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1 Markendehnungen als strategische Wachstumsoption einschätzen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 437 - 448

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_437

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I. Marken dehnen 1 Markendehnungen als strategische Wachstumsoption einschätzen Markendehnungen sind eine wichtige Wachstumsoption für Unternehmen. Grundsätzlich stehen Unternehmen zum Aufbau und zur Erhaltung strategischer Erfolgspotenziale folgende Produkt-Marken-Optionen zur Verfügung: Wachstum ist mit – vorhandenen oder mit neuen Marken in – bisherigen oder in neuen Produktkategorien möglich (Abbildung 231). Bei der Nutzung vorhandener Marken handelt es sich um Markendehnungen durch Produktlinienerweiterungen oder durch Markenerweiterungen (= Dehnung der Marke in neue Produktkategorien). Mit Markendehnungen will man Investitionen in die Marke durch den Transfer aufgebauter Vorstellungsbilder und Präferenzen in neue Produkte kapitalisieren. Die Dehnung einer vorhandenen Marke in bisherige Produktkategorien bezeichnet man als Produktlinienerweiterungen oder „line extensions“: Durch Variationen eines bestehenden Produkts erfolgen Anpassungen an spezifische Bedürfnisse einzelner Kundensegmente. Diese beliebte Strategie zur segmentspezifischen Anpassung von Marken bewirkt eine bessere Marktabdeckung. Beispiele dafür sind die „line extensions“ der Zigarettenmarke Marlboro in Marlboro Lights, Marlboro Medium, Marlboro 100’s oder die von Beck’s mit Beck’s Green Lemon, Beck’s Gold, Beck’s Twisted Orange, Beck’s Blue oder Beck’s Ice (Abbildung 232). Voraussetzung einer Produktlinienerweiterung sind hinreichend klar abgrenzbare und ergiebige Kundensegmente, die durch entsprechende Produktvarianten einer Marke auch ansprechbar sind. Das Markenimage sollte jedoch auch bei Produktlinienerweiterungen kaufrelevant sein. Ziel einer solchen Strategie ist eine möglichst umfassende Marktabdeckung. Die zweite Option besteht in der Entwicklung neuer, flankierender Marken als Ergänzung einer bereits vorhandenen Marke in dieser Produktkategorie. Typisches Beispiel hierfür war die Neueinführung von Spee Megaperls im Waschmittelmarkt, in dem Henkel bereits mit Marken wie Persil oder Weißer Riese vertreten war. Mit flankierenden Marken will man einen segmentierten Markt breiter bearbeiten. Im 412 I. Marken dehnen vorliegenden Fall kann beispielsweise das Segment der Preiskäufer nicht durch vorhandene Marken wie Persil abgedeckt werden. Dies würde der Markenpositionierung von Persil als einem Premiumprodukt zuwider laufen. Produktlinienerweiterung flankierende Marke Markenerweiterung neue Marke Produktentwicklung Diversifikation Marktdurchdringung Marktentwicklung bisherige Märkte neue Märkte bisheriger Markenname neuer Markenname bisherige Produktkategorie neue Produktkategorie neue Produkte gegenwärtige Produkte Abbildung 231: Strategische Optionen für Marken- und Produktkombinationen Quelle: in Anlehnung an Tauber, 1981, S. 37 und Ansoff, 1965, S. 105; Esch et al., 2005, S. 907. Abbildung 232: Linienerweiterungen bei der Marke Beck’s Quelle: www.becks.de, 2014. 1 Markendehnungen als strategische Wachstumsoption einschätzen 413 Lässt die Positionierung einer vorhandenen Marke die Ansprache bestimmter Kundensegmente in einem Markt nicht zu, empfiehlt sich die Einführung einer flankierenden Marke. Eine neue flankierende Marke kann zielgerichtet auf das jeweils relevante Segment im Markt positioniert werden. Voraussetzung dafür ist ein hinreichend großes Marktsegment, das durch entsprechende Marketing-Maßnahmen erreichbar ist. Flankierende Marken werden häufig auch zur Abschirmung vorhandener Marken vor Konkurrenzmarken eingesetzt. Deshalb war die Einführung von Spee als Kampfmarke gegen Handels- und Billigmarken im Waschmittelmarkt zweckmäßig. Bei Produktlinienerweiterungen sowie bei flankierenden Marken besteht die Gefahr der Kannibalisierung der Stammmarke. Als Entscheidungsgrundlage dafür, ob sich die Kosten der Einführung amortisieren, sind potenzielle Umsatzverluste der eigenen Marke in Beziehung zu setzen zu den erwarteten Umsatzzuwächsen von Konkurrenten. Zudem sind diese Umsatzzuwächse in Relation zu setzen zu den wachsenden Kosten für die Führung mehrerer Marken bzw. mehrerer Produkte unter einer Marke. Bei der Planung sind exakte Zielgruppenbestimmungen vorzunehmen und Wanderungsbewegungen zwischen Segmenten zu analysieren. Allerdings nehmen Unternehmen teilweise Überschneidungen in Kauf, weil es immer noch besser ist, wenn unternehmenseigene Marken sich gegenseitig kannibalisieren, als wenn dies durch die Konkurrenz erfolgt. Beim Eindringen in neue Produktkategorien kann man ebenfalls vorhandene oder neue Marken einsetzen. Ein Beispiel für den letztgenannten Fall wäre die Marke Isostar von Wander, die für den neuen Produktbereich isotonischer Sportgetränke entwickelt wurde. Neumarkenstrategien sind immer dann sinnvoll, wenn die Dehnung einer vorhandenen Marke aufgrund mangelnder Übereinstimmung oder Relevanz des Markenimages mit der neuen Produktkategorie nicht möglich ist. So wäre mit der Marke Ovomaltine von Wander, die als Warmgetränk einen gesunden Ersatz für Kakao oder Kaffee darstellt, kaum glaubhaft diese neue Produktkategorie isotonischer Durstlöscher belegbar gewesen. Ein weiterer Grund, mit einer neuen Marke in eine neue Produktkategorie einzudringen, liegt auch in dem Wachstumspotenzial durch potenzielle Erweiterungsmöglichkeiten in diesem Bereich. Isostar hat beispielsweise neben dem Getränk und dem Pulver Dehnungen in andere sportorientierte Angebote vorgenommen, z. B. in spezielle Riegel. Schließlich spielt der Innovationsgrad des neuen Produktes auch eine entscheidende Rolle für die Wahl einer neuen Marke (Abbildung 233). Neumarkenstrategien empfehlen sich immer dann, wenn es sich bei dem neuen Produkt aus Sicht der Kunden um eine echte Innovation handelt, die eigenständig im Markt positioniert werden soll. 414 I. Marken dehnen Bei der Entwicklung neuer Marken ist – ob in einer alten oder neuen Produktkategorie – immer mit hohen Marketingaufwendungen zu rechnen, bis die Marke zu den bekannten und akzeptierten Alternativen bei den Kunden gehört. Gründe dafür sind die wachsende Informationsüberflutung und der hohe Kommunikationsdruck, dem die Kunden ausgesetzt sind. Zudem kämpfen immer mehr Marken um die Aufmerksamkeitsgunst der Konsumenten. Deshalb wird es schwieriger, neue Marken in den Köpfen der Konsumenten zu platzieren. Ferner sind auch die Listungskosten neuer Marken im Handel zu berücksichtigen, um eine entsprechende Distribution zu gewährleisten. Im Jahr 2002 gelangten in Deutschland rund 27.000 neue Artikel in den Lebensmitteleinzelhandel. Der Kampf um Regalplätze wird gerade für neue Marken immer schwieriger. Nicht zuletzt aus diesen Gründen sind die Einführungskosten für neue Marken sehr hoch. Sie belaufen sich nach Angaben amerikanischer Autoren auf 50 bis über 100 Mio. US-Dollar (Aaker, 1990, S. 47; Tauber, 1988, S. 27). Schätzungen aus dem deutschen Markt ergeben ähnliche Größenordnungen. Einer Managerbefragung von Sattler (1997, S. 88) zufolge, liegen die geschätzten Investitionen zur Einführung einer Biermarke bei 88,5 Mio. Euro, eines Shampoos bei 48 Mio. Euro und einer Tafelschokolade bei 75 Mio. Euro. Je nach Marke und Kategorie liegen die Investitionen für Markendehnungen aus Sicht dieser Manager hingegen weit darunter (s. u.). Selbst wenn man solche Schätzungen vorsichtig interpretieren muss, ist die Entwicklung neuer Marken dennoch mit einem hohen finanziellen Risiko verbunden. Die Abbildung 233: Neumarkenstrategien in einer neuen Produktkategorie bei Wander 1 Markendehnungen als strategische Wachstumsoption einschätzen 415 hohen Flopquoten neuer Produkte, die laut GfK für den Konsumgüterbereich bei 70 % liegen (GfK, 2010), sprechen eine deutliche Sprache. Die Risiken bei Neumarkenstrategien kann man durch Markenerweiterungen umgehen. Die Markenerweiterung ist die zurzeit am häufigsten genutzte Strategie zur Einführung eines Produkts in einen für das Unternehmen neuen Markt. Dies zeigt auch der abnehmende Anteil neuer Marken an „erfolgreichen“ Produktneueinführungen im Lebensmittelhandel von 1989 bis 2008 (Abbildung 234). In den USA sind bereits 95 % der insgesamt 16.000 neu auf den Markt gebrachten Produkte Markenerweiterungen (Murphy, 1997). Besonders vor dem Hintergrund der hohen Kosten einer Markenneueinführung und den Akzeptanzproblemen neuer Marken ist die Markenerweiterung eine attraktive Alternative. Eine Markenerweiterung kennzeichnet die Nutzung einer etablierten Marke für den Eintritt in eine neue Produktkategorie (Aaker, 1990). Die Ausweitung der Modemarke Armani auf Armani-Parfum oder Armani-Brillen ist ein Beispiel für eine Markenerweiterung. Die höhere Wirksamkeit von Markendehnungsstrategien im Vergleich zu Neumarkenstrategien wird durch Ergebnisse einer empirischen Studie von Smith und Park Abbildung 234: Anteil von neuen Marken an den erfolgreichsten Produktneueinführungen im Handel Quelle: zusammengestellt nach den Ergebnissen der Hit-Liste der „Lebensmittel-Praxis“. (n = 133) (n = 94) (n = 106) (n = 99) (n = 105) (n = 110) (n = 111) (n = 114) (n = 110) (n = 120) (n = 120) Anteil neuer Marken (in %) Anmerkung: Die Einschätzung erfolgreicher Markenprodukte erfolgte durch Einkaufsentscheider im Handel. Bei den Repräsentativbefragungen wurden zwischen 443 und 631 Einkaufsentscheider befragt. 22 18 11 8 11 4 1 1 0 2 2 0 5 10 15 20 25 1989 1990 1991 1992 1993 1994 2004 2005 2006 2007 2008 416 I. Marken dehnen (1992; 2001) für Konsumgüter im amerikanischen Markt belegt: Markendehnungen sind Neumarken in Bezug auf die Relation von Werbekosten zu Verkaufseinheiten überlegen. Die höhere Effizienz der Markendehnung gegenüber Neumarken ist dabei besonders groß (Smith/Park, 2001, S. 843 ff.), – wenn die Produktkenntnisse zur Erweiterungsklasse niedrig sind, weil dann der Vertrauensvorsprung einer bekannten Marke stärker zum Tragen kommt als bei intensiven Produktkenntnissen, die mit höherem Produktinvolvement einhergehen; – wenn es sich um Erfahrungsgüter handelt, bei denen das Markenvertrauen bekannter Marken wichtiger ist, als bei Produkten, deren Eigenschaften man unmittelbar prüfen kann; – wenn es sich um eine neue statt um eine etablierte Produktkategorie handelt. Dieses Ergebnis ist zunächst verwunderlich, weil man gerade in neuen Produktbereichen hohe Potenziale für Neumarken sieht. Potenziale sind jedoch nicht gleichzusetzen mit der Effizienz einer solchen Einführung! Ob hier jedoch auf lange Sicht die Überlegenheit von Markenerweiterungen bestehen bleibt, hängt stark vom Innovationsgrad des neuen Produktes ab. Es ist allerdings nachvollziehbar, dass gerade in neuen Produktkategorien mit hohem Produktrisiko für Kunden vorhandene Marken als Vertrauensanker dienen (Erdem et al., 1999; Wernerfelt, 1988; Abbildung 235). Einer Managerbefragung von Sattler (1997, S. 88) zufolge, bei der 71 Führungskräfte deutscher Konsumgüterhersteller befragt wurden, sehen diese die Überlegenheit von Markendehnungen gegenüber Neumarkenstrategien ähnlich. Trotz Unterschieden in der Markenstärke der zu dehnenden Marken wurden immer deutlich geringere Kosten im Vergleich zu Neumarkenstrategien genannt. Nach Meinung dieser Manager spart man durch eine Markenerweiterung bei Bier und Shampoo rund 60 % gegenüber einer Neumarkeneinführung ein, bei Tafelschokolade immerhin noch 50 % (Sattler, 1997, S. 88; Abbildung 236). Die Kosten schwanken natürlich je nach Produktkategorie und Stärke der zu dehnenden Marke. In wettbewerbsintensiven Märkten, wie dem Biermarkt mit einer Vielzahl profilierter Marken, sind die Einführungskosten (unabhängig von Neumarken- oder Markendehnungsstrategie) immer höher als beispielsweise im Shampoomarkt. Markendehnungen lassen sich kostengünstiger realisieren als die Einführung neuer Marken. Zudem wirken sich Markendehnungen auch positiv auf die Erstkaufrate, die Wechselrate und die Wiederkaufsrate aus. Dies konnte OC & C im Jahr 1990 für Konsumgüter belegen, die entweder unter einer neuen Marke oder unter einem existierenden Markennamen eingeführt wurden (Abbildung  237). Nur 30 % der neuen Marken überlebten länger als fünf Jahre, hingegen waren es bei bestehenden Marken mehr als 50 % (Kapferer, 2004, S. 250). 1 Markendehnungen als strategische Wachstumsoption einschätzen 417 Analysen von McKinsey zufolge weisen Markendehnungen dann die größten Erfolgschancen im Markt auf, wenn Sie sich auf die gleiche Herstellungskompetenz beziehen, in die gleiche Lebensstilwelt gehören oder das gleiche Nutzenversprechen kommunizieren bzw. die gleiche Zielgruppe ansprechen. Die komplementäre Nutzung kann ebenfalls noch erfolgstreibend wirken, während die Substituierbarkeit eher von untergeordneter Bedeutung ist. Markendehnungen ohne einen der oben genannten Zusammenhänge sind hingegen weitaus weniger erfolgreich (Baumüller/ Erbenich, 2006; Abbildung 238). Abbildung 235: Effizienzvergleich zwischen Markentransfer- und Neumarkenstrategie Quelle: Smith/Park, 2001, S. 860 f. ME = Markenerweiterung NM = Neue Marke Verkaufseinheit Erfahrungsgüter Suchgüter 18,4 NM ME Werbekosten/ 25 20 15 10 5 20,7 8,9 14,5 % Werbekosten/ Verkaufseinheit neu etabliert Produktklasse 19,3 10,0 11,1 7,9 NM ME 25 20 15 10 5 % Werbekosten/ Verkaufseinheit niedrig hochKenntnis der Erweiterungsproduktklasse 28,5 10,5 13,5 10,7 ME NM 25 20 15 10 5 % 418 I. Marken dehnen Produkt-Marken-Optionen und Wachstumsstrategien Verbindet man die grundlegenden Produkt-Marken-Optionen mit den Wachstumsstrategien der klassischen Produkt-Markt-Matrix von Ansoff, bei der man mit bisherigen oder neuen Produkten in bisherige oder neue Märkte vordringen kann, verdeutlicht dies die aus Markenerweiterungen resultierenden Chancen für Unternehmen (Abbildung 231). Die einzelnen Wachstumsstrategien der Produkt-Markt-Matrix bergen unterschiedliche Chancen und Risiken. Deshalb empfehlen Autoren wie Becker (2006) typische Entwicklungsrichtungen innerhalb der Produkt-Markt-Matrix. Danach sollte man eine Marktdurchdringung, eine Marktentwicklung, eine Produktentwicklung und Abbildung 236: Geschätzte Marketingbudgets (in Mio. DM) für Neumarkeneinführungen im Vergleich zu Markendehnungen Quelle: in Anlehnung an Sattler/Völckner, 2007, S. 96. Produktkategorie Neue Marke Markentransfer Bier Shampoo Tafelschokolade 177 96 150 A: 70 B: 67 C: 37 D: 34 E: 93 F: 79 Anmerkung: Die Manager sollen die voraussichtlichen Kosten für eine Position unter den Top 5 Anbietern in der Produktkategorie innerhalb eines Zeitraums von fünf Jahren angeben. Der Markentransfer der Biermarke bezog sich auf alkoholfreies Bier, der Shampoomarke auf Haarfestiger und der Marke für Tafelschokolade auf Schokoriegel. Die Kennzeichnungen A bis F stehen für die jeweiligen Marken, die für die Markendehnung zu beurteilen waren. Bei den Angaben handelt es sich um Mittelwerte. Abbildung 237: Wirkung von Markenerweiterungen auf den Adoptionsprozess von Konsumenten Quelle: Kapferer, 2008, S. 313. 0 50 100 150 0 50 100 150 2000 25 50 13 % neue Marke Markenerweiterung Versuchsrate (Index) Conversionrate Wiederholungskaufrate (Index) 17 % 100 123 100 161 1 Markendehnungen als strategische Wachstumsoption einschätzen 419 anschließend eine Diversifikation anstreben. Gerade mit Hilfe von Diversifikationen lassen sich potenziell die größten Erfolge erzielen. Die Gründe für eine solche Entwicklung liegen in der Nähe und den Synergien zu den Produkten oder zum Markt, die man nutzen möchte. Anders ausgedrückt: Je weiter man sich von seinen klassischen Stammbereichen und dem dort aufgebauten Know-how entfernt, umso größer wird das Risiko für Unternehmen. Diversifikationen bergen mithin das größte Risiko, weil man sich hier am weitesten von den Kernkompetenzen der bisherigen Geschäftspolitik entfernt. Dies gilt besonders für die laterale Diversifikation. Kernkompetenzen umfassen jedoch neben technologischem Know-how, fertigungstechnischen Kenntnissen oder Marktkenntnissen auch Markenkompetenzen. Markenkompetenzen sind durch Markenerweiterungen zum Wachstum in neuen Märkten nutzbar. Dadurch wird das Risiko des Eintritts in einen neuen Markt reduziert. Man setzt bei diesen Überlegungen also auf den über einen langen Zeitraum hinweg geschaffenen Markenwert, also auf die bei den Kunden aufgebauten Vorstellungen und Assoziationen zur Marke. Mit der Nutzung einer vorhandenen Marke möchte man die getätigten Investitionen kapitalisieren und ihre positiven Hebelwirkungen nutzen, um das Eintrittsrisiko in eine neue Produktkategorie zu verringern. Produktfunktionalität Markenkonzept Zielgruppe Dehnungsprodukt und Stammmarke in Prozent alle erfolgreichen Markentransfers sehr erfolgreiche Markentransfers ... beziehen sich auf die gleiche Herstellungskompetenz ... sind komplementär zueinander ... sind substituierbar ... gehören in die gleiche Lebenswelt ... haben das gleiche Nutzenversprechen ... sprechen die gleiche Zielgruppe an ... haben keinen Zusammenhang 70 82 41 47 22 24 76 82 46 53 62 65 22 12 Abbildung 238: Beziehung zwischen dem logischen Bezug der Markendehnung zur Stammmarke und dem Dehnungserfolg Quelle: Baumüller/Erbenich, 2006. 420 I. Marken dehnen Der Schritt von Armani-Bekleidung zu Armani-Parfum oder von Joop!-Bekleidung zu Joop!-Uhren ist zwar eine laterale Diversifikation, allerdings unter Nutzung der Markenkompetenz. Hier wird ein relevantes Image in einem völlig neuen Markt für ein völlig neues Produkt genutzt. Mehr noch: Eine solche Diversifikation kann – wie bei Joop! und Armani – bei einer Markenlizenzierung mit kompetenten Partnern in dem jeweils relevanten Markt auch ohne größeres finanzielles Risiko erfolgen. Hierbei handelt es sich somit im Kern um einen unternehmensexternen Markentransfer (Zatloukal, 2002, S. 2). Neben diesen direkten Markenerweiterungen stellen indirekte vertikale sowie indirekte horizontale Markenerweiterungen weitere Spielformen dar. Indirekte Markenerweiterungen gehen immer von einer Hauptmarke (Master-Brand) aus, die um eine neue Markenbezeichnung oder um eine zweite bekannte Marke ergänzt wird. Bei vertikalen Markenerweiterungen wird eine Marke mit einem Zusatz versehen und nach „unten“ oder „oben“ erweitert. Mit einer solchen Ergänzung einer Hauptmarke (Master-Brand) will man einzelne Imagebestandteile stärker betonen. Zudem stehen Marken oft nur für ganz bestimmte Produktbereiche, so dass deshalb teilweise nur enge Erweiterungen möglich wären. Dies kann durch Ergänzung einer Master-Brand mit einem zusätzlichen Namen umgangen werden. Zwei Spielformen vertikaler Markenerweiterungen können unterschieden werden: Beim Sub-Branding erfolgt eine Dehnung des Markennamens nach unten. Bei der Marke Boss würde demnach dem Markennamen eine Ergänzung hinzugefügt: Hugo [sub] von Boss [master]. Das Super-Branding stellt hingegen eine auf die Bedürfnisse der Produktkategorie zugeschnittene qualitative Aufwertung der Marke dar (Farquhar et al., 1992a, S. 37 f.). Bei einer indirekten horizontalen Markenerweiterung werden zwei bestehende Marken miteinander kombiniert. Man spricht hier auch von Co-Branding, Composite- Branding oder Markenallianzen (vgl. Kapitel J.). Ein Beispiel hierfür wären Porsche- Uhren von der Uhrenmarke Eterna. Hierbei sollen die positiven Assoziationen zu Porsche und zu dem Uhrenfabrikanten Eterna auf das gemeinsame Produkt ausstrahlen (Farquhar et al., 1992a, S. 40 f.; Park/Jun/Shocker, 1999). Fazit: Viele Wissenschaftler und Praktiker sehen in Markenerweiterungen die strategische Option schlechthin, andere stehen Markenerweiterungen skeptisch gegenüber, weil nach deren Ansicht eine Marke immer nur für einen bestimmten Sachverhalt stehen kann. Dies wird dann plakativ wie folgt ausgedrückt: „Drei Dinge verleihe ich nie: mein Pferd, meine Frau und meinen Namen.“ Diese Glaubenskriege zeigen, dass ein umfassender Analyseprozess erforderlich wird, bevor man sich für oder gegen eine Markendehnung entscheidet. Viele Markendehnungen scheitern oder schaden der Stammmarke langfristig, weil Konzeption und Umsetzung einer Markendehnung nicht systematisch erfolgten. Aus diesem Grund werden in Kapitel I.2 zunächst Produktlinienerweiterungen näher durchleuchtet, bevor in Kapitel I.3 auf wirksame Markenerweiterungen eingegangen wird. 1 Markendehnungen als strategische Wachstumsoption einschätzen 421 Frosch – der erfolgreiche Sprung von Reinigungsmitteln zu Raumerfrischern Seit der Unternehmensgründung 1986 setzt das Unternehmen Werner & Mertz in seiner Produktion auf natürliche und leicht abbaubare Inhaltsstoffe. Mit der Marke Frosch wurde im Jahr 1986 eine Reinigungsmittelmarke entwickelt, die konsequent als Öko-Pionier umweltverträgliche Produkte anbietet. Die nachhaltige Umsetzung dieser Philosophie mit dem konsequenten Ausbau des Produktprogramms bescherte der Marke die Marktführerschaft im Segment Haushaltsreiniger sowie das Vertrauen der Kunden. So wurde die Marke acht Mal in Folge zur Most Trusted Brand in der Kategorie Reinigungsmittel gewählt. Jedoch schrieb man dem Reinigungssegment in der Zukunft kein großes Wachstumspotential mehr zu. Das Vertrauen der Kunden in die Marke und die mutig, aber richtig interpretierten Signale der Marktforschung, wonach der Marke von den Verbrauchern auch „leichte Wohlfühlelemente“ sowie eine Kompetenz im Bereich Duftkonzept zugeschrieben wurden, nutzte Frosch um in das hochwertige Segment der Dauerlufterfrischer einzutreten. Bislang wurde der Markt von wenig natürlichen Raumbeduftern dominiert. Hingegen konnte man in vielen Hotels und Restaurants bereits die Nutzung natürlicher Raumbedufter in Gläsern mit Duftstäbchen beobachten. Bei dem Sprung in dieses neue Segment galt es, den Markenkern von Frosch zu bewahren. Das Unternehmen setzte daher bei der Produktgestaltung auf natürliche Duftstoffe, die durch Rattanstäbchen an die Luft abgegeben werden. Die Submarke „Frosch Oase“ soll die nötige Differenzierung zu den Scheuermitteln schaffen und „Wohlfühlkompetenz“ vermitteln. Positioniert als „natürlicher Duft für Raum und Seele“ sprach Frosch Oase auch den Handel an (Abbildung 239). Abbildung 239: Frosch: vom Reinigungsmittel zu Raumerfrischern Quelle: Frosch, 2009. 422 I. Marken dehnen Diese Markendehnung war überaus erfolgreich: Dem LEH bescherte diese Markendehnung 62 % mehr Umsatz in dem Segment dekorative Raumerfrischer. Frosch Oase avancierte schnell zum Marktführer mit einem Marktanteil von 37 %. Zudem zahlt die neue Linie auf das Markenkonto von Frosch ein, denn die Verbraucher attestieren der Marke jetzt eine größere Innovationskraft. 2 Produktlinienerweiterungen planen und umsetzen 2.1 Produktlinienerweiterungen als Markenvarianten planen Produktlinienerweiterungen bedürfen eines klaren Verständnisses von Markt- und Kosteninterdependenzen zwischen den Produkten einer Produktlinie. Konkret geht es darum, den Prozentsatz der verkauften Produkte und deren Gewinne jedes einzelnen neuen Produktes einer Produktlinie zu ermitteln (Keller, 2008). Voraussetzung für solche Mehrverkäufe ist, dass man bisher noch nicht hinreichend befriedigte Konsumentenbedürfnisse trifft, die Marke zur Befriedigung solcher Bedürfnisse auch relevant ist und sie gegenüber konkurrierenden Marken einen Wettbewerbsvorteil aufweist. Mit der Einführung von Beck’s Gold wurde die Kraft der Marke Beck’s mit dem grünen Segelschiff bei bisherigen Nichtverwendern der Marke kapitalisiert, die bislang das klassische Beck’s wegen des Geschmacks ablehnten. Gerade jüngere Zielgruppen, die sich stärker vom klassischen Bier abwenden und – wenn überhaupt – milde Biere bevorzugen, wurden mit Beck’s Gold angesprochen. Die positiven Vorstellungen von dem grünen Segelschiff und der maritimen Welt wurden bei der Einführung von Beck’s Gold als mildem Bier beibehalten, ebenso wie der Song „Sail away“. Allerdings erfolgte in den neuen Spots gezielt die Ansprache eines jüngeren Publikums, nicht zuletzt auch durch eine moderne Interpretation des Songs selbst. Zudem wurde zur Unterstreichung der Mildheit des neuen Bieres dieses nicht in die klassische grüne Flasche, sondern in eine weiße, durchsichtige Flasche mit dem klassischen Beck’s Etikett eingefüllt. Der Launch erfolgte zunächst über Gastronomiebetriebe und in einem zweiten Schritt auch im Handel. Die Akzeptanz des Bieres war sehr hoch. 51 % der befragten Beck’s Gold-Trinker wollten das Bier häufiger trinken. Schon im ersten Jahr der Einführung wurden 61 Mio. Flaschen abgesetzt. Die gewichtete Distribution im Handel lag bei 53 statt den geplanten 40 %, die gestützte Markenbekanntheit für Beck’s Gold überschritt bereits im September 2003 die 50-Prozent-Hürde. Zudem zahlte die Linienerweiterung auch auf die Dachmarke ein, deren Sympathiewerte von 55 % im Jahr 2002 auf 65 % im Jahr 2003 nach der Linienerweiterung stiegen (Garber, 2004a, S. 116 ff.; Abbildung 240).

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.