu dem Beispiel Philips und Swarovski. Selbst wenn in der Namenskombination Philips dominant wäre, so würden sich durch den Eindruck des Designs doch typische Merkmale von Swarovski in den Köpfen der Konsumenten manifestieren. Demnach ist also auch durch die Steuerung der markenspezifischen Elemente der daraus resultierende Gesamteindruck zu der Markenallianz beeinflussbar. Schließlich spielen bei der Beurteilung des neuen Produktes der Markenallianz auch immer die Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten und deren Markenpräferenzen eine Rolle. Ankerheuristiken zur Erklärung der Wirkung von Markenallianzen Eine Erklärung für diese Reaktion von Konsumenten auf Markenallianzen liefert die Anchoring-and-Adjustment-Theorie (Tversky/Kahnemann, 1974; Redler, 2003; Esch/ Redler, 2005). Bei dieser Urteilsheuristik unter Unsicherheit gehen die Konsumenten bei ihrer Schätzung von einem Markenanker aus. Die Einstellung zum Produkt wird entsprechend diesem Anker in die nach Meinung der Konsumenten plausibelste Richtung adjustiert. Dabei stoppen die Konsumenten meist zu früh, indem sie den ersten subjektiv plausiblen Wert übernehmen. Demzufolge ist bei der Markenallianz nur noch eine Adjustierung durch die zweite Marke möglich (Pohl et al., 2000; Redler, 2003; Esch/Redler 2005; Esch et al. 2009; Abbildung 280). Der Markenkopf wäre dabei ein solcher Markenanker, die ergänzende Marke würde lediglich zur Adjustierung dienen. Studienergebnisse des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung belegen, dass die Rollenverteilung innerhalb der Markenallianz durch die Anchoring-and- Adjustment-Methode erklärt werden kann (Redler, 2003; Esch/Redler, 2005; Esch et al., 2009). Die Ankerbildung wird dabei wesentlich durch die Markenbekanntheit, das Markenimage und den Produktkategoriefit beeinflusst. Je stärker die relative Ausprägung dieser Faktoren bei einer Marke ist, um so eher nimmt diese die Rolle der Ankermarke ein und verzerrt das Urteil zur Markenallianz in ihre Richtung. So nähert sich beispielsweise das Persönlichkeitsprofil einer fiktiven Markenallianz von Milka undUncle Ben’s stärker an das derjenigen Marke an, welche in der Verpackungsgestaltung dominanter in den Vordergrund gestellt wurde (Abbildung 281). Markenallianzen sind im Unternehmen organisatorisch klar zu verankern. Durch Markentrackings sind zudem die Wirkungen der Markenallianz zu prüfen. Last but not least sollte auch die langfristige Absicherung einer solchen Zusammenarbeit durch entsprechende Vertragsbindungen gewährleistet sein. 502 J. Markenallianzen bilden Chancen und Risiken einer Markenallianz Grundsätzlich ähneln die Chancen und Risiken von Markenallianzen denen von Markendehnungen. Allerdings lassen sich gerade in Bezug auf die Risiken der Führung einer Markenallianz noch einige typische Probleme herausarbeiten. Die Chancen liegen vor allem in der Markenkapitalisierung der beteiligten Marken durch Erschließung neuer Angebotsbereiche, die mit einer einzigen Marke aufgrund eines nicht hinreichenden Fits bezüglich relevanter Eigenschaften kaum möglich gewesen wäre. Diesen Chancen stehen verschiedene Risiken gegenüber (Hill/Lederer, 2001b, S. 108; Boad, 1999b; Esch/Redler, 2005): 1. Bei einem fehlenden Fit zwischen beiden Marken können bei den Konsumenten Dissonanzen auftreten, die auf die Beurteilung der Markenallianz und der beteiligten Marken durchschlagen können. 2. Kommt es bei einer Partnermarke zur Umpositionierung, können daraus Probleme für die Markenallianz und die andere beteiligte Marke erwachsen. 3. Änderungen der Eigentumsverhältnisse einer Partnermarke können zu Unsicherheiten innerhalb einer Markenallianz führen. Wahrnehmung der Markenkombination Rückgriff auf eine Marke als Anker (Anchoring) Übernahme der Beurteilung der Ankermarke für die Markenkombination Anpassen des Urteils in Richtung der weiteren beteiligten Marke (Adjustment) Urteil zur Markenkombination Moderatoren Moderatoren Abbildung 280: Die Anchoring-and-Adjustment-Theorie zur Beurteilung einer Markenkombination Quelle: Redler, 2003. 2 Erfolgsfaktoren von Markenallianzen einschätzen 503 4. Der Koordinationsaufwand bei Markenallianzen ist beträchtlich. Zudem kann eine Markenallianz die Handlungsflexibilität der eigenen Marke einschränken. 5. Kurzfristdenken, das Abstellen auf schnelle Erträge und die Dominanz taktischer Kalküle können die Markenallianz und die beteiligten Marken gefährden. Viele Nachteile von Markenallianzen beziehen sich vor allem auf die Kooperation und Abstimmung mit einem anderen Unternehmen. 1 2 3 4 5 6 7 na tür lic h ora ng e fei nk örn ig un d l oc ke r die W elt de r A lpe n lila ein e z art e V ers uc hu ng cre mi g am eri ka nis ch au s R eis pik an t wa rm Stimulus Uncle Ben´s-typisch Milka Uncle Ben´s 1 2 3 4 5 6 7 na tür lic h ora ng e fei nk örn ig un d l oc ke r die W elt de r A lpe n lila ein e z art e V ers uc hu ng cre mi g am eri ka nis ch au s R eis pik an t wa rm Stimulus Milka-typisch Milka Uncle Ben´s Abbildung 281: Itemprofile der Markenpersönlichkeit bei der Markenallianz in Abhängigkeit von der Verpackungsgestaltung Quelle: in Anlehnung an Redler, 2003; Esch et al. 2007. 504 J. Markenallianzen bilden 3 Ingredient Brands aufbauen Unter dem Ingredient Branding versteht man die Markierung von Materialien, Komponenten und Teilen, die in anderen Produkten zum Einsatz kommen und deren Leistungen von den Kunden als eigenständiger Bestandteil dieser Produkte wahrgenommen werden (Havenstein, 2004; Freter/Baumgarth, 2005; Norris, 1992). Beispiele für Ingredient Brands sind Intel, Gore-Tex, Teflon, Scotchgard und Nutrasweet (Abbildung 282). Kennzeichnend für das Ingredient Branding ist demnach, dass – ein Produktionsgut als Produktkern besteht, – Unternehmen die Ingredient Brand bei ihrer Gütererstellung nachfragen und – eine Vielschichtigkeit der Märkte gegeben ist, da Ingredient Branding sowohl gegenüber Hersteller, Handel als auch Konsumenten kommuniziert werden muss (Freter/Baumgarth, 2005). Vorrangige Einsatzgebiete des Ingredient Branding bilden die Vermarktung von – Rohstoffen, z. B. das Wollsiegel bei Wolle, – Einsatzstoffen, z. B. NutraSweet für Süßstoff oder Diolen als Kunstfaser, – Teilen, z. B. Intel bei Speicherchips oder Bosch bei Autoteilen, – Einzelaggregaten oder Komponenten, z. B. Kuka bei Robotern und – Teilanlagen, z. B. Knorr-Bremsen bei Bremssystemen im Rahmen eines mehrstufigen Marketings (Kleinaltenkamp, 2000, S. 105). Die Markierung von Vorprodukten wurde zwar schon in der Frühzeit der Markenpolitik praktiziert. So hat BASF „bereits 1901 das heute noch benutzte Markenzeichen seines Farbstoffs ,Indanthren’ schützen lassen“ (Kleinaltenkamp, 2000, S. 104). Ein Abbildung 282: Beispiele für Ingredient Branding

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.