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3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt für die interne Markenführung in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 179 - 195

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_179

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150 E. Marke nach innen durchsetzen 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt für die interne Markenführung 3.1 Employer Branding als wirksames Instrument im Kampf um Talente Aktuelle Zahlen belegen einen Fachkräftemangel in Deutschland: Für 166.000 Stellen fehlen entsprechend ausgebildete Mitarbeiter (Spiegel Online, 2011). Ursachen sind u. a. die Internationalisierung des Arbeitsmarktes, die durch den Einsatz des Internets die Konkurrenz zwischen Arbeitgebern verschärft sowie das mangelnde „Nachrücken“ von Bewerbern durch die demographische Entwicklung. Zudem schwankt die Anzahl der Bewerber pro Unternehmen extrem. Audi z. B. erhält 45.000 Bewerbungen pro Jahr, während 80 % der deutschen Unternehmen Schwierigkeiten bei der Besetzung offener Stellen beklagen (Wirtschaftswoche, 2009). 1 Audi 2 BWM Group 3 Volkswagen 4 Porsche 5 adidas 6 Daimler/Mercedes-Benz 7 Bosch Gruppe 8 Google 9 Deutsche Lufthansa 10 Siemens 11 … 1 Audi 2 BWM Group 3 Porsche 4 Volkswagen 5 Siemens 6 Daimler/Mercedes-Benz 7 Bosch Gruppe 8 EADS 9 Fraunhofer-Gruppe 10 Bilfinger 11 … Die beliebtesten Arbeitgeber von Wirtschaftswissenschaftsabsolventen: Die beliebtesten Arbeitgeber von Ingenieursabsolventen: Diese Marken zählen laut Interbrand (20 )13 zu den 100 wertvollsten Marken der Welt Abbildung 77: Beziehung zwischen Markenstärke und Arbeitgeberattraktivität Quelle: Esch/Eichenauer, 2014; in Anlehnung an trendence, 2013 und Interbrand, 2013 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 151 Der Zusammenhang ist deutlich erkennbar: Starke Marken haben großen Zulauf. Adidas, Google oder Porsche haben einen Überfluss an Initiativbewerbungen und dadurch eine große Auswahl an Bewerbern. Starke Marken werden wegen ihrer hohen Bekanntheit und ihres guten Images auch als Arbeitgeber hinsichtlich emotionaler (z. B. Arbeitsatmosphäre) sowie kognitiver Kriterien (z. B. Karrierechancen) besser wahrgenommen als unbekannte Unternehmen. Gerade für weniger bekannte und im Rampenlicht stehende Unternehmen ist es deswegen umso wichtiger, wirksames Employer Branding zu betreiben. Eine Employer Brand kann definiert werden als „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company“ (Ambler/Barrow 1996, S. 287) und erfüllt eine Orientierungs-, Vertrauens-, Entlastungs-, Qualitätssicherungs-, Prestige- sowie Identifikationsfunktion (Meffert et al. 2005, S. 10 f.). Ziel ist die Schaffung einer einzigartige Arbeitgebermarke, die begehrenswert ist. Für potentielle Mitarbeiter bietet sie einen Orientierungspunkt und wirkt als Filter, der die „richtigen“ Arbeitnehmer anzieht (Esch/Hanisch/Gawlowski 2013, S. 273 ff.). Neben einer Verbesserung von Image und Bekanntheit bietet Employer Branding also auch eine Vorselektion potentieller Mitarbeiter. Natürlich muss dabei auch im Unternehmen sichergestellt werden, dass die Erwartungen, die durch die Employer Brand geweckt werden erfüllt werden. Dazu dient das Internal Branding (siehe Kapitel E.4). 3.2  Den Prozess zur Ableitung einer Employer Brand und Great Place to Work-Botschaft managen Die Employer Branding Entwicklung kann man in fünf Schritte gliedern: 1. Die Analyse der internen Wahrnehmung im Unternehmen 2. Die externe Analyse zur Erfassung der Sicht potentieller Mitarbeiter und der Wettbewerbspositionen 3. Die strategische Entwicklung der Employer Brand und Employer Brand Value Proposition 4. Die Umsetzung in konkrete Maßnahmen in einzelnen Stufen 5. Die Kontrolle des Erfolgs der Employer Brand Im Folgenden wird auf die ersten drei Aspekte eingegangen. Der Umsetzung der Employer Brand wird ebenso wie der Kontrolle ein eigenes Kapitel gewidmet. Schritt 1: Analyse der Wahrnehmung aus Innensicht zur Erhöhung der Glaubwürdigkeit der Employer Brand Zur Ableitung einer Employer Brand ist die Wahrnehmung aus interner Sicht zu erfassen. Konkret geht es darum festzustellen, was Mitarbeiter als charakteristische Merkmale der Marke sehen, wie sie Stärken und Schwächen der Marke wahrnehmen und wie sie wesentliche Markenwerte beurteilen. Zusätzlich ist zu ermitteln, wie stark 152 E. Marke nach innen durchsetzen die Identifikation mit dem Unternehmen ist und die Werte auch gelebt werden. Durch die Erfassung der internen Sicht verhindert man bei der Entwicklung der Employer Brand zu große Abweichungen zur bisherigen Wahrnehmung und bleibt dadurch glaubwürdig. Zum Beispiel ist es als Unternehmen mit einem anspruchsvollen und arbeitsintensiven Arbeitsumfeld nicht empfehlenswert, die eigene Arbeitgebermarke über die vielfach geforderte Work-Life-Balance zu positionieren, da dies im Widerspruch zur Erfahrung der eigenen Mitarbeiter steht und Konflikte auslöst. Gerade nicht erfüllte Erwartungen führen zu Unzufriedenheit und einer entsprechend kurzen Verweildauer im Unternehmen. Die Überprüfung des Potentials der Arbeitgebermarke muss dabei auch vorhandene Personalkonzepte und die Führungskultur einbeziehen, um nicht an der Realität vorbei zu planen (Esch/Schmitt 2012, S. 14 f.). In diesem Schritt empfiehlt sich die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter. Dadurch wird nicht nur ein guter Ausgangspunkt geschaffen, sondern bereits Mitarbeiterbindung aufgebaut (Esch/Schmitt 2012, S. 15). Schritt 2: Erfassung der externen Sicht zur Ermittlung der Attraktivität und Eigenständigkeit der Employer Brand Die externe Analyse umfasst die Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen potentieller Arbeitnehmer sowie die differenzierte Betrachtung des (erweiterten) Wettbewerbsumfeldes. Das eigene Arbeitgeberimage, die Idealvorstellungen und die Abweichung beider sind bei potentiellen Arbeitnehmern zu erfassen (Esch/Schmitt 2012, S. 15). Diese Auskunft der potentiellen Arbeitnehmer kann bereits existierenden Studien entnommen werden, die einen Überblick über allgemeine Bedürfnisse liefern (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, Work-Life-Balance oder individuelle Entfaltungsmöglichkeit). Zudem existieren Rankings, wie beispielsweise von Trendence, Great Place to Work usw., anhand derer man die Bewertung des eigenen Unternehmens ablesen kann, so es denn gelistet ist. Eigene Studien ermöglichen als zweite Alternative eine exaktere Abstimmung der Befragungsinhalte und den Markenwerten. Eine Spiegelung mit den Erkenntnissen der internen Analyse kann hier hilfreich sein, um z. B. falsche Erwartungshaltungen aufzudecken (Esch/Knörle/Strödter 2014). Analyse Strategie Umsetzung Kontrolle Status Quo aus Innensicht Status Quo aus Außensicht Entwicklung der Employer Brand Status Quo aus Innensicht Status Quo aus Außensicht Entwicklung der Employer Brand Abbildung 78: Prozess zur Employer Brand Entwicklung Quelle: Esch/Schmitt 2012, S. 14. 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 153 Die Wettbewerbsanalyse ist unerlässlich, um eine einzigartige Arbeitgebermarke zu etablieren. Nur wenn man die Maßnahmen bzw. Stoßrichtung der Wettbewerber kennt, kann Austauschbarkeit verhindert werden. Pflicht ist hier die Analyse des engeren Branchenwettbewerbs mit den zentralen Playern im Markt. Es kann aber auch hilfreich sein, eine erweiterte Perspektive einzunehmen und Best-Practice-Beispiele anderer Branchen einzubeziehen, um daraus Anregungen gewinnen zu können (Esch/Schmitt 2012, S. 15). Durch diese Analyse werden branchentypische Inhalte sowie trendbezogene Themen identifiziert, bei deren Nutzung man entsprechend vorsichtig sein sollte. Beispielsweise kommunizieren derzeit sehr viele Unternehmen die Themen Diversity und Chancengleichheit. Nicht zuletzt deshalb gab Mars die Recruiting-Kampagne „Entfalte dich“ wegen mangelnder Differenzierung zur Konkurrenz auf. Es folgte eine Darstellung die mehr Wert auf die Schärfung des Unternehmensprofils legte und dadurch eine bessere Wirkung erzielen konnte (W&V 2008, S. 10). Leistungsgerechte Bezahlung Sicherheit des Arbeitsplatzes Abwechslungsreiche Tätigkeit Weiterbildungsangebote Flexible Arbeitszeiten Betriebliche Altersvorsorge Images des Unternehmens Urlaubsgeld Attraktiver Standort Soziales Engagement Gesundheitsvorsorge Weihnachtsgratifikation Vermögenswirksame Leistungen Betriebsrat Prämiensystem Fahrtkostenzuschuss Internationalität Betriebskindergarten Kantine Betriebssport Viele Mitarbeiter 97% 96% 91% 84% 82% 81% 80% 78% 77% 71% 71% 70% 68% 68% 62% 62% 43% 36% 35% 32% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 79: Wesentliche Anforderungen an Arbeitgeber aus Sicht potentieller Arbeitnehmer Quelle: Esch/Knörle/Strödter, 2014, S. S. 44, in Anlehnung an Statista, 2013. 154 E. Marke nach innen durchsetzen Schritt 3: Strategische Ableitung einer „Great-Place-to-Work“-Botschaft aus der Markenidentität Eine Marke ist nicht teilbar. Deshalb ist die Arbeitgebermarke aus der Identität der Unternehmensmarke abzuleiten. Nur wenn arbeitgeberrelevante Attribute im Einklang mit allen anderen Eindrücken stehen, nehmen Kunden, Mitarbeiter und alle anderen Stakeholder die Marke wie aus einem Guss wahr (Esch/Knörle/Strödter, 2014). Dies ist insofern wichtig, da diese Gruppen nicht trennscharf sind, also Mitarbeiter auch Kunden sein können usw. So werden potentielle Bewerber von Audi oder BMW mit Sicherheit bereits mit Produkten und kommunikativen Maßnahmen der Marken in Berührung gekommen sein. Ziel ist die Entwicklung einer Employer Brand Value Proposition und einer „Great place to work“-Botschaft, die eine klare Positionierung integriert über alle Kontaktpunkte mit der Marke vermittelt (Esch/Knörle/Strödter, 2014). Die Marke hat zwei Stoßrichtungen: nach innen gegenüber vorhandenem Personal und nach außen, zur Gewinnung potentieller Mitarbeiter. Die Markenwerte der Corporate Brand sind nach innen, ins Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter zu übersetzen, um Identifikation, Commitment und markenkonformes Verhalten zu erzeugen. Mitarbeiter mit Kundenkontakt, als auch solche, die Kontaktpunkte mit Kunden beeinflussen, prägen das Bild der Marke: Nur wenn ein kohärenter Eindruck entsteht, wird das Markenimage verstärkt. Für potentielle Mitarbeiter soll hingegen die Employer Brand Value Proposition ein Differenzierungskriterium darstellen und die Zielgruppe durch eine spezifische Botschaft in Ihrer Arbeitgeberwahl positiv beeinflussen (Esch/Hanisch/Gawlowski, 2013, S. 273 ff.). Markenidentität Anreicherung um personalspezifische Aspekte und Anpassung an die Bedürfnisse der Arbeitnehmer. Employer Brand MarkenbildMarken- kompetenz Was biete ich an? Eigenschaften verfüge ich Über welche Wie bin ich? Wie trete ich auf? Abbildung 80: Ableitung der Employer Brand aus der Corporate Brand Quelle: ESCH. The Brand Consultants 2012. 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 155 Das Markensteuerrad ist bei der Betrachtung der Identität der Corporate Brand Ausgangspunkt. Es ist in einer Analogie an die beiden Hemisphären gestaltet: Die linke Seite reflektiert die eher rationalen Eigenschaften (Hard Facts) und auf der rechten Seite findet man emotionale Eindrücke (Soft Facts). Die Verknüpfung der Bereiche Markenattribute, -nutzen, -tonalität, -bild und -kompetenz ergibt dabei eine klare Identität, die Ausgangspunkt einer eindeutigen und eigenständigen Positionierung ist. Bei der Entwicklung einer Employer Brand wird die Identität der Unternehmensmarke mit personalspezifischen Aspekten angereichert und im Sinne der Bedürfnisse aktueller und potentieller Mitarbeiter interpretiert (Esch/Knörle/Strödter, 2014). Die beiden Seiten des Steuerrads spiegeln sich in folgenden Fragen (potentieller) Arbeitnehmer wieder: „What’s in it for me?“ spricht den Bereich der Nutzenversprechen an, die durch Markeneigenschaften unterstützt werden. Es sind somit die Hard Facts der Marke. Bei IKEA sind solche Eigenschaften beispielsweise die Einbindung in ein soziales Netzwerk mit 126.000 Mitarbeitern, Läden und Geschäftsstellen in 44 Ländern mit der gleichen starken Vision sowie eine familenfreundliche Umgebung. Apple nennt folgende Nutzen: „You’ll be challenged, you’ll be inspired and you’ll be proud“, „being part of something amazing“ sowie „creating best loved technology on earth“. „How do I feel about it?“ repräsentiert hingegen die rechte Seite des Markensteuerrads und damit die Tonalität, also wie es sich anfühlt, in dem Unternehmen zu arbeiten. Es ist die weiche Seite der Marke. Hier ist ein besonderes Augenmerk auf die mit der Marke verbundenen Emotionen, Erlebnisse sowie Persönlichkeitsmerkmale zu legen, um den (potentiellen) Mitarbeitern einen emotionalen Mehrwert bieten zu können (e-fellow, 2009; Esch/Schmitt, 2012, S. 15; Statista, 2012). Coca-Cola nimmt für sich z. B. die Tonalitäten happy und full of joy in Anspruch; Google hingegen inclusive, innovative, collaborative, joyful und transparent. Gelingt es beide Seiten des Markensteuerrades, also Herz und Hirn, gleichermaßen anzusprechen ist der Weg zur attraktiven Employer Brand geebnet. Die Marke kann ihre charakteristischen Merkmale in Richtung dieser Bedürfnisse anpassen, darf sich dabei jedoch nicht selbst aufgeben. Diese Gradwanderung zwischen der eigenen Identität und den Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppe kann mit dem Zusammenspiel von Yin und Yang verglichen werden: Das eine geht nicht ohne das andere. Neben der eigenen Attraktivität in den Augen der Zielgruppe, die häufig dominant erscheint, müssen auch die bisher aufgedeckten Wurzeln und Rahmenbedingungen einbezogen werden (Esch/Schmitt, 2012, S. 15). Anderenfalls droht die Verwässerung der Marke. Nur so viel Abweichung wie nötig ist hier die Maxime. Eine weitere Fokussierung erfolgt im nächsten Schritt über das Positionierungsversprechen und die Ableitung der „Great Place to Work“-Botschaft. Ziel ist es zum Ausdruck zu bringen, warum man diese Corporate Brand und keine andere als Arbeitgeber wählen soll. Dabei sind die Besonderheiten der Corporate Brand darzustellen, relevante Wünsche und Bedürfnisse potentieller Arbeitnehmer zu adressieren, sich gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen und die Position langfristig und kontinuierlich zu verfolgen (vgl. hierzu Kapitel D.). 156 E. Marke nach innen durchsetzen Diese Positionierung ist durch die Ableitung aus in- und externer Perspektive keine leere Versprechung, sondern bleibt der Marke treu. Ein sehr gelungenes Beispiel für eine schlüssige Ableitung der Employer Brand Value Proposition liefert 3M. In diesem Unternehmen wird auf Basis der Mission, den Markenwerten und der Markenpositionierung eine überzeugende „Great Place to Work“-Botschaft abgeleitet, die sich stark am Unternehmenszweck „We want so solve unsolved problems innovatively“ orientiert: „Freedom to think and shape – to solve unsolved problems”. Diese Employer Branding Value Proposition findet z. B. in der 15-Prozent-Regel Verankerung, welche besagt, dass 15 % der Arbeitszeit auf Projekte verwendet werden soll, die den Mitarbeiter interessieren. 3.3  Maßnahmen zur Umsetzung einer Employer Brand einsetzen (Schritt 4) Für die optimale Umsetzung der Employer Brand an relevanten Kontaktpunkten kann das ASS Modell als Orientierungsraster herangezogen werden. Es umfasst die Phasen Attraktion, Selektion und Sozialisation (Esch/Hanisch/Gawlowski, 2013, S. 284 f.). Damit deckt es neben der häufig im Vordergrund stehenden Ansprache neuer Mitarbeiter auch die Ausrichtung auf bereits bestehende Mitarbeiter ab. Es liefert also einen wichtigen Beitrag beim Aufbau eines klaren unverwechselbaren Images über alle Kontaktpunkte hinweg. Wer bin ich? (als Marke) Warum sollen potentielle Arbeitnehmer mich wählen? What’s in it for me? How do I feel about it? Authentische „Great Place to Work“ -Botschaft Attraktivität für die richtigen Mitarbeiter Marke Mensch Abbildung 81: Yin und Yang des Employer Brandings Quelle: Esch/Schmitt 2012, S. 15; ESCH. The Brand Consultants 2012. 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 157 Maßnahmen zur Attraktion potentieller Mitarbeiter Unternehmen können Bewerber über persönliche oder Massenkommunikation erreichen. Diese Kommunikationsmaßnahmen unterscheiden sich insbesondere durch die Intensität, Glaubwürdigkeit und Reichweite in der Ansprache der Zielgruppe. Erreicht man z. B. mit Werbung für Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens eine große Masse an Publikum, hinterlässt diese Form der Kommunikation häufig nur geringe Spuren, die zudem sehr unspezifisch sind. Das andere Extrem stellen z. B. Praktika dar. Praktikanten haben einen intensiven Kontakt zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern, erreicht werden aber nur sehr wenige potentielle Arbeitnehmer. Der größte Vorteil des persönlichen Recruiting Touchpoints liegt darin, dass neben informations- auch erlebnisorientierte Inhalte vermittelt werden können (Esch/Hanisch/Gawlowski, 2013, S. 285). Die Auswahl relevanter Kontaktpunkte muss sich an den Wünschen und Bedürfnissen der potentiellen Mitarbeiter orientieren. Waren noch vor wenigen Jahren Stellenanzeigen und Anzeigen in Tages- oder Fachpresse vorne, ist heute das Internet auf dem Vormarsch: 94 % potentieller Bewerber nutzen die Unternehmenshomepage. Dies gilt als Leading Touchpoint. Jeweils ein Viertel greift auf Jobbörsen bzw. Business Networks wie Xing zurück (Kienbaum, 2012). Dem gegenüber nutzt die Arbeitgeberseite das Internet noch sehr viel verhaltener. Nur etwa 12,7 % schalten Anzeigen auf der Plattform Xing, 18 % suchen auch aktiv über das gleiche Social Media Tool und 12,9 % setzen Imagewerbung auf Facebook ein. Informationsangebot und -nachfrage sind im Bereich Internetkommunikation also nicht im Gleichgewicht. Hier geht Potential ungenutzt verloren. Dies spiegelt sich eindrucksvoll in der Einstellung der Attraktion Employer Branding Selektion Auswahlverfahren Sozialisation Markenbindung Abbildung 82: Das ASS-Modell Quelle: Esch/Hanisch/Gawlowski, 2013, S. 285. 158 E. Marke nach innen durchsetzen Arbeitgeber: 84,2 % sehen notwendige Veränderungen auf sich zukommen und nur ca. die Hälfte beurteilt Social Media als positive Entwicklung (Weitzel et al., 2011, S. 5 ff.). Als weiterer wichtiger Kontaktpunkt kommt noch die Empfehlung von bestehenden Mitarbeitern hinzu (45 %). Sie spiegelt sich auch im hohen Einsatz der eigenen Mitarbeiter in Kommunikationskampagnen (Kienbaum, 2012). Social Media ist als starker Trend hervorzuheben (vgl. hierzu auch Kapitel F. 6). Die direkte und authentische Interaktion mit der Zielgruppe stellt den größten Vorteil dar. Allerdings muss der Einsatz dieses Instruments gezielt und nach Regeln erfolgen. Mit 1,06 Mrd. Nutzern eignet sich Facebook z. B. besonders um das Unternehmen bekannt zu machen, also Traffic zu generieren, da die Nutzung sich häufig auf das Privatleben beschränkt (Esch/Gawlowski/Hanisch, 2012, S. 12 f.; Facebook, 2012). Eine unterhaltsame Gestaltung ist hier also besonders wichtig. Porsche gelingt dies mit attraktiven Arbeitgeber- und Imagevideos, welche auf dem Internet-Videoportal youtube hinterlegt sind. Hier besteht für Unternehmen die Möglichkeit, einen eigenen Channel mit Videos einzurichten. Xing ist gegenüber diesen beiden Zugängen, die in der Prägung eingesetzt werden können, im tatsächlichen Rekrutierungsprozess relevant. Kontakte entstehen hier auf professioneller Ebene und Unternehmen haben Zugriff auf detaillierte Angaben potentieller Arbeitnehmer (Esch/Hanisch/Gawlowski, 2013, S. 287 f.; Esch/Gawlowski/Hanisch, 2012, S. 12 f.). Der Einsatz von Social Media erfordert eine entsprechende Pflege seitens des Unternehmens. Diese Medien leben von Interaktion und Authentizität. Eine Vielzahl wenig gepflegter Profile, die nicht mehr bieten als Informationen, die es auch auf der Firmenhomepage gibt, bringt keinen Mehrwert. Einblicke in die Mission, Vision MasseIndividuell In te ns itä t d er K om m un ik at io n Reichweite der Kommunikation Internet (Suchmaschine) Workshops Praktika / Werksstudenten Recruiting-Website Empfehlung von Mitarbeitern Campus- Sponsoring Kooperationsprojekte Imagekampagnen Mentorenprogramme Hochschulmessen Werbung für Produkte / Dienstleistungen des Unternehmens Stellenanzeigen Werksbesichtigung Kaminabende Stipendien Vorträge Persönliche Kommunikation (erlebnisorientiert) Persönliche Kommunikation (informationsorientiert) Massen- (informationsorientiert) kommunikation Abbildung 83: Raster für Recruiting Touchpoints Quelle: Esch/Knörle/Strödter, 2014 in Anlehnung an Hieronimus/Schaefer/Schröder, 2005. 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 159 und deren Bedeutung für den Unternehmensalltag oder Beiträge eigener Mitarbeiter sind für einen erfolgreichen Einsatz unerlässlich. Bayer setzt diese Forderung sehr gut um: Im Facebook Profil findet man Erfahrungsberichte von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen genauso wie Informationen über die unternehmenseigene Kinderbetreuung. Trotz wachsender Bedeutung digitaler Medien darf die Integration von Online- und Offline Kommunikation nicht vernachlässigt werden (vgl. hierzu auch Kapitel F). BMW setzt dies eindrucksvoll mit der Aurasma-App um. Diese aktiviert die Kamera des Smartphones und kann eine herkömmliche Print-Anzeige zum Leben erwecken und ein Video, das BMWi als Arbeitgeber präsentiert, starten (Esch/Gawlowski/ Hanisch, 2012, S. 13). Darüber hinaus sind Risiken wie den Kontrollverlust über die Marken, verbunden mit Verwässerung und fragmentierter Kommunikation, im Auge zu behalten. Ungesteuerte Kommunikation gilt es mit Hilfe eines strategischen Frühwarnsystems zu screenen, um auf negative Inhalte schnell und angemessen reagieren zu können (Esch/Gawlowski/Hanisch, 2012, S. 14). Nestlé bekam die Eigendynamik solch negativer Kommunikation 2010 zu spüren: Greenpeace warf dem Unternehmen vor, für den Schokoriegel KitKat Palmöl zu verwenden, das aus der Rodung wertvoller Regenwälder stamme und so den Lebensraum des Orang-Utans zerstöre. Eine mangelnde Reaktion bzw. Einsicht seitens Nestlé wurde von vielen Internetnutzern in einer Kampagne gegen das Unternehmen geahndet, die sich rasend schnell verbreitete. Auch das professionelle Management von Beschwerden fällt in diesen Bereich. Es verhindert nicht nur die Verbreitung potentiell schädigender Informationen über die Marke, sondern kann bei systematischem Einsatz sogar die Kundenzufriedenheit stärken und Markenbindung erhöhen (Esch et al., 2012, S. 163). Checkliste für wirksame Recruiting-Kampagnen: Vor der Einführung einer Kommunikationsmaßnahme sollten folgende Fragen geprüft werden, um die Effektivität und Effizienz der Maßnahmen zu gewährleisten: Abbildung 84: Wichtige Recruiting-Touchpoints für potentielle Arbeitnehmer Quelle: Kienbaum, 2012. 160 E. Marke nach innen durchsetzen Werden die Markenwerte klar vermittelt? BASF konnte durch die konsistente Umsetzung der Markenwerte „Pioneering“ „Professional“ „Passionate“ Sympathie, Vertrauen und Loyalität aufbauen. Dagegen vermittelt Axel Springer mit einem Spot, der einen unhöflichen Bewerber zeigt, der dem Vorstand vorschreibt, wie das Unternehmen zu führen ist, vermutlich nicht die tatsächlichen Unternehmenswerte. Ist die Recruiting-Maßnahme inhaltlich und formal an die Anforderungen der Marke angepasst? Audi erfüllt mit dem Einsatz der Farben grau bzw. silber und rot die formalen Anforderungen und sichert damit ein schnelles Erkennen des Absenders auch bei Employer Branding Maßnahmen. Zusätzlich werden auch inhaltlich konsistente Werte wie Innovativität und Stolz angesprochen. Nike trägt die inhaltliche Integration der Markenwerte sogar bis in die Bestätigungs-E-Mail mit dem Statement: „Use your imagination. If you are sure about what you want to do, you’re half way there. There are no limits. Everyone at Nike has a dream. We use our life skills and professional talents to work towards it every day of our lives.“ (Ind, 2004, S. 139). Keine gute Umsetzung findet man hingegen bei der Stellenanzeige von Nestlé. Anonymisiert könnte diese nicht dem Unternehmen zugeordnet werden (Abbildung 85). Ist die Recruiting-Maßnahme eigenständig gestaltet? IKEA bindet seine Produkte sehr geschickt in jeden Kontaktpunkt im Employer Branding Bereich ein. Sei es in einer Anzeige, der Webseite oder dem Tool, um den Brand-Person-Fit des Bewerbers zu messen (Abbildung 86). Aldi und Deloitte gelingt es hingegen nicht sich eigenständig und kreativ zu präsentieren. Die Anzeigen gleichen sich wie das eine Ei dem anderen (Abbildung 87). Werden relevante Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe angesprochen? McDonalds nahm eine Umpositionierung als Arbeitgebermarke vor um den Wünschen der Zielgruppe zu entsprechen. So konnte es sich vom einst ungeliebten Arbeitge- Abbildung 85: Integrierter Auftritt bei Audi und mangelnde Zuordnung zur Marke bei Nestlé Quelle: Audi, Nestlé. 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 161 Abbildung 86: Eigenständigkeit des Employer Brandings der Marke IKEA am Beispiel der Webseite Quelle: IKEA. Abbildung 87: Austauschbarkeit: Anonymisierte Anzeigen von Aldi (links) und Deloitte (rechts) Quelle: Aldi, Deloitte. 162 E. Marke nach innen durchsetzen ber zu einem wandeln, der Spaß bei der Arbeit und Förderung von Talenten groß schreibt. Im Falle der Kampagne „Thank God, it’s Monday“ von Henkel ist jedoch fragwürdig, ob selbst hoch motivierte Bewerber, diese Aussage unterstützen. Sind die Maßnahmen direkt der Marke zurechenbar und auf die Informationsüberlastung abgestimmt? Als Musterbeispiel der Zurechenbarkeit kann erneut IKEA genannt werden, aber z. B. auch DHL sichert durch die dominanten Farben gelb und rot das Wiedererkennen. DHL setzt darüber hinaus auf eine klare Hierarchisierung der Informationen (Abbildung 88). Nestlé hingegen kann weder bei der Zurechenbarkeit noch einer Anpassung auf die Informationsüberlastung punkten. Maßnahmen zur Selektion der Right Potentials Das Ziel der Selektion ist nicht nur die Auswahl von High Potentials, sondern von Bewerbern, die auch zum Unternehmen passen. Diese Right Potentials weisen eine hohe Kongruenz zur Marke auf. So stellen Ritz-Carlton-Hotels nur Mitarbeiter ein, die zu den Markenwerten „warm“, „friendly“, „kind“, „genuine“ und „caring“ passen (Sucher/McManus, 2005, S. 13). Southwest Airlines legt ebenfalls ein besonderes Augenmerk auf das Recruiting, um die Passung zu Markenwerten wie Teamfähigkeit, Spontaneität, Freundlichkeit und Humor zu ermitteln. Dies erfolgt u. a. dadurch, dass Bewerber gebeten werden, Witze zu erzählen und sich in Rollenspielen zu behaupten. Zudem erfolgt die Auswahl neben den Personalverantwortlichen auch durch die späteren Kollegen sowie Vielflieger. Abbildung 88: Formal integrierte und hierarchisierte Stellenanzeigen von DHL Quelle: DHL. 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 163 Idealerweise wird dieser Person-Brand Fit bereits vor der Bewerbung über Onlineplattformen getestet. Alternativ finden Assesment-Center oder Interviews während des Bewerbungsprozesses Einsatz. Dies beansprucht deutlich mehr Ressourcen, bietet jedoch den Vorteil des persönlichen Kontaktes (Esch/Knörle/Strödter, 2014). Der Person-Brand-Fit kann durch folgende Instrumente ermittelt werden (Esch/ Knörle/Strödter, 2014): Self-Assessment durch Online-Szenarien: Dies spart Zeit und Geld. IKEA nutzt hier einen besonders kreativen Zugang und übersetzt den Grad der Übereinstimmung von Werten mit einem mehr oder weniger eingerichteten Zimmer, gemäß dem Motto „Nicht jedes Sofa passt zu jedem unserer Kunden (Abbildung 89). Und nicht alle unsere Jobs sind für alle Bewerber gleich attraktiv“. BP und Lufthansa lassen neben dem Fit auch Stellenanforderungen in die Bewertung des Bewerbers einfließen (Job Matching). Self-Assessment durch Spiele zu Markenwerten, dem Produktportfolio und dem Job: Diese Spiele zielen auf das Näherbringen der Unternehmenswerte, das Vorstellen der mit dem Job verbundenen Aufgaben sowie das Testen des Bewerbers in einer praktischen Arbeitssituation ab. Die Commerzbank bietet mit „Probier dich aus“ besonders viele Informationen zu Ausbildungsmöglichkeiten. Das Spiel ist nah am Berufsalltag und einem Assessment Center gehalten. Marriott (My Marriott Hotel) und L’OREAL (Reveal) hingegen nutzen diesen Zugang spielerischer. Nichts desto trotz steht auch hier die Eignung der Bewerber im Vordergrund. Self-Assessment durch Recruiting-Events: Danone testet seine Bewerber z. B. in einem mehrtätigen Event „Der Berg ruft“ mit klassischen Interviews, aber auch durch Waldläufe oder einen Hochseilgarten. Der größte Vorteil solcher Events ist, dass zentrale Markenselektionskriterien durch zukünftige Kollegen, die den Fit besonders gut beurteilen können, geprüft werden (Esch/Strödter, 2009, S. 150 f.). Abbildung 89: Messung des Person-Brand Fits bei IKEA Quelle: IKEA 164 E. Marke nach innen durchsetzen Porsche denkt noch früher an potentielle Mitarbeiter der Zukunft und setzt in der Selektionsphase auf sein Programm „Pole Position“. Praktikanten, die besonders ambitioniert waren, werden in diese Datenbank aufgenommen. Muss nun eine Stelle neu besetzt werden, wird auf diesen Pool aus bereits „geprüften“ potentiellen Mitarbeitern zurückgegriffen. Mit diesem exzellenten Selektionsmanagement gelingt es bis zu 80 % neuer Stellen im Unternehmen zu besetzen. Neben der Reduktion des Risikos den falschen Mitarbeiter einzustellen, führt ein subjektiv hoher Person-Brand-Fit zu affektivem Commitment und damit einem Verhalten im Sinne der Marke, was letztendlich zu besseren finanziellen Ergebnissen des Unternehmens führt (Friedman/Hatch/Walker, 1998), da die Mitarbeiter sich aus Überzeugung engagieren und nicht lediglich Dienst nach Vorschrift versehen oder ausschließlich monetäre Ziele verfolgen (van Dick, 2004). 3.4 Erfolg des Employer Branding kontrollieren (Schritt 5) Zentrale Zielsetzungen können auf jeder Stufe des Employer Branding Funnels definiert werden, wie z. B. die Erhöhung der Bekanntheit oder Attraktivität als Arbeitgeber. Jedes Konstrukt wie „Attraktivität als Arbeitgeber“ ist für das Employer Brand Performance Measurement klar zu definieren und anhand von Benchmarks (zeitlich, Wettbewerber etc.) klar zu messen. Zudem sind die initiierten Maßnahmen diesen Zielsetzungen klar zuzuordnen. Wie viele rekrutierte Mitarbeiter verbleiben im Unternehmen? Bewerbungs- und Sozialisationsprozess Ansprache durch Recruiting Touchpoints Gestützte Bekanntheit Arbeitgeberattraktivität Anzahl an qual. Bewerbungen Employer of Choice 1 2 3 4 5 Mitarbeiterbindung Wie bekannt ist die Unternehmensmarke? Wie attraktiv und positiv ist die Wahrnehmung? Wie viele „Right Potentials“ bewerben sich? Wie viele „Right Potentials“ werden eingestellt? Bekanntheit Attraktivität Bewerbungen First Choice Bindung -20% -15% -26% -24% 34% 40% 50% 68% 90% Abbildung 90: Employer Branding Funnel Quelle: Esch/Knörle/Strödter, 2014. 3 Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke 165 Bei der Erfolgsmessung sind sowohl absolute Werte als auch relative Werte (Conversions) für die einzelnen Prozessschritte bei der Gewinnung von neuen Mitarbeitern zu erfasse. Die einzelnen Key Performance Indicators für das Employer Branding lassen sich anhand verschiedener Quellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens generieren (im Folgenden Esch/Knörle/Strödter, 2014). Bekanntheit: Der Erfolg des Employer Brandings lässt sich durch unternehmensexterne Informationen, wie z. B. die Arbeitgeber-Rankings messen. Dies bezieht sich jedoch nur auf die ersten Phasen im Employer Branding Prozess. Diese Rankings und Onlinemedien werden heute bereits von vielen Unternehmen genutzt. Laut Kienbaum (2012) ziehen 70 % der Unternehmen ihren Rang in Arbeitgeberrankings als Erfolgskriterium heran. 63 % der befragten Unternehmen überprüfen regelmäßig ihre Bewertung in Arbeitgeberbewertungsportalen. Ein Indikator der Arbeitgeber-Attraktivität ist also die Performance des eigenen Unternehmens in solchen Arbeitgeber-Rankings. Ein Beispiel hierfür ist das trendence Graduate Barometer, das Unternehmen auf Basis von Bekanntheit und Attraktivität unter Absolventen bewertet. Der Schwerpunkt dieser Rankings liegt meist auf Absolventen der Wirtschaftswissenschaften und im Ingenieurwesen. Allerdings scheint diese Auszeichnung kein wirkliches Differenzierungskriterium zu sein – Je nach Auftraggeber sind Audi, Volkswagen, Roche oder British American Tobacco begehrtester Arbeitgeber. Laut Manager Magazin ist Audi der beliebteste Arbeitgeber, Volkswagen ist bester Arbeitgeber der Automobilbranche, British American Tobacco ist „Top Arbeitgeber Deutschland“, Roche wiederum „Star“-Arbeitgeber (Die Zeit, 2013). Es liegt somit an den Unternehmen selbst zu entscheiden, ob diese Rankings hinreichend Informationen bieten. Darüber hinaus sind diese Information zwar für große Unternehme leicht zugänglich ist, kleinere Unternehmen werden aber oftmals nicht erfasst. Arbeitgeberattraktivität: Eine größere Vielfalt, Unabhängigkeit und Detailtiefe bieten Arbeitgeberbewertungen in Online-Portalen wie Kununu oder Glassdoor. Solche Portale machen es Unternehmen einfach die eigene Bewertung direkt mit dem Wettbewerb zu benchmarken. Diese Analyse von Mitarbeiterbewertungen in Online- Portalen stellt eine sehr valide Ergänzung dar. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Mitarbeiter keine Konsequenzen mehr auf Zeugnisse oder Empfehlungsschreiben zu befürchten haben. Anzahl an qualifizierten Bewerbungen: Ein quantitatives Maß der Arbeitgeberattraktivität ist die Anzahl an qualifizierten Bewerbungen. Dies ist prinzipiell einfacher durch eine hohe Attraktivität und ein gutes Image erreichbar. Allerdings können auch wirtschaftlicher Aufschwung oder Rezession die Anzahl an qualifizierten Bewerbungen erheblich beeinflussen. Die reine Quantität ist daher stets mit Vorsicht zu betrachten. Employer of Choice: Zentrales Ziel für Arbeitgebermarken ist es, der Employer of Choice (also die erste Wahl) bei den relevanten Bewerbern zu sein. Diese Kennzahl dient als Indikator für die Attraktivität aber auch Wettbewerbsfähigkeit des 166 E. Marke nach innen durchsetzen Arbeitgebers. Gerade für diesen Fit sind sowohl Employer Brand Fit als auch Job Fit kontinuierlich zu erheben. Letztlich wird ein Mitarbeiter nur bei einer entsprechenden Passung zufrieden mit seiner Arbeit sein. Ein „Overselling“ hilft daher keinem  Unternehmen, auch wenn der Personalbedarf hierdurch kurzfristig gedeckt wurde. 4 Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen 4.1  Behavioral Branding-Maßnahmen zur Durchsetzung der Marke nach innen gezielt einsetzen 4.1.1 Behavioral Branding: Was will man erreichen? Wenn es um die Durchsetzung der Marke nach innen geht, strebt man zunächst die Implementierung folgender Größen an (Esch/Strödter/Fischer, 2006): 1. Es ist bei den handelnden Personen markenbezogenes Wissen aufzubauen. Dies ist die Grundlage dafür, dass Maßnahmen markenkonform durchgeführt werden. 2. Wissen alleine reicht nicht aus. Es geht auch darum, dass sich Manager und Mitarbeiter mit ihrer Marke identifizieren. Identifizieren heißt hierbei nicht, dass sie möglichst alle Eigenschaften der Marke übernehmen, sondern dass sie die charakteristischen und wesensprägenden Merkmale der Marke für gut empfinden. 3. Durch das aufgebaute Markenwissen und die Identifikation soll bei Managern und Mitarbeitern Markencommitment, also eine Bindung an die Marke, aufgebaut werden. 4. Auf dieser Basis soll markenkonformes Verhalten gesteigert werden, so dass dadurch die Marke stärker und aus einem Guss nach außen transportiert werden kann. Idealerweise sollte sich dies im Markenwert der Marke als zentrale verhaltenswissenschaftliche Größe niederschlagen (Abbildung 91). Markenbezogenes Wissen Identifikation mit der Marke Markencommitment Markenunterstützendes Mitarbeiterverhalten Stärkung des Markenimages Abbildung 91: Wertekette des Behavioral Branding

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References

Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.