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1.7 Strategiedimensionen im Einkauf in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 28 - 33

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_28

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 19 1.7 Strategiedimensionen im Einkauf 19 Die Anforderung an eine gute Strategie ist dabei, dass die strategische Richtung klar definiert und durch festgelegte Aktivitäten auch operationalisiert ist. Nur so kann eine Strategie nachhaltig umgesetzt und auf ihre Zielerreichung kontrolliert bzw. bei Veränderungen des Umfelds angepasst werden. Letztendlich muss die Strategie auch im Management verankert sein und ein gemeinsames Strategieverständnis erwecken. Damit unterstützt sie eine einheitliche Kommunikation innerhalb des Unternehmens sowie an externe Stakeholder. Innerhalb der Strategie ist dabei ein gemeinsames Wertesystem, oftmals in Form eines „Code of Coducts“ festzulegen, das u. a. den Umgang mit Partnern und Lieferanten sowie die Einhaltung ökologischer und sozialer Standards definiert. Darüber hinaus bedarf es einer Mission und Vision, die das gewünschte Zukunftsbild des Unternehmens aufzeigt und die Mitarbeiter zur Zielerreichung motiviert. Und schließlich müssen die strategischen Stoßrichtungen für die Beschaffung festgelegt sein. 1.7 Strategiedimensionen im Einkauf „Auch Improvisation ist eine gute Methode, aber kein Ersatz für fehlende Strategien.“ Hirschsteiner, 1999, S. 24 Will die Beschaffung einen Beitrag zur Unternehmensstrategie liefern, so muss eine eigene Beschaffungsstrategie entwickelt sowie mögliche Teilstrategien auf ihre Einsatzmöglichkeit überprüft werden. Daher bietet sich eine strukturierte Betrachtungsweise möglicher Strategiedimensionen an. Dabei unterscheidet man für die Beschaffung die Dimensionen strategische Qualität und geografischer Aktionsradius.8 Der geographische Aktionsradius beschreibt dabei, in wieweit die Lieferantenbasis rein lokal bzw. national oder aber international genutzt wird. Die strategische Qualität differenziert die Aktivitäten des Einkaufs hinsichtlich einer eher operativen oder strategischen Vorgehensweise. Ist die Tätigkeit des Einkaufs rein auf nationaler Ebene und auf operative Tätigkeiten beschränkt, so spricht man vom „traditionellen Einkauf“. Seine Zielfunktion richtet sich ausschließlich auf die Erreichung des betriebswirtschaftlichen Optimums mit den Unterzielen, die Materialien und Dienstleistungen in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt, in der vorgegebenen Qualität am richtigen Ort zu organisieren. Die Preis-  und Kostenkomponente spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Wie bei der Merkmalsausprägung „Bestellschreiber“ im vorangegangenen Kapitel ist die Handlungsfähigkeit der Beschaffung stark eingeschränkt. 8 Vgl. Arnold, in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 204 ff. Anforderungen 1.7 Strategiedimensionen im Einkauf Strategische Qualität und geografischer Aktionsradius Traditioneller Einkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 20 1 Grundlagen der Beschaffung20 Eine Entwicklung in Richtung „Strategische Beschaffung“ erfordert eine stärkere Orientierung an übergreifenden Fragestellungen, wie der interdisziplinären Optimierung der Beschaffungsaktivitäten, z. B. mit Forschung und Entwicklung oder der Logistik und damit eine frühzeitige Involvierung der Beschaffung in die Neuentwicklung von Produkten, um bereits in einem frühen Stadium der Entwicklung die Kosten beeinflussen zu können. Der Einkauf versucht darüber hinaus die Versorgungssicherheit mit Inputfaktoren für das eigene Unternehmen langfristig sicherzustellen, was insbesondere bei sich schnell ändernden Märkten bzw. innovationsintensiven Produkten von großer Bedeutung ist. So ist es in der Pharmaindustrie auf Grund der langen Forschungszeiten und hohen Innovationskosten extrem wichtig, Markteinführungen schnell und reibungslos durchzuführen, bevor der Patentschutz ausläuft und Wettbewerber in den Markt einsteigen. Fehlende Bestandteile der Endprodukte, wie z. B. die Nichtverfügbarkeit der Verpackung, würden hohe Folgekosten nach sich ziehen. Die Strategische Beschaffung beschäftigt sich damit generell nicht nur mit den Kaufpreisen, sondern betrachtet die gesamten Kosten des Produktlebenszyklus, die als Total Cost of Ownership (TCO) bezeichnet werden. Beispielsweise ist es bei der Vergabe von IT-Software bzw. -Hardware entscheidend, nicht nur die Anschaffungskosten in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, sondern gerade die Kosten für Wartung, Systemmanagement, Nutzergebühren und Opportunitätskosten, die bei Systemausfällen durch entgangene Strategische Beschaffung Strategiedimensionen der Beschaffung Global Sourcing Traditioneller Einkauf Strategische Beschaffung Internationaler Einkauf Operativ Strategische Qualität Geografischer Aktionsradius National International Strategisch Quelle: Arnold in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 208 ff. Abb. 7: Strategiedimensionen der Beschaffung Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 21 1.7 Strategiedimensionen im Einkauf 21 Erträge entstehen. Diese Kostenbestandteile können einen günstigen Anschaffungspreis sehr schnell überkompensieren. Der Internationale Einkauf richtet seine Aktivitäten nicht nur auf den heimischen Markt und übernimmt vorgegebene Lieferanten, sondern weitet seinen Betrachtungshorizont aus. Unter Beachtung und Nutzung der Möglichkeiten globaler Beschaffungsmärkte sollen dabei die Kosten stärker gesenkt werden. In den letzten Jahren hat sich dabei der Fokus auf unterschiedliche Regionen gerichtet. Waren zu Beginn der Internationalisierung der Lieferantenbasis eher die an Deutschland angrenzenden Märkte in Osteuropa und Türkei im Fokus, richtet man heute seine Bemühungen z. B. stärker nach China und Indien. Auch wenn in Unternehmen oftmals gezielt Ländermärkte angegangen werden, zeigt die Erfahrung jedoch, dass es schwer ist, sich nur auf eine Region oder ein Land bzw. Länderregion zu fokussieren. Theoretisch lassen sich auf Basis von Daten wie Lohn-, Material- und Kapitalkosten Abschätzungen vornehmen. Am Ende muss sich jedoch zeigen, ob in der anvisierten Region überhaupt ein Lieferant für ein bestimmtes Bauteil gefunden werden kann, der alle Entscheidungskriterien erfüllt. Die Kombination von strategischer Ausrichtung und internationaler Betrachtungsweise hat sich unter dem Begriff „Global Sourcing“ eingeprägt. Darunter versteht man die vorausschauende und internationale Bearbeitung der Lieferantenmärkte (z. B. bewusste Wahrnehmung von weltweiten Beschaffungsmärkten, rechtzeitige Identifizierung von Trends, Nutzung der Markttransparenz für das eigene Unternehmen), wobei gleichzeitig die Gesamtkosten der gesamten Wertschöpfungskette (z. B. Logistik, Zölle) Beachtung finden müssen. Dies ist bei internationaler Beschaffung umso mehr von Bedeutung, da Kostenbestandteile für z. B. Ausfallzeiten, Transport, Flexibilität in der Lieferung und Qualität der Bauteile einen erhöhten Einfluss haben und einen vermeintlich günstigeren Kaufpreis leicht zu Nichte machen können. Ziel von Global Sourcing ist es, durch Kostenverbesserungen das eigene Unternehmen nachhaltig in der Wettbewerbsfähigkeit zu unterstützen. Eine Erweiterung erfährt die zweidimensionale Betrachtungsweise nach Strategischer Qualität und geografischem Aktionsradius, wenn man eine dritte Dimension hinzufügt und nach weiteren Kriterien unterscheidet. Dabei werden neben der bereits gezeigten Unterscheidung nach Region, auch als reines Arealkonzept bezeichnet, zusätzlich Orientierungen nach Lieferantenmarkt, Objektbezug, Zeit und Subjekt eingefügt.9 Innerhalb des Arealkonzeptes kann man zwischen Local und Global Sourcing unterscheiden. Bei Local Sourcing konzentriert man sich auf den Heimatmarkt, was bei bestimmten Kaufteilen unumgänglich ist, wie beispielsweise bei der Beschaffung von Produkten aus Styropor auf Grund der damit verbundenen hohen Logistikkosten. Global Sourcing 9 Vgl. Arnold in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 208 ff. Internationaler Einkauf Global Sourcing Arealkonzept Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 22 1 Grundlagen der Beschaffung22 nutzt – wie oben gezeigt – weltweite Beschaffungsmöglichkeiten und findet sich z. B. bei Rohstoffen wieder. Die Ausrichtung nach der Zahl der Lieferanten, das sogenannte Lieferantenkonzept, kennt in der Literatur im Wesentlichen vier Differenzierungen: Sole, Single, Dual und Multiple Sourcing. Sole Sourcing konzentriert sich dabei auf den Bezug von einem Lieferanten auf Grund seiner Monopolstellung im Markt. Dies findet sich häufig bei innovativen Produkten, die zu Beginn durch Patente geschützt werden, bzw. bei spezifischen technologischen Entwicklungen (z. B. Einspritzpumpen von Bosch). Beim Single Sourcing konzentriert man sich ebenfalls auf einen Lieferanten, jedoch wird diese Entscheidung vom Einkauf bewusst getroffen, um entsprechende Mengendegressionseffekte zu nutzen bzw. Komplexitäten zu reduzieren. Dual Sourcing bedeutet den Bezug von zwei Lieferanten, die sich das Einkaufsvolumen eines Bauteils teilen. Dies muss jedoch nicht zwangsläufig zu gleichen Anteilen sein. Damit wird versucht, einen gewissen Wettbewerb zu erhalten bzw. eine Risikoreduktion für Lieferausfälle, z. B. durch Streiks, zu erzeugen. Dies ist insbesondere bei Kaufteilen mit hohen Stückzahlen der Fall, die z. B. bei Volkswagen in die „Golf-Plattform“ einfließen und damit die Marken Volkswagen (Golf), Audi (A3), Skoda (Octavia) und Seat (Leon) beeinflussen. Multiple Sourcing hingegen involviert eine Mehrzahl an Lieferanten, Lieferanten konzept Strukturierung der Beschaffung nach Konzeptbestandteilen Global Sourcing Traditioneller Einkauf Strategische Beschaffung Internationaler Einkauf Strategisch Strategische Qualität 1 2 3 4 Geografischer Aktionsradius National International Subjektkonzept Zeitkonzept Objektkonzept Lieferantenkonzept Reines Arealkonzept Operativ Quelle: In Anlehnung an Arnold, in: Hahn, Kaufmann 2002, S. 208 ff. Abb. 8: Konzeptbestandteile der Beschaffung Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 23 1.7 Strategiedimensionen im Einkauf 23 um die Elemente von Dual Sourcing noch zu verstärken. Dies findet man insbesondere dort, wo eine hohe Standardisierung vorliegt, wie z. B. bei Transformatoren oder Stromzählern. Der Objektbezug unterscheidet drei Dimensionen: Unit, Modular und System Sourcing. Unit Sourcing bezeichnet Kaufteile mit geringer Komplexität und Wertschöpfungstiefe beim Lieferanten, wie beispielsweise einfache Plastikteile, Schrauben etc. In der Regel werden derartige Produkte in einer hohen Stückzahl gefertigt und unterliegen einem großen Wettbewerb. Als Modular Sourcing bezeichnet man die Beschaffung von kompletten Baugruppen, den sogenannten „Modulen“, die aus unterschiedlichen Einzelteilen bestehen und vom Zulieferer zusammengebaut werden. Meist ist die Wertschöpfung in den letzten Jahren gezielt auf die Lieferanten übertragen worden. Beispiele finden sich z. B. in der Automobilindustrie beim Bezug von kompletten Türen, Kabelsätzen oder Sitzen. Auch in anderen Branchen nutzt man den Gedanken von Modular Sourcing und bezieht beispielsweise komplette Nasszellen, Gewürzoder Müslimischungen als vorgefertigte Module von Zulieferern. Eine Weiterentwicklung ist das System Sourcing, bei dem – im Gegensatz zum Modular Sourcing – auch die Entwicklungsverantwortung auf den Lieferanten übertragen wird. So werden inzwischen ganze Getriebe, Navigations- und Soundsysteme oder Klimaanlagen bei Zulieferern eigenständig entwickelt, gefertigt und an die Hersteller geliefert. Auch im Bau von Großanlagen, wie z. B. bei Kraftwerken, findet sich ein entsprechendes Konzept, was dort als „Generalunternehmer“, „EPC-Contractor“ oder „Turn-Key“ bekannt ist. Der Zeitbezug beinhaltet strategische Überlegungen zur Bestandsoptimierung und unterscheidet dabei zwischen Stock Sourcing, Demand Tailored Sourcing und Just-in-time. Stock Sourcing sichert die Versorgung durch Einrichtung von Zwischenlägern, was insbesondere bei geringwertigen Verbrauchsgütern, wie z. B. Büromaterial, der Fall ist. Demand Tailored Sourcing bezeichnet die Einzelbeschaffung, die nur im Bedarfsfall durchgeführt wird, um damit Bestände zu reduzieren. So werden in der betrieblichen Praxis oftmals Rahmenverträge für ein Jahr verhandelt und auf Basis dieser dann die benötigten Kaufteile bzw. Dienstleistungen abgerufen. Dies findet man beispielsweise beim Bezug von Kabeln oder Transformatoren. Bei Just-in-time wird auf die eigene Bevorratung ganz verzichtet und diese Verantwortung auf den Lieferanten übertragen. In der Automobilindustrie findet sich dies z. B. bei Getrieben oder Motoren. Auch Türen werden vorgefertigt und bereits lackiert direkt an das Fertigungsband geliefert. Der Subjektbezug unterscheidet nach der Struktur der beschaffenden Organisation. In der Praxis tritt im Wesentlichen Individual Sourcing auf, d. h. das Unternehmen beschafft ausschließlich für den eigenen Bedarf. Die gemeinsame Durchführung von Beschaffungsaktivitäten mit anderen Unternehmen, die als horizontale Kooperationen beziehungsweise als Collective Sourcing bezeichnet werden, hat sich dagegen nur Objektbezug Zeitbezug Subjektbezug Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 24 1 Grundlagen der Beschaffung24 in wenigen Fällen durchgesetzt. Bei mittelständischen Unternehmen, Krankenhäusern oder Banken findet dies gelegentlich Anwendung. Dort werden die Beschaffungsaktivitäten auch teilweise an einen externen Anbieter ausgelagert (z. B. HPI, Accenture). Im Gegensatz zu einer vollständigen Zusammenlegung von Einkaufsbereichen unterschiedlicher Unternehmen findet man in der Praxis auch die Kooperation für die Beschaffung von einigen ausgewählten Bauteilen oder Produkten, wie beispielsweise die gemeinsame Beschaffung von Volkswagen und Porsche bei den Fahrzeugen VW Touareg und Porsche Cayenne, die bereits vor dem Zusammenschluss beider Unternehmen bestand. Auch BMW und Daimler betreiben eine Einkaufskooperation bei Teilen, wie z. B. Sitzgestellen, die nicht zur Differenzierung der zwei Marken beitragen und damit auch für den Wettbewerb nicht relevant sind. 1.8 Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung – Die Kunst des Einkaufs „Ein exzellenter Einkauf muss sowohl günstige Einkaufspreise durchsetzen können als auch den Beschaffungsmarkt für ein überlegenes Produktdesign nutzen. Dies kann aber nur gelingen, wenn der Einsatz der unterschiedlichen Erfolgshebel sorgfältig ausbalanciert wird.“ Fincke, Kades, Krampf, 2001, S. 20 Einkaufsorganisationen lassen sich bei ihrer Vorgehensweise in der Beschaffung in zwei Gruppen kategorisieren: Diejenigen, die eher auf Wettbewerbsdruck bei ihren Lieferanten setzen und diejenigen, die mehr eine Harmonisierung der Spezifikationen anstreben. Diese Unterscheidung soll in den beiden nachfolgenden Kapiteln vertieft werden, da sich an den beiden Hebeln die wesentlichen Elemente der Beschaffung gut nachvollziehen lassen. Unternehmen mit Fokus auf Wettbewerbsdruck im Einkauf nutzen Elemente wie Volumenbündelung, Einsatz von Alternativlieferanten, kontinuierliche Anfrage des Einkaufsvolumens, Global Sourcing, gezielte Jobrotation bei Einkäufern, Verschiebung der Lieferquoten bei Zulieferern und den Einsatz von E-Procurement bei der Ausschreibung und Vergabe. Einkaufsorganisationen mit Fokus auf die Harmonisierung von Spezifikationen arbeiten in interdisziplinären funktionsübergreifenden Teams, haben ein umfangreiches Lieferantenmanagement, führen regelmäßig Konzeptwettbewerbe in einem frühen Stadium des Produktlebenszyklus durch, setzen auf eine technische Ausbildung bei ihren Einkäufern, integrieren die Lieferanten in die Produktentwicklung und arbeiten mit Target Costing-Methoden zur Minimierung von Materialkosten. Die Kapitel 2 und 3 dienen dazu, die jeweiligen Ausprägungen umfangreich darzustellen. 1.8 Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung Zwei Kategorien bei Einkaufs organisationen

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.