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2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 48 - 55

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_48

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 39 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich 39 Eine Erwartungshaltung von Single Sourcing ist die Verbesserung von Qualitätskennzahlen, da man sich auf lediglich einen Zulieferer fokussiert und damit Verbesserungsprojekte und Qualitätskontrollen mit geringerem Aufwand für beide Unternehmen realisiert werden können. Die einfachere Auftragsabwicklung und der reduzierte Verwaltungsaufwand, der z. B. durch die Abstimmung in der Logistik, qualitative Anforderungen, evtl. Änderungen u. a. mit nur einem Lieferanten anfällt, führt bei Zulieferer und Abnehmer zu reduzierten Gemeinkosten. Die Volumenbündelung führt über die oben beschriebenen Erfahrungskurveneffekte und Fixkostendegression (Economies of Scale) ebenfalls zu Kostensenkungspotenzialen, die realisiert werden können. Durch die Vermeidung alternativer Lieferanten kann der Informationsaustausch verbessert werden, was insbesondere bei forschungs- und entwicklungsintensiven Gütern bzw. bei Produkten mit hohem Abstimmungsbedarf, wie z. B. bei Baugruppen, die entsprechend angepasst werden müssen, notwendig ist. Dies spiegelt sich z. B. in zuverlässigeren und stabileren Bedarfszahlen, besserem Feedback sowie durch Darstellung von Alternativen und möglichen Designmodifikationen wieder. Der verbesserte Informationsfluss führt auch zur höheren Konzentration auf die Interessen der Marktgegenseite, so dass sich eine Stabilität in der Geschäftsbeziehung entwickelt, welche beiden Seiten hilft, ihre Unternehmensausrichtung zu optimieren. Dies erfolgt z. B. durch gemeinsam durchgeführte Kostenreduktionsprogramme. Single Sourcing hat sich in den letzten Jahren zu einer weit verbreiteten und akzeptierten Beschaffungsstrategie entwickelt. Eine Grundvoraussetzung muss jedoch die Vorteilhaftigkeit für beide Seiten sein. Sowohl der Einkauf des Kunden, als auch der Verkauf des Lieferanten muss dabei die jeweiligen Verbesserungen in der Zusammenarbeit im Sinne einer „Win-win-Partnerschaft“ erkennen können. 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich „Ab und zu einmal ein Angebot einzuholen, am besten nur von solchen Unternehmen, die Ihnen eine Broschüre senden … damit ist es nicht getan. Sie müssen schon umfassender und strukturierter eine Marktuntersuchung durchführen.“ Grossmann, 2012, S. 23 Um den Wettbewerbsdruck auf den Zuliefermarkt zu erhöhen bzw. diesen konstant auf einem hohen Niveau zu halten, ist ein wesentliches Element des Einkaufs, kontinuierliche Anfragen des bestehenden Leistungsportfolios durchzuführen. Viele Organisationen übersehen dieses Potenzial im Unternehmen immer noch und gehen davon aus, Single Sourcing Verbesserung der Qualität Höhere Kosten senkungspoten ziale Besserer Informa tionsaustausch 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 40 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten40 dass einmal vereinbarte Preise am Anfang eines Produktlebenszyklus konstant auf dem besten Niveau verharren. Maximal wird eine jährliche Preisverhandlungsrunde gestartet. In der Realität ergeben sich jedoch im Zeitablauf oftmals signifikante Schwankungen der Preise, da z. B. über technische Änderungen Mehrpreisforderungen sehr leicht realisiert werden können. Die Zulieferer haben die „Angewohnheit“, jede Veränderung gleich mit einer Preiserhöhung zu verbinden. Die Argumente klingen dabei sehr einleuchtend und plausibel. Im Falle von finanziellen Problemen kommt bei Unternehmen oftmals die Idee auf, pauschale „freiwillige“ Reduzierungen in Form von prozentualen Preisabschlägen bei den Lieferanten zu fordern. Auch wenn dieses Mittel bei einigen Unternehmen funktioniert, ist es sehr einfallslos und in der Regel nicht ausreichend, um die Kostenprobleme eines Unternehmens zu lösen, da entsprechend hohe Forderungen nie derart pauschal durchgesetzt werden können. Daher ist es wichtig, den Lieferanten über eine möglichst breit angelegte Anfrage einen objektiven Spiegel ihrer Wettbewerbsfähigkeit vorzuhalten. Ohne ein entsprechendes kontinuierliches „Benchmarken“ der Einkaufspreise verliert der Abnehmer auch die Übersicht über Marktveränderungen, wie z. B. technische Fortschritte oder Optimierungen im Fertigungsablauf, die das Kostenniveau verändern. Darüber hinaus steigt die Gefahr, in Abhängigkeit von monopolistischen Lieferanten zu geraten. Daher ist es eine der Kernaufgaben im Einkauf, entsprechende Anfragen des Einkaufsvolumens regelmäßig durchzuführen. Wichtig ist es dabei, nicht nur diejenigen Umfänge anzufragen, die eine hohe Stückzahl besitzen, sondern das gesamte Lieferspektrum eines Lieferanten zu betrachten. Sonst besteht die Gefahr, dass ein Zulieferer nach Verlust seiner Umsatzträger bei den verbleibenden Kleinaufträgen massive Preiszugeständnisse einfordert. Beispiel Opel und Volkswagen: 70 % des Lieferumfanges müssen jährlich angefragt werden In der Automobilbranche wird z. B. bei Opel und Volkswagen von der Beschaffung erwartet, dass jährlich ca. 70 % des Lieferumfanges ausgeschrieben werden. Teilweise muss der Einkäufer sogar je Kaufteil eine Begründung abgeben, falls er von dieser Vorgabe abweicht. Damit reduziert man die Gefahr, Veränderungen im Zulieferermarkt zu spät oder nur mit einem enormen zeitlichen Verzug zu erkennen. Die Erkenntnisse der Kostensituation fließen dann parallel in die Wirtschaftlichkeitsberechnungen für neue Fahrzeugmodelle ein. In traditionellen Einkaufsorganisationen finden im Idealfall am Ende des Jahres Preisverhandlungen mit den Lieferanten statt, bei denen auf Basis des Gesamtvolumens eines Lieferanten prozentuale Preisabschläge vereinbart werden. Es besteht sogar häufig die Gefahr, dass die Verkäufer durch gut vorbereitete Argumente, wie Lohn- oder Rohstoffpreissteigerungen eine Erhöhung durchsetzen. Bei solchen Preisab- bzw. -zuschlägen fallen Inkonsistenzen zwischen den Preisen unterschiedlicher Kaufteile in der Regel nicht auf, da diese pauschal vorgenommen werden. Bei Pauschale Preisabschläge reichen nicht aus Klassisches Anfragemana gement Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 41 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich 41 Anfragen werden gewöhnlich drei bis vier bekannte Zulieferer verwendet, so dass ein stärkerer Wettbewerb und damit Transparenz mit neuen Anbietern ausgeschlossen ist. Oder es wird vor dem Start einer Anfrage bereits eine „Shortlist“ aus der Technik bzw. dem Qualitätswesen vorgegeben. Auf eine vollständige Anfrage aller Kaufteile wird verzichtet. Stattdessen begnügt man sich mit Referenzteilen, die als Basis für die Verhandlungen des Gesamtvolumens dienen. Moderne und dynamische Einkäufer ändern dieses Verhalten bei Anfragen und stellen ihr gesamtes Einkaufsvolumen in den Markt bzw. schreiben entsprechend der 80/20-Regel ca. 70 %–80 % des Einkaufsvolumens jährlich aus. Für jedes Kaufteil bitten sie möglichst viele Zulieferer um eine Angebotsabgabe, d. h. sowohl bereits vorhandene als auch potenzielle neue Anbieter. Dabei sollten die Anfragen auch nicht nur an fünf, sondern in der Regel an bis zu fünfzehn Zulieferer versendet werden. Eine hohe Bieteranzahl ist deshalb so wichtig, weil es einen starken Zusammenhang zwischen Angebotsanzahl und -preisen gibt. Im Anschluss wird nicht auf Basis von Referenzteilen, sondern jedes Kaufteil auf Basis des besten Angebots verhandelt, was häufig auch als „Rosinenpicken“ bzw. „Cherry-Picking“ bezeichnet wird. Die Involvierung der Technik und Qualitätssicherung erfolgt erst dann, wenn die Angebote kaufmännisch überprüft sind. Nur diejenigen Zulieferer werden diesen Bereichen vorgestellt, die auch das beste kommerzielle Angebot für ein Kaufteil abgegeben haben. Das erspart zum einen der Technik und Qualitätssicherung die Betrachtung aller möglichen Lieferanten-Teile-Kombinationen, zum anderen vermeidet man auch den Ausschluss von Lieferanten auf Basis subjektiver Empfindungen. Ganz im Gegenteil muss nun Teil für Teil auf Basis von Fakten erläutert werden, warum nicht mit dem kommerziell günstigsten Lieferanten die Zusammenarbeit stattfinden kann. Dabei kommt es nicht selten vor, dass Viele Zulieferer anfragen Cherry Picking Anfragemanagement – Vergleich zwischen klassischer und moderner Vorgehensweise Element Klassisches Anfragemanagement Modernes Anfragemanagement Verhandlung Pauschal Je Kaufteil Preisreduzierung Als Paket über Lieferspektrum Als „Cherry Picking“ Teileumfang Ausgewählte Kaufteile je Warengruppe (3 – 4) Alle Kaufteile (80% des Einkaufsvolumens) Lieferanteninvolvierung Ausgewählte Lieferanten je Gesellschaft Alle konzernweiten Lieferanten der Warengruppe Involvierung Entwicklung/Qualitätsabteilung Vor der Anfrage zur Abstimmung der Lieferanten-Shortliste Nach dem Eingang kaufmännisch attraktiver Angebote Quelle: Eigene Darstellung Abb. 13: Klassisches und modernes Anfragemanagement Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 42 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten42 auch die bisherigen Lieferanten ihre Preise um 25 % – 50 % reduzieren, um ihre Lieferumfänge zu behalten. Versteeg, einer der engsten Mitarbeiter von Ignacio López bei General Motors und Volkswagen, beschreibt das Vorgehen wie folgt: „Bei uns bekam letztlich derjenige mit der besten Qualität und dem optimalsten Service den Zuschlag – aber nur dann, wenn er auch den besten Preis anbieten konnte. Wir verhandelten so lange, bis das der Fall war … Ohne diese Extremposition verhandeln viele Einkäufer einfach nicht bis zum optimalen Preis.“15 2.3.1 Vier Schritte beim kontinuierlichen Anfragemanagement „Zentrale Bestandteile des neuen Einkaufsprozesses waren und sind bis heute die Koordination der formatübergreifenden Einkaufsaktivitäten in Form von gemeinsamen Ausschreibungen …“ DeNunzio, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 132 Der Prozess eines kontinuierlichen Anfragemanagements gliedert sich in vier wesentliche Schritte, wobei vor Beginn, insbesondere bei der erstmaligen Durchführung, eine Diagnosephase stattfinden sollte, in der das gesamte Einkaufsvolumen erfasst und nach Warengruppen aufgegliedert wird. Trotz der stärkeren Fokussierung auf Einkaufsthemen gibt es immer noch zahlreiche Organisationen, die keine bzw. nur eine geringe Transparenz ihrer gesamten Einkaufsvorgänge besitzen. Darüber hinaus sollte der Ablauf des Anfrageprozesses festgelegt und die „Spielregeln“, wie z. B. Involvierung von Abteilungen und Lieferanten, sowie die Vorbereitung zur Vergabeentscheidung eindeutig festgelegt werden. Schritt 1: Erzeugung von Datentransparenz In einem ersten Schritt müssen die vorliegenden Daten innerhalb einer Warengruppe analysiert und auf Vollständigkeit bzw. Richtigkeit überprüft werden, um die Datentransparenz zu erzeugen. Gibt es mehrere Einkäufer z. B. in verschiedenen Regionen oder Business Units, sollten diese für einen Workshop zusammenkommen, um gemeinsam die 80 % ihres Einkaufsvolumens festzulegen, die anschließend angefragt werden sollen. Auch hier trifft man auf die 80/20-Regel, nach der 80 % des Einkaufsvolumens durch 20 % der Kaufteile abgedeckt werden. In Großunternehmen können aber auf Grund der Teilevielfalt auch diese 20 % bereits 10.000 und mehr Teile des gesamten Einkaufsvolumens ausmachen. Dabei ist darauf zu achten, dass kleinere Standorte auf Grund ihres geringen Volumenanteils in der Anfrage nicht vollständig vergessen werden bzw. auch solche Kaufteile angefragt werden, die zur Zeit noch am Anfang ihres Lebenszyklus stehen und damit aktuell ein geringes Umsatzvolumen besitzen, zukünftig jedoch höhere Anteile generieren. 15 Versteeg, 1999, S. 32. Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 43 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich 43 Anschließend müssen alle erforderlichen Unterlagen, wie z. B. Teilezeichnungen oder Qualitätsanforderungen, zur Verfügung gestellt werden. Schritt 2: Anfrageprozess starten Liegen die Unterlagen vollständig zur Anfrage vor, hat es sich insbesondere bei der ersten Durchführung als zielführend erwiesen, in einem zweiten Schritt die Lieferanten zu einem Lieferantentag einzuladen, in denen allen in einer gemeinsamen Veranstaltung das Vorgehen und die Hintergründe der Vorgehensweise erläutert werden. Gerade die Transparenz für jeden Verkäufer vor dem Start des Anfrageprozesses, dass auch alle seine Wettbewerber eingeladen, im gleichen Raum sind und die identischen Informationen erhalten, verdeutlicht die Absicht, in einem transparenten Wettbewerb die Vorgänge an denjenigen zu übertragen, der objektiv das beste Angebot abgibt. Nach Eingang der Angebote werden diese analysiert und anschließend den Lieferanten auf Basis von Zielvorgaben16 die Möglichkeit gegeben, Ihre Angebote nachzubessern und den günstigsten Preis zu unterbieten. In der Regel steigt dadurch das Potenzial nicht signifikant. Es dient vielmehr dem offenen Feedback an die Lieferanten. Für den Lieferanten bietet dieses Vorgehen die Möglichkeit, seine eigene Kostensituation auf Basis dieser weltweit und für ihn kostenlos gewonnen Benchmarkergebnisse zu überprüfen. Schritt 3: Verhandlung und Entscheidungsfindung Nachdem alle Lieferanten die Möglichkeit hatten, ihre Angebote zu korrigieren, werden in interdisziplinär besetzten Workshops unter Einbindung der Technik und Qualitätssicherung mit all denjenigen Lieferanten Verhandlungen geführt, die das günstigste Angebot je Kaufteil vorzuweisen haben. Wichtig innerhalb der Verhandlungen ist es, dass die Einkäufer bzw. das Verhandlungsteam sich kontinuierlich hinterfragt, ob 16 Siehe dazu auch das Kapitel „Target Costing“. Einzelschritte im kontinuierlichen Anfrageprozess Meilensteine Kickoff Einkaufsgremium Einkaufsgremium Einkaufsgremium Diagnosephase Erzeugung Datentransparenz Start Anfrageprozess Verhandlung und Entscheidungsfindung Umsetzung 1. Tag 10. Tag 40. Tag 60. Tag Aktivitäten ▪ Datensammlung je Warengruppe ▪ Durchführung Einkäuferworkshop ▪ Versand Anfrageunterlagen ▪ Durchführung Lieferantentag ▪ Angebotsanalyse ▪ Start 2. Angebotsmöglichkeit ▪ Durchführung interdisziplinärer Lieferantenworkshops ▪ Vorbereitung Entscheidungsvorschlag ▪ Entscheidungsfindung im Einkaufsgremium ▪ Umsetzung der Entscheidung ▪ Controlling des Potenzialhochlaufs Quelle: Eigene Darstellung Abb. 14: Anfrageprozess Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 44 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten44 sie wirklich das Bestmögliche erzielt haben. Verkäufer sind geschult darin, der Gegenseite das Gefühl zu geben, sie wären tatsächlich am Ende ihrer Möglichkeiten und dem „Konkurs der Firma“ nahe. Zu einer fairen Zusammenarbeit mit Zulieferern gehört es, dem aktuellen Lieferanten die Möglichkeit zu geben, auf den besten Angebotspreis einzusteigen, um seinen Auftrag zu behalten. Wenn der bisherige Lieferant aber die notwendigen Kosten- und Preisreduzierungen nicht durchführen kann oder will, muss es zum Lieferantenwechsel kommen.17 Anschließend erfolgt ein entsprechender Vergabevorschlag durch das Team, das durch die Leitungsebene des Einkaufs, der Technik und der Qualitätssicherung entschieden werden muss. Eine Entscheidung ist erst dann zu treffen, wenn der Preis die Erwartungshaltung des Entscheidungsgremiums erreicht hat. Schritt 4: Umsetzung der Entscheidungen Im letzten Schritt müssen die getroffenen Entscheidungen umgesetzt werden. Es empfiehlt sich ein Maßnahmencontrolling auf Kaufteilebene aufzusetzen, um zu erkennen, welche Einsparungen auch realisiert werden und bei welchen Einzelmaßnahmen ggf. eine Unterstützung durch die Leitungsebene notwendig wird. Preisreduktionen beim bisherigen Serienlieferanten müssen lediglich durch den Einkäufer im IT-System hinterlegt werden. Schwieriger und langwieriger sind jedoch Lieferantenwechsel, weil abhängig von der Komplexität des Kaufteils entsprechende Voruntersuchungen und Probelieferungen notwendig sind. In zahlreichen Projekten, in denen Unternehmen aufgrund finanzieller Schwierigkeiten gezwungen waren, signifikante Einsparungen im gesamten Unternehmen zu erzielen, hat sich herausgestellt, dass die Schritte eins bis drei für die jeweilige Warengruppe unter Anleitung von entsprechenden Einkaufsexperten in maximal 60 Tagen realisiert werden können. Unter der Voraussetzung, dass die Einkaufsdaten zur Verfügung stehen, kann damit bereits 12 Wochen nach dem Start ein erstes quantifiziertes Einsparpotenzial hinterlegt werden. Geht man dabei strukturiert vor, können mehrere hundert Teile gleichzeitig angefragt werden. Beispiel: Maxeda und Deutz Ein entsprechend strukturierter und kontinuierlicher Anfrageprozess findet beispielsweise bei der führenden niederländischen Einzelhandelskette Maxeda-Gruppe statt. Durch den gemeinsam definierten Einkaufsprozess ist es möglich, trotz der Wahrung der Identität einzelner Gesellschaften, Bündelungs- und Synergiepotenziale zu realisieren.18 Auch bei der Deutz AG wurden zur Weiterentwicklung des Einkaufs und zur Realisierung von Einsparpotenzialen z. B. im Bereich der Kabelsätze mehr als 140 Lieferanten weltweit angefragt. Auf dieser Basis erlangte man Erkenntnisse über die zukünftig interessanten Lieferanten hinsichtlich Qualität und Entwicklungs-Know-how. 17 Eine ausführliche praxisorientierte Darstellung über Einkaufsverhandlungen findet sich bei Hirschsteiner, 1999. 18 Vgl. DeNunzio, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 132 ff. Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 45 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich 45 Durch die Konfrontation der bestehenden Lieferanten mit den Ergebnissen der Ausschreibung konnte darüber hinaus signifikante Einsparungen in dieser Warengruppe erzielt werden.19 Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass die vollständige Realisierung der aufgezeigten Potenziale anschließend realistischer Weise bis zu zwei Jahren beträgt, da Lieferantenwechsel mit entsprechenden Freigabeprozessen durch den Einkauf und die Technik begleitet werden müssen. Viele Beratungsunternehmen übersehen dies gerne in ihren Darstellungen sowie Projektvorschlägen und erzeugen damit den Eindruck, dass im Einkauf das „schnelle Geld“ liegt. Dies ist nur dort möglich, wo der bisherige Lieferant bereit ist, seine Preise zu senken. Das konsequente Anfragemanagement überzeugt am Ende alle Beteiligten. Trotz zahlreicher gut vorgetragener und teilweise belegter Argumente, dass kein Potenzial mehr vorhanden sei, wie z. B. „wir haben die Preise in den letzten Jahren schon signifikant reduziert“ oder „meine Warengruppe ist für eine standardisierte Anfrage zu komplex“, zeigt sich, dass im Einkauf immer noch ein erhebliches Potenzial alleine auf Basis von Anfragen steckt. So konnten bei Warengruppen in Einzelfällen sogar Einsparungen über 20 % realisiert werden. 2.3.2 Erfolgsfaktoren beim kontinuierlichen Anfragemanagement „Ad-hoc-Entscheidungen und zeitintensive Einzelausschreibungen je Format sind im strategischen Einkauf inzwischen passé.“ DeNunzio, in: Bergamer, Wierlemann, 2008, S. 131 Erfolgsfaktoren für die Durchführung eines kontinuierlichen Anfragemanagements sind z. B. die Anfrage auf Einzelteilebene, um eine faktenbasierte Diskussion zu gewährleisten, eine schnelle Entscheidungsfindung zu ermöglichen und ein kontinuierliches Update der Daten zu gewährleisten. Die Vorgabe ist es, Teil für Teil die Wettbewerbsfähigkeit des Lieferanten nachzuweisen. Darüber hinaus hilft eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeit je Einzelteil bzw. Warengruppe durch einen Leadbuyer, der konzernübergreifend den Prozess verantwortet und die Einkaufskollegen aller Gesellschaften des Unternehmens kontinuierlich über den Status des Anfrageprozesses informiert. Ebenso sollte die Anfrage von Lieferanten weltweit erfolgen, um eine Transparenz der Preissituation je Kaufteil zu erhalten und damit eine faktenbasierte Diskussion sicherzustellen. Das heißt insbesondere die Einschaltung aller Einkaufsbüros für alle anzufragenden Teile. Auch die Durchführung eines Lieferantentages zählt zu den Erfolgsfaktoren im Anfragemanagement. Die Zulieferer werden dabei über die 19 Vgl. Meyer, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 105 f. Weltweite Anfrage auf Einzelteilebene Leadbuyer Lieferantentag Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 46 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten46 Vorgehensweise einheitlich informiert und die Objektivität des Prozesses dargestellt. Darüber hinaus werden insbesondere die bisherigen Serienlieferanten „aufgeweckt“, da sie mit ihren neuen Wettbewerbern in Kontakt kommen. Darüber hinaus sollte die Verhandlung in Runden erfolgen. Nach einer ersten schriftlichen Preisabgabe bietet die zweite, ebenfalls schriftlich durchgeführte Runde den Zulieferern die Möglichkeit, auf Basis des Feedbacks aus dem Markt das Angebot noch einmal zu korrigieren. Dies erfolgt mithilfe eines Zielpreises, der auf Basis der ersten Runde den Lieferanten einheitlich kommuniziert wird. Der letzte Verhandlungsschritt dient dann dazu, mit dem besten Anbieter offene Fragen im kaufmännischen, technischen oder qualitativen Bereich zu klären. Die Entscheidungsvorbereitung und -findung wird dann durch ein interdisziplinäres Team getätigt, um die Objektivität der Entscheidungsfindung zu gewährleisten. Für die Transparenz der Entscheidung ist es dabei wichtig, dass alle Daten offengelegt werden, d. h. welche Lieferanten involviert wurden und in welcher Höhe die einzelnen Angebote erfolgten. Die Einsparungen bei bestehenden Lieferanten sowie die Nachverfolgung der Aktionspläne und Meilensteine im Falle eines Lieferantenwechsels erfolgt über das Controlling. Dies ist am sinnvollsten über ein separates kleines Team zu erreichen, dass auch dafür Sorge tragen muss, dass Abweichungen umgehend gemeldet und Lösungsvorschläge zur Beseitigung erarbeitet werden. Es ist nicht überraschend, wenn einige langjährige Lieferanten während des Prozesses oder im Anschluss an eine Vergabe an einen neuen Lieferanten versuchen, auf vermeintliche Schwachstellen des Wettbewerbers, wie z. B. Qualitäts- oder Liefermängel, aufmerksam zu machen. Gelegentlich wird auch auf drohende Insolvenzen etc. hingewiesen. Diese „freundlichen Hinweise“ haben keinen anderen Hintergrund, als den Wettbewerb auszuhebeln und einen objektiven Prozess zu vermeiden bzw. zu umgehen, der auf die Schwächen des derzeitigen Lieferanten aufmerksam machen würde. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es gerade die unflexiblen und undynamischen Zulieferer sind, die auf derartige Methoden zurückgreifen. 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis „Bis dahin waren drei Angebote eingeholt worden, mit dem Ergebnis, dass die Zulieferer bei jedem Produkt die gleichen waren… Wir schlugen also vor, mehr als zehn Angebote einzuholen, und zwar ohne Rücksicht auf Landesgrenzen – von Zuliefererfirmen weltweit, von allen, die gute Qualität, guten Service und vernünftige Preise zu bieten hatten.“ López de Arriortúa, 1998, S. 93 Global Sourcing ist heute durch die stärkere Konzentration auf Kernkompetenzen, die allgemeine Globalisierung und dem stetig steigenden Feedback Interdisziplinäre Entscheidung Umsetzungs controlling 2.4 Global Sourcing – Verbreiterung der Lieferantenbasis

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References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.