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6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 295 - 324

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_295

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6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 267 4. Die Multiadditivität und Integration der Reize und Erlebnisketten ist sicherzustellen. Zwar können einzelne Reize durchaus Markeninhalte vermitteln, allerdings müssen diese nicht zwangsläufig zueinander passen und sich optimal unterstützen. Demzufolge ist auch hierzu eine Prüfung erforderlich, um das Maß synästhetischer Wirkungen zu erfassen. 5. Die Umsetzung in erlebbare Maßnahmen an den jeweiligen Kundenkontaktpunkten ist zu realisieren. 6. Im letzten Schritt ist eine Erfolgskontrolle der Maßnahmen durchzuführen. 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern „We are not in the coffee business serving people, we are in the people business serving coffee.“ Howard Schultz, Starbucks Der Aufbau von Bekanntheit und Image für eine Marke durch Kommunikation ist die Voraussetzung zum Aufbau einer starken Marke. Ein solcher Markenaufbau kann über unterschiedliche Wege erfolgen: Die Markenbotschaft kann dem Kunden einseitig und ohne Interaktion vermittelt werden oder interaktiv mit unmittelbarer Feedbackmöglichkeit. Interaktion bezeichnet üblicherweise eine wechselseitige Be- 3. Modalitätsspezifische Optionen prüfen und entwickeln 2. Erlebnistreiber bestimmen und mit Markenzielen verknüpfen 5. Umsetzung in erlebbare Maßnahmen 6. Modalitätsspezifische Effektivitätsund Effizienzkontrollen durchführen 4. Multiadditivität und Integration sicherstellen 1. Markenbezogene Touch Points im Buying Cycle analysieren Abbildung 143: Prozess zur systematischen Gestaltung multisensualer Reize für Marken 268 F. Marke nach außen durchsetzen ziehung zwischen zwei oder mehreren Personen, bei denen Kommunikationsinhalte ausgetauscht werden und bei der Aktion und Reaktion der Kommunikationspartner interdependent sind (Schwab, 1982; Bruhn, 2005). Hier geht es um die Interaktion zwischen Marke und Kunden, die zunehmend an Bedeutung gewinnt. Dabei kann sich diese Interaktion bei einer weiten Auffassung auf – eine soziale Interaktion über die Marken beziehen, indem ein Mitarbeiter des Unternehmens mit einem Kunden über die Marke spricht, oder in dem Kunden untereinander über bestimmte Markenthemen interagieren, – eine unmittelbare Interaktion des Kunden mit der Marke, etwa durch den Gebrauch der Marke oder durch die Gestaltung der Marke von dem Kunden. Durch die soziale Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde bzw. Kunden sowie Kunde zur Marke erfolgt durch den intensiveren Austausch im Sinne der operanten Konditionierung eine Belohnungs- und Verstärkungswirkung (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 379), die zu einer tieferen Verankerung der Marke beim Kunden führt. Die unmittelbare Interaktion zwischen dem Kunden und der Marke führt hingegen über eine entsprechend tiefere Auseinandersetzung (Berühren, Nutzen, motorische Bewegungen) ebenfalls zu einer Förderung der Speicherung markenspezifischer Merkmale, weil Erfahrungen mit der Marke durch unterschiedliche Sinneseinheiten gemacht werden. Durch eine stärkere Interaktion zwischen den Anspruchsgruppen und einer Marke kann – diese intensiver erlebt werden, – ein tieferes Verständnis zur Marke erreicht werden, – eine größere Identifikation mit der Marke erfolgen als auch – eine stärkere Markenbindung aufgebaut und Wechselbarrieren geschaffen werden. Wie wichtig die Interaktion mit Marken und die daraus resultierenden Markenerfahrungen sind, zeigen auch jüngste Ergebnisse von Brakus, Schmitt und Zarantonello (2009). Die Forscher untersuchten, wie Produkt-, Shopping- bzw. Service- und Konsumerfahrungen mit Marken wirkten. Dazu entwickelten sie vorab eine Messskala mit vier Dimensionen (sensorisch, affektiv, verhaltensbezogen und intellektuell). Im Ergebnis stellten sie fest, dass die Markenerfahrungen sowohl die Zufriedenheit mit der Marke als auch die Bindung an die Marke im erheblichen Maße beeinflussten. Dabei kann sich die Interaktion mit der Marke auf völlig unterschiedliche Phasen des Buying-Cycles beziehen, von der Kontakt- über die Kaufphase bis hin zur Nutzungsphase. Ferner sind Marken danach zu differenzieren, ob diese sich unmittelbar an die Kunden richten oder nur mittelbar, d. h. über andere Kanäle vermarktet werden. So ist die Interaktion zwischen Marke und Kunde im B2B-Bereich und bei Dienstleistungen grundsätzlich eher und somit zunächst auch einfacher möglich als im 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 269 Konsumgüter- und Gebrauchsgüterbereich. Im erstgenannten Fall vollzieht sich die Interaktion zwischen Kunde und Marke durch Verkäufer bzw. Vertreter der Marke und in Outlets der Marke (z. B. bei Banken oder dem Handel), während im zweiten Fall die Marke meist im Regal oder am Point of Sale durch dritte Parteien angeboten wird, und deshalb zunächst keine unmittelbare Interaktion in der Kontakt- und Kaufphase möglich ist. Im Folgenden werden Ansatzpunkte zur Stärkung der Interaktion zwischen Marken und Kunden dargestellt, die in den unterschiedlichen Phasen des Buying-Cycles zum Zuge kommen können (Abbildung 144). Diese Ansatzpunkte sind nicht überschneidungsfrei, sondern ergänzen sich teilweise. Interaktion durch Brandlands und Markenthemenparks Brandlands und Markenthemenparks haben zum Ziel, die Marke für die Kunden erlebbar zu machen und die Möglichkeiten, die in einer Marke stecken, plastisch zu verdeutlichen. Beispiele hierfür sind die Autostadt der Volkswagen AG in Wolfsburg, die Markenwelt von BMW, die Kristallwelten von Swarovski, die Nivea-Häuser, das Ravensburger Spieleland, das Legoland, die Maggi-Kochstudio-Treffs oder die Playmobil Fun Parks. In allen genannten Fällen wird die Marke den Kunden interaktiv näher gebracht: Bei der Autostadt der Volkswagen AG kann man Technik interaktiv erleben, die Geschichte des Automobils im Museum bestaunen, in die Markenwelten der Marken des Volkswagen Konzerns eintauchen und die Marken besser verstehen Abbildung 144: Interaktionsmöglichkeiten zwischen Marken und Kunden Markenevents Interaktion mit der Marke Messeauftritte Produkttest am POS Flagship Stores Persönliche Kommunikation Mitarbeiter-Marke Social Media Markencommunities Einbeziehung im Innovationsprozess Produktnutzung Produktindividualisierung Brandlands, Markenthemenparks Virales Marketing 270 F. Marke nach außen durchsetzen lernen sowie auf Teststrecken ein neues Automobil erfahren (Abbildung 145). Die Swarovski-Kristallwelt fasziniert und bringt die Menschen zum Staunen und führt sie in eine Welt der Fantasie, indem Kristalle in völlig anderer Form präsentiert und die Vielschichtigkeit des Materials gezeigt wird (Abbildung 146). Im Nivea-Haus kann man durch Anwendungen erfahren, was alles in Nivea-Produkten steckt und wie man die Pflege des eigenen Körpers zum Wohlfühlen gestalten kann (Abbildung 147). Ein solches Markenerlebnis führt zu einem tieferen Verständnis der Marke und zur intensiveren Markenbindung. Zudem ist durch die Intensität des Erlebens mit positiver Mund-zu-Mund-Propaganda zu rechnen. So war die Swarovski-Kristallwelt im Jahr 2006 in Österreich die zweitgrößte Touristenattraktion mit mehr als 800.000 Besuchern. Interaktion durch Bildung von Flagship Stores für Marken Viele Marken gehen dazu über, Flagship Stores unter eigener Leitung oder als Franchisekonzept in Großstädten zu gründen. Beispiele sind Niketown, Prada Stores, Faber-Castell- oder Montblanc-Läden. Anders als bei der Distribution über andere Kanäle, z. B. als eines von vielen Angeboten in Warenhäusern oder Fachgeschäften, Abbildung 145: Autostadt der Volkswagen AG 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 271 Abbildung 147: Nivea-Haus Abbildung 146: Swarovski-Kristallwelt 272 F. Marke nach außen durchsetzen kann man hier das Markenangebot umfänglicher zeigen, besser in Szene setzen und zudem – bei entsprechend geschultem Personal – unmittelbares Feedback zur Reaktion auf die unter der Marke geführten Angebote erhalten. Interaktion durch Markenauftritte auf Messen sowie durch Produkttests am PoS Messen bieten gute Möglichkeiten, die Marke zu inszenieren und relevante Markeninhalte zu präsentieren sowie mit Angeboten zu verknüpfen. Messen sind auch ein Testmarkt für die Akzeptanz neuer, unter der Marke eingeführter Produkte, bei denen man erstmals die Resonanz eines interessierten Fachpublikums testen kann. Gleichzeitig ermöglichen Messen den Austausch zwischen interessierten Kunden und Managern der Marke, die daraus Bedarf für künftige Produktentwicklungen ableiten können. Insofern bieten Messen wie die CeBIT in Hannover, die IAA in Frankfurt, die IFA in Berlin oder die Anuga in Köln einerseits eine perfekte Plattform zur Inszenierung der Marke, andererseits sind sie auch Gradmesser für den Erfolg neuer Angebote. Bei Produkttest am Point of Sale handelt es sich typischerweise um Produktdegustationen oder Produktdemonstrationen, durch die Kunden einen ersten Kontakt zur Marke erhalten und diese ausprobieren können. Dadurch soll Begehrlichkeit geschaffen Abbildung 148: IKEA in Metrostationen 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 273 werden. Typische Beispiele sind Sony-Playstation-Installationen in Elektromärkten, wo Kinder und Jugendliche neue Spiele testen können oder Spirituosenverkostungen, etwa von Averna. Noch weiter geht IKEA, indem IKEA-Lebensräume in Metrostationen in Paris oder als Flughafen-Lounges aufgebaut werden, in denen sich Kunden aufhalten und ausruhen können, so dass man die Marken und deren Beitrag für ein besseres Leben unmittelbar spüren kann (Abbildung 148). Interaktion durch Markenevents „Events können … als inszenierte Ereignisse in Form von Veranstaltungen und Aktionen verstanden werden, die dem Adressaten … firmen- oder produktbezogene Kommunikationsinhalte erlebnisorientiert vermitteln“ (Zanger, 2007, S. 3 f.). Beispiele hierfür sind die Adidas Streetball-Challenge, die Porsche Driving Experience Days oder die Themeninszenierung „Der Stern für Kids“ von Mercedes-Benz. Solche Markenevents können – vorhandene Gedächtnisstrukturen zur Marke verstärken, wie dies Breitling als klassische Fliegeruhr mit „Breitling Orbiter“, einer Reise fliegerischer Abenteuer machte, – vorhandene Gedächtnisstrukturen erweitern, wie dies mit der Coca-Cola-Weihnachtstour realisiert wurde und Coca-Cola auch emotional mit Weihnachten verknüpft werden sollte, sowie – Gedächtnisstrukturen zur Marke verändern, wie bei Jägermeister, wo durch die „Jägercity“ Städtetour durch die neuen Bundesländer oder den „Jägermeister Schlagermove“ eine Verjüngung der Marke angestrebt wurde und die Marke mit Spaß verknüpft werden sollte (Kämpfe, 2001; Nickel/Esch, 2007; Abbildung 149). Wichtig für solche Markenevents sind (Nickel/Esch, 2007) – die Abstimmung auf die Marke und die Zielgruppe, – die dreidimensionale Umsetzung der Botschaften und der Einsatz multisensualer Reize, – die Verstärkung der Kommunikationswirkung durch dramaturgische Gestaltung sowie – die Erhöhung der Erlebniswirkung durch aktive Einbindung der Teilnehmer. Interaktion durch persönliche Kommunikation zwischen Markenmitarbeitern und Kunden Die zu Beginn des Kapitels erwähnte Beschreibung von Howard Schultz „We are not in the coffee business serving people, we are in the people business serving coffee“ (Michelli, 2006, S. 10) trifft die persönliche Note bei Starbucks, die u. a. durch die An- 274 F. Marke nach außen durchsetzen sprache der Kunden mit ihrem Vornamen entsteht und die einen erheblichen Beitrag zum Entstehen des Starbucks-Gefühls leistet und die Marke dadurch von anderen Coffee-Shops differenziert. Die persönliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Kunde ist von besonderer Bedeutung im Dienstleistungs- und im B2B-Bereich. Hier wird das Markenimage wesentlich vom Vertrieb und Service getrieben. So wäre es für Würth fatal, wenn sich die Verkäufer nicht markenkonform verhalten würden. Wegen der Bedeutung der persönlichen Kontakte finden deshalb bei Würth auch einmal im Jahr mit ausgewählten Kunden „Chefgespräche“ statt, bei denen der Regionalleiter mit seinen Verkäufern das Feedback des Kunden aktiv und persönlich vor Ort einfordert. Bei der persönlichen Kommunikation kommt es zum direkten Kontakt zwischen Markenmitarbeitern und Kunden, etwa beim Kauf eines Big Mac bei McDonalds, beim Einchecken in einem SAS Radisson, bei einer Beschwerde bzw. Anfrage am Telefon oder bei einem Kundenbesuch im B2B-Bereich. Bislang liegen zu der persönlichen Kommunikation von Mitarbeitern einer Marke und den Kunden nur wenige Studien Abbildung 149: Jägermeister-Event 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 275 vor. All diesen Studien ist allerdings gemein, dass der Einfluss der persönlichen Kommunikation auf das Markenimage und die Stärkung der Marke offensichtlich sehr groß ist (Übersicht in Baumgarth/Schmidt, 2008). Wie wichtig dabei die persönliche Kommunikation für eine Marke ist, hängt von der Häufigkeit sowie der Intensität der Kontakte ab (Abbildung 150). Die markenspezifische Beeinflussung bei der Verkäufer-Käufer-Interaktion vollzieht sich zum einen nonverbal durch Kleidung, unterstützende Mittel (Produktdemonstrationen, Prospekte) sowie Mimik, Gestik und Körperhaltung, und zum anderen verbal über die vermittelnden Inhalte sowie die Art der Argumentation selbst. Verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen zufolge spielt dabei die Beeinflussung durch nonverbale Inhalte eine wesentlich stärkere Rolle als durch verbale Inhalte (Kroeber- Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009), getreu dem Motto: „Der Körper lügt nie.“ Bei der persönlichen Kommunikation spielt die nonverbale Kommunikation eine wichtige Beeinflussungsrolle. Abbildung 150: Bedeutung der persönlichen Kommunikation für die Marke Quelle: in Anlehnung an Baumgarth/Schmidt, 2008, S. 254. gering mittel hoch Relative Häufigkeit des persönlichen Kontaktes In te ns itä td es p er sö nl ic he n K on ta kt es gering mittel hoch Zun ehm end e B ede utu ng der per sön lich en Ko mm uni kat ion bei der Ma rke 276 F. Marke nach außen durchsetzen Typisch für den erstgenannten Bereich ist das Tragen von gebrandeten Kleidern, wie dies bei Mitarbeitern von McDonald’s oder UPS-Mitarbeitern der Fall ist, oder das Mitführen des roten Hilti-Koffers bei Hilti-Mitarbeitern. Solche Maßnahmen sind einfach durchsetzbar. Sie verweisen unmittelbar auf die Marke und verstärken dann den Markeneindruck, wenn sich Mitarbeiter auch markenkonform verhalten. Genau in diesem Punkt liegt allerdings häufig das Problem: Mitarbeiter werden meist nicht hinsichtlich markenkonformen Verhaltens (Auftritt, Argumentation, sprachliche Inhalte usw.) geschult. Vielmehr beziehen sich Trainingsmaßnahmen zur Schulung von Verkäufern oder Mitarbeitern am Point of Sale eher auf allgemeine Serviceaspekte sowie notwendige Schritte zur Verrichtung der Arbeit, aber weniger auf markenkonformes Verhalten. Dabei leistet gerade dieses einen besonders großen Beitrag zum Aufbau einer dauerhaften Beziehung zwischen der Marke und dem Kunden und trägt zur Markenbindung bei. Deshalb sollten Trainingsmaßnahmen zur Schulung der Mitarbeiter explizit markenbezogene Verhaltensweisen enthalten und diese schulen. Dies setzt zunächst ein Markenverständnis sowie ein Akzeptieren der Inhalte voraus, um auf dieser Basis markenkonformes Verhalten schulen zu können (siehe auch Kapitel E.4). Zudem sollten die Zielvorgaben zur Leistungsbeurteilung neben klassischen quantitativen (Umsatz, Deckungsbeitrag) und qualitativen Kriterien (z. B. Kundenzufriedenheit) (Krafft et al., 2002) auch markenorientierte Kriterien (z. B. Markenkenntnisse) umfassen. Last but not least sind auch Leistungsanreize (monetäre Anreize wie Provisionen oder nicht-monetäre Anreize wie Incentive-Reisen) an markenkonformes Verhalten zu koppeln (Baumgarth/Schmidt, 2008). Interaktion durch Mobile Marketing Mobile Marketing umfasst alle Marketingmaßnahmen, die durch drahtlose Telekommunikation wie Mobilfunk, Wireless LAN und Bluetooth mit mobilen Endgeräten (z. B. Mobiltelefone und Notebooks) umgesetzt werden. Durch diese Maßnahmen kann man Konsumenten direkt mittels SMS, E-Mails, MMS, Internet oder via Bluetooth über dessen mobiles Endgerät erreichen. Mobile Endgeräte werden dabei immer häufiger als Internetzugang genutzt. Mittlerweile gehen 67 % der deutschen Internetnutzer über einen Laptop ins Netz und die Internetnutzung über ein Smartphone stieg innerhalb von fünf Jahren von 4 % im Jahre 2008 auf 45 % im Jahre 2013 (van Eimeren, 2013). Das führt dazu, dass immer mehr Informationen und Botschaften zu jeder Zeit und an beliebigen Orten abgerufen werden: über QR-Codes direkt im Geschäft, auf Plakaten oder in Zeitschriften sowie über Apps die Restaurants, Tankstellen und andere Orte von Interesse in der Umgebung lokalisieren. Somit ergeben sich durch diese Maßnahmen eine Reihe von Möglichkeiten zur Personalisierung von Botschaften sowie der Interaktivität und des Dialoges in der Kommunikation. Es können auch weitere Nutzen und Services dadurch für Kunden angeboten werden. Typische Beispiele sind QR-Codes von Maggi-Produkten, bei denen man bei Abruf über das Smartphone Hinweise für Zubereitungsmöglichkeiten erhält oder die Vaillant-App für Installateure mit Anleitungen zur Installation oder zur Reparatur von Heizungsanlagen. 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 277 Interaktion durch Integration von Kunden in den Innovationsprozess von Marken In der Zwischenzeit haben viele Unternehmen die Kunden als Quelle zur Entwicklung von Innovationen für Marken entdeckt. Programme wie „five days with the customer“ sollen Manager für Bedürfnisse der Kunden sensibilisieren. Teilweise werden auch besonders gute Kunden in Unternehmen eingeladen, um in gemeinsamen Runden mit Managern über die Produkte zu diskutieren. So führt Maggi in regelmäßigen Abständen mit Mitgliedern des Maggi-Clubs einen Austausch durch, in dem häufig neue Produktideen oder -verbesserungen herauskristallisiert werden. Teilweise ist es gerade im B2B-Bereich und bei Software und Elektronik gängig, mit so genannten Lead Usern zu arbeiten, die frühzeitig Neuheiten erhalten und damit experimentieren können (von Hippel, 1986). In der Software-Industrie werden beispielsweise Beta-Versionen von Programmen und Tools an ausgewählte Nutzer weitergegeben, die über die Funktionalität und Probleme berichten und dafür anschließend mit kostenloser Software und Upgrades belohnt werden. Immer häufiger wird hierbei das Web 2.0 genutzt, um sog. sogenanntes Crowdsourcing zu betreiben. Der Ausdruck wurde 2006 von Jeff Howe geprägt und kombiniert die Begriffe Crowd ([Menschen] Menge, im Sinne von Internetnutzern) und Outsourcing (Auslagerung von Unternehmenstätigkeit). Hierbei wird ein offener Aufruf gestartet. Denkbar ist der Einsatz dieser Maßnahme bei jeglicher Unternehmenstätigkeit. In der Praxis wird Crowdsourcing häufig im Rahmen von Innovationsprozessen genutzt. Dabei schwanken die Freiheitsgrade des Einbezugs von Konsumenten in der Entwicklung stark. Kleine und unterhaltsame Innovationen, wie das Zusammenstellen von Lebensmitteln (McDonalds My Burger) finden genauso Zuspruch von Internetnutzern wie komplexe Probleme wie die Gestaltung eines Autos (Fiat Mio) oder die Lösung von Aufgaben, die sehr spezifisches Fachwissen erfordern (Connect + Develop – Innovation Platform von P&G). Häufig werden solche Maßnahmen durch (Image-)Kampagnen begleitet, bei der die Partizipation der Kunden betont wird. Einer der bekanntesten Konfiguratoren in der Produktentwicklung ist „Mein Burger“ von McDonalds. McDonalds sucht hier schon im dritten Jahr nach fünf durch Kunden kreierte Burger, die nach Abstimmung und Jury Votings in den Restaurants serviert wurden. „Dazu klickten sich die Kunden auf der Kampagnen-Seite durch verschiedene Auswahlschritte mit insgesamt über fünf Millionen Konfigurationsmöglichkeiten: Welches Brötchen, welcher Belag, welche Soße.“ (van Delden, 2014, S. 39; Abbildung  151). Haribo’s Goldbären Fan-Edition beschränkt den Input der Konsumenten sogar auf wöchentliche Abstimmungen zwischen zwei neuen Sorten. Die Vorteile solcher Konfiguratoren liegen auf der Hand (van Delden, 2014): Man hat eine hohe Sicherheit für die Umsetzbarkeit des Ergebnisses. Ferner können durch die hohe Standardisierbarkeit ohne großen Aufwand größere Mengen an Einreichungen gehandhabt werden. So hat beispielswiese die UK-Chipsmarke Walkers mit der Do it Flavor Kampagne 1.213.853 Vorschläge in sechs Wochen für neue Chips- Geschmacksrichtungen erhalten. Dadurch werden die Präferenzen der Nutzer klar erkennbar. 278 F. Marke nach außen durchsetzen Diesen Vorteilen stehen allerdings auch einige Nachteile bzw. Schwächen gegenüber. So sind für Innovationen und die Insight-Generierung eine Kombination mit anderen Crowdsourcing-Verfahren notwendig, z. B. durch moderierte Prozesse, die die Umsetzbarkeit des Ergebnisses, den Fit zur Marke und Strategie bei voller Ergebnisoffenheit sicherstellt. Ferner muss man aufpassen, dass die Ideeneinreichungen nicht aufgrund ihrer Innovation, sondern wegen der hohen Beliebtheit des Einreichers und dessen Unterstützung hoch bewertet werden. Typisches Beispiel hierfür ist ein neues Produkt mit Etikett für Pril, bei dem im einem solchen Prozess ein Etikett gewonnen hat, bei dem auf dem Etikett ein gezeichnetes Hähnchen abgebildet und mit der verbalen Zusatz „schmeckt lecker nach Hähnchen“ ergänzt wurde (Abbildung 152). Nachdem von Henkel dann ein anderes Produkt prämiert wurde, führte dies zu einem Sturm der Entrüstung im Internet. Entsprechend sollte man vorher genau klären, welche Kombinationsmöglichkeiten erlaubt sind (van Delden, 2014). Abbildung: 151: MyBurger von McDonalds 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 279 Die rechtzeitige und intensive Integration von Kunden in Innovationsprozesse von Marken gewinnt als Erfolgsfaktor an Bedeutung. So gut diese Maßnahmen auch sind, so wäre dennoch eine noch weitergehende Integration von Kunden in den Innovationsprozess von Marken denkbar und wünschenswert. Steinhoff (2006) erarbeitete hierzu eine Reihe von Erfolgsfaktoren, die folgende Punkte umfasst (Steinhoff, 2006; Trommsdorff/Steinhoff, 2007): – Intelligence Generation bezieht sich auf die Generierung kundenbezogener Informationen durch Innovationsmarktforschung. Dazu zählen quantitative und qualitative Methoden wie Expertenbefragungen, Kundengespräche oder das Empathische Design oder Information Acceleration. – Intelligence Dissemination ist die Forderung der Integration der Kunden in den Innovationsprozess, um Lernprozesse zu fördern. Gerade bei erfolgreichen Unternehmen übernehmen die Kunden meist eine Berater- und eine Vermarkterfunktion. – Responsiveness kann hingegen als Wissenstransfer durch Marktvorbereitung verstanden werden. Besonders intensiv werden von erfolgreichen Unternehmen Produktdemonstrationen, eine intensive Kommunikation des relativen Vorteils, eine persönliche Interaktion mit Zielkunden und die direkte Ansprache von Meinungsführern eingesetzt. Abbildung 152: Fehlgeleitete Partizipation durch mangelnde Kontrolle: Pril 280 F. Marke nach außen durchsetzen Interaktion durch Integration der Kunden bei der Erstellung individualisierter Markenprodukte Hierbei geht es darum, den Kunden in den Wertschöpfungsprozess zur Individualisierung eines Markenproduktes (Mass Customization) mit einzubeziehen, so dass durch die aktive Rolle des Kunden eine interaktive Wertschöpfung erfolgt (Reichwald/Piller, 2006, S. 1). So bieten Sportartikelmarken wie Adidas, Puma und Nike in speziell dafür eingerichteten Shop-in-Shop-Einheiten oder im Internet (z. B. mi adidas; Abbildung 153) die Gestaltung individueller Sportschuhe an, bei denen das Aussehen sowie funktionale Aspekte, wie die Schuhdämpfung, durch den Kunden bestimmt werden können. Durch den Kauf eines individualisierten Produktes kann entweder ein funktionaler Nutzen (z. B. besser passende Schuhe), ein hedonistischsinnlicher Nutzen (z. B. Spaß an einem individuellen Schuh) sowie ein symbolischer Nutzen (z. B. ein Geltungsnutzen oder Demonstrationseffekt bei einem individuellen Sportschuh) resultieren, der über den Nutzen des herkömmlichen Markenproduktes hinausgeht. Um einerseits die Kunden nicht zu überfordern und andererseits weiterhin markentypische Merkmale zu wahren, sind der Individualisierung durch den Hersteller jedoch Grenzen gesetzt. Eine solche Individualisierung setzt allerdings in der Regel – ein hohes Produktinvolvement der Kunden, – ein ausgeprägtes Interesse an Individualisierung sowie – die Bereitschaft und Fähigkeit, einen solchen Prozess zu durchlaufen (Dabic, 2006; ähnlich Müller, 2006) voraus. Zudem hängt der Erfolg solcher Maßnahmen auch vom Aufwand sowie den Anstrengungen (und somit den Kosten der Kunden) für die Individualisierung ab (Dabic, 2006). Bei Automobilen sind solche Formen der Individualisierung, z. B. mittels Car Configurator im Internet, schon Standard. Ergebnissen von Dabic (2006) zufolge nimmt jedoch bei der Konfiguration eines Autos mit zunehmender Zeitdauer die Bereitschaft der Kunden ab, sich weiter mit Alternativen zur Individualisierung des Automobils auseinanderzusetzen, weil ab einem bestimmten Punkt die Kosten den Nutzen der Individualisierung übersteigen. Interaktion zwischen Kunden und Marke bei Produktnutzung Ein großes, bislang noch nicht hinreichend beachtetes Feld ist die Interaktion mit der Marke, also dem Produkt selbst. Hier kann durch eine entsprechende Gestaltung des Produktes auf die Gewohnheiten eines Nutzers Einfluss genommen werden. Motorische Markenhandlungen können darüber hinaus zu einer differenzierten Markenwahrnehmung und Erinnerung sowie zum Aufbau eines eigenständigen Images beitragen (Fischer, 2012). Dadurch kann eine stärkere Bindung erzeugt werden, wenn im Rahmen der Nutzung markentypische Verwendungs- und Nutzungsmöglichkeiten gezielt vom Unternehmen umgesetzt werden. Solche Handlungen müssen dabei sowohl die Besonderheiten der Marke widerspiegeln und für die Zielgruppe 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 281 Abbildung 153: Mi Adidas 282 F. Marke nach außen durchsetzen attraktiv und relevant sein, als auch von den Markenhandlungen der Wettbewerber differenziert und langfristig verfolgt werden können (Langner/Fischer 2011) Typische Beispiele hierfür sind die Marken BMW mit dem fahrerbezogenen Cockpit, Porsche mit dem Schlüssel links neben dem Lenkrad, das bei den neueren Modellen leider in Teilen aufgegeben wurde, Underberg mit der Papier umwickelten Flasche, Flensburger Pils mit dem Bügelverschluss, Müller-Yoghurt mit der Ecke usw. Eine zentrale Aufgabe von Managern ist demnach, die Eigenschaften oder Nutzungselemente zu definieren, durch die man eine Individualisierung erreichen kann, um über die Produktnutzung Vertrautheit mit einem bestimmten Nutzungsablauf zu schaffen und dadurch Bindung aufzubauen sowie Wechselbarrieren zu schaffen. Interaktion durch Markencommunities Communities können definiert werden als „organisiertes, soziales Netzwerk von miteinander in Interaktion stehenden Individuen […], die sich innerhalb eines spezifischen Zeitraums auf affektive sowie auf kognitive Weise wechselseitig beeinflussen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln. Die soziale Interaktion zwischen den Mitgliedern einer Community unterliegt dabei i. d. R. einem wohlverstandenen Fokus, wie etwa einem gemeinsamen Ziel, geteilter Identität oder gemeinsamen Interessen.“ (Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 751). Bei Brand Communities bildet die Marke den Fokus eines solchen Netzwerkes (Muniz/O’Guinn, 2001, S. 415). Häufig nutzen die Mitglieder von Brand Communities virtuelle Kommunikationsformen, um miteinander in Interaktion zu treten. Eine ebenso wichtige Rolle spielen jedoch physische Treffen, die als gemeinsame Events organisiert werden. Brand Communities bilden insofern meist eine Mischform aus virtueller und physischer Gemeinschaft (Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 756). Unabhängig davon, ob die Community primär online oder offline gelebt wird, gilt folgendes Erfolgsrezept: Konsumenten integrieren und somit den Dialog fördern (Esch et al., 2012). Die Interaktion findet dabei nicht nur zwischen Marke und Konsument statt. Häufig dient auch die Marke als Interaktionsobjekt zwischen Konsumenten. Das Unternehmen übernimmt in diesem Fall nur eine passive Rolle. Damit kann zwar das Unternehmen die Kommunikation nicht mehr eigenständig steuern, jedoch sind es vor allem Empfehlungen anderer Nutzer, die bei Konsumenten auf größeres Vertrauen stoßen als der vom Unternehmen selbst induzierte Content. Solche Informationen sind für Nutzer glaubwürdiger und haben eine höhere Überzeugungskraft (Esch/Stenger 2008, S. 291). Auch übersteigt das Vertrauen in User Generated Content das in die klassischen Werbemittel (The Nielsen Company 2009; Bickart/Schindler 2001, S. 32 f.). So wiegt die Meinung eines Netzwerk-Mitglieds schwerer, als die des Unternehmens selbst. Die bekannteste Brand Community ist die von Harley-Davidson mit mehr als 1.000.000 Mitgliedern in 115 Ländern (Arnezeder/Esch/Winter, 2008; Abbildung 154). 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 283 Die Harley Owners Group (H.O.G.) wurde als Kundenkontaktprogramm gebildet. Im Kaufpreis für eine Harley-Davidson ist ein Mitgliedsbeitrag für ein Jahr enthalten. Der Beitrag kostet 60 Euro im Jahr. Das Welcome Package enthält eine Mitgliedskarte in einem Folder, einen gestickten Aufnäher, der die Markenidentität vermittelt, eine Anstecknadel und ein Touring-Handbuch. Die Mitglieder der H.O.G. erhalten Clubzeitschriften mit den vielsagenden Namen „Hog Tales“ oder „The Enthusiast“. Es besteht die Möglichkeit, weltweit Harley-Davidson Motorräder zu mieten, an gemeinsamen Ausfahrten und Veranstaltungen teilzunehmen. Zudem wird für Frauen ein „Ladies of Harley“-Programm angeboten. Ziel ist es, den Fahrern dieser Marke das gemeinsame Erleben des Harley- Mythos und des Harley-Fahrens zu ermöglichen (Esch/Möll, 2006; Arnezeder/ Esch/Winter, 2009; Abbildung 155). Markencommunities lassen sich auch durch das Internet aufbauen und gezielt steuern (Algesheimer, 2004; Algesheimer/Herrmann, 2005). Der Aufbau einer Markencommunity im Internet ist jedoch nicht für jede Marke empfehlenswert, wie das Beispiel E.ON zeigt: Im Jahr 2002 gründete der Energieversorger E.ON, als eines der ersten deutschen Unternehmen eine Online-Community. Mit großem finanziellen Aufwand und einer groß angelegten Kampagne sollte die relativ junge Marke E.ON im Ge- 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Abbildung 154: Entwicklung der Harley Owners Group Quelle: Arnezeder/Esch/Winter, 2008. 284 F. Marke nach außen durchsetzen dächtnis verankert und durch die Community emotional aufgeladen werden. Mit einer Mystery-Kampagne, Gewinnspielen und der Chance als Werbefigur zu fungieren, schaffte man es innerhalb von drei Monaten, 2,1 Mio. Besucher und über 50.000 Mitglieder auf die Community „ich-bin-on.de“ zu locken. Nach den ersten Erfolgen wurde die Community als Instrument zur Emotionalisierung einer Marke gefeiert (Kauffelt, 2003, S. 104 f.). Nach kurzer Zeit jedoch gingen die Zugriffszahlen rapide zurück und die Community wurde nur zwei Jahre später geschlossen. Nur so konnte größerer Schaden für die Marke verhindert werden, da die verbleibenden Nutzer die Community mittlerweile als Beschwerdeplattform nutzten (Esch/Stenger, 2008). Ob sich der Aufbau einer Brand Community lohnt, hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Folgende Fragen können hierbei als Richtschnur dienen: Testfragen zum Aufbau einer Brand Community: 1. Weckt die Marke (dauerhaftes) Interesse bei den Kunden? 2. Identifizieren sich die Kunden mit der Marke? 3. Spricht die Marke die Kunden emotional an? 4. Ist die Marke für das (alltägliche) Leben des Kunden wichtig? 5. Bildet die Marke einen geeigneten Rahmen oder ein Thema für Unterhaltung und interaktive Aktivitäten? Abbildung 155: Eindrücke von Harley-Davidson-Treffen im Rahmen des Community-Building 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 285 Anmerkung: Antworten mit ja oder nein; 5 x ja = sehr gute Eignung; 1 x ja = keine Eignung. Quelle: von Loewenfeld, 2006, S. 281. In einer umfassenden Studie zur Wirkung und ökonomischen Relevanz von Brand Communities ermittelte von Loewenfeld (2006) neun Erfolgsfaktoren für Brand Communities, von denen die beiden letztgenannten die geringsten Einflüsse haben. Dies sind: 1. der Grad der gegenseitigen Unterstützung zwischen Brand Community-Mitgliedern. So tauschen sich in der Sony-Playstation-Community Spielfreaks über die neuesten Spiele aus und geben sich gegenseitig Tipps. Ist die Interaktion zweckund zielgerichtet, wirkt dies positiv. Eine Förderung der Interaktion erhält man u. a. durch themenbezogene Foren oder durch Incentivierung der Unterstützung. Bei Puschkin erhält man Punkte für Beiträge und in der inoffiziellen BMW Community Site (www.bmw-syndikat.de) erhalten Mitglieder für ihre Unterstützung Sterne. 2. die Interaktion zwischen Marke und Mitgliedern. Wella hat etwa für Friseure eine Brand Community mit Feedback-Ecke und Kontakt-Hotline eingerichtet. 3. das dauerhafte Markeninvolvement. 4. die Identifikation mit der Marke. So leisten die Maggi-Kochstudios einen Beitrag zur Stärkung des Interesses an der Marke und erhöhen gleichzeitig die Identifikation zur Marke. Im Jahr 2007 haben schätzungsweise eine Million Menschen an Kochevents im Maggi-Kochstudio-Treff teilgenommen. 5. der Grad der Bedürfniserfüllung. So bietet die BMW 7er Brand Community (www.7er.com) alle erdenklichen Informationen zu diesem Modell. Dies können neben faktischen Informationen jedoch auch Spaß und Unterhaltung sein, wie bei den Stammtischen der eBay-Gemeinschaft, den Harley-Davidson-Riding-Events oder den Red Bull-Flugtagen. 6. die Gemeinsamkeiten zwischen Community-Mitgliedern. So finden sich in Apple- Communities meist Microsoft-Hasser. 7. das Wir-Gefühl und die soziale Identität. 8. die Freundschaften, die in einer Brand Community entstehen sowie 9. die Einflussnahme auf die Community. Trotz des Potenzials von Brand Communities sollte man allerdings sensibel sein für die negativen Seiten und Möglichkeiten, die vor allem bei Internet-Communities auftreten können. So kann sich selbst eine vom Unternehmen gesteuerte Brand Community im Internet schnell verselbstständigen und zum Werkzeug frustrierter oder unzufriedener Kunden werden. Schließlich ist auch dem Missbrauch Tür und Tor geöffnet. So stellen z. B. eine ganze Reihe von Hotelbesitzern ihre Hotels mit Angeboten auf die Germanwings-Internetseite, um von der Glaubwürdigkeit des Absenders zu profitieren. In dem Maße, in dem Versprechungen dann nicht mit der 286 F. Marke nach außen durchsetzen Realität übereinstimmen, schlagen solche Hinweise auf den Absender Germanwings zurück. Entsprechend ist die Pflege solcher Brand Communities im Internet aufwendig und bedarf ständiger Kontrollen. Interaktion durch Social Media Social Media beschreibt interaktive Möglichkeiten und Plattformen im Rahmen des Web 2.0, die eine Vernetzung sowie eine gemeinsame Gestaltung und einen Austausch von digitalen Medieninhalten ermöglichen. Wie bei „Offline-Communities“ auch, kann die Interaktion im Rahmen von Social Media zwischen Konsumenten untereinander sowie zwischen Konsumenten und Unternehmen erfolgen (Krieger, 2011). Solche Social-Media-Aktivitäten rücken in den Fokus vieler Unternehmen. Mit einer Reichweite von 63 % spielen Soziale Netzwerke und Blogs dabei eine besonders wichtige Rolle (Nielsen Wire, 2010). Mittlerweile sind 78 % der Internetnutzer in mindestens einem sozialen Netzwerk angemeldet. 67 % sind dabei aktive Nutzer einer solchen Plattform (Bitkom, 2013). Entsprechend wundert es nicht, dass bereits 54 % der deutschen Organisationen Social Media für Kommunikationsaufgaben nutzen (Universität Leipzig/Fink & Fuchs PR, 2010). Laut McKinsey setzen bereits 40 % der Unternehmen soziale Netzwerke ein, 38 % einen Unternehmensblog (o. V., 2011, S. 15). Vor allem Facebook hat sich in deutschen Unternehmen als kommunikative Plattform etabliert, auf der sie die Interaktion mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen suchen oder die sie auch zu Marktforschungs- oder Markenbindungszwecken nutzen. Einer Studie zufolge besaßen im Juni 2010 bereits 31,4 % der deutschen Unternehmen ein Facebookprofil, während 21,2 % ihren Beitritt bis Ende des Jahres planten (Universität Leipzig/Fink & Fuchs PR, 2010). Dennoch ist der Wirkungskreis solcher Unternehmensprofile noch begrenzt. Im August 2010 betrug der Anteil aktiver Fans/Follower gerade einmal 15 % (eCircle/Mediacom Science, 2010). Ist das Unternehmen aktiver Teilnehmer am Austausch mit seinen Kunden, bietet Social Media die Möglichkeit durch Agenda Setting die Kommunikation in eine bestimmte Richtung zu lenken. Diese Art der Kommunikation bringt neue Möglichkeit der Marktforschung mit sich. Unternehmen haben die Möglichkeiten mit Ihren Fans in direkten Kontakt zu treten und durch persönliche Gespräche zu erfahren, was sie bewegt, was sie denken und wie sie empfinden. Weiterhin können Unternehmen auch die kreative Kraft ihrer Fangemeinde nutzen, um durch Crowdsourcing (vgl. S. 277 ff.) neue Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Der bereits vorgestellte Aufruf von McDonalds, Burger zu kreieren (vgl. S. 277) wurde beispielsweise durch die Facebook Fangemeinde ins Gespräch gebracht und die Teilnehmer der Aktion zu Markenbotschaftern gemacht. Die Gewinner wurden via Kundenabstimmung ermittelt und waren anschließend eine Woche lang in den Filialen erhältlich. Auch die Telekom bediente sich der Kraft der Masse und rief mittels Social Media zum größten Online-Chor auf. Ziel dieses Projektes sollte es sein, die Leistungsfähigkeit des Telekom-Netzes sowie die Möglichkeiten die sie damit dem Kunden zuhause 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 287 und unterwegs bieten zu demonstrieren. Getreu dem Markenversprechen „Erleben was verbindet“ machte die Telekom die involvierende Kampagne zum einzigartigen Gemeinschaftserlebnis. Über Plattformen wie Facebook, Myspace und YouTube rief Thomas D als Schirmherr der Aktion die Social Media Community zur Teilnahme an der virtuellen Mitsingaktion auf. Mithilfe von TV-Spots, Onlinewerbemaßnahmen und Radiokooperationen wurde die Aktion crossmedial befeuert. Mit Erfolg, denn jeden Tag gaben hunderte Teilnehmer dem Remix ihre Stimme. In 5 Wochen stellten 12.000 Internetnutzer den Song „Million Voices“ zusammen. Er wurde in Kino- und TV-Spots vorgestellt und stieg sogar in die Charts ein. Seinen emotionalen Höhepunkt fand die größte virtuelle Mitsingaktion in einem extralangen Werbespot sowie in der Ausstrahlung bei der großen Sylvester-Party am Brandenburger Tor in Berlin. Durch die Multiplikatorenwirkung (Word-of-Mouth) jedes Einzelnen entwickelte sich das Gemeinschaftswerk mit 2,5  Mio. Klicks zum Dauerbrenner auf YouTube (www.Telekom.de). Auch wenn Social Media als Wunderwaffe der Kommunikation erscheint, ist deren Einsatz kein Erfolgsgarant. Gerade in der Kommunikation in der das Unternehmen keine aktive Rolle einnimmt, werden Grenzen und Risiken schnell klar. Durch die direkte und in Echtzeit ablaufende Kommunikation werden solche Communities schnell zu Beschwerde-Plattformen (vgl. S. 284). Diese Erfahrung machte beispielsweise auch Nestlé: Greenpeace kritisierte in einem viralen Video die Verwendung von Palmöl in Nestlé-Produkten, das zur Abholzung von Regenwald führt. Die Konsumenten reagierten auf Facebook, Twitter, in Blogs und auf Websites mit Empörung. Nestlé hingegen erwiderte dies mit einem unbeholfenen Krisenmanagement. Der Versuch, die Videos auf YouTube zu verbieten, beschleunigte deren Verbreitung. Diese Zensur und weitere Löschungen von Pinnwandbeiträgen auf Facebook lösten eine riesige Beschwerdewelle aus (Absatzwirtschaft, 2010). Auch der Computerhersteller Dell wurde aufgrund schlechten Kundenservices zur Zielscheibe der Internet-Community. Initiiert von einem einzigen unzufriedenen Blogger, wurde diese Social-Media Krise unter dem Namen Dell-Hell bekannt und verbreitete sich wie ein Lauffeuer. Dell musste ein hohes Lehrgeld bezahlen. Die Verkäufe und Aktienkurse sanken, das Image war stark angeschlagen. Diese Beispiele bestätigen: Die Möglichkeit, die Inhalte selber zu gestalten, anstatt sie einfach nur zu konsumieren, treibt die Aktivität der Konsumenten in die Höhe (Edelman, 2007, S. 131). Das Internet hat dem Konsumenten eine eigene Stimme gegeben. Konsumenten sind damit aktive Akteure der Unternehmenskommunikation geworden, die das Bedürfnis haben sich mitzuteilen und Inhalte zu „multiplizieren“. „Mittlerweile produzieren Konsumenten selbst genauso viel oder sogar noch mehr Marketinginformation als die Unternehmen“ (McConnell/Huba, 2007). Diese können die Marke stärken oder schwächen, wobei negative Word of Mouth (WoM) Kommunikation einen stärkeren Effekt hat als positive und sogar zu Verwässerung der Marke führen kann (Godes et al., 2005, S. 419; Park/Lee, 2009). 288 F. Marke nach außen durchsetzen Wegen der wachsenden Bedeutung der Word-of-Mouth-Kommunikation empfiehlt es sich für Unternehmen, Anstrengungen für die Steuerung solch indirekter Beeinflussungsmaßnahmen zu unternehmen. Godes et al. (2005) haben hierzu einen Maßnahmenplan entwickelt, in dem folgende Schritte vorgesehen sind: 1. Beobachten: Hier geht es darum, die Offline und Online Word-of-Mouth-Kommunikation zu messen, um sich über Art und Umfang dieser Kommunikation Klarheit zu verschaffen. 2. Lernen: Es ist zu ermitteln, wie groß der Einfluss dieser Kommunikationsform auf die Kommunikationswirkung und den Erfolg einer Marke ist. 3. Reagieren: Durch das systematische Beobachten werden auch kurzfristige Reaktionen des Unternehmens möglich, etwa auf negative Mund-zu-Mund-Propaganda (Radic, Posselt, Spitzer, 2009). 4. Fördern: Unternehmen können selbst Word-of-Mouth zwischen Kunden erleichtern und fördern, sei dies durch Einrichtung von Online-Communities, den Zugang zu Internetforen oder Chaträumen. Golfsmith ermöglicht so Kunden, Golfschläger zu bewerten, eBay bietet registrierten Nutzern Zugang zu Internetforen und Chaträumen zum Informationsaustausch. Zudem können auch Belohnungen für Weiterempfehlungen in Aussicht gestellt werden, wie dies u. a. bei allen Zeitungs- und Zeitschriftenanbietern oder bei Unternehmen wie E-Plus (Prämien von Cappuccino-Maschine bis zu Geld-Gutscheinen) oder der Deutschen Bank (3.000 Lufthansa-Prämienmeilen) der Fall ist. 5. Initiieren: Hier wird das Unternehmen selbst aktiv, um Word-of-Mouth-Maßnahmen anzustoßen (Buzz-Marketing, Dye, 2000). Markenadäquate Ausrichtung der Kundeninteraktion als Ausgangspunkt: Das Ausmaß der Unternehmens- und Kundeninteraktion spielt eine wichtige Rolle im Internet (Esch/Krieger/Stenger, 2009). Hier ist auf Konsumentenseite zwischen gering- bis hochintegrativen Ansätzen zu unterscheiden (Helm, 2000, S. 159). Wenig Interaktion verlangt das Weiterleiten einer E-Mail oder der Klick auf einen „Tell a friend“-Button, wie dies bei der „www.shaveeverywhere.com“-Kampagne von Philips der Fall ist. Hochintegrative Strategien erwarten von den Konsumenten mehr Einsatz, wie z. B. das Erstellen von Videospots bei der „pickup-sucht-dich-Website“ von Bahlsen oder auf dem Portal „www.so-ein-glueck.de“ von Whiskas. Wie das Beispiel des Chevrolet Tahoe zeigt, sollte situativ und markenadäquat geprüft werden, welcher Grad der Kundeninteraktion positive Auswirkungen auf das Markenimage verspricht. Hierzu bieten sich nach Godes et al. (2005) vier Managementstrategien sozialer Interaktion an (Abbildung 156). Diese reichen von einer passiven bis zu einer aggressiven aktiven Rolle der Marke. Zunächst ist es sinnvoll, Erfahrungen in der Rolle des passiven Beobachters zu sammeln und das Interaktionsverhalten der relevanten Zielgruppe zu studieren, welches sich z. B. durch Äußerungen von Konsumenten in Blogs oder Foren sowie Klickraten auf Websites verhältnismäßig leicht erheben lässt. 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 289 Durch gezieltes Fördern der sozialen Interaktion, z. B. im Rahmen von Social Media kann man als Moderator Erkenntnisse über relevante Themen gewinnen, um diese für zukünftige virale Kampagnen zu nutzen. Als Vermittler bzw. Teilnehmer löst sich die Marke aus ihrer passiven Haltung und regt aktiv eine verstärkte Interaktion an. Die Marke versucht als Vermittler den Word-of-Mouth Prozess zu koordinieren und verbreitet gezielt über mehrere Kanäle markenrelevante Informationen, die sich in der Zielgruppe verbreiten. So kommuniziert Lucasfilm die Ankündigungen und Trailer für Filme wie Indiana Jones vorab exklusiv über das unternehmenseigene Webportal an treue und interessierte Fans. Abschließend hat das Unternehmen die Möglichkeit, in der aktivsten Form direkt am Kommunikationsprozess der Konsumenten als Sender der Information teilzunehmen. Dies kann z. B. durch anonyme Kundenempfehlungen oder strategische Einschleusung von Einträgen in Blogs geschehen. Die Marke Apple vermochte es geschickt, die Grenzen zwischen eigenen und Fanbeiträgen vor dem Launch des iPhone 3G verwischen zu lassen, indem vorab Gerüchte über Funktionen in die Community gestreut wurden. Interaktion durch virales Marketing Virales Marketing beschreibt Strategien, die Konsumenten ermutigen, Marketingbotschaften an andere weiterzugeben, wodurch ein Potenzial für exponentielles Abbildung 156: Vier grundlegende „Social Interaction“-Managementstrategien für Marken Quelle: Godes et al., 2005, S. 422. Konsument Sender Konsument Empfänger Soziale Interaktion Unternehmen als Vermittler Unternehmen als Beobachter Unternehmen als Moderator Unternehmen als Teilnehmer 290 F. Marke nach außen durchsetzen Wachstum von Reichweite und Einfluss geschaffen wird (Wilson, 2000). Das Internet gilt dabei als konstituierendes Medium für Virales Marketing. Wie bei einem „Virus“ soll die Marketingbotschaft von Person zu Person springen und diese „infizieren“, so dass in kurzer Zeit eine relativ große Masse von Konsumenten erreicht werden kann. Es ist die moderne Form der Mund-zu-Mund-Propaganda (vgl. S. 296 ff.). Eine besonders erfolgreiche Methode des viralen Marketings bildet dabei das Viral Advertising, bei dem virale Videos im Internet weitergeleitet werden. K-fee, ein Anbieter für trinkfertige Kaffee-Turbodrinks aus der Dose, konnte mit viral verbreiteten Spots schnell eine hohe Markenbekanntheit im Markt aufbauen und die Botschaft „So wach warst Du noch nie“ wirksam platzieren (siehe unten). Virales Marketing ist eine moderne Form der Mund-zu-Mund-Propaganda. Notwendige Bedingung für den Erfolg viraler Kampagnen ist die Verbreitung der Botschaft. Nur wenn eine kritische Masse an Konsumenten die Werbebotschaft weitergibt, kommt es zu einer exponentiellen Verbreitung. Die Verbreitung alleine sichert jedoch noch nicht den Erfolg. Vielmehr muss die Markenbotschaft bei den Konsumenten ankommen und positive Erinnerungs- und Einstellungswirkungen erzielen. Nach Untersuchungsergebnissen von Phelps et al. (2004) wurden etwa 40 % der erhaltenen „Pass-Along-E-Mails“ an einen bis vier Konsumenten weitergeleitet. Die Motive der Weiterleitung gliederten sich in drei Hauptkategorien: – Spaß und Unterhaltung, – Empathie und Altruismus und – Beziehungsmanagement. Bei der Weiterleitung von viralen E-Mails kommt insbesondere den Viral Mavens eine große Funktion zu, welche sich durch eine überdurchschnittliche Vernetzung und Häufigkeit der Weiterleitung auszeichnen. Es handelt sich quasi um Meinungsführer im Internet (Stenger, 2011, S. 112 ff.). Aktuelle Studienergebnisse belegen, dass insbesondere virale Markenbotschaften, die starke Emotionen beim Kunden auslösen, eine positive Gefallenswirkung erzielen und zur Weitergabe im persönlichen Netzwerk motivieren. Die Herausforderung besteht hierbei darin, markenspezifische emotionale Assoziationen zu vermitteln, um neben einer reinen Verbreitung die Marke in den Köpfen der Konsumenten eigenständig zu verankern (vgl. Stenger, 2011, S. 215 ff.) Zu ähnlichen Ergebnissen kamen Bauer et al. (2008), die darüber hinaus die Einstellung zum Spot, das Community-Erlebnis und die soziale Norm als weitere Einflussfaktoren auf die Weiterleitung identifizierten. Die Zielsetzungen und das Potenzial viralen Marketings verdeutlicht das Beispiel der Marke K-fee (Esch/Krieger/Strödter, 2009). Praktisch über Nacht wurde die Marke in Deutschland und den USA bekannt. Dies geschah, obwohl das Marketing- Budget gering war und kein großer Werbedruck hinter der Marke stand. Zeitungen und Fernsehsender berichteten über die Marke, ohne dass sie dafür bezahlt wurden. 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 291 Video-Portale im Internet führten die K-fee-Spots auf den ersten Plätzen, ohne dass diese Platzierungen erkauft wurden. Sogar Jay Leno berichtete über die Marke und zeigte die Spots in seiner Late Night-Show. Nach 19 Tagen hatten schon über 60.000 Menschen den TV-Spot der Marke im Internet gesehen. Nach dem Erreichen dieser kritischen Masse schossen die Viewer-Zahlen weiter in die Höhe. Unter dem passenden Motto „So wach warst Du noch nie“ sendet K-fee Werbespots, die zunächst eine einnehmende Ruhe ausstrahlen, die jedoch durch ein plötzlich auftauchendes schreiendes Monster zerstört wird (Abbildung  157). Im Internet löste dieser Spot Begeisterungsstürme aus und wurde von den Betrachtern an den jeweiligen Bekanntenkreis verwiesen. Die zunächst für das Fernsehen konzipierten Spots wurden mit einem Link am Ende des Clips versehen, der die Betrachter auf die K-fee Homepage leitet, der von fast 12 % der Viewer genutzt wurde. Insgesamt haben die Clips dadurch bis zum Jahr 2005 über 7 Mio. Kontakte generiert. Dabei wurden diese ausschließlich auf der K-fee-Homepage zum Download bereitgestellt (Absatzwirtschaft, 2005; Abbildung 158). Unterstützt wurden die Spots im Internet durch eine Plakatkampagne. Die erste Plakatkampagne der K-fee AG erregte durch das Motiv mit Michaela Schaffrath große Aufmerksamkeit. Ziel war es, in Deutschland die Marke K-fee über einen Tabubruch zum Kultgetränk der Jugendlichen zu machen (Abbildung 159). Die Wirkung der Plakatkampagne in Berlin mit 600 Großflächen war außergewöhnlich hoch. So berichtete nicht nur die BILD an drei aufeinander folgenden Tagen über die Aktion, sondern es widmeten auch zwei Radiosender in Berlin ihre Frühstückssendung dem K-fee- Plakat. Des Weiteren zeigte der Sender RTL in seinen TV-Magazinen „Explosiv“ und „Exclusiv“ eine Reportage über das Making-of des Plakatmotivs. Trotz „reiner“ Plakatwerbung erreichte K-fee eine enorme TV-Präsenz mit kleinstem Budget. Obwohl im Allgemeinen vor negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation nahezu gewarnt wird (Arndt, 1967), war es gerade die Diskussion über Ethik und Jugendschutz, die Abbildung 157: Werbespot der Marke K-fee 292 F. Marke nach außen durchsetzen K-fee in die Medien gebracht und somit die Mund-zu-Mund-Kommunikation in diesem großen Maße überhaupt erst ermöglicht hat. Ein gewisser Überraschungseffekt kann daher Bestandteil einer Kampagne sein, um Mund-zu-Mund-Kommunikation anzuregen. Das Beispiel K-fee zeigt, dass Maßnahmen des viralen Marketings nicht zu jeder Marke passen. Deshalb sollten folgende Prüfkriterien als Entscheidung für oder gegen den Einsatz des viralen Marketings für eine Marke herangezogen werden: 1. Stimulusbezogene Faktoren: Diese betreffen den Inhalt der zu vermittelnden Botschaften und deren Umsetzung. Zentrale Fragestellungen lauten hier: – Sind die vermittelten Inhalte für die Zielgruppen relevant? Kann man mit den Inhalten Interesse wecken? – Kann man durch virales Marketing Spaß und Unterhaltung bieten oder eine gewisse Betroffenheit auslösen? – Bieten die vermittelten Inhalte Anknüpfungspunkte zum Weiterleiten an Dritte? Abbildung 159: Plakatwerbung der Marke K-fee Quelle: Absatzwirtschaft, 2005. Abbildung 158: Entwicklung der Viewer-Zahlen für K-fee-Spots im Internet Quelle: Absatzwirtschaft, 2005. 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 293 2. Personenbezogene Faktoren: Diese betreffen einerseits das Involvement der Zielgruppe, andererseits auch deren kommunikatives Verhalten. Zentrale Fragestellungen lauten hier: – Hat die Zielgruppe ein ausgeprägtes Interesse an der Marke bzw. an bestimmten kommunizierten Inhalten? – Ist sichergestellt, dass die Zielgruppe eine entsprechende Affinität zur Nutzung des Internets hat? – Sind die Kunden durch die Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen gekennzeichnet (soziale Vernetzung, Interaktionswunsch und -fähigkeit)? Das Beispiel K-fee zeigt, dass Marken vor allem dann Konsumenteninteraktion nutzen können, wenn sie die Kunden in hohem Maße emotional involvieren. Der Einsatz von Viral Marketing gestaltet sich für hochemotionale starke Marken zum einen leichter, da primär ein größeres Interesse an Botschaften der Marke besteht und sich zum anderen die Verbreitung innerhalb der bestehenden Fangemeinschaft leichter und schneller gestaltet (Esch/Stenger 2008, S. 291). Bei hohem kognitiven Involvement suchen Konsumenten aktiv nach Informationen, so dass z. B. über Communities und Foren dieses Bedürfnis befriedigt werden kann. Je nach Ausprägung des Produktund Markeninvolvement empfehlen sich verschiedene Strategien (Abbildung 160). Abbildung 160: Markenadäquate Wahl der Interaktionsstrategie Quelle: Esch/Krieger/Stenger, 2009. Kognitives Involvement E m ot io na le s In vo lv em en t ho ch ni ed rig hoch niedrig Moderator, Vermittler & Teilnehmer hochintegrativ Teilnehmer & Vermittler hochintegrativ Moderator möglich Moderator & Teilnehmer geringintegrativ Beobachter & Vermittler geringintegrativ Moderator im Ernstfall 294 F. Marke nach außen durchsetzen Zielorientierte Einbindung viraler Kampagnen in den Marketing-Mix: In vielen Marketingabteilungen wird Virale Markenkommunikation noch als Versuchsobjekt betrachtet und von anderen Kommunikationsmaßnahmen isoliert. Um als Marke jedoch das volle Potential viraler Maßnahmen ausschöpfen zu können, bedarf es einer strategischen Verknüpfung mit anderen Kommunikationsmitteln (Grunder, 2003, S. 541). Einerseits schafft man durch den zielgerichteten Einsatz der Kommunikationsinstrumente zusätzliche Kontaktpunkte mit der viralen Botschaft, welche dadurch eine schnellere und verstärkte Verbreitung erfährt. Andererseits bewirken die zusätzlichen Berührungspunkte eine wiederholte Auseinandersetzung mit der Botschaft, deren Effektivität hierdurch gesteigert wird (Esch/Krieger/Stenger, 2009). Vielfach gelingt der Durchbruch viraler Markenkommunikation auch erst dann, wenn diese massenmedial unterstützt werden, entweder durch eigene Werbung oder durch PR-Maßnahmen in Zeitschriften, Zeitungen, Hörfunk und Fernsehen. Dabei sollten dem Konsumenten im viralen Medium Internet weitere Anlaufstellen geboten werden. Im Fall von AXE Gamekillers wurde mit einer MTV Show gestartet. Anschließend konnte man auf www.myspace.com und www.gamekillers.com sich die Protagonisten anschauen. In dem Spiel geht es darum, dass der Hauptdarsteller auf coole Art und Weise ein Mädchen erobert, ohne sich von den Störungen der anderen mitwirkenden Personen aus der Ruhe bringen zu lassen. In klassischen Medien wurden wiederum Story-Fragmente vermittelt, die durch Mitmach-Optionen Abbildung 161: Generierung multipler Berührungspunkte mit Viraler Markenkommunikation bei AXE Quelle: Ogilvy, 2008. 6 Interaktion zwischen Marke und Kunden fördern 295 im Sinne des Word-of-Mouth weitergegeben wurden. Schließlich kamen dann noch Fernsehberichte, Printberichte, andere PR-Anstöße sowie Blogs hinzu, die der weiteren Verbreitung von AXE Gamekillers dienten (Abbildung 161). Ein weiterer Aspekt der integrierten Verknüpfung viraler Markenkommunikation bildet die zeitliche Perspektive. Hier gilt es im Wesentlichen zwei Szenarien zu unterscheiden. Im Ersteren nutzt man Massenmedien online wie offline um Vorwissen für ein Thema zu schaffen und es auf die Agenda der Konsumenten zu setzen. Virale Maßnahmen wie Webseiten, Videos oder Spiele können die besetzten Themen aufgreifen und wie im Beispiel AXE auf einzelne Zielgruppen dekliniert unterhaltend umsetzen, sowie aktiv zur Verbreitung beitragen. Hauptsächlich aufgrund der mangelnden Planbarkeit des Erfolgs viraler Markenkommunikation wird in der Praxis meist noch ein anderer Weg gewählt (Bauer et al., 2007, S. 68). Wie im Fall des Schlämmerblogs wird die virale Botschaft zunächst über wenige ausgewählte Foren und Konsumentenblogs gestreut. Die hohe Exklusivität des neuartigen viralen Inhalts motiviert viele Konsumenten diese zu verbreiten, da sie so ihre Reputation als Innovator und Meinungsführer pflegen können. Hiernach entscheidet sich, ob die virale Botschaft den Nerv der anvisierten Onlinegemeinschaft getroffen hat, oder sich als Fehlschlag herausstellt. Erst nachdem der virale Inhalt den so genannten „Tipping Point“, d. h. die kritische Masse der Verbreitung erreicht hat, sollten Marken weitere verknüpfte Aktivitäten initiieren. Die anschlie- ßenden Maßnahmen sollten sicherstellen, dass die breite Masse an Onlinenutzern von der viralen Botschaft infiziert wird. Situativ muss geprüft werden, ob sich die Inhalte zur Verbreitung in den klassischen Medien bzw. sogar am Point-of-Sale eignen. Bei aller Euphorie hinsichtlich des viralen Marketings sind allerdings auch hier negative Wirkungen zu beachten, die aufgrund der Schneeballeffekte und der schnellen Verbreitung der Botschaften für Unternehmen kaum kontrollierbar sind. Ein Beispiel dafür und die dadurch wachsende Informationstransparenz ist die Verbreitung von Informationen über sog. „user-generated content“ in Weblogs (Blogs), Foren und Chaträumen. Die schwerwiegenden Konsequenzen, die eintreten, wenn eine Marke in diesem Umfeld ihr Versprechen nicht einhält, hat der Fahrradschlosshersteller Kryptonite am eigenen Leib erfahren. Das Markenimage nahm horrenden Schaden nach der Veröffentlichung und rasanten Verbreitung eines Videos, in dem ihr als unbezwingbar proklamiertes Schloss innerhalb von Sekunden mit einem handels- üblichen Plastikkugelschreiber geöffnet wurde (Ballhaus, 2006, S. 30). Das Beispiel zeigt, dass Konsumenten nicht nur fast unbegrenzten Zugriff auf Informationen besitzen und diese auch in Interaktion miteinander austauschen, sondern auch zunehmend bestimmen, welchen Themen sich die Gesellschaft widmet. Während das sog. Agenda-Setting in der Vergangenheit fast ausschließlich durch die Massenmedien geprägt wurde, führt die schnelle Diffusion von Informationen und Meinungen im Internet dazu, dass die Initiative immer öfter von den Konsumenten selbst ausgeht (Noelle-Neumann, 2001, S. 220 f.). Deshalb müssen Markenhersteller in Zukunft ein größeres Augenmerk auf die Konsumenteninteraktion im Internet legen. 296 F. Marke nach außen durchsetzen Markenhersteller müssen die Kundeninteraktionen im Internet im Auge behalten und sollten Negativpropaganda nicht unterschätzen. 7 Word of Mouth für die Marke anstoßen Mehrstufige Kommunikation und Word-of-Mouth nutzen Die Interaktion mit den Kunden spielt ganz offensichtlich eine immer stärkere Rolle. Kommunikation wird vielfältiger und mehrstufiger. Ausgelöst durch das Internet und den Möglichkeiten zum sozialen Austausch rücken in jüngerer Zeit wieder verstärkt Aspekte der mehrstufigen Kommunikation und des Word of Mouth in den Blickpunkt. Die Idee der mehrstufigen Kommunikation geht auf Lazarsfeld und seine Kollegen (1944, S. 151) zurück. Diese zeigten, dass Radio- und Zeitungsinformationen oft zu Meinungsführern gelangten und von diesen an weniger interessierte Menschen weiter vermittelt wurden. Die Idee der Mund-zu-Mund-Propaganda wurde als wesentlicher Zwischenschritt im Beeinflussungsprozess der Menschen gesehen. Deshalb postulierte Tarde schon im Jahr 1898, dass die Konversation, also der persönliche Austausch, den stärksten Einfluss auf die Nachahmung, die Vermittlung von Anschauungen und Ideen sowie auf Verhaltensweisen hat. Dies ist somit auch für die Markenstärkung und -vermittlung wichtig (Kroeber-Riel/Esch, 2011, S. 63). Die Advertising Research Foundation in den USA bezeichnete deshalb Word-of- Mouth als unverzichtbar, um Meinungen zu Produkten und Marken zu beeinflussen und zu prägen. Mit dem Internet sehen viele gar eine Dominanz der Mund-zu- Mund-Propaganda. Es scheint fast, als sei dies der „heilige Gral“ für den Erfolg von Marken und Produkten. Dies gipfelte darin, dass im Jahr 2003 der NetPromotorScore (Reichheld, 2003), also die Weiterempfehlungsrate, als stärkster Einzelprädiktor für das Unternehmenswachstum auserkoren wurde. Word-of-Mouth ist ein zentraler Einfluss auf die Kaufentscheidung Mund-zu-Mund Propaganda („Word-of-Mouth“) ist in unserem Leben tief verankert: Wir klicken die Website an, von der uns Kollegen erzählen, lesen die Bücher, die wir von Verwandten empfohlen bekommen, und kaufen das Fernsehgerät, zu dem uns unser bester Freund rät. Word-of-Mouth ist laut Berger der elementare Faktor hinter 20–50 % unserer Kaufentscheidungen. Obwohl traditionelle Werbung immer noch einen hohen Stellenwert hat, ist Word-of-Mouth mindestens zehn Mal effektiver. Dafür gibt es zwei wesentliche Gründe: 1. Man hört viel stärker auf die Ratschläge von Freunden, Bekannten und Experten als neutrale Quellen mit hoher Glaubwürdigkeit als auf Kommunikation durch Marken. Dadurch ist automatisch die Beeinflussungswirkung höher.

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.