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4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 195 - 221

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_195

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166 E. Marke nach innen durchsetzen Arbeitgebers. Gerade für diesen Fit sind sowohl Employer Brand Fit als auch Job Fit kontinuierlich zu erheben. Letztlich wird ein Mitarbeiter nur bei einer entsprechenden Passung zufrieden mit seiner Arbeit sein. Ein „Overselling“ hilft daher keinem  Unternehmen, auch wenn der Personalbedarf hierdurch kurzfristig gedeckt wurde. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 4.1  Behavioral Branding-Maßnahmen zur Durchsetzung der Marke nach innen gezielt einsetzen 4.1.1 Behavioral Branding: Was will man erreichen? Wenn es um die Durchsetzung der Marke nach innen geht, strebt man zunächst die Implementierung folgender Größen an (Esch/Strödter/Fischer, 2006): 1. Es ist bei den handelnden Personen markenbezogenes Wissen aufzubauen. Dies ist die Grundlage dafür, dass Maßnahmen markenkonform durchgeführt werden. 2. Wissen alleine reicht nicht aus. Es geht auch darum, dass sich Manager und Mitarbeiter mit ihrer Marke identifizieren. Identifizieren heißt hierbei nicht, dass sie möglichst alle Eigenschaften der Marke übernehmen, sondern dass sie die charakteristischen und wesensprägenden Merkmale der Marke für gut empfinden. 3. Durch das aufgebaute Markenwissen und die Identifikation soll bei Managern und Mitarbeitern Markencommitment, also eine Bindung an die Marke, aufgebaut werden. 4. Auf dieser Basis soll markenkonformes Verhalten gesteigert werden, so dass dadurch die Marke stärker und aus einem Guss nach außen transportiert werden kann. Idealerweise sollte sich dies im Markenwert der Marke als zentrale verhaltenswissenschaftliche Größe niederschlagen (Abbildung 91). Markenbezogenes Wissen Identifikation mit der Marke Markencommitment Markenunterstützendes Mitarbeiterverhalten Stärkung des Markenimages Abbildung 91: Wertekette des Behavioral Branding 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 167 Ein besseres Verständnis und höheres Commitment der Mitarbeiter zur Markenidentität führt zu markenbezogenem Handeln. Das Markencommitment beschreibt eine langfristige, durch Einstellungen und Verhalten geprägte Bindung interner Anspruchsgruppen an das Unternehmen und die Marke (Meyer/Allen, 1991; 1997; Chaudhuri/Holbrook, 2001). Allgemein geht man davon aus, dass sich das Commitment aus drei Komponenten zusammensetzt: – dem rationalen Commitment, das sich auf die Kosten bezieht, die mit dem Verlassen des Unternehmens verbunden sind (= Der Mitarbeiter muss im Unternehmen bleiben.) (Becker, 1960; Esch/Knörle/Strödter, 2014). Rationales Commitment führt primär zur Fügsamkeit, d. h. der Aneignung markenkonformer Verhaltensweisen, um Belohnungen zu erhalten und Bestrafungen zu entgehen. So werden McDonald’s-Mitarbeiter darauf bedacht sein, die Burger und die Pommes Frites nach den Vorgaben zu machen; – dem affektiven Commitment, das sich auf die emotionale Bindung bezieht, die ein Mitarbeiter zur Marke hat (= Der Mitarbeiter möchte im Unternehmen bleiben.) (Meyer/Allen, 1984; Esch/Knörle/Strödter, 2014). Mitarbeiter mit affektivem Commitment identifizieren sich in hohem Maße mit dem Unternehmen, so dass Erfolge bzw. Misserfolge des Unternehmens als die eigenen betrachtet werden; – das normative Commitment, das eine moralische Verpflichtung beschreibt, im Unternehmen zu bleiben (= Der Mitarbeiter fühlt sich verpflichtet, im Unternehmen zu bleiben.) (Meyer/Allen, 1997; Felfe, 2005; Esch/Knörle/Strödter, 2014). Dies führt primär zur Internalisierung der Werte, die verinnerlicht und als Leitwerte des eigenen Handelns übernommen werden. Das Commitment führt zu einer höheren Leistungsbereitschaft, größerem Eifer und weniger Fehlzeiten. Zudem erhöht sich die Weiterempfehlungsbereitschaft (siehe hierzu die Übersicht in Esch/Strödter/Fischer, 2006). Dabei gehen die stärksten Wirkungen von dem affektiven Commitment aus. Somit kann sich das Commitment in einem Unternehmen grundsätzlich auf verschiedene Objekte richten: auf die Unternehmensmarke, Familien- oder Produktmarken bei Unternehmen mit Markenportfolios oder komplexen Markenarchitekturen (vgl. Kapitel K. und L.), es kann sogar abteilungsspezifisch und länderspezifisch variieren (Reichers, 1985; Esch/Hartmann/Strödter, 2008). Ein Erklärungsansatz zur Analyse des Markencommitments in Unternehmen mit mehreren Marken ist die Theorie der Nested Groups, also der verschachtelten Gruppen (Lawler, 1992). So sind alle Mitarbeiter von Maggi gleichzeitig Mitarbeiter von Nestlé. Nach der Nested-Group- Theorie entwickelt ein Mitarbeiter zu näheren Gruppen ein stärkeres Commitment als zu entfernteren Gruppen, da diese hervorstechender sind und durch die häufigere Interaktion einen Vorteil gegenüber weiteren Gruppen aufweisen (Lawler, 1992; Esch/Hartmann/Strödter, 2008; Abbildung 92). 168 E. Marke nach innen durchsetzen Zudem ist für die Ausprägung des Markencommitment zu den unterschiedlichen Marken im Konzern deren organisationale Verankerung, d. h. der Zentralisationsbzw. Dezentralisationsgrad des Unternehmens, von Relevanz (Esch/Strödter/Fischer, 2006, S. 422 f.). Der Vorteil dezentraler Organisationen liegt darin, dass die Mitarbeiter sich stärker entfalten und ihre eigenen Werte in das Unternehmen einbringen können. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass nicht die Marke an die Mitarbeiter, sondern die Mitarbeiter an die Marke angepasst werden (Esch/Strödter/Fischer, 2006, S. 423). Bei dezentraler Organisation mit hohem Maß an Autonomie der einzelnen Familien- oder Produktmarken erhöht dies mit hoher Wahrscheinlichkeit das Commitment zu der Familien- oder Produktmarke. Die Vermittlung einheitlicher Markenwerte hinsichtlich der Dachmarke wird schwieriger. Im Gegensatz dazu ist bei einer zentralisierten Organisation die Implementierung einheitlicher markenspezifischer Denk- und Verhaltensweisen leichter zu verwirklichen (Esch/Strödter/Fischer, 2006, S. 423). Es gilt demnach festzulegen, an welche Marken sich die Mitarbeiter primär gebunden fühlen sollten. Die Marken-Foki der Mitarbeiter in einem Unternehmen mit mehreren Marken zu kennen ist somit zentral, um das Commitment entsprechend zu stärken und mit Hilfe interner Kommunikation steuern zu können. Im Zusammenhang mit der Bedeutung des affektiven Commitments verliert auch das Postulat von Burmann und Zeplin (2005) an Kraft. Die Autoren nehmen an, dass das Commitment zur Unternehmensmarke und zur Organisation identisch sei. Bei Unternehmen, wie Body Shop oder Harley Davidson, kann dies durchaus zutreffen, da die Werte der Unternehmensmarke und der Organisation nahezu übereinstimmen. Diese Annahme gilt jedoch nicht für alle Unternehmen. Es sollten immer dann Unterschiede zwischen organisationalem Commitment und Markencommitment Abbildung 92: Das Nested Group-Phänomen am Beispiel von Nestlé Quelle: Esch/Hartmann/Strödter, 2008, S. 128. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 169 bestehen, wenn Unternehmens- und Markenwerte mehr oder weniger stark divergieren. Zudem bestehen in Unternehmen teilweise komplexe Markenarchitekturen (siehe Kapitel L.), die dazu führen können, dass das Markencommitment zur Marke Maggi anders ausgeprägt ist als das Commitment zur Unternehmensmarke Nestlé. Etwas Licht in die Abgrenzung zwischen dem organisationalen Commitment und dem Markencommitment bringt Hartmann (2010). Sie analysierte in einer umfassenden Studie bei einem bekannten deutschen Dienstleistungsunternehmen, welche Markenvorstellungen die Mitarbeiter mit dieser Marke verbinden und prüfte, inwieweit diese frei geäußerten Vorstellungen das affektive Markencommitment beeinflussen. Im Ergebnis zeigt sich, dass sowohl markentypische Vorstellungen geäußert wurden, etwa zu den Markenwerten, zum Slogan, zum Logo, zu CD-Merkmalen oder zur Markenkommunikation, als auch organisationale Vorstellungen (Unternehmenswerte, interne Abläufe, Führungskräfte, Kollegen usw.). Insgesamt waren unter den häufigsten sechs Nennungen drei konkrete markentypische Inhalte, wie das Logo, sowie die explizite Nennung von zwei Markenwerten. Interessanterweise konnte Hartmann allerdings nur einen positiven Zusammenhang zwischen den markenbezogenen Assoziationen und dem affektiven Markencommitment ermitteln, allerdings nicht zwischen den organisationalen Faktoren und dem Markencommitment. Ferner wirkten auch die Markenkommunikation (persönlich/medial) und der Mitarbeiter- Marken-Fit erwartungskonform positiv auf das affektive Markencommitment, so dass man davon ausgehen kann, dass sich dieses sehr wohl vom organisationalen Commitment unterscheidet. Neuesten Forschungserkenntnissen zufolge hat der Mitarbeiter-Marken-Fit eine große Bedeutung für das Markencommitment. Mitarbeiter mit hoher Passung zur Marke weisen ein höheres affektives Markencommitment auf als andere Mitarbeiter (Strödter, 2008). Somit erscheint es wichtig, durch Employer Branding nicht nur die besten, sondern auch die „richtigen“ Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden (Esch/Strödter, 2008a). Für die Umsetzung der Markenidentität stehen zwei zentrale Zugänge im Vordergrund (Esch/Vallaster, 2004): 1. Die Rolle der Führungskräfte in einem solchen Prozess ist zu bestimmen (Leadership). Manager in Führungsrollen können Mitarbeiter zu einem besseren Verständnis und zur größeren Akzeptanz der Markenstrategie führen. Hierbei sind typische Maßnahmen, wie man sie aus anderen Bereichen zur Umsetzung von Identitäten kennt, von Bedeutung (Scholz, 2000). Darunter fallen u. a. markenkonforme Geschichten und Handlungen, die entsprechend Verbreitung finden. Bei Wal-Mart werden solche Geschichten gezielt zur Vermittlung der Markenpositionierung (’ultimative Kundenorientierung‘) weitergegeben: „One Sunday morning, Jeff, a pharmacist at a Wal-Mart store, received a call from his store. A store associate informed him that one of his pharmacy customers a diabetic, had accidentally dropped her insulin down her garbage disposal. (…) Jeff immediately rushed to the store, opened the pharmacy and filled the customer’s insulin prescription“ (Wal-Mart, 2003). 170 E. Marke nach innen durchsetzen 2. Der organisationale Diskurs ist zu fördern, da dieser wesentlichen Einfluss darauf nimmt, wie stark die Markenidentität im Unternehmen aufgegriffen und gelebt wird (organisational discourse). Die soziale Interaktion im Unternehmen ist markenkonform zu steuern. Zudem erhält man durch diese Form der Interaktion ein Feedback zur aktuellen Markenidentität, die man für ein weiteres Fein-Tuning nutzen kann. Bei der Umsetzung der Markenidentität ist die Rolle der Führungskräfte zu bestimmen und der organisationale Diskurs zu fördern. 4.1.2 Behavioral Branding: Wie kann man den Prozess gestalten? Bei der Implementierung einer neuen oder veränderten Markenidentität handelt es sich um einen Change-Management-Prozess in den Köpfen der Mitarbeiter und den Strukturen des Unternehmens. Dieser Prozess kann sich am SIIR-Ansatz orientieren (Abbildung 93; Esch et al., 2006; zum Change-Management-Prozess siehe Krüger, 2009b, S. 48 ff.). Danach unterscheidet man grob gesprochen vier Phasen: 1. Schritt 1 – Sensibilisieren: In vielen Unternehmen sind sich Manager und Mitarbeiter oft nicht der Bedeutung der Marke bewusst. Deshalb sind die Manager zunächst vom Wert der Marke und deren Beitrag zur Wertschöpfung zu überzeugen. 2. Schritt 2 – Involvieren: Anschließend geht es darum, Manager relevanter Abteilungen konkreter in die Maßnahmen zur Marke einzubeziehen. Hier werden die Bestehen konkrete Umsetzungsvorschläge, die unter Mitwirkung aller Mitarbeiter entwickelt wurden? Sensibilisieren Involvieren Integrieren Realisieren F r a g e s t e l l u n g e n Ist allen Verantwortlichen die Bedeutung der Marke bewusst? Ist den jeweiligen Unternehmensbereichen klar, welche Relevanz die Markenidentität für ihren Bereich hat? nformationsrunden ultur- und n orkshops usiness Lunch oadshows Veranstaltungen este/Ausflüge itarbeiterzeitschrift nfomessen/Präsentationen ntranet ührungsdialog ressemitteilungen Maßnahmen auch wirkungsvoll umgesetzt? itarbeitergespräche eamsitzungen oren achtreffen/kontinuierlich orkshops ntranet urzmeetings V chwarzes Brett Sprechstunden von n orkshops lausurtagungen obbying ührungskräftedialog M a ß n a h m e n Abbildung 93: Markenspezifischer Change-Management-Prozess mit beispielhaften, unterstützenden Maßnahmen Quelle: Esch et al., 2005, S. 1004. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 171 Markenüberlegungen und die Markenidentität auf die Verantwortungsbereiche der Manager bezogen. Exemplarisch werden für diese Bereiche Nutzen aus der Markenidentität sowie Anforderungen an die Verantwortlichen dargelegt. Im Kern ist ein gedankliches „Warm Up“ der Manager zu bewirken. Die Erkenntnis, dass die Markenidentität für jeden Einzelnen von Nutzen sein kann, ist die Basis für die Entwicklung bestmöglicher Umsetzungen in der nächsten Stufe. 3. Schritt 3 – Integrieren: Gemeinsam mit den verantwortlichen Personen ist in den einzelnen Abteilungen zu prüfen, inwieweit die Markenidentität in vollem Umfang in dem jeweiligen Bereich umgesetzt werden kann oder Anpassungen erfolgen müssen. Anschließend sind durch die verantwortlichen Personen in entsprechend moderierten Projektgruppen konkrete Umsetzungsvorschläge für die Markenidentität in den betreffenden Bereichen zu entwickeln. 4. Schritt 4 – Realisieren: Last but not least erfolgt auf Basis der Vorüberlegungen der entsprechende Umsetzungsprozess, der in einem vorab festgelegten Rahmen erfolgen sollte. Um Fortschritte bei der Umsetzung der Markenidentität zu dokumentieren, sind Zielvorgaben für Personen und umzusetzende Inhalte zu entwickeln, die kontrolliert werden sollten. Die interne Implementierung der Markenidentität bedarf eines Change-Management-Prozesses. Besonderes Augenmerk ist dabei auf Änderungswiderstände zu legen. Im Rahmen dieses Change-Management-Prozesses sind Änderungswiderstände zu überwinden. Solche Änderungswiderstände können allgemeine Veränderungen betreffen oder sich auf die spezifische Umsetzung der Markenidentität beziehen (Wittke-Kothe, 2001, S. 33). Zudem können sie in der Person (persönliches Wollen oder individuelles Können) oder in der Situation (soziales Dürfen sowie organisatorische Ermöglichung) begründet sein. Änderungswiderstände sind zu identifizieren und zu konkretisieren, um diese durch entsprechende Maßnahmen beheben zu können. Durch entsprechende Analysen lassen sich Mitarbeiter einer Matrix zuordnen, die durch die Achsen „Können“ und „Wissen“ (gering/hoch) und „Wollen“ (gering/ hoch) gekennzeichnet ist (Esch/Hartmann/Strödter, 2008). Danach lassen sich folgende Gruppen identifizieren: – Markengegner, die zwar über entsprechendes Können und Wissen verfügen, aber die Markenidentität nicht akzeptieren wollen, – Mitarbeiter, die sich neutral verhalten, weil sie sowohl über geringe Fähigkeiten verfügen als auch nicht markenkonform verhalten wollen, – Latente Markenbotschafter, die zwar wollen, aber nur über ein geringes Können und Wissen verfügen sowie – Markenbotschafter mit hohen Fähigkeiten und hoher Bereitschaft (Abbildung 94). 172 E. Marke nach innen durchsetzen Um Änderungswiderstände aufzulösen, müssen den relevanten Anspruchgruppen Antworten auf folgende Fragen gegeben werden: – Warum ist die Veränderung der Markenidentität bzw. die Implementierung einer Markenidentität wichtig? – Wer ist der Initiator dieses Projektes (idealerweise der Vorstandsvorsitzende bzw. die Geschäftsführung)? – Welche Ergebnisse sollen aus der Umsetzung der Markenidentität realisiert werden? – Wie soll der Wandel vollzogen werden? – Wer wird alles in den Wandel involviert und welche Unterstützung erhalten diese Personen? – Welche konkreten Maßnahmen werden von der eigenen Person erwartet? – Welchen Nutzen hat man als Einzelperson von der Implementierung einer Markenidentität? Hierbei ist den relevanten Anspruchsgruppen das Gefühl zu vermitteln, dass sie umfassend informiert werden. Ein Roll-Out durch eine große Anfangsveranstaltung und die Vermittlung der Markenidentität durch Videos und ähnliche Materialien ist dabei keineswegs ausreichend (Landmann, 2001; Joachimsthaler, 2002). Vielmehr ist die persönliche Kommunikation in einer entsprechenden Hierarchie der zentrale Zugang zur Durchsetzung der Markenidentität: Die Vorgaben müssen jeweils durch Können / Wissen hcohgnireg Wollen gering hoch latenter Markenbotschafter neutral Markenbotschafter Markengegner Abbildung 94: Status-Quo des Markencommitments der Mitarbeiter Quelle: Esch/Hartmann/Strödter, 2008, S. 132. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 173 den unmittelbaren Vorgesetzten erfolgen, der Vorschläge der Mitarbeiter zur markenkonformen Umsetzung der Identität entgegennimmt. 4.1.3 Behavioral Branding: Welche Maßnahmen muss man ergreifen? Analyse des markenbezogenen Wandlungsbedarfs: Zur Diagnose des markenbezogenen Wandlungsbedarfs ist das gegenwärtige Markenverständnis in den einzelnen Unternehmensbereichen zu bestimmen und mit der angestrebten Markenidentität zu vergleichen. Hierzu eignen sich insbesondere Befragungen, Workshops und Beobachtungen (Esch/Strödter/Fischer, 2006). Diese Analysemethoden liefern zugleich die Möglichkeit, die Wandlungsbereitschaft und den potenziellen Widerstand der Mitarbeiter gegenüber der Implementierung der Markenidentität einzuschätzen. Zur Analyse des Status Quo des vorhandenen Markenverständnisses bzw. -wissens können unternehmensintern v. a. Einzelinterviews, Fokusgruppeninterviews, Laddering und skalenbasierte Befragungen eingesetzt werden. Letztere können sowohl schriftlich als auch telefonisch oder mittels Intranet durchgeführt werden. Alternativ kann das Markenwissen der Mitarbeiter durch ein Markenquiz spielerisch bestimmt werden, während projektive Verfahren dieses indirekt erfassen. Um neben dem Markenwissen auch die Markenkonformität des Verhaltens beurteilen zu können, eignen sich neben Beobachtungen besonders Rollenspiele. Die bei der Feststellung des markenbezogenen Wandlungsbedarfs erarbeiteten Ergebnisse liefern wertvolle Implikationen für die Gestaltung des im Folgenden skizzierten Prozessablaufs. Festlegung des Prozessablaufs und Wahl der Implementierungsstrategie: Einerseits kann der markenbezogene Wandlungsbedarf hinsichtlich der Dringlichkeit und Möglichkeit der Umsetzung der neuen Markenidentität einerseits hierarchisiert werden, was eine sequenzielle oder teilweise sequenzielle Implementierung der Markenidentität impliziert. Andererseits kann der Roll-Out der Marke parallel im gesamten Unternehmen erfolgen (Esch/Strödter/Fischer, 2006). Eine sequenzielle Vorgehensweise, bei der die neue Markenidentität zunächst lediglich in einem Teilbereich implementiert wird, der sich tendenziell durch eine hohe Wandlungsbereitschaft oder -dringlichkeit auszeichnen sollte, kann als eine Art Leuchtturmprojekt fungieren und auf die anderen Unternehmensbereiche positive Ausstrahlungseffekte ausüben. Ferner können bei einer solchen Vorgehensweise Kapazitäten gebündelt werden, sowie etwaige Fehler bei der Implementierung der Markenidentität bei den nachfolgend zu wandelnden Bereichen vermieden werden. Unabhängig von den verschiedenen Vorgehensweisen ist detailliert zu erarbeiten, wie die Marke im Denken und Handeln der Mitarbeiter spezifischer Unternehmensbereiche berücksichtigt werden soll. Zur Gewährleistung der Wandlungsbereitschaft sollte eine Implementierungsstrategie mit partizipativem Charakter gewählt werden. Die gemäßigt direktive Top-down- Implementierungsstrategie (Krüger, 2009c, S. 174 f.) kommt dieser Forderung nach und erweist sich v. a. im Zusammenhang mit markenbezogenen Wandlungsprozessen als geeignet, da sie neben notwendigen direktiven Elementen auch partizipative enthält. Durch die Beteiligung nachgelagerter Hierarchieebenen an der Erarbeitung 174 E. Marke nach innen durchsetzen von bereichsspezifischen Operationalisierungen der Markenidentität wird eine höhere Akzeptanz der Markenidentität im Denken und Handeln der Mitarbeiter der spezifischen Bereiche sichergestellt. Eine solche Implementierungsstrategie führt tendenziell zu höherer Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz (Krüger, 2009c, S. 174 f.). Die Beteiligung verschiedener Hierarchieebenen an der Willensbildung sollte sich konsequenterweise auch im Aufbau der Projektorganisation widerspiegeln. Aufbau der Projektorganisation: Beim Aufbau der Projektorganisation kann man sich am Aufbau von Projektorganisationen von Wandlungsprozessen allgemein orientieren (Brehm/Hackmann/Jantzen-Homp, 2009). Die Projektorganisation des marken-bezogenen Wandlungsvorhabens sollte sich aus einem Lenkungsausschuss (Top-Management und Programm-Manager), einer Programmleitung (evtl. Marketingleiter als Programm-Manager und Kernteam, das sich aus Bereichsleitern und Teilbereichsleitern konstituiert) sowie lokalen Projektteams (Bereichs- und Teilbereichsleiter sowie Promotoren des markenbezogenen Wandels unterer Hierarchieebenen) zusammensetzen (Esch/Strödter/Fischer, 2006). Die Projektorganisation sollte personell die verschiedenen Hierarchieebenen abbilden und eine Vermaschung der Ebenen und Unternehmensbereiche in den einzelnen Bausteinen der wandlungsbezogenen Sekundärorganisation gewährleisten (Brehm/Hackmann/Jantzen-Homp, 2009, S. 250 ff.). Somit würde sich die Hierarchie des Unternehmens im personellen Aufbau der Projektorganisation widerspiegeln. Der Besetzung der einzelnen Bausteine der Projektorganisation muss die Erkundung des Spannungsfeldes der markenbezogenen Promotoren und Opponenten vorausgehen. Erste Hinweise auf die Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz von Schlüsselpersonen im markenbezogenen Wandlungsprozess sollten schon bei der Analyse des Wandlungsbedarfs gewonnen werden. Vor der endgültigen personellen Besetzung der Projektorganisation ist durch persönliche Gespräche mit den potenziellen Kandidaten sicherzustellen, dass sie zur Promotorenkategorie gehören. Mitglieder der Projektorganisation müssen sich folglich durch eine positive Einstellung sowie aktive Wandlungsbereitschaft auszeichnen (Krüger, 1999, S. 878). Planung und Umsetzung einzelner Kommunikationsmaßnahmen: Um die Marke in Herz und Hirn der Mitarbeiter zu implementieren, sind entsprechende kommunikative Maßnahmen erforderlich. Diese reichen jedoch kaum für eine so nachhaltige Umsetzung aus, dass die Mitarbeiter auch tatsächlich die Marke leben und sich markenkonform verhalten (Esch/Strödter/Fischer, 2006). Deshalb sind in entsprechenden Zyklen Überprüfungen und Kontrollmaßnahmen erforderlich, um zu messen, inwieweit die Markenidentität sich im Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter niedergeschlagen hat. Zudem werden dadurch mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt, um entsprechend gegensteuern zu können. Hinsichtlich der gezielten Mitarbeiterbeeinflussung kommen unterschiedliche Möglichkeiten in Betracht: Einerseits kann das Unternehmen unmittelbar durch die interne Kommunikation auf Mitarbeiter Einfluss nehmen. Andererseits werden diese jedoch auch direkt oder indirekt durch externe Kommunikation des Unternehmens beeinflusst. Direkt, weil sie alle kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens, 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 175 wie andere Anspruchsgruppen auch, wahrnehmen können. Indirekt, weil auch Kunden und andere Anspruchsgruppen des Unternehmens sie konkret auf die Marke ansprechen können. Solche indirekten Effekte treten auch im Unternehmen auf, wo Mitarbeiter sich gegenseitig beeinflussen können. ThyssenKrupp nutzt als Unternehmen beispielsweise die externe Kommunikation auch dazu, das Commitment der Mitarbeiter mit der Marke zu erhöhen, indem Kinder der Mitarbeiter in der Werbung mit Stolz darüber berichten, welche Beiträge ihre Eltern für ThyssenKrupp leisten und welcher Nutzen daraus für die Kunden resultiert. Dadurch werden folgende Effekte erzielt: Man zeigt den Mitarbeitern, dass man ihre Arbeit wertschätzt, demonstriert nach außen, dass man kompetente Mitarbeiter hat, was dazu führen kann, dass Kunden den Mitarbeitern sagen, dass sie für gut befinden, was diese machen (Abbildung 95). Will man das Markencommitment der Mitarbeiter mit der Unternehmensmarke erhöhen, so können dazu unterschiedliche Kanäle zum Einsatz kommen: Eine Beeinflussung kann medial oder persönlich sowie intern oder extern erfolgen. In allen Fällen können die Botschaften eher offizieller oder inoffizieller Natur sein (Esch/ Strödter/Fischer, 2006). Offizieller Natur wären beispielsweise die Vermittlung der Markenwerte im Intranet oder die Durchführung von Schulungs- oder Feedbackgesprächen von Vorgesetzten mit Mitarbeitern. Inoffiziell hingegen wären E-Mails zwischen Mitarbeitern oder Kantinengespräche. Das Gleiche ist entsprechend für externe Kommunikation möglich. Klassischerweise nutzen Unternehmen zur Vermittlung und Durchsetzung der Markenidentität primär die mediale Kommunikation. Diese ist vergleichsweise gut steuerbar, schnell umsetzbar, überall mehr oder weniger zeitgleich vermittelbar und einfach realisierbar. Zu den klassischen Maßnahmen zählen die Einrichtung einer Webpage zur Markenidentität im Intranet, die Darstellung der Markenidentität in Mitarbeiterzeitschriften, die Verteilung von Markenprospekten und Booklets, die Darstellung auf Werbeplakaten im Unternehmen, der Versand von persönlichen E-Mails usw. Konsumenten„ThyssenKrupp hatk t t Mit b it “ompe en e ar e er „Toll, was Ihr so alles macht“ „ThyssenKrupp schätzt uns Mitarbeiter“ Mitarbeiter Abbildung 95: Voraussichtliche Wirkungen der ThyssenKrupp-Kampagne 176 E. Marke nach innen durchsetzen So schön diese Maßnahmen sind, sollte deren Wirkung jedoch nicht überschätzt werden. Oft wirken diese wie ein Tropfen auf den heißen Stein und erzielen keine nachhaltige Wirkung. Sie sind notwendig, aber nicht hinreichend für die Durchsetzung der Marke im Unternehmen. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe (Esch/Strödter/Fischer, 2006): Das Interesse vieler Mitarbeiter an solchen Informationen ist durchaus begrenzt. Wichtig ist vor allem, was unmittelbar das eigene Arbeitsumfeld betrifft. Alle anderen Informationen sind zunächst zweitrangig. Dies gilt auch für Markeninformationen, weil mit Ausnahme weniger, kundennaher Abteilungen zunächst kein Zusammenhang zur eigenen Arbeit hergestellt werden kann. Somit ist von vorneherein mit Informationsverlusten aufgrund mangelnden Interesses zu rechnen. Weitere Wirkungsverluste ergeben sich, weil Mitarbeiter, welche die Markeninformationen wahrnehmen, diese nicht zwingend verstehen müssen. Selbst wenn dies der Fall wäre, heißt dies noch lange nicht, dass dadurch ein markenkonformer Transfer auf den eigenen Arbeits- und Verantwortungsbereich gewährleistet wäre. Last but not least handelt es sich hier meist um Einzelmaßnahmen, die sich zwar durchaus ergänzen können, durch die jedoch keine Nachhaltigkeit sichergestellt werden kann. Unternehmen überschätzen die Wirkung medialer Kommunikation zur Durchsetzung der Marke. Sie scheuen sich häufig vor Maßnahmen persönlicher Kommunikation. Persönliche Kommunikation als Nadelöhr: Bei der Durchsetzung der Marke nach innen spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle (Esch/Vallaster, 2004). Entsprechend sind Führungskräfte dahingehend zu schulen, dass sie in ihrem eigenen Verantwortungsbereich als Markenbotschafter fungieren und ihre Mitarbeiter entsprechend ausbilden können, um mit diesen in dem jeweiligen Bereich konkrete Maßnahmen zur Durchsetzung der Marke zu erarbeiten. Dies ist auch deshalb erforderlich, weil „one size fits all“-Maßnahmen, bei denen alle Mitarbeiter über einen Kamm geschoren werden, in der Regel nicht funktionieren. Maßnahmen sind nach Wichtigkeit der Bedeutung der jeweiligen Abteilung für die Unternehmensmarke zu hierarchisieren Massenkommunikation Empfängerkreis Überzeugungswirkung Persönliche Kommunikation Abbildung 96: Reichweite und Beeinflussungswirkung von massenmedialer und persönlicher Kommunikation 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 177 und zu dosieren. Vor allem ist aber darauf zu achten, dass konkrete Umsetzungsmaßnahmen gemeinsam mit den jeweiligen Mitarbeitern der Abteilungen zu erarbeiten sind, um Betroffene zu Beteiligten zu machen. Dazu ist der Einsatz der Führungskräfte unerlässlich, weil – diese als zentrale Change Agents für die Marke agieren, – das Markenversprechen gegenüber den Mitarbeitern nach innen kommunizieren, – sich als Hüter der Marke verstehen, dabei aber eine notwendige Individualität der Mitarbeiter zulassen, – gemeinsam mit den Mitarbeitern Umsetzungskonzepte entwickeln und – die Fortschritte kontrollieren müssen (Esch/Vallaster, 2004). Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Marke nach innen. Ein Beispiel für die konsequente Umsetzung der Marke ist das Handeln von Dr. Jürgen  Hambrecht, Vorstandsvorsitzender der BASF AG, der nicht nur die Markenwerte in seinen Reden unterstreicht, sondern auch durch das konsequente Tragen des BASF-Markenpins sein Commitment zum Ausdruck bringt. Zudem schreibt er handschriftlich Notizen an die verantwortlichen Mitarbeiter, wenn ihm Umsetzungen auffallen, die von der Markenidentität abweichen. Schließlich sind Maßnahmen zur Erhöhung des Markencommitments nachhaltig durchzuführen, damit sich diese bei den Mitarbeitern auch entsprechend der Markenidentität verfestigen. Hierbei gilt es, anstelle von Single-Loop-Learning-Prozessen Double-Loop-Learning-Prozesse zu initiieren. Während man beim Single-Loop-Learning lediglich im Sinne eines Trial- and Error-Prozesses markenkonformes Verhalten belohnt und nicht markenkonformes Verhalten sanktioniert, hinterfragt man beim Double-Loop-Learning, warum es beispielsweise zu einer Anhäufung von nicht markenkonformen Verhalten kommt. Die Ursache kann nämlich darin liegen, dass bestimmte Inhalte der Markenidentität bei den Mitarbeitern auf mangelnde Akzeptanz stoßen und deshalb kaum durchsetzbar sind, so dass sich eine Anpassung der Markenidentität empfiehlt. BMW hat zur Verankerung der Markeninhalte bei den Mitarbeitern eine Markenakademie ins Leben gerufen, um die Markenorientierung der Mitarbeiter zu stärken (Abbildung 97). Bei Ritz-Carlton werden Mitarbeiter pro Jahr ca. 120 Stunden in einem Trainingsprogramm namens „The Gold Standard“ trainiert, um bei ihnen eine positive Einstellung gegenüber der Marke aufzubauen und markenkonformes Verhalten zu fördern (Davis, 2005; Esch/Fischer/Strödter, 2009). Konkrete Kommunikationsmaßnahmen im Einzelnen: Zur Mobilisierung der Mitarbeiter ist in einer Kick-Off-Veranstaltung ein entscheidender erster positiver Eindruck hinsichtlich des markenbezogenen Wandels zu erzielen (Brehm, 2009, S. 321 f.). Beim Relaunch der Marke UPS wurde an einem Tag weltweit 3.600.000 Mitarbeitern die neue Marke näher gebracht (Buckley/Williams, 2005; Esch/Fischer/Strödter, 2009). 178 E. Marke nach innen durchsetzen Dieses markenbezogene Event soll den Startpunkt des markenbezogenen Wandels für alle Mitarbeiter signalisieren und grundsätzlich eine positive Einstellung gegen- über dem Wandlungsvorhaben erzeugen (Bach, 2000, S. 248). Sender der Kommunikation müssen über Positions- und Expertenmacht verfügen, was bedeutet, dass dies dem Top-Management bzw. dem Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführer vorbehalten bleibt (Krüger, 2009c). Bei dieser Veranstaltung sollte die Vision, das Wandlungskonzept, die mit der neuen Markenidentität verfolgten Ziele sowie der Projektablauf einem großen Empfängerkreis emotional und überzeugend präsentiert werden (Brehm, 2009, S. 325). Grundsätzlich sind eine positive Stimmung bei den Mitarbeitern zu erzeugen sowie emotionale Unsicherheiten sowie Wissensdefizite zu beseitigen. Bereichsleiter und Teilbereichsleiter müssen, ungeachtet dessen, bereits vorab in den Prozess involviert und über die geplanten Maßnahmen informiert werden (Brehm, 2009, S. 325). Flankierend könnte man einen „Markentag“ ins Leben rufen, bei dem sich die Mitarbeiter über die Marke allgemein und die Auswirkungen auf ihre alltägliche Arbeit informieren können. Adidas führt regelmäßig solche Brand Days durch. Zur Gewährleistung der Einbindung der Mitarbeiter sollten im Anschluss an diese Veranstaltungen Kommunikationsmaßnahmen zum Zuge kommen, die es den Mitarbeitern erlauben, ihre Meinung bzgl. der Markenidentität und des intendierten Wandlungsvorhabens in kleineren Gruppen zum Ausdruck zu bringen. Hier erweisen Abbildung 97: Marken-Akademie der BMW Group Quelle: www.bmw.com, 2006. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 179 sich beispielsweise „Brown Paper Sessions“ oder Workshops als hilfreich, um durch diese Formen der zweiseitigen Kommunikation ein umfassendes Feedback von der breiten Mitarbeitermasse einzuholen (Brehm, 2009, S. 321 f.). In den Workshops können bereichsspezifische markenbezogene „Critical Incidents“ sowie Inhalte für markenbezogene Trainingsmaßnahmen generiert werden, um das notwendige Markenwissen bei den Mitarbeitern in ihrem Denken und Handeln zu verankern. Um die Marke für den spezifischen Adressatenkreis aufgabenorientiert zu übersetzen und die Zustimmung zahlreicher Mitarbeiter zu den Trainingsinhalten zu sichern, sind die Inhalte des Trainings von Mitarbeitern zahlreicher Ebenen zu erarbeiten (Esch/ Strödter/Fischer, 2006). Ergänzend hierzu könnte eine Markenzeitschrift oder ein „Brand Book“ an die Mitarbeiter verteilt werden, welche die wesentlichen Inhalte der neuen Markenidentität und des Wandlungsvorhabens skizzieren und der Bedeutung der Markenidentität für die Zukunft des Unternehmens Nachdruck verleihen. Flankierend dazu erweist sich das Intranet, als reichweitenstarkes Medium mit Interaktionsmöglichkeiten, als geeignet, um die neue Markenidentität unternehmensweit bekannt zu machen, weiterführende Informationen zu liefern und den Mitarbeitern zugleich die Möglichkeit zum Feedback zu eröffnen. Außerdem können Markenidentitätskarten mit den zentralen Werten der Marke an die Mitarbeiter verteilt werden. Diese Karten können später durch weitere ergänzt werden, die markenkonforme Handlungsmuster plakativ für jeden spezifischen Arbeitsbereich beschreiben und die Trainingsinhalte zusammenfassend darstellen. Jeder Mitarbeiter eines Ritz-Carlton Hotels trägt beispielsweise permanent das Markencredo der Marke bei sich. In diesem Credo wird das Motto „We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen“ weiter konkretisiert und in Gefühle und Emotionen übersetzt, die der Gast bei seinem Besuch erleben soll (Abbildung 98). Unternehmensweit sollten Promotoren der Marke als Markenbotschafter mit markenbezogenen Accessoires ausgestattet und durch Anreize dazu ermutigt werden, markenbezogenes Storytelling zu betreiben, um die Diffusion der neuen Marken- Abbildung 98: Markenleporello von Ritz-Carlton mit dem Markencredo 180 E. Marke nach innen durchsetzen identität zu beschleunigen und weitere Befürworter des Projekts zu gewinnen sowie insbesondere Opponenten zu Promotoren zu machen. So inszeniert die BASF AG Markenerlebnisse ihrer Mitarbeiter durch das Portal „my-BASF-story.basf.com“, in dem Mitarbeiter ihre Erlebnisse mit der Marke schildern können (Abbildung 99). Die Umgestaltung der Arbeitsumgebung im Hinblick auf die neue Markenidentität sowie die Etablierung von Markenwelten sind drastische Schritte mit besonderer Signalwirkung. Grundsätzlich sollte das Kommunikationskonzept eine ausgewogene Mischung aus persönlicher und massenmedialer Kommunikation umfassen, um die Beeinflussungswirkung der persönlichen Kommunikationsmaßnahmen sowie das Feedback sicherzustellen und zugleich die Transparenz durch die Reichweite zu sichern. Opponenten sind mit persönlichen Kommunikationsmaßnahmen und geschickter Einbindung in Gruppen von Promotoren zu Befürwortern der Marke zu machen (Krüger, 1999). Für den zieladäquaten Einsatz der Kommunikationsinstrumente ist eine Betroffenheitsanalyse der Zielgruppen durchzuführen. Je nach Ausmaß der Betroffenheit sind phasenbezogen die Botschaften im Zusammenhang mit den zu verwendenden Medien festzulegen, um die maximale Wirkung der Kommunikation auf die betroffene Zielgruppe sicherzustellen (Brehm, 2002, S. 287). Insbesondere zur Beeinflussung der Einstellungen in den kritischen Phasen der Implementierung, muss dominant persönlich kommuniziert werden. Die Relevanz dieser Kommunikationsmodalität ist umso größer, je stärker das Ausmaß der negativen Betroffenheit ist (Brehm, 2002, S. 273). Der Einsatz mehrerer Kommunikationsinstrumente macht zudem eine zeitlich abgestimmte Kommunikationsstrategie erforderlich. Abbildung 99: Das Portal www.my-BASF-story.basf.com der BASF AG 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 181 Attraktion, Selektion und Sozialisation der „richtigen“ Mitarbeiter: Gemäß dem ASS- Modell (Schneider, 1983) ziehen Unternehmen und Marken in der Attraktionsphase vornehmlich solche Mitarbeiter an, die eine Kongruenz zwischen der Marke und ihrem eigenen Selbst wahrnehmen. Bewerber wählen Unternehmen oft nach diesem Fit aus, der dann auch Auswirkungen auf die Frage hat, wie lange ein Mitarbeiter im Unternehmen bleibt. Dies ist die beste Basis für die weitere erfolgreiche Sozialisation im Unternehmen. In der Sozialisationsphase ist die Marke noch weiter im Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter zu verankern und Bindung zu erzeugen. Dazu eignen sich vor allem die Führung und das Mentoring (Esch/Strödter, 2008b; Esch/ Fischer et al., 2008). 4.1.4 Behavioral Branding: Do’s und Don’ts im Markenhandbuch dokumentieren Die Entwicklung und Durchsetzung der Markenidentität ist eine Sache, deren Dokumentation eine andere. Die Markeninhalte und daraus folgende Konsequenzen für die handelnden Personen und Mitarbeiter sind schriftlich festzuhalten. Gerade im Dienstleistungssektor oder im B2B-Bereich sind die Mitarbeiter die wichtigsten Repräsentanten der Marke gegenüber dem Kunden. Ihr Verhalten entscheidet über Erfolg oder Misserfolg der Markenwahrnehmung. Nur wenn die Mitarbeiter die eigene Marke kennen und leben, können sie diese auch glaubhaft und überzeugend nach außen vertreten. Deshalb sind die Markenidentität und die daraus resultierenden Konsequenzen für das Denken, Fühlen und Handeln von Managern und Mitarbeitern sowie für die konkrete Umsetzung in sichtbare Maßnahmen für die Anspruchsgruppen durch Kommunikation, Produkte usw. in ein Markenhandbuch zu fassen. Das Ziel hierbei ist es, alle markenrelevanten Aspekte und Inhalte der im Unternehmen geführten Marken, einschließlich der Unternehmensmarke selbst, umfassend zu dokumentieren und schriftlich zu fixieren. Ein Markenhandbuch ist mehr als nur ein CD-Manual. Ein Streifzug durch die Corporate- und Brand Identity-Manuals vieler Unternehmen offenbart jedoch ein verkürztes Verständnis von Markenhandbüchern. Die meisten Inhalte erschöpfen sich dabei fast ausschließlich in der Festlegung von Gestaltungsrichtlinien und Corporate Design-Vorgaben. Die strategische Ausrichtung und inhaltliche Ausgestaltung der Marke sucht man oft vergebens. Dies liegt zum Teil daran, dass diese Dokumente nur fragmentarisch vorhanden und über verschiedene Bereiche des Unternehmens verstreut sind, zum anderen fehlen sie schlichtweg. Schon allein deswegen stellt das Markenhandbuch eine Grundanforderung für eine kohärente Fundierung aller Markenaktivitäten dar. Die Markenidentität und Markenpositionierung bilden die Grundlage des Markenhandbuchs. 182 E. Marke nach innen durchsetzen Die Markenidentität und -positionierung bilden das Kernstück und die Essenz des Markenhandbuchs. Zwar richten sich Struktur und Inhalt des Markenhandbuchs nach den spezifischen Charakteristika des jeweiligen Unternehmens. Dennoch gibt es gewisse Grundelemente, die Bestandteil eines jeden Markenhandbuchs sein sollten. Dazu zählen u. a. die Markenkompetenz und -positionierung, die Markenkernwerte und deren Operationalisierung in Verhaltensweisen, Markennutzen sowie Regelungen für den Markenauftritt. Je nach Intention und Umfang des Markenhandbuchs können noch weitere Themenkomplexe integriert werden. Denkbar wäre bspw. die Festschreibung der Mission und Vision des Unternehmens, Richtlinien für die markenkonforme Ausgestaltung der wichtigsten Kontaktpunkte, eine Nutzenargumentation für Kundengespräche sowie die strukturelle Festlegung der Markenarchitektur (Abbildung 100). Zudem sollte das Markenhandbuch durch ein Statement der Geschäftsführung bzw. des Vorstands ergänzt werden, um die Gewichtigkeit und Relevanz des Themas bei den Mitarbeitern zu unterstreichen und somit dem Anspruch und der Bedeutung des Markenhandbuchs gerecht zu werden (Abbildung 101). Die Erfahrung zeigt, dass die Marke nur wirksam im Unternehmen umgesetzt werden kann, wenn sie vom Top-Management mitgetragen wird. Denn wenn nicht einmal die eigene Unternehmensleitung hinter der Marke steht, kann dies von den Mitarbeitern kaum erwartet werden. Der Fisch stinkt schließlich vom Kopf her. Für das Markenhandbuch gilt zudem: Je einfacher und plastischer, umso besser! Abbildung 100: Inhalte für ein Markenhandbuch Quelle: ESCH. The Brand Consultants, 2009. Elemente der Operationalisierung Einfluss der Marke auf den Unternehmenserfolg Vermittlung von Markenwissen Markenhistorie Markenidentität Markenpositionierung Do’s and Dont’s konkrete Fallbeispiele Übersicht Produkt-/Dienstleistungsportfolio Best Practice markenkonformer Produkte abgestimmte Markenarchitektur Markenbeziehungen Schlüsselbild und Bilderwelten Best Practices der Werbung CD-Richtlinien Inhalte für ein Markenhandbuch Vermittlung der Markenrelevanz Wozu brauchen wir die Marke? Vermittlung des Markenkerns an die Mitarbeiter Wer sind wir? Vermittlung von Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter Wie leben wir die Marke in unserem Bereich richtig? Vermittlung der markenkonformen Produkt-/Dienstleistungsgestaltung Wie sehen unsere Produkte/Dienstleistungen aus? Vermittlung der Markenarchitektur Was sind unsere Marken und wie sind deren Rollen? Vermittlung des formalen Markenbildes Wie treten wir optisch auf? 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 183 Abbildung 101: Auszug aus dem Markenhandbuch von Faber-Castell Quelle: Faber-Castell, 2009. 184 E. Marke nach innen durchsetzen Der Beitrag jedes Mitarbeiters für die Marke ist abhängig von der Position und Funktion im Unternehmen. So prägt ein Außendienstmitarbeiter durch sein Verhalten gegenüber dem Kunden das Bild der Marke naturgemäß stärker als der Controller im Innendienst. Dementsprechend sind die Markeninhalte auf einzelne Unternehmensbereiche abzustellen und zielgruppenspezifisch zu vermitteln. Dabei ist zwischen internen Zielgruppen, wie Marketing- oder Personalabteilung, und externen Zielgruppen, wie etwa Werbeagenturen, zu unterscheiden. Das Markenhandbuch richtet sich also nicht zwangsweise nur an unternehmensinterne Zielgruppen, sondern an alle Beteiligten, welche durch ihre Arbeit oder ihr Verhalten das Bild der Marke beeinflussen. Grundsätzlich gilt: Je höher der Einfluss der jeweiligen Mitarbeiter auf die Gestaltung der Marke bzw. Wahrnehmung der Marke, desto höher ist der benötigte Umfang an Markenwissen. Umgekehrt genügt bei marketingfernen Abteilungen ohne direkten Kundenkontakt eine prägnante Verdichtung der Markenkernwerte und -positionierung („der eine Satz“) sowie das Aufzeigen des persönlichen Beitrags zur Marke (Abbildung 102). Nicht nur das Marketing oder Abteilungen mit direktem Kundenkontakt leisten einen Beitrag zur Marke, sondern alle Mitarbeiter. Das betrifft bspw. die Produktentwicklung, in deren Entwicklungsprozessen die Markenkernwerte ebenso einfließen sollten, wie bspw. bei der Rechnungserstellung in der Finanzabteilung. Es ist empfehlenswert, für jede Abteilung Markenrichtlinien, bspw. in Form von Checklisten, in das Markenhandbuch mit aufzunehmen. Wenn sich bspw. die Marke E WIE EIN- FACH die Komplexitätsreduktion explizit auf die Fahne geschrieben hat, müssen konsequenterweise auch alle Produkte, der Service, die Benutzerfreundlichkeit der Homepage, die Rechnungen etc. dem Markenversprechen der Einfachheit gerecht werden. Dieses Beispiel zeigt, dass eben nicht nur die Kommunikationsabteilung, sondern alle Unternehmensbereiche zur Vermittlung der Marke relevant sind. Abbildung 102: Matrix zur zielgruppenspezifischen Vermittlung des Markenwissens Quelle: Esch/Krieger/Gawlowski, 2009. Der eine Satz + mein Beitrag E in flu ss m ar ke no ri en tie rt en V er ha lte ns a uf d ie M ar ke Vereinfachte Markenidentität + Verhalten als Botschafter + mein Beitrag Der eine Satz + mein Verhalten + mein Beitrag Markenidentität, Umsetzung und Verhalten Markengestaltende Abteilung/Funktion + - +- E in flu ss m ar ke no ri en tie rt en V er ha lte ns a uf d ie M ar ke 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 185 Um die Marke glaubhaft nach innen und außen zu leben, sind die einzelnen Markeninhalte möglichst plastisch und verständlich aufzubereiten und in konkrete Verhaltensweisen (DO’s & DON’Ts) zu operationalisieren. Jeder Mitarbeiter muss genau wissen, wofür seine Marke steht. Dies ist allerdings häufig nicht der Fall. Wenn man Vertriebsmitarbeiter nach den besonderen Nutzenvorteilen ihrer Marke befragt, herrscht oft erschreckende Sprachlosigkeit, sei es aus Unwissenheit oder mangelnder Verbundenheit gegenüber ihrem Unternehmen und der Marke. Dies ist umso verheerender, da der Außendienst häufig das kaufentscheidende Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde darstellt. Die Überführung der Markenkernwerte in möglichst konkrete Verhaltensweisen in der Sprache und Denkwelt der Mitarbeiter geben diesen kompakte Orientierungshilfen mit an die Hand. Diese sollten in internen Workshops vom Top-Management und den markenverantwortlichen Abteilungen festgelegt (Top-Down-Prozess) und anschließend unter Einbeziehung der Mitarbeiter validiert werden (Bottom-Up- Prozess), um die interne Konsistenz und Akzeptanz zu gewährleisten. Die Einführung des Markenhandbuchs sollte durch eine interne Markenkampagne gestützt werden, um nicht wirkungslos zu verpuffen. So kann die Präsenz des Markenhandbuchs bspw. durch flankierende Maßnahmen wie Brand-Days oder Road Shows erhöht und die innere Bereitschaft der Mitarbeiter zur Auseinandersetzung mit diesem Thema deutlich gesteigert werden. Zudem ist es empfehlenswert, das Markenhandbuch durch eine Intranet-Plattform inhaltlich zu ergänzen, um tiefere Informationen zur Marke bereitstellen und über aktuelle Markenentwicklungen berichten zu können. Zur besseren Durchsetzung der Marke nach innen ist eine Verankerung markenorientierter Verhaltens- und Zielgrößen im Anreizsystem ebenfalls erforderlich. Und nicht zuletzt sind das persönliche Verhalten und das Vorleben der Marke durch das Top-Management erfolgskritisch für eine wirkungsvolle Umsetzung der Marke im Unternehmen. Denn ein noch so gutes Markenhandbuch auf dem Papier ist nutzlos, wenn es nicht von allen Mitarbeitern quer durch das Unternehmen mit Leben gefüllt wird. Papier ist geduldig. Der Kunde nicht! 4.1.5 Behavioral Branding: Lessons Learned Fazit: Die Steuerung durch eine zentrale Projektgruppe ist von entscheidender Bedeutung für die Wirksamkeit der Durchsetzung der Markenidentität. Diese dient als Feedback- und Kontrollinstitution dazu, offene Fragen und strittige Fälle zu klären, um damit das Verständnis für die Maßnahmen zu vertiefen und zu verhindern, dass eine Umsetzung auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner erfolgt. Damit diese Projektgruppe auch über eine entsprechende Durchsetzungskraft verfügt, ist sie zentral zu implementieren und unmittelbar dem Vorstand unterzuordnen. Die Umsetzung der Markenidentität betrifft sowohl das Unternehmen als Ganzes als auch einzelne Geschäfts- und Länderbereiche. Für das gesamte Unternehmen sind 186 E. Marke nach innen durchsetzen vor allem kulturpolitische Maßnahmen zu ergreifen, damit die Markenidentität im Unternehmen gelebt wird. Dazu zählen (Wittke-Kothe, 2001, S. 127 ff.): – Die Ableitung von Kommunikations- und Verhaltensrichtlinien und deren Umsetzung im Unternehmen, die sich in internen Memos, Mitarbeiterzeitschriften, Ansprachen des Managements sowie beim Verhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiter reflektieren sollten. Compaq und viele andere Unternehmen geben beispielsweise klare Richtlinien für Unternehmenspräsentationen vor. – Symbolische Handlungen im Unternehmen (beispielsweise Rituale oder Feste) (Deal/Kennedy, 1987; Esch/Langner, 2003), die die Markenidentität widerspiegeln. So initiierte der Wal-Mart Gründer Sam Walton die regelmäßige Durchführung eines Rituals, um das Zugehörigkeitsgefühl seiner Mitarbeiter zum Unternehmen gezielt zu fördern. Hierzu absolvieren Wal-Mart Mitarbeiter regelmäßig den Wal- Mart Cheer und rufen im Chor: „Give me a W! Give me an A! Give me an L! Give me a Squiggly! Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T! What’s that spell? Wal-Mart! Who’s number one? The Customer! Always!“ (Wal-Mart, 2003). – Die Umsetzung der Markenidentität im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter. So leistet bei Würth die Architektur des Gebäudes einen Beitrag zur Markenidentität. – Die Etablierung von Gruppen, die die Markenidentität leben und von anderen Mitarbeitern als attraktiv empfunden werden. – Die Suche nach neuen Mitarbeitern mit identitätskonformen Wertvorstellungen. Entscheidend für den Erfolg der Umsetzung der Markenidentität sind demnach konkrete Informationen über die Markenidentität durch den unmittelbaren Vorgesetzten, der auch die Umsetzung verfolgt und kontrolliert, entsprechende Trainings- und Kommunikationsprogramme sowie messbare Ziele für die Umsetzung der Markenidentität (Landmann, 2001). Die Umsetzung der Markenidentität im Unternehmen wird meist unterschätzt. Der Aufwand, die Markenidentität nach außen zu tragen, ist oft größer als der gegenüber Mitarbeitern. Die Wirkung des Behavioral Branding wird demnach dramatisch unterbewertet. Dadurch verschenken viele Unternehmen ein großes Potenzial. Grundsätzlich sind häufig folgende Fehler bei der Implementierung der Markenidentität nach innen beobachtbar (Esch et al., 2005): 1. Die Mitarbeiter werden nicht rechtzeitig auf die neue Markenidentität vorbereitet. Zum Teil erfolgt zuerst die Umsetzung nach außen und erst danach werden die Mitarbeiter informiert. 2. Viele Unternehmen glauben, ein großes Einmal-Event zur Einführung der Markenidentität sei ausreichend. 3. Mitarbeiter werden oft nur durch Medien über die neue Markenidentität informiert, statt dies auch durch persönliche Kommunikation vom jeweiligen Vorgesetzten zu dessen Mitarbeitern zu vermitteln. 4. Die Information nach innen richtet sich oft nur an die Marketing- und Kommunikationsabteilungen, die dann alleinige Träger der Markenidentität sein sollen. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 187 Die Marke bleibt dann Spielball der „Marketeer“, statt im gesamten Unternehmen durchgesetzt zu werden. 5. Die Kraft der Symbolik wird unterschätzt. Dies betrifft vor allem Leuchtturmprojekte und Umsetzungen im Unternehmen, die als Vorbild für die Mitarbeiter dienen könnten. 6. Es fehlt der lange Atem bei der Durchsetzung. Mit einem einmaligen Prozess ist es nicht getan. Es sind vielmehr laufend Adjustierungszyklen erforderlich, da es sich bei einem solchen Implementierungsprozess um einen Lernprozess in den Köpfen der Mitarbeiter handelt. Dem ist durch entsprechende Langfristmaßnahmen Rechnung zu tragen. 7. Eine Implementierung nach innen bedingt ein internes Markenkontroll-Cockpit, das in vielen Unternehmen nur rudimentär entwickelt wird. Diese Fallgruben sind entsprechend bei der Umsetzung der Markenidentität zu umschiffen, um eine langfristig erfolgreiche Verankerung zu gewährleisten. 4.2  Markenorientierte Systeme und Prozesse zur organisatorischen Verankerung des Internal Branding Bei den meisten B2B- und Dienstleistungsunternehmen fehlt es an einer organisatorischen Verantwortung der Markenführung. Prozesse und Strukturen sind nicht markenorientiert gestaltet, sondern rein produkt- oder vertriebsgetrieben. Laut einer Studie von Brand Rating wird die Markenstrategie zwar in über 70 Prozent der befragten Unternehmen im Führungskreis und in Abstimmung mit der Unternehmensplanung erstellt, jedoch erfolgt nur in 28 Prozent der Fälle eine Kommunikation an verschiedene Geschäftsbereiche oder Auslandsorganisationen. Gerade in Zeiten zunehmender Globalisierung ist jedoch die Bildung eines einheitlichen Markenbildes über die Landesgrenzen hinweg essenziell. Drei Punkte sind hier essentiell (Esch/Knörle/Strödter, 2014): Zu 1: Organisatorische Einheiten Hier gibt es einerseits die Möglichkeit, Internal Brand Manager zu implementieren, wie dies bei Mercedes-Benz der Fall ist, oder ein Internal Brand Board zu installieren, wie dies bei Swarovski der Fall ist (Esch/Knörle/Strödter, 2014). Im erstgenannten Fall besteht die Verantwortlichkeit zur internen Umsetzung und deren Kontrolle bei dem Manager, im zweiten Fall werden vor allem besonders wichtige Themen und Streitfälle im Markengremium besprochen und geklärt. Zu 2: Markenbotschafter-Systeme Markenbotschafter vermitteln einerseits in Train-the-Trainer Workshops Wissen zur Marken und stellen das Verständnis der Markenwerte in ihrem Verantwortungs- 188 E. Marke nach innen durchsetzen bereich sicher, andererseits treiben sie aktiv Initiativen voran und ermöglichen so die bereichsspezifische Implementierung der Markenwerte (Esch/Knörle/Strödter, 2014). So gibt es bei der BASF 60 Brand Champions weltweit, die als Bindeglied zu dem Corporate Brand Management in den Ländern und Einheiten fungieren. Zu 3: Markenorientierte Anreizsysteme Hier gibt es grob gesprochen vier Ansatzpunkte (Esch/Knörle/Strödter, 2014): 1. Anreize durch Incentivierungsprogramme, z. B. durch Markenaward für besonderes Engagement oder Ideen. 2. Gamification als Anreizinstrument. So kann es beispielsweise Punkte für die Teilnahme an Seminaren oder das vertiefen von Markeninhalten geben. 3. 360°-Feedback im Mitarbeitergespräch. 4. Integration von Marken-KPIs in die Zielvereinbarung. Wichtig ist hier, dass die Mitarbeiter die Zielsetzung und Aufgaben beeinflussen können, für die sie bewertet und entlohnt werden. 4.3 Internal Branding: Den Erfolg kontrollieren Um den Grad der Markendurchsetzung im Unternehmen zu erfassen, sind regelmäßige Kontrollen bei den Mitarbeitern erforderlich. Die internationale HSBC (Hong Kong Shanghai Banking Corporation) führt zu diesem Zweck regelmäßig bei ihren weltweit 300.000 Mitarbeitern Markenstudien durch und vergleicht diese mit Kundenbefragungen, um das Verständnis und die Umsetzung der Marke zu prüfen (www.hsbc.com). Allerdings besteht hier offensichtlich noch Handlungsbedarf. Nach Schätzungen der Association of Market Survey Organisations fließen gerade einmal 0,5 % von 380 Mio. Pfund für Marktforschung in England in den Bereich von Mitarbeiterbefragungen (Barrow/Mosley, 2005, S. 41). Bruhn (2005) empfiehlt deshalb zu Recht den Aufbau eines internen Markenbarometers. Dieser sollte einerseits den Vergleich zu Werten nach außen ermöglichen und andererseits zeigen, inwiefern sich Mitarbeiter als Markenbotschafter verhalten. Dazu sind Aspekte wie das Markenwissen, die Markenidentifikation, das Markencommitment sowie das markenkonforme Verhalten zu erfassen. Der Erfolg der internen Markenführung kann anhand verschiedener Key Performance Indikatoren erfasst werden. Die zentrale Herausforderung liegt in der Definition der richtigen Indikatoren sowie in der Zurechenbarkeit der Maßnahmen (Controllability) (Esch/Knörle/Strödter, 2014). D. h. Mitarbeiter müssen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten auch den Erfolg, der durch KPIs gemessen wird, steuern können. Anhand des Brand Engagement-Programms sowie der darin definierten Zielsetzungen, sind die Kennzahlen zur Evaluation der Erfolgsmessung zu erheben. Kenntnis der Markenwerte und des Leistungsversprechens: Zu Beginn können anhand von internen Befragungen die Relevanz und Kenntnis der Marke abgefragt werden. Hierzu gehört auch die Kenntnis der Markenwerte sowie des Leistungsversprechens. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 189 Operationalisierung und Umsetzung der Markenwerte: Die konkrete Umsetzung kann anhand der Initiativen und deren Erfolg kontinuierlich in einem Tracking und internen Statusbericht erfasst werden. Markencommitment: Das Markencommitment bildet das zentrale Messkonstrukt für die Verankerung der internen Markenführung (Esch/Baum/Frisch, 2013). Eine sehr einfache Methode, um das Markencommitment zu erfassen, ist die Messung von Verhalten. Eine einfache Möglichkeit bietet die Skala von Meyer und Allen (1991), die Markencommitment in den drei Facetten affektives, rationales und normatives Commitment erfassen (Strödter, 2008). Die Erfassung ist inzwischen in vielen Unternehmen und Konzernen weit verbreitet, allerdings mit unterschiedlichen Messmethoden. Die Ergebnisse sind zudem mit Vorsicht zu interpretieren. Das affektive Markencommitment kann über folgende Statements erfasst werden (Esch/Knörle/Strödter, 2014): Folgende Statements helfen bei der Messung des rationalen Markencommitments (Esch/Knörle/Strödter, 2014): ken, das Unternehmen zu verlassen. men verlassen würde. darüber nachdenken, woanders zu arbeiten. Das normative Markencommitment kann über die folgenden Aussagen erfasst werden (Esch/Knörle/Strödter, 2014): das Unternehmen jetzt zu verlassen. Dem Markencommitment kommt hierbei ein diagnostischer Wert zu. Idealerweise verfügen Mitarbeiter über ein hohes affektives Commitment. Normatives Commitment entfaltet ebenfalls positive Wirkungen. Das rationale Commitment kann den positiven Effekt des affektiven Commitments verstärken. Für sich alleine gestellt kann es jedoch dazu führen, dass Mitarbeiter nur so lange dem Unternehmen treu bleiben, bis ein anderer Arbeitgeber eine bessere Bezahlung, höhere Benefits oder Prestige bietet. Es sollte Arbeitgebern jedoch auch bewusst sein, dass Mitarbeiter in jedem Fall auch rationale Gründe haben, in einem Unternehmen zu bleiben. 190 E. Marke nach innen durchsetzen Erfassung des markenorientierten Verhaltens: Der Erfolg von Maßnahmen sollte dort gemessen werden, wo diese ihre Wirkung entfalten. Bei der internen Markenführung ist dies einerseits gesamthaft auf der Unternehmensebene und individuell auf der Mitarbeiterebene. Die Bewertung auf Mitarbeiterebene kann insbesondere im Fall von markenbezogenen Zielvereinbarungen und Anreizsystemen mit beruflichen und finanziellen Konsequenzen verbunden sein. Mitarbeiterbezogene Messungen werden daher in Deutschland von den Betriebsräten genau in Augenschein genommen. Es ist daher außerordentlich wichtig, dass die Bewertung auf Mitarbeiterebene mit maximaler Fairness und Objektivität vorgenommen wird. Insbesondere eine als unfair wahrgenommene Bewertung kann jegliche Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung zunichte machen. 360°-Grad Feedback: Eine etablierte Methode zur Steigerung der Objektivität der Bewertung ist das 360°-Feedback. Die Idee des 360°-Feedbacks entstand in den 1930er Jahren beim deutschen Militär. Es beruht auf der Erkenntnis, dass die Frontbewährung eines Soldaten durch seine Kameraden besser vorausgesagt werden kann als durch Vorgesetzte. Der gleichen Logik folgt das markenorientierte Verhalten. Da die Interaktion mit den Kollegen am intensivsten ist, ist das gegenseitige Feedback von hoher Bedeutung. Das 360°-Feedback bietet allen Hierarchieebenen eine Spiegelung des eigenen Verhaltens. Die Objektivität des Feedbacks ist am höchsten, wenn viele unterschiedliche Perspektiven eingebunden werden. Innerhalb des Unternehmens sind dies Vorgesetzte und Kollegen. Bei den externen Anspruchsgruppen ist hier insbesondere die Bewertung durch den Kunden als Moment of Truth von besonderer Bedeutung, aber auch Lieferanten, Investoren und Dienstleister sollten nicht außer Acht gelassen werden. Erfolgsmessung der Customer Experience: Das markenorientierte Kundenerlebnis ist der zentrale Prüfstein für den Erfolg einer Marke. Der „Moment of Truth“ des markenorientierten Verhaltens liegt in der Wahrnehmung der Kunden. Daher ist es essenziell, die Kunden in den Mittelpunkt der Erfolgsmessung zu stellen. Zentrale KPIs im Rahmen des Customer Experience Management schaffen den Bezug vom Mitarbeiterverhalten mit dem Erfolg beim Kunden in Form von qualitativen und quantitativen Erfolgsgrößen (Esch/Knörle/Strödter, 2014): Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung lassen sich in der Regel verlässlich messen und analysieren. Diese müssen mit den Kundenerlebnissen und den internen Markenführungsmaßnahmen verknüpft werden. Cross-Selling, Loyalität und Weiterempfehlungen: Kundenzufriedenheit an sich schafft nur dann einen finanziellen Mehrwert, wenn diese auch in verstärkten Käufen, Wiederholungskäufen oder neuen Kunden äußern. Customer Experience und Beitrag des Mitarbeiters: Customer Experience können entlang der Kundenbeziehung quantifiziert und in einen Marketing Return on Investment übertragen werden. Dementsprechend sind Maßnahmen und Beiträge der Mitarbeiter ebenfalls mit diesen finanziellen Effekten verknüpfen. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 191 Zentrale Quelle für die Evaluation der Customer Experience sind Befragungen und Feedback von den Kunden selbst. Gerade neue digitale und soziale Medien schaffen hier völlig neue Möglichkeiten des Feedbacks, die kontinuierlich zu erfassen sind. Allerdings darf die Fähigkeit zum Feedback nicht überschätzt werden. Kunden können sagen, ob ihnen etwas gefällt oder nicht – aber nicht wie man ein besseres Kundenerlebnis schafft. Daher sind auch hier verschiedene Perspektiven miteinander zu verknüpfen. Integration in ein ganzheitliches Brand Performance Management: Ein ganzheitliches Internal Brand Performance Measurement System muss interne und externe Kenngrößen miteinander verknüpfen. Gleichzeitig sind Employer Branding, Internal Branding, Customer Experience und Brand Management zu verbinden. Vor allem jedoch müssen die erhobenen Daten in einer einfachen und ansprechenden Weise für die internen Zielgruppen visualisiert und nutzbar gemacht werden. D. h. es müssen konkrete Key Learnings und Maßnahmen abgeleitet werden können. Selbst in Branchen mit markenorientierten Unternehmen ist allerdings festzustellen, dass zwar professionelle Brand Management-Strukturen existieren, es jedoch an einem systematischen Brand Performance Measurement mangelt. Während das Controlling fast alle Unternehmensbereiche kritisch durchleuchtet, entzieht sich die Markenführung durch die fehlende Zurechenbarkeit von direkten Erfolgsbeiträgen sowie zeitverzögerten Wirkungseffekten dieser Instanz. Daher ist es kaum verwunderlich, dass das Marketing stets unter einem Rechtfertigungs- und Argumentationsdruck steht. Zwar erkennen in deutschen und internationalen Unternehmen selbst die CFOs die Wertschöpfungskraft starker Marken an. Allerdings bleiben Ausgaben und Maßnahmen der Markenführung vom Unternehmenserfolg entkoppelt und intransparent (Esch/Beyer, 2011). Dies führt in Konsequenz dazu, dass in der Regel Investitionen in die Marke oder für die interne Markenführung ganz oben auf jeder Kostensenkungsliste stehen. Die zentrale Aufgabe des Markencontrollings ist es daher, Klarheit und Transparenz über die Markeninvestitionen und deren effektiven und effizienten Einsatz zu schaffen. F. Marke nach außen durchsetzen: Kommunikation wirksam gestalten und Kontaktpunkte orchestrieren 1 Leistungsfähigkeit von Massenkommunikation und persönlicher Kommunikation einschätzen Beitrag der Kommunikation für die Markenbekanntheit und das Markenimage beachten Bevor es um die Gestaltung der einzelnen Kommunikationsmittel zur wirksamen Vermittlung von Marken geht, sind zunächst die mit der Markenkommunikation und der persönlichen Kommunikation verfolgten Ziele und die Kommunikationsinstrumente zur Zielerreichung festzulegen. Die Leistungsfähigkeit von persönlicher Kommunikation und von Massenkommunikation bezieht sich darauf, inwieweit diese Kommunikationsinstrumente in der Lage sind, die festgelegten Kommunikationsziele zu erreichen. Als zentrale Kommunikationsziele gelten – der Aufbau von Markenbekanntheit sowie – der Aufbau und die Stärkung des Markenimages. Beim Aufbau von Markenbekanntheit wird eine Marke thematisiert und ins Gespräch gebracht. Idealerweise sollte sie dadurch Top of Mind werden, zumindest jedoch zu den wahrgenommenen und akzeptierten Alternativen gehören. Bei der Schaffung von Markenbekanntheit sind zwei Arten der Markenbekanntheit zu differenzieren (vgl. Kapitel C.): 1. die aktive Markenbekanntheit und 2. die passive Markenbekanntheit. Aktive Markenbekanntheit bedeutet, dass man eine Marke frei und ungestützt erinnern kann (Markenrecall). Eine aktive Markenbekanntheit ist immer dann erforderlich, wenn die eigentliche Kaufentscheidung vom Point of Sale entkoppelt ist. So ist es für Versicherungsunternehmen wichtig, über eine hohe aktive Markenbekanntheit zu verfügen, damit man bei der Überlegung zur Anfrage nach einem Angebot für eine Versicherung überhaupt zu den wahrgenommenen und akzeptierten Alternativen gehört (Rossiter/Percy 2005). Eine passive Markenbekanntheit bezieht sich auf das bloße Wiedererkennen einer Marke (Markenrecognition). Dies ist bei einer Kaufentscheidung am Point of Sale wichtig. Hier ist es für eine Marke existenziell, durch

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.