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2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 448 - 469

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_448

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422 I. Marken dehnen Diese Markendehnung war überaus erfolgreich: Dem LEH bescherte diese Markendehnung 62 % mehr Umsatz in dem Segment dekorative Raumerfrischer. Frosch Oase avancierte schnell zum Marktführer mit einem Marktanteil von 37 %. Zudem zahlt die neue Linie auf das Markenkonto von Frosch ein, denn die Verbraucher attestieren der Marke jetzt eine größere Innovationskraft. 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 2.1 Produktlinienerweiterungen als Markenvarianten planen Produktlinienerweiterungen bedürfen eines klaren Verständnisses von Markt- und Kosteninterdependenzen zwischen den Produkten einer Produktlinie. Konkret geht es darum, den Prozentsatz der verkauften Produkte und deren Gewinne jedes einzelnen neuen Produktes einer Produktlinie zu ermitteln (Keller, 2008). Voraussetzung für solche Mehrverkäufe ist, dass man bisher noch nicht hinreichend befriedigte Konsumentenbedürfnisse trifft, die Marke zur Befriedigung solcher Bedürfnisse auch relevant ist und sie gegenüber konkurrierenden Marken einen Wettbewerbsvorteil aufweist. Mit der Einführung von Beck’s Gold wurde die Kraft der Marke Beck’s mit dem grünen Segelschiff bei bisherigen Nichtverwendern der Marke kapitalisiert, die bislang das klassische Beck’s wegen des Geschmacks ablehnten. Gerade jüngere Zielgruppen, die sich stärker vom klassischen Bier abwenden und – wenn überhaupt – milde Biere bevorzugen, wurden mit Beck’s Gold angesprochen. Die positiven Vorstellungen von dem grünen Segelschiff und der maritimen Welt wurden bei der Einführung von Beck’s Gold als mildem Bier beibehalten, ebenso wie der Song „Sail away“. Allerdings erfolgte in den neuen Spots gezielt die Ansprache eines jüngeren Publikums, nicht zuletzt auch durch eine moderne Interpretation des Songs selbst. Zudem wurde zur Unterstreichung der Mildheit des neuen Bieres dieses nicht in die klassische grüne Flasche, sondern in eine weiße, durchsichtige Flasche mit dem klassischen Beck’s Etikett eingefüllt. Der Launch erfolgte zunächst über Gastronomiebetriebe und in einem zweiten Schritt auch im Handel. Die Akzeptanz des Bieres war sehr hoch. 51 % der befragten Beck’s Gold-Trinker wollten das Bier häufiger trinken. Schon im ersten Jahr der Einführung wurden 61 Mio. Flaschen abgesetzt. Die gewichtete Distribution im Handel lag bei 53 statt den geplanten 40 %, die gestützte Markenbekanntheit für Beck’s Gold überschritt bereits im September 2003 die 50-Prozent-Hürde. Zudem zahlte die Linienerweiterung auch auf die Dachmarke ein, deren Sympathiewerte von 55 % im Jahr 2002 auf 65 % im Jahr 2003 nach der Linienerweiterung stiegen (Garber, 2004a, S. 116 ff.; Abbildung 240). 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 423 Entsprechend gilt (Keller, 2008): Eine Produktlinie ist zu klein, wenn der Markenmanager langfristig seine Gewinne durch Ergänzung neuer Produkte in die Linie einer Marke erhöhen kann. Eine Produktlinie ist zu groß, wenn die langfristigen Gewinne durch Elimination eines Produktes aus der Linie maximiert werden können. Durch Produktlinienerweiterungen werden zwar die Marktabdeckung und somit auch die Marktanteile in der Regel erhöht, allerdings fallen dadurch auch mehr Kosten an: für die Produktion unterschiedlicher Varianten, für die Lagerhaltung, für die Vermarktung neuer Varianten innerhalb einer Produktlinie usw. Produktlinien beziehen sich meist auf bestimmte relevante Nutzungs- und Geschmacksvarianten. Typische Beispiele hierfür sind die unterschiedlichen Varianten bei Wasser, z. B. Gerolsteiner Sprudel, Gerolsteiner Medium, Gerolsteiner Fit, Gerolsteiner Moment, Gerolsteiner Linée usw., die Varianten bei Duschgel, z. B. AXE SHOCK, AXE BOOST, AXE INSTINCT, AXE HOT FEVER etc., unterschiedliche Geschmacksvarianten bei Schokolade, z. B. Milka Weisse Schokolade, Milka Erdbeer- Schokolade, Milka Nougat-Schokolade, Milka Creme-Schokolade oder Waschmittel für unterschiedliche Anwendungsbereiche wie Persil Color, Persil Megaperls usw. Daneben kommen natürlich noch Größen- bzw. Mengenvarianten durch unterschiedliche Verpackungseinheiten und -formen hinzu (Esch/Winter/Spomer, 2010). Abbildung 240: Werbeanzeigen für die Einführung der Produktlinienerweiterungen Beck’s Gold und Beck’s Ice 424 I. Marken dehnen Aus Markensicht kann eine größere Produktlinie zur Verwässerung des Markenimages führen. Dies ist immer dann der Fall, wenn neue Produkte in eine Produktlinie aufgenommen werden, die im Widerspruch zu dem bei den Kunden aufgebauten Image der Marke stehen. Beispiel: Licher Bier positioniert sich als Bier aus dem Herzen der Natur. Damit verträglich sind Linienerweiterungen wie Licher alkoholfrei oder Licher Radler. Ob eine Erweiterung um Licher X2 ideal ist, wäre dann fraglich, wenn die meisten Kunden mit dem Produkt wegen der darin enthaltenen Cola eine gewisse Künstlichkeit verbinden würden. Vor der Aufnahme eines neuen Produktes in einer Produktlinie ist darauf zu achten, dass dieses Produkt tatsächlich zur Marke passt. Idealerweise kann man die Markenvorstellungen der Konsumenten zu einer solchen Linienerweiterung erfassen und diese mit denen zur Marke vergleichen. So wurden in einer explorativen Studie des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung die Vorstellungen zur Marke Porsche erfasst. Anschließend wurde den gleichen Probanden ein Bild des neuen Porsche Geländewagens vorgelegt. Dazu wurden wiederum die damit verbundenen Vorstellungen der Versuchspersonen aufgezeichnet. Es stellte sich heraus, dass die überwiegend positiven und klaren Vorstellungen zum Porsche (schnell, sportlich, dynamisch, Sportwagen, Fahrspaß, 911) bei dem Geländewagen in primär negative Vorstellungen mutierten (Jeep-Imitat, unsportlich, Stilbruch, usw.) und das Markenbild von Porsche verschwommener wurde (Esch/ Bräutigam, 2001b, S. 31; Esch, 2004j, S. 291). Dass der Porsche Cayenne nun erfolgreich verkauft wird, zeigt jedoch, dass man durch Marketing-Maßnahmen entsprechende Aufklärung und Akzeptanz für ein zunächst unter der Marke nicht angenommenes Modell schaffen kann. Inwieweit sich dadurch allerdings langfristig das Image der Marke Porsche verändert und welche Auswirkungen dies haben kann, bleibt dabei jedoch offen. So hat die A-Klasse von Mercedes-Benz nachweislich Verkaufserfolge, allerdings hebt diese Marke stärker vom Markenkonto der Marke Mercedes-Benz ab, als darauf einzuzahlen. Einer solchen Entwicklung muss langfristig durch andere Maßnahmen entgegengesteuert werden, da sonst gerade hochwertige und exklusive Marken ihren hohen Stellenwert in den Augen der Kunden verlieren können. Ist eine Passung der geplanten Linienerweiterung nicht gegeben, bieten sich folgende Alternativen an: 1. Man verzichtet auf die Aufnahme eines neuen Produktes, um die Marke nicht zu schädigen. Eine solche Entscheidung ist dann leicht zu treffen, wenn das mit dem neuen Produkt angesprochene Kundensegment nicht sehr groß und attraktiv ist. 2. Man ergänzt die Stammmarke durch ein Super- oder Sub-Branding und kommuniziert dies entsprechend. So hat Boss im Kern durch das Sub-Branding Hugo von Boss eine jüngere Zielgruppe erreichen können, die modisch und trendy einkauft. Mit der Marke Boss wäre dies kaum möglich gewesen, da es dadurch zu einer 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 425 Imageverwässerung gekommen wäre. Um einen solchen Schritt zu vollziehen, ist ein attraktives und hinreichend großes Marktsegment die Voraussetzung. 3. Man kreiert für ein großes und attraktives Marktsegment eine völlig neue Marke, die man in einer Mehrmarkenstrategie neben die vorhandene Marke setzt (vgl. dazu ausführlich Kapitel K.). Kannibalisierung durch Linienerweiterungen Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Planung von Linienerweiterungen betrifft die Kannibalisierung alter Produkte durch neu in eine Linie aufgenommene Produkte.1 Kannibalisierungseffekte treten dann auf, wenn durch das neue Produkt gleiche oder ähnliche Bedürfnisse angesprochen werden wie bereits durch vorhandene Produkte einer Marke. Cravens, Piercy und Prentice (2000) betonen zu Recht, dass Manager oft mit der Einführung neuer Produkte unter einer Marke zögern, weil sie dann den Wert ihrer vergangenen Investitionen in andere Produkte schädigen. So kann die Einführung einer Brockhaus DVD Einfluss auf die Abverkäufe des klassischen Lexikons nehmen. Studien des Marketing Science Instituts belegen allerdings eindrucksvoll, dass Manager innovativer Unternehmen sich resistent gegenüber einer solchen Schutzhaltung erweisen (Chandy/Tellis, 1998). Stattdessen investieren solche Unternehmen in die Entwicklung neuer Produkte, die vorhandene Produkte einer Produktlinie kannibalisieren können. Beispiel: Gillette steht für eine solche Haltung und forciert die Forschung und Entwicklung mit dem Ziel, die Technologie seiner Rasierer ständig zu verbessern. So wurde der Gillette Sensor-Rasierer 1989 eingeführt, um ein Verkaufswachstum bei Wegwerfrasierern zu erreichen. Dem Unternehmen war klar, dass dadurch das in der Reifephase angelangte Atra Plus-Produkt kannibalisiert würde. Sensor wurde ein großer Erfolg mit eindrucksvollen Verkaufszahlen und Wachstumsraten. 1998 führte Gillette mit dem Mach 3 einen neuen Rasierer ein. Dieser wurde als signifikante Verbesserung der Rasiertechnologie im Markt positioniert. Die Markteintrittskosten lagen im ersten Jahr bei 300 Mio. US-Dollar, die Entwicklungskosten bei mehr als 750 Mio. US-Dollar. Auch hier war klar, dass trotz einer Preissetzung, die deutlich über dem des Sensor lag, es zu einer Kannibalisierung des Sensors durch den neuen Mach 3 kommen musste (Cravens/Piercy/ Prentice, 2000, S. 383). Diese Form der proaktiven Kannibalisierung führt langfristig zu einer besseren Ausschöpfung des Marktpotenzials. Als Erfolgsvoraussetzungen sieht das Marketing Science Institute vor allem folgende Punkte (Chandy/Tellis, 1998; Cravens/ Piercy/Prentice, 2000, S. 383): 1 Zur Kannibalisierung und zur Analyse von Kannibalisierungswirkungen vgl. ausführlich Kapitel K.2. 426 I. Marken dehnen 1. Die sensible Erfassung der Veränderung der Bedürfnisse der Konsumenten und der sonstigen Marktentwicklung ist eine Voraussetzung für proaktive Kannibalisierung. 2. Interner Wettbewerb fördert die proaktive Kannibalisierung. Allerdings muss das Top-Management diesen Prozess steuern. 3. Proaktive Kannibalisierungen treten zudem häufiger auf, wenn neue Produktchampions Unternehmensentscheidungen beeinflussen können. Zur Analyse einer proaktiven Kannibalisierung sind folgende Aspekte zu beachten (Cravens/Piercy/Prentice, 2000, S. 384): 1. Die Chancen und Risiken einer proaktiven Kannibalisierung, 2. die Kosten-/Nutzen-Analyse einer proaktiven Kannibalisierung sowie 3. die Entwicklung einer proaktiven Kannibalisierungsstrategie für viel versprechende Produkte. Die proaktive Kannibalisierung geht mit Innovationen für den Markt einher. Die Rolle solcher Innovationen steht dabei außer Frage: Auf Basis einer Analyse von 95 Warengruppen des täglichen Bedarfs im Rahmen des GfK-Haushaltspanels identifizierten Wübbenhorst und Wildner (2002, S. 19) Innovationen als wesentliche Triebkraft für den Markenerfolg. Fallbeispiel: Ergänzung der Nivea Creme um die Linienerweiterung Nivea Soft Nach langen Jahren alleiniger Marktherrschaft der klassischen Nivea Creme zog Beiersdorf die Einführung einer Produktlinienerweiterung neben der Nivea Creme in Erwägung: die Einführung von Nivea Soft. Zur Vorbereitung dieser Entscheidung waren folgende Fragen von zentraler Bedeutung, die es durch Marktforschung zu lösen galt (von Dassel et al., 2001, S. 27): 1. Wie groß sind die noch nicht ausgeschöpften Marktpotenziale für die klassische Nivea Creme? 2. Wie können zusätzliche Konsumenten für Nivea Creme gewonnen werden? 3. Wie hoch ist das Marktpotenzial für Nivea Soft? 4. Inwieweit kann Nivea Soft erfolgreich eine neue Zielgruppe ansprechen? 5. Wie hoch ist die Kannibalisierungsrate zwischen Nivea und Nivea Soft? 6. Welche konkreten Optimierungshinweise gibt es für die Einführung? 7. Wie kann man die Steigerung der Effektivität des Mediabudget-Einsatzes durch zielgenaue Ansprache von (potenziellen) Nivea und Nivea Soft-Verwendern realisieren? Zur näheren Analyse dieser Fragestellungen wurde eine Markenwechselstudie in Form eines Home Use Tests durchgeführt. Dieser bestand aus drei Stufen: In der ersten Stufe wurden die Hauptmarke und das spätere Testprodukt vor der 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 427 Verwendung beurteilt, Stufe Zwei bestand aus einem Test zu Hause und in der abschließenden Stufe Drei erfolgte die nochmalige Beurteilung des Testproduktes. Ergänzend wurden auch Daten zum Mediaverhalten erhoben. Im Ergebnis hatte die klassische Nivea Creme bei einem Marktanteil von 45 % ein nur geringes Restpotenzial von 6 % unter idealen Marktbedingungen (= 100 % Markenbekanntheit und 100 % Distribution). Dessen Erschließung wäre ausgesprochen teuer gewesen. Nivea Soft wies hingegen ein viel versprechendes Potenzial von 23,2 % in Deutschland auf. Dieses Potenzial war nach der Produktverwendung deutlich höher. Nivea Soft sprach zudem eine andere Zielgruppe mit anderen Bedürfnisstrukturen als Nivea Creme an. Die Kannibalisierungsrate war mit 34 % niedrig. Der Grund dafür lag u. a. in der Eigenständigkeit von Produkt und Verpackung. Fazit: Die Einführung von Nivea Soft geht vor allem zu Lasten der Konkurrenz. Zudem ergab die Analyse des Medienverhaltens andere Affinitäten bei Nivea und Nivea Soft, so dass die Überschneidungen zwischen der klassischen Nivea Creme und Nivea Soft somit marginal waren. Im Ergebnis erzielte dieser Home Use Test eine hohe Treffergenauigkeit zu den später erzielten Marktresultaten. Dies zeigen die Ergebnisse für Deutschland: „Vor der Einführung von Nivea Soft hatte Nivea einen Marktanteil von 45 %. Eineinhalb Jahre nach der Einführung belegte der Newcomer Platz Zwei hinter Nivea Creme mit einem Marktanteil von 16 %. Der kombinierte Nivea-Anteil stieg auf 56 %“ (von Dassel et al., 2001, S. 32). 2.2 Anforderungen an die Umsetzung von Produktlinienerweiterungen berücksichtigen Will man Produktlinienerweiterungen wirksam umsetzen, sind einige wichtige Grundregeln zu beachten. Diese betreffen – die zu wahrende Selbstähnlichkeit, d. h. Integration der Angebote innerhalb einer Produktlinie, also die wesentlichen Markenassets, die bei allen Angeboten einer Produktlinie zu realisieren sind, – die notwendige Differenzierungskraft zwischen den Angeboten einer Marke, die sich auf die kommunikative Ausgestaltung von Verpackung und Werbung und die Benennung der Angebote innerhalb einer Linienerweiterung bezieht, und – die Mental Convenience, d. h. eine kognitiv entlastende Gestaltung der Informations qualität und -menge. Da es sich bei den beiden erstgenannten Punkten um gegensätzlich wirkende Anforderungen handelt, liegen hier die größten Probleme der praktischen Umsetzung in der Gestaltung wirksamer Linienerweiterungen. Mit den genannten Maßnahmen kann man die Programmklarheit der unter einer Marke geführten Produkte erhöhen. Werden die Anforderungen an die wirksame 428 I. Marken dehnen Gestaltung von Produktlinien hingegen nicht erfüllt, resultiert daraus eine Programmkonfusion, mit anderen Worten: Die Kunden werden durch die schwer unterscheidbaren Produkte unter einer Marke verwirrt. Erste Anforderung: Wahrung der Selbstähnlichkeit (Integration) durch Nutzung der Markenassets bei Linienerweiterungen Die Selbstähnlichkeit der Angebote innerhalb einer Produktlinie für eine Marke ist notwendig, damit das Markenbild nicht verwässert. Will man die Selbstähnlichkeit wahren, so muss man für die Marke folgerichtig die wichtigsten konstituierenden Markenelemente für Verpackung und Kommunikation ermitteln. Diese sind dann nach ihrer Bedeutung für die Konsumenten auch auf der Verpackung zu realisieren. Produktlinien verfügen dann über eine hinreichende Selbstähnlichkeit bzw. Integration, wenn Kunden die einzelnen Produkte mit abgedeckten Markennamen als einander zugehörig zuordnen können. Voraussetzung dafür ist die Herstellung einer Low-Involvement-Situation und die Berücksichtigung der relevanten Konkurrenzmarken im Test. Dazu ein Beispiel: Lässt man Konsumenten zu Jacobs-Kaffee assoziieren, so werden die geäußerten Vorstellungen und Assoziationen zu Jacobs-Kaffee dominant von der Krönung geprägt. Bei der Krönung stehen wiederum folgende Assoziationen im Vordergrund: 1. das festliche Familienereignis, 2. die Krone auf der Verpackung sowie 3. die Farbe Grün (Abbildung 241; Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, 2000). Praktisch erfolgte durch die Umsetzung der einzelnen Jacobs-Kaffeesorten jedoch eine Verwässerung des Markenbildes. Weicht man bei Linienerweiterungen von markentypischen Vorstellungen zu stark ab, kommt es zu einer Verwässerung der Marke. Durch eine solche Verwässerung des Markenbildes ergibt sich eine Reihe von Problemen, die in einer Markenschwächung enden. Dies kann man ebenfalls am Beispiel von Jacobs verdeutlichen. Ein Problem besteht darin, dass man in der Regel bei Produktlinienerweiterungen die jeweiligen Bereiche und Nutzen der einzelnen Produkte der Linie erkennbar darstellen möchte (siehe auch die zweite Anforderung). Daraus erwächst die Gefahr, dass man zu stark auf diese Differenzierung achtet und die Marke in den Hintergrund tritt. Ein schonender Kaffee enthält dann eine entsprechende Farbe, welche die Schonung besser reflektiert (z. B. Gelb bei Jacobs milea), ein starker Kaffee wiederum eine andere Farbe (z. B. Rot bei Jacobs Meister Röstung). Dadurch entfernt man sich zum einen in dem Beispiel Jacobs von dem Markenasset 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 429 der grünen Farbe, zum anderen wird man austauschbar mit Konkurrenzprodukten. So verwendet beispielsweise Kaffee Hag die Farbe Rot und Onko auch die Farbe Gelb. Ganz offensichtlich reagieren Kunden sehr sensibel auf die Wahrung der Selbstähnlichkeit einer Marke, vor allem dann, wenn die Marke über starke Markensignale verfügt, wie dies bei der Schokoladenmarke Ritter Sport der Fall ist. Das zentrale, konstituierende Markenmerkmal ist hier die quadratische Form der Verpackung. Alle Versuche von Ritter Sport, neue Produkte mit anderen Verpackungsformen zu lancieren, sind bislang gescheitert. Mittlerweile folgt Jacobs Krönung der Anforderung der Wahrung der Selbstähnlichkeit, indem die zentralen Markenassets – die Farbe Grün und der Kranz – auf jeder Verpackung der Produkte der Produktmarkenlinie Krönung deutlich wahrnehmbar umgesetzt werden (Abbildung 242). Zweite Anforderung: Sichtbare Differenzierung der Angebote einer Marke voneinander Dies scheint zunächst ein Widerspruch zur Forderung nach Selbstähnlichkeit zu sein. Dennoch müssen sich die unter einer Marke geführten Produkte in der gleichen Kategorie ausreichend voneinander unterscheiden. Beim Betrachten der jeweiligen Abbildung 241: Dominante Assoziationen zu Jacobs-Kaffee Quelle: Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, 2000. festlich = 20,6% Krone = 6,5% Verwöhnaroma = 4,7% grüne Farbe = 20,7% bei Assoziationen zur Verpackung 430 I. Marken dehnen Produkte, z. B. am Point of Sale, muss dazu eine klare Differenzierung gewährleistet sein, aber unter Wahrung der Markenidentität. Im Sinne der hierarchischen Informationsvermittlung sind somit nach Vermittlung wesentlicher Markenmerkmale die Kennzeichnungen der jeweiligen Einzelprodukte zu vermitteln. Produkte einer Produktlinie verfügen dann über eine hinreichende Differenzierungskraft, wenn es bei den Kunden nicht zu Verwechslungen zwischen verschiedenen Produkten der Marke kommt. Dabei ist die geringe Zeit zu berücksichtigen, mit der sich Konsumenten am Point of Sale mit Marken beschäftigen. Laut Popai sind dies gerade einmal 1,6 Sekunden, bevor eine Entscheidung am Regal getroffen wird (Popai, 1999). Russo und Leclerc zufolge widmen Konsumenten der Durchsicht eines mit 16 Produkten bestückten Warenträgers durchschnittlich 3,44 Sekunden (Russo/Leclerc, 1994, S. 278). Zurück zu dem Beispiel Jacobs: Im Sinne einer hierarchischen Informationsvermittlung müssen zunächst die zentralen Markenvorstellungen auf jeder Verpackung realisiert werden. Das heißt, dass die Krone und die Farbe Grün als dominante Markenmerkmale die Hierarchiestufen Eins und Zwei belegen müssen. Dies ist grundlegend zur Wahrung der Markenstärke, die man ja bei einer solchen Produktlinienerweiterung nutzen möchte. An dritter Stelle sind dann die Überlegungen zur Abbildung 242: Alte und neue Produktverpackungen der Jacobs-Krönung Produktlinie 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 431 notwendigen Differenzierung anzusetzen: Sie kann man durch Nutzung weiterer Farben bzw. anderer formaler Elemente oder Bilder bewirken. Die zentralen Markensignale sind zwar zu wahren, sie dürfen die Angebote unter der Marke jedoch nicht erdrücken, so dass diese nur schwer wahrnehmbar sind. Ein Beispiel hierfür ist die Marke Pfanni, wo man am Regal kaum zwischen den verschiedenen Knödeln differenzieren kann. Bei der Marke Milka war dies noch im Jahr 2001 ähnlich. Mittlerweile hat man dies jedoch dadurch optimiert, dass neben dem vorher sehr dominanten Farbcode Lila durch entsprechende Bilder und Hervorhebungen die jeweiligen Geschmacksrichtungen von Milka-Schokolade klarer hervortreten. Das Produktsortiment von Alpia wies hingegen eine zu geringe Differenzierungskraft zwischen den Produkten auf, welche jedoch mittlerweile verbessert wurde. Besonders gut wird dies bei Ritter Sport realisiert, wo die typischen Markenmerkmale (Quadrat, goldener Rand usw.) klar umgesetzt sind und die Geschmacksrichtungen über Farben und Bilder zum Ausdruck kommen. Daher glauben Kunden auch immer, Ritter Sport hätte eine größere Auswahl an Schokolade als Milka, obwohl dies in den Geschäften nicht zwingend der Fall ist (Abbildung 243). Dritte Anforderung: Mental Convenience Die Mental Convenience einer Produktlinie ist von herausragender Bedeutung für das Verständnis der einzelnen Angebote unter einer Marke und die daraus resultierende Akzeptanz bei den Konsumenten. Da Kunden sich meist nicht intensiv mit verschiedenen Angeboten einer Marke auseinandersetzen, muss auf den ersten Blick verständlich sein, worin sich verschiedene Angebote einer Produktlinie unterscheiden und welchen Nutzen sie dem Konsumenten bringen. Diese Unterscheidbarkeit ist durch eine entsprechende verbale oder visuelle Kennzeichnung der Angebote realisierbar. Eine Produktlinie für eine Marke ist dann „mentally convenient“ gestaltet, wenn sie sich den Konsumenten leicht und ohne große gedankliche Anstrengung erschließt. Ein Beispiel für mögliche Auswirkungen von Sortimenten, die mehr oder weniger der gedanklichen Bequemlichkeit der Konsumenten Rechnung tragen, ist der Markt für die in Selbstmedikation erhältlichen Schmerzmittel. Abbildung  244 zeigt die Entwicklung von Aspirin und Spalt von 1985 bis 1997, die in diesem Zeitraum beide die gleiche Strategie für ein mögliches Marktwachstum realisierten. In beiden Fällen wurden die klassischen Angebote um Linienerweiterungen ergänzt. Während 1985 beide Marken noch ähnliche Marktanteile aufwiesen (Aspirin 15,5 %; Spalt 13,3 %), zeigte sich 1995 eine aufgrund der Linienerweiterungen dramatisch veränderte Marktsituation. Ein Einfluss auf die Marktanteilsentwicklung mag auch die gute Pressearbeit von Bayer zum Thema Acetylsalicylsäure gehabt haben, aber 432 I. Marken dehnen der Einfluss der Sortimentsstruktur von Aspirin und von Spalt ist nicht zu übersehen. 1997 betrug der Marktanteil von Aspirin 19,2 % und der von Spalt nur noch 2,9 % (Abbildung 244). Mittlere Differenzierungskraft Hohe Differenzierungskraft Geringe Differenzierungskraft Abbildung 243: Beispiele für geringe, mittlere und hohe Differenzierungskraft der Produkte unter einer Marke bei hoher Selbstähnlichkeit 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 433 Ein entscheidendes Problem bei Spalt ist die mangelnde Logik der Subbrands in diesem Sortiment: Unter Spalt ASS, Spalt N sowie Spalt A+P können sich die Konsumenten wenig vorstellen. Der Zugang zu den differenzierenden Eigenschaften und Nutzen dieser Subbrands fällt schwer. Die Linienerweiterung von Spalt ist demzufolge „mentally inconvenient“. Bei Aspirin direkt weiß man hingegen sofort, dass diese schnell wirken, ebenso wie man bei Aspirin forte nachvollziehen kann, dass diese Aspirin-Tabletten besonders stark sind. Die Umsetzung der Linienerweiterung ist „mentally convenient“. Spalt hat dies in der Zwischenzeit erkannt und Sortiment und Verpackung deutlich klarer gestaltet. Ein wichtiger Aspekt der Mental Convenience scheint demnach auch die klare Vermittlung des jeweiligen Produktnutzens oder des Anwendungsbereiches zu sein. Auch hier muss man sich stark an den Vorstellungen der Konsumenten orientieren, die in bestimmten Produktbereichen durchaus über im Zeitablauf erworbenes Wissen verfügen. So haben deutsche Kunden im Markt für Haarshampoo gelernt, dass sich die Produkte einer Produktlinie dahingehend unterscheiden, dass Hinweise für den Verwendungszweck gegeben werden. Pantene Pro-V wich von diesem in Deutschland gängigen Verwendungszweck im Zuge einer Internationalisierungsstrategie der Marke ab. Statt weiterhin die gängigen Verwendungszusammenhänge „für fettiges Haar“, „für dünnes Haar“ zu vermitteln, erfolgte eine Anlehnung an die US-amerikanische Struktur (z. B. „macht volles Haar“, „macht glänzendes Haar“). Durch diese Maßnahme, die sich nicht an den vorhandenen Vorstellungsmustern der deutschen und europäischen Bevölkerung orientierte, sank der Marktanteil des ehemaligen Marktführers Pantene Pro V in kurzer Zeit von 15 % um ein Drittel (Schlitt, 2001, S. 107; Langner, 2003, S. 7). Die Benennung verwirrte die Kunden. Sie entsprach nicht mehr deren Erwartungen. Durch Korrektur der Bezeichnung ist die Marke heute wieder auf Kurs. Abbildung 244: Marktanteile Schmerzmittel 1985/1997 (Grundlage: Apothekeneinkauf) Quelle: Andresen/Nickel, 2005, S. 781. SPALT ASPIRIN total: 13,3% total: 2,9 % Spalt A+P (2,0%) Spalt plus Coffein (0,3%) Spalt für die Nacht (0,0%) Spalt N (0,0%) Spalt ASS (0,0%) Doppel-Spalt compact (0,6%) total: 15,5% total: 19,2% Aspirin (6,9%) Aspirin Plus C (11,0%) Aspirin direkt (1,1%) Aspirin forte (0,2 %) Marktanteile 1985 1997 434 I. Marken dehnen Damit sich eine Produktlinie den Kunden klar erschließt, sollte die Benennung der einzelnen unter einer Marke geführten Produkte verständlich, klar und trennscharf sein. Visuals sind zielgerichtet zur Differenzierung einzusetzen. „Classic“, „mild“ und „kräftig“ jeweils als weiße oder braune (umweltfreundliche) Melitta-Filtertüten ist noch verständlich. Das neue Produkt Bambus kann Kunden jedoch dahingehend verwirren, weil nicht mehr klar ist, ob die braunen umweltfreundlichen Filtertüten der drei Kategorien in Bezug auf die Natürlichkeit schlechter sind als Melitta-Filtertüten Bambus, den es eben nicht in der oben genannten Differenzierung gibt. Bei dem Erfrischungsgetränk Active O2, dem Powerstoff mit Sauerstoff, wurden zwei Produktlinien eingeführt: Sport und Fitness. Beide Linien umfassen ähnliche Geschmacksrichtungen. Die Benennung dient nicht der Orientierung, welche Linie mit Sprudel bzw. ohne Zucker ist. Die Verwirrung wird zudem dadurch perfekt, dass mit Formel-1-Motorsport ausgerechnet für die Fitness-Linie geworben wird, die primär Frauen ansprechen sollte. Bei Jacobs ist der Unterschied zwischen Krönung Balance und mild oder zwischen mild und Jacobs milea bzw. zwischen free und Night & Day schwer auszumachen. Bei der Meisterröstung kann man sich ebenfalls fragen, ob diese stark oder besser als die Krönung ist. Solche Benennungen erhöhen die Komplexität für Kunden und erfordern einen größeren kognitiven Aufwand, um verstanden zu werden, den viele Kunden nicht bereit sind, zu erbringen. Eindeutig ist die Benennung hingegen bei Meister Proper Reinigungsmitteln, wo man zwischen verschiedenen Duftvarianten wählen kann. Zudem wird diese Benennung durch klare Visuals mustergültig verstärkt (Meeresfrische: Visual Welle, Apfelfrische: Visual Apfel, Citrus: Visual Zitrone), um die Packungsinhalte zu vermitteln. Trotzdem bleibt die Marke durch das Schlüsselbild klar erkennbar (Abbildung 245). Ein letzter Aspekt der Mental Convenience ist ebenfalls von Bedeutung: „Weniger ist mehr.“ Produktlinienexplosionen führen zwar zu mehr Auswahl, erschweren aber die Übersichtlichkeit über die Alternativen. Deshalb sollte man die Linienerweiterungen nicht übertreiben. Der Engpass ist immer der Kunde und dessen Differenzierungsfähigkeiten. Überbordende Produktlinien bewirken im Kern beim Kunden den in der Psychologie nachgewiesenen Effekt der „tunnel vision“. Je mehr Angebote einem Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt dargeboten werden, umso größer ist die kognitive Anstrengung, sich durch die unterschiedlichen Angebote einer Produktlinie zu kämpfen (Spomer, 2014, S. 154 ff.). Da Kunden dazu oft nicht bereit sind oder nicht die hierzu benötigte Zeit haben, weichen sie mit einer Abwehrtechnik aus, die man auch bei der Fahrt in einen Autotunnel erlebt: Man konzentriert seinen Blick, das Gesichtsfeld engt sich ein, man erlebt dadurch im Kern weniger Angebote. Komplexität wird dann oft durch ein Ausweichverhalten bekämpft. Beobachtbar war dieses Phänomen im Zahnpastamarkt, in dem viele Marken enorme Produktlinienerweiterungen durchführten mit der Konsequenz, dass der Anbieter eines Komplettangebots, nämlich Odol Med 3, plötzlich von vielen Kunden bevorzugt wurde. 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 435 Auch dieses Phänomen hat mit Mental Convenience zu tun. Es zeigt deutlich die Grenzen von Produktlinienerweiterungen. In einer experimentellen Studienreihe des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung wurden die Wirkungen der kognitiv entlastenden Gestaltung der Informationsqualität und -menge bei Produktlinien im FMCG-Bereich untersucht (Spomer 2014; Esch/Spomer, 2014). Aus den Ergebnissen der insgesamt 1.178 Konsumentenbefragungen geht hervor, dass eine Produktlinie dann kognitiv entlastend wirkt, wenn sie einzelnen Linienprodukte sorgt. Produktlinien werden positiver beurteilt, wenn auf den Verpackungen der Linienprodukte klare bildliche Informationen kommuniziert werden. Die Vermittlung von unklaren bildlichen und textlichen Informationen führt hingegen zu einem geringeren Probierinteresse, einer geringeren Kaufwahrscheinlichkeit sowie einer geringeren Zahlungsbereitschaft. Die Untersuchungen zur Informationsmenge ergaben, dass eine zu große Menge an Informationen in Form von Linienalternativen und der Zahl Mr. Proper Apfelfrische Mr. Proper Meeresfrische Mr. Proper Citrusfrische Abbildung 245: Programmklarheit durch eindeutige Benennung und Visuals bei Meister Proper 436 I. Marken dehnen der Informationseinheiten auf der Verpackung die Konsumenten überlastet. Sie fühlen sich überfordert und werten daraufhin die Gestaltung der Produktlinie ab. Dabei wirkt nicht nur eine zu große Variantenvielfalt entscheidungshemmend, sondern auch eine zu geringe. Werden zu wenige Produkte und Informationen angeboten, so lässt dies Zweifel an der Kompetenz des Herstellers aufkommen. Sind die Verpackungen der Linienprodukte formal so gestaltet, dass sowohl eine Unterscheidung der einzelnen Produkte als auch deren gleichzeitige Wahrnehmung als eine Linie möglich sind, wird die Mental Convenience gefördert. Eine hohe inhaltliche Differenzierung wurde dabei gegenüber einer geringen bevorzugt (Spomer, 2014, S. 207 ff.). Man sollte den Konsumenten bei Linienerweiterungen nicht zu viele Varianten zumuten, da dies die Orientierung erschwert. Deshalb sollten eine Vielzahl von Sortimenten, die unter Marken geführt werden, entrümpelt werden. Häufig werden jedoch über die Deckungsbeitragsrechnung immer wieder auch kleine Sortimentsteile schön gerechnet nach dem Motto „200.000 Euro haben oder nicht haben sind ein Unterschied von 800.000 Euro“. Forschende Markentechniker können zwar warnen, aber nur schwer vorrechnen, dass die Reduktion eines Sortiments auch positive Effekte auf den Umsatz des Restsortiments haben kann (Andresen/Nickel, 2005, S. 779). Exkurs: Mit Limited Editions Impulse setzen Seit einigen Jahren finden im Konsumgüterbereich Limited Editions eine zunehmende Verbrei tung. Bei dieser Sonderform von Produktlinienerweiterungen wird das dauerhafte Angebot einer Produktlinie um zeitlich begrenzte Varianten ergänzt. Eine Kenntlichmachung der begrenzten Verfügbarkeit erfolgt häufig über Auslobungen wie „Limited Edition“ oder „Nur für kurze Zeit“. Zudem verfügen solche Produkte über neuartige und außergewöhnliche Produkteigenschaften und nehmen dadurch eine Sonderstellung innerhalb der Produktlinie ein (Esch/Winter, 2009). Bei High-Involvement-Produkten haben temporäre Produktlinienerweiterungen eine lang jährige Tradition. Marken wie Glashütte oder MontBlanc führen seit vielen Jahren innerhalb ihrer Linie Produkte in limitierter Auflage. Diese Produkte sprechen insbesondere das Bedürfnis nach Einzigartigkeit an. Über den Kauf ausgefallener und nur begrenzt verfügbarer Produkte versuchen Konsumenten sich von der Masse abzuheben (Snyder/Fromkin, 1980). Auf der anderen Seite sind zeitlich begrenzte Linienerweiterungen in Produktkategorien des täglichen Bedarfs (Low-Involvement- Produkte) immer häufiger zu finden. Durch außergewöhnliche Vari anten werden Marken wie Bifi, Mars oder Knorr den Konsumentenbedürfnissen nach Abwechslung und neuen sensorischen Erlebnissen gerecht. Temporäre Produktlinienerweiterungen treten in vielfältigen Formen auf (Abbildung 246). 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 437 Grundsätzlich können diese an ein bestimmtes Ereignis anknüpfen oder keinen Ereignis bezug aufweisen. Ereignisse, die einen Anlass für die Einführung einer limitierten Edition bieten, können saisonaler Art sein (z. B. Weihnachten, Ostern, Halloween) oder einmalig auftreten (z. B. „Millenniumsfeier“ des Jahreswechsels 1999/2000, Fußball-EM 2008). In einer Studienreihe des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen wurde die Wirkung von Limited Editions im FMCG-Bereich untersucht (Winter, 2009; Esch/Winter, 2009). Aus den Ergebnissen der insgesamt 751 Konsumenten befragungen geht hervor, dass die Wirkung des für Limited Editions charakteristischen Knappheitssignals maßgeblich von der Explorationsneigung der Konsu menten abhängt. Bei Explorationssuchern (Konsumenten mit hoher Explorations neigung) wirkt die Verknappung positiv auf die Produkteinstellung und das Probierinteresse (Abbildung 247). Abbildung 246: Klassifikation von Limited Editions Quelle: Winter, 2009, S. 20. 438 I. Marken dehnen Zudem hängt die Wirkung der Limited Edition maßgeblich von der Verarbei tungstiefe der Konsumenten ab. Das Produkt wird positiver beurteilt, wenn sich die Probanden intensiv mit der Limitierung und den außergewöhnlichen Produktmerkmalen auseinandersetzen. Schließlich ergeben sich auch positive Rückwirkungseffekte auf die gesamte Produktlinie bzw. Stammmarke. Unabhängig von der Markenstärke führt die Lancierung einer Limited Edition dazu, dass die Stammmarke als kreativer bzw. die Produktlinie als neuartiger und abwechslungsreicher wahrgenommen wird. Für schwache Marken konnte zusätzlich eine positive Veränderung der Markeneinstellung und der Einstellung zur Produktlinie festgestellt werden. Auch Limited Editions müssen bei der Produktgestaltung den Anfor derungen von Selbst ähnlichkeit und Differenzierungskraft gerecht werden. Allerdings ist der „Spagat“ hier wesentlich größer als bei dauerhaften Line Extensions. Denn einerseits müssen die Limited Editions integriert gestaltet sein, damit sie der jeweiligen Marke bzw. Produktlinie zugeordnet werden können. Andererseits müssen sie sich deutlich von den Angeboten der permanenten Produktlinie unterscheiden, um den Konsumenten die Sonder stellung innerhalb der Linie zu vermitteln. So weist beispielsweise die von Müller eingeführte „Limited Edition“-Variante „Cherry Kiss“ die für Müller typische Verpackungsform auf. In den Designelementen weicht sie jedoch deutlich von den dauerhaften Varianten der Produktlinie ab (Abbildung 248). Winter (2009) konnte in diesem Zusammenhang zeigen, dass der Limi tierungshinweis einen positiven Einfluss auf den wahrgenommen Fit des Produktes zur Marke hat. Ein außergewöhnliches Produkt wird mit Limitierung passender zur Marke empfunden als ohne Limitierung. 0,00 ohne Limitierung mit Limitierung 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 1,33 2,14 Produkteinstellung 0,79 1,12 Explorationssucher Explorationsvermeider 0,00 ohne Limitierung mit Limitierung 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 1,73 2,77 Probierinteresse 1,30 1,14 Abbildung 247: Ergebnisse zur „Explorationsneigung“ bei Limited Editions Quelle: in Anlehnung an Winter, 2009, S. 147. 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 439 Für Unternehmen lassen sich die folgenden Implikationen ableiten: 1. Vor der Einführung einer Limited Edition ist die Explorationsneigung innerhalb der Ziel gruppe zu prüfen. 2. Limited Editions sind durch entsprechende Hinweise, z. B. auf dem Produkt bzw. bei POS-Materialen, zu verstärken. 3. Eine tiefere Auseinandersetzung mit Limited Editions am POS ist zu fördern. 4. Limited Editions können zur Stärkung der Stammmarke beitragen. Fazit: Programm-Klarheit kann man entsprechend dadurch realisieren, indem 1. soviel Varianten wie nötig und nicht wie möglich angeboten werden, 2. eine klare und nutzerorientierte Benennung der Angebote erfolgt, 3. die Programmunterschiede klar visualisiert werden und 4. die Markensignale gewahrt werden. Mental Convenience im Produktprogramm der Business-to-Business-Marke Tork Tork ist die B2B-Marke für Hygieneprodukte des schwedischen Papierkonzerns Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA), dem mit einem Jahresumsatz von 10,5 Milliarden Euro (Stand: 2009) führenden Papierhersteller in Europa. Mit einem Marktanteil von 16 % ist Tork Europas führende Marke für „Away From Home“- Abbildung 248: Produktlinie von Müller mit Limited Edition Quelle: Winter, 2009, S. 19. 440 I. Marken dehnen Hygieneprodukte (Hartnagel/Esch/Winter, 2007, S. 38). Als „Hygienespezialist für alle Fälle“ steht die Marke Tork für Offenheit, Serviceorientierung und Partnerschaftlichkeit. Tork bietet ein umfassendes Produktprogramm mit vier ver schiedenen Produktgruppen. Unter „HoReCa“ fallen Hygieneprodukte für den Bereich Hotels, Restaurants und Catering, wie z. B. Servietten, Kosmetiktücher, Waschraumausstattung und spezielle Wischtücher. Die Produktgruppe „Waschraum“ bietet mit Papierspendern für die Händetrocknung, Lufterfrischern, Seifespendern oder Abfallbehältern komplette Waschraumausstattungen. Produkte aus der Gruppe „Industrie“ sind Wisch- und Reinigungstücher, die an die speziellen industriellen Anforderungen angepasst wurden. „Krankenhäuser und Gesundheitswesen“ beinhaltet Hygieneprodukte für die Patientenpflege sowie weitere Spezialprodukte. Ausgangssituation: Das Tork-Sortiment 2002 Wie bei Hauptwettbewerbern im Markt für „Away From Home“- Hygieneprodukte war auch das Tork Sortiment von hoher Komplexität gekennzeichnet. Bedingt durch die Abdeckung stark differenzierender Nachfragersegmente, lokale Spezialitäten sowie Akquisitionen und Zusammenschlüsse verschiedener Sortimente, umfasste das Segment von Tork über 40 verschiedene Produktmarken (Abbildung 249). Tork Cuisine Tork Multi Tork 606 Tork Matic Tork Mekanic Tork Exklusiv Tork Xpress Poler-Tork Tork Strong Tork Standard Tork Basic Tork Plus M-Tork A-Tork E-Tork T-Tork U-Tork P-Tork Tork Comfort Tork Soft A-Tork Super Tork 909 Tork Servoil Purotop Purolin Littainer 20 Littainer 50 Bulk-Tork M-Fresh Cell-Tork Tork Mediroll Tork Medipro Tork Towel Tork Softwash Softline Tork Classic S-Box M-Box TopPack Wiperpack Variobox Abbildung 249: Subbrands von Tork im Jahr 2002 Es entstand eine suboptimale Angebotsstruktur, die aufgrund ihrer mangelnden Logik nicht dem Kundenbedürfnis nach Mental Convenience gerecht wurde. So wurden bei der Namensgebung der Produkte beschreibende Subbrands, wie z. B. „Offset“, ebenso verwendet, wie numerische (z. B. „909“) oder abstrakte Sub- 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 441 brands (z. B. „Mekanik“). Die Kunden vermissten eine klare und logische Struktur im Sortiment. Aus Sicht der Kunden sagten die Namen der Produkte häufig weder etwas über deren Anwendungsbereich noch deren Leistungsfähigkeit aus. Zudem wurde auch das unlogische Colour-Coding der Verpackung sowie das teilweise veralterte Verpackungsdesign kritisiert. Durch die Vielzahl unterschiedlicher Produktgestaltungen wurde das Segment für den Kunden unübersichtlich, was die Produktwahl zusätzlich erschwerte. Die Kunden wurden mit vielen Produktvarianten konfrontiert. Deshalb war der Beratungsaufwand bei Verkaufsgesprächen zur Erklärung des Produktangebotes für die Verkäufer entsprechend hoch. Die neue Angebotsstruktur von Tork und ihre Implementierung Die identifizierten Schwachpunkte waren Anlass zur Restrukturierung der Angebotsstruktur bei Tork im Rahmen eines europäischen Projektes. Ziel war es, eine in sich logische, verständliche und flexible Produktarchitektur zu schaffen, die den Kunden Orientierungshilfe für das bestehende Sortiment bietet und eine einfache Integration von Neuprodukten auf globaler Ebene ermöglicht. Um die angestrebten Ziele zu erreichen, wurden die Produktnamen und Verpackungen weitreichend geändert und modernisiert. Aufgrund der hohen Bekanntheit wurde die Marke Tork als Dachmarke aufrechterhalten. Das Logo blieb unverändert. Weiterhin wurden Subbrands eingerichtet, die unterschiedliche Qualitätsstufen beinhalten. Der Entscheidung für die Auslobung einzelner Qualitätsstufen ging eine intensive Marktforschung voraus, die zeigte, dass die Kunden diese Art der Differenzierung am Besten verstehen und mit Tork global identifizieren. Es wurden drei Qualitätsstufen aufgebaut (Abbildung 250). Tork Premium als Topqualität und Systemlösungen für höchste Ansprüche. Tork Advanced als leistungsstarke Qualität und überzeugendes Sortiment von Systemlösungen für gehobene Ansprüche. Tork Universal als bewährte Qualität für grundlegende Ansprüche. Eine Produktbeschreibung steht schließlich für den Anwendungsbereich des Produktes. Die neuen Produktnamen setzten sich somit aus der Dachmarke Tork, der Qualitätsstufe des Produktes sowie der Produktbeschreibung zusammen. Der Artikel „Tork 909“ heißt so z. B. seit dem 1.1.2005 „Tork Premium Spezialtuch zum Polieren“. Für alle Produkte wurde ein neues, einheitliches Verpackungsdesign entwickelt. Zur klaren Differenzierung der drei Qualitätsstufen erhielten alle Premium- Produkte eine weiße Verpackung mit blauer Schrift, Advanced wurde durch einen braunen Karton mit blauer Schrift gekennzeichnet, Produkte der Universal Gruppe wurden durch eine braune Kartonage mit schwarzer Schrift kenntlich gemacht. Zusätzlich wurde jede Verpackung mit einem Bild versehen, welches den jeweiligen Anwendungsbereich verdeutlicht. Zur Straffung des Produktsortimentes wurden einige Varianten eliminiert. 442 I. Marken dehnen Abbildung 250: Subbrands von Tork ab 2005 Ein Jahr nach der Implementierung In einer von SCA initiierten Kundenzufriedenheitsanalyse (April 2005) wurden 292 Handelspartner und 295 Endkunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Die umfassenden Änderungen wurden sehr positiv aufgenommen. Sowohl beim Handelspartner (77 %) als auch beim Endkunden (90 %) gibt es eine breite Zustimmung für die neue Produktstruktur. 76 % der Handelspartner und 67 % der Endkunden empfinden die neuen Namen als einfacher und verständlicher. 64 % der Befragten bestätigen, dass sich Tork durch das neue Verpackungsdesign nun positiv vom Mitbewerb unterscheidet, 61 %, dass sich die Produktnamen positiv vom Wettbewerb differenzieren. Es ist davon auszugehen, dass diese ohnehin schon sehr positiven Zufriedenheitswerte mit zunehmender Vertrautheit der Kunden mit der neuen Struktur zwischenzeitlich weiter gestiegen sind bzw. steigen werden. Die Steigerung des Umsatzes zeigt, dass die umfassenden Änderungen auch einen positiven Effekt auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens haben. Darüber hinaus kann die Entwicklung in den einzelnen Produktgruppen als Indikator gewertet werden, dass Kunden verstärkt von niedrigen und mittleren Qualitäten zu den höherwertigeren Premium Produkten wechseln, was sich positiv in der Entwicklung des Produktdeckungsbeitrages widerspiegelt. 3 Markenerweiterungen durchführen 443 Erkenntnisse und praktische Empfehlungen aus dem Umgestaltungsprozess Folgende Punkte haben sich im Umgestaltungsprozess von Tork als besonders relevant herausgestellt: 1. Rechtzeitige Einbeziehung und Information der Kunden: Im Dialog mit Kunden können Probleme im Vorfeld aufgedeckt werden. 2. Rechtzeitige Einbeziehung und Information der Mitarbeiter: Die Nutzung des Know-hows der Mitarbeiter ist essenziell. Personen, die mit den Produkten täglich arbeiten (z. B. Lagerist, Servicekräfte etc.), können wertvollen Input zu technischen Fragen geben. Mitarbeiter mit intensivem Kundenkontakt (z. B. Gebietsleiter, Kundenhotline etc.) sind wichtig, um Informationen zu den Marktanforderungen und Kundenwünschen zu gewinnen. Die intensive Einbeziehung bewirkt zudem eine hohe Motivation, da die Mitarbeiter den Prozess mitgestalten können. 3. Pilotprojekte durchführen: Da die europaweite Umstellung des Sortiments zu einem Stichtag eine logistische Herausforderung darstellt, ist die neue Angebotsstruktur in einem Pilotmarkt zu testen. Somit sind Stärken und Schwächen frühzeitig erkennbar und gegebenenfalls rechtzeitig korrigierbar. 4. Externe Experten hinzuziehen: Um die neue Struktur wirksam und markenkonform zu gestalten, ist die Inanspruchnahme professioneller externer Hilfe zweckmäßig. 5. Finanzielle Auswirkungen: Ein solches Projekt nimmt mindestens zwei Jahre in Anspruch und ist sehr aufwendig, wenn es professionell und kundengerecht durchgeführt wird. 3 Markenerweiterungen durchführen 3.1 Chancen und Risiken von Markenerweiterungen erkennen Idealtypischer Markenerweiterungsprozess: Stärkung von Stammmarke und Erweiterungsprodukt Mit einer Markenerweiterung will man einen Goodwill-Transfer realisieren, d. h. positive Imagekomponenten von einer etablierten Marke auf ein Erweiterungsprodukt in einer neuen Produktkategorie übertragen. Zudem soll das Image des Erweiterungsprodukts zur Stärkung der Stammmarke beitragen (Abbildung 251). So dehnte Procter & Gamble die Reinigungsmittelmarke Meister Proper in den Markt für Waschmittel und kapitalisierte dadurch die mit der Person des Glatzkopfes verbundene Vorstellung Sauberkeit, Kraft und große Effizienz (Garber, 2004b).

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.