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4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 270 - 283

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_270

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242 F. Marke nach außen durchsetzen richterstattung reagieren können, statt zu agieren, je länger sie ihre Reaktion herauszögern. Deshalb ist für die Steuerung der Krisenkommunikation schnelles Handeln nach einer ersten Sichtung der Situation erforderlich. Offensives Vorgehen ist dabei grundsätzlich besser als die Anwendung einer Salami-Taktik mit scheibchenweiser Veröffentlichung von Informationen. Zudem ist in der Krisenkommunikation die Zwei-Wege-Kommunikation mit zentralen Anspruchsgruppen wichtig, statt nur durch Ein-Wege-Kommunikation zu agieren. Dies ermöglicht sowohl Rückfragen relevanter Anspruchsgruppen als auch eine krisengerechte Kommunikation mit zweiseitiger Argumentation, bei der die negativen Aspekte aufgegriffen werden können, um sie anschließend argumentativ abzubauen. Last but not least wird die Glaubwürdigkeit durch den Kommunikator erhöht. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn der Geschäftsführer des Unternehmens oder der Vorstand selbst aktiv Stellung zu den Vorgängen bezieht. Bei der A-Klasse von Mercedes-Benz wurde zunächst suboptimal auf den Elchtest reagiert, bei dem die A-Klasse umkippte. Am 21.10.1997 kippte die A-Klasse bei dem Ausweichtest um, am 28.10. war die Reaktion von Mercedes-Benz auf einer Pressekonferenz, dass man das Reifenfabrikat wechselt und in alle Fahrzeuge künftig ESP einbauen wird. Auf die bisherigen A-Klasse-Fahrer wurde nicht eingegangen. Am 11.11. wurde dann in einer Pressekonferenz die endgültige Lösung und ein Auslieferungsstopp der Fahrzeuge bekannt gegeben. Alte Fahrzeuge wurden mit ESP nachgerüstet. Zudem wurde im November eine Werbekampagne mit Boris Becker ins Leben gerufen mit der Aussage: „Stark ist, wer keine Fehler macht. Stärker, wer aus Fehlern lernt. Die A-Klasse ist wieder da.“ Positiv verhielt sich hingegen der Volkswagen-Konzern im Umgang mit der Schmiergeldaffäre. Am 25.06.2005 tauchten in den Medien erste Berichte über die Schmiergeldaffäre auf. Bereits am 26.06. wies der Volkswagen-Konzern darauf hin, dass es Anzeichen für Schmiergeldzahlungen gibt. Einen Tag danach erstattete Volkswagen Anzeige gegen den Manager Schuster wegen Betrugs und Untreue, am 30.06. trat der Chef des Gesamtbetriebsrates Klaus Volkert zurück. Gleichzeitig kündigte der damalige Vorstandsvorsitzende Bernd Pischetsrieder eine lückenlose Aufklärung der Vorfälle an. Diese exemplarischen Beispiele zeigen, wie wichtig entsprechende Reaktionen der Unternehmen in Krisen sind, um einen daraus resultierenden Schaden für die jeweilige Marke in Grenzen zu halten. 4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen Relevanz der Kontaktpunkte verstehen Marken sind im täglichen Leben allgegenwärtig. Starke Marken entstehen nicht allein durch Werbung oder ein aussagekräftiges Leistungsversprechen. Verschiedene Anspruchsgruppen haben fast jeden Tag viele unterschiedliche Berührungspunkte mit einer Corporate Brand. Alle diese Eindrücke prägen nachhaltig das ganzheitliche 4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen 243 Image einer Marke (Esch et al. 2014). Dies gilt für Corporate Brands der Konsumgüterbranche wie für Industriegüter oder Dienstleistungen gleichermaßen. Das Beispiel einer Kundeninteraktion mit der Corporate Brand Hilti verdeutlicht, wie vielseitig die Kontaktpunkte und Interaktionen mit einer Marke sein können (vgl. Abbildung 129). Wie das Beispiel plakativ zeigt, üben nicht nur Broschüren oder Werbung einen Einfluss auf die Wahrnehmung einer Marke aus. Ein wesentlicher Faktor ist das Spüren der überlegenen Qualität der Hilti-Bohrmaschinen oder der Umgang mit dem Hilti- Koffer, in welchen man alles bequem am richtigen Platz findet. Und natürlich sind auch die Hilti-Mitarbeiter wichtig, die bei Problemen am Bau immer zur Stelle sind, wenn es brennt – auch am Wochenende. Bei Hilti ist mittlerweile der herausragende und leistungsstarke Service ein wesentlicher Differenzierungsfaktor zum Wettbewerb. Die Abstimmung der Touchpoints leistet zur Generierung eines konsistenten Markenerlebnisses sowie zur Erfüllung des Markenversprechens und der Gewährleistung der Vertrauensfunktion einen essentiellen Beitrag. Jeder einzelne Kontaktpunkt, d. h. jede Berührung mit einer Marke, hinterlässt Spuren in unseren Köpfen, ob bewusst oder unbewusst, aktiv gesteuert oder nicht (Esch/ Kochann 2012). Spuren, die die Markenwahrnehmung entscheidend beeinflussen können. Shankar et al. (2011, S. 33) nennen das Resultat dieser Bemühungen eine „seamless experience“ für die Anspruchsgruppe. Die nahtlose Erfahrung bei Hilti reicht vom roten Hilti-Auto, dem legendären Hilti-Koffer, über den exzellenten Abbildung 129: Customer Touchpoints mit der Marke Hilti. Quelle: Hilti 2006. 244 F. Marke nach außen durchsetzen Kundenservice, den roten Helm des Außendienstmitarbeiters, bis hin zur gezielten Steuerung von Mund-zu-Mund-Propaganda auf Facebook mit der „made to get used“-Kampagne. Die Markenbotschaft kommt auch gegenüber den Anteilseignern im Unternehmensbericht, der wie eine Steinplatte aussieht, zum Ausdruck. Aussagen wie „Ein Loch ist mehr als ein Hohlraum“ verdeutlichen das Commitment zur Marke und positionieren Hilti als elementaren Bestandteil einer soliden Konstruktion. Das Management von Marken darf nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss an allen relevanten Kontaktpunkten aktiv erfolgen (Esch/Kochann 2013a). Als zentrale „Moments of Truth“ müssen sie jeden Tag das Leistungsversprechen der Corporate Brand erfüllen. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Kontakt vom Unternehmen gewünscht ist oder nicht. Kurzum: Markenbildung ist keine Initiative, sondern vollzieht sich automatisch. Idealerweise sind Marken daher aktiv zu steuern. Sie bedürfen ähnlich systematischer und kontinuierlicher Steuerungsprozesse wie Produktion oder Entwicklung. Jede Berührung mit der Marke bedeutet Chance und Risiko zugleich. David Cote, CEO des US-Unternehmens Honeywell, schreibt in den firmeneigenen Corporate Brand Guidelines entsprechend: „With every customer contact and whenever we represent Honeywell, we have the opportunity either to strengthen the Honeywell brand or to cause it to lose some of its luster and prestige” (Honeywell 2004, S. 2). Das Management der Kontaktpunkte ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Marken. Allerdings bietet wirksames Kontaktpunktmanagement noch großes Potential. Dies belegt eine Studie von ESCH. The Brand Consultants (2013) mit mehr als 100 Managern aus verschiedensten Branchen: Touchpoint Management zukünftig an Bedeutung gewinnt, professionelles Kontaktpunktmanagement findet derzeit aber lediglich in 19 % der Unternehmen statt. hohen Professionalisierungsgrad ist mit 7 % verschwindend gering. Das Management der Touchpoints ist meist über diverse Bereiche zersplittert. Voraussetzung zur Professionalisierung sind systematische interne und externe Analysen. Intern sind sich viele Manager oft nicht über Zahl und Relevanz der Kontaktpunkte bewusst. Zudem werden diese von unterschiedlichen Bereichen gesteuert. Extern gilt es, die Erlebnisketten der Anspruchsgruppen zu durchleuchten, um die für die Markenwahrnehmung entscheidenden Touchpoints auszumachen und bestmöglich auf die Markenpositionierung auszurichten. Ansatzpunkte bilden dabei aus Sicht der Praktiker vielfach bestehende Touchpoints. So können beispielweise Optimierungen im Online-Bereich (z. B. Social Media, Website) zu einer signifikanten Steigerung des Markenerlebnisses beitragen. Gleichzeitig birgt eine systematische Analyse der Touchpoints häufig Einsparpotentiale und ermöglicht eine optimale Aussteuerung vorhandener Budgets auf erfolgskritische Touchpoints. 4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen 245 Auch diesbezüglich zeigt die Studie von ESCH. The Brand Consultants (2013) in der Unternehmenspraxis erheblichen Nachholbedarf: Budgets, Einsparpotentiale und Return on Investments einzelner Touchpoints sind in der Regel weder bekannt noch definiert (ESCH. The Brand Consultants, 2013, S. 7 ff.). Für eine wirksame Umsetzung der Marke an den Kontaktpunkten hilft ein tieferes Verständnis des Involvements der Zielgruppen im Buying Cycle. Markenidentitäten im Buying-Cycle umsetzen Grundsätzlich befinden sich die verschiedenen Anspruchsgruppen einer Marke situationsabhängig in Phasen, in denen das Interesse an der Marke größer oder geringer ist. Eine bevorstehende Bilanzpressekonferenz erregt das Interesse von Medien und Finanzanalysten, ein Umweltskandal die bei einer Fabrik lebenden Anwohner usw. Ähnlich verhält es sich bei der zentralen Zielgruppe, den Kunden. Das Involvement, d. h. das Engagement, mit dem diese sich einer Marke widmen (Kroeber-Riel/Esch, 2011, S. 195), bestimmt in hohem Maße, welche Botschaften man in welchen Phasen des Buying-Cycle an welchen Kontaktpunkten vermitteln kann. Low-Involvement-Phasen, in denen Kunden und andere Anspruchsgruppen der Marke eher geringes Interesse entgegenbringen, bedürfen anderer Umsetzungen als High-Involvement-Phasen. Ein Beispiel: Fraport ist der größte Arbeitgeber in Hessen. Dennoch wird sich das Interesse der Bevölkerung an dieser Marke normalerweise in Grenzen halten. Anders wäre dies bei der Diskussion um die Erweiterung des Flughafens um eine weitere Start- und Landebahn. Hier wird sich vorübergehend das Involvement gegenüber Fraport bei betroffenen Anwohnern, Umweltschutzverbänden und der Presse erhöhen. In dem Maße, in dem es Fraport gelingt, in einer Low- Involvement-Phase die Reputation und das Image der Corporate Brand zu erhöhen, kann diese positive Voreinstellung zu einer anderen Beurteilung in der heiklen Phase der Flugbahnerweiterung führen. Der Buying-Cycle der Kunden ist marken- und bedürfnisspezifisch zu gestalten. Deshalb ist es gerade bei Endabnehmern der Leistungen wichtig, den Buying-Cycle des Kunden marken- und bedürfnisspezifisch zu begleiten. Vereinfacht kann man den Buying-Cycle in eine Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase einteilen. Beispielhaft ist in Abbildung 130 ein Buying-Cycle für die Marke IBM dargestellt. In Vorkaufphasen sind Kunden eher wenig an Kommunikation für Marken interessiert: Sie haben Zeitdruck, beschäftigen sich nur flüchtig mit Informationen. Dies ist allerdings die Phase der Markenprägung. Sie ist grundlegendend für die Fundierung der Markenidentität. Da die Kunden in dieser Phase eher wenig involviert sind, ist die Verarbeitungstiefe der Kommunikation eher gering. Deshalb ist der periphere Weg der Beeinflussung einzuschlagen, nach dem Motto: „Gefallen geht über Verstehen“ (Kroeber-Riel/Esch, 2011, S. 179, 341 f.; Petty/Cacioppo, 1983). Dadurch soll eine 246 F. Marke nach außen durchsetzen Marke in das Set bekannter und akzeptierter Alternativen aufgenommen werden. Bekanntermaßen ist dieses Bündel akzeptierter Alternativen gering. Es ist demnach die erste Hürde, die man in der Kommunikation nehmen muss. Beim Ersatzanlass oder in der Kaufphase steigt das Involvement, der Kunde sucht nach vertiefenden Informationen. Die Qualität und Art der Argumente, die man mit entsprechend hoher Verarbeitungstiefe analysiert, spielen hier die entscheidende Rolle. Allerdings belegen Studien, dass man vor allem nach Informationen für Marken sucht, die durch Vorprägung in das Set akzeptierter Marken gelangen. In der Nachkaufphase sinkt das Involvement wieder ab. Zwar kann man hier in der ersten Phase nach dem Kauf noch von einem erhöhten Involvement ausgehen, was nicht zuletzt durch Nachkaufdissonanzen erklärbar ist. Danach sinkt das In- Beeinflussende Markenkontaktpunkte B e e i n f l u s s e n d e M a r k e n k o n t a k t p u n k t e B e e i n f l u s s e n d e M a r k e n k o n t a k t p u n k t e Hochschul- Recruiting Unternehmens- Alumni Verkäufer und Lieferanten Angestellte Interne Newsletter Analysten Geschäftsbericht Hauptversammlung Nachkauf-Erfahrung – Installationstechniker – Kundenserviceagenten – Kundenservicevertreter – Servicetechniker – Kundenzufriedenheitsumfrage – Rechnung – Gemeindearbeit Kauf-Erfahrung – Einzelhandelspartner – Displays in Geschäften – Vertreterstab – Finanzierungspläne Vorkauf-Erfahrung – Print- und TV-Werbung – Coupons oder spezielle Angebote – Website – Viral-Marketing – Direkte Mails – Produktneueinführungen – Öffentlichkeitsarbeit – Konsumentenberichte – Marketingansprachen – Sponsoringaktivitäten – Partner wie Intel – IBM-Kunden Abbildung 130: Buying-Cycle für die Marke IBM (Auszug) Quelle: modifiziert und erweitert in Anlehnung an Davis/Dunn, 2002, S. 61. 4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen 247 volvement jedoch merklich, solange keine kritischen Ereignisse bei der Nutzung der Marke auftreten (Stauss, 1994). Entsprechend ist in der Nachkaufphase durch markenbezogene Customer Relationship-Maßnahmen die Bindung zum Kunden aufrecht zu erhalten und auszubauen (Esch/Möll, 2006). Dies wirkt als Verstärker des Markenimages und somit auch positiv auf die Durchsetzung der Markenidentität. Deshalb wird eine Aufgabenteilung im Kommunikations-Mix notwendig (Kroeber- Riel/Esch, 2011): In der Phase der Prägung gilt der periphere Weg der Beeinflussung nach dem Motto „Gefallen geht über Verstehen“. Hier geht es um den Aufbau von Markenbekanntheit und einem Markenimage. In der Kaufphase hingegen werden zusätzliche Informationen über Nutzen und Produkte erforderlich (Petty/ Cacioppo, 1983). Die Nachkaufphase ist schließlich die Bindungsphase: Zwar sind hier ebenfalls Hard Facts notwendig, jedoch nicht hinreichend für die Bindung. Der Kunde muss auch emotional zur Marke bestätigt werden. Ein gutes Beispiel für aufeinander abgestimmte Kontaktpunkte im Buying-Cycle bietet Yello Strom. Hier werden die Kontaktpunkte durch die Farbe Gelb formal aufeinander abgestimmt. Zudem werden zentrale Inhalte wie einfach, günstig, sympathisch sowie Kunde als Mensch und nicht als Nummer in den jeweiligen Kontaktpunkten vermittelt (Abbildung 131). Um den Buying-Cycle optimal auf die Markenidentität und die Kunden auszurichten, sind kommunikative Kontaktpunktanalysen durchzuführen und zu analysieren, wo das Unternehmen in welcher Reihenfolge zu welchem Zweck mit welchen Kunden in Kontakt kommt. Dies ermöglicht die Abstimmung und eine adäquate inhaltliche und formale Ausgestaltung der Kontaktpunkte. Die „moments of truths“ sind zielorientiert zu gestalten. Miele ist ein gutes Beispiel: Auf der Homepage wird die herausragende Miele- Qualität erklärt. Die Miele-Waschmaschinen vermitteln u. a. durch ihr Gewicht ebenfalls diese Qualität. Für Qualität und Zuverlässigkeit steht auch der Kundendienst – seit Jahren die Nr. 1 im Kundenbarometer. Der Miele-Kundendienst zieht sich an der Haustüre Überzieher über die Schuhe, um die Wohnung oder das Haus nicht zu verschmutzen. Bevor der Werkzeugkasten auf den Boden gestellt wird, breitet er ein Tuch aus, auf das der Kasten abgestellt wird. Zuverlässigkeit, Vertrauen und Qualität wird dadurch vermittelt und gelebt. Das „Immer besser“-Prinzip wird ebenfalls auf der Homepage erläutert. Zudem gibt es eine Sammlerbörse für alte, funktionstüchtige Miele-Geräte usw. In diesen Kontaktpunkten spiegeln sich somit erlebbar die Identitätsmerkmale der Marke Miele wider. 248 F. Marke nach außen durchsetzen Prozess des Kontaktpunktmanagements Eine systematische Analyse bestehender Kontaktpunkte und die Ableitung neuer Kontaktpunkte zur Generierung eines konsistenten Markenerlebnisses werden dabei durch fünf wesentliche Phasen geprägt (Esch et al. 2014, Abbildung 132): 1. Interne Analyse: Durch Customer Touchpoint Assessment Transparenz schaffen 2. Externe Analyse: Durch Customer Experience Journey die Kontaktpunkte der Anspruchsgruppen kennen 3. Synthese der internen und externen Analyse: Durch Zusammenführung der Schritte 1 und 2 einen Handlungsplan ableiten 4. Customer Touchpoint Innovation: Wow-Effekt durch neue Kundenkontaktpunkte schaffen 5. Customer Touchpoint Tracking: Erfolg an den zentralen Kontaktpunkten messen Abbildung 131: Wirksam aufeinander abgestimmte Kontaktpunkte bei Yello Strom Nach- Kauf- Erfahrung Kauf- Erfahrung Vor- Kauf- Erfahrung Rechnung Kundenservice Kunden bindungsmaßnahmen Werbung Sponsoring Direkt- Marketing Call-Center Vertrieb Internetauftritt 4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen 249 Die Phasen des Customer Touchpoint Managements werden im Folgenden erläutert. Phase 1: Interne Analyse: Durch Customer Touchpoint Assessment Transparenz schaffen Die Sammlung und Identifikation der Kontaktpunkte beginnt im Unternehmen im Rahmen eines Customer Touchpoint Assessment. Zielsetzung des Customer Touchpoint Assessment ist die Transparenz hinsichtlich Anzahl, Organisation und Erfolgsmessung der existierenden Kontaktpunkte einer Marke. Viele Marken sind sich der Anzahl ihrer Touchpoints mit den verschiedenen Anspruchsgruppen nicht bewusst. Knapp die Hälfte der Unternehmen geht davon aus, dass ihre Corporate Brand weniger als 50 Touchpoints aufweist (ESCH The Brand Consultants 2013, S. 3). Erfahrungsgemäß lassen sich über alle Branchen hinweg allerdings ca. 100 bis 500 Kontaktpunkte identifizieren. Die Sammlung und Identifikation der Kontaktpunkte beginnt innen. Abbildung 132: Der Prozess des Kontaktpunktmanagements Interne Analyse: Customer Touchpoint Assessment Externe Analyse: Customer Experience Journey Synthese & Handlungsplan Customer Touchpoint Innovation Customer Touchpoint Tracking 250 F. Marke nach außen durchsetzen Beim Customer Touchpoint Assessment sind daher folgende Schritte notwendig (Esch/Klein/Knörle/Schmitt, 2014): Schritt 1 – Ziele klären: Zu Beginn des Prozesses sind die zentralen Zielsetzungen sowie die Zielgruppen des Touchpoint Management der Marke zu klären. Im Falle einer Corporate Brand sind dies in der Regel unterschiedliche Anspruchsgruppen, von Kapitalgebern und Mitarbeitern über Kunden bis hin zu den Medien bzw. der Öffentlichkeit. Die Zielsetzungen sind dabei unter Berücksichtigung des „großen Ganzen“ pro Zielgruppe mit zentralen Botschaften zu hinterlegen. Schritt 2 – Transparenz schaffen: Um über Abteilungen und Geschäftseinheiten hinweg Transparenz und ein ganzheitliches Bewusstsein über die Anzahl, Vielfalt, Bedeutung sowie organisatorischen Rahmenbedingungen zu erreichen, sind in einem nächsten Schritt alle relevanten Touchpoints inkl. der Verantwortlichkeiten im Unternehmen z. B. im Rahmen von Workshops zu erfassen. Schritt 3 – Kontaktpunkte kategorisieren: Nach Sammlung der Kontaktpunkte ist die umfangreiche Liste der Kontaktpunkte zu verdichten. Hierbei empfiehlt es sich, die Touchpoints zu kategorisieren, um verschiedene Filter zur schnelleren Steuerung sicherzustellen. Basierend auf der Mediaplanung können Kontaktpunkte zielgruppenübergreifend in paid, owned und earned eingeteilt werden: Paid Touchpoints umfassen alle bezahlten Maßnahmen, bei denen sich ein Unternehmen ein Medium zur Nutzung eines Kanals kauft. Dies sind z. B. TV, Radio, Print, Internet, Außenwerbung oder Kino. Botschaften und Inhalte können hier von der Corporate Brand gestaltet und gesteuert werden. Je nach gewünschter Reichweite und Kontakthäufigkeit geht die Belegung dieser Kontaktpunkte mit einem erheblichen finanziellen Aufwand einher. Dieser kann jedoch je nach Budget skaliert werden. Owned Touchpoints sind alle Kontaktpunkte, die eine Corporate Brand selbst besitzt und steuert. Dies können beispielsweise die unternehmenseigene Website oder mobile Formate sein, Kundenmagazine, Geschäftsberichte oder Intranet-Seiten. Jedoch gehören auch eigene Gebäude (z. B. BMW Welt), Filialen oder Verkaufspersonal dazu. Botschaften und Inhalte werden von der Corporate Brand gestaltet und gesteuert. Hierdurch werden die Kontaktpunkte auch eindeutig in der Qualität mit der Corporate Brand assoziiert. Zudem entstehen durch das Besitzverhältnis nicht unwesentliche Kosten, die nur mittel- bis langfristig skaliert werden können. So bindet die Betreuung solcher Kontaktpunkte auch Personal und Ressourcen. Als Earned Touchpoints werden alle Maßnahmen bezeichnet, bei denen Botschaften und Inhalte von Dritten ohne direkten Auftrag einer Corporate Brand gestaltet und verbreitet werden. Dazu zählen persönliche Kontaktpunkte wie Empfehlungen von Freunden, Bekannten oder Familie (Word-of-Mouth) sowie digitale Kontaktpunkte. Letztere können z. B. Social Media (organisch oder viral) oder Vergleichsportale umfassen. Dazu gehören u. a. Mundzu-Mund-Propaganda im persönlichen Gespräch bzw. durch Bewertungen und Tweets in der digitalen Welt, die Einschätzungen von Analysten zur finanzielle Lage oder Zeitungsartikel, in denen Außenstehende über das Unternehmen berichten. Aufgrund der wachsenden Bedeutung des Internets und den damit einhergehenden Möglichkeiten zum sozialen Austausch rücken in jüngerer Zeit verstärkt Aspekte der 4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen 251 mehrstufigen Kommunikation und des Word of Mouth in den Blickpunkt (vgl. hierzu Kapitel F.6 sowie F.7). In der Konsequenz müssen nicht nur mehr Kontaktpunkte gesteuert, sondern die Botschaften auch über Touchpoints vermittelt werden, die nicht der direkten Kontrolle des Unternehmens unterliegen und einem interaktiven Dialog mit dem Kunden standhalten müssen. Schritt 4 – Kontaktpunkte priorisieren: Diese Informationen bilden die Basis zur Etablierung eines Koordinationsmechanismus über Abteilungs- bzw. Bereichsgrenzen hinweg sowie einer strukturierten organisatorischen Steuerung der Kontaktpunkte. Durch die zentrale Datenerfassung werden schnell Überschneidungen deutlich. Schritt 5 – Interne Anspruchsgruppen koordinieren: Im Anschluss daran gilt es Prioritäten in den Touchpoints aus Innensicht zu finden, Redundanzen abzubauen und einen Koordinationsmechanismus (z. B. über Gremien) zu entwickeln, der es erlaubt im Ansatz eine ganzheitliche Steuerungslogik zu etablieren. Phase 2: Externe Analyse: Durch Customer Experience Journey die Kontaktpunkte der Anspruchsgruppen kennen Neben der internen Perspektive der Customer Touchpoints ist auch die externe Perspektive zu explorieren. Zur Erfassung der externen Perspektive sind die Kontaktpunkte der verschiedenen Stakeholder der Corporate Brand zu erfassen. Folgende Aspekte sind hierbei zu berücksichtigen: taktpunkte sicherstellen Die Wahrnehmung und das Erleben einer Marke kann durch Betrachtung der Customer Experience Journey erfasst werden. Die Customer Experience Journey bildet die Interaktion des Kunden mit der Marke über verschiedene Touchpoints ab. Dabei ist das Markenerlebnis an den für die Anspruchsgruppe zentralen Berührungspunkten entscheidend. Zur Erfassung der Customer Journey gibt es qualitative Möglichkeiten zur Erfassung sowie die Erfassung der Real-Time-Experience (Esch/Klein/Knörle/Schmitt, 2014). Hier gibt es kein „entweder – oder“, vielmehr hängt der Einsatz der auszuwählenden Methodik auch sehr stark von der Branche und der Häufigkeit der Kontakte ab. Eine aufwendige Real-Time-Messung ist beispielsweise dann nicht sinnvoll, wenn man im Zeitverlauf nur wenige Kontakte mit einer Marke hat. Qualitative Methoden zur 252 F. Marke nach außen durchsetzen Erfassung stellen dabei qualitative Einzelinterviews oder Fokusgruppen dar. Die Customer Experience Journey gibt dabei Aufschluss über die genutzten Kontaktpunkte pro Kaufphase und deren Zusammenspiel. Gleichzeitig ist eine Beurteilung des Status quo zur Ausgestaltung der Kontaktpunkte möglich. Alternativ können auch Fokusgruppen genutzt werden, um die Häufigkeit und Relevanz genutzter Kontaktpunkte zu erfassen und wichtige Erkenntnisse zur Optimierung der aktuellen Kontaktpunktperformance zu erhalten. Das sogenannte Real-Time Experience Tracking greift hingegen auf Mobiltelefone zurück, die nahezu 24 Stunden in der Nähe des Kunden sind. Die Nutzung von Mobiltelefonen als interaktionsorientiertes Erhebungs-Tool in Umfragen wirkt sich zusätzlich positiv auf das Involvement der Befragten aus (Puhlmann 2013, S. 15). Kommen die Probanden während der Erhebungsphase mit einem Kontaktpunkt in Berührung, können diese mit dem Handy per SMS oder Smartphone per interaktivem User-Interface wesentliche Fragen zur Bewertung eines Kontaktpunktes beantworten. Durch die Erhebung der Customer Journey existieren in der Regel eine Vielzahl an Daten, die es abschließend in operationalen Interaktionsprofilen zu verdichten gilt. Phase 3: Synthese der internen und externen Analyse: Durch Zusammenführung der Schritte 1 und 2 einen Handlungsplan ableiten Die Erkenntnisse der Customer Journey sind anschließend mit der internen Perspektive zu spiegeln. In der Regel ergeben sich hier starke Abweichungen: Interne und externe Sicht klaffen mitunter weit auseinander. Für Telekommunikationsunternehmen wird beispielsweise nicht selten die Relevanz der Filiale aus Sicht des Managements deutlich überschätzt, die telefonische Betreuung hingegen unterschätzt (vgl. die exemplarische Darstellung anhand der Dimensionen Relevanz und Kontakthäufigkeit in Abbildung 133). So wird z. B. im kritischen Fall einer Störung des Telekom-Anschlusses in der Regel zuerst versucht, das Problem per Anruf über das Handy im 24 h erreichbaren Call Center zu lösen, bevor man den umständlichen Gang zum Telekom-Shop antritt. Dies hat zur Folge, dass man sich intern mit einem ohnehin begrenzten Budget auf Kontaktpunkte fokussiert, die extern überhaupt keine Rolle spielen (Esch/Klein/Knörle/Schmitt, 2014). Dies bedeutet im Umkehrschluss nicht, dass diese Kontaktpunkte abgeschafft werden können. Vielmehr ist es auch möglich, dass aus interner Sicht Potentiale in Kontaktpunkten gesehen werden, die ihre Wirkung auf Kunden beispielsweise aufgrund der aktuellen – negativen oder unzureichenden – Ausgestaltung noch gar nicht entfalten konnten und damit die für Kunden geringe Bedeutung erklären. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse und Diskrepanzen können für die zentralen Berührungspunkte Handlungsfelder identifiziert und in einen Maßnahmenplan überführt werden. Bei der Maßnahmenplanung sind der Gesamtzusammenhang der einzelnen Kontaktpunkte und die Erkenntnisse über deren Zusammenwirken zu berücksichtigen. Strategien sind folglich kontaktpunktübergreifend zu entwickeln. In erster Konsequenz verlangt dies das Aufbrechen der organisatorischen Silos innerhalb des Unternehmens, hin zu einer abteilungsübergreifenden Optimierung, 4 Kontaktpunkte mit der Marke wirksam managen 253 um eine ganzheitliche Vermittlung der Corporate Brand zu erreichen. Oft ergeben sich aus den vorangegangenen Analysen Einsparpotentiale. So ergab eine qualitative Studie mit Versicherungsmaklern, dass von 120 existierenden Broschüren lediglich 18 in der täglichen Arbeit eingesetzt wurden. In diesem Fall konnten die Investitionen für Broschüren um 85 % reduziert werden (Esch/Kochann 2013a). Phase 4: Customer Touchpoint Innovation – Wow-Effekt durch neue Kundenkontaktpunkte schaffen Zielsetzung der Customer Touchpoint Innovation ist die Entwicklung neuer Kontaktpunkte, um a) Kunden ein begeisterndes und nachhaltiges Erlebnis zu schaffen oder b) bestehende Kontaktpunkte zu ersetzen und damit die Kundeninteraktion zu erleichtern (Esch/Klein/Knörle/Schmitt, 2014). IKEA geht hier mit gutem Beispiel voran: Über die IKEA-App kann man per Smartphone direkt im Katalog einen Blick hinter die Türen der IKEA-Schränke werfen und darüber hinaus virtuell ein erstes Gefühl für die Raumgestaltung der eigenen Wohnung mit den im Katalog entdeckten Möbeln bekommen (Abbildung 134). Gerade neue Technologien und Kundenbedürfnisse sorgen dafür, dass neue Wege beschritten werden müssen. Während einst der Otto Katalog in millionenfachem Versand der wichtigste Kontaktpunkt für das gleichnamige Unternehmen war, hat sich das Geschäft inzwischen maßgeblich in ein E-Commerce-basiertes Modell ge- Abbildung 133: Diskrepanz zwischen interner und externer Analyse. Quelle: ESCH. The Brand Consultants, 2012. Externe Analyse Interne Analyse Relevanz Kontakthäufigkeit TV Print Radio Online Filiale Social Media Call Center Auftrag App Relevanz TV Print Radio Online Filiale Call Center App Auftrag Kontakthäufigkeit Social Media 254 F. Marke nach außen durchsetzen wandelt. Kontaktpunkte müssen diesem Wandel Rechnung tragen und entsprechend vertraute Mechanismen in Phase 5: Customer Touchpoint Tracking – Erfolg an den zentralen Kontaktpunkten messen Erfolgreiches Touchpoint Management lässt sich nur nachhaltig steuern, wenn die zentralen Kontaktpunkte auch kontinuierlich gemessen werden. Nur so kann eine fortwährende Optimierung der Kontaktpunkte im Zeitverlauf sichergestellt werden. Zielsetzung des Customer Touchpoint Tracking ist die regelmäßige Erfolgsmessung von KPIs an zentralen Kontaktpunkten. Das Customer Touchpoint bietet die Datenbasis für die kontinuierliche Erfolgsmessung sowie die Optimierung ausgewählter Kontaktpunkte. Der Einsatzbereich des Customer Touchpoint Trackings reicht von der Optimierung des Kommunikations-Mix beim Markenaufbau bis zur Wirkungskontrolle. Weiterhin können kontaktpunktübergreifende Strategien entwickelt und nachgehalten werden. Zudem ist ein Tracking spezifischer Kundeninteraktionen umsetzbar. Des Weiteren lassen sich für dienstleistungsbezogene Touchpoints Service-Levels entwickeln und kontaktpunktübergreifende Kampagnen optimieren. Touchpoint Tracking schafft zudem die Grundlage für Marketing Spend Effectiveness-Analysen. die digitale Welt übertragen. Kommunikationsketten markenspezifisch deklinieren Sofern man die kommunikativen Kontaktpunkte ermittelt hat, sind diese markenspezifisch zu deklinieren. Bei den Kinder Überraschungseiern wurde beispielsweise in der Fernsehwerbung auf die Codes in den Überraschungseiern hingewiesen, am Point of Sale wurde das Thema durch Zweitplatzierungen aufgegriffen. Im Internet konnte man schließlich über den Code aus den Überraschungseiern in die Internetwelt eintauchen und Mitglied im Kinder Überraschungsclub werden. In der Hochphase spielten 52.000 Nutzer täglich dieses Internetspiel. Die Deklination der Kommunikationsketten setzt Kenntnis darüber voraus, – in welcher Reihenfolge die einzelnen Kontaktpunkte typischerweise abfolgen; Abbildung 134: Kontaktpunktinnovation von IKEA. Quelle: IKEA, 2014. 5 Marken sinnlich erlebbar machen 255 – wie groß das Involvement der Anspruchsgruppen in den unterschiedlichen Situationen und Kontaktpunkten ist, da sich daraus ergibt, wie diese anzusprechen sind; – welche Anforderungen die Anspruchsgruppen an diese Kontaktpunkte haben (s. o.); – was bei einem Kontaktpunkt bewirkt werden soll: die Verstärkung der Markenbekanntheit oder des Markenimages, die Markenbindung oder andere verhaltenswissenschaftliche Größen; – wie die Kontaktpunkte inhaltlich und formal gestaltet werden können, damit daraus eine bestmögliche Abstimmung der Maßnahmen resultiert. Die Deklination markenspezifischer Kommunikationsketten erfordert die Abstimmung der Kommunikation, also die Integration kommunikativer Maßnahmen (Kapitel F.3). Eine solche Abstimmung wird umso schwerer, je mehr interne Abteilungen involviert sind und je mehr Geschäftsbereiche unter einer Klammer zusammengefasst werden sollen. Zudem tritt eine weitere Erschwernis durch Integration externer Partner in einer vertikalen Kette auf, wie dies bei der Integration von Händlern einer Automobilmarke der Fall ist. Hier wird die Durchsetzung integrativer Maßnahmen durch die mehr oder weniger große Selbständigkeit der Partner und der daraus resultierenden Entscheidungsfreiheit erschwert, so dass die Abstimmung der Maßnahmen entsprechend ausgestalteter Partnerprogramme bedarf. 5 Marken sinnlich erlebbar machen Wie wichtig das Erlebbar machen einer Marke und die Interaktion mit den Kunden sein kann, zeigt das Beispiel Starbucks. Unter dem Titel „Verschwundene Romantik“ druckte die Wirtschaftswoche (Henry, 2007, S. 68 ff.) die Befürchtungen des Starbucks Gründers Howard Schultz ab, dass die US-Kaffeehauskette zum freudlosen Fast- Food-Imperium verkommen könne. In einer E-Mail an seine Führungskräfte schrieb Howard Schultz: „Wir haben eine Reihe von Entscheidungen getroffen, die in der Rückschau dazu geführt haben, dass die Starbucks-Erfahrung verwässert wurde.“ Die Läden hätten ihre Seele verloren, es würde nicht mehr nach frisch gemahlenem Kaffee riechen, jeder Shop wirke immer mehr wie ein Laden einer Kette … Es sei demnach Zeit, „das Erbe, die Tradition und die Leidenschaft für die wahre Starbucks- Erfahrung wieder hervorzurufen.“ Starbucks war „ein Rückzugsraum, eine private Ecke zwischen Arbeit und zu Hause, ein sicherer Ort, gemacht nur für dich.“ (Henry, 2007, S. 69). Genau dies sollten Kunden in einem Starbucks Café erleben und spüren, durch die multisensuale Gestaltung des Outlets und durch die Interaktion mit den Mitarbeitern. Viele Entscheidungen der letzten Jahre minderten jedoch diese Erfahrung: So lösten neue automatische Espressomaschinen die alte La Marzocca ab. Dadurch ging zwar alles schneller, so dass ein Problem bei der Geschwindigkeit des Services gelöst wurde, gleichzeitig verschwand damit jedoch auch „die Roman-

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.