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7. Durchsetzung der Marke nach innen und außen fördern: Markenidentität und Markenpositionierung spezifisch umsetzen und kommunizieren in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 170 - 174

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_170

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7 Durchsetzung der Marke nach innen und außen fördern 141 Eine Neupositionierung ist dann sinnvoll, wenn bisherige Markeninves ti tionen keinen Beitrag zum Aufbau des Markenimages geleistet haben und dies auch künftig nicht zu erwarten ist. Beispiel: West verfolgte in den 80er Jahren eine Me-Too-Strategie mit Marlboro. In einem Positionierungsraum mit Eigenschaften wie „Abenteuer“ und „Freiheit“ wurden die Idealvorstellungen eindeutig durch die Marke Marlboro besetzt. Deshalb konnten die Marketing-Maßnahmen zum Aufbau einer entsprech enden Position der Marke West nicht fruchten, im Gegenteil: Sie spielten dem Konkurrenten Marlboro in die Hände, wie die Marktanteile deutlich dokumentierten. Deshalb war für West eine Umpositionierung erforderlich, die erstmals erfolgreich mit der „Test the West“-Strategie realisiert wurde. Mit dieser Positionierungsstrategie wurde jedoch ein völlig anderer Positionierungsraum und zweifelsfrei auch eine andere Zielgruppe angesprochen. 7. Durchsetzung der Marke nach innen und außen fördern: Markenidentität und Markenpositionierung spezifisch umsetzen und kommunizieren Durchsetzung der Marke nach innen Bei der Durchsetzung der Marke nach innen geht es im Wesentlichen um zwei miteinander verwobenen Aspekten: – der Durchsetzung der Marke nach innen durch Internal Branding-Maßnahmen. Darauf wird in dem Folgekapitel E ausführlich eingegangen. – der markt- und geschäftsbereichsspezifischen Umsetzung von Markenidentität und Markenpositionierung. Markenidentität und Markenpositionierung markt- und geschäftsbereichspezifisch deklinieren In vielen Unternehmen formieren sich oft Widerstände bei der Umsetzung einer Markenidentität in unterschiedlichen Ländern oder Geschäftsbereichen. Je größer die bisherigen Freiheitsgrade der einzelnen Bereiche, umso stärker sind zwangsläufig die Widerstände. Der Grund ist naheliegend: Es droht ein Verlust an Freiheiten bei der Gestaltung der Marketing-Maßnahmen und des Auftritts des Unternehmens in dem jeweiligen Land oder dem Geschäftsbereich. Dem möchten die Opponenten dadurch einen Riegel vorschieben, dass die Übertragbarkeit der grundlegenden Markenidentität angezweifelt wird. Zudem wird die Akzeptanz auch dadurch erschwert, 142 D. Fundament der Markenführung: Marken in den Köpfen positionieren dass den verantwortlichen Managern oft die Vorteile einer starken Marke mit einer abgestimmten Markenidentität nicht bewusst sind. Länder- und geschäftsbereichsspezifische Deklinationen der Markenidentität sollten nach dem Prinzip des größten gemeinsamen Nenners erfolgen. Um diese Fallgruben zu umschiffen und eine möglichst hohe, der jeweiligen Situation angepasste Übereinstimmung von Markenidentität und -positionierung zwischen der Corporate Brand und einzelnen Ländern sowie Geschäftsbereichen zu realisieren, empfiehlt sich folgendes Vorgehen: 1. Bei der Ermittlung der Soll-Markenidentität sind Studien in allen relevanten Ländern und Geschäftsbereichen durchzuführen. 2. In die Projektgruppe zur Entwicklung der Markenidentität sind frühzeitig Vertreter verschiedener Länder und Geschäftsbereiche einzubeziehen. 3. Zur Durchsetzung der Markenidentität in einem Change-Management-Prozess sind unterschiedliche Stufen zu durchlaufen, die durch ein zentrales Umsetzungsteam zu begleiten sind. Länderspezifische Modifikationen der Markenidentität und -positionierung ergeben sich aufgrund kulturspezifischer sowie marktspezifischer Unterschiede hinsichtlich der Marktentwicklung, der Wettbewerber und der Bedürfnisse sowie Wünsche der Kunden. Hinsichtlich der Anpassung an kulturspezifische Unterschiede bieten die Arbeiten von Hofstede (1984; 1994; Abbildung 75) einen Zugang. Danach lassen sich zur Charakterisierung von Länderkulturen fünf Dimensionen heranziehen: – Machtdistanz: In Ländern mit hoher Machtdistanz erwarten Menschen Machtunterschiede, während sich Machtverhältnisse in Gesellschaften mit geringer Machtdistanz egalisieren. – Individualismus: Solche Länder sind durch eher lockere Bindungen zwischen Menschen gekennzeichnet, im Gegensatz zu kollektivistischen Kulturen mit stärkerer Einbindung in soziale Gruppen. – Maskulinität: Diese Dimension kennzeichnet die Bestimmtheit eines Auftritts in der Gesellschaft, anderenfalls dominieren Werte wie Bescheidenheit und Fürsorglichkeit. – Unsicherheitsvermeidung: In solchen Kulturen fühlen sich Menschen durch ungewisse Situationen bedroht, während Kulturen mit niedriger Ausprägung in dieser Dimension eine höhere Risikobereitschaft aufweisen. – Langfristigkeit der Orientierung: Dieser Aspekt kennzeichnet eine Zukunftsorientierung, bei der Wert auf Ausdauer und Sparsamkeit gelegt wird. Hingegen erfolgt bei einer kurzfristigen Ausrichtung eine Orientierung an Werten wie Respekt oder Tradition. 7 Durchsetzung der Marke nach innen und außen fördern 143 Die Ausführungen zu den unterschiedlichen Kulturdimensionen verdeutlichen, dass die festgelegte Markenidentität nur selten verändert werden muss. Allerdings kann eine länderspezifische Interpretation und kommunikative Umsetzung der Markenidentität notwendig sein (Scholz, 1994, S. 776 f.). Anders verhält es sich bei den marktbezogenen Aspekten wie dem Entwicklungsstand eines Marktes, Art, Zahl und Positionierung der Wettbewerber sowie den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Das Beispiel Volkswagen mag dies verdeutlichen: In Märkten wie in Südamerika werden zum Teil noch völlig andere Modelle in anderen Ausstattungsvarianten angeboten als in Europa. Die Marke VW steht entsprechend auch für andere Werte und Positionierungsversprechen. Es liegt auf der Hand, dass hier Anpassungen notwendig werden. Solche Anpassungen beziehen sich meist weniger auf die Markenidentität als auf die Markenpositionierung. Demnach sind bei der Markenpositionierung durchaus marktspezifische Anpassungen zu berücksichtigen. Geschäftsbereichsspezifische Modifikationen werden aus ähnlichen Gründen erforderlich wie marktspezifische Anpassungen. Gerade bei Corporate Brands, bei denen die Freiheiten für die Geschäftsbereiche vor der Festlegung der Markenidentität groß waren, werden die Änderungswiderstände nachvollziehbar hoch sein. Gründe dafür können u. a. darin liegen, dass in einem erfolgreichen Geschäftsbereich bereits eine bereichsspezifische Identität gelebt wird. Entsprechend sind hier Überlegungen zur hoch Maskulinität hoch niedrig niedrig I n d i v i d u a l i s m u s Indonesien Westafrika Brasilien Arabische Länder Hong Kong Mexiko Japan Deutschland Großbritannien USA Frankreich Niederlande Schweden Abbildung 75: Einteilung ausgewählter Länder auf den Kulturdimensionen Individualität und Maskulinität Quelle: Hofstede, 1994, S. 6 in einer Darstellung von Homburg/Krohmer, 2009, S. 1038 144 D. Fundament der Markenführung: Marken in den Köpfen positionieren Markenarchitektur heranzuziehen, um abzuschätzen, inwieweit in dem jeweiligen Geschäftsbereich die Corporate Brand dominant, gleichberechtigt mit dem Geschäftsbereich oder den Geschäftsbereich unterstützend eingesetzt wird. Danach richten sich letztendlich auch die notwendigen Anpassungsmaßnahmen der Markenidentität. Durchsetzung der Marke nach außen Bei der Durchsetzung der Marke nach außen sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: – die wahrnehmbare, eigenständige und integrierte Umsetzung der Markenpositionierung in Kommunikation, von dem Design des Produktes oder der Verpackung bis zum Werbemittel, – die wirksame Ausgestaltung der Kontaktpunkte im Buying Cycle, – die modalitätsspezifische Umsetzung der Marke und die Interaktion mit der Marke, – das Generieren von Word of Mouth durch die Marke sowie – die anspruchsgruppenspezifische Gestaltung der Kommunikation. Auf die ersten Aspekte wird ausführlich in Kapitel F eingegangen. Kommunikation anspruchsgruppenspezifisch deklinieren Die Vermittlung der Markenidentität durch Kommunikation ist anspruchsgruppenkonform zu gestalten. Dies liegt an den unterschiedlichen Interessenslagen der Anspruchsgruppen: Finanzanalysten interessieren sich vor allem für die Performance eines Unternehmens, potenzielle Arbeitnehmer hingegen für soziale Fragen und Aufstiegsmöglichkeiten, Kunden für Produkte und der Handel für Konditionen und Produktprogramme. Diese Informationen müssen maßgeschneidert zur Verfügung gestellt werden. Allerdings ist darüber hinaus bei allen Anspruchsgruppen das gleiche Image einer Corporate Brand zu zementieren, damit die Markenidentität gleichermaßen bei allen Zielgruppen eine entsprechende Durchsetzung findet. Ein integrierter Markenauftritt ist deshalb sinnvoll, weil man die Kommunikationskanäle für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen nicht überschneidungsfrei voneinander separieren kann. Die Anspruchsgruppen nehmen auch die Kommunikation wahr, die sich an andere Zielgruppen richtet. Zudem schlüpfen Anspruchsgruppen in verschiedene Rollen. Ein Finanzanalyst kann ebenso wie ein Arbeitnehmer am Wochenende die Rolle eines Konsumenten einnehmen. Auch wird er mit klassischer Werbung in Publikumszeitschriften, die er aus Interesse am Wochenende liest, konfrontiert (Esch et al., 2006). Gerade dies spricht für die oben angesprochene Aufgabenteilung im Kommunikations-Mix, durch die man sowohl anspruchsgruppenkonforme Informationen ergänzen, als auch imageprägende und somit identitätsfördernde Informationen zur Marke vermitteln kann. E. Marke nach innen durchsetzen: Mitarbeiter als Erfolgsfaktor zur Umsetzung von Markenidentität und -positionerung 1 Mitarbeiter als Erfolgsgarant für die Durchsetzung der Marke verstehen „Great brands are personal. They become an integral part of people’s lives by forging emotional connections. We wanted to bring the brand to life to express its specialness in people’s lives.“ Deborah McCarthy, Coca-Cola. Marken müssen nach außen und innen gelebt werden! Denn eine schöne Hülle ohne Kern bleibt immer nur eine Hülle. Viele Unternehmen meinen, Markenführung richte sich nur nach außen und mit einer schönen Kampagne sei genüge getan. Das ist falsch. Nur wenn die Marke im Unternehmen gelebt wird, kann sie ihre volle Kraft entfalten. Dies ist jedoch die Ausnahme, nicht die Regel: 85 % aller Mitarbeiter haben kein oder geringes Commitment mit ihrem Unternehmen. 61 % machen Dienst nach Vorschrift und 24 % haben bereits innerlich gekündigt. Der Schaden, der allein auf Fehlzeiten zurückzuführen ist, wird von Gallup alleine in Deutschland auf 122 Mrd. Euro geschätzt (Gallup, 2013). Nach Ergebnissen von Stepstone (2003) schämen sich 50 % der deutschen Arbeitnehmer für ihren Arbeitgeber und geben deshalb nur sehr ungern den Namen des Unternehmens preis, für das sie arbeiten. Darüber hinaus seien nur 23 % der europäischen Mitarbeiter wirklich glücklich mit ihrem Arbeitgeber (Stepstone, 2004). Die Durchsetzung einer Corporate Brand nach außen reicht demnach bei weitem nicht aus. Man muss auch ein Brand Engagement Programm nach innen umsetzen. Gerade für Dienstleistungsunternehmen und B2B-Unternehmen ist dies eine vordringliche Aufgabe. Hier steht und fällt die Umsetzung einer Markenidentität damit, ob die Mitarbeiter diese auch tatsächlich leben. Vor allem die Mitarbeiter mit Kontakt zu Kunden machen den Unterschied. Diese sind verantwortlich für – den ersten guten Eindruck, den ein Kunde von einem Unternehmen erhält, – das Antizipieren, Verstehen und Erfüllen von Kundenwünschen, – die Weitergabe von Kundenempfindungen, -kommentaren und -einstellungen an die Markenverantwortlichen sowie für

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.