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2.1 Volumenbündelung – Realisierung von Skaleneffekten in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 42 - 44

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_42

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 33 2Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten zur Reduktion der Produktkosten 22 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Liefe-ranten „Nur durch Druck entsteht ein Diamant“ Abteilungsleiter im Einkauf der Volkswagen AG Die Steigerung des Wettbewerbsdrucks unterstützt die primäre Aufgabe des Einkaufs, Kosteneinsparungen für das Unternehmen durch Reduktion der Einstandspreise bei den Lieferanten zu erzielen. Je höher die Preissensitivität der Kunden beim Endprodukt ist, desto stärker rücken der Wettbewerbsdruck und das Kostenbewusstsein in den Vordergrund. Dies kann im Wesentlichen in Eigenverantwortung durch die Beschaffung erfolgen. Geht es mehr um Zeit- und Qualitätsaspekte, so erfolgt die Organisation der Aktivitäten stärker in interdisziplinären Teams, was eine übergreifende Abstimmung und Koordination erfordert. Die Erhöhung des Wettbewerbsdrucks zeichnet sich im Wesentlichen durch sieben Stellhebel aus, die in entsprechenden Einkaufsorganisationen in unterschiedlicher Intensität und Ausprägung genutzt werden können: Volumenbündelung, Einsatz von Alternativlieferanten, kontinuierliches Anfragemanagement, Global Sourcing, konsequente Jobrotation, Quotenverschiebung sowie Einsatz von e-Procurement-Lösungen. 2.1 Volumenbündelung – Realisierung von Skaleneffekten „Eine wichtige Aufgabe der Einkäufer besteht in der Erhaltung und Belebung des Wettbewerbs, z. B. durch Konzentration der Nachfragemengen … oder Nutzen von Erfahrungskurveneffekten.“ Schuster, in: Bogaschewsky, Götze, 2003, S. 339 Die Bündelung von Volumen basiert auf dem Konzept der Economies of Scale und des Erfahrungskurveneffekts. Der reine Skaleneffekt zeigt auf, dass sich die Stückkosten sukzessive mit steigender Produktionsmenge reduzieren. Dies beruht auf dem dabei sinkenden Anteil an Fixkosten pro produziertem Stück. Damit sinken selbst bei konstanten variablen Kosten die Gesamtkosten pro produziertem Teil. Durch den sinkenden Fixkostenanteil wird dieser Effekt auch als „Fixkostendegression“ oder positive „Economies of Scale“ bezeichnet. Eine höhere Stückzahl kann auch durch die Reduktion der Artikelvielfalt über mehrere Standorte oder Gesellschaften erzielt werden, so dass derartige Bündelungs- und Preiseffekte realisiert werden können. So findet 2.1 Volumenbündelung Economies of Scale und Erfahrungs kurveneffekt Reduktion der Artikelvielfalt Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 34 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten34 man beispielsweise in Krankenhäusern, die einen entsprechend gezielten Klinikeinkauf betreiben, nur zwei bis drei Varianten von OP-Handschuhen. In Krankenhäusern mit weniger Fokus auf Beschaffungsaktivitäten werden hingegen oftmals fünf- bis zehnmal so viele unterschiedliche Varianten eingesetzt. Neben der reinen Fixkostendegression ist bei steigender Fertigungsmenge auch ein Erfahrungs- und Lernkurveneffekt zu erkennen, was die Stückkosten zusätzlich senkt und somit eine Volumenbündelung im Einkauf unterstützt. Dabei geht man davon aus, dass durch Lerneffekte sowohl individueller als auch organisatorischer Art weitere Kostenreduzierungen realisiert werden können. Die Möglichkeiten sind dabei zahlreich. So können Lerneffekte z. B. durch die Optimierung von Abläufen oder der Reduktion unnötiger Wege- und Wartezeiten erreicht werden. Dabei erwartet man in der Regel, dass durch eine Verdoppelung der kumulierten Menge die Stückkosten um ca. 20 % gesenkt werden können. Im Einkauf kann man aber nicht prinzipiell davon ausgehen, dass eine Verdoppelung des eigenen Bedarfs an Kaufteilen, z. B. durch die Bündelung von zwei auf einen Lieferanten Fixkostendegressions- und Erfahrungskurveneffekte in entsprechender Höhe erzielt. Handelt es sich um standardisierte Bauteile beim Zulieferer, die auch von einer Vielzahl anderer Kunden bezogen werden, so kann die Verdoppelung des Liefervolumens bei einem Kunden auch nur eine geringe Erhöhung des gesam- Lernkurveneffekt Volumenbündelung und Erfahrungskurve 4 8 12 16 20 100 200 400 800 Stückkosten in EUR Kum. Produktionsmenge in Tsd. Stück (Logarithmische Skala) Marktpreis Erfahrungskurve der Kosten Quelle: Kotler, Keller, Bliemel, 2007, S. 604 Abb. 11: Erfahrungskurve Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 35 2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing 35 ten Fertigungsvolumens bei diesem Zulieferer ausmachen. Als Beispiel kann die Beschaffung von Standardschrauben dienen, die in millionenfacher Stückzahl für unzählige Kunden produziert werden. Darüber hinaus ist es für die Lieferanten wichtig, dass die entsprechenden Effekte auch tatsächlich realisiert werden, um Kostensenkungspotenziale weitergeben zu können bzw. um eine vorhandene Gewinnmarge nicht zu reduzieren. Ansonsten bleiben die Potenziale nur theoretisch und senken nicht die Gesamtkosten in der Wertschöpfungskette. Daher ist es nötig, Rationalisierungs-, Standardisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen sowie Lernprozesse und technischen Fortschritt auch im Produktionsbereich umzusetzen. Ebenso passiert es in der betrieblichen Praxis leider immer noch allzu häufig, dass der Einkauf Einsparungen bei den Lieferanten erzielt und der interne Kunde das freigewordene Budget nicht reduziert, sondern für andere „dringende“ Aktivitäten, z. B. höhere Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, zusätzliche Beratungsaufwendungen, Sponsoring etc. verbraucht. Damit werden zwar letztendlich Potenziale beim Lieferanten realisiert. Diese kommen aber nicht beim Endkunden in Form von Preisreduzierungen an. Für den Einkauf bedeutet die Berücksichtigung des Erfahrungskurvenkonzepts, dass die Preise für Folgeaufträge geringer ausfallen, als dies bei der Erstvergabe akzeptiert wurde. Ebenso können beim Aufbau von Wettbewerb teilweise neue Lieferanten mit höheren Preisen eingesetzt werden, wenn sichergestellt ist, dass sie im Zeitablauf ihre Kosten reduzieren können und damit die höheren Preise zu Beginn der Zusammenarbeit überkompensieren. 2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing „Hinsichtlich der Lieferantenzahl pro Beschaffungseinheit lassen sich zwei Extremstrategien unterscheiden, von denen eine die Zusammenarbeit mit möglichst vielen Lieferanten anstrebt (Multiple Sourcing) und die andere die Zusammenarbeit mit nur einem (Single Sourcing).“ Homburg, in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 183 Während die Bündelung des Einkaufsvolumens auf einen Lieferanten hilft, die oben beschriebenen Economies of Scale zu realisieren, versuchen Einkaufsorganisationen, die das Ziel verfolgen, durch Steigerung des Wettbewerbsdrucks Kostenvorteile zu erzielen, parallel alternative Lieferanten aufzubauen, um der Gefahr der Monopolisierung zu entgehen. In der Literatur und Praxis nennt man dabei die Verbreiterung der Lieferantenbasis auf mehrere Lieferanten je Bauteil „Multiple Sourcing“. Die Konzentration auf einen Lieferanten wird hingegen als „Single 2.2 Alternativlieferanten – Single versus Multiple Sourcing

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.