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2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 55 - 66

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_55

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 46 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten46 Vorgehensweise einheitlich informiert und die Objektivität des Prozesses dargestellt. Darüber hinaus werden insbesondere die bisherigen Serienlieferanten „aufgeweckt“, da sie mit ihren neuen Wettbewerbern in Kontakt kommen. Darüber hinaus sollte die Verhandlung in Runden erfolgen. Nach einer ersten schriftlichen Preisabgabe bietet die zweite, ebenfalls schriftlich durchgeführte Runde den Zulieferern die Möglichkeit, auf Basis des Feedbacks aus dem Markt das Angebot noch einmal zu korrigieren. Dies erfolgt mithilfe eines Zielpreises, der auf Basis der ersten Runde den Lieferanten einheitlich kommuniziert wird. Der letzte Verhandlungsschritt dient dann dazu, mit dem besten Anbieter offene Fragen im kaufmännischen, technischen oder qualitativen Bereich zu klären. Die Entscheidungsvorbereitung und -findung wird dann durch ein interdisziplinäres Team getätigt, um die Objektivität der Entscheidungsfindung zu gewährleisten. Für die Transparenz der Entscheidung ist es dabei wichtig, dass alle Daten offengelegt werden, d. h. welche Lieferanten involviert wurden und in welcher Höhe die einzelnen Angebote erfolgten. Die Einsparungen bei bestehenden Lieferanten sowie die Nachverfolgung der Aktionspläne und Meilensteine im Falle eines Lieferantenwechsels erfolgt über das Controlling. Dies ist am sinnvollsten über ein separates kleines Team zu erreichen, dass auch dafür Sorge tragen muss, dass Abweichungen umgehend gemeldet und Lösungsvorschläge zur Beseitigung erarbeitet werden. Es ist nicht überraschend, wenn einige langjährige Lieferanten während des Prozesses oder im Anschluss an eine Vergabe an einen neuen Lieferanten versuchen, auf vermeintliche Schwachstellen des Wettbewerbers, wie z. B. Qualitäts- oder Liefermängel, aufmerksam zu machen. Gelegentlich wird auch auf drohende Insolvenzen etc. hingewiesen. Diese „freundlichen Hinweise“ haben keinen anderen Hintergrund, als den Wettbewerb auszuhebeln und einen objektiven Prozess zu vermeiden bzw. zu umgehen, der auf die Schwächen des derzeitigen Lieferanten aufmerksam machen würde. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es gerade die unflexiblen und undynamischen Zulieferer sind, die auf derartige Methoden zurückgreifen. 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis „Bis dahin waren drei Angebote eingeholt worden, mit dem Ergebnis, dass die Zulieferer bei jedem Produkt die gleichen waren… Wir schlugen also vor, mehr als zehn Angebote einzuholen, und zwar ohne Rücksicht auf Landesgrenzen – von Zuliefererfirmen weltweit, von allen, die gute Qualität, guten Service und vernünftige Preise zu bieten hatten.“ López de Arriortúa, 1998, S. 93 Global Sourcing ist heute durch die stärkere Konzentration auf Kernkompetenzen, die allgemeine Globalisierung und dem stetig steigenden Feedback Interdisziplinäre Entscheidung Umsetzungs controlling 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 47 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis 47 internationalen Handel aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. So werden z. B. komplette Mobiltelefone von Lieferanten wie Flextronics oder Celestica in Ländern mit geringen Lohn- und Fertigungskosten produziert. Die offiziell am Markt agierenden und zum Endkunden auftretenden Unternehmen wie Ericsson und Motorola haben dann lediglich ihr Firmenlogo auf den Endprodukten. 2.4.1 Grundgedanken zu Global Sourcing „Global Sourcing zeigt allerdings nur dann effektive Erfolge, wenn in diesem Bereich die Unterstützung der gesamten Geschäftsführung beziehungsweise Konzernleitung gewiss ist.“ Versteeg, 1999, S. 56 Was heute für die meisten Unternehmen wie selbstverständlich klingt, war Mitte der neunziger Jahre noch außergewöhnlich. Selbst in der Automobilbranche kauften viele europäische und amerikanische Unternehmen ihre Bauteile und Dienstleistungen weitestgehend im eigenen Land. Nur Produkte, die national nicht oder nur schwer beschafft werden konnten, wurden importiert. Inzwischen hat es sich durchgesetzt, dass Anfragen an internationale Zulieferer erfolgen. Das heißt, dass der weltweite Lieferantenmarkt – soweit möglich – in die Betrachtung einbezogen wird. In einigen Branchen, wie z. B. Konsumgüter oder Textilien, ist der Bezug von internationalen Quellen unvermeidlich. Der Karstadt-Quelle-Konzern bezog beispielsweise bereits 2003 fast 25 % des Liefervolumens aus China und unterhielt 26  Einkaufsbüros weltweit. Gerade im Handel ist die Bedeutung der Beschaffung enorm gestiegen und gewinnt eine ähnlich hohe Bedeutung wie die Betrachtung der Absatzseite. Die Kundenbedürfnisse müssen vom Vertrieb nicht nur wahrgenommen, sondern die Anforderungen müssen auch über die globale Beschaffung hin in die Einkaufsregionen und deren Lieferanten „übersetzt“ werden. Colgate-Palmolive unterhält dazu z. B. 35 globale Expertenteams im Einkauf weltweit.20 Im Gegensatz dazu ist in anderen Branchen, wie z. B. in der Energiewirtschaft, der Bezug aus dem Ausland immer noch eher etwas „exotisches“. Eine internationale Öffnung im Lieferantenmarkt führt im Unternehmen auch zu einer internen Kulturveränderung, weil beispielsweise die englische Sprache stärker in den Vordergrund rückt und auf länderspezifische Besonderheiten Rücksicht genommen werden muss. Analysen zeigen, dass nicht bei allen Kaufteilen eine globale Beschaffung sinnvoll ist. McKinsey hat eine entsprechende Analyse in der Automobilindustrie durchgeführt.21 Insbesondere bei schwer transportierbaren Teilen, wie z. B. Kraftstofftanks oder Windschutzscheiben, macht ein 20 Vgl. McKinsey Wissen 2004, S. 65. 21 Vgl. McKinsey Wissen 2004, S. 73. Global Sourcing nicht für alle Kaufteile geeignet Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 48 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten48 globaler Bezug aus Kostengesichtspunkten wenig Sinn. Anders gestaltet es sich bei lohnintensiven Kaufteilen, wie z. B. Verdichterventilen oder Generatorriemenscheiben, bei denen Einsparungen bis zu 74 % realisiert werden können. Solange die Arbeitskosten niedrig sind, spielt gerade bei diesen Teilen der Automatisierungsdruck durch die internationale Beschaffung eine sehr geringe Rolle. So wurden z. B. in der Textilindustrie in den letzten Jahren immer wieder neue Beschaffungsmärkte erschlossen, in denen die Lohnkosten im Vergleich zum vorhergehenden Bezugsland erneut günstiger waren.22 Die Kostenorientierung bei der Beschaffung spielt bei Handelsunternehmen gerade dort eine große Rolle, wo der Preis eine wesentliche Kaufentscheidung für die Endkunden darstellt. Dies ist z. B. bei Discountern der Fall. Jedoch sollte bei der Analyse möglicher Lieferländer neben der reinen Lohnkostenbetrachtung die Produktivität eines Landes bzw. Lieferanten nicht außer Acht gelassen werden und in die Entscheidungsfindung einfließen. In den letzten Jahren hat sich im Bereich der IT ein umfangreiches Global Sourcing durchgesetzt. Waren es zu Beginn erst einmal die IT-Anbieter selbst, die sukzessive ihre Aufgaben Richtung östliche Länder verlagert haben, so setzt sich dieser Trend nun auch für die IT-Aufgaben in anderen Branchen durch. Procter & Gamble, Credit Suisse, BMW, Johnson&Johnson sind nur einige Unternehmen, die IT-Leistungen nach Osteuropa (als „Nearshore“ bezeichnet) oder nach Asien („Offshore“), insbesondere Indien und China verlagert haben. DHL unterhält zum Beispiel drei IT- Support-Center in Tschechien, Malaysia und den USA. Trotz aller Herausforderungen, die beim internationalen Bezug von Kaufteilen und Dienstleistungen gemeistert werden müssen, erfreut sich der Global Sourcing-Gedanke auch weiterhin großer Beliebtheit bei Unternehmen und externen Beratern, die regelmäßig mit neuen Zielländern in den Vorstandsetagen aufwarten. Waren es in den 90er-Jahren eher angrenzende Länder an Deutschland, so erweiterte sich der Fokus mit der Öffnung der Grenzen nach Osteuropa und hat in der Zwischenzeit nach Südamerika auch China und Indien erreicht. Für Textilien sind z. B. die Länder China, Türkei, Indien, Rumänien und Bangladesch die TOP fünf bei der Belieferung in die Europäischen Union.23 Diese Entwicklung hat soweit geführt, dass inzwischen sogar ausländische Unternehmen unter ihrer eigenen Marken in westliche Länder exportieren. Beispielsweise hat der frühere chinesische Turn-Olympiasieger Li Ning im Jahr 1990 ein Unternehmen unter seinem Namen gegründet, das Sportartikel herstellt. Unter Nutzung seiner internationalen Kontakte produzierte er zunächst für die Marktführer Adidas und Nike, führte aber später eine eigene Marke, die nach ihm benannt ist ein. Nach China und Asien werden die Sportartikel nun sukzessive in westlichen Märkten vertrieben. 22 Vgl. Merkel et al., 2008, S. 51. 23 Vgl. Merkel et al., 2008, S. 53. Global Sourcing im IT Bereich Erschließung neuer Länder Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 49 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis 49 Beispiel: Dekorative Kosmetik Auch im Bereich der dekorativen Kosmetik hat sich der internationale Bezug der einzelnen Komponenten durchgesetzt und als wirtschaftlich sinnvoll erwiesen, auch wenn die Produkte für den Endkunden teilweise nur im Bereich zwischen einem und fünf Euro kosten. So wird die Plastikverpackung für Make-up oder Wimperntusche z. B. aus China bezogen und nur die eigentliche Flüssigkeit in Deutschland produziert. Beim Nagellack einiger Hersteller wird teilweise vollständig auf eine Wertschöpfung in Deutschland verzichtet. Die entsprechende Flüssigkeit wird in Frankreich hergestellt und die dazugehörige Verpackung aus Glas, Pinsel und Kappe aus Italien oder Indien geliefert. Die globale Ausrichtung des Einkaufs unterstützt die schnellere Verbreitung von technologischem Wissen. Dies wird zum Großteil durch den Aufbau von Einkaufsbüros, die auch als International Procurement Office (IPO) oder Local Purchasing Team (LPT) bezeichnet werden, begleitet. Ihre Aufgabe ist es, als „Außenposten“ des Einkaufs vor Ort die Lieferantensuche und -pflege zu übernehmen und mithilfe von lokalen Mitarbeitern auftretende Schwierigkeiten durch schnellere Reaktionszeiten zu lösen. Für den Hersteller sind die globalen Marktinformationen, die über diese Einkaufsbüros zielgerichteter und schneller zugestellt werden können, in unserem dynamischen Umfeld äußerst wichtig. Teilweise wird der Zugang zum weltweit zur Verfügung stehenden Knowhow durch Global Sourcing überhaupt erst möglich, da Innovationen in einem frühen Stadium und sehr schnell in das eigene Unternehmen getragen werden können und damit frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Produkte einfließen. Internationale Einkaufbüros un terstützen Global Sourcing Fertigungslohnkosten in ausgewählten Beschaffungsländern 0,4 0,4 0,5 0,9 1,0 1,2 1,4 3,4 4,4 6,1 Südkorea 12,8 Türkei Taiwan Tschechien Rumänien China Ukraine Indien Philippinen Vietnam Bangladesch Indonesien Vergleich ausgewählter Länder, 2006 in USD/Std. 6,9 Quelle: In Anlehnung an Merkel et al., 2008, S. 66 Abb. 15: Fertigungslohnkosten Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 50 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten50 Die Einkaufsbüros können in zwei unterschiedlichen Extremausprägungen ausgestaltet werden. Zum einen in einer reinen Dienstleistungsfunktion vor Ort, als „verlängerter Werkarm“, bei dem die Mitarbeiter die Qualitätssicherung und -kontrolle der ausländischen Lieferanten übernehmen, administrative Aufgaben, wie beispielsweise Zoll- und Rechnungsabwicklung durchführen und die Serienaufträge hinsichtlich Termin- und Mengenerfüllung verfolgen. Zum anderen ist die Ausgestaltung der Einkaufsbüros als selbständige Einheiten, die nach dem Profit Center-Prinzip geführt werden, möglich. Sie können dabei eigenständig Lieferanten suchen, auswählen und weiterentwickeln sowie die Produkt- und Prozessaudits übernehmen und stehen im Wettbewerb zu den lokalen Einkäufern sowie zu den anderen Einkaufsbüros. Um die Ergebnisverantwortung übernehmen zu können, ist es wichtig, dass sie automatisch in alle konzernweiten Anfragen involviert werden, damit sie auch die Möglichkeit besitzen, eine Nachverhandlung bei entsprechenden Angeboten durchzuführen bzw. proaktiv auf Konsistenz zu überprüfen. Eine starke Position und frühzeitige, automatische Einbindung der Einkaufsbüros erhöht darüber hinaus die Objektivität im Entscheidungsprozess. Die Größe der Einkaufsbüros hängt sehr stark von dem beschafften bzw. zu beschaffenden Volumen in der entsprechenden Region ab. Beispiel: Deutz AG Die Deutz AG als deutscher Motorenhersteller besitzt seit längerer Zeit bereits Global Purchasing Offices (GPOs) in Indien, Türkei, Osteuropa, USA und Südosteuropa, die mit den regionalen Vertriebsmärkten übereinstimmen. Nach dem Joint Venture mit dem größten chinesischen LKW-Produzenten Ende 2006 wurde dies um die Region China erweitert. Dabei nutzt Deutz die Einkaufsbüros insbesondere zur Generierung von Transparenz im entsprechenden Markt und zur (Weiter-)Entwicklung der lokalen Lieferanten. Darüber hinaus stellen die Mitarbeiter vor Ort die Schnittstelle zwischen den Zulieferern und den deutschen Abteilungen wie Entwicklung, Qualitätssicherung etc. dar.24 Es empfiehlt sich, bei der Internationalisierung sukzessive vorzugehen und zuerst mit dem Aufbau einer entsprechenden Abteilung in der Beschaffung zu beginnen, die die ersten Analysen hinsichtlich Zielländer, geeigneten Warengruppen und möglicher potenzieller Lieferanten vornimmt. Mithilfe von Internetrecherchen, Datenbanken oder Messebesuchen ist dies sehr gezielt möglich. Anschließend sollte auf die internationale Lieferantenbasis im Sinne einer „Aktivierung“ zugegangen werden. Danach werden auf Basis erster Einsparungen die Sinnhaftigkeit und der Nutzen dieser Aktivitäten dargestellt, um in einem weiteren Schritt die notwendigen Prozesse und eine entsprechende Organisation zu etablieren. Am Ende bleibt die strategische Ausrichtung des gesamten Lieferantennetzwerks. Eine entsprechende Erfolgsmessung sollte die jeweiligen Schritte begleiten, um die Fortschritte zu dokumentieren und ggf. Verbesserungen frühzeitig anstoßen zu können. 24 Vgl. Meyer, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 99. Global Sour cing sukzessiv einführen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 51 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis 51 Durch die Globalisierung der Beschaffungsaktivitäten entstehen neue Herausforderung für die Logistik bzw. komplette Supply Chain. So wird z. B. bei Schuhen das Leder aus Südamerika bezogen, aus Indien die Oberteile zur Verfügung gestellt, die Sohlen in Indonesien oder China gefertigt und schließlich die Einzelteile in Italien zusammengefügt. Am Ende steht dann im Schuh nur noch ein Label mit der Aufschrift „Made in Italy“25. 2.4.2 Priorisierungsmöglichkeit bei der Einführung „Der Lieferantenmanager ist bestrebt, nur auf solchen Märkten nach Lieferanten zu suchen, die sich durch ein geringes Risiko wie die entsprechenden Kosten- und Leistungsausprägungen auszeichnen.“ Fröhlich-Glantschnig, 2005, S. 260 Es macht wenig Sinn, bei der Einführung von Global Sourcing alle Länder und Warengruppen mit der gleichen Priorität zu betrachten. Dafür ist die Komplexität mit oftmals mehreren hundert Warengruppen in einem Unternehmen und rund 200 Ländern dieser Erde zu hoch. Eine Gesamtbetrachtung würde dabei eine Kombination aus mehreren tausend unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten ergeben. Daher bietet es sich an, ein strukturiertes Vorgehen zu wählen, bei dem sowohl die Länder, als auch die Warengruppen hinsichtlich ihres potenziellen 25 Vgl. Merkel et al., 2008, S. 52. Stufen bei der Einführung von Global Sourcing im Unternehmen Zeitraum Globale Wettbewerbsfähigkeiten Langfristig Kurzfristig Niedrig Hoch Aufbau der Abteilung Global Sourcing 1 Aktivierung der internationalen Lieferantenbasis 2 Erzielen von Einsparungen 3 Strategische Ausrichtung des Lieferantennetzwerks Stärkung interner Prozesse und Organisation 4 Ziel ▪ Stärkung der gesamten Versorgungskette ▪ Prozessoptimierung und Prozesskostensenkung ▪ Einstandskostenoptimierung ▪ Erweiterung/Stärkung des Lieferantenportfolios ▪ Permanente Marktscreenings 5 Quelle: Eigene Darstellung Abb. 16: Einführung von Global Sourcing Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 52 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten52 Wertbeitrages priorisiert werden. Generell gibt es jedoch keine Patentrezepte, in welchem Land welche Warengruppen sinnvoll sind. Daher muss dies unternehmensspezifisch erfolgen. Sinnvoll ist ein zweistufiges Vorgehen, bei dem zuerst anhand von Filtern mit K.-o.-Kriterien die Länder und Warengruppen auf Ihre grundsätzliche Eignung für internationale Beschaffung überprüft werden. Anschließend erfolgt im zweiten Schritt eine integrierte Kostenanalyse, die die Lohn-, Material- und Kapitalkosten jeder verbleibenden Landesund Warengruppenkombination untersucht. Als Ergebnis ergibt sich das theoretische Einsparpotenzial einer Warengruppe in einem spezifischen Land. Diese Betrachtung eignet sich als grundlegende Basis für weitere Entscheidungen im Unternehmen. Die strukturierte Vorgehensweise hat sich beim Einsatz in der Praxis bewährt. Warengruppen-Länder-Kombinationen, die kein Einsparpotenzial aufweisen, können von weiteren Analysen ausgeschlossen werden. Im Folgenden seien einige K.-o.-Kriterien aufgezeigt, die sich im ersten Schritt als Negativauswahl für die Warengruppenanalyse eignen. Beispielsweise gibt es bei einigen Warengruppen die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Services bzw. -Dienstleistung, wie z. B. die Anforderung an eine Notrufbereitschaft. Warengruppen, die derartige Anforderungen besitzen, können international nicht bezogen werden. Ebenso schränken Garantieleistungen und Alleinstellungsmerkmale, wie z. B. durch TÜV- Leistungen oder durch die Deutsche Post beim Briefversand, die internationale Beschaffung stark ein bzw. verhindern diese vollständig. Auch rechtliche Einschränkungen, wie z. B. die Buchpreisbindung in Deutschland, untersagen die globale Betrachtungsweise. Einmalige Bedarfe sollten in der Regel ebenfalls lokal bezogen werden, weil meist erst der Lerncharakter eines mehrmaligen Bezugs die Nachteile bei der internationalen Beschaffung kompensiert. In einigen Warengruppen gibt es auch Transportrestriktionen, die eine internationale Beschaffung ausschließen. So steigen beispielsweise die Logistikkosten beim Bezug von Kaufteilen aus Styropor überproportional mit der Entfernung zwischen Lieferant und Abnehmer. Die günstigeren Teilepreise werden daher in der Gesamtkostenbetrachtung meist durch Lieferkosten überkompensiert. In derartigen Warengruppen steht die Notwendigkeit einer räumlichen Nähe zwischen Hersteller und Lieferant im Vordergrund. Auch bei der Länderanalyse kann man unter zu Hilfenahme von K.-o.- Kriterien schnell einige Einschränkungen vornehmen, um die übrigen Länder anschließend einer detaillierten Analyse zu unterziehen. Sekundärdaten können aus verschiedenen Quellen, wie beispielsweise Bundesagentur für Außenwirtschaft, Control Risk Group oder World Economic Forum, gewonnen werden. Beispiele entsprechender Negativkriterien sind z. B. die Einschätzung über das politische Risiko. Sie ist ein wichtiger Indikator für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Stabilität eines Landes. Bei einem hohen Risiko besteht die Gefahr, dass selbst zuverlässige Zulieferer auf Grund von äußeren Einflüssen ihren Liefer- K. o. Kriterien als Filter einsetzen K. o. Kriterien für Warengruppen K. o. Kriterien für Länder Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 53 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis 53 verpflichtungen nicht nachkommen können. Auch das Sicherheitsrisiko kann als K.-o.-Kriterium herangezogen werden. Es spiegelt die Wahrscheinlichkeit wider, mit der z. B. politische Extremisten, Terroristen oder korrupte Beamte die Versorgung, Geschäftspartner oder die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens gefährden. Der Korruptionsindex stellt für viele Unternehmen ein wichtiges K.-o.-Kriterium dar, weil Korruption ein hoher Risikofaktor im Unternehmen ist und hohe Schäden, vor allem für das Unternehmensimage verursachen kann. Auch Compliance-Fragen wachsen in ihrer Bedeutung für die Auswahl von Ländern. So kann die Nichtbeachtung von Kinderarbeit bei Vorlieferanten einen enormen Imageschaden hervorrufen, wie beispielsweise beim Hersteller der WM-Fußbälle 1998, nachdem publik wurde, dass für die Fertigung pakistanische Kinder eingesetzt wurden. Ebenso spielt die Größe eines Landes auf Basis der Bevölkerungszahl eine Rolle, um frühzeitig Kleinstaaten von der weiteren Betrachtung auszuschließen. Darüber hinaus kann man auch der Frage nachgehen, ob die benötigte Stückzahl in einem Land überhaupt bezogen werden kann. So hat sich z. B. China auf die Fertigung großvolumiger Umfänge spezialisiert. Bei kleineren Stückzahlen ist es daher inzwischen sinnvoller, nach Indien oder Osteuropa zu blicken. Im Handel betrachtet man als Negativmerkmal zusätzlich noch, ob ein Land die generellen Beschaffungsstrategien erfüllen kann, insbesondere hinsichtlich der notwendigen Qualitäts-, Zeit- und Kostenziele für das Unternehmen. So ist beispielsweise in einigen Regionen nicht sichergestellt, dass täglich Schiffe die Häfen verlassen, die benötigten Waren rechtzeitig verschiffen und damit dem Kunden zur Verfügung gestellt werden können. Durch die K.-o.-Kriterien werden diejenigen Warengruppen herausgefiltert, die auch zukünftig ausschließlich im nationalen Markt bezogen werden. Für alle verbleibenden sollte eine integrierte Kostenanalyse durchgeführt werden, um auf Basis theoretisch möglicher Einsparpotenziale eine weitere Priorisierung für die nächsten Bearbeitungsschritte vornehmen zu können. Bei der Warengruppenbetrachtung eignet sich dabei eine prozentuale Aufteilung der Gesamtkosten nach Lohn-, Kapital- und Materialkosten. In der Regel verfügen die verantwortlichen Einkäufer über eine gute Kenntnis hinsichtlich der jeweiligen Anteile. Ansonsten kann über die vorhandenen Lieferanten eine Auskunft eingefordert werden. Bei der Länderanalyse empfiehl es sich, die relativen Vor- bzw. Nachteile hinsichtlich deutscher Werte für die Lohn-, Kapital- und Materialkosten darzustellen. Entsprechende statistische Daten sind über Banken, Organisationen und Behörden verfügbar. Durch eine einfache Matrizenmultiplikation kann darauf aufbauend das Einsparpotenzial ermittelt werden. In der Praxis zeigt sich, dass insbesondere diejenigen Warengruppen einen starken Kostenvorteil gegenüber Deutschland aufweisen, die einen hohen Lohnkostenanteil besitzen, da sich Material- und Kapitalkosten auf Grund des weltweiten Handels international stark angeglichen ha- Eine Kosten analyse folgt der Analyse der K. o. Kriterien Lohnkostenvor teile sprechen für Global Sourcing Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 54 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten54 ben, jedoch die Mobilität des Faktors Arbeit noch vergleichsweise stark eingeschränkt ist. Als Ergebnis der integrierten Kostenanalyse liegen die theoretischen Einsparpotenziale bei Durchführung von Global Sourcing im Unternehmen vor. Erst die Kombination von konsequentem Anfragemanagement und Global Sourcing ermöglicht jedoch signifikant bessere Angebote und damit die Möglichkeit zu entsprechenden Kostenreduzierungen im Unternehmen. Mit der Integration weltweiter Lieferanten werden deutlich mehr Angebote als in einer klassischen Preisverhandlung eingefordert und bearbeitet. Darüber hinaus realisiert man im Lieferantenmarkt, dass der Kunde es mit den Anfragen wirklich ernst meint und es sich nicht um ein einmaliges Vorgehen handelt, bei dem es sich lohnt, die Anforderungen „auszusitzen“. Dabei gibt es Preisvorteile bei internationalen Zulieferern insbesondere auf Grund der Lohnkostenunterschiede, da bei arbeitsintensiven Produkten die Kostenunterschiede signifikant sind. Ein Beispiel sind Kühlerschläuche, die bis zu 50 % Lohnkostenanteil besitzen. 80 % aller globalen Ausschreibungen schließen mit einer Reduzierung der Preise beim aktuellen Lieferanten ab. Dies hat den Vorteil, dass keine zeit-, kosten- und ressourcenaufwendigen Verfahren durchgeführt werden müssen und die Einsparungen umgehend realisiert werden können. Trotzdem ist es für den langfristigen Erfolg eines derartigen Prozesses Globale Aus schreibungen reduzieren Preise Integrierte Kostenanalyse bei der Global Sourcing-Einführung Warengruppenanalyse Lohn Material Kapital WGR 1 WGR 2 WGR 3 WGR 4 Länderanalyse Land A Land B Land C Land D Integrierte Kostenanalyse Länder Warengruppen A D C B 1 2 3 4 Filter 1 Filter 2 Filter x … Filter 1 Filter 2 Filter x … Lohn Material Kapital Quelle: Eigene Darstellung Abb. 17: Integrierte Kostenanalyse Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 55 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis 55 wichtig, dass auch die Lieferantenwechsel konsequent angegangen und nachgehalten werden. Eine Abweichung von geplanten Meilensteinen ist umgehend zu melden. 2.4.3 Vor- und Nachteile von Global Sourcing „Dieses Programm ist bestimmt keine sanfte Schönheitskur.“ Versteeg, 1999, S. 61 Die Ein- und Durchführung von Global Sourcing ermöglicht, wie bereits oben erwähnt, signifikante Kosteneinsparpotenziale. Jedoch müssen auch einige Herausforderungen berücksichtigt und für die erfolgreiche Realisierung beachtet bzw. abgewogen werden. Grundsätzlich ist die günstigere Preissituation, die durch niedrigere Lohn-, Materialkosten oder Kapitalkostenvorteile hervorgerufen wird, der Auslöser für die Entscheidung zum globalen Bezug. Für die Länderauswahl ist es insbesondere von Bedeutung, ob in dieser Region das produktspezifische Fertigungs-Know-how zur Verfügung steht. Die Entfernung zum Hersteller und damit verbunden die logistischen Anforderungen stellen in den meisten Fällen eine sehr untergeordnete Rolle dar. Durch die weltweite Beschaffung erhöht sich das zur Verfügung stehende Gesamtpotenzial an Lieferanten, aus denen bezogen werden kann. Damit muss nicht nur ausschließlich auf die bereits bekannten und vorhandenen regionalen Kapazitäten zurückgegriffen werden. Als Folge reduziert sich die Abhängigkeit von inländischen Zulieferern und es entsteht ein höherer Wettbewerb zwischen den Lieferanten, was sich sowohl quantitativ in Form von Preiszugeständnissen als auch qualitativ niederschlägt. So lassen sich eine Steigerung der Produktionsflexibilität und eine verbesserte Zuverlässigkeit bei der Belieferung feststellen. Um in einigen Ländern überhaupt eine Fertigung und Vertriebsaktivitäten unterhalten zu dürfen, ist es notwendig, eine entsprechende Bekanntheit in den Ländern zu erzielen. Dies kann durch die Beschaffung vor Ort unterstützt werden. Zum Teil ist es sogar nötig, Gegen- bzw. Kompensationsgeschäfte durchzuführen, so dass durch die Beschaffung von Vorprodukten erst ein gewisser Absatz in einem derartigen Land erzielt werden kann, was unter dem Begriff „Local Content“-Anforderungen zusammengefasst wird. Eine andere Chance bietet sich durch Zollfreiheiten, die ab einer bestimmten lokalen Wertschöpfung in einem Land gewährt wird. So ermöglicht das Freihandelsabkommen zwischen USA und Israel den zollfreien Bezug aus Israel für amerikanische Unternehmen. Bei der Verlagerung eines Kaufteils von einem deutschen Lieferanten zu einem Anbieter, der im Ausland seine Fertigung betreibt, sollte neben einem reinen Vergleich der Angebotspreise auch zusätzliche Aufwendungen, wie beispielsweise Koordinations-, Logistik- und Ausschusskos- Vorteile Angebotsver gleich nicht ausreichend Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 56 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten56 ten, in der Entscheidungsfindung Beachtung finden. Einen entsprechenden Vergleich zeigt die Abbildung auf der nächsten Seite. Für den Bezug aus vielen Ländern sprechen die Reduktion der Ausfallrisiken und die hohe Flexibilität bei der Erzielung der günstigsten Beschaffungspreise. Dagegen kann man jedoch einwenden, dass durch Global Sourcing die Komplexität in der Abwicklung signifikant steigt und Bündelungs- und Skaleneffekte bei den Lieferanten nicht ausreichend genutzt werden können. Die Risiken der Versorgungssicherheit beim internationalen Bezug können reduziert werden, in dem eine kontinuierliche Lieferantenpflege stattfindet, um Lieferanten weiter zu entwickeln. Ebenso sollte man Informationen über Veränderungen in der Rechtslage und -auffassung in einem stetigen Prozess analysieren und ggf. Lobbyarbeit betreiben, um entsprechenden Einfluss auf notwendige oder drohende Entscheidungen nehmen zu können. Bei der Einführung von Internationalisierungsbemühungen in der Beschaffung ist sowohl im Einkauf als auch im gesamten Unternehmen mit zahlreichen Widerständen zu rechnen. „Liebgewonnenen“ lokalen Lieferanten droht der Verlust der Auftragslage. Mitarbeiter aus dem Einkauf, aber auch aus anderen betroffenen Unternehmensbereichen wie Technik, Qualitätssicherung und Logistik können nicht mehr ausschließlich in ihrer Muttersprache kommunizieren und müssen ihre Englischkenntnisse „auffrischen“. Darüber hinaus erzeugen die kulturellen Unterschiede häufig zusätzliche Herausforderungen in der Zusammenarbeit. Auch die Besuche vor Ort sind bei global ansässigen Lieferanten mit längeren Dienstreisen verbunden. Nachteile Kostenvergleich am Beispiel von Deutschland und China 40 10 15 10 75 5 45 5 100 25% Kostenniveau China Ausschusskosten Logistikkosten Koordinationskosten Unveränderliche Kosten Gemeinkosten Maschinenkosten Arbeitskosten Kostenniveau Deutschland Einsparpotenzial Kostensteigerungen (+30%) Kostenreduktionen (-55%) in Prozent Quelle: In Anlehnung an Rast, 2008, S. 63 Abb. 18: Internationaler Kostenvergleich Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 57 2.5 Jobrotation – Erhöhung der Dynamik 57 Exkurs: China Sourcing Nachdem die Beschaffung aus China gerade „trendy“ erscheint, seien nachfolgend einige spezifische Anmerkungen zu diesem Land erwähnt. Sicherlich ist in China ein umfangreiches Potenzial an Zulieferern zu finden und die boomende Wirtschaft entwickelt auch kontinuierlich neue Möglichkeiten. Die Textilexporte aus China sind z. B. zwischen 1995 und 2004 jährlich um elf Prozent bzw. von 36 auf 95 Milliarden Dollar gestiegen.26 Bereits jedes zweite Kinderspielzeug und jeder zweite Schuh gelangt inzwischen von China nach Deutschland. Darüber hinaus werden auch immer mehr hochwertige Produkte, wie z. B. Elektronik, Maschinen, Bauteile und Autos, nach Europa geliefert.27 Ein reiner und ausnahmsloser Fokus auf dieses Land lässt sich jedoch mittelund langfristig nicht rechtfertigen. Es finden sich bereits heute in anderen Ländern Lieferanten, die chinesische Preise unterbieten und die gleiche bzw. sogar höhere Qualität anbieten. Ebenso steigt die Herausforderung, da China durch die stark gestiegene Inlandsnachfrage der letzten Jahre erst einmal den heimischen Markt versorgen muss und dadurch der Export in andere Länder nicht mehr im bisher vorhandenen Maß möglich ist. Noch dazu haben bereits heute über 50 % der chinesischen Textillieferanten bei der Belieferung ausländischer Kunden keine ausreichende Marge mehr. Über die aktuellen Aktivitäten hinaus verfügt China jedoch über ein bisher weitestgehend ungenutztes Potenzial. In Zentralchina betragen die Lohnkosten maximal die Hälfte des Küstengürtels. Um dieses Potenzial realisieren zu können bedarf es aber noch signifikante Verbesserungen bei der Qualität und der Infrastruktur.28 Indien erscheint für viele als das nächste Land, das von der Globalisierung am stärksten partizipieren könnte. Mehr als die Hälfte des Bruttoinlandprodukts kommt aus dem Dienstleistungssektor und jährlich beenden mehr als 3 Millionen Inder ihr Hochschulstudium. Viele deutsche Unternehmen setzen aber auch auf die weitere Entwicklung von Rumänien, da dort ca. 20 Prozent der Bevölkerung deutsch spricht, das Land über niedrige Lohnkosten verfügt und dennoch viele gut ausgebildete Fachkräfte besitzt. Darüber hinaus sind auch die kulturellen Unterschiede mit Deutschland nicht so gravierend, wie es z. B. mit den asiatischen Ländern ist. 2.5 Jobrotation – Erhöhung der Dynamik „Die intensivste Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahme stellt die ,job rotation’, der gezielte Arbeitsplatzwechsel dar.“ Scherer in Hahn, Kaufmann, 2002, S. 983 Einkaufsorganisationen, die sich auf einen stärkeren Wettbewerbsdruck im Lieferantenmarkt konzentrieren, unterstützen tendenziell eine konsequente Jobrotation. In der Praxis hat sich eine Verweildauer von ca. 3–5 26 Vgl. Rast, 2008, S. 61. 27 Vgl. Rast, 2008, S. 24. 28 Vgl. Merkel et al., 2008, S. 78 f. Nächstes Zielland? 2.5 Jobrotation – Erhöhung der Dynamik

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References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.