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2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 44 - 48

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_44

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 35 2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing 35 ten Fertigungsvolumens bei diesem Zulieferer ausmachen. Als Beispiel kann die Beschaffung von Standardschrauben dienen, die in millionenfacher Stückzahl für unzählige Kunden produziert werden. Darüber hinaus ist es für die Lieferanten wichtig, dass die entsprechenden Effekte auch tatsächlich realisiert werden, um Kostensenkungspotenziale weitergeben zu können bzw. um eine vorhandene Gewinnmarge nicht zu reduzieren. Ansonsten bleiben die Potenziale nur theoretisch und senken nicht die Gesamtkosten in der Wertschöpfungskette. Daher ist es nötig, Rationalisierungs-, Standardisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen sowie Lernprozesse und technischen Fortschritt auch im Produktionsbereich umzusetzen. Ebenso passiert es in der betrieblichen Praxis leider immer noch allzu häufig, dass der Einkauf Einsparungen bei den Lieferanten erzielt und der interne Kunde das freigewordene Budget nicht reduziert, sondern für andere „dringende“ Aktivitäten, z. B. höhere Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, zusätzliche Beratungsaufwendungen, Sponsoring etc. verbraucht. Damit werden zwar letztendlich Potenziale beim Lieferanten realisiert. Diese kommen aber nicht beim Endkunden in Form von Preisreduzierungen an. Für den Einkauf bedeutet die Berücksichtigung des Erfahrungskurvenkonzepts, dass die Preise für Folgeaufträge geringer ausfallen, als dies bei der Erstvergabe akzeptiert wurde. Ebenso können beim Aufbau von Wettbewerb teilweise neue Lieferanten mit höheren Preisen eingesetzt werden, wenn sichergestellt ist, dass sie im Zeitablauf ihre Kosten reduzieren können und damit die höheren Preise zu Beginn der Zusammenarbeit überkompensieren. 2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing „Hinsichtlich der Lieferantenzahl pro Beschaffungseinheit lassen sich zwei Extremstrategien unterscheiden, von denen eine die Zusammenarbeit mit möglichst vielen Lieferanten anstrebt (Multiple Sourcing) und die andere die Zusammenarbeit mit nur einem (Single Sourcing).“ Homburg, in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 183 Während die Bündelung des Einkaufsvolumens auf einen Lieferanten hilft, die oben beschriebenen Economies of Scale zu realisieren, versuchen Einkaufsorganisationen, die das Ziel verfolgen, durch Steigerung des Wettbewerbsdrucks Kostenvorteile zu erzielen, parallel alternative Lieferanten aufzubauen, um der Gefahr der Monopolisierung zu entgehen. In der Literatur und Praxis nennt man dabei die Verbreiterung der Lieferantenbasis auf mehrere Lieferanten je Bauteil „Multiple Sourcing“. Die Konzentration auf einen Lieferanten wird hingegen als „Single 2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 36 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten36 Sourcing“ bezeichnet, wobei in den meisten Fällen unklar bleibt, wie die Abgrenzung getroffen werden soll. 2.2.1 Differenzierung von Single Sourcing „Es kommt auf die Abgrenzung des Kaufteils an, um festzustellen, was im Unternehmen als Single Sourcing verstanden werden soll.“ Krampf, 2000, S. 192 Der Begriff des Single Sourcing für den Bezug von einem Lieferanten hat sich in Theorie und Praxis zwar einheitlich durchgesetzt. Jedoch fehlt es in der Regel an einer eindeutigen Definition, wofür nur ein Lieferant als Beschaffungsquelle eingesetzt wird. Am Beispiel eines Automobilherstellers sei die Problematik verdeutlicht: Hier stellt sich die Frage, ob ein Zulieferer über alle Baureihen und über alle Produktionsstätten als alleiniger Lieferant ausgewählt wird oder nur einen Teil der Gesamtmenge liefert. Man kann dann von partiellem Single Sourcing über eine Baureihe oder über ein Werk, bzw. in einer Baureihe in einem Werk sprechen. Dies würde zu einer Risikominimierung im Gesamtunternehmen führen, da für das gleiche Kaufteil in einem anderen Produktionsstandort bzw. in einer anderen Baureihe ein Alternativlieferant vorhanden wäre, der Lieferausfälle kompensieren kann. Darüber hinaus kann durch den Single Sourcing – unterschiedliche Abgrenzungsmöglichkeiten bei der Definition A B C 3 2 1 1 2 3 4 Baureihe Werk Quelle: Krampf, 2000, S. 191 Abb. 12: Abgrenzungsproblematik beim Single Sourcing Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 37 2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing 37 Wettbewerb unter den Lieferanten die Kostentransparenz erhalten werden ohne in die einseitige Abhängigkeit eines Zulieferers zu gelangen. Die Abbildung zeigt die Abgrenzungsproblematik beim Single Sourcing. Nimmt man die Unterscheidung nach Einsatz in den Baureihen bzw. Lieferung der Werke als Unterscheidungskriterium, so ergeben sich vier Fälle des Single Sourcing. Fall 1: Lieferant beliefert alle Werke und Baureihen Im ersten Fall beliefert der Lieferant alle Werke und Baureihen des Fahrzeugherstellers mit seinen Teilen bzw. Dienstleistungen. Beispielsweise ist dies der Fall, wenn Bosch als Exklusivlieferant für Benzineinspritzpumpen herangezogen wird. Bei Bauteilen mit Vorlaufzeit in Forschung und Entwicklung bzw. bei der Notwendigkeit zur Herstellung von Werkzeugen für die Fertigung der Produkte hat der Einkauf keine Möglichkeit, kurzfristig auf Alternativlieferanten auszuweichen. Die Verhandlungsmacht des Herstellers für das Endprodukt ist damit stark eingeschränkt. Fall 2: Lieferant beliefert alle Werke einer Baureihe Der Lieferant beliefert innerhalb einer Baureihe (z. B. VW Golf, Audi A3, Skoda Octavia) alle Werke. Das Single Sourcing bezieht sich damit lediglich auf die Baureihe. Bei Schwierigkeiten (z. B. Streik, Fertigungsproblemen) hat der Einkauf innerhalb seiner Werke die Möglichkeit, die Kaufteile mit der identischen Spezifikation der alternativen Lieferanten einzusetzen, d. h. die beschafften Teile können von einer Baureihe auf die andere übertragen werden. Der Vorteil bei der Fokussierung auf einen Lieferanten je Baureihe ist, dass bei technischen Problemen bzw. Rückrufaktionen sehr schnell und eindeutig der entsprechende Lieferant identifiziert werden kann. Auch der technische Bereich behält einen Ansprechpartner beim Lieferanten für seine Fragestellungen. Fall 3: Lieferant beliefert in einem Werk alle Baureihen Bei der Belieferung aller Baureihen in einem Werk ist das Single Sourcing werksspezifisch und ermöglicht dadurch eine Reduktion der Logistikkosten, da jedes Werk nur von einem Lieferanten beliefert wird. Dies ist insbesondere erforderlich, wenn die Lieferanten in der Nähe der Endmontage fertigen müssen. Diese Art der Volumenaufteilung auf zwei oder mehrere Zulieferer findet man in der betrieblichen Praxis häufig bei hochvolumigen Teilen, die stark standardisiert wurden. Die Flexibilität mit Alternativlieferanten ist in diesem Fall lediglich übergreifend über die verschiedenen Fertigungsstandorte möglich. Fall 4: Lieferant beliefert nur ein Werk innerhalb einer Baureihe Jeder Lieferant beliefert nur ein Werk innerhalb einer Baureihe. Diese weiteste Auslegung des Single Sourcing bedeutet auf der einen Seite eine hohe Flexibilität, auf der anderen Seite entspricht dieser Zustand bei einer hohen Anzahl von Fertigungsstandorten und Baureihen bereits eher dem Multiple Sourcing. Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 38 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten38 2.2.2 Vorteile von Single und Multiple Sourcing „Sowohl single sourcing als auch multiple sourcing weisen allerdings auch Nachteile auf, die sich spiegelbildlich aus den Vorteilen der jeweils anderen Option ergeben.“ Piontek, 1997, S. 11 Die Vor- und Nachteile von Single und Multiple Sourcing sind spiegelbildlich im Vergleich zur jeweiligen Alternative. Deshalb sollen im Folgenden nur die entsprechenden Vorteile beider Varianten dargestellt werden.14 Multiple Sourcing führt z. B. im Falle eines Streiks durch den Einsatz mehrerer Lieferanten zu einer deutlichen Reduktion des Lieferrisikos, so dass eine kontinuierliche Fertigung des eigenen Endprodukts sichergestellt ist. Insbesondere in der Pharmaindustrie, bei der die schnelle Marktdurchdringung bei der Produktneueinführung einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt, um den hohen Aufwand für Forschung und Entwicklung zu amortisieren oder in der Automobilindustrie, in der eine hohe Auslastung der automatisierten Fertigungsstraßen für die Deckung der Fixkosten notwendig ist, stellen Lieferengpässe eine hohe Gefahr für den Unternehmenserfolg dar. Eine Vielzahl an Lieferanten für das gleiche Kaufteil erhöht den Wettbewerb unter den Zulieferern, so dass Preiszugeständnisse einfacher erreichbar sind bzw. Innovationen in neue Produkte und Techniken gefördert werden. Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten wird durch alternative Zulieferer gesenkt. Gerade die Aufnahme kleinerer und mittlerer Unternehmen, die in der Regel durch enorm hohe Einsatzbereitschaft und Flexibilität verfügen, kann dazu beitragen, den einseitigen Druck großer globaler Lieferanten signifikant zu reduzieren. Die bisherigen Lieferanten fürchten in der Regel, dass durch die Vergabe geringerer Mengen an kleinere Lieferanten ein neuer Wettbewerber beim Kunden entsteht und bei entsprechend guter Lieferqualität sukzessive dessen Lieferanteile vergrößert werden und damit die eigenen Umsatzzahlen und Gewinne in der Zukunft sinken. Dabei sind mittelständische Unternehmen häufig in der Lage, die Nachteile gegenüber einem größeren Wettbewerber, die z. B. durch fehlende Größeneffekte, geringere Produktpalette u. a. entstehen, durch bessere Reaktionsgeschwindigkeiten zu kompensieren. Die Aufteilung auf mehrere Anbieter ermöglicht dem Einkäufer eine höhere Flexibilität. Dabei können z. B. durch sinnvolle Nutzung der Kapazitäten der Lieferanten Bedarfsschwankungen besser ausgeglichen werden, was den Zulieferern die Möglichkeit eröffnet, die eigene Lagerhaltung zu minimieren. Dies kann wiederum zu Preissenkungen führen. 14 Vgl. dazu Krampf, 2000, S. 195 ff., und die dort angegebene Literatur. Multiple Sourcing Reduktion des Lieferrisikos Wettbewerb bei den Zulieferern Steigerung der Flexibilität Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 39 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich 39 Eine Erwartungshaltung von Single Sourcing ist die Verbesserung von Qualitätskennzahlen, da man sich auf lediglich einen Zulieferer fokussiert und damit Verbesserungsprojekte und Qualitätskontrollen mit geringerem Aufwand für beide Unternehmen realisiert werden können. Die einfachere Auftragsabwicklung und der reduzierte Verwaltungsaufwand, der z. B. durch die Abstimmung in der Logistik, qualitative Anforderungen, evtl. Änderungen u. a. mit nur einem Lieferanten anfällt, führt bei Zulieferer und Abnehmer zu reduzierten Gemeinkosten. Die Volumenbündelung führt über die oben beschriebenen Erfahrungskurveneffekte und Fixkostendegression (Economies of Scale) ebenfalls zu Kostensenkungspotenzialen, die realisiert werden können. Durch die Vermeidung alternativer Lieferanten kann der Informationsaustausch verbessert werden, was insbesondere bei forschungs- und entwicklungsintensiven Gütern bzw. bei Produkten mit hohem Abstimmungsbedarf, wie z. B. bei Baugruppen, die entsprechend angepasst werden müssen, notwendig ist. Dies spiegelt sich z. B. in zuverlässigeren und stabileren Bedarfszahlen, besserem Feedback sowie durch Darstellung von Alternativen und möglichen Designmodifikationen wieder. Der verbesserte Informationsfluss führt auch zur höheren Konzentration auf die Interessen der Marktgegenseite, so dass sich eine Stabilität in der Geschäftsbeziehung entwickelt, welche beiden Seiten hilft, ihre Unternehmensausrichtung zu optimieren. Dies erfolgt z. B. durch gemeinsam durchgeführte Kostenreduktionsprogramme. Single Sourcing hat sich in den letzten Jahren zu einer weit verbreiteten und akzeptierten Beschaffungsstrategie entwickelt. Eine Grundvoraussetzung muss jedoch die Vorteilhaftigkeit für beide Seiten sein. Sowohl der Einkauf des Kunden, als auch der Verkauf des Lieferanten muss dabei die jeweiligen Verbesserungen in der Zusammenarbeit im Sinne einer „Win-win-Partnerschaft“ erkennen können. 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich „Ab und zu einmal ein Angebot einzuholen, am besten nur von solchen Unternehmen, die Ihnen eine Broschüre senden … damit ist es nicht getan. Sie müssen schon umfassender und strukturierter eine Marktuntersuchung durchführen.“ Grossmann, 2012, S. 23 Um den Wettbewerbsdruck auf den Zuliefermarkt zu erhöhen bzw. diesen konstant auf einem hohen Niveau zu halten, ist ein wesentliches Element des Einkaufs, kontinuierliche Anfragen des bestehenden Leistungsportfolios durchzuführen. Viele Organisationen übersehen dieses Potenzial im Unternehmen immer noch und gehen davon aus, Single Sourcing Verbesserung der Qualität Höhere Kosten senkungspoten ziale Besserer Informa tionsaustausch 2.3 Anfragemanagement – aktiv, konsequent und kontinuierlich

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References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.