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6.4 Durchführung der Verhandlung und Entscheidungsfindung in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 190 - 192

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_190

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 184 6 Praxisbeispiel184 botspreise hatten, liegen nun die finalen Preise vor, die eine Auswertung je Kaufteil hinsichtlich Einsparpotenzial, Notwendigkeit zum Lieferantenwechsel und damit zum Entscheidungsvorschlag ermöglichen. 6.4 Durchführung der Verhandlung und Entscheidungs findung „Das Geheimnis der Verhandlung liegt darin, die wirklichen Interessen der beteiligten Parteien in Einklang zu bringen.“ Hirschsteiner, 1999, S. 71 Ziel der vierten Bearbeitungsphase ist es, im Zusammenspiel zwischen Einkauf, Logistik und Entwicklung, die offenen Punkte im Angebot des besten Lieferanten zu klären und damit eine finale Verhandlung durchzuführen. Anschließend muss der Entscheidungsvorschlag je Kaufteil vorbereitet und einem interdisziplinär besetzten Entscheidungsgremium zur Freigabe vorgelegt werden. Als einfache Faustregel hat sich in der Praxis bewährt, dass die Durchführung eines Lieferantenwechsel nur angegangen werden sollte, wenn der Preisunterschied des besten Angebots zu dem des bisherigen Lieferanten größer als 10 % beträgt. Bei hohen Volumenwerten kann dieser Wert ggf. auch nach unten korrigiert werden. Ist der Preisunterschied geringer, sollte versucht werden, diese Differenz auf dem Verhandlungsweg mit dem aktuellen Zulieferer zu schließen, um die Opportunitätskosten in Form von Abstimmungsaufwendungen, anfängliche Fehllieferungen etc. zu vermeiden. Hat der bisherige Serienlieferant auch im Wettbewerbsvergleich das günstigste Angebot abgegeben, kann man auf eine Verhandlung ggf. auch verzichten. Dies wird von den meisten Lieferanten als starkes Signal des Einkäufers im Sinne eines fairen und partnerschaftlichen Umgangs verstanden. Außerdem wird dem Lieferanten damit auch eindeutig klargemacht, bei welchen Angeboten er tatsächliche Wettbewerbsnachteile besitzt. Bei der Verhandlungsstrategie kann man in Abhängigkeit von der Bedeutung der Lieferbeziehung sowie der Bedeutung der Einsparung vier alternative Vorgehen unterscheiden. Vorgehen 1: „Win-win“-Strategie Die „Win-win“-Strategie geht davon aus, dass sowohl die Bedeutung der Lieferbeziehung, wie auch die Einsparung sehr hoch ist und damit mit dem Ziel verhandelt wird, für beide Parteien Vorteile aus der Zusammenarbeit zu erzielen. Vorgehen 2: „Lose-to-win“-Strategie Die „Lose-to-win“-Strategie verzichtet auf die Erzielung möglicher Einsparpotenziale zum Erhalt einer guten Lieferbeziehung. Dies ist insbe- 6.4 Durchführung der Verhandlung und Entscheidungsfindung Ziel Faustregel für Lieferanten wechsel Verhandlungs strategie Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 185 6.4 Durchführung der Verhandlung und Entscheidungsfindung 185 sondere dann anzutreffen, wenn der Lieferant eine starke Position, z. B. durch eine Monopolsituation besitzt. Vorgehen 3: „Win-to-lose“-Strategie Die „Win-to-lose“-Strategie verzichtet auf eine gute und enge Lieferbeziehung, um die maximalen Einsparpotenziale für den Hersteller zu generieren. Diese Strategie findet insbesondere dann Anwendung, wenn es sich um Einmalbedarfe handelt oder eine Vielzahl an potenziellen Zulieferern zur Verfügung stehen. Vorgehen 4: „Lose-lose“-Strategie Die „Lose-lose“-Strategie ist eine theoretische Möglichkeit, in der sowohl auf die Lieferbeziehung, wie auch auf Einsparpotenziale verzichtet wird. In Vorbereitung auf das Entscheidungsgremium sollte das Warengruppenteam erneut zusammenkommen, d. h. das dritte und finale physische Treffen im Anfrageprozess machen. Ziel ist es, die Entscheidungsvorschläge je Kaufteil vorzubereiten und im Team gemeinsam abzustimmen. Die Empfehlung an das interdisziplinäre Entscheidungsgremium sollte hoch standardisiert sein und die Informationen sich auf das erforderliche Minimum konzentrieren, um eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Bei der Information handelt es sich um Standardisierte Empfehlung Alternative Verhandlungsstrategien in Abhängigkeit der Lieferantenbeziehung und Bedeutung der Einsparung Bedeutung der Einsparung Bedeutung der Lieferbeziehung HochGering Gering Hoch Kooperation Anpassung „win-win“„lose-to-win“ KampfVermeidung „win-to-lose“„lose-lose“ Quelle: In Anlehnung an Lewicki, Hiam, 1998, S. 115 Abb. 50: Verhandlungsstrategien Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 186 6 Praxisbeispiel186 die klassischen drei Parameter: Preis, Service und Qualität. Neben den Angaben, welche Lieferanten angefragt wurden und wie die Angebots- übersicht ist, sollte eine eindeutige Darstellung des Entscheidungsvorschlages vorliegen, aus der je Kaufteil ersichtlich wird, wer der aktuelle und wer der zukünftige Lieferant mit welchen Konditionen werden soll. Es hat sich in der Praxis sehr bewährt, wenn die betroffenen Bereiche diesen Vorschlag jeweils auch physisch unterschreiben bzw. elektronisch freigeben, um dadurch ihr Einverständnis und die Unterstützung für den Entscheidungsvorschlag nachhaltig zu dokumentieren. 6.5 Umsetzung von Entscheidungen „Jede Etappe … wird vom Production Readiness verfolgt. Wichtig hierbei: Es muss sofort Alarm geschlagen werden, sobald ein Beteiligter seine Aufgaben nicht rechtzeitig erledigt hat.“ Versteeg, 1999, S. 62 Im bisherigen Prozess wurden lediglich mögliche Potenziale, im Einkauf auch gerne als „Savings“ bezeichnet, erarbeitet. Wichtig ist es jedoch, diese auch zu realisieren, so dass für das eigene Unternehmen auch eine tatsächliche Wertsteigerung und nachweisbare Cash- bzw. GuV-Effekte entstehen. Ansonsten besteht die Gefahr, reine „Papiersavings“ dargestellt zu haben. Wesentlicher Erfolgsfaktor für diesen Prozess ist, wie bereits in Kapitel 5 dargestellt, die Dokumentation des Fortschritts der Einsparmaßnahmen auf Teileebene durchzuführen. Dabei hat sich die Messung anhand von Meilensteinen bzw. Härtegraden bewährt. Ergeben sich im Zeitverlauf Änderungen hinsichtlich Preis und Menge, sollten diese auch genehmigt und aktualisiert werden. Die Einsparerfolge sollten auf einem Jahresvergleich, d. h. dem Vergleich zwischen Ist- und Vorjahr erfolgen, um die jährlichen Fortschritte transparent zu machen. Der Zeitbedarf für die Umsetzung sollte dabei nicht unterschätzt werden. Aussagen wie „Im Einkauf liegt das schnelle Geld“ und „10 % gehen immer“ müssen differenziert betrachtet werden. Es ist richtig, dass die Einsparhebel im Einkauf immer noch enorm hoch sind. Es ist jedoch falsch zu glauben, dass diese schnell realisiert werden können. Ideen von Beratern, Serienbriefe an die Lieferanten mit der Aufforderung nach signifikanten Preiszugeständnissen zu verschicken, haben sich in der praktischen Umsetzung als nicht erfolgreich für die tatsächliche Realisierung von Einspareffekten erwiesen. Ganz im Gegenteil bedarf eine erfolgreiche Umsetzung die faktenbasierte Analyse. Bei der eigentlichen Umsetzung bedarf es dann, außer es handelt sich um eine reine Preissenkung beim bestehenden Lieferanten, einer entsprechenden Vorlaufzeit, wie das folgende Praxisbeispiel verdeutlicht. 6.5 Umsetzung von Entscheidungen Ohne Umsetzung keine Einsparung Fortschritts dokumentation

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.