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2.5 Jobrotation – Erhöhung der Dynamik in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 66 - 68

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_66

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 57 2.5 Jobrotation – Erhöhung der Dynamik 57 Exkurs: China Sourcing Nachdem die Beschaffung aus China gerade „trendy“ erscheint, seien nachfolgend einige spezifische Anmerkungen zu diesem Land erwähnt. Sicherlich ist in China ein umfangreiches Potenzial an Zulieferern zu finden und die boomende Wirtschaft entwickelt auch kontinuierlich neue Möglichkeiten. Die Textilexporte aus China sind z. B. zwischen 1995 und 2004 jährlich um elf Prozent bzw. von 36 auf 95 Milliarden Dollar gestiegen.26 Bereits jedes zweite Kinderspielzeug und jeder zweite Schuh gelangt inzwischen von China nach Deutschland. Darüber hinaus werden auch immer mehr hochwertige Produkte, wie z. B. Elektronik, Maschinen, Bauteile und Autos, nach Europa geliefert.27 Ein reiner und ausnahmsloser Fokus auf dieses Land lässt sich jedoch mittelund langfristig nicht rechtfertigen. Es finden sich bereits heute in anderen Ländern Lieferanten, die chinesische Preise unterbieten und die gleiche bzw. sogar höhere Qualität anbieten. Ebenso steigt die Herausforderung, da China durch die stark gestiegene Inlandsnachfrage der letzten Jahre erst einmal den heimischen Markt versorgen muss und dadurch der Export in andere Länder nicht mehr im bisher vorhandenen Maß möglich ist. Noch dazu haben bereits heute über 50 % der chinesischen Textillieferanten bei der Belieferung ausländischer Kunden keine ausreichende Marge mehr. Über die aktuellen Aktivitäten hinaus verfügt China jedoch über ein bisher weitestgehend ungenutztes Potenzial. In Zentralchina betragen die Lohnkosten maximal die Hälfte des Küstengürtels. Um dieses Potenzial realisieren zu können bedarf es aber noch signifikante Verbesserungen bei der Qualität und der Infrastruktur.28 Indien erscheint für viele als das nächste Land, das von der Globalisierung am stärksten partizipieren könnte. Mehr als die Hälfte des Bruttoinlandprodukts kommt aus dem Dienstleistungssektor und jährlich beenden mehr als 3 Millionen Inder ihr Hochschulstudium. Viele deutsche Unternehmen setzen aber auch auf die weitere Entwicklung von Rumänien, da dort ca. 20 Prozent der Bevölkerung deutsch spricht, das Land über niedrige Lohnkosten verfügt und dennoch viele gut ausgebildete Fachkräfte besitzt. Darüber hinaus sind auch die kulturellen Unterschiede mit Deutschland nicht so gravierend, wie es z. B. mit den asiatischen Ländern ist. 2.5 Jobrotation – Erhöhung der Dynamik „Die intensivste Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahme stellt die ,job rotation’, der gezielte Arbeitsplatzwechsel dar.“ Scherer in Hahn, Kaufmann, 2002, S. 983 Einkaufsorganisationen, die sich auf einen stärkeren Wettbewerbsdruck im Lieferantenmarkt konzentrieren, unterstützen tendenziell eine konsequente Jobrotation. In der Praxis hat sich eine Verweildauer von ca. 3–5 26 Vgl. Rast, 2008, S. 61. 27 Vgl. Rast, 2008, S. 24. 28 Vgl. Merkel et al., 2008, S. 78 f. Nächstes Zielland? 2.5 Jobrotation – Erhöhung der Dynamik Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 58 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten58 Jahren in einem bestimmten Verantwortungsbereich als sinnvoll herausgestellt, bevor der Einkäufer eine neue Warengruppe bzw. eine andere Tätigkeit im Unternehmen übernimmt. Der Verantwortungszeitraum ist jedoch stark abhängig von der Komplexität der Warengruppe, die wiederum die notwendige Einarbeitungszeit im Wesentlichen bestimmt. Hintergrund der Förderung eines kontinuierlichen und gezielten Wechsels innerhalb der Einkaufsorganisation ist es, regelmäßig neue Sichtweisen in die Warengruppen hineinzutragen und ein ständiges Hinterfragen der bestehenden Preise, Konditionen und Lieferanten zu fördern. Damit werden neue Impulse und Ideen im Team und der Warengruppe generiert. Gleichzeitig wird auch vermieden, dass zu enge Bindungen zwischen Verkäufer und Einkäufer entstehen, die zum Nachteil des eigenen Unternehmens gereichen könnten. Gerade in Zeiten einer stärkeren Fokussierung auf Compliance-Fragen, d. h. der Einhaltung von internen und externen Richtlinien, unterstützt eine kontinuierliche Rotation im Einkauf, dass entsprechende Handlungen nicht so leicht entstehen bzw. vorkommen können. Darüber hinaus hat sich in der Praxis gezeigt, dass Mitarbeiter die Ankündigung der Einführung eines kontinuierlichen Jobrotation-Programms zu Beginn meist als Belastung empfinden. Dies trifft insbesondere auf solche Mitarbeiter zu, die über viele Jahre das gleiche Aufgabengebiet betreut haben und generell durch jede Art von Veränderung eine Mehrbelastung empfinden. Ein besserer Umgang mit derartigen Situationen wird in den letzten Jahren durch Change Management-Ansätze sowohl wissenschaftlich erarbeitet, wie auch in der Praxis durch entsprechende Programme im Unternehmen unterstützt. Sobald man jedoch mit den Vorteilen von Jobrotation persönlich Erfahrungen gesammelt hat, unterstützen die meisten Mitarbeiter diese Vorgehensweise. Anschlie- ßend wird darüber hinaus, angefangen von jungen Nachwuchskräften, begonnen, ein derartiges Programm als Weiterentwicklung („Job Development“) und Bereicherung („Job Enrichment“) zu empfinden. Beispiele: General Electrics und Henkel In einer Extremform wird die kontinuierliche Weiterentwicklung von General Electrics betrieben, wo junge Nachwuchskräfte spätestens nach 18 Monaten aufgefordert werden, eine neue Aufgabe im Unternehmen zu übernehmen. Im Einzelfall, z. B. im Rahmen eines Entwicklungsprogramms wie einem Traineeprogramm, mag diese Maßnahme durchaus sinnvoll sein. Als Allgemeinregel erscheint sie jedoch als übertrieben und birgt die große Gefahr, dass in jedem Arbeitsgebiet nur sehr oberflächliches Know-how aufgebaut und innerhalb des Einkaufs ausschließlich auf eine kurzfristige Preisoptimierung Wert gelegt wird, ohne sich auf die notwendige Gesamtkostenbetrachtung zu konzentrieren. Die meisten Warengruppen eines Unternehmens bedürfen einer mehrmonatigen Einarbeitungszeit, um ein umfassendes Gesamtverständnis, wie beispielsweise technische Anforderungen an ein Produkt, möglicher Lieferantenmarkt, zukünftige Entwicklungen etc. entwickeln zu können. Mit dem Wissen, bereits nach nur eineinhalb Jahren eine neue Aufgabe übernehmen zu müssen, sind die meisten Mitarbeiter nicht bereit, sich in entsprechende Impulse in die Warengruppen Change Management Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 59 2.6 Quotenverschiebung – Nutzung kurzfristiger Potenziale 59 Details einzuarbeiten oder langfristige Betrachtungen anzustellen, da lediglich die kurzfristigen Erfolge gemessen werden und für die weitere Karriereentwicklung ausschlaggebend sind. Einen hohen Wert bemisst auch die Henkel-Gruppe dem Konzept der Jobrotation im Beschaffungsbereich innerhalb ihrer Führungsnachwuchsentwicklung.29 Bereits seit 1987 müssen potenzielle Führungskräfte im Einkauf ein sechsjähriges Programm durchlaufen, bei dem zwei nationale und ein internationaler Arbeitsplatzwechsel verpflichtend vorgesehen sind. Die verschiedenen Aufgabenbereiche sind dabei im Wesentlichen funktionsgebunden, d. h. innerhalb des Einkaufs. Zielsetzungen bei Henkel sind die Verbreiterung der individuellen Erfahrungen der Einkäufer, die Förderung des internationalen Know-how-Transfers im gesamten Unternehmen, die Unterstützung neuer Ideen, Konzepte und Methoden, die kontinuierliche Erneuerung interner und externer Kunden- und Marktkontakten sowie die Durchführung einer multipersonalen/-dimensionalen Mitarbeiterbewertung und -entwicklung. 2.6 Quotenverschiebung – Nutzung kurzfristiger Potenziale „There is no need to avoid the switching costs associated with commodity products; they are, by definition, extremely low.“ Ramsay, 1996, S. 14 Während bei der Fokussierung auf die Harmonisierung der Spezifikationen vorwiegend mit einem konstanten Lieferantenportfolio gearbeitet wird, versuchen Unternehmen zur Erhöhung des Wettbewerbsdrucks neben regelmäßigen Ausschreibungen auch unterjährig die Lieferquoten im Falle von Multiple Sourcing zu verschieben. Der gesamte Jahresbedarf eines Kaufteils wird dabei auf zwei oder mehrere Lieferanten aufgeteilt, von denen jeder eine bestimmte Quote, gemessen in Prozent vom Gesamtbedarf, liefern darf. Dies wird unter Einsatz einer Lieferantenbewertung auf Basis der Kriterien Liefertreue, Qualität und insbesondere neuer Preisangebote entschieden. In der Praxis wird ein Lieferantenwechsel so durchgeführt, dass zuerst Muster für die entsprechenden Kaufteile vom potenziellen neuen Zulieferer angefordert werden. Sind diese von der Qualitätssicherung als positiv eingestuft worden, so erfolgt eine Probelieferung über einen bestimmten Zeitraum, so dass auch die Disposition und Logistik der Teilelieferung zwischen beiden Unternehmen abgestimmt werden kann. Anschließend erfolgt der eigentliche Lieferauftrag. Dieses sukzessive Vorgehen nach Meilensteinen, die erst erfolgreich erreicht werden müssen, bevor ein nächster Schritt umgesetzt wird, reduziert das Risiko eines Lieferausfalls signifikant, da die Umstellung stufenweise erfolgen kann. 29 Vgl. Scherer in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 973 ff. 2.6 Quotenverschiebung – Nutzung kurzfristiger Potenziale Unterjährige Verschiebung der Lieferanteile

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.